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222
En el manual depr ocedi mi entos sedejaconstanci a de
lamaner a en queser eali zael ar chi vo delossopor tes uti li -
zados en el pr oceso; sei ndi casi quedan r egi str ados en los
ar chi vos fsi cosoenlosdelacomputador a ysi seor denan
por pr oveedor , por or den alfabti co onumr i co, segn el
sopor te ylas necesi dades dequi enes losemplean. Luego,
una per sona r esponsable ajenaal sector seocupa dever i fi -
car si seobser va o no lacor r elati vi dad delossopor tes de
acuer do con 10 i ndi cado par a quelanor ma tenga senti do.
El pr oceso tendr queper mi ti r pr ocesar ysi nteti zar los
datos par a cumpli r con las demandas dei nfor maci n de
lasger enci as ylos contr oles estadsti cos. Labasededatos
debeser defci l accesoyestar di sponi ble, en ti empo yfor -
ma, par a toda per sona autor i zada, demaner a quelefaci li -
tetomar deci si ones efecti vas.
Losger entes establecen el modo depr esentaci n ylos
plazos deentr ega delai nfor maci n agener ar por el pr o-
ceso deabasteci mi ento. Puedeestar r efer i da alacanti dad
ylacali dad delos bi enes adqui r i dos, alos pr oveedor es a
qui enes selescompr yasi losplazosdeentr ega fuer on o
no r espetados. Esconveni ente quelai nfor maci n sepr e-
senteencuadr os compar ati vos conotr osper odos par aque
seati l.
Impacto de la tecnologa informtica
Hammer yChampy, ensuli br o sobr eReingenieria, pr esen-
tan el casodeuna fbr i ca deautomvi les en laquer edi se-
an el pr oceso deabasteci mi ento medi ante laautomati za-
ci n. Sei ncluyen lasfunci ones: Cuentas aPagar , Compr as
yRecepci n. El nuevo pr oceso queda delasi gui entemane-
r a: enel si stemadestock sedetecta lanecesi dad decompr a
enfor ma automti ca yseenvauna or den decompr a aun
pr oveedor ; al mi smo ti empo, sedaentr ada aesaor den en
un banco de datos que est en lnea. Los pr oveedor es
despachan lamer cader a aRecepci n, ycuando estallega,
un empleado compr ueba en una ter mi nal decomputado-
r asi el pedi do queseacaba der eci bi r cor r esponde auna
or den decompr a pendi ente enel banco dedatos. Slohay
dos posi bi li dades: quecoi nci da oqueno.
Enel casodecoi nci di r , el empleado acepta el pedi do y
opr i me ente,. en suter mi nal, lo quei ndi ca al banco deda-
tosquelosbi enes llegar on. Lar ecepci n deestosqueda r e-
gi str ada ylacomputador a automti camente emi teun che-
quey,asudebi do ti empo, seloenvaal pr oveedor . Si ,por
el contr ar i o, losbi enes no coi nci den con laor den decom-
pr apendi ente enel banco dedatos, el empleado der ecep-
ci n r echaza el pedi do ylo devuelveal pr oveedor (Ham-
mer yChampy, 1994,44).
Actualmente, Inter net per mi te al compr ador conectar -
seen for ma di r ecta con el pr oveedor yposi bi li ta queeste
lti mo detecte lanecesi dad decompr a en laor gani zaci n
ysumi ni str e losbi enes oser vi ci osenti empo yfor ma; dees-
tamaner a, seeli mi nan los ti empos deesper a ylos costos
demantener stochs i nmovi li zados.
Unsuper mer cado, par a soluci onar el pr oblema delos
i nventar i os en el si stema deabasteci mi ento, deleg en su
pr oveedor depaales laadmi ni str aci n delosi nventar i os,
por que cO:lsi der queesteconoca mssobr ecmo mover
,
paales, te~ai nfor maci n acer cadepatr ones deconsumo
yr eposi ci i l depedi dos demi nor i stas detodo el pas, ycon-
tabacon latecnologa necesar i a par a concr etar lo.
El super mer cado sugi r i ala paaler a que asumi er a
lar esponsabi li dad dedeci r le cundo deba r eponer sus
pedi dos par a sucentr o dedi str i buci n yen qu canti da-
des, ytodos losdas lecomuni caba aaquella quvolumen
deexi stenci as sala desucentr o dedi str i buci n con des-
ti no aloslocales deventa par a quecuando lapaaler a 10
juzgar a opor tuno leavi sar a al super mer cado quehi ci er a
un nuevo pedi do yen qu canti dad. Si lar ecomendaci n
224
DIS E O O_ ATlVO. E S TR UC TUR Ay P R OC E S OS
pareca razonable, seaprobaba, ylapaalera despachaba
lamercadera.
Como el sistemafuncion bien, el supermercado auto-
riz alapaalera aprescindir delasrecomendaciones de
compra yque simplemente despachara lospaales quecon-
siderara que seiban anecesitar. Deestamanera, descarg
en suproveedor lafuncin dereposicin deexistencias y
elimin el costo demantenimiento desuinventario; lapa-
alera, por suparte, lesagregavalor asuspaales al encar-
garsedelafuncin deadministracin deinventario y,ade-
ms, puede manejar con mayor eficiencia susoperaciones
demanufactura ylogstica, porque dispone delainforma-
cinquenecesita paraproyectar mejor lademanda del pro-
ducto. A esteproceso selollamade"reposicin continua"
(Hammer yChampy, 1994,65).
Lacompra en lnea, O compra atravsdel correo elec-
trnico, seestdesarrollando debido aque esbarata, fcil
derealizar yrpida. El procesamiento electrnico delasr-
denes decompra resultamenos costosoqueel procesamien-
to de rdenes en papel, ypermite que los compradores y
vendedores mscapaces dediquen sutiempo aactividades
msproductivas. Asimismo, lascompras sepueden realizar
las24horas del daytodos losdas delasemana, yposibi-
litan alosusuarios adjuntar informacin adicional.
Las herramientas disponibles en laactualidad para la
compra en lnea son los catlogos iniciados por los com-
pradores ylosprocesos delicitacin, catlogos deterceros
eintercambios comerciales, yextranets fomentadas por los
proveedores.
Lascompras en lnea producen cambios fundamenta-
lesen el sistemaimplicado: senecesitan pocos comprado-
res para manejar grandes volmenes de transacciones, se
mejoran lasdecisiones porque secuenta con msinforma-
cinsobre laeconoma delascompras yseasumen nuevas
responsabilidades.
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SISTEMAS OPE.OS
6.3. S istema de conversin
P rincipa les caractersticas
Estesistema esfundamen tal para que lasfunciones deco-
mercializacin y de marketing tengan xito en una em-
presa, porque contrla las variables ms importantes de
lacalidad del producto odel servicio para satisfacer al
cliente.
Los insumos o recursos incorporados en el sistema de
abastecimiento setransforman enproductos oserviciosen
el sistema de conversin. Vamos adiferenciar entre el sis-
tema de produccin, que puede incluir o no los servicios
deposventa que esposible brindar, yel sistema de prestacin
de servicios o senJ'Uccin, que puede incluir ono el suminis-
trodebienes.
El proceso de produccin supone una serie de decisiones
estratgicas sobre latecnologa, el producto, el proceso, la
dimensin ylalocalizacin delaproduccin.
La tecnologa constituye una delasvariables clavedela
estrategia empresaria en general ydelaestrategia de pro-
duccin enparticular. Suincidencia enlaeficiencia, laca-
lidad yotras cuestiopes esenciales para el sistema de pro-
duccin es algo aCftptado en forma generalizada en el
mundo actual y constituye un factor de poder (Solana,
1994,81).
El producto ensentido amplio puede ser identificado co-
mo,un paquete desatisfacciones quecomprende bienes f-
sicosyservicios. Por ejemplo, quien compra una computa-
dora quiere el equipo, el software disponible, lasfacilidades
de mantenimiento, laposibilidad de expansin yamplia-
cindesusprestaciones ysuactualizacin tecnolgica (So-
lana, 1994, 103).
El proceso, segn el grado de continuidad que tenga el
flujoeleproduccin, puede ser continuo, cuando seelaboran
225
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226
DIS eR GANIZATIVO. E S TR UC TUR AY P R OC E S OS .,
productos estandarizados yseproduce generalmente para
inventario, o intermitente, cuando semanufacturan produc-
tos cuyaespecificacin esdefinida en forma particular pa- ,1
racada cliente, por pedidQ, yno semantienen inventarios
(Solana, 1994, 135). .
A continuacin delasdecisiones inherentes al produc-
to, proceso yequipamiento, siguen lasdeplanta, quesere-
fieren aladimensin del sistemaysulocalizacin. Lacapaci-
dad es la cantidad de productos que puede elaborar un
proceso por unidad detiempo. Ladeterminacin delaca-
pacidad suele traer aparejadas ciertas complicaciones que
sederivan deinterpretaciones ambiguas, tales como canti-
dad de tumos que secomputan, si setrabaja ono losfines
desemana, estacionalidad dentro del perodo promediado
ysegmentos del proceso productivo que pueden ser sub-
contratados con terceros (Solana, 1994, 202).
En el diseo del proceso deproduccin hay que consi-
derar el costo, lacalidad ylaentrega -medidas referidas al
producto-, ylaflexibilidad, laconfiabilidad, laperdurabili-
dad ylaseguridad -referidas al sistemadeproduccin-o El
costo corresponde alaserogaciones necesarias para obtener
el producto en trminos demateriales, mano deobraygas-
tosindirectos. Lacalidad eslamedida enqueel producto ob-
tenido o el serviciobrindado satisfacen lasnecesidades del
cliente al que estdirigido. Laentrega consisteen laaptitud
parallegar al consumidor enel momento ylugar adecuados.
Laflexibilidad concierne acmo el sistema de produc-
cin seadapta tanto alosrequerimientos cambiantes dela
demanda, como alasestrategias de laorganizacin y, por
lo tanto, implica laaptitud del proceso para elaborar nue-
vosproductos odiferentesclasesdeun mismo producto, o
cambiar lascantidades relativasdeproduccin delosdife-
rentes productos.
Laconjiabilidad deun sistemaeslaprobabilidad deque
el producto oserviciosedesempee demanera satisfactoria
~
SISTEM,-RATlVOS
durante un perodo determinado entanto seausado uope-
rado en ciertas condiciones especificadas. Es, por lotanto,
un complemento de la probabilidad de fallay, como tal,
constituye una expresin cuantitativa apta para evaluar el
desempeo.
Laperdurabilidad est reflejada en lavidaprobable del
sistema de produccin. En tal sentido, esparticularmente
importante que lasacciones del presente no hipotequen el
futuro.
Laseguridad del sistemaradica enlapreservacin delos
recursos (bienes y personas) tanto de laorganizacin co-
model ecosistema. Enambas reas, laempresa asume una
responsabilidad social quenopuede ignorar (Solana, 1994,
43).
Laprestacin de servicios sehadesarrollado aceleradamen-
teenlosltimos aos-seutilizael neologismo "servuccin"
para designar el :)roceso de creacin del servicio-o Puede
relacionarse con laparticipacin de dos personas, de una
persona yun producto, odedos personas yun producto.
Enel primer casointerviene el beneficiario, queesquien
recibe el servicio departe del prestador, ambos con un rol
activo; el impacto del servicioque resulta de lainteraccin
entre lasdospartes noesneutro para ninguna deellas, que
loevaluarn enformaparticular. Lacalidaddel serviciopres-
tadopuede estar t;xpuestaaserjuzgada concriterios diame-
tralmente opuest6s por el prestador y el beneficiario, de
acuerdo con el e~\tadode nimo de cada una de lasperso-
nasycon lasituacin misma, de manera que lacalidad no
esestable en el tiempo. Un ejemplo de esto es cuando se
solicitainformacin enun hotel oen un centro turstico.
Enel segundo caso, como resultado delainteraccin de
unapersona yunproducto tenemos unservicio. Loselemen-
tosestn ligados como en el caso anterior. El beneficiario
participaenlaproduccin del servicio, quetampoco esneu-
tro. Larelacin servicio-persona esderetroalimentacin. La
227
e O O R G A N I Z A T I V O . E S T R U C T U R A y P R O C E S O S
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228
calidad del serviciodepende deevaluaciones subjetivaspor
parte del beneficiario y susestndares decalidadsonmsf-
cilesdedefinir queenel casoanterior, por ejemplo cuando
estamos ante una mquina expendedora degolosinas ode
bebidas.
En el tercer caso, secombinan losdos anteriores: dos
personas y un producto, pero sediferencia deaquellos por
lamay or complejidad de funcionamiento. Un ejemplo es
cuando serealizaunaencuesta sobrelosserviciosquepres-
taun telfono celular ounelectrodomstico (Eiglier y Lan-
geard, 1989,48).
Las organizaciones dedicadas alaprestacin de servi-
cios comprenden actividades vari(ldas que van desde el
transporte (como compaas areas, ferrocarriles, empre-
sasdemnibus, ete.) hastalaeducacin (universidades, es-
cuelas, academias), pasando por lascomunicaciones (em-
presas telefnicas, canales detelevisin, sistemas decable,
diarios, editoriales de revistas), lasfinanzas, losseguros, la
hotelera, los restaurantes, lasactividades profesionales, el
suministro deenerga elctrica, lasorganizaciones dedica-
das alasalud, ete., incluy endo algunas alasque losclien-
tes no acceden voluntariamente, como lascrceles.
Un sistema de prestacin de servicios transforma -al
igual queuno queproduce bienes fsicos- insumas enpro-
ductos, que en estecasosonintangibles. Los servicios ge-
neralmente seconcretan atravsdeun paquete constitui-
do por: servicios explcitos, servicios implcitos, bienes
coady uvantes einstalaciones de apoy o. Dicho paquete se
ubicasecuencialmente entre laestrategia que define el ne-
gocio y el sistema que presta el servicio.
Losservicios explcitos sonlosbeneficios directamen tere-
lacionados con laesencia de laactividad: lacalidad de la
enseanza enun establecimiento educacional, lapuntuali-
dady seguridad enunalneaarea, laceleridad deun cuar-
tel debomberos.
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Losservicios imjJlcitos sonlosbeneficios psicolgicos que
el consumidor puede llegar apercibir y que normalmente
hacen que valore ms el servicio aunque no vare laesen-
ciadesuprestacin: laprivacidael deuna oficina deselec-
cin deejecutivos, el prestigio deuna universidad, lacopa
debienvenida en un hotel. .
Los bienes coadyuvantes son materiales comprados, con-
sumidos o provistos por el cliente, que serequieren para
que el servicio pueda ser llevado acabo: lasraquetas y pe-
lotaseletenis, losesqus, losmedicamentos, lacomida y dia-
riossuministrados enun vuelo.
Las instalaciones de apoyo sonlosrecursos fsicosque de-
ben hallarse emplazados antes que el servicio pueda ser
ofrecido: un campo degolf, un medio deelevacin en un
centro de esqu, un hospital, un aviny lapista de aterri-
zaje(Solana, 1994, 110).
Con respecto alacalidad del resultado de laservuc-
cin es relativa, como toda calidad, y slo puede defi-
nirse y expresarse en relacin con algo; en este caso, el
patrn espautado por el cliente: un servicio ser debue-
na calidad cIando satisfaga exactamente sus necesida-
desy expectc.tivas, en cuanto al resultado, los elementos
de laservucCn y el proceso en s mismo. La calidad de
los servicios eas seexpresa por lacalidad intrnseca de
cada uno de ellos, como modernidad, limpieza, estado
de mantenimiento y facilidad de los soportes fsicos; la
eficacia, lacalificacin, lapresentacin y ladisponibili-
dad del personal en contacto con el cliente y lasimili-
tud deloscli~ntes, esdecir, supertenencia al mismo seg-
mento. 1
La calidad del proceso estdada por lafluidez y lafacili-
dad delas interacciones necesarias para laelaboracin del
servicio, sueficacia, susecuencia y sugrado deadecuacin
con lo que legusta hacer o no al cliente y con el servicio
buscado (Eiglier y Langeard, 1989, 17-25).
2~
_ S I S T E M A S O P E R A T I V O S
\
de prodlictos terminados, lasrestricciones financieras, los
cambios tcnicos, laexistencia deinsumos y ladisponibili-
dad depersonal capacitado.
Cuando en los centros defabricacin secompletan los
productos, seemiten lospartes deproduccin quelosacom-
paan para realizar el control de calidad y el control de pro-
duccin.
El control de calidad consiste en revisar laproduccin y
dejar constancia delacalidad delosproductos en el parte
correspondiente. Dedicho control surge un informe para
control eleproduccin sobre lacantidad de productos fa-
llados que sedevuelven afabricacin y los que son consi-
derados desechos.
El control de inventarios consisteeninformar sobrelasne-
cesidades dereposicin cuando sealcanza el punto de pe-
dido, y en actualizar lasfichas destock con el parte de pro-
duccin donde seconsigna el control decalidad.
El control de produccin serealizacon el informe decon-
trol de calidad, el parte de produccin que se recibe de
Fabricacin y losinformes sobre losestndares deInvesti-
gacin y Desarrollo; seelevalainformacin para ladeter-
minacin de los costos de produccin y en Contadura se
efecta el registro contable correspondiente.
En el caso de tratarse de organizaciones que adhieren
alasNormas ISO 9000odeempresas exportadoras que de-
ben respetar las demandas de sus clientes del exterior, es
enesteproceso donde setienen encuenta, ya queaportan
lainformacin correspondiente encuanto alamodalidad,
especific:lciones y mediciones.
P autas para el diseo

Enel diseii.odel sistemadeproduccin sedeben tener pre-

senteslasnecesidades decontrol interno encuanto alasepa-
racin defunciones entre quienes realizanlaprogramacin
_
- P edido de materiales
- P arte de produccin
- S ubdiario de productos
terminados
- S tock
- rdenes de produccin
- P edidos de materiales
- P arte de produccin
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- R equerir materia prima
- E laborar
- Controlar la calidad
- E mitir parte de
produccin
- E ntregar productos a
almacenes
- R egistrar
- O rden de produccin
Paraelaborar unbien tangiblesenecesitan tresconjun-
tos deelementos: lamano deobra, lasmquinas y lasma-
terias primas; el producto esel resultado desusinteraccio-
nes, que debern ser definidas con anterioridad, cuando
senormalizan losprocesos detrabajo.
El proceso deproduccin comienza con laplanificacin
de la produccin, cuando sedeterminan lascantidades apro-
ducir y seemiten lasrdenes deproduccin queseenvan
alosdiferentes centros defabricacin. Pararealizar estaac-
tividadsenecesitalainformacin delosnivelesdeexistencia
Descripcin del proceso
El diseo del proceso radica en laeleccin de las entra-
das, las operaciones, los flujosy los mtodos para lapro-
duccin de bienes .y servicios, as como en su especifica-
cin detallada (Solana, 1994, 141). Atendiendo arazones
deextensin deestaobra, slosedescribir el proceso de
produccin debienes, queresponde al siguiente esquema.
_ I S E N O O R G A N I ZA T lV O . E S T R U CT U R A y P R O CE S O S
230

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232
DIS eRGANIZATIVO. E S TRUCTURAY P ROCE S OS
delasoperaciones, laparte tcnicaquelasejecuta, losque
controlan lacalidad, quienes controlan laproduccin, quie-
nescontrolan losinventarios, yaseadeproductos termina-
dos como de materias primas yde otros componentes, y
quienes realizan el registro contable.
Los sectores vinculados al rea de produccin suelen
ser: Planeamiento yControl delaProduccin, Fabricacin,
Administracin deFbrica, Control de Calidad yAlmace-
nes. Adems, un departamento deInvestigacinyDesarro-
llo puede abarcar aspectos deingeniera referidos al pro-
ducto, al proceso yal mantenimiento.
El sector dePlaneamiento yControl delaProduccin
seocupa delaplanificacin de la produccin, formula lospla-
nes deaccin ypresupuestos parasurealizacin yel segui-
miento para el control de la produccin.
EnFabricacin, cuando sereciben lasrdenes depro-
duccin sellevaacabolaprogramacin delasoperaciones
considerando el personal disponible ylosestndares sumi-
nistrados por Investigacin yDesarrollo; en cadasector se
procede alafabricacin, que consiste en la conversin o
transformacin de los insumos en productos (bienes fsi-
cosy/o servicios).
Administracin deFbricaesunreadeserviciosadmi-
nistrativos quegenera informacin sobrelaproduccin pa-
radar respuesta alasdemandas de todos los nivelesdela
empresa, donde serealizalacontabilidad de costos.
El sector Control deCalidadseocupa del cumplimien-
to delas especificaciones delacalidad dediseo del pro-
ducto elaborado oservicioprestado ylassucesivasinstan-
ciasdel proceso deproduccin.
Almacenes seocupa del control de inventarios. Las em-
presas cuentan conestesector paralograr el equilibrio en-
treactividades quesuelen operar adistintos ritmos, como:
ventas yproduccin, produccin ycompras, yotras etapas
del proceso. En este punto, se debe tener en cuenta lo
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S IS TeoP E RATlVOS
desarrollado sobre el control interno deinventarios en el
sistemadeabas:tecimiento.
Losinventafios engeneral pueden ser dematerias pri-
masypartes componentes, queconstituyen insumos del flu-
jo material que alimenta alaproduccin; de produccin
en proceso yde productos terminados. Para constituirlos
senecesita tomar las siguientes decisiones: qu artculos
hayque mantener en existencia, si esmejor comprarlos o
fabricarlos, cundo efectuar lacompra olaproduccin, el
tama1.odel loteacomprar ofabricar, el nivel deservicio a
. brindar alos clientes, los inventarios de seguridad acon-
servar yel sistemadecontrol autilizar.
El control deexistencias mediante el recuento fsicope-
ridico opermanente depende delacalidadycantidad de
los productos; en general serealiza en fechas de balance
paradeterminar diferencias yefectuar losajustes, yestsu-
jeto al anlisisdecosto-beneficio que implicallevarlo aca-
bo ono.
Con relacin alosinventarios, tambin sesuelen f~ar
losstochs mnirr;osopuntos ptimos dereposicin; secons-
tituyen segur01;sobre losbienes enstock ysobre losque es-
tn en proceso de fabricacin para tener cobertura ante
posibles siniest.ros. Esimportante que el cont.rol ylacus-
todia de las e:l<.istenciassean responsabilidad de una sola
persona.
Actualmente setiende aquelosstochs seanlomsredu-
cidosposible, y enalgunos casoslosproductos terminados
setercerizan enuna empresa especializada enlogstica de
embalaje ydistribucin.
Enel procedimiento deben especificarse losdocumen-
tosque seutilizan, como rdenes de produccin ypartes
de produccin, laindicacin de quines ycundo tienen
que emitirlas, .lacantidad de ejemplares aemitir, si estn
prenumerado~, aquines seenviarn ylaforma en quese-
rn archivadm; en cadasector.
23~
_ E ~O OR GANIZATlVO. E S TR UC TUR Ay P R OC E S OS e
eS TE MAS OP E R ATIVOS
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deservicios. Actualmente, lafirmaToyota, lamayor fbri-
cadeautomviles japonesa, hadesarrollado una lnea de
robots capaces derealizar tareas sofisticadas apartir dead-
minculos.que emulan lamano humana. Lapregunta que
surgeesq,uintrabajar en lasfbricas en un futuro pr-
ximo. r
Latecnologa defabricacin avanzada reduce lacanti-
daddemano deobradirectarelacionada conlaproduccin
y,aunquealgunas tareas requieren menor capacitacin, hay
otras nuevas, como laprogramacin, lamanipulacin yel
control dela tecnologa, quedemandan mayor capacita-
cin eincluso profesionales especializados.
Solana sostienequeen el sistema deproduccin, el di-
seo tcnico esuna labor quecombina creatividad, inves-
tigacin, evaluacin, refinamiento yaprendizaje, ysedesa-
rrolla a travs deun proceso iterativo quegeneralmente
contina hasta alcanzar el nivel deseado.
El diseo asistido por computadora permite examinar
diseos alternativos, al tiempo que evita duplicaciones u
omisiones, tambin sepuede simular lareaccin del pro-
ducto osuspartes aciertas pruebas deresistencia odeotra
ndole, as como sudesempeo enlaoperacin, yresolver
problema:; decmputo inherentes al diseo, todo esto en
tiempo real (Solana, 1994, 127) .
Hammer yChampy, en el libro yacitado, dan un ejem-
plodeuna compaa queaplicareingeniera enel proceso
dedesarrollo deproductos, queerasecuencial; latecnolo-
galeperE1itiredisear elproceso medianteun software que
integraba enuna basededatos el trabajo detodos losinge-
nierosyc(\mbinaba losesfuerzosindividuales enun todo co-
herente. Cadada, losgrupos dediseo examinan labasede
datos paraver si alguien ensutrabajo delavsperalescre
un problema aellosoal diseo global; si esas, resuelven el
problema inmediatamente, yno despus desemanas ome-
sesdetrabajo perdido (Hammer yChampy, 1994,48).
""~c:'
.' t.
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Impacto de la tecnolog a infor mtica
Lasorganizaciones sevenobligadas por el entorno aadap-
tarsey aintroducir nueva tecnologa para modificar sus
mtodos de produccin. Las tecnologas defabricacin
avanzada incluyen una seriedesistemas como el diseo
asistido por computadora, larobtica, lossistemas depro-
duccin integrada y controlada por computadora. Estas
tcnicas seinstalan, por ejemplo, en lossectores automo-
vilsticosypapeleros.
ElJapn hasidopionero enel desarrollo delarobtica
aplicada alosprocesos industriales ytambin aactividades
Las materias primas, materiales yotros componentes
quesetrasladan deAlmacenes al sector Fbrica ylospro-
ductos terminados quepasan acontrol decalidad yaal-
macenes deproduct?s terminados tienen queir acompa-
ados siempre de un soporte deinformacin que ser
devuelto al sector deorigen debidamente firmado como
constancia dequefueron entregados en el tiempo ylafor-
marequeridos.
Administracin deFbricadebesuministrar peridica-
mentealagerencia deproduccin lainformacin paraque
serealiceel control degestin correspondiente. El geren-
teestablece lainformacin quesenecesita, quepuede es-
tar referida a: lacantidad deunidades producidas en rela-
cinconlosplanes deproduccin; lacantidaddeproductos
rechazados ylasrazones quemotivaron el rechazo; lacan-
tidad dehoras trabajadas encadasector enrelacin conlas
programadas; loscostosreales conrespecto aloscostoses-
tndar; larotacin deinventarios; losconsumos reales de
materias primas, materiales yotras partes componentes en
relacin con los presupuestados. En todos loscasos, cuan-
dolosdesvosseansignificativos,sedeben fundamentar las
causas.
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236
DlecR GANIZATIVO. E S TR UC TUR AY P R DC E S OS
Para lasempresas deprestacin deservicios esmuyim-
portante diferenciar demanera clara la oferta yel soporte de
la oferta, porque laprimera esel servicioquelaempresa co-
loca en el mercado, mientras que el soporte de la oferta
son los elementos tecnolgicos en que seapoya.
Cuando los bancos instalan susredes de cajeros auto-
mticos, no setrata de un nuevo servicio, sino de nueva
tecnologa; el nuevo soporte fsicomssofisticado, lanue-
valocalizacin yel acceso en todo momento son caracte-
rsticas nuevas yatractivas. Setrata entonces de un servi-
cio de idntica naturaleza al de laventanilla tradicional,
presentado a travs de caractersticas ymodalidades di-
ferentes.
6.4. S istema de ventas
P rincipales caracter sticas
Enel sistema deventas sepueden diferenciar, por un lado,
laventa que abarca desde que el cliente solicita el produc-
tooservicio hasta que dispone deaqul, ypor otro, ladis-
tribucin, que eslaactividad que tiene por objetivo hacer
llegar losproductos terminados al consumidor.
El proceso deventaesuno delosprincipales elementos
de lasatisfaccin del cliente, algo fundamental si seconsi-
dera que lo ms importante esconservar el cliente porque
resulta menos costoso que salir abuscar nuevos. Drucker
sostiene que laventa esuna delaspocas actividades, si no
lanica, que generan ingresos alaempresa.
Hay una correlacin entre el cliente satisfecho, que
tiende apermanecer, yel insatisfecho, que si tiene otras
opciones seva. Lasatisfaccin del cliente estvinculada a
los pequeos detalles en larelacin cotidiana, por lo tan-
to, un sistema de calidad tiene que prestar ms atencin
e~~
, .
SISTEePERATIVOS
al valor que seagrega yalacalidad decada una de lasin-
terfaces con los clientes que alos ndices globales de sa-
tisfaccin.
Son las pequeas fallas o aciertos los que determinan
que un cliente decida cambiar de proveedor o continuar
con el mismo; por lotanto, el diseo deun sistema deven-
tasestarintegrado aunplangeneral deretencin declien-
tes que optimice el uso de los recursos aplicados yasegu-
re la coherenc~a con la estrategia fundamental de la
organizacin. '
Lasventas pueden tener diferentes modalidades. Si los
clientes seencuentran en el pas, sern ventas locales ysus
procedimientos difieren de los que serealizan para clien-
tesen el extranjero. Sepuede distinguir entre condiciones
deventa aclientes mayoristas, quecompran engrandes can-
tidades, y aclientes minoristas.
Losprocedimientos deventasvaran segn laoperacin
serealice en el saln de ventas, por visitadomiciliaria de
losvendedores, por correo o por telfono. Tambin cam-
bian los proce1mientos de acuerdo con las modalidades
de pago, por ejemplo, si son acrdito, con cheque,. con
pagar o con dbito automtico en cuenta bancaria. El
uso deInternet determina una nueva manera de efectuar
lasventas, pero depender delatecnologa disponible en
lasempresas.
Actualmente, el personal acargo delainvestigacin de
mercado ydelasventas tiene que definir laspolticas yto-
mar lasdecisiones ejecutivas en forma COl"unta. Lafuerza
de ventas en las cuentas grandes de los clientes debe for-
mar parte de laestrategia general de laempresa yrequie-
reun enfoque integrado, mientras que en las cuentas pe-
queas, lafuerza deventa compite con el telemarketing, el
correo electrnico directo, loscatlogos, lapublicidad ylos
diferentes canales dedistribucin, quepueden complemen-
tar latarea en ,Jgunos casos.
237
eolS E NO O R G A NIZA T IV O . E S T R U C T U R A y P R O C E S O S
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SISTE.PERATIVOS
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236
Las empresas pueden contar con una Administracin
deVentas que seocupe deconcretar los presupuestos de
ventas en las operaciones deventaydedar apoyo alages-
tin deventas en lo relativo apedidos, archivos, consultas
declientes, distribcin yseguimiento interno delospedi-
dos delos clientes.
El sector deDistribucin seocupa del almacenamien-
todelos productos terminados ydelaplanificacin delas
cargas ydespachos delos pedidos. Estaesuna delas acti-
vidades queactualmente lasempresas tercerizan. Sedebe
tener claro queno siempre tercerizar eslomejor; hay que
considerarla complejidad del proceso, lanecesidad dere-
ducir costos, lacapacidad delagente ysus posibilidades
deacceder alos clientes yalos sistemas con que cuente
cada uno deellos.
Esmuyimportante quelasorganizaciones definan susca-
nales dedistribucin, en especial cuando setrata del lanza-
miento deun nuevoproducto cuyadistribucin requiere un
nuevo sistema que, si no estbien diseado, sepuede cons-
tituir enuna barrera paraingresar al mercado. Por ejemplo,
laslneas areas tienen quehacer frenteadosproblemas de
distribucin: comprar puertas deacceso en losaeropuertos
yobtener entrada enlossistemasinformatizados dereservas
queutilizan lasagencias deviajeparavender pasajes.
Los centros delogstica, distribucin y transporte sn
actualmente la clavedela capacidad competitiva demu-
chas empresas. Tanto el hecho decontar con una flota de
reparto alos locales deventa, diseada amedida yrenta-
bleporque seadapta alos perodos de temporada alta o
baja, yalas entregas nocturnas yaceleradas, como el com-
promiso delos transportistas quecolaboran con lamejora
continua del sistema, hacen quelainversin en centros y
equipamientos searentable ypermiten quelamejora con-
tinua y la gestin deinventarios justo a tiempo sean una
realidad.
238
Des cripcin del proces o
El sistema deventas comienza en el momento en que el
cliente realiza supedido, mediante una orden decompra
onota depedido, atravs deun llamado telefnico, usan-
do el correo electrnico o, enel casodeestar integrado en
red, por medio delacomputadora, yfinalizacuando serea-
lizael registro contable delafactura correspondiente ala
venta oprestacin del servicio.
En el siguiente grfico sepueden apreciar las activida-
des allevar acal>oen un proceso deventa acrdito ylare-
lacin quesees~ableceentre ellas.
- V erificar exis tencia
- V alorizar pedidos
- V erificar limite de crdito
- P reparar pedido y remito
- E ntregar
- E mitir factura
- R egis trar
Notas de pedido
S tock de productos
- C uenta corriente
de clientes
- R emitos
- Facturas
Laprimera actividad del proceso eslarecepcin del pedi-
do y la verificacin de existencias; el vendedor recibe el pedi-
do del cliente, verificasi hayexistencias, emiteuna nota de
pedido ylaenva al sector Administracin deVentas.
El segundo paso aseguir es la valorizacin de la nota de
pedido, que consiste en colocar el precio delos productos
239
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240
UI~tIWUtllJl\I~ILI\IIVU. t~ItWld Utl/\ 1rKuL;t~U~
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en lanota depedido, deacuerdo con lalistavigente, yen
enviar una copia delanota depedido aAlmacenes dePro~
ductos Terminados yotra para lafacturacin.
Si el cliente presenta una solicitud decrdito, el de-'
partamento deAdminist~a'cin deVentas enva dicha so-
licitud con la nota depedido valorizada al sector Crdi-
tosyCobranzaS, donde serealiza el otorgamiento del crdito;
severifica si el cliente rene los requisitos necesarios pa":
ra"queseleotorgue el crdito; sejuntan antecedentes de
los archivos sobre cobro decrditos anteriores y delos
bancos con qeopera el cliente; en algunos casos secon-
sulta a empresas queseocupan deestetipo detrmites
deverificacin. Cuando el cliente yacuenta con un cr-
dito aprobado, en Crditos yCobranzas slo secontrola
el estado delacuenta corriente para queno supere el li-
miteestablecido.
Lapreparacin y despacho del pedido consisteen confec-
cionar el remito, dar debaja alas mercaderas c;J.elaficha
destock, preparar el pedido ydespacharlo; lasmercaderas
seentregan al cliente, quien firma el remito.
Lasiguiente actividad eslafacturacin; sobrelabasedel
remito firmado, en Contadura seconfecciona lafactura,
serealiza el registro contable d laventa yseenva el ori-
ginal delafactura al diente, con copia al sistema financie-
ro para queseacobrado en losplazos indicados.
P autas para el diseo
En el diseo del sistema deventas sedeben tener presen-
tes lasnecesidades decontrol interno en cuanto alasepa-
racin 'defunciones entre aquellos querealizan 'lanota de
pedido yverifican lasexistencias, quienes otorgan el crdi-
to; los'que despachan lasmercaderas y quien factura y re:'"
gistra laventa. j
Cadauno delospasos esresponsabilidad desectores di-
ferentes. Larecepcin del pedido y verificacin de existencias estn
a~
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(;;.
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5151_ O P E R A T IVO S
acargo deun responsable del sector deVentas. Actualmen-
te, los responsables decuenta son quienes estn capacita-
dospara saber quproductos oservicios ofrecer alosclien-
tesyen qu condiciones, es decir, las normas son mucho
ms flexibles pero ,lasresponsabilidades tienen que estar
claramente establecidas deacuerdo con las caractersticas
delaempresa dequesetrate, para evitar situaciones anr-
quicas en cuanto aprecios, formas de pago, plazos deen-
trega y calidad deproductos. En los casos quecorrespon-
da, estarn establecidas previamente las comisiones o los
premios con los quesern beneficiados losvendedores.
Lavalorizacin de la nota de jJedido estacargo delasec-
cinAdministracin deVentas, quedispone delaslistas de
precios y delas~ondiciones en cuanto alas bonificaciones,
deacuerdo con lacantidad y calidad deproductos quese
entregan.
El otorgamiento y el control del crdito son responsabilidad
del sistema financiero en el sector Crditos y Cobranzas.
Enrelacin con loscrditos, losvendedores tienen quedis-
poner detoda lainformacin del clienteen cuanto amon-
tos decompra, cantidad ycalidad productos, condiciones
depago yestado actual desucuenta corriente. Todo nue-
vocrdito a otorgar debe contar con lasolicitud decrdi- .
to del cliente, con lasgarantas pactadas claramente esta-
blecidas, firmada por el cliente y autorizada por personal
del sector responsable.
El otorgamiento de crditos requierequelasreas deComer-
cializacin, deAdministracin ydeFinanzas acten en for-
maconjunta para determinar loslmites del crdito, en qu
circunstancias sesuspender, en qu casos ~epodr am-
plIar dicho lmiteyquin estar autorizado parare alizar es-
tasoperaciones, deacuerdo con lasituacin financiera de
laempresa ,y el '(;ontexto en el queopera.A.dems, seesta-
blecequeFinanzas esel responsable deverificar lacapaci-
dadpatrimonial yfinanciera del cliente.
241
Lapreparacin y despacho del pedido estacargo deAlma-
cenes, donde seactualizalafichadestock deproductos ter-
minados, se indica el mtodo de control de inventarios,
quin esel responsable delacustodia delosbienes y,si co-
rresponde, cul esel punto depedido olote ptimo.
Lafacturacin yel registro estn acargo de Contadura.
El uso delacomputadora facilitaestatarea, porque ame-
dida que sefactura sepuede dar debajaenlosinventarios
alasmercaderas yseactualizalacuenta corriente del clien-
te. El sistema financiero seocupa del cobro de lafactura
en el plazo estipulado.
Enlafacturacin, hayquerespetar lasdisposiciones de
laAFIP (Administracin Federal deIngresos Pblicos) enlo
relativoaformasycantidades deejemplares aemitir ylapre-
numeracin de los formularios. Lafacturacin se puede
realizar juntamente con el remito obien sobre labasede
losremitas firmados por el cliente: teniendo encuenta los
precios ycondiciones depago pactados con l, cada orga-
nizacin adopta lamodalidad que resulte ms adecuada a
susintereses.
Enel manual deprocedimientos sedejaconstancia de
la manera en que se efecta el archivo de las notas de
pedido, remitas yfacturas, yseindica en qu archivos f-
sicosovirtuales sepueden localizar, yel orden -por provee-
dor, alfabtico o numrico- que se considere ms ade-
cuado segn el soporte ylas necesidades de quienes los
utilizan.
Las mercaderas seenVanal cliente acompaadas por
el remito, que el transporte reintegra alaempresa, firma-
do por aquel, como constancia de que han sido entrega-
dasyque el cliente lasrecibi en el tiempo ylaforma es-
tablecidos.
El proceso seconsidera terminado cuando Contadura
llevaacabo el registro delasalidadelosbienes: dicho re-
gistro tieneque permitir procesar ysintetizar losdatos para
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242
eO R G A N I Z A T lV O . E S T R U C T U R A y P R O C E S O S
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S l e S O P E R A T I V O S
cumplir con las demandas de informacin de gerencia y
para realizar estadsticas cuando corresponda. Labase de
datos debe ser defcil accesoyestar disponible en tiempo
yforma para permitir latoma dedecisiones efectivas.
Losgerentes deben establecer el modo depresentacin
ylainformacin que debe generar el proceso de ventas,
que puede estar referida alacantidad ylacalidad de los
bienes vendidos, alos clientes aquienes seles vendieron
losmontos msimportantes, yasi losplazosdeentrega fue-
ron o no respetados; adems, interesa disponer de infor-
macin personalizada del cliente ysobre laactividad dela
competencia. Esconveniente quelainformacin sepresen-
te en cuadros comparativos con otros perodos para que
seatil.
Lacantidad detareasindividualizadas determina lacom-
plejidad del dlseo del proceso deventas. Senecesita defi-
nir dichas tareas yluego disear el proceso segn las de-
mandas del cliente ylasexigencias delacompetencia en el
lugar donde sedesarrollan.
Estesistema tambin tiene requerimientos depersonal
que lleveacabo lasoperaciones; senecesitan vendedores
cuidadosamente seleccionados ybien capacitados, enespe-
cial para hacerse cargo delascuentas grandes, o, cuando
seanecesario, deunagranvariedad deproductos, servicios,
cuentasyactividades deventaoNohacefaltaincorporar ven-
dedores talentosos para tareas simples ypoco variadas, pe-
roesnecesario contar conaquellos queposeen conocimien-
tosespecficos para tareas variadas ycomplejas.
Paracubrir estosrequisitos esmenester incorporar yse-
leccionar personal competente; luego, capacitarlo paraque
pueda entender al cliente, el producto, losserviciosylaem-
presa; por ltimo, motivarlo mediante incentivos persona-
les, remuneraciones acordes conlaactividad ypago deco-
misiones, lo que determina la relacin con el sector
Liquidacin deHaberes.
241
_ S E ~O O R G A N IZA T IV O . E S T R U C T U R A y P R O C E S O S
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SISTE_ERATlVOS
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Impact o de la t ecnolog a informt ica
El proceso deventa sepuede agilizar notablemente con la
introduccin delasnuevas tecnologas; por ejemplo, cuan-
do seincorpora un nuevo cliente seingresan todos susda-
tos auna red integrada que permite que en cualquier sec-
tor participante en el proceso sepueda disponer de ellos
en forma inmediata.
De lamisma manera, cuando seintroduce lanota de
pedido, automticamente severificalaexistencia de mer-
caderas, sevaloriza dicha nota ysecontrola ladisponibi-
lidad de crdito por parte del cliente. Si todo est en or-
den, enforma tambin automtica, el sistema confecciona
el remito en Almacenes, donde seprocede ala prepara-
cinydespacho del pedido; adems, el sistema puede emi-
tir la factura para el cliente juntamente con el remito o
por separado, segn lasnecesidades de laorganizacin.
Hoy la tecnologa permite alos fabricantes ofrecer sus
.productos oserviciospor Internet yrelacionarse demanera
directa con los consumidores. Adems, el vendedor seco-
munica con ellos para conocer sus necesidades yas ofre-
cerles los productos especficos que demandan.
Con lacomunicacin interactiva, losvendedores iden-
tifican alaspersonas quevisitanmsdeunavezsustiendas
virtuales, lo que facilita lainformacin ylos servicios per-
sonalizados. Si un sitio comercial en laWeb muestra qu
precios ha estado dispuesto apagar el cliente cronolgica-
mente, sehallarn en condiciones deajustar al mximo el
esfuerzo para inducirlos acomprar.
Si bien en laArgentina seconsidera que laventa ca-
raacara sigue siendo lams efectiva, cada vez ms sede-
ben ocupar lugares en Internet con catlogos para ofre-
cer productos oservicios, obien pactar con agencias que
seocupan decentralizar informacin sobre diferentes ru-
bros para presentar alos usuarios; la eleccin depende
del producto oservicio que sedesee brindar, pero esim-
244
prescindible tener en cuenta la red, un espacio intere-
sante que en el largo plazo puede dejar de lado aquien
no participe.
El comercio electrnico interempresarial seestvolvien-
do una revolucin de Internet, capaz de hacer que el co-
mercio electrnico minorista cambie lastransacciones coti-
dianas porque lavelocidad del mdem es cada vezmayor,
yen lamedida en que losnegocios demsventa yrentabi-
lidadseencueni:ren enInternet, mssern losque insistan
enquesusclientes tengan latecnologa para operar enred
y as disminuir costos. Adems, desaparecen loslmites: se
reduce el tiempo, ylarapidez delastransacciones sevuel-
veimperiosa.
Tambin con el propsito debajar costos yatender me-
jor alos clientes, los proveedores recurren alaincorpora-
cindenueva tecnologa parapasar deuna situacin delo-
gstica y de venta completamente descentralizada a una
mucho ms co~centrada. Lacentralizacin posibilita que,
en lugar de reaEzar varias entregas en diferentes lugares,
sehaga una solacon carga completa, loque disminuye los
costos del transporte ydel seguro de riesgo, que ahora co-
rren por cuenta del centro de distribucin.
Muchos deestoscentros dedistribucin estn totalmen-
terobotizados ycuentan conuna granvelocidad detrabajo.
Amedida que seconcreta laventa de los productos en los
locales de expendio, mediante los cdigos de barra en las
cajasregistradoras sevandando debaja en losinventarios
del centro, loque permite que loscamiones de reposicin
salgan delosgalpones con el tiempo necesario para entre-
garlos en cadalocal deventa.
Algunas empresas delegan laresponsabilidad delalo-
gsticasobre el abastecimiento delosinsumas y ladistribu-
cin de los productos terminados, lo que les posibilita re-
ducir los tiempos de inventario, que significan dinero. En
laArgentina sedispone detodas lasopciones tecnolgicas
245
6.5. S istema de administracin de personal
deapoyo logstico queexisten enel mundo; losproblemas
que subsisten sevinculan al transporte ysedeben afalta
de infraestructura adecuada.
, Actualmente, los productos en lossupermercados tie-
nen una etiqueta inteligente, en laque un chip almacena
datos; al llegar el cliente alazonadecajaslosdatos sonle-
dos automticamente, ysedetermina lacantidad acobrar.
En el futuro, apartir del dato capturado, se conocer el
stock decadaproducto enlasgndolas y,tambin, qupro-
ductos requieren reposicin.
P rincipa les ca racter sticas
Estesistemacomprende todaslasactividades necesarias pa-
rasatisfacer losrequerimientos delosdistintos sectores de
la organizacin en materia de recursos humanos. Por lo
tanto, deber ocuparse enprimer lugar deidentificar las ne-
cesidades deesterecurso, teniendo presentes losobjetivosy
polticas ruados al respecto por ladireccin.
Lasactividades restantes que estn comprendidas en el
sistematienen quever conlaincorporacin del recurso hu-
mano (reclutamiento, seleccin yadiestramiento), suadministra-
cin (administracin de legajos, administracin de remuneraciones
yliquidacin de haberes) ysumantenimiento dentro delaor-
ganizacin (evaluacin de desempeo ycapacitacin y desarrollo).
Esimportante resaltar queestesistemaserelaciona con
losdems sistemas operativos, esdecir, losdeabastecimien-
to, conversin, ventas yfinanzas (cobranzas ypagos). Con
este ltimo presenta una conexin ms destacada, en vir-
tud de que alimenta lamodalidad particular del proceso
depagosenloqueserefiere alasremuneraciones ylasobli-
gaciones previsionales.
247
51S T_ OP E R ATIVOS
Lacaracterstica quediferencia aestesistemadelosde-
msesquesetratadeun apoyoparael resto, yaqueseocu-
padelaadministracin deun recurso necesario para el de-
sarrollo de todos ellos.
Asimismo, este sistema seencuentra vinculado al con-
texto delaorganizacin, en lamedida en que del seob-
tieneel recurso humano potencial al momento dellevarse
acabo laactividad dereclutamiento yen l sedeben aten-
der lasregulaciones existentes enmateria laboral. Ensuin-
terior seencuentra el sindicato, con un peso particular, en
lamedida en que defiende no slolosintereses delos tra-
bajadores, sino tambin lospropios, con el objeto deforta-
lecer surepresf:ntatividad.
Si bien todos lossectores delaorganizacin tienen una
participacin msomenos activaenel desarrollo delasdis-
tintasactividades que comprenden el proceso, laresponsa-
bilidad por sudesarrollo seconcreta en el departamento
dePersonal odeRecursos Humanos.
El anlisisparticular decadauna delasactividades que
integran estesis,temaesllevado acabo por una rama espe-
cial delaadministracin: laAdministracin dePersonal. No
obstante, efectuaremos una brevedescripcin de cada una
delasactividadesy,desde el punto devistadel diseo, con-
centraremos nuestra atencin enlaparte del sistemaquese
refierealaadministracin de legajos yalaliquidacin de haberes.
Para finalizar, es importante destacar que las polticas
delaorganizacin encuanto alaadministracin desusre-
cursoshumanos perfilan el modo enquelaempresa losva-
lorayel compromiso que asume ante lasociedad.
Descripcin del proceso
El proceso seinicia con el reclutamiento del personal nece-
sario, con el objeto de satisfacer el o los requerimien-
tos de la organizacin, y tiene por finalidad incorporar
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e a O R G A N I ZA T I V O . E S T R U C T U R A y P R O C E S O S
personas idneas para el desarrollo de las distintas fun-
ciones solicitadas. Las fuentes y/o canales para efectuar
labsqueda deesagente sonbastante variados: puede ha-
cerse fuera de la organizacin, en lo que se denomina
"mercado de trab~o" .... yaseaatravs del propio departa-
mento de Personal como de una consultora externa-, o
dentro delapropia empresa; en estecaso puede utilizar-
secomo un elemento de motivacin para el desempeo
delosindividuos. Cadauna deestasopciones presenta sus
ventajasydesventajas, por loqueserarecomendable lauti-
lizacin conjunta deambas.
Paraqueel departamento dePersonal ponga enfuncio-
namiento las actividades de reclutamiento yde seleccin,
debe existir una necesidad puntual decobertura deunava-
cante odeun nuevo puesto enlaorganizacin, ydicha ne-
cesidad no nace en el departamento dePersonal, excepto
que setrate delacobertura deun puesto para esedeparta-
mento, sino enlosdistintos departamentos ysectores dela
empresa que proporcionan losperfiles requeridos.
A esta actividad de reclutamiento sigue lade seleccin,
cuyafinalidad esestablecer cul deloscandidatos satisface
mejor el perfil requerido para ocupar el puesto. Laselec-
cin comprende distintos pasos que van desde el anlisis
de lainformacin yantecedentes laborales yambientales
pedidos al postulante en susolicitud de empleo, hasta la
entrevista y lasevaluaciones (psicolgica, tcnica yfsica).
Sorteadas dichas instancias, Personal ofrece al respon-
sabledel departamento solicitante una nmina deloscan-
didatos que renen las condiciones necesarias, y es este
quien toma ladecisin final yresuelve laincorporacin.
Traslaeleccin definitivasepone en marcha lasegun-
da etapa, que comienza con el adiestramiento o induccin
(adoctrinamiento). Enestaactividadnosloparticipa el de-
partamento de Personal, sino que este comparte el com-
promiso con el responsable del departamento odel sector
~1~
.:L.
S I S T E M eR A T I V O S
al que seincorpora lapersona. Tiene por finalidad "s,Ocia-
!izar"al individuo inculcndole atravsdedistintos mto-
dos losvalores ycostumbres que hacen alacultura de la
organizacin. Cabeaclarar queestaactividadpuede ser muy
formal en algunas empresas ydemandar programas espe-
ciales, opuede tratarse, en otras, deun simple proceso in-
formal que sellevaacabo mediante una charla.
Laactividad referida alaadministracin de legajos sede-
sarrolla continuamente en laorganizacin ytiene que ver
contodos losaspectos quehacen, entre otras cosas, al cum-
plimiento de aquellas formalidades para laincorporacin
del empleado alaorganizacin (inscripciones en los dis-
tintos organismos oficialesqueas lorequieran), al control.
de asistencia ysu registro, laadministracin de las enfer-
medades yaccidentes, laproteccin y/o seguridad indus-
trial, lasdesvinculaciones, etc.
Laactividad administracin de remuneraciones tiene por fi-
nalidad establecer laretribucin que corresponde acada
puesto detrabajo. Pararealizar dichadeterminacin seefec-
tan el anlisis depuestos yencuestas salariales con infor-
mesdel mercado laboral, yseconsideran lacalificacin ob-
tenida por cadai~,ldividuoenlaevaluacin dedesempeo,
suantigedad en'\laorganizacin, entre otros aspectos. Es
importante aclarar que muchas organizaciones abonan al
personal unaseriedebeneficios queconstituyen,junto con
el sueldo, laremuneracin con que selesretribuye el ser-
vicioprestado. Algunos ejemplos sonel pago deseguros de
vida, seguros deretiro, cuota demedicina prepaga, otorga-
miento debecasparaestudios, guardera paraloshijos, des-
cuentos en productos delaempresa, etc.
Laadministracin delegajosjunto con lade remune-
raciones van aalimentar lade liquidacin de haberes (que
seilustra en el diagrama de bloque de lapgina siguien-
te). Esteproceso dacomo resultado laliquidacin de las
remuneraciones y delascargassocialesque corresponden
249
segn lainformacin acerca de asistencia, permisos espe-
ciales, horas extra autorizadas, etc., yde laremuneracin
de cada~mpleado, asignaciones familiares, descuentos. El
resultado eselevado al sistemafinanciero (proceso de pa-
gos) para que seefectiviceel pago al personal yalosdis-
tintos organismos previsionales. Dichainformacin sema-
terializa en planillas, recibos, libro desueldos yjornales, y
otros documentos.
El propsito de laevaluacin del desempeo es calificar
al empleado en el desarrollo desustareas. Dicha califica-
cin seutiliza conel objetivo dedeterminar losincremen-
tossalariales ylaspromociones del personal, establecer su
potencial de desarrollo yayudarlo amejorar suproducti-
vidadyaadquirir nuevas habilidades. Estatarea revisteun
carcter informal en algunas organizaciones, pero en
aquellas donde representa un proceso formal selallevaa
cabo con periodicidad ycontinuidad, utilizando una me-
todologa previamente determinada. En esta actividad, si
bien el departamento de Personal es el que analiza yse-
lecciona el mtodo aaplicar, la calificacin est acargo
del superior inmediato del individuo, a quien, adems,
deber notificarle el resultado. Noobstante, el nivel supe-
rior delaorganizacin puede efectuar una revisin de la
evaluacin contando con el asesoramiento del departa-
mento de Personal.
Laactividad decapacitacin y desarrollo apuntaainstruir
al individuo para lograr el mejoramiento desuformacin
profesional, entrenarlo enel desempeo desusfunciones
actuales (capacitacin) yproporcionarle un perfecciona-
miento apropiado para su actividad futura (desarrollo).
Debe constituir un proceso permanente en la organiza-
cin y debe contar con una planificacin previa. Com-
prende nosloel dictado decursosyseminarios, sino tam-
bin simulacin de actividades, rotacin por distintos
puestos, lectura de material especfico, reuniones de tra-
bajo, etc.
Estaactividadadquiere fundamental importancia al mo-
mento dedefinir el plan decarrera del individuo. Quienes
tienen asucargo laresponsabilidad por el trabajo de sus
subordinados juegan un papel muyimportante enestains-
tancia. Noobstan;e, esel departamento dePersonal el que
promueve el desatrollo deestafuncin ylaadministra de
acuerdo con las polticas f~adas por laorganizacin ylas
demandas delosdistintos puestos.
S I S T E M A S _ A T lV O S
P autas para el diseo
Nuestra atencin seconcentrar en las actividades de ad-
ministracin de legajos ydeliquidacin de haberes, queesapar-
'i tir de donde seobtiene lainformacin necesaria para el
cumplimiento delasobligaciones que enmateria laboral y
previsional debe afrontar laorganizacin.
_
Liquidaci6n de haberes
- Recibos de sueldos
- Liquidaci6n de aportes
ycontribuciones
- DDJ J A FI P
A sientos de sueldos y
cargas sociales
Legajos de personal
- Liquidacin de haberes
- Liquidacin de aportes
y contribuciones
- Libro de sueldos
yjornales
Controlar asistencia
- P rocesos novedosos
- Liquidar sueldos
ycargas sociales
- E misi6n de recibos
- A utorizaci6n de
liquidaci6n
- Registraci6n
- Registro de asistencia
- Licencias ypermisos
- A utorizaci6n de horas
extra
- Novedades
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251
I ~
~
252
En el desarrollo deestastareas sedeben tener presen-
teslasnecesidades decontrol interno en cuanto alasepa-
racin de funciones entre quienes realizan laadministra-
cin de legajos, el control delaasistencia del personal, la
liquidacin deloshaberes ydelasobligaciones previsiona-
les, laautorizacin del pago, el pago ylaregistracin.
Cadauna delasfunciones esresponsabilidad deun de-
partamento enparticular. As, el dePersonal tiene asucar-
go el control de asistenciaque consiste, bsicamente, en
verificar quelainformacin quesurgedelosregistros (tar-
jeta/reloj, planilla horaria, tarjetamagntica, etc.) referen-
teaausentismos, horas extra, licencias especiales (por es-
tudio, matrimonio, nacmiento d~hijos, etc.), permisos
especiales (por trmites personales, exmenes mdicos,
etc.) seencuentre debidamente autorizada por el respon-
sabledesuotorgamiento. Paraellohayque prever lautili-
zacin dealgn medio quepermita formalizar dicha auto-
rizacin ycursarla al departamento dePersonal.
Sobre labase de los registros de asistencia del perso-
nal debidamente verificados yautorizados por el departa-
mento dePersonal, Liquidacin deHaberes efecta lali-
quidacin propiamente dicha, tras complementar esta
informacin con laque surja delosarchivos actualizados
enmateria deremuneraciones, cargas defamilia, aportes,
deducciones, etc. Del procesamiento de los datos seala-
dos seobtiene laliquidacin de remuneraciones apagar
junto con losrecibos, laliquidacin delosaportes ydelas
contribuciones previsionales, y el libro de sueldos yjor-
nales, de acuerdo con lasdisposiciones legales vigentes y
estadsticas.
Estadocumentacin, autorizada por el responsable del
departamento dePersonal, seremiteaCuentas aPagar, que
tienelaresponsabilidad deconfeccionar lasrdenes depa-
go respectivas. Deestainstancia nos ocuparemos con ma~
yor detalle al tratar el proceso depagos.
_ M A S O P E R A T I V O S
En laspequeas ymedianas empresas (PyMEs) suelen
estar unificadas lasfunciones decontrol deasistencia yde
liquidacin de remuneraciones yobligaciones previsiona-
lesbajo laresponsabilidad del sector dePersonal, que est
dentro del rea administrativa junto con otras funciones,
como Cuentas aPagar oContadura. Enalgunas organiza-
ciones muypequeas, sellegaincluso atercerizar estepro-
ceso en las distintas consultoras que prestan este tipo de
servicio.
Tantolaadministracin de legajos comolaliquidacin de ha-
beres seenCl1entranformalizadas en el manual de procedi-
mientos delaorganizacin, donde estnconsignados, entre
otros, losordenamientos quedeben tener losarchivosdele-
gajos, de planillas horarias, de planillas de liquidacin, de
recibos de sueldo, de acuerdo con las necesidades de los
usuarios. A suvez, seestablece el medio fsico donde est
contenida dicha informacin ylosrequisitos que tiene que
satisfacer en el marco de lasnormas de control interno y
delasdisposiciones legalesvigentes.
Enel m,mual deprocedimientos sedejaconstancia de
lamanera en que serealiza el archivo delossoportes uti-
lizados en dproceso, yseindica dnde quedan registra-
dos (archivos fsicos ovirtuales) ycmo (por orden alfa-
btico o por nmero de legajo, por ejemplo). El libro de
sueldo y jornales, que tiene que cumplir con lasexigencias
legales correspondientes, es el instrumento que permite
el registro ',deesta operatoria, ygenera la obligacin de
pago de las remuneraciones yde los aportes ycontribu-
ciones patPJnales.
Esnecesario asignar laresponsabilidad delossoportes
que intervienen en estesistema (recibos de sueldos, lega-
jos, registros varios, planillas horarias, planillas deliquida-
cin, declaraciones juradas, libro de sueldos yjornales), a
alguien previamente determinado, para evitar usosindebi-
dos deesadocumentacin. Enel casodetener que anular
e
eD I S E ~O O R G A N I ZA T I V O . E S T R U C T U R A y P R O C E S O S
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S I S T E eP E R A T lV O S
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254
alguno deloscomprobantes, todos losejemplares quedan
adheridos al talonario osearchivanjuntos en un espacio
reservado atal efecto, cruzados yfirmados por lapersona
acargo.
Esimportante destacar que, enloquerespecta alaad-
ministracin de legajos, debetenerseencuenta, desdeel pun-
todevistadel control interno, quecadamiembro delaor-
ganizacin poseaunlegajoindividual dondeconsten todos
losregistros quecertifican suincorporacin alaorganiza-
cin, as como los exmenes queselehayan practicado,
tantotcnicos como mdicos, laremuneracin ybeneficios
otorgados, los registros delos requisitos exigidos por los
distintos organismos enmateria laboral, deducciones, etc.,
ytodas lasactualizaciones quesegeneren durante lahisto-
ria laboral del individuo en laorganizacin. Todos los le-
g~os conforman uncuerpo integrado quedebecontar con
adecuadas condiciones deseguridad y resguardo. Estesis-
tema tienequepermitir procesar ysintetizar los datos pa-
racumplir conlasdemandas deinformacin delosniveles
gerenciales. Labasededatos debeser defcil acceso yes-
tar disponible, entiempo yforma, para todapersona auto-
rizada delaorganizacin, demanera queleseaposibleto-
mar decisiones efectivas.
Todas lasactividades queconforman estesistema cons-
tituyen, ms all delo indicado en algunas en particular,
una basedeinformacin sustantiva para latoma dedeci-
siones del nivel gerencial detodos losdepartamentos que
integran laorganizacin. Apartir deella, deben poder ob-
tenerse cuadros comparativos y estadsticas quesirvan al
momento deestablecer laspolticas en materia deperso-
nal ydeplanificar lasdistintas actividades queforman par-
tedeestesistema.
Losgerentes establecen lainformacin quetieneque
generar el sistema -cantidad dehoras comunes y extra
liquidadas y abonadas, porcentajes de ausentismo, en-
fermedades yaccidentes, etc.- ylamanera en que debe
presentarse (lamstil esladecuadros comparativos con
otros perodos).
I mpacto de la tecnologa informtica
Seraimposibleconcebir enlaactualidad un sistemadead-
ministracin derecursos humanos sin el apoyo delatec-
nologa informatica.
Enlaactividad dereclutamiento, labsqueda deperso-
nal externo puede efectuarse atravs debancos dedatos
propios y/o externos. Un medio queest tomando auge
para estaaplicacin esI nternet. Desdeel punto devistade
labsqueda interna tambin serecurre alabasededatos
quecontenga lainformacin del personal activo delaor-
ganizacin.
Enlaactividad deseleccin, por ejemplo, al momento
deefectuar lasevaluaciones psicolgicas ytcnicas del pos-
tulante, puedeutilizarsesojtwaredesarrollado especficamen-
teparaestasaplicaciones. Asimismo, enel adiestramiento o
induccin tambin es posibleemplear informacin alma-
cenada en lacomputadora para instruir al individuo en la
cultura organizacional mediante el acceso areseas hist-
ricas, polticas, cdigos detica, etc.
Con respecto alaactividad deadministracin delega-
jos puede decirseque, si setrata deuna organizacin con
un nmero con.siderable deagentes, esimpensable efec-
tuar un trabajo ~decuado sincontar con el soporte depro-
gramas quepermitan llevarla acabo. Cabeaclarar quees-
to no elimina el uso depapeles, ya que para satisfacer
ciertos requerimientos legales es necesario el uso defor-
mularios para realizar lostrmites pertinentes en cada or-
ganismo.
Lo quesedestaca en estecaso eslaposibilidad dead-
ministrar todo el sistema decontrol deasistencia, para lo
255
256
_ O R G A N I ZA T lV O . mR U C T U R A y P R O C E S O S
que existen distintas opciones en el mercado. Una es el
sistema detarjetas magnticas, quepermite captar yalma-
cenar losdatos yutilizarlos luego enel clculo deliquida-
cin dehaberes, retenciones impositivas, aportes del per-
sonal y contribuciones patronales, obra social, ley de
riesgos del trabajo, seguros, etc. Asimismo, sepueden im-
primir losrecibos desueldo, lasliquidaciones respectivas
yel libro de ley.
En este caso en particular, esimportante aclarar que,
adems, existe un requerimiento delaAFIP segn el cual
ladeclaracin jurada para el pago de aportes ycontribu-
ciones del rgimen nacional deseguridad social, del rgi-
men de obras sociales yde laleyde riesgos de trabajo se
extrae deun programa provisto aloscontribuyentes, que
debe presentarse atravsdelapgina del mencionado or-
ganismo (www.afip.gov.ar), dedonde seobtiene larespec-
tivaconstancia.
Conrespecto alaactividaddeevaluacin dedesempe-
o, tambin podemos encontrar programas con distintos
mtodos deevaluacin quepermiten procesar losdatos re-
cogidos atravsdeun sistemaestandarizado yobtener, as,
los resultados y estadsticas en forma sumamente rpida,
ordenada yconcisa para diagnosticar lasituacin de cada
individuo.
En la actividad de capacitacin ydesarrollo, alavez
que seutilizan el e.Zearning, losforos virtuales ylas simu-
laciones, tambin seest haciendo uso de otras tecnolo-
gas. El proceso serealiza poniendo adisposicin de los
agentes comprendidos en laactividad de capacitacin el
sistema informtico con que cuenta laempresa; de esta
manera seorganizan actividades queno requieren el tras-
lado del individuo, sino que estepuede efectuar lasapli-
caciones desde su puesto de trabajo y al mismo tiempo
hacer lasconsultas necesarias para lacomprensin delos
contenidos.
el SIST EM ~R AT lV OS
Esimportante destacar que laorganizacin debe deci-
dir, en todos loscasos, cul ser el sistema aimplementar,
que puede ser amedida oalguno de lossoftwares disponi-
bles en el mercado.
6.6. S istema financiero
P rincipa les ca racter sticas
El sistema financiero tiene por objetivo administrar el ca-
pital invertido pm.'losaccionistas ylosflujosdefondos (in-
gresos yegresos) que seproducen por el desarrollo de las
actividades delaorganizacin. Estosflujosseoriginan enla
cobranza delosmontos generados por laventadelosbienes
y/o servicios, ylosegresos, por el pago de lasobligaciones
contradas por laorganizacin.
La administracin financiera debe concentrarse en
mantener un equilibrio entre ambos, para lograr un pti-
mo grado de liquidez (disponibilidad para hacer frente a
lasobligaciones comprometidas) ydesolvencia (capacidad
de los activos de laorganizacin para afrontar las obliga-
ciones contradas).
Lasdiferenciar) queseproducen entre losingresos ylos
egresos dan origen alaadopcin de medidas que tienen
quever con lainversin, si el flujodeingresos supera al flu-
jo deegresos, ocon el financiamiento, si el flujo deingresos
resulta ser inferior al flujo deegresos.
El responsable, en latoma dedecisiones financieras de-
be asegurar recursos para el desarrollo de lasoperaciones
habituales quellevaacabolaorganizacin (capital detraba-
jo) ypuede optar entre distintas posibilidades deinversin
delosexcedentes decajarecurriendo al mercado financie-
ro; esteretribuye alaorganizacin un inters por lacolo-
cacin de dinero durante un plazo en el cual permanece
257
cancelacin de sudeuda, pudiendo requerirse, incluso, la
iniciacin de alguna accin legal.
Debe tenerse presente que cada instancia de cobro tie-
neasociado un costo; por ello, para que el sistema resul te
eficiente debe disearse en forma tal que permita que la
cobranza seefectiviceante el primer reclamo efectuado por
laorganizacin.
En estesentido, esimportante resaltar laespecial aten-
cin que hay que prestar al momento de establecer laspo-
lticasdeventa, en loque respecta al otorgamiento de cr-
ditos, al mtodo de evaluacin adoptado yalos requisitos
que debe reunir el cliente para gozar de la financiacin
ofrecida por la'organizacin.
En Crditos'y Cobranzas esdonde sepone en funciona-
mientoestepro(:esoyesel readelacual dependen loscobra-
doresquellevanacabolagestindecobranza, si esquelamo-
dalidadadoptada por laorganizacincontempla estainstancia.
259
PROVEEDORES
S I S e OPERA T I VOS
I mpuestos B
___ ~I GOBI ERNO
Contribuciones
previsionales
Utilidades
ENT I DA DES
FI NA NCI ERA S
A CCI ONI ST A S
I nversin
original
Prstamo
Cobranzas
CLI ENT ES
inmovilizado. Asimismo, debe elegir entre las distintas
fuentes de financiamiento alasque puede recurrir cuan-
do el estado de liquidez resulte desfavorable.
Con respecto alasfuentes definanciamiento podemos
distinguir, bsicamente:
aportes de capital delosaccionistas, tanto inicial co-
mo por ampliaciones futuras;
utilidades obtenidas yno repartidas entre los accio-
nistas;
prstamos obtenidos en entidades financieras;
crditos otorgados por losproveedores para lasope-
raciones habituales.
En los dos ltimos casos deben atenderse, particular-
mente, el costo del financiamiento yel desarrollo de una
especial capacidad denegociacin. Todas estas cuestiones,
en cuanto ainversin ya financiamiento, llevan aun an-
lisisparticular que esrealizado por una rama especial dela
administracin: laadministracin financiera.
Por lotanto, concentraremos nuestro anlisisenlospro-
cesos atravs delos cuales segeneran losingresos (proce-
sode cobranzas) ylosegresos (proceso depagos), ycuyain-
terrelacin seaprecia en el grfico delapgina siguiente,
que muestra el funcionamiento del sistema financiero.
El proceso de cobranzas comprende todas las actividades
necesarias para obtener lacancelacin deloscrditos otor-
gados por laventa delosbienes y/o servicios que produce
la organizacin. Dichos crditos deben encontrarse en si-
tuacin de exigibilidad deacuerdo con lascondiciones de
venta pactadas con el cliente. Llegada la fecha de venci-
miento delafactura y/o deun documento, sepone enfun-
cionamierlto lagestin decobro.
En realidad, esta gestin puede demandar una serie
de etapas hasta lapercepcin efectiva de lacobranza, en
virtud de la morosidad que presente el cliente para la
~NO ORGA NI ZA T I VO. EST RUCT URA y PROCESOS
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261
Recibos
- Boletas de depsito
- Subdiario de cobranzas
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'>:~~ " ,-t: ~.. ,A ~"", ... '"
~Cuenta corriente de
clientes
- Facturas
- Recibos
- Planillas de cobranzas
- Verificar vencimiento,
facturas y documentos
- Emitir planilla
de cobranzas
- Gestionar el cobro
- Emitir recibos
- Rendir la cobranza
- Depsitos de valor
- Registrar
pertinen te, controlndola yconformndola. Cualquiera sea
lamodalidad depago, prcticamente no hay diferencias en
el desarrollo deesta gestin, excepto en las compras me-
nores efectuadas atravs decajachica opor fondo fti
o
yel
pago deremuneraciones yobligaciones previsionales.
Las modalidades depago, salvo estas dos ltimas, tie-
nen quever ms con lamodalidad decobranzas adoptada
por el proveedor quecon una eleccin delaorganizacin,
yaqueestn condicionadas por aquella .
El pago propiamente dicho seconcreta atravs deTe-
sorera, que emite el instrumentorle pago y cancela la
obligacin.
- Facturas y documentos
a cobrar
- Rendicin de cuentas
(valores y copias de
recibos ya emitidos)
. Descripcin de losiprocesos
El proceso de cobranzas tienelugar toda vezqueCrditos yCo-
branzas detecta facturas y/o documentos ensituacin deco-
bro. Lagestin correspondiente depender delamodalidad
odelasmodalidades adoptadas por laorganizacin yculmi-
nacuando el cobro seefectivizayseregistra contablemente.
Con respecto alasmodalidades decobranza, lasorgani-
zaciones pueden optarentre diversasformas eincluso com-
binar distintas modalidades deacuerdo con laactividad que
desarrollan yconsiderar queesunserviciomsqueseleofre-
ceal cliente. As, por ejemplo, el cobro delasfacturas delos
servicios pblicos y/o impuestos queseefecta atravs de
lasentidades bancarias, queensumomento sehaca enven-
tanilla, en laactualidad tiendeaser reemplazado por el d-
.bito automtico en lacuenta bancaria, el c<yeroautomtico
oel dbito enlatarjeta decrdito, queel usuario puedeacor-
dar por telfono con laempresa prestataria. Lasconcesiona-
rias delos servicios pblicos tambin han habilitado el co-
bro desusfacturas en locales ad hoc.
Dentro deestas formas existen variantes quesesuman
alas aqu comentadas amodo deejemplo.
Un caso particular ques esimportante sealar esel de
las exportaciones, yaque, si bien su cobro serealiza atra-
vsdeuna entidad bancaria, requiere el desarrollo depau-
tas especficas apartir delaapertura deun crdito docu-
mentario que el comprador debe efectu(ir a favor del
vendedor yque, oportunamente, es cancelado atravs de
dicha entidad bancaria.
Los ingresos obtenidos producto dela gestin de co-
branzas seincorporan alaorganizacin atravs deTesore-
ra, donde seles da el destino correspondiente segn las
pautas previamente establecidas.
.El proceso de pagos comprende todas lasactividades nece-
sarias para lacancelacin delasobligaciones contradas por
lacompra delos recursos materiales para laproduccin de
los bienes y/o servicios quedesarrolla la organizacin. Es
importante resaltar laespecial atencin quedebe prestar-
seal fijar las polticas decompra en lo querespecta alafi-
nanciacin obtenida del proveedor.
En el sector deCuentas aPagar es donde sepone en
funcionamiento esteproceso, reuniendo ladoc~mentacin
e
260
[.
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L
SISTlelPERATIVDS
263
- Legajo de compra
(orden de compra,
remito, parte de
recepcin, factura
y recibo del proveedor)
- CiJ enta corriente de
bancos
- Controlar factura con
orden de compra y parte
de recepcin
Emitir la orden de pago
- Emitir y firmar cheques
- Registrar
- Documentacin de
compra (orden de
compra, parte de
recepcin, factura del
proveedor)
- Recibo
bancaria, en caja, dbito en tarjetas de crdito, etc.), lages-
tin reseada se ve afectada en lo que respecta alas fun-
ciones desarrolladas por el cobrador, pero, como proceso
integral, se cumplen todas lasactividades presentadas.
El proceso de pagos se inicia cuando se contrae una obli-
gacin -por umi compra efectuada aun proveedor, por los
servicios prestados por el personal, por los aportes reteni-
dos alos empleados, por las contribuciones patronales en
materia previsional eimpositiva, etc-, yculmina cuando se
cancela ladeuda yse realizael registro correspondiente. Se
pone enfuncionamiento al recibir lafactura del proveedor,
que dalugar alaactividad de control y registro de la deuda (ver
grfico), que consiste en cotejar lafactura con el remito y
laorden de compra provenientes del sistema de abasteci-
miento; debe controlarse que noexistandiferencias encuan-
toalosconceptos (tipos de productos y/o servicios), canti-
dades y precios. De estar todo correcto, se conforma la
factura yse consigna ladeuda contrada en el registro de
J
~ O RG A N I Z A T lV O . ES T RU CT U RA y P RO CES O S
Tal como se desprende del grfico, el proceso se inicia
con laverificacin del vencimiento de facturas ydocumen-
tos. Si el cobro se efecta atravs de cobradores, estos de-
ben recibir lainformacin pertinente para desarrollar su
funcin. Por lo general, en Crditos yCobranzas se regis-
tran enun documento (planilla de cobranzas) losdatos co-
rrespondientes del cliente yel estado ycomposicin de su
deuda, de acuerdo con ladistribucin de cobradores que
tenga laorganizacin. Losclientes que seconsignan en es-
taplanilla son aquellos cuyafactura y/o documento se en-
cuentra ensituacin de cobro de acuerdo ~:onlascondicio-
nes pactadas previamente.
Lagestin de cobro consiste en lavisitadel cobrador al
cliente, y, en el caso de que en esta se concrete el cobro,
procede aemitir el recibo correspondiente yaefectuar la
anotacin enlaplanilla de cobranzas, donde tambin asien-
tael olosmotivos encasode resultar infructuosa sugestin.
Laactividad de rendicin de la cobranza seconcreta cuan-
do el cobrador entrega losvaloresyrecibos enTesorera, y
laplanilla de cobranzas, que resume sugestin, en Crdi-
tosyCobranzas, previaconformidad de Tesorera por lare-
cepcin de losvalores.
Asimismo, Tesorera debe depositar el total de los in-
gresos recibidos y rendir ante Contadura su destino de
acuerdo con lapoltica fijada. Dicha rendicin suele efec-
tuarse mediante una planilla de ingresos que contiene un
resumen de ladocumentacin que larespalda (recibos, re-
tenciones impositivas yboletas de depsito).
El proceso concluye cuando Contadura llevaacabo el
registro de la cobranza, esdecir, cuando consigna losingresos
ylosdepsitos. Enforma simultnea con lacontabilizacin
de los ingresos se deben actualizar lacuenta corriente de
clientes ylos saldos con lospagos recibidos.
Si lamodalidad olasmodalidades de cobro adoptadas
por la organizacin son otras (a travs de una entidad
262
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1 .
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!'
264
cuentas apagar. Ladocumentacin (factura, remito yorden
decompra) integra loquesedenomina el legajo del pago.
Llegada lafecha de vencimiento de la obligacin, se
pone enmarcha laactividad deautorizacin y liquidacin del
pago. Sobre labase del legajo del pago, el sector Cuentas
aPagar emite laorden de pago correspondiente ylaso-
mete alaautorizacin del responsable del departamento
deFinanzas, quien, adems, podr establecer laspriorida-
des de pago.
A partir delaorden depago ydel legajo del pago, Te-
sorera desarrolla laactividad depago emitiendo el instru-
mento correspondiente (cheque) que entrega al provee-
dor contra la recepcin del comprobante que respalda
lacancelacin deladeuda (el recibo). Enalgunos casos, la
misma factura presenta un taln de pago que es sellado
por laentidad recaudadora como constancia del pago efec-
tuado. Finalmente, Tesorera debe rendir ante Contadu-
ra lasrdenes de pagojunto con el legajo yel recibo del
proveedor.
El proceso concluye cuando Contadura procede al re-
gistro del pago, esdecir, cuando consigna los egresos yac-
tualiza lacuenta corriente decadaproveedor.
Si lamodalidad de pago serefiere al de remuneracio-
nes yde las obligaciones previsionales, en lugar de lafac-
tura del proveedor existirn lasplanillas deliquidacin de
remuneraciones ydecargas sociales, lasboletas para el pa-
go de estas ltimas yladeclaracin jurada del rgimen de
laseguridad social ydel rgimen nacional de obras socia-
les, que respaldan las rdenes de pago correspondientes.
El pago delasremuneraciones debe efectuarse atrav:sdel
depsito de los sueldos en lacuenta especial abierta para
cada empleado en una entidad bancaria yde lacual este
podr realizar extracciones por medio delos cajeros auto-
mticos. Cabe aclarar que deacuerdo con lalegislacin vi-
gente estaforma depago esobligatoria.
eS I S T E M A S D P E R A T I V O S
!
P autas pa~a el diseo
En el diseo de losprocesos de cobranzas y de pagos sedeben
tener presentes lasnecesidades decontrol interno encuan-
toalaseparacin defunciones entre quien tiene larespon-
sabilidad por el manejo delosfondos yquien realiza el re-
gistro contable.
Lamxima responsabilidad sobre estos procesos reside
enel departamento deFinanzas, yaqueesel quedebe coor-
dinar el flujo deegresos (proceso depagos), en virtud del
fll~o deingresos (proceso de cobranzas).
Todos lossectores intervinientes dependen de este de-
partamento, cada uno con funciones, tareas yresponsabi~.
lidades propias.
Como principio decontrol interno puede sealarse que
hayqueprestar especial atencin alaasignacin deun ni-
coresponsable delacustodia yel manejo delosfondos (Te-
sorera), alarotacin del personal que maneja losfondos
yal otorgamiento delasvacaciones anuales, sinexcepcin,
para que pueda efectuarse una rotacin en lagestin de-
sarrollada por el tesorero. Dicho control secompleta con
larealizacin de arqueos sorpresivos yconciliaciones ban-
carias que permiten verificar losregistros con lasoperacio-
nes efectivamente hechas.
En el proceso decobranzas, en laactividad de organiza-
cin de la cobranza, laresponsabilidad recae sobre Crditos
y Cobranzas, que tiene asu cargo la actualizacin de las
Con respecto al pago delascargas sociales, tanto el r-
gimen nacional de laseguridad social como el de obras
sociales ylaobligacin de laleyde riesgos del trabajo, de
acuerdo con el tipo decontribuyente que represente laor-
ganizacin ante laAFIP, debe efectuarse atravs del siste-
maInterbanking (Internet) trassolicitar lascorrespondien-
tes clavesde autorizacin.
e
eD I S E ~O O R G A N I ZA T lV O . E S T R U C T U R A y P R O C E S O S
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266
DI S_GA NI ZA TI V O. ESTRUCTURA Y PROCESOS
cuentas corrientes delosclientes (registro delafactura pro-
veniente del sistemadeventasyregistro del recibo produc-
to delacobranza efectuada por el cobrador).
Laresponsabilidad por lagestindecobro ens depende
delamodalidad decabrnzasaplicada; si esatravsdeco-
bradores, son estos quienes deben asumirla. En este caso
serequiere tambin lacontratacin deun seguro dedine-
ro en trnsito con el objeto de cubrir el riesgo que impli-
calacirculacin con valores.
Con respecto alarendicin de la cobranza, son loscobra-
dores los que deben rendir losvalores percibidos ante Te-
sorera, que asume laresponsabilidad apartir de laapro-
bacin de larendicin.
Enlasinstrucciones al cobrador debe establecerse el al-
cance desugestin ylasatribuciones que tiene en cuanto
al otorgamiento de descuentos por pronto pago. No obs-
tante, es conveniente que lasnormativas f~adas al respec-
to seencuentren estipuladas en lafactura oen el manual
de procedimientos.
El cobrador tiene que poner especial atencin en los
valores querecibe delosclientes encancelacin desusdeu-
das; esnecesario quelosrequisitos que deben reunir estn
f~ados de antemano.
Tesorera, asuvez, tiene laresponsabilidad por el con-
. trol delosvalores percibidos con losrecibos ylasanotacio-
nes del cobrador enlaplanilladecobranzas. A dems, debe
depositar losvalores en lacuenta bancaria de laorganiza-
cin y resumir sugestin en una planilla de ingresos para
informar aContadura. A qu, es importante apuntar otra
norma de control interno que tiene quever con lasepara-
cin de los fondos provenientes de lascobranzas (que de-
ben depositarse en sutotalidad) delosdestinados alospa-
gos (emisin de cheques contra lacuenta bancaria).
Hay que prestar suma atencin alasfechas que presen- .
tenloscheques depago diferido quepudieron recibirse en
SI STEePERA TI V OS
el proceso decobranzas yaladisponibilidad defondos, ya
que, delocontl~ario, puede generarse un desfase financie-
raimportante para laorganizacin con loscostos que ello
implica. Esaqu donde el departamento de Finanzas asu-
meun papel fundamental ypuede, incluso, tener que ajus-
tar lasnecesidades deabastecimiento delaorganizacin a
lacapacidad de pago existente.
Tambin deben establecerse los tiempos de rendicin
delacobranza por parte deloscobradores, losque deben
hacerlo en forma diaria, yasea en laorganizacin o me-
diante el depsito delosvalores en lacuenta corriente de
laempresa si sugestin sedesarrolla lejosdel establecimien-
to. Estoesas, enprimer lugar, para que aquella pueda dis-
poner enforma inmediata delosfondos, y,en segundo lu-
gar, para evitar suuso indebido. Por supuesto, en caso de
recibirse cheques depago diferido, surendicin puede ex-
ceder estanormativa.
Con respecto alossoportes que intervienen en el pro-
ceso de cobranzas -recibos, planilla decobranzas, planilla
deingresos-; esnecesario que seasignelaresponsabilidad
desutenencia e una persona determinada previamente pa-
raevitar usos indebidos. En los casos de tener que anular
alguno deloscomprobantes, por ejemplo recibos, todos los
ejemplares deben quedar adheridos al talonario, cruzados
yfirmados por lapersona acargo.
El proceso seconsidera terminado cuando seactualizan
lascuentas corrientes en Contadura, laque tambin reci-
be deTesorera laplanilla de ingresos con los recibos, las
boletas de depsito bancario ylas retenciones impositivas
pertinentes, yprocede al registro contable.
En el proce~o de pagos, laresponsabilidad sobre laac-
tividad de control y registro de la deuda recae sobre Cuentas a
Pagar, que tiene asucargo laactualizacin del registro de
lafactura del proveedor y del recibo por la cancelacin
deladeuda.
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e. ,
SISTEeERATIVOS

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Laresponsabilidad por lagestin de autorizacin y liqui-
dacin del pago tambin recaesobre CuentasaPagar encuan-
to alaemisin de laorden de pago yel clculo de las re-
tenciones impositivas. ,La autorizacin del pago puede
requerir laintervencin del responsable del departamen-
to de Finanzas sobre el monto aerogar o para determinar
prioridades de pago ms allde losvencimientos que sur-
gen de cada factura segn lasituacin financiera que atra-
vieselaorganizacin, tal como secoment ms arriba.
Con respecto al pago, esTesorera laque emite el ins-
trumento de pago (cheque) ycancela laobligacin con el
proveedor o, en el casodel pago de remuneraciones, orde-
na alaentidad bancaria el depsito del sueldo en lacuen-
tacorrespondiente decadaempleado. Enel pago de remu-
neraciones debe prestarse atencin a la firma del recibo
por parte del empleado.
En relacin con los soportes que intervienen en este
proceso (orden depagoycheque) ,esnecesario que seasig-
ne laresponsabilidad por sutenencia auna persona deter-
minada previamente para evitar usos indebidos.
En el caso de tener que anular algn comprobante de
orden de pago; todos losejemplares deben quedar adheri-
dos al talonario, cruzados yfirmados por el responsable.
En cuanto al legajo que respalda el pago, debe anular-
seladocumentacin (factura, remito, orden de compra),
de manera que no pueda volver aser presentada para su
pago.
Tambin hay que establecer el instrumento que seutili-
zarpara efectuar lospagos, el que, para disminuir losries-
gosdel manejo deefectivo, debe fijarseenel usodel cheque.
Estemedio tiene que atender losrequisitos de lalegislacin
vigente (uso de cheque de pago diferido para pagos con fe-
chadiferida), contemplar ciertosrecaudos encuanto alafor-
made emitirse. (cruzado yno alaorden), ser firmado por lo
menos por dosresponsables delaorganizacin para evitar el
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uso indiscriminado de fondos y,en caso de tener que anu-
larse, debe qued::lradherido alalibreta de cheques.
Por ltimo, losprocesos de cobranzas yde pagos tienen
que permitir procesar y sintetizar los datos para cumplir
con las demandas de informacin de los niveles gerencia-
les. Labase de elatosdebe ser de fcil acceso yestar dispo-
nible, en tiempo yforma, para toda persona autorizada de
laorganizacin, de manera que le permita tomar decisio-
nes efectivas.
Todas las actividades que conforman estos procesos
constituyen, ms all de lo indicado en algunos casos en
particular, una 1 1 asede informacin sustantiva para latoma
de decisiones dJl nivel gerencial de todos losdepartamen-
tosque integran laorganizacin. A partir deella, deben po-
der obtenerse cuadros comparativos yestadsticas que sir-
van al momento de establecer las polticas en materia
financiera yde planificar lasdistintas actividades que con-
forman este sistema.
Los gerentes establecen el modo de presentacin ylos
plazos de entrega de lainformacin agenerar por el siste-
ma, que puede estar referida alossaldos de losprincipales
deudores, cuentas acobrar vencidas, deUdas con los prin-
cipalesproveedores, saldosdisponibles enlasentidades ban-
carias, obligaciones vencidas, etc. Es conveniente que se
presenten en cuadros comparativos con otros perodos o
con lo presupuestado para que seatil.
El departamento de Finanzas determina los planes de
accin, losprog-ramas ylospresupuestos correspondientes
considerando laestrategia general de laorganizacin.
I mpacto de la tecnologa informtica
En laactualidad puede observarse que, por ms pequeo
que pueda ser dnegocio, es muy difcil encontrar quien
no utilice un sistema informtico para la gestin de los
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distintos procesos operativos, incluyendo los de cobranzas
yde pagos. En algunos casos, laaplicacin innovadora de
lainformtica puede redundar, incluso, enuna integracin
de estos procesos con lossistemas deventas, en el caso de
lascobranzas, ocon el deabastecimiento, en el casodelos
pagos.
Unejemplo deellofuecomentado enel punto 6.2 ("Sis-
tema de abastecimiento") al presentarse el caso extrado
del libro Reingenieria, deHammer yChampy, deuna fbri-
cade automviles enla que redisean el proceso deabas-
tecimiento mediante laautomatizacin, eiacluyen lasfun-
ciones Cuentas aPagar, Compras yRecepcin. Al llegar la
mercadera aRecepcin, un empleado comprueba enuna
terminal de computadora si el pedido que seacaba de re-
cibir corresponde auna orden de compra pendiente y, si
esas, acepta el pedido yoprime "enter" ensuterminal, pa-
raindicar al sistema que losbienes llegaron. La.recepcin
delosbienes queda registrada ylacomputadora automti-
camente dispone el pago.
En el proceso de cobranzas puede utilizarse un sistemain-
formtico que permita, concluida lafacturacin, actualizar
automticamente el estado decuenta decada cliente, por
lo que, por ejemplo, Crditos yCobranzas slo deber ve-
rificar el estado decuentas vencidas para iniciar sugestin
de cobro. De lamisma manera, al registrarse los ingresos
enTesorera por las,cobranzas, efectivizadas, pueden actua-
lizarse los saldos de lascu~ntas corrientes ysesimplifican
lasactividades delosdepartamentos ysectores intervinien-
tes. Este mismo proceso generar incluso lainformacin
que lagerencia requiere para latoma de decisiones, pro-
cesando el contenido delabasededatos segn dichos re-
querirriientos, que debieron ser contemplados al momen-
tode disear el sistema.
En algunas organizaciones, lasaplicaciones informti-
cashan permitido el desarrollo deciertos sistemas que de
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otro modo resultaran impensables. Tal es el caso de los
sistemas de recaudacin de lasAFJP(Administradoras de
Fondos deJubilaciones yPensiones) yde lasART(Asegu-
radoras deRiesgos del Trabajo), por ejemplo, que lasper-
ciben atravs de laAFIP,organismo que centraliza el co-
bro de las obligaciones previsionales de las compaas
contribuyentes. Enestecaso, laAFIPdeposita directamen-
teenlacuenta corriente bancaria delaorganizacin (AFJP
y/o ART)los montos correspondientes, yesta seinforma
atravs del sistema de comunicacin online con laenti-
dad bancaria.
En los comercios minoristas, laaplicacin de los siste-
mas on line con lasdistintas empresas de taIjetas de crdi-
toy/o compra hapermitido agilizar el sistema decobro de
loscupones por parte del comercio yha posibilitado alas
empresas detarjetas decrdito y/o compra ejercer un me-
jor control delasautorizaciones dedichos cupones. Al mis-
mo tiempo sepresta un mejor servicioal cliente, en cuanto
alos tiempos de espera para obtenerla autorizacin de la
compra, yal comercio, en cuanto al usofraudulento delas
tarjetas.
Enel proceso de pagos, lascuentas apagar acada uno de
losproveedores seactualizan enel sistema informtico pu-
diendo realizarse, previamente yatravs del mismo siste-
ma, el cotejo de lafactura con ladocumentacin prove-
niente de lacompra. Asimismo, llegada lafecha de cada
vencimiento, el sistema emite laorden depago correspon-
diente yTesorera, los cheques que seimprimen atravs
del mismo sistema; se actualizan as los registros de las
cuentas bancarias correspondientes ylos de las cuentas a
pagar. De esta manera, el estado de las obligaciones con
cada proveedor se mantiene actualizado en tiempo real y
sesimplifican lasactividades delossectores ydepartamen-
tos intervinientes.
Tesorera, asuvez, puede estar conectada on line con la
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entidad bancaria yconocer demanera permanente el esta~
do dela cuenta. Esto resulta sumamente beneficioso en los
casos en losquesecontrata lagestin depago alaentidad
bancaria, yaqueautomticamente sedebitan los importes
en.}acuenta corriente delaempresa.
En el caso del pago deremuneraciones deacuerdo con
las exigencias legales vigentes, mediante sistemas decomu-
nicacin on fine con laentidad bancaria seinforma lanmi-
nadel personal conlaremuneracin correspondiente aca~
da,uno, ye! banco seocupa dedepositar en cada cuenta el
importe correspondiente. Enestecasopuedeobservarseque
deno utilizar estesistemadecomunicacin, laentidad ban-
cariarequiere quelainformacin pertinente searemitida en
disquete con por lomenos 48horas deantelacin al pago.
El uso delas nuevas tecnologas permite que, con res-
pecto al registro contable deestos procesos, la tarea tam-
bin sevea simplificada, yaque, amedida que sevaapli-
cando el sistema informtico en las distintas instancias de
cada proceso, sevaobteniendo la.informacin necesaria y
es posible cotejarla, compatibilizarla yactualizar los regis-
tros contables, lo que minimiza la circulacin depapeles
en laorganizacin.
6I R eferencias seleccionadas
Eiglier,Pierrey Langeard, Erie:El marketingdeseroicios. McGraw-
Hill, Madrid, 1989, Cap. l.
Gilli,JuanJos ycolab.: Sistemas Administrativos .. Editorial
Docencia, 3aed."BuenosAires, 1998, Caps. 5-10.
Hampton, David R: Administracin. McGraw-Hill, Mxico,
3~ed., 1994, Caps. 15y 18.
Solana, Ricardo F.:Produccin. Interocenica, Buenos Aires,
1994, Caps. 6, 12Y18.
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SIS. OPERATIVOS
6.8. T emas de discusin
1. Cules son lasprincipales interrelaciones quepue-
den estClblecerseentre los distintos sistemas opera-
tivosdescritos?
2. Cmo secompatibilizan las pautas dediseo (as-
pectos decontrol interno) delos sistemas deabas-
tecimiento ydepagos, con laaplicacin delarein-
geniera en el caso comentado en el punto 6.2?
3. Deacuerdo con lovistoacerca del impacto delatec-
nologa sobrelosdistintos sistemas operativos,pue-
deimaginar un software quelos integre totalmente?
Cmo sera?
4. Proponga un tablero decontrol delos distintos sis-
temas operativos apartir delainformacin que ca-
da uno puede proporcionar para uso gerencial.
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