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PROYECTO DE GRADO
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO COMERCIAL PARA LA EMPRESA
JOSE MARIA VARGAS MOTTA
HERNN DARIO VARGAS MORENO
UNIVERSIDAD LA SABANA
ESPECIALIZACIN GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
PROYECTO DE GRADO
BOGOT, 12 DE SEPTIEMBRE DE 2009
2
JOSE MARIA VARGAS MOTTA
HERNN DARIO VARGAS MORENO
PROYECTO DE GRADO
PROFESOR
GUILLERMO ERNESTO CORTS TRUJILLO
UNIVERSIDAD LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERIA
POSTGRADO
GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
BOGOTA, 12 DE SEPTIEMBRE DE 2009
JOSE MARIA VARGAS MOTTA
INGENIERO CIVIL
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 6
INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA ........................................................................ 7
PRESENTACIN DE LA EMPRESA .................................................................................... 7
RESEA HISTRICA ............................................................................................................. 7
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN .................................................................................. 10
1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ............................................................................ 10
1.2. PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................. 11
1.3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA ......................................... 12
2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 15
2.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 15
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................................... 15
3. MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO ............................................................. 16
3.1. MARCO TERICO .................................................................................................... 16
3.1.1. Jose Nicolas Jani Castro: .................................................................................. 16
3.1.2. Maurice Eyssauutier de la Mora........................................................................ 19
3.1.3. Rafael Mndez.................................................................................................... 20
3.1.4. Emigdio Martnez................................................................................................ 22
3.1.5. W. Chan Kim y Rene Mauborgne ................................................................... 24
3.1.6. Michel Godet ....................................................................................................... 26
3.1.7. Michel Porter ....................................................................................................... 27
3.1.8. Peter Senge ........................................................................................................ 29
3.2. MARCO LEGAL ......................................................................................................... 30
3.2.1. Ley 80 de 1993 ................................................................................................... 30
4
3.2.2. Ley 1150 de 2007 y Decreto 2474 de 2008 ..................................................... 31
3.2.3. Decreto 2474 de 2008 ....................................................................................... 31
3.2.5. Decreto 4828 de 2008 ....................................................................................... 32
3.2.6. Decreto 4881 de 2008 ....................................................................................... 32
3.2.7. Decreto 4533 de 2008 ....................................................................................... 33
3.2.8. Decreto 1170 de 2008 ....................................................................................... 34
3.2.9. Decreto 4444 de 2008 ....................................................................................... 34
3.2.10. Decreto 836 de 2009 ...................................................................................... 34
3.2.11. Decreto 2247 de 2009 .................................................................................... 34
3.2.12. Decreto 3460 de 2008 .................................................................................... 35
3.2.13. Otras normas aplicables al proyecto de grado desarrollado ...................... 35
3.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................ 35
3.3.1. Servicio: ............................................................................................................... 35
3.3.2. Plan:..................................................................................................................... 35
3.3.3. Plan Comercial: .................................................................................................. 36
3.3.4. Planeacin estratgica:...................................................................................... 36
3.3.5. Anlisis DOFA: ................................................................................................... 36
3.3.6. Anlisis de mercado: .......................................................................................... 36
3.3.7. Tctica: ................................................................................................................ 36
3.3.8. Escenario: ........................................................................................................... 37
4. METODOLOGIA: MARKETING PROSPECTIVO ESTRATEGICO .............................. 38
4.1. TIPO DE INVESTIGACIN ....................................................................................... 39
4.2. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN................................................................. 39
5
4.3. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN ..................................... 39
4.3.1. Diagnostico estratgico...................................................................................... 39
4.3.2. Formulacin estratgica .................................................................................... 65
5. PRESENATACIN DE RESULTADOS Y/O ALTERNATIVAS DE SOLUCIN AL
PROBLEMA ............................................................................................................................. 101
5.1. PLAN DE MERCADEO Y PLAN OPERATIVO ..................................................... 101
5.2. IMPLEMENTACIN ................................................................................................ 103
5.3. CONTROL ................................................................................................................ 104
6. RECURSOS FINANCIEROS Y TCNICOS ................................................................. 105
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 106
8. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 107
9. ANEXOS .............................................................................................................................. 108
9.1. ANEXO. MATRIZ MIC-MAC ................................................................................... 108
6
INTRODUCCIN
El especialista en Gerencia de Produccin y Operaciones dentro de su amplio
conocimiento debe asumir posiciones frente a los cambios organizacionales derivados del
entorno, para ello debe poner a prueba la visin integral del negocio y plantear estrategias
basadas en un pensamiento sistmico que le permitan tomar decisiones eficientes y
efectivas para el logro de la competitividad de empresas de categora mundial.
Establecer la estrategia comercial es una tarea fundamental de la alta gerencia; sta
considera dentro de su anlisis diversos componentes, variables y pasos que conforman
un mtodo para encontrar la mejor manera de generar valor agregado al cliente
aumentando la competitividad de la organizacin.
El estudio para la empresa de ingeniera y servicios generales JOSE MARIA VARGAS
MOTTA se dio desarrollando 6 captulos donde se describen los pasos y procesos
utilizados para llegar a un plan estratgico comercial propuesto.
En el captulo 1 se describir y plantear la problemtica por la cual atraviesa JOSE
MARIA VARGAS MOTTA; adems se expondr la justificacin del estudio como solucin.
En el captulo 2 se plantearn los resultados esperados del proyecto.
En el captulo 3 se mostrar la teora, legislacin y conceptos claves para el desarrollo del
proyecto.
El capitulo 4 estar conformado por todo el desarrollo y anlisis del modelo de marketing
prospectivo estratgico. A nivel macro se har un diagnostico estratgico de la empresa, y
se desarrollar la formulacin estratgica.
En el captulo 5 se plantearn los resultados y alternativas de solucin del problema con
la propuesta de un plan operativo de mercadeo.
Finalizando con el capitulo 6 se ver el costo y viabilidad de la propuesta a nivel tcnico y
financiero.
7
INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA
PRESENTACIN DE LA EMPRESA
JOSE MARIA VARGAS MOTTA, es un ingeniero civil graduado de la Universidad Gran
Colombia, el cual despus de una larga trayectoria profesional en grandes compaas del
sector petrolero y minero, decidi montar su propia empresa en la ciudad de Neiva, donde
vision un futuro promisorio como contratista de obras civiles.
Hoy por hoy, la empresa ha crecido y ofrece los siguientes servicios:
Construccin y mantenimiento de obras civiles: vas, edificaciones, instalaciones
industriales y comerciales, puentes, obras de control, reforestacin ambiental, obras
de arte (alcantarillas, pontones) entre otras.
Mantenimiento integral de instalaciones: mantenimiento de zonas verdes y rocera,
fumigacin de instalaciones, mantenimiento de edificaciones comerciales e
industriales, mantenimiento de equipos de oficina, mantenimiento de equipos
hidroneumticos, movimiento de muebles, mantenimiento e instalacin de sistemas
de refrigeracin y aires acondicionados comerciales e industriales.
Facilidades de produccin en campos petroleros: Obras de mantenimiento de lneas,
estaciones de recoleccin, mantenimiento y construccin de locaciones petroleras,
construccin y montaje de facilidades elctricas de campos petroleros, obras de
superficie para bombeo mecnico y/o bombeo electro sumergible.
Prestacin de servicios de aseo y cafetera: limpieza de instalaciones, limpieza
tcnica de mquinas, equipos y estructuras, limpieza de depsitos y sectores de
acopio, limpieza de sectores administrativos y de oficinas, brigadas de aseo en
edificaciones.
RESEA HISTRICA
En julio de 2000 JOSE MARIA VARGAS MOTTA certifica su matrcula de persona natural
ante la Cmara de Comercio de Neiva y da inicio a sus operaciones, ejecutando distintas
obras de ingeniera en las sedes de la UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA;
actividades que desempeo por cinco aos y que le permitieron fortalecerse,
consolidarse y crecer como empresa.
En el ao 2005, un cambio en la direccin y administracin de la UNIVERSIDAD
COOPERATIVA DE COLOMBIA, modific las polticas de contratacin vigentes y JOSE
MARIA VARGAS MOTTA no fue incluido en la lista de contratistas, lo que lo llev a
desvincularse de esa entidad; sin embargo, la experiencia capitalizada durante esos aos
y el fortalecimiento logrado como compaa, llev a que JOSE MARIA VARGAS MOTTA
afrontar la crisis buscando nuevos negocios, aprovechando las relaciones y la imagen
adquirida. Tras un periodo corto de inactividad la empresa logra vincularse como
contratista de ECOPETROL S.A, al ganarse un proceso licitatorio en la ciudad de Neiva, y
8
desde entonces ha venido ejecutando distintos contratos, todos ellos obtenidos por medio
de concurso en distintitos procesos licitatorios que ha sacado ECOPETROL S.A.
En el ao 2006, JOSE MARIA VARGAS MOTTA decide ampliar sus horizontes y
concursa en procesos licitatorios de ECOPETROL S.A. en otras regiones del pas como:
Tolima, Putumayo, Bogot, y Bolvar, donde logra adjudicarse diversos contratos; gracias
a esto, hoy la empresa cuenta con sedes administrativas en Bogot, Orito (Putumayo), y
su sede principal ubicada en Neiva (Huila).
En el ao 2007, con el fin de fortalecer la empresa y debido a las exigencias del mercado,
la competencia y ECOPETROL S.A., se toma la decisin de certificar la compaa en la
norma ISO 9001:2000, la cual logra obtener con grandes esfuerzos administrativos en
marzo de 2008, para ese mismo ao y al visionar las condiciones del mercado futuro, la
empresa no ahorra esfuerzo y logra tambin certificarse en la Norma OHSAS 18001:
2007.
Ao 2009, a pesar de que hoy JOSE MARIA VARGAS MOTTA es una empresa
fortalecida, existe el temor que el crecimiento, el sistema y la organizacin lograda en
estos dos ltimos aos se vea truncado debido a la falta de contratos adjudicados en esta
ltima etapa licitatoria con ECOPETROL S.A., especialmente por la prdida de procesos
de vigencias futuras (contratos por dos aos) donde se tenan puestas las mayores
esperanzas y perspectivas de trabajo, por la estabilidad econmica y administrativa que
brindan estos contratos.
Por esta razn, la situacin actual es incierta, y uno de los factores ms preocupantes es
cmo mantener la gran inversin en el rea administrativa producto del crecimiento y
fortalecimiento de la empresa en estos ltimos aos, ya que esta inversin es imposible
de mantener con los contratos actuales que se tienen con ECOPETROL S.A.
De otra parte, la competencia en los procesos licitatorios es cada vez ms marcada y a
pesar de los intentos de las empresas contratantes y de la Ley 80 y 1150, para tener
distintos criterios de adjudicacin, el precio sigue siendo el factor determinante en la
contratacin estatal, de ah, que la licitacin al menor precio ha llevado a una sangrienta
competencia entre contratistas, y ante esta situacin las empresas deben lograr su
equilibrio con varios contratos para poder mantener sus gastos administrativos y lograrse
mantener en el mercado.
Ante las exigencias de las entidades contratantes las pymes se han tenido que capacitar,
certificar e implementar sistemas de calidad, lo cual, si bien es bueno por la
competitividad que da a las compaas, implica un gasto bastante representativo dentro
de la estructura de la empresa, el cual se ve pobremente reconocido en los procesos
licitatorios donde sigue primando la adjudicacin al ms barato pero no al dems calidad.
En ese orden de ideas, una pyme del sector de hidrocarburos y de construccin, en las
condiciones de competencia actual, con las exigencias por parte de los contratantes y con
los altos gastos que implica tener los sistemas integrados de gestin, debe tener varios
9
contratos para poder subsistir en este medio. JOSE MARIA VARGAS MOTTA en la
situacin actual (2 contratos) no puede mantenerse, por tal motivo debe buscar otros
contratos que le permitan sostener los gastos de operacin, para ello debe fortalecer su
modelo comercial y expandir sus horizontes a otros clientes distintos a ECOPETROL S.A.,
para de esta forma diversificar sus riesgos y optimizar su infraestructura.
10
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
A pocos das de terminar el contrato ms grande que JOSE MARIA VARGAS MOTTA
tiene con ECOPETROL S.A., la gerencia tom la decisin de reunir al personal con el
objetivo de identificar oportunidades de mejora que se pueden dar en la empresa con
miras a proyectos futuros.
Despus de reunir al grupo solicit al personal que identificar cul consideraban, era
para ellos, la principal problemtica de la empresa, luego de consolidar las distintas
opiniones lleg a la conclusin que la principal problemtica era la inestabilidad laboral,
ya que a pesar de estar a gusto, el personal se senta inconforme porque no exista la
posibilidad que la empresa les garantizara un trabajo a largo plazo.
Tras identificar que el mayor problema segn los empleados era la inestabilidad laboral se
analiz el caso mediante la metodologa de los cuatro por qu?, as:
Por qu los empleados piensan que la empresa no ofrece estabilidad laboral?
RTA: Porque la empresa no puede garantizar la permaneca ms all del trmino del
contrato que tenga el proceso licitatorio adjudicado por ECOPETROL.
Por qu la empresa no puede garantizar la permanencia del personal ms all del
trmino del contrato con ECOPETROL?
RTA: Porque la empresa no est en la capacidad econmica de extender los contratos de
trabajo si no tiene otros contratos comerciales vigentes.
Por qu la empresa no tiene una planta de equipo de trabajo operativo mnimo?
RTA: Porque los contratos con ECOPETROL son espordicos y no tienen continuidad
asegurada, en ese orden de ideas tener un equipo mnimo de trabajo implica mantener
personal sin ejercer durante periodos prolongados de tiempo, mientras se ganan y
adjudican otros procesos licitatorios.
Por qu la empresa debe mantener a ese equipo mnimo sin ejercer durante
periodos prolongados de tiempo?
RTA: Porque depende exclusivamente de los contratos que licite ECOPETROL y estos
procesos licitatorios son espordicos, con periodos distintos de adjudicacin lo cual
implica que entre la finalizacin de un contrato y el comienzo de otro hay un lapso de
tiempo que vara entre tres meses y dos aos, eso si la empresa gana el contrato, ya que
de no ganarlo debe esperar otro periodo de tiempo igual para volver a licitar y ganrselo.
11
Al llegar al ltimo punto, se concluy que el problema de fondo no est en la estabilidad
laboral, el problema real es que JOSE MARIA VARGAS MOTTA solo tiene un cliente, y
esto le impide proyectar la empresa en el largo plazo y formar un equipo estable de
trabajo.
El hecho de depender de un solo cliente no solamente es arriesgado sino que genera
otros efectos secundarios en la empresa como:
La fuga de capital competente, por no poder brindar estabilidad laboral en el largo
plazo
Falta de compromiso y lealtad del personal con la empresa, ya que por la razn
expuesta anteriormente toman la compaa como una empresa de paso.
Dificultad para mantener los sistemas integrados de gestin, ya que adems del
compromiso del personal, se requiere tener contratos en ejecucin para re certificar
las actividades en ISO y OHSAS, lo que implica que la empresa debe tener contratos
desarrollndose constantemente, lo cual no es posible teniendo un solo cliente.
Subutilizacin de los activos de la empresa, ya que al iniciar un contrato se compra
herramienta y equipo, el cual queda inutilizado cuando no se tienen contratos en
ejecucin.
Subutilizacin del personal de base administrativa, ya que al terminarse los contratos
el personal administrativo queda sin ocupacin.
Al mirar estos aspectos se evidencia la importancia que tiene para JOSE MARIA
VARGAS MOTTA ampliar el portafolio de clientes, para lo cual se debe revisar el proceso
de gestin comercial que tiene la compaa con el fin de determinar si el modelo actual es
el apropiado para alcanzar la meta de llegar a ms clientes.
Este modelo comercial, si bien ha sido til a la empresa, requiere de una estrategia ms
ambiciosa para lograr ampliar el portafolio de clientes, ya que el modelo actual es
insuficiente en los siguientes aspectos:
Est enfocado exclusivamente a la preparacin de licitaciones.
Carece de estrategias de mercadeo.
Se basa en relaciones pblicas preestablecidas, las cuales se cierran a un nico
entorno.
La empresa no se vende as misma
En ese orden de ideas la solucin es desarrollar un plan estratgico comercial que le
permita a la empresa captar nuevos clientes.
1.2. PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA
La pregunta que se quiere responder con el trabajo es:
12
Cul es la mejor estrategia comercial que debe implementar JOSE MARIA VARGAS
MOTTA para llegar a nuevos clientes?
1.3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA
Tal como lo anunci la directora del departamento nacional de planeacin, Carolina
Renteria la inversin para el ao 2009 ser de 55 billones de pesos, una cifra record en
Colombia, de los cuales 23 billones corresponden al sector pblico y 22 al sector privado,
esta inversin est enfocada a desarrollar proyectos en el sector minas y energa, a
proyectos de transporte, telecomunicaciones, agua y saneamiento bsico,
principalmente
1
.
Adems, teniendo en cuenta que gracias al programa para impulsar el segmento de las
micro, pequeas y medianas empresas MIPYMES, desarrollado por el Ministerio de
Industria y Turismo, se facilita el acceso a los procesos de contratacin con el Estado y se
fomentan las convocatorias a licitaciones pblicas a las MIPYMES
2
, se puede ver que
existe una gran oportunidad para que micro, pequeas y medianas empresas participen
en la realizacin de estas obras de infraestructura e inversin.
Este escenario abre grandes oportunidades de mercado y de clientes para JOSE MARIA
VARGAS MOTTA, el cul puede sacar provecho de esta coyuntura para ampliar su nicho
de mercado y ampliar su portafolio de clientes dentro y fuera del sector de hidrocarburos,
adems, con el fortalecimiento empresarial que ha adquirido en los ltimos aos y del
bagaje logrado en los procesos licitatorios que ha emprendido hasta al momento, la
empresa se encuentra en una posicin competitiva para participar en estos proyectos en
el ao 2009. De esta manera, se abre la puerta para incursionar en procesos licitatorios
con empresas de capital pblico colombianas ECP tales como TELECOM, ETB, ISA,
ISAGEN y ECOGAS, donde al igual que ECOPETROL se tiene programas de desarrollo
de proveedores y donde se tiene dentro de la agenda corporativa como prioridad, dar la
oportunidad a las MIPYMES de convertirse en socios estratgicos como proveedores de
bienes y servicios
3
.
De otra parte, la inversin privada para el ao 2009 es bastante significativa
especialmente en el sector de minas y energa donde JOSE MARIA VARGAS MOTTA se
ha desempeado como contratista, lo cual muestra que empresas diferentes a
ECOPETROL en la industria petrolera, requerirn de los servicios que ofrece JOSE
MARIA VARGAS MOTTA, que son especficos de la industria del petrleo, como
facilidades de produccin, construccin y mantenimiento de vas, construccin de
locaciones petroleras etc.
1
ELCOLOMBIANO.http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/B/billeton_para_el_empleo/billeton_para_el_empleo.a
sp (Citado 12 de febrero de 2009)
2
MIPYMES.http://www.mipymes.gov.co/granempresa/newsdetail.asp?id=64&idcompany=46 (Citado 12 de
febrero de 2009)
3
ACIEM.http://www.aciem.org/bancoconocimiento/P/Pymesygrandesempresas_unarelacionrentable/Pymesygr
andesempresas_unarelacionrentable.asp (Citado 12 de febrero de 2009)
13
Igualmente el mercado para los servicios de mantenimiento de instalaciones, aseo y
cafetera es un mercado que tambin tiene gran oportunidad de explotacin por parte de
la empresa ya que con la tendencia marcada de la tercerizacin de esta clase de servicios
en las grandes industrias y empresas del pas se abre una oportunidad para incursionar
en estos sectores.
Como se puede observar las posibilidades que tiene JOSE MARIA VARGAS MOTTA para
incursionar en nuevos mercados y llegar a nuevos clientes son grandes, lo que justifica la
necesidad que tiene la empresa de desarrollar un modelo comercial agresivo que le
permita lograr esa meta.
De otra parte, a nivel interno en la empresa el proyecto se justifica por las siguientes
razones:
La experiencia vivida con la UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA, donde
tras un largo periodo de vinculacin la empresa se tuvo que retirar por cambios en las
polticas de contratacin, lo cual demostr la importancia de la diversificacin de
clientes.
El fortalecimiento y crecimiento empresarial logrado tras abrir nuevos frentes de
trabajo con ECOPETROL, e incursionar en otras ciudades distintas a Neiva
Como se comento en la descripcin del problema, actualmente el hecho de tener un
solo cliente tiene varias implicaciones negativas dentro de la organizacin tales como:
La fuga de capital humano competente, la falta de compromiso y lealtad del personal
con la empresa, la dificultad para mantener los sistemas integrados de gestin, la
subutilizacin de los activos de la empresa y la subutilizacin del personal de base
administrativa.
Con relacin al punto anterior, el proyecto tiene un impacto econmico que hasta
ahora no se ha cuantificado pero que es significativo, debido a los costos que implica
por ejemplo la contratacin y la capacitacin del personal por la fuga de capital
humano, el costo de tener herramienta y maquinaria en bodega, el costo de no
obtener la re certificacin de los sistemas de gestin de calidad y seguridad
industrial, entre otros,
El continuar con esta situacin trae consigo adems de los problemas ya
mencionados la falta de proyeccin en el largo plazo y la inestabilidad econmica que
esto genera, el alto riesgo de desparecer en caso de que ECOPETROL no vuelva a
contratar con la empresa, la prdida de competitividad en el largo plazo ya que se
crea un conformismo organizacional y se limita el crecimiento.
De llevarse a cabo el proyecto, la empresa obtendra entre otros beneficios que:
Aumentar las fuentes y los ingresos actuales, aumentar la utilidad del negocio,
proyectar a la empresa en el largo plazo, disminuir la volatilidad econmica de la
organizacin, aumentara el compromiso del personal y disminuir su rotacin,
ahorrar los costos en los que incurrira la empresa por el hecho de atacar
mercados sin el previo anlisis de factibilidad, aumentar la probabilidad de xito en
la consecucin de clientes y aumentar la probabilidad de atraer clientes que se
puedan fidelizar.
14
A nivel acadmico, el trabajo de grado planteado aborda los siguientes aspectos
aprendidos en la Especializacin de Gerencia de Produccin y Operaciones:
Primero: la aplicacin de herramientas de gerencia y pensamiento sistmico
aplicadas a una problemtica empresarial.
Segundo: la aplicacin de modelos de innovacin administrativa aplicados a una
estrategia comercial.
Tercero: la aplicacin de lineamientos de los sistemas integrados de gestin de
calidad.
Por tanto, este Proyecto de Grado se justifica desde el aspecto acadmico y tambin bajo
el aspecto empresarial pues busca dar apoyo a una empresa colombiana, permitindole
ampliarse y crecer.
De esta forma, queda expuesto que el Proyecto de Grado exige la aplicacin de
conocimientos y herramientas de la Especializacin en Gerencia de Produccin y
Operaciones en la solucin de un problema de una empresa real.
Adems, el desarrollo de este proyecto exige dedicacin, disciplina y constancia por parte
de su autor, convirtindose as, en un reto a nivel personal, acadmico y profesional; ya
que los resultados que del trabajo se obtengan tendrn impacto real sobre JOSE MARIA
VARGAS MOTTA, empresa en la cual el autor de este proyecto es subgerente y con la
cual se adquiri un compromiso de cooperacin siempre y cuando el desarrollo del trabajo
mostrase resultados importantes para la compaa.
15
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan estratgico comercial para la empresa JOSE MARIA VARGAS
MOTTA, enfocado al desarrollo de nuevos mercados.
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
De acuerdo con los pasos a desarrollar en la metodologa escogida se han determinado
los siguientes objetivos:
Identificar las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene
la empresa.
Realizar un anlisis estructural de las variables que afectan el futuro del sistema.
Definir la estrategia que debe adoptarse para desarrollar nuevos mercados.
Establecer las actividades, indicadores y responsables para la implementacin de la
estrategia.
16
3. MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO
3.1. MARCO TERICO
Teniendo en cuenta la teora existente sobre la planeacin comercial y la nueva literatura
sobre estrategias innovadoras aplicables a la administracin, se consult a los siguientes
autores:
Jose Nicolas Jany Castro
Maurice Eyssautier de la Mora
Rafael Mendez
Emigdio Martinez
W. Chan Kim
Rene Maubrgne
Michel Godet
Michael Porter
Peter Senge
3.1.1. Jose Nicolas Jani Castro:
A continuacin se har referencia a los puntos clave que segn el autor en su libro
Gerencia Comercial, se debe tener en cuenta para desarrollar un plan estratgico
comercial.
Respecto al concepto de Plan Estratgico Comercial
4
.
El plan de comercializacin supone el diseo de una estrategia, un plan de distribucin,
de servicios y la puesta en marcha de esta estrategia, es aqu donde se estiman los
costos de publicidad, de ventas y aquellos asociados con las actividades de llevar el
producto o servicio hasta el consumidor y/o usuario. Se debe estimar tambin la
penetracin del mercado y el momento oportuno para hacerlo, conjuntamente con esta
estrategia de asignacin de precios, las polticas de ventas y servicios. Este plan
especifica lo que la empresa har durante los prximos seis meses o aos y como lo va a
hacer; lo mismo, quien lo har, los objetivos a alcanzar y el tipo de programas que
requiere para alcanzarlos.
Respecto a la importancia de implementar un plan estratgico comercial
5
.
La planeacin constituye un elemento clave en la administracin, incluye la seleccin de
misiones, objetivos y acciones para cumplirlos. Requiere tomar decisiones es decir,
4
JANY CASTRO Jose Nicolas. Gerencia Comercial. Segunda Edicin. Editorial fondo educativo panamericano.Pg.742.-
757
5
Ibid., Pg.692
17
seleccionar entre cursos alternativos de accin, existen muchos tipos de planes y
propsitos, misiones, objetivos, metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
programas y presupuestos.
La necesidad de planear estratgicamente se deriva de que toda empresa opera en un
medio que experimenta constantes cambios, estos cambios son:
Cambio tecnolgico
Cambios polticos y gubernamentales
Cambios en el grado y carcter de la competencia
Cambio en las actitudes o normas sociales
Cambios de actitud econmica
La empresa que encausa la accin de planear, deber realizar un proceso previo de
investigacin, anlisis y diseo de las actividades que habrn de seguir fijando las
polticas y estableciendo los procedimientos para su realizacin.
El proceso de planeacin inicia con el establecimiento de las metas organizacionales,
define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de estrategias y as obtener los fines buscados, decide de
antemano que tipo de planeacin debe hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quien
lo llevara a cabo y que se har con los resultados. Se considera como un proceso
continuo porque la planeacin se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.
Con relacin a la formulacin de estrategias en los planes estratgicos comerciales
6
.
Incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se dan en organizaciones
de muchos tipos y tamaos.
La empresa no parece tener una visin o misin clara, carece de misin o la
comunicacin en la empresa con relacin a un objeto comn es poco definida.
Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de este. Existe evidencia de
descontento entre los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes.
El rendimiento de toda una organizacin compleja, se mide a travs de una norma
simplista, como resultado neto el puntaje que no prueba el nmero de clientes el
volumen de negocios.
Se da atencin excesiva a problemas y temas internos y de corto plazo y a los
detalles, pasando por alto el conjunto. Generalmente se encuentra en esa
organizacin un ambiente, en el que es difcil convencer a las personas de que hagan
algo en forma diferente a lo tradicional.
Se presta demasiado nfasis a los detalles del producto de investigacin, de
propuestas, a los casos a los participantes, pasando por alto la necesidad de
6
Ibid., Pg.730
18
estudiar, ver la participacin y observar un crecimiento a un plazo ms largo. La
empresa no aprende de sus teoras o propuestas, sino de su propia experiencia.
Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesiona con el corto plazo, se
limitan a sobrevivir, uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica
en la gerencia comercial, es contribuir al aprendizaje innovador.
Referente a los pasos que debe tener un plan estratgico comercial
7
.
Anlisis de la situacin presente
Objetivos
Suposiciones
Alternativas
Decisin
Revisin o procedimiento
Revisin y trabajo de correccin
Respecto a la importancia del anlisis estratgico y la definicin de servicios
8
.
El punto inicial de un anlisis estratgico de servicios, se debe concentrar en un examen
de los clientes presentes en el mercado, buscando reagruparlos en clases homogneas
de comportamiento, identificando las necesidades que esos grupos de usuarios exigen en
trminos de presentacin de servicios y que tecnologas alternativas estn en el nivel de
satisfacer la prestacin del servicio.
El planteamiento estratgico de servicios, significa en esencia, formar condiciones para la
toma de decisiones, creando barreras competitivas durables en relacin con el ambiente
empresarial en que el negocio participe.
Este consiste simplemente en considerar la empresa, los usuarios, los competidores que
son las tres entidades que intervienen en la construccin de estrategias, la bsqueda de
diferenciacin de los servicios con base en los beneficios que estos puedan proporcionar
a los diferentes segmentos de usuarios, es una forma de obtener ventajas en relacin con
la competencia. La economa de escala en la produccin de servicios estandarizados
tambin puede, por otro lado, proporcionar reduccin de costos haciendo posible los
medios para enfrentar la competencia.
El trabajo estratgico consiste en la optimizacin del desempeo del negocio a travs de
los factores crticos de xito, si su empresa se adapta rpidamente al medio ambiente y
los competidores son lentos, ella puede sacar ventaja de esto; la esencia de la ventaja es
exactamente la velocidad de decisin estratgica en el menor tiempo.
Respecto a la definicin estratgica del negocio esta debe tener
9
.
7
Ibid., Pg.701
8
Ibid., Pg.311
19
Una definicin clara flexible y amplia de cules son, los servicios de la empresa
Una definicin genrica de las necesidades de los consumidores
Una definicin de los mercados a ser atendidos
Una estrategia de la tecnologa a ser utilizada hoy y en el futuro
Una definicin del nivel de oferta de los servicios y de sus estructuras de distribucin
Una evaluacin de la competencia de la empresa y sus ventajas competitivas y
limitaciones.
Respecto a la investigacin de mercados
10
.
La investigacin de mercados proporciona a la mayora de comercializadores grandes de
bienes y servicios, una herramienta que disminuye el riesgo de anticipar los deseos y
necesidades de sus mercados, es una herramienta que disminuye el riesgo al anticipar los
deseos y necesidades de sus mercados, es una herramienta que ayuda a tomar mejores
decisiones en cada paso del proceso de mercado; la investigacin debe estar alerta para
detectar los cambios registrados en los consumidores, en los competidores y otras
alteraciones de las condiciones que hacen necesario que la mezcla de mercadeo se
ajuste con la frecuencia.
Las funciones de la investigacin de mercados son:
Identificacin del pblico objetivo
Obtencin de argumentos publicitarios
Valoracin de la imagen de la empresa
Establecimiento de objetivos de marketing
Desarrollo de nuevos productos
3.1.2. Maurice Eyssauutier de la Mora
A continuacin se har referencia a los puntos clave que segn el autor en su libro
Elementos bsicos de Mercadotecnia, se debe tener en cuenta para desarrollar un plan
estratgico comercial.
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Planeacin Estrategica 4 1 3 3 0 X 4 4 0 4 149 2%
Un solo cliente 4 4 4 4 1 4 X 4 4 4 192 3%
Analisis de mercado 4 0 0 0 0 4 4 X 4 3 158 3%
Publicidad y Mercadeo 4 3 0 0 4 4 4 4 3 4 156 3%
Capacitacin herramientas tecnologicas Software 4 4 3 3 2 4 4 4 4 0 143 2%
Retener al personal calificado 4 3 0 0 4 4 4 4 4 4 146 2%
Preclasificacin de Proveedores 4 4 4 4 3 4 4 4 0 4 145 2%
Nuevos servicios 3 3 3 3 4 4 4 4 0 X 142 2%
Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 161 3%
Reconocimiento a la excelencia 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 163 3%
174 152 139 144 143 161 169 157 137 136 6224 100%
3% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 2% 2%
No hay Influencia Directa 0
Influencia Debil 1
Influencia Mediana 2
Influencia Fuerte 3
Influencia Potencial 4
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VARIABLES DEPENDIENTES
Tabla 5. Matriz MICMAC resumida a 20 variables
En el cuadro se pueden observar las diez variables dependientes e independientes ms
representativas del sistema, donde la variable independiente ms representativa es tener
un solo cliente (192 puntos), mientras que la variable dependiente ms representativa es
el control gerencial de la empresa (169 puntos).
Ordenando en un solo listado las variables de mayor a menor puntaje, sin considerar la
categora de independiente o dependiente se lleg a los siguientes resultados:
72
Variable Punt %
1 Un solo cliente 192 3%
2 Control gerencial 174 3%
3 Un solo cliente 169 3%
4 Reconocimiento a la excelencia 163 3%
5 Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES 161 3%
6 Planeacin Estrategica 161 3%
7 Analisis de mercado 158 3%
8 Analisis de mercado 157 3%
9 Publicidad y Mercadeo 156 3%
10 Experiencia en servicio y operacin 152 2%
11 Planeacin Estrategica 149 2%
12 Retener al personal calificado 146 2%
13 Preclasificacin de Proveedores 145 2%
14 Procesos certificados Calidad y OSHAS 144 2%
15 Capacitacin herramientas tecnologicas Software 143 2%
16 Cumplimiento de especificaciones 143 2%
17 Nuevos servicios 142 2%
18 Sistema de Gestin integral 139 2%
19 Capacitacin y entrenamiento 137 2%
20 Nuevos servicios 136 2%
DEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
INDEPENDIENTE
DEPENDIENTE
DEPENDIENTE
Tabla 6. Listado 20 variables ms representativas del MICMAC
Con este listado se puede apreciar que en realidad son 16 variables fundamentales ya
que hay 4 variables que se repiten. Las variables resaltadas en rojo (o repetidas) son
variables determinantes en el sistema ya que son tanto dependientes como motrices y por
ello su incidencia es vital dentro del futuro del sistema.
Conclusin: De las 65 variables analizadas, las variables con mayor dependencia e
incidencia sobre el resto de variables son:
Un solo Cliente
Anlisis de Mercado
Planeacin Estratgica
Nuevos Servicios
Luego, tras ordenar el listado tomando tan solo las 16 variables el resultado es el
siguiente:
73
Variable Punt
1 Un solo cliente 197
2 Control gerencial 174
3 Planeacin Estrategica 165
4 Reconocimiento a la excelencia 163
5 Analisis de mercado 162
6 Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES 161
7 Publicidad y Mercadeo 156
8 Experiencia en servicio y operacin 152
9 Retener al personal calificado 146
10 Nuevos servicios 145
11 Preclasificacin de Proveedores 145
12 Procesos certificados Calidad y OSHAS 144
13 Capacitacin herramientas tecnologicas Software 143
14 Cumplimiento de especificaciones 143
15 Sistema de Gestin integral 139
16 Capacitacin y entrenamiento 137
Debilidad
Fortaleza
Debilidad
Oportunidad
Debilidad
Fortaleza
Fortaleza
Debilidad
Debilidad
Oportunidad
Debilidad
Fortaleza
Debilidad
Oportunidad
Oportunidad
Fortaleza
Tabla 7. Listado 16 variables ms representativas del MICMAC
Conclusin: Entre las 5 variables con mayor puntaje total dentro del anlisis MICMAC,
independiente de la tipologa de variable dependiente o motriz se encuentran:
Un solo Cliente
Control Gerencial
Planeacin Estratgica
Reconocimiento a la excelencia
Anlisis de Mercado
Cabe destacar que tres de ellas son debilidades, una es fortaleza y la otra es una
oportunidad.
A pesar de los resultados obtenidos, y en aras de realizar un ejercicio ms acido se
realizo un MICMAC entre las 20 variables ms influyentes del sistema, obteniendo los
siguientes resultados:
74
MATRIZ MICMAC DE LAS VARIABLES MS REPRESENTATIVAS DEL SISTEMA
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Planeacin Estrategica 4 1 3 3 0 X 4 4 0 4 23 8%
Un solo cliente 4 4 4 4 1 4 X 4 4 4 33 11%
Analisis de mercado 4 0 0 0 0 4 4 X 4 3 19 6%
Publicidad y Mercadeo 4 3 0 0 4 4 4 4 3 4 30 10%
Capacitacin herramientas tecnologicas Software 4 4 3 3 2 4 4 4 4 0 32 11%
Retener al personal calificado 4 3 0 0 4 4 4 4 4 4 31 10%
Preclasificacin de Proveedores 4 4 4 4 3 4 4 4 0 4 35 12%
Nuevos servicios 3 3 3 3 4 4 4 4 0 X 28 9%
Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 36 12%
Reconocimiento a la excelencia 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 36 12%
39 30 25 25 26 36 36 36 27 23 303 100%
13% 10% 8% 8% 9% 12% 12% 12% 9% 8% 100%
VARIABLES DEPENDIENTES
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Tabla 8. MICMAC 20 variables ms representativas
Se puede observar que las variables independientes ms influyentes de este anlisis son
el reconocimiento a la excelencia, el fortalecimiento a MIPYMES, la preclasificacin de
proveedores, la capacitacin del personal en herramientas tecnolgicas y el tener un solo
cliente.
De otra parte, las variables ms dependientes fueron el control gerencial, la planeacin
estratgica, tener un solo cliente, el anlisis del mercado y la experiencia en la prestacin
y operacin de los servicios.
Al ordenar los resultados, sin tener en cuenta la clasificacin de motricidad y
dependencia, tal y como se llevo a cabo en el ejercicio anterior, se ordenaron las 16
variables obteniendo los siguientes resultados:
75
Variable Punt
1 Un solo cliente 40
2 Control gerencial 39
3 Planeacin Estrategica 39
4 Analisis de mercado 38
5 Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES 36
6 Reconocimiento a la excelencia 36
7 Preclasificacin de Proveedores 35
8 Capacitacin herramientas tecnologicas Software 32
9 Retener al personal calificado 31
10 Nuevos servicios 30
11 Publicidad y Mercadeo 30
12 Experiencia en servicio y operacin 30
13 Capacitacin y entrenamiento 27
14 Cumplimiento de especificaciones 26
15 Sistema de Gestin integral 25
16 Procesos certificados Calidad y OSHAS 25
Tabla 9. MICMAC listado 20 variables ms representativas
Conclusin: Entre las 5 variables con mayor puntaje del segundo anlisis MICMAC
realizado entre las 20 variables ms representativas se encuentran:
Un solo Cliente
Control Gerencial
Planeacin Estratgica
Anlisis de Mercado
Fortalecimiento a MIPYMES
Conclusin General Anlisis MICMAC: En este orden de ideas, se puede concluir a nivel
general que existen 16 variables que afectan notablemente el sistema, donde cuatro de
ellas son consideradas variables estratgicas que determinan el potencial de la empresa,
ya que se encuentran reiteradamente en las evaluaciones realizadas, y por esto la
estrategia a desarrollar debe contemplarlas, estas variables son:
Un solo cliente (Independiente y dependiente-Debilidad)
Anlisis de Mercado (Independiente y dependiente-Debilidad)
Planeacin Estratgica (Independiente y dependiente-Debilidad)
Control Gerencial (Dependiente-Fortaleza)
Adems se evidencian tres variables que a pesar de no ser tanto dependientes como
independientes son de gran importancia para el sistema, como son:
Nuevos Servicios (Independiente y dependiente - Oportunidad)
Reconocimiento a la Excelencia (Independiente - Oportunidad)
Fortalecimiento a Proveedores MIPYMES (Independiente - Oportunidad)
76
4.3.2.3. Anlisis del Subsistema
35
Con el objetivo visualizar y establecer una futura postura estratgica se organizaron en un
plano las 16 variables de ms incidencia y afectacin del sistema, donde se agrupan y
ubican segn su tipologa de acuerdo a los siguientes criterios:
Primera diagonal:
En la parte superior izquierda se sitan las variables de entrada, fuerte mente
motrices, poco dependientes y que determinan el funcionamiento del sistema
(Variables determinantes).
En el centro se sitan las variables que participan en el funcionamiento normal del
sistema (Variables de regulacin)
Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuanta de los resultados de
funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes.
Se pueden asociar a indicadores de evolucin, pues se traducen frecuentemente
como objetivos (Variables de resultado).
Segunda Diagonal (Diagonal Estratgica):
En la zona inferior izquierda prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son
poco influyentes y poco dependientes, corresponden con tendencias pasadas, no
constituyen parte determinante para el futuro del sistema, ya que no son un reto
(Variables autnomas).
En el centro se sitan las variables claves que participan del funcionamiento ideal y
normal del sistema (Palancas Secundarias).
En la zona superior derecha, se encuentran las variables clave o variables reto, son
variables altamente influyentes y dependientes, perturban el funcionamiento normal
del sistema. Las actuaciones que sobre ella se vayan a tomar son de gran
trascendencia (Variables claves).
Variables medias
En la zona media, se sitan las variables que quedan un tanto al margen del
comportamiento del sistema, los esfuerzos destinados a estas variables ofrecen
grandes frutos en las variables claves (Variable de Entorno y Variables Objetivo).
En este orden de ideas las 16 variables fueron ubicadas y clasificadas en el plano tal y
como se muestra a continuacin:
35
GODET MICHEL. La Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica. Editorial Gerpa. Pag 80-81
77
VARIABLES DETERMINANTES VARIABLES CLAVE
Capacitacin y entrenamiento Un solo cliente
Capacitacin y entrenamiento en herramientas tecnologicas Software
VARIABLES DE ENTORNO VARIABLES DE REGULACIN VARIABLES OBJETIVO
Reconocimiento a la excelencia Control gerencial Retener al personal calificado
Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES Preclasificacin de Proveedores
Nuevos servicios Cumplimiento de especificaciones
PALANCAS SECUNDARIAS
Planeacin Estrategica
Analisis de mercado
Publicidad y Mercadeo VARIABLES DE RESULTADO
VARIABLES AUTONOMAS Procesos certificados Calidad y OSHAS
Experiencia en servicio y operacin Sistema de Gestin integral
BAJA MEDIA ALTA
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DEPENDENCIA
Tabla 10. Anlisis del subsistema
Desde esta ptica se puede diferenciar la importancia que tienen cada una de de las
variables ms representativas del sistema, as:
Variables clave: Son las variables que perturban el funcionamiento normal del sistema
y por lo tanto son las de ms impacto en la empresa, para este caso la variable que
ms afecta el sistema es tener un solo cliente.
Variables determinantes: Son variables que pueden ser freno o motor del sistema,
como la capacitacin y el entrenamiento del personal, las herramientas tcnicas y de
software.
Variables de entorno: Son un decorado del sistema, son oportunidades que un
momento dado pueden re potencializar el sistema, tales como el reconocimiento a la
excelencia, el fortalecimiento a MIPYMES y los nuevos servicios.
Variables de regulacin: Participan en el funcionamiento normal del sistema y son
indispensables para potencializar las variables claves, dentro de esta tipologa esta el
control gerencial.
Variables objetivo: Son variables que pueden influir para que el resultado sea el
deseado, tales como retener el personal calificado, la preclasificacin de proveedores
y el cumplimiento a las especificaciones.
Variables autnomas: Corresponden a tendencias pasadas o inercias del sistema,
como la experiencia en el servicio y operacin.
Palancas secundarias: son llaves de paso para alcanzar el desarrollo de las variables
clave como la planeacin estratgica, el anlisis de mercado y la publicidad y
mercadeo.
Variables de resultado: Se pueden asociar a indicadores de evolucin, se traducen
como objetivos tales como los procesos certificados en Calidad y OHSAS y los
sistemas de gestin integral.
78
Con la distribucin de las variables en funcin de su ubicacin en el plano, se constituyo
un eje estratgico compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las
convierte en importantes dentro del funcionamiento del sistema, combinado con una
dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas y que a largo plazo
determinan el reto estratgico, as:
Eje central en el que se debe basar la estrategia:
VARIABLES CLAVE
Un solo cliente
PALANCAS SECUNDARIAS
Planeacin Estrategica
Analisis de mercado
Publicidad y Mercadeo
VARIABLES AUTONOMAS
Experiencia en servicio y operacin
BAJA MEDIA ALTA
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DEPENDENCIA
Tabla 11. Eje estratgico
Variables medias, necesarias para lograr que la estrategia sea robusta:
VARIABLES DETERMINANTES
Capacitacin y entrenamiento
VARIABLES DE REGULACIN
Control gerencial
VARIABLES DE ENTORNO
Reconocimiento a la excelencia
Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES
Nuevos servicios
BAJA MEDIA ALTA
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DEPENDENCIA
Tabla 12. Eje estratgico robusto
En este orden de ideas la estratgica a desarrollar debe atacar la debilidad ms grande
de la empresa la cual se establece como variable clave, que es tener un solo cliente, para
ello la estrategia debe contemplar necesariamente la planeacin estratgica, el anlisis de
mercados y la publicidad y mercadeo que son las palancas secundarias, de otra parte
79
para lograr fortalecer la postura es necesario tener en cuenta en el desarrollo de la
estrategia variables determinantes como la capacitacin y entrenamiento, variables de
entorno como el reconocimiento a la excelencia, el fortalecimiento a proveedores
MIPYMES y el desarrollo de nuevos servicios, y por ltimo la regulacin de esta postura
debe ser el control gerencial.
4.3.2.4. Postura estratgica
Teniendo en cuenta los hallazgos del anlisis estructural se confirma la necesidad de una
actitud estratgica proactiva con el fin de atacar la variable clave del sistema.
Al determinar que la variable calve a desarrollar es la consecucin de nuevos clientes es
necesario desarrollar una postura estratgica en caminada al desarrollo de mercados,
para ello se realizo un ejercicio prospectivo donde se plantearon distintos escenarios para
las cinco variables ms influyentes del eje central de la estrategia, con el propsito de
establecer los objetivos de la postura a seguir, tal y como se muestra a continuacin:
Escenarios prospectivos planteados:
Escenario negativo: Son los posibles eventos o circunstancias negativos a los cuales
podra estar expuesta la compaa de continuar o incrementar las debilidades y
amenazas que rodean su entorno y que afectan la consecucin de nuevos clientes.
Escenario positivo: Son los posibles eventos o circunstancias positivos a los cuales
podra estar expuesta la compaa de continuar o incrementar las fortalezas y
oportunidades que rodean su entorno y que afectan la consecucin de nuevos
clientes.
Variable Clave: Un solo cliente.
Con el fin de visualizar prospectivamente la incidencia de esta variable en el sistema se
plantearon los siguientes escenarios:
Escenario pesimista:
Dentro de las posibles circunstancias o eventos negativos que podran llegar a darse en
un escenario altamente pesimista de cara a tener un solo cliente se encuentran:
Sanciones y multas por incumplimiento: Se refiere a que en el mbito de la
contratacin pblica tener sanciones o multas por incumplimiento en los contratos
significa perder puntos valiosos en una licitacin o ser vetado por el contratante, lo
cual afecta drsticamente la consecucin de nuevos clientes y el desarrollo de los
negocios actuales.
Conflicto con interventores y administradores: Los contratos en las grandes empresas
se caracterizan por tener un administrador de contrato, que es el funcionario
80
autorizado por el cliente para aprobar y reprobar los trabajos del contratista, adems
existe un interventor el cual es un perito en la materia, en cargado de hacer
seguimiento para que el contratista cumpla con todas las especificaciones dadas por
el cliente. Tener una buena relacin con ellos significa un mejor desarrollo del contrato
y una relacin gana a gana, el no tenerla afecta la ejecucin del contrato.
Fallas en los procesos licitatorios que generan adjudicacin a la competencia: Se
refiere a que por fallas internas en la presentacin de las ofertas licitatorias se pierdan
procesos valiosos para el futuro de la empresa, afectando la consecucin de nuevos
clientes y negocios.
Corrupcin de los procesos y la adjudicacin parcializada: Debido a la cuanta de los
procesos en los cuales participa la empresa es comn el trfico de influencias, el
soborno y la corrupcin de los procesos, lo cual dificulta la sana competencia y hace
ms difcil ganar los procesos licitatorios y entrar en nuevos mercados.
La concurrencia de estos factores sera el peor escenario posible en el que estara la
empresa en su meta de conseguir nuevos clientes, esto llevara a una inminente perdida
de trabajo y descalabro econmico ya que de darse estas circunstancias es muy probable
que se cierren las puertas para contratar con ECOPETROL o con cualquier otro posible
cliente.
Escenario optimista:
Dentro de las posibles circunstancias o eventos positivos que podran llegar a darse en un
escenario altamente optimista se encuentra:
Varios Clientes: Se refiere a que la empresa logre llegar a nuevos clientes distintos a
ECOPETROL, lo que le permite diversificar el riesgo y hacerse ms competitivo.
Cumplimento y satisfaccin de las expectativas del cliente: Sumado a lo anterior lograr
la satisfaccin de los clientes significa una excelente evaluacin de desempeo la cual
es un factor determinante en los puntajes de los procesos licitatorios, de otra parte es
la carta de entrada a nuevos mercados y negocios.
Fidelizacin del Cliente: Se refiere a lograr un grado de fidelizacin del cliente el cual
prefiera a la Empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA sobre sus competidores, lo cual
se ve reflejado en invitaciones a procesos cerrados, preclasificaciones, contratacin
directa etc.
Alta Rentabilidad de los clientes: Es el escenario en el cual se ha logrado llegar a
nuevos clientes y los servicios ofrecidos a estos dejan un gran margen de utilidad
gracias a la excelente operacin del negocio y a que los clientes seleccionados
cumplen con los requisitos establecidos por la empresa.
Como se puede observar, para atacar la variable clave del sistema, es necesario que la
empresa desarrolle una estrategia en caminada a la consecucin de nuevos clientes, para
ello debe evitar los factores desencadenantes del escenario pesimista y debe a su vez
plantear acciones que le permitan alcanzar el escenario optimista descrito.
81
Sin embargo, para lograrlo la estrategia que desarrolle la empresa debe tener en cuenta
las variables del eje estratgico de lo contrario es imposible alcanzar la meta, en ese
orden de ideas se plantean a continuacin los escenarios de cada una de las variables del
eje estratgico para con ello poder establecer el escenario deseable y as plantear los
objetivos para alcanzarlo.
Palanca secundaria: Planeacin Estratgica
Con el fin de visualizar prospectivamente la incidencia de esta variable en el sistema se
plantearon los siguientes escenarios:
Escenario pesimista:
Dentro de las posibles circunstancias o eventos negativos que podran llegar a darse en
un escenario altamente pesimista de seguir sin una clara Planeacin Estratgica se
encuentran:
Falta de directrices y orientacin: Se refiere a que la empresa no posee un rumbo ni
unas metas claras que le permitan medir su gestin. No existe una estrategia definida
para alcanzar los objetivos propuestos.
Exceso de planeacin y poca ejecucin: Hace referencia a que la planeacin se
convierte en una prdida de tiempo ya que se hacen grandes planes que no se
cumplen por falta de control o por ser muy ideales.
Desmotivacin por no alcanzar las metas propuestas: Se refiere a que por una mala
planeacin y seguimiento no se cumple con las metas propuestas generando un
escepticismo y una falta de estrategia.
La concurrencia de todos estos factores seran el peor escenario en el que estara la
empresa en cuanto a su Planeacin Estratgica, lo cual llevara a una inminente perdida
de negocios y descalabro econmico ya que de darse estas circunstancias es muy
probable que se estanque la empresa, se afecte el clima laboral y no se renueven las
certificaciones en Calidad y OHSAS, llevando a un retroceso de lo que hasta a hora se ha
logrado.
Escenario optimista
Dentro de las posibles circunstancias o eventos positivos que podran llegar a darse en un
escenario altamente optimista se encuentra:
Planeacin, ejecucin y control constante de la estrategia: Se refiere a un seguimiento
constante de las estrategias corporativas a travs de comits y una evaluacin
efectiva de los indicadores establecidos.
Efectividad de la estrategia: Se refiere a plantear una estrategia bien definida y
enfocada que lleve a los resultados planeados.
82
Trabajo en equipo: Hace referencia a que la totalidad de la empresa est involucrada
con la estrategia, el seguimiento y cumplimiento de las metas, lo cual se traduce en
aportes para el cumplimiento de las mismas.
Estrategia retadora alcanzable y medible: Se refiere a que lo que se planea en verdad
genere un reto para la empresa, adems sea capaz de medirse y entenderse por toda
la organizacin.
Palanca secundaria: Anlisis de Mercados
Con el fin de visualizar prospectivamente la incidencia de esta variable en el sistema se
plantearon los siguientes escenarios:
Escenario pesimista:
Dentro de las posibles circunstancias o eventos negativos que podran llegar a darse en
un escenario altamente pesimista de seguir sin un Anlisis de Mercados se encuentran:
Falta de informacin del mercado: Se refiere a una difcil consecucin de informacin
de la competencia, la industria, los clientes, los nuevos servicios y los precios.
Adems de la falta y disponibilidad de recursos para obtener la informacin.
Mala interpretacin de la informacin: Hace referencia a la falta de competencias
necesarias para buscar la informacin y analizarla correctamente para beneficio de la
empresa.
Desconocimiento de la tendencia del mercado: Se refiere a que se ignora lo que pasa
en el entorno, con la competencia, los clientes y su tendencia, se prioriza en lo interno
pero no se sale a indagar al mercado.
La concurrencia de todos estos factores seran el peor escenario en el que estara la
empresa en cuanto a su Anlisis de Mercados, lo cual llevara a una inminente perdida de
negocios y descalabro econmico ya que de darse estas circunstancias es muy probable
que la competencia tome ventaja, que no se cumplan las expectativas del cliente, se
pierda competitividad y se generen estrategias incumplibles.
Escenario optimista:
Dentro de las posibles circunstancias o eventos positivos que podran llegar a darse en un
escenario altamente optimista se encuentra:
Conocimiento de futuros procesos licitatorios y su presupuesto: Se refiere a que
gracias al anlisis del mercado y su tendencia histrica se puede determinar cules
son las demandas del mercado y lo que el cliente est dispuesto a pagar por ellas. Es
anticipar a la competencia en la bsqueda de procesos licitatorios y la preparacin de
su presupuesto.
Conocimiento de los planes y estrategias de la competencia: Hace referencia a
conocer los movimientos de la competencia, sus aliados, sus clientes, sus negocios,
83
con el fin de anticipar los ataques que estos puedan hacer a la empresa y lograr una
ventaja competitiva.
Conocimiento de los aliados estratgicos en los lugares de ejecucin de contratos: Se
refiere a conocer los posibles socios para eventuales negocios o relaciones
comerciales en distintas zonas del pas.
Variable de Regulacin: Control Gerencial
Con el fin de visualizar prospectivamente la incidencia de esta variable en el sistema se
plantearon los siguientes escenarios:
Escenario pesimista:
Dentro de las posibles circunstancias o eventos negativos que podran llegar a darse en
un escenario altamente pesimista de presentarse deficiencias en el control Gerencial se
encuentran:
Desmotivacin y desvinculacin gerencial: Se refiere a que la gerencia pierde inters
por innovar, desarrollar nuevas ideas de negocio y optimizacin de los contratos,
adems la desvinculacin con los procesos internos llega al punto donde la gerencia
no tiene informacin precisa para la toma de decisiones.
Falta de Control del personal y los contratos: Se refiere a la prdida de control sobre el
personal y los recursos por falta de presencia en los lugares de ejecucin de los
proyectos.
Exceso de control: Hace referencia a un desbordado detalle y minucia exigido a los
procesos, el cual no genera valor agregado pues no se detalla en los problemas y
soluciones de fondo, se centra en los efectos del problema y no en las causas.
Exceso de delegacin: Se refiere a una delegacin donde se pierde la responsabilidad
y el control por parte de los responsables, llegando a un caos donde nadie responde
por las acciones u omisiones.
La concurrencia de todos estos factores seran el peor escenario en el que estara la
empresa en cuanto a su control gerencial, lo cual llevara a una inminente perdida de
negocios y descalabro econmico ya que de darse estas circunstancias es muy probable
que se incumpla al cliente, no se renueven las certificaciones en Calidad y OHSAS, surjan
accidentes de trabajo, desfalcos y robos.
Escenario optimista:
Dentro de las posibles circunstancias o eventos positivos que podran llegar a darse en un
escenario altamente optimista se encuentra:
Habilidades gerenciales en todos los dueos de proceso: Hace referencia a un equipo
de trabajo empoderado de sus procesos y la situacin de la empresa, un equipo que
desarrolla constantemente ideas para optimizar los procesos y la eficiencia de los
recursos.
84
Anlisis y Control gerencial de los proyectos: Se refiere a disponer de informacin
precisa para la toma de decisiones y hacer un control detallado y constante de la
situacin de la empresa.
Variable determinante: Capacitacin y entrenamiento
Con el fin de visualizar prospectivamente la incidencia de esta variable en el sistema se
plantearon los siguientes escenarios:
Escenario pesimista:
Dentro de las posibles circunstancias o eventos negativos que podran llegar a darse en
un escenario altamente pesimista con una deficiente Capacitacin y entrenamiento del
personal se encuentran:
Personal con experiencia, costoso y poco efectivo: Se refiere a que a pesar de
contratar al personal supuestamente idneo para los cargos, dados sus conocimientos
y experiencia, este personal no da los resultados esperados, debido a que no se le
realizo la debida induccin, a que el proceso de seleccin no fue el ms conveniente,
a que el conocimiento y capacitacin no correspondan a lo que en verdad se
necesitaba para el cargo, entre otras variables.
Personal desmotivado, sin compromiso que aprovecha la capacitacin y se va de la
empresa: Hace referencia a la inexistencia de un plan de carrera, y a la clase de
personal que se contrata, el cual es joven y busca migrar de empresas para conseguir
ms experiencia.
La concurrencia de todos estos factores seran el peor escenario en el que estara la
empresa en cuanto a su Capacitacin y entrenamiento, lo cual llevara a un inminente
descalabro econmico ya que de darse estas circunstancias es muy probable que, el
personal contratado sea poco productivo y eficiente, se invierta en planes de capacitacin
que no se ven retribuidos en la empresa, se genera una gran rotacin del personal y se
pierde el Know How empresarial.
Escenario optimista:
Dentro de las posibles circunstancias o eventos positivos que podran llegar a darse en
un escenario altamente optimista se encuentra:
Personal calificado y comprometido con su trabajo, cada inversin en capacitacin se
refleja en mayor rentabilidad: Se refiere a que el plan de capacitacin del personal da
los resultados esperados, elevando el nivel de negocios y la satisfaccin del cliente.
Adems reduce el desperdicio y hace la empresa ms competente.
85
RESUMEN DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS POR CADA VARIABLE
Escenarios Negativo Positivo
Un solo cliente
A1.
* Sanciones, Multas por Incumplimiento.
* Conflicto con interventores y Administradores
*Fallas en Licitaciones adjudicacin a la competencia
*Corrupcin de los procesos, adjudicacin parcializada
A2.
* Varios Clientes
*Cumplimento y satisfaccin de las expectativas del cliente
*Fidelizacin del Cliente
* Alta Rentabilidad de los clientes
Control gerencial
B1.
*Desmotivacin y desvinculacin gerencial
*Falta de Control del personal y los contratos
*Exceso de control
*Exceso de delegacin
B2
* Habilidades gerenciales en todos lo dueos de proceso
* Anlisis y Control gerencial de los proyectos
Planeacin Estratgica
C1.
*Falta de directrices y orientacin
*Exceso de planeacin y poca ejecucin
*Desmotivacin por no alcanzar las metas propuestas
C2.
* Planeacin, ejecucin y control constante de la estrategia.
*Efectividad de la estrategia
*Trabajo en equipo
*Estrategia retadora alcanzable y medible
Anlisis de mercado
D1.
*Falta de informacin del mercado
*Mala interpretacin de la informacin
*Desconocimiento de la tendencia del mercado
D2.
* Conocimiento de futuros procesos licitatorios y su presupuesto
* Conocimiento de los planes y estrategias de la competencias
*Conocimiento de los aliados estratgicos en los lugares de ejecucin de contratos
Capacitacin y
entrenamiento
E1
*Personal con experiencia, costoso y poco efectivo
*Personal desmotivado, sin compromiso que aprovecha la capacitacin y se va de la empresa
E2.
*Personal calificado y comprometido con su trabajo cada inversin en capacitacin se
refleja en mayor rentabilidad
Tabla 13. Escenarios prospectivos por cada variable
Teniendo en cuenta los resultados planteados, se estableci un escenario prospectivo del
sistema en general, donde interactan todos los escenarios posibles con el fin de
determinar el contexto ms deseable y sobre l plantear los objetivos de la estrategia a
seguir.
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POSIBLES ESCENARIOS PROSPECTIVOS DEL SISTEMA EN
GENERAL
1 A1,B1,C1,D1,E1
A1.
* Sanciones, Multas por Incumplimiento.
* Conflicto con interventores y Administradores
*Fallas en Licitaciones adjudicacin a la competencia
*Corrupcin de los procesos, adjudicacin parcializada
B1.
*Desmotivacin y desvinculacin gerencial
*Falta de Control del personal y los contratos
*Exceso de control
*Exceso de delegacin
C1.
*Falta de directrices y orientacin
*Exceso de planeacin y poca ejecucin
*Desmotivacin por no alcanzar las metas propuestas
D1.
*Falta de informacin del mercado
*Mala interpretacin de la informacin
*Desconocimiento de la tendencia del mercado
E1
*Personal con experiencia, costoso y poco efectivo
*Personal desmotivado, sin compromiso que aprovecha la capacitacin y se va de la empresa
2 A1;B2;C1;D2;E1
A1.
* Sanciones, Multas por Incumplimiento.
* Conflicto con interventores y Administradores
*Fallas en Licitaciones adjudicacin a la competencia
*Corrupcin de los procesos, adjudicacin parcializada
B2
* Habilidades gerenciales en todos lo dueos de proceso
* Anlisis y Control gerencial de los proyectos
C1.
*Falta de directrices y orientacin
*Exceso de planeacin y poca ejecucin
*Desmotivacin por no alcanzar las metas propuestasD2.
* Conocimiento de futuros procesos licitatorios y su presupuesto
* Conocimiento de los planes y estrategias de la competencias
*Conocimiento de los aliados estratgicos en los lugares de ejecucin de contratos
E1
*Personal con experiencia, costoso y poco efectivo
*Personal desmotivado, sin compromiso que aprovecha la capacitacin y se va de la empresa
3 A2;B1;C2;D1;E2
A2.
* Varios Clientes
*Cumplimento y satisfaccin de las expectativas del cliente
*Idealizacin del Cliente
* Alta Rentabilidad de los clientes
B1.
*Desmotivacin y desvinculacin gerencial
*Falta de Control del personal y los contratos
*Exceso de control
*Exceso de delegacin
C2.
* Planeacin, ejecucin y control constante de la estrategia.
*Efectividad de la estrategia
*Trabajo en equipo
*Estrategia retadora alcanzable y medible
D1.
*Falta de informacin del mercado
*Mala interpretacin de la informacin
*Desconocimiento de la tendencia del mercado
E2.
*Personal calificado y comprometido con su trabajo cada inversin en capacitacin se refleja en mayor
4 A2;B2,C2,D2,E2
A2.
* Varios Clientes
*Cumplimento y satisfaccin de las expectativas del cliente
*Fidelizacin del Cliente
* Alta Rentabilidad de los clientes
B2
* Habilidades gerenciales en todos lo dueos de proceso
* Anlisis y Control gerencial de los proyectos
C2.
* Planeacin, ejecucin y control constante de la estrategia.
*Efectividad de la estrategia
*Trabajo en equipo
*Estrategia retadora alcanzable y medible
D2.
* Conocimiento de futuros procesos licitatorios y su presupuesto
* Conocimiento de los planes y estrategias de la competencias
*Conocimiento de los aliados estratgicos en los lugares de ejecucin de contratos
E2.
*Personal calificado y comprometido con su trabajo cada inversin en capacitacin se refleja en mayor
Tabla 14. Escenarios prospectivos generales
87
Anlisis de escenarios
Anlisis del escenario 1
Corresponde al escenario ms pesimista posible, en l interactan todos los posibles
hechos negativos que pueden afectar a cada una de las variables estructurales del
sistema.
Este escenario si bien no es el escenario que vive la compaa actualmente, s es el
escenario que ms se le asemeja a su condicin actual, ya que en l se evidencian la
mayor cantidad de las posibles circunstancias negativas que pueden afectar la estructura
del sistema, por ejemplo:
Del escenario A1 Fallas en licitaciones y adjudicacin a la competencia
Del escenario B1 Desmotivacin y desvinculacin gerencial
Del escenario C1 Falta de directrices y orientacin
Del escenario D1 Falta de informacin del mercado, desconocimiento de la
tendencia del mercado
Del escenario E1 Personal con experiencia, costoso y poco efectivo.
De esta manera se puede observar que actualmente la situacin de la compaa no es la
mejor y que de seguir con estas fallas se puede incurrir fcilmente a que se
desencadenen los dems factores negativos de cada escenario llevando al declive total
de la empresa.
Por tal razn se deben tomar acciones estratgicas de inmediato las cuales re potencien
la situacin actual de la compaa y la lleven a un mejor escenario en el futuro prximo.
Anlisis del escenario 2
Si bien, este escenario sigue siendo pesimista, en l se evidencian algunas situaciones
favorables en el control gerencial y el anlisis de mercado.
Este escenario es un reflejo de un primer paso acertado en la estrategia a seguir, donde si
bien continan algunas fallas, se evidencia la efectividad en medidas como el control
gerencial y el anlisis de mercado, las cuales por ser de carcter estructural sirven para
afianzar la base de una estrategia con resultados duraderos en el largo plazo, por
ejemplo:
Del escenario B2 Desarrollo de habilidades gerenciales en todos los dueos de
proceso y control gerencial de los procesos.
Del escenario D2 Conocimiento de futuros procesos licitatorios y su presupuesto,
conocimiento de los planes y estrategias de la competencia, conocimiento de los
aliados estratgicos en los lugares de ejecucin de contratos.
88
Estas acciones reducen la probabilidad de ocurrencia de los efectos negativos de los
siguientes escenarios as:
Del escenario A1: Fallas en licitaciones y adjudicacin a la competencia, al tomar
medidas que desarrollen el escenario D2 se reduce la probabilidad de que se
adjudique a la competencia procesos por desconocimiento, o falta de preparacin
por parte de la empresa.
Del escenario C1: Falta de directrices y orientacin, al tomar medidas que
desarrollen el escenario B2 se reduce la probabilidad de que las directrices y
orientaciones asignadas, caigan en odos sordos y no se les haga el debido
seguimiento.
Del escenario E1: Personal con experiencia, costoso y poco efectivo, al tomar
medidas que desarrollen el escenario B2 se reduce la probabilidad de que el
personal contratado a pesar de tener falencias en su vinculacin, desarrolle malas
prcticas en los procesos a su cargo ya que tiene las habilidades gerenciales
suficientes para realizar una gestin aceptable.
Se puede observar que a pesar de ser un escenario pesimista, logra reducir el impacto
negativo que tienen algunas variables del sistema ya que fortalece aspectos claves que si
bien no solucionan la totalidad de los problemas si dan herramientas para que el impacto
negativo no sea tan devastador en el sistema.
Anlisis del escenario 3
Es otro escenario pesimista parecido al anterior, en l se evidencian algunas situaciones
favorables en la consecucin de clientes, la planeacin estratgica y la capacitacin y
entrenamiento.
Este escenario sigue siendo pesimista porque si bien tiene efectos positivos en A2, C2 y
E2, no esta bien fundamentado pues tiene carencias en su estructura base, por ejemplo:
Del escenario B1 Desmotivacin y desvinculacin gerencial y la Falta de Control
del personal y los contratos.
Del escenario D1 Falta de informacin del mercado y Desconocimiento de la
tendencia del mercado
Al tener estas falencias hace que la ocurrencia de los efectos positivos de los escenarios
A2, C2 y E2 sean corto placistas o simples ilusiones as:
Del escenario A2: Varios Clientes, cumplimento y satisfaccin de las expectativas
del cliente y alta rentabilidad de los clientes, es un escenario engaoso si se tienen
deficiencias en B1 y D1, ya que es poco probable cumplir y satisfacer
completamente al cliente si se desconoce la tendencia y la informacin del
mercado, de otra parte la rentabilidad es difcil de lograr si no existe un debido
control gerencial.
89
Del escenario C2: Planeacin, ejecucin y control constante de la estrategia,
efectividad de la estrategia y trabajo en equipo, es un escenario engaoso si se
tienen deficiencias en B1 y D1, ya que es poco probable tener una buena
estrategia sin vincular a la gerencia y sin tener un control y seguimiento constante
de la misma, de otra parte es difcil plantear una buena estrategia s se desconoce
al mercado.
Se puede observar que a pesar de tener efectos positivos es un escenario pesimista y
engaoso ya que no fortalece aspectos claves con miras al largo plazo.
Anlisis del escenario 4
Es el escenario ideal, en l se evidencian las circunstancias ms favorables de las
variables estructurales del eje del sistema.
Este escenario rene el deber ser de la estrategia a seguir y es la meta que debe
plantearse la compaa para lograr salir del escenario 1 en que vive actualmente, ya que
en l se plasman los principales escenarios optimista que vislumbra la compaa en el
futuro, lo que le permitir desarrollar nuevos mercados con una estructura organizacional
adecuada que le permita desarrollar este reto estratgico.
As, se puede observar que para lograr un futuro favorable se deben fortalecer y atacar
las variables que favorezcan el desarrollo del escenario, tales como:
Ampliar el portafolio de clientes
Aumentar las habilidades gerenciales en los dueos de proceso
Realizar una planeacin estratgica concienzuda
Analizar el mercado (Competencia, clientes y aliados estratgicos)
Capacitar al personal
En este orden de ideas, se puede observar que la postura estratgica que debe seguir la
empresa debe encaminarse a alcanzar este escenario, y sobre l es donde se deben
plantear los objetivos de la estrategia.
Objetivos estratgicos
Teniendo en cuenta los resultados del punto anterior se plantearon los siguientes
objetivos estratgicos los cuales tienen una proyeccin de mediano plazo (1 ao), estos
objetivos centran el foco de la estrategia ya que atacan las variables claves del sistema:
Objetivos
Incrementar en dos (2) el nmero de clientes actuales, y doblar el nmero de
contratos que se tienen actualmente con ECOPETROL, posicionando un (1) nuevo
servicio.
90
Aumentar la eficiencia y eficacia en la preparacin de ofertas licitatorias y en la
ejecucin de contratos, a travs de la capacitacin a los dueos de proceso en
aspectos tcnicos, en el sistema de gestin de calidad y acciones de mejora
continua.
Reformular la planeacin estratgica de la empresa (Visin, Misin, Objetivos
estratgicos e indicadores), focalizndolos en la consecucin de nuevos clientes y
el desarrollo de nuevos servicios.
Establecer posibles socios estratgicos y realizar alianzas que permitan penetrar
nuevos mercados.
Aumentar la competencia empresarial y fomentar la fidelizacin del cliente,
aplicando al menos a 2 planes de fortalecimiento empresarial dispuestos por las
entidades del Estado para las MIPYMES.
4.3.2.5. Definir estrategias
Estrategias genricas
Para lograr alcanzar los objetivos planteados es necesario:
Convertir la debilidad que tiene la empresa de enfocarse en un solo cliente, en una
oportunidad, aprovechando las oportunidades del entorno como lo es el desarrollo de
nuevos servicios.
Convertir la fortaleza de control gerencial, en una fortaleza an ms grande, haciendo
ms profundo el seguimiento y manejo que la gerencia lleva de los contratos, a travs
de un mejor uso y aprovechamiento del sistema de gestin integral y los procesos
certificados, y de los planes de fortalecimiento a proveedores MIPYMES que brindan
las entidades pblicas y el gobierno nacional.
Convertir la debilidad que tiene la empresa en planeacin estratgica al considerarla
como una prdida de tiempo, convirtindola en oportunidad para el desarrollo de
nuevos servicios y la consecucin de nuevos clientes.
Convertir la debilidad que tiene la empresa en anlisis de mercado, en una fortaleza,
haciendo un mejor uso de la informacin que se posee con el fin de mejorar
propuestas y estrategias de precios.
Convertir la debilidad que tiene la empresa en capacitacin y entrenamiento y
convertirla en oportunidad dentro de los planes de fortalecimiento a Proveedores
MIPYMES.
En este orden de ideas, y con el fin de lograr alcanzar los cinco objetivos propuestos se
debe plantear una estrategia genrica que permita potencializar y posicionar los servicios
ofrecidos, desarrollar nuevos servicios y seleccionar los clientes idneos.
Las estrategias genricas a desarrollar son las siguientes:
91
Estrategia de desarrollo de mercados:
Consiste en analizar y dividir la demanda total en un tipo de servicios para encontrar tipos
de clientes que se pueden atender de mejor forma, con mayor valor agregado, y con
alguna fortaleza comparativa respecto a los dems competidores.
Para lograrlo se debe construir bases de datos de clientes y competidores con
informacin clave que permita su segmentacin.
Exhibiciones o presencia en lugares donde el cliente espera encontrar el servicio
(Foros, seminarios, ferias)
Cubrimiento intensivo de nichos de mercado (visitar al cliente)
Publicidad
Venta a otros mercados
Estrategia de diferenciacin o desarrollo de servicios:
Cuando el resultado del anlisis anterior se obtenga que los clientes nuevos tengan
demandas insatisfechas que puedan ser cubiertas por los servicios actuales que ofrece la
empresa.
Se debe definir si se puede asegurar para el nicho de clientes elegidos:
Servicios de mejor calidad y mayor condicin tcnica, que sean afines o
complementarios a los ofrecidos actualmente.
Capacitacin y asesora tcnica, aumento de garantas, entrega de manuales e
instructivos.
Dedicar mayor atencin al cliente, aumentar frecuencia de visitas y similares.
Nuevas lneas de negocios
Alianzas estratgicas
4.3.2.6. Proceso mercadeo, ventas y servicio
Teniendo en cuenta que la estrategia general que debe seguir la empresa JOSE MARIA
VARGAS MOTTA, debe enfocarse al desarrollo de mercados tendiendo a la consecucin
de:
Incrementar el nmero de clientes actuales, y doblar el nmero de contratos que se tienen
actualmente con ECOPETROL, posicionando un (1) nuevo servicio.
Se desarrollaron los siguientes puntos, con el fin de aterrizar la estrategia general en
pequeas sub estrategias que permitan alcanzar los objetivos planteados as:
Creacin de valor
Segmentacin
92
Para lograr la segmentacin de los sectores en los cuales se realizar la bsqueda de
nuevos posibles clientes se siguieron los siguientes pasos:
Se exploraron otros sectores distintos al petrolero donde se pudiesen ofertar los
servicios que JOSE MARIA VARGAS MOTTA ofrece actualmente.
Se exploraron los grupos de compaas compradoras dentro de los distintos sectores,
que aplicaran un sistema de contratacin similar al de ECOPETROL, donde
subcontratan en outsourcing algunos de los servicios ofrecidos por JOSE MARIA
VARGAS MOTTA.
Se analiz el alcance de la oferta del servicio, explorando los criterios de compra que
utiliza el cliente al momento de contratar el servicio.
Se revisaron las tendencias del mercado en cuanto a la contratacin pblica y los
planes de inversin y gasto de los sectores econmicos de mayor proyeccin en
Colombia.
En este orden de ideas, la segmentacin se llev acabo cindose a los siguientes
criterios:
Se escogieron los sectores econmicos donde se tiene destinado la mayor tajada
presupuestal para el ao 2009.
Sumado al criterio anterior se seleccionaron los sectores con mayor crecimiento y
rentabilidad a pesar de la crisis econmica actual.
Se escogieron los sectores donde se encuentran las empresas de mayor activo y
patrimonio y las que generaron las mayores ganancias en el ao 2008 segn la revista
Semana en su publicacin de las 100 empresas ms grandes de Colombia.
Se escogieron los sectores donde se encuentra las empresas ms representativas,
empresas de naturaleza mixta o publica que estn sometidas a la ley 80 y 1150 y por
lo tanto estn obligadas a contratar bajo la modalidad de licitacin pblica.
En ese orden de ideas se logro establecer que los sectores ms apropiados para
establecer posibles clientes para JOSE MARIA VARGAS MOTTA son:
Sector Minero (Minera bsica y Carbn)
Sector Energtico (Generacin y distribucin de energa)
Sector Petrolero (Petroqumica, exploracin y explotacin petrolera)
Sector Telecomunicaciones (Comunicaciones)
Sector Industrial (Gaseosas y Bebidas)
Sector Financiero (Bancos y Bancas de inversin)
Empresas estatales varias
Mercado Meta
Partiendo de los sectores identificados anteriormente se realizo una micro segmentacin,
homogenizando los posibles clientes y no clientes que probablemente requeriran de los
servicios de la empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA.
93
De esta forma, se quiso ir ms all de la demanda existente, en la cual se centra la
competencia, para esto segmento el mercado meta de la siguiente forma:
Primer nivel Empresas Grandes
Entre las 100 empresas ms
grandes de Colombia
Segundo nivel Empresas medianas
Entre las 100 y 1.000
empresas ms grandes de
Colombia
Tercer nivel
Pequeas empresas
y Casas de familia
Ubicadas en Bogot y Neiva
Posibles clientes de otros sectores que contratan en outsourcing los servicios prestados por la empresa
Posibles clientes que no utilizan al servicio por ser inalcanzable o fuera de alcance, satisfacen sus
necesidades por otros medios.
Posibles clientes sin explorar ubicados en mercados alejados. Ninguna de las empresas de la
competencia lo ha considerado.
NO CLIENTES
IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE
Tabla 15. Posibles nuevos clientes
Partiendo de la segmentacin planteada, de acuerdo a los siguientes criterios:
Tamao de la empresa: Grandes empresas, medianas empresas y pequeas
empresas que contraten en modalidad de outsourcing o por labor, los servicios
ofrecidos por JOSE MARIA VARGAS MOTTA, tales como obras civiles y servicios
generales.
Composicin de capital: Extranjero, nacional, estatal, privada o mixta, preferiblemente
empresas de naturaleza mixta o pblica, por estar sometidas a la ley 80 y 1150, que
promueven la contratacin por licitacin pblica.
Actividad econmica o negocio: Actividad dentro del sector a la cual se dedica, con el
fin de mirar su proyeccin y estabilidad en el mercado.
Localizacin del negocio y sus sedes: El factor de escogencia radica en empresas que
tengan sede u oficinas en Bogot, Medelln o Neiva, ya que en estas ciudades la
empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, tiene facilidades logsticas para montar
sedes administrativas que le permitan controlar los negocios que all surjan.
Pagina web: Es un factor de escogencia importante ya que permite con facilidad la
comunicacin en el desarrollo del contrato, adems de la consulta de procesos de
contratacin y el registro a proveedores.
Posicionamiento
Con el fin de establecer cul era el posicionamiento de los servicios prestados por la
empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, se consideraron en un cuadro estratgico el
nivel actual del servicio requerido por el cliente, el prestado por la competencia, y el
ofrecido por la empresa, bajo los siguientes criterios:
94
1 Precio
2 Oportunidad y disponibilidad del servicio
3 Cumplimiento en los tiempos de entrega y el cronograma de trabajo
4 Calidad de los insumos y equipos utilizados
5 Calidad del personal operativo y tcnico
6 Cuidado de Salud, Seguridad y medio ambiente en el desarrollo del trabajo HSEQ
7 Cumplimiento a las especificaciones del cliente
8 Responsabilidad social empresarial (Pago a subcontratistas, personal de la regin o especial)
9 Cumplimiento de aspectos administrativos (Pagos a empleados, afiliaciones, requisitos de ley)
10 Capacidad financiera requerida
11 Experiencia mnima requerida
12 Certificaciones en calidad, seguridad y medio ambiente
Tabla 16. Caractersticas del servicio
Obteniendo los siguientes resultados:
Grfico 6. Cuadro estratgico servicios JMVM
Anlisis de los resultados:
Variable
Reducir
Cuantas variables se
deben reducir muy por
debajo de la norma de
la industria
Mantener
Cuantas variables se
deben reducir muy por
debajo de la norma de
la industria
Incrementar
Cuales Variables se
deben incrementar
muy por encima de la
norma de la industria
Eliminar
Cuales variables que la
industria da por
sentadas de deben
eliminar
Crear
Cuales variables se
deben crear porque la
industria nunca las ha
ofrecido
1 Precio x
2 Oportunidad y disponibilidad del servicio x
3 Cumplimiento en los tiempos de entrega y el cronograma de trabajo x
4 Calidad de los insumos y equipos utilizados x
5 Calidad del personal operativo y tcnico x
6 Cuidado de Salud, Seguridad y medio ambiente en el desarrollo del trabajo HSEQ x
7 Cumplimiento a las especificaciones del cliente x
8 Responsabilidad social empresarial (Pago a subcontratistas, personal de la regin o especial) x
9 Cumplimiento de aspectos administrativos (Pagos a empleados, afiliaciones, requisitos de ley) x
10 Capacidad financiera requerida x
11 Experiencia mnima requerida x
12 Certificaciones en calidad, seguridad y medio ambiente x
13 Publicidad y mercadeo x
Tabla 17. Anlisis cuadro estratgico
95
Se puede observar que la empresa para mejorar su posicionamiento en el mercado debe:
Reducir el precio de los tems ofertados
Incrementar la oportunidad y disponibilidad del servicio
Incrementar el cumplimiento en los tiempos de entrega y el cronograma de trabajo
Incrementar la calidad del personal operativo y tcnico
Incrementar la experiencia mnima requerida
Incrementar el alcance de las certificaciones en calidad, seguridad y medio ambiente
Incrementar la publicidad y mercadeo
Para lograr cerrar estas brechas se deben atacar los siguientes puntos:
Aumentar la eficiencia y eficacia en la preparacin de ofertas licitatorias y la ejecucin
de contratos, a travs de la capacitacin a los dueos de proceso en aspectos
tcnicos, en el sistema de gestin de calidad y acciones de mejora continua.
Reformular la planeacin estratgica de la empresa (Visin, Misin, Objetivos
estratgicos e indicadores), focalizndolos en la consecucin de nuevos clientes y el
desarrollo de nuevos servicios.
Establecer posibles socios estratgicos y realizar alianzas que permitan penetrar
nuevos mercados.
Aumentar la competencia empresarial y fomentar la fidelizacin del cliente, aplicando
al menos a 2 planes de fortalecimiento empresarial dispuestos por las entidades del
Estado para las MIPYMES.
Captura de valor
Marketing Mix
Producto: Se refiere al portafolio de servicios que se ofertara a los segmentos
especficos establecidos anteriormente.
Teniendo en cuenta el perfil de los posibles clientes (primer nivel, segundo nivel y tercer
nivel), se puede ver que los servicios del core del negocio de JOSE MARIA VARGAS
MOTTA que podran ser demandados por estos posibles clientes son:
Los servicios vaca lechera: los servicios generales tales como aseo, cafetera, rocera y
mantenimiento de instalaciones, son demandados en mayor y menor medida por todos los
niveles establecidos, especialmente en reas de oficinas y en menor medida en reas de
operacin.
Para consolidar estos servicios y llegar a los clientes de segundo y tercer nivel es
necesario invertir en publicidad para posicionar la marca y lograr penetrar el mercado de
estos clientes hasta ahora desconocidos; adems es necesario invertir en el cliente con
regalos, atenciones, invitaciones, etc. para asegurar relaciones de fidelidad.
Los servicios estrella: las obras civiles tales como construccin y mantenimiento de obras
civiles, vas, facilidades de produccin, estn enfocados a clientes de primer y segundo
nivel, en su rea de operacin, por ejemplo campos petroleros, minas, industria, etc.
96
Debido a la magnitud de las obras de estos clientes, se requiere para consolidar estos
servicios hacer inversiones en maquinaria y equipo que aseguren la oportunidad del
trabajo, se debe invertir en fidelizacin del cliente y hacer un seguimiento minucioso de
las acciones de la competencia.
Los servicios nio problema: facilidades elctricas y obras mecnicas los cuales aplican
especialmente a los clientes de primer y segundo nivel, tanto para zonas rurales como
urbanas.
Para consolidar este servicio es necesario revisar la estructura de precios para hacerlo
ms competitivo, se requiere invertir en publicidad y promocionarlo para lograr llegar a
nuevos clientes.
En general, se puede observar que los servicios ofrecidos por JOSE MARIA VARGAS
MOTTA, son imitativos es decir, no se diferencian de los servicios que ofrece la
competencia, en ese orden de ideas est inmerso en una competencia de ocanos rojos;
para lograr salir de ella debe mejorar su propuesta de valor ofreciendo ms por menos, es
decir, que debe ofrecer al cliente lo que la competencia no est en capacidad de ofrecer
con un nivel de precio competitivo.
Para hallar ese factor diferenciador se aplico el cuadro estratgico hallando lo siguiente:
Grfico 7. Cuadro estratgico servicios JMVM reformulado
Luego de revisar las distintas licitaciones en que ha concursado la empresa se lleg a la
conclusin que JOSE MARIA VARGAS MOTTA est en capacidad de ofrecer un servicio
que la mayora de sus competidores no est en capacidad de ofrecer y que es altamente
benfico para el cliente, este consiste en ofrecer de manera integral la variedad de
servicios generales (aseo, cafetera, rocera y el mantenimiento de instalaciones obras
civiles menores), el cual es un servicio que no es ofrecido de manera integral
actualmente ya que no es comn encontrar una misma empresa que ofrezca el servicio
de aseo y cafetera y al mismo tiempo ofrezca el servicio de mantenimiento de
97
instalaciones obras civiles menores, de esta forma se brinda una mayor utilidad a la
oferta al cliente el cual prefiere contratar con un solo proveedor esta clase de servicios y
se deja atrs a la competencia que no est en capacidad de ofrecer este servicio integral
ya que cuenta con experiencia especifica en tan solo uno de esos servicios, a diferencia
de JOSE MARIA VARGAS MOTTA.
La utilidad para el cliente de integrar los servicios de aseo, cafetera, rocera y
mantenimiento de instalaciones en una propuesta integral se evidencia en el siguiente
cuadro:
COMPRA ENTREGA USO COMPLEMENTOS MANTENIMIENTO ELIMINACIN
Cunto tiempo tarda en
encontrar el producto?
Cun rpido se puede hacer la
compra?
Cunto tiempo tarda la
entrega del producto?
Deben los compradores
ocuparse de los arreglos
para la entrega?
Exige el servicio
capacitacin o ayuda de
un experto?
Cun eficaces son las
caractersticas y
funciones del servicio?
Se necesitan otros
productos y servicios para
que el servicio funcione?
Cunto tiempo ocupan?
Cunta molestia ocasionan?
Cun fcil es obtenerlos?
Cun fcil es supervisar y
mantener el servicio?
Se generan desechos con el uso del
servicio
Cun fcil es desechar estos
desperdicios?
Hay problemas legales o ambientales a
la hora de desechar el desperdicio?
Cun costo es desechar el desperdicio?
PRODUCTIVIDAD DEL CLIENTE X X X
SIMPLICIDAD X X X X
COMODIDAD X X X X X
RIESGO X X X X
DIVERSIN E IMAGEN
AMABILIDAD CON EL MEDIO AMBIENTE X
En qu etapa se
encuentran los
obstculos ms
grandes para la
productividad del
cliente?
Tabla 18. Anlisis de utilidad del cliente
De esta forma se puede observar que el servicio integral ofrece una utilidad al cliente
respecto a una mayor productividad, simplicidad, comodidad, riesgo y amabilidad con el
medio ambiente ya que, el servicio integral optimiza los tiempos de bsqueda y
contratacin de los servicios, ya que no se deben abrir varios procesos de contratacin ya
que una misma empresa ofrece todo el paquete de servicios, de otra parte se evitan
problemas en el suministro de insumos ya que estos son responsabilidad del contratista,
por ltimo el cliente evita consecuencias legales y ambientales ya que el contratista se
encarga de la disposicin final de los desechos.
Precio: Se refiere al rango de precios y expectativas de los clientes, depende de sus
hbitos de consumo y compra.
Al tratarse de servicios poco diferenciados como los que ofrece la empresa JOSE MARIA
VARGAS MOTTA, el precio es estndar en el mercado, lo que hace la diferencia son los
requerimientos en materia de salud, seguridad industrial y medio ambiente (HSE), la
carga administrativa, la consecucin de insumos, maquinaria y equipo, etc. los cuales
tienen una incidencia directa en la oferta licitatoria.
En ese orden de ideas, el precio se basa en los costos directos, gastos administrativos y
una utilidad mnima, la distribucin porcentual es la siguiente.
98
Los principales costos son: Mano de obra y materiales (Insumos de aseo y cafetera,
materiales de ferretera), representan el 70% del precio.
Los principales gastos administrativos: Mano de obra, vehculos, papelera, impuestos,
certificaciones de calidad y HSE, representan el 25% del precio.
La utilidad es del 5% del precio.
Para hacer el precio ms competitivo es necesario enfocar la atencin en el costo de los
materiales y los gastos administrativos ya que all se enfoca la mayor probabilidad de
ahorro y competitividad.
Publicidad: Se refiere al plan publicitario que se debe realizar para llegar a estos
posibles clientes.
Para vincularse como proveedor de servicios la mayora de los clientes de primer nivel
coincide en un registro de proveedores a travs de la pgina web, va mail o de forma
fsica en las instalaciones principales de las empresas, los clientes de segundo nivel
coinciden en su mayora con vistitas personales al encargado de compras o contratacin,
los de tercer nivel adems de las visitas personales se debe tener un plan publicitario
especialmente en las empresas privadas.
La publicidad ms efectiva es el marketing directo a travs del mail, portafolio de
servicios, la posibilidad de una pgina web y las relaciones pblicas.
Plaza: Se refiere a la logstica que se debe tener en cuenta para llegar a donde esta
ese posible nuevo cliente.
Se tiene en cuenta la localizacin de las sedes operativas y administrativas de los
posibles clientes, condiciones de distancia, orden pblico, acceso a insumos etc.
La empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, considera que sus posibles clientes deben
tener sedes u oficinas en Bogot, Medelln o en Neiva, para ser consideradas como
posibles clientes.
Procesos: Se refiere al diseo del proceso que requiere la estrategia con el cliente.
El proceso comercial actual debe modificarse y ampliar su enfoque a la consecucin de
nuevos clientes, la publicidad y mercadeo, el servicio al cliente y las relaciones publicas.
Personal: Se refiere a la fuerza de ventas y la estructura organizacional necesaria
para atender a esos posibles clientes.
Se requiere de una persona encargada de tiempo completo a visitar clientes, disear el
portafolio de servicios y actualizar la pagina web o buscar procesos licitatorios por este
medio.
Sustentacin valor
99
Compra del Consumidor
Los hbitos de compra y contratacin, de los posibles clientes de primer nivel son muy
semejantes a los de ECOPETROL, donde se tiene una pgina web que publica
diariamente los procesos de seleccin para la contratacin de bienes y servicios, los
cuales pueden ser consultados por todos los posibles proveedores.
De la base de datos de los posibles clientes, el 13% de las empresas son empresas de
economa mixta por lo cual estn obligadas a contratar bajo las siguientes modalidades:
Concurso Abierto, Concurso Cerrado, Solicitud de Oferta Cerrada, Licitacin Pblica,
Contratacin Directa, Concurso abierto interactivo, Preclasificacin, Licitacin Privada,
Derecho Privado y la Licitacin o concurso Pblico. El rgimen de Contratacin por su
calidad de empresa Mixta es la Ley 80 de 1993, el Manual de Contratacin y el Derecho
Privado.
Se debe estar inscrito en bases de proveedores de los clientes, inscripcin que en la
mayora de casos se hace a travs de la web de manera gratuita o en otros casos a
travs de una inscripcin paga.
El 87% restante son empresas privadas, que contratan por referenciacin y con ayuda de
publicidad.
Dentro de los posibles servicios demandados de la empresa JOSE MARIA VARGAS
MOTTA estn:
Servicios Generales
Construccin de obras civiles
Mantenimiento locativo o de instalaciones
Recompra y fidelizacin
La recompra y fidelizacin en las empresas pblicas y mixtas es difcil de lograr, ya que
se rige por el rgimen de contratacin descrito en el punto anterior, el cual impide (Para
los servicios que la empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA presta) que los contratos
tengan vigencias superiores a dos aos a pesar de haber realizado una excelente labor.
Los contratos obtenidos por licitacin pblica o concurso no puede ser ampliado a otras
vigencia, en caso de querer realizar una recompra o recontratacin, no es posible ya que
se debe concursar de nuevo en el proceso de seleccin con las mismas condiciones que
los dems proponentes.
Por esta razn, es difcil lograr una fuerte fidelizacin del cliente, sin embargo, algunas
empresas como ECOPETROL tienen bases de datos de proveedores preclasificados con
el fin de seleccionar a los mejores proveedores de bienes y servicios y hacer concursos
cerrados por espacio de dos aos con los proveedores escogidos, lo cual se presta para
afianzar lazos ms fuertes de fidelizacin con los clientes en el futuro.
100
En cuanto a las empresas privadas s es posible lograr una recompra y fidelizacin de
manera ms sencilla ya que no estn obligados a abrir procesos licitatorios cuando
culmina la vigencia del contrato, sin embargo, por la magnitud del rubro de los contratos
de esta ndole algunas empresas tienen establecidos en sus manuales internos de
contratacin que la recompra no puede hacerse de manera directa sino que debe
someterse a un nuevo proceso de contratacin.
Independientemente de la calidad de empresa que se busque como cliente, el factor
diferenciador que hace que se lleve a cabo una recompra o fidelizacin es el cumplimiento
de los contratos en los siguientes aspectos:
Especificaciones tcnicas:
Plazos del contrato (Suscripcin de acta de inicio en la fecha prevista, cumplimiento
del estado de avance previsto, cumplimiento del plazo final de ejecucin)
Aspectos administrativos: como cumplimiento de obligaciones laborales (Liquidacin
correcta del pago a sus empleados, pago oportuno a las obligaciones de sus
empleados, afiliacin oportuna al sistema de seguridad integral y caja de
compensacin, pago oportuno de las obligaciones parafiscales y entrega oportuna de
la documentacin del contrato.
HSE: se refiere a si hubo fatalidad o incapacidad permanente o total por accidentes de
trabajo, pide un ndice de frecuencia de accidentalidad ocupacional, ndice de
frecuencia de trabajos suspendidos, ndice de frecuencia de notificaciones
ambientales, gestin de incidentes y fallas de control.
RSE: se refiere a nmeros de incidentes de entorno social, vinculacin de mano de
obra de la regin y cumplimiento a subcontratistas.
4.3.2.7. reas de apoyo funcionales
Tal y como se establece en el plan de mercadeo y la estrategia, las reas funcionales que
deben apoyar el plan diseado son:
Produccin
Las reas operativas como Obra Civil, Aseo y Cafetera, Mantenimiento de Instalaciones y
Facilidades de Produccin, de acuerdo al plan estn involucradas en los planes de
capacitacin y en la planeacin estratgica.
Su funcin es la de adquirir los conocimiento necesarios para implementar procesos de
mejora continua que permitan alcanzar las metas planteadas en la nueva planeacin
estratgica de la compaa.
Su impacto se ve reflejado en una mejor calidad del servicio prestado, una optimizacin
de los recursos y una mejora de la competitividad.
Direccin
101
Las reas directamente comprometidas con el plan son la Gestin Comercial y
Organizacional, las cuales lideran la estrategia establecida.
Sobre ellas recae la responsabilidad de que el plan establecido se cumpla.
Finanzas
En realidad la implementacin de la estrategia no tiene gran incidencia econmica ya que
no requiere de recursos extras para su implementacin, debido a que el personal actual
puede realizar las tareas establecidas sin necesidad de contrataciones adicionales.
La nica inversin posible es el desarrollo de la pagina web y los gastos de papelera.
Recursos humanos
Esta rea junto con Gestin Integral son los encargados de liderar los procesos de
capacitacin con el fin de aumentar la competencia del personal y mejorar la calidad del
servicio.
5. PRESENATACIN DE RESULTADOS Y/O ALTERNATIVAS DE SOLUCIN AL
PROBLEMA
5.1. PLAN DE MERCADEO Y PLAN OPERATIVO
Luego de realizar el diagnostico estratgico de la empresa JOSE MARIA VARGAS
MOTTA, e identificar sus principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
se formul la estrategia a seguir, la cual parti de un anlisis estructural donde se hallaron
las variable claves del sistema y se confirm que la problemtica de la empresa es tener
un solo cliente.
Se diseo el eje estratgico potencializando las variables claves, se plantearon los
objetivos estratgicos y se definieron dos estrategias, el desarrollo de mercados y el
desarrollo de servicios, las cuales se pretenden desarrollar de acuerdo al siguiente cuadro
estratgico-operativo:
102
No.
OBJETIVOS ESTRATEGIA ACTIVIDADES TAREAS
* Realizar una base de datos segmentada de posibles clientes
* Realizar un listado de 50 posibles clientes y escoger 10.
* Realizar una base de datos con los posibles Clientes escogidos.
* Disear y alimentar un ficha resumen con la informacin de los procesos licitatorios
y hacer una base de datos
* Registrarse en la base de datos de proveedores de los posibles
clientes
* Realizar un check list con los requerimientos exigidos por cada cliente en la
inscripcin de proveedores
* Consultar y recopilar la informacin requerida por cada cliente, y diligenciar los
formatos requeridos
* Inscribirse y enviar formato de registro al cliente
* Realizar un plan de vista a los posibles clientes y ejecutarlo
* Realizar una base de datos con contactos claves
* Realizar un cronograma y agenda de relaciones
* Establecer un politica de relaciones publicas. (Invitaciones, regalos, eventos)
* Disear e implementar el plan publicitario
* Desarrollar el correo empresarial
* Actualizar el portafolio de Servicios
* Desarrollar tarjetas de presentacin
* Inscribirse en el Directorio de Proveedores del Estado
* Desarrollar la pagina web empresarial
* Realizar el Registro nico de Proponentes
* Diligenciar la informacin solicitada y adjuntar soportes
* Clasificar las actividades y certificarlas
* Radicar la informacin en las fechas correspondientes
* Buscar y preparar licitaciones
* Consultar paginas de contratacin
* Preparar licitaciones
* Capacitar a los dueos de proceso en el Sistema Gestin de Calidad
* Realizar una jornada de capacitacin con los dueos de proceso en los
procedimientos y formatos de la empresa.
* Capacitar a los dueos de proceso en la implementacin de acciones
preventivas y de mejora
* Realizar una jornada de capacitacin con los dueos de proceso en los Sistemas
ISO 9001 y OHSAS 18001.
* Consultar los programas tcnicos del SENA y aplicar a los programas.
* Realizar una jornada de capacitacin en tcnicas para realizar acciones preventivas
y acciones correctivas
* Desarrollar una nueva planeacin estratgica
* Replantear la visin de la empresa
* Replantear la misin de la empresa
* Replantear los objetivos estratgicos de la empresa
* Replantear los indicadores de gestin de la empresa
* Desarrollar el BSC de la empresa
* Desarrollar nuevas lneas de negocio
* Definir posibles nuevas lneas de negocios
* Realizar el DOFA de cada posible lnea de negocio
* Listar los posibles clientes para cada lnea de negocios
4
Establecer posibles socios estratgicos y realizar
alianzas que permitan penetrar nuevos mercados.
Desarrollo de
Mercados
* Concretar alianzas estratgicas
* Realizar un Listado de 50 posibles competidores y escoger 10 posibles socios.
* Realizar una Base de Datos con los posibles Socios escogidos.
5
Aumentar la competencia empresarial y fomentar la
fidelizacin del cliente, aplicando al menos a 2 planes de
fortalecimiento empresarial dispuestos por las entidades
del Estado para las MIPYMES.
Desarrollo de
Servicios
* Desarrollar un plan de fortalecimiento empresarial
* Consultar el plan de Fortalecimiento a Proveedores de Ecopetrol y aplicar a los
programas
* Consultar de programas tcnicos del SENA y aplicar a los programas
* Consultar Cronograma de eventos ESSE Consultores, Cmara de Comercio, Diario
la Repblica, plan de Fortalecimiento a Proveedores de Ecopetrol, pagina de
constructor, Ministerio de Industria y Comercio,ACIEM, BID
3
Reformular la planeacin estratgica de la empresa
(Visin, Misin, Objetivos estratgicos e indicadores),
focalizndolos en la consecucin de nuevos clientes y el
desarrollo de nuevos servicios.
Desarrollo de
Servicios
PLAN DE IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
1
Incrementar en dos (2) el nmero de clientes actuales, y
doblar el nmero de contratos que se tienen actualmente
con ECOPETROL, posicionando un (1) nuevo servicio.
Desarrollo de
Mercados
2
Aumentar la eficiencia y eficacia en la preparacin de
ofertas licitatorias y en la ejecucin de contratos, a travs
de la capacitacin a los dueos de proceso en aspectos
tcnicos, en el sistema de gestin de calidad y acciones
de mejora continua.
Desarrollo de
Servicios
* Capacitar al personal en practicas que mejoren la calidad del trabajo
administrativo (Entrega de informes, planos, licitaciones)
Tabla 19. Plan Operativo
103
5.2. IMPLEMENTACIN
Proyecto: PLAN ESTRATEGICO COMERCIAL PARA LA EMPRESA JOSE
MARIA VARGAS MOTTA
Profesor Universidad la Sabana: GUILLERMO CORTES Mes
Actividad Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planeado x x
Ejecutado
Planeado x x
Ejecutado
Planeado x
Ejecutado
Planeado x x x x x x x x x x x
Ejecutado
Planeado x x
Ejecutado
Planeado x x x
Ejecutado
Planeado x x x
Ejecutado
Planeado x x x
Ejecutado
Planeado x
Ejecutado
Planeado x x
Ejecutado
Planeado x x x x
Ejecutado
Planeado x
Ejecutado
Planeado x x
Ejecutado
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Fecha
Agosto Septiembre Octubre
* Realizar una base de datos segmentada de posibles clientes
* Registrarse en la base de datos de proveedores de los posibles clientes
* Realizar un plan de vista a los posibles clientes y ejecutarlo
* Disear e implementar el plan publicitario
* Realizar el Registro nico de Proponentes
* Buscar y preparar licitaciones
* Desarrollar un plan de fortalecimiento empresarial
* Capacitar a los dueos de proceso en el Sistema Gestin de Calidad
* Capaciatar a los dueos de proceso en la implementacin de acciones
preventivas y de mejora
* Capacitar al personal en practicas que mejoren la calidad del trabajo
administraivo (Entrega de informes, planos, licitaciones)
* Desarrollar una nueva planeacin estratgica
* Desarrollar nuevas lneas de negocio
* Concretar alianzas estrategicas
Tabla 20. Cronograma de actividades
104
5.3. CONTROL
No. OBJETIVOS ESTRATEGIA ACTIVIDADES AREA RESPONSABLE INDICADOR
* Realizar una base de datos segmentada de posibles clientes GESTION COMERCIAL
*Tiempo real de ejecucin / Tiempo
planeado
* # Registros de Proveedores
realizados / Total clientes
escogidos
* Registrarse en la base de datos de proveedores de los posibles
clientes
GESTION COMERCIAL
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* Inscripciones realizadas / Total de
clientes
* Realizar un plan de vista a los posibles clientes y ejecutarlo
GESTION COMERCIAL / GESTION
ORGANIZACIONAL
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* Agenda cumplida / Agenda
programada
* Disear e implementar el plan publicitario
GESTION COMERCIAL / GESTION
ORGANIZACIONAL
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* # de negocios conseguidos por
medio / Total de negocios
convocados
* Realizar el Registro nico de Proponentes
GESTION COMERCIAL / GESTION
ORGANIZACIONAL/ GESTION
CONTABLE
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* RUP aprobado
* Buscar y preparar licitaciones GESTION COMERCIAL
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* # Propuestas Ganadas /
Propuestas Presentadas
* Capacitar a los dueos de proceso en el Sistema Gestin de Calidad
GESTIN SISTEMA DE GESTIN /
GESTIN MEJORA CONTINUA /
TODOS LOS PROCESOS
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* # No conformidades Encontradas
en auditorias perodo / Total No
conformidades Encontradas en
auditorias anteriores
* Capacitar a los dueos de proceso en la implementacin de acciones
preventivas y de mejora
GESTIN INTEGRAL / GESTIN
MEJORA CONTINUA / TODOS LOS
PROCESOS
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* # No conformidades Encontradas
en auditorias perodo / Total No
conformidades Encontradas en
auditorias anteriores
GESTION TALENTO HUMANO
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* # programas asistidos/ #
programas aprobados
GESTIN INTEGRAL / GESTIN
MEJORA CONTINUA / TODOS LOS
PROCESOS
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* # acciones de mejora
implementadas/ # acciones
documentadas
* Desarrollar una nueva planeacin estratgica
GESTIN COMERCIAL / GESTIN
ORGANIZACIONAL/ TODOS LOS
PROCESOS
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* BSC aprobado
* Desarrollar nuevas lneas de negocio
GESTIN COMERCIAL / GESTIN
ORGANIZACIONAL
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* Nuevas lneas de negocio
concretada / Total lneas de
negocio definidas
4
Establecer posibles socios estratgicos y realizar
alianzas que permitan penetrar nuevos mercados.
Desarrollo de Mercados * Concretar alianzas estratgicas GESTION COMERCIAL
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* # Competidores Aprobados/ Total
competidores escogidos
5
Aumentar la competencia empresarial y fomentar la
fidelizacin del cliente, aplicando al menos a 2 planes de
fortalecimiento empresarial dispuestos por las entidades
del Estado para las MIPYMES.
Desarrollo de Servicios * Desarrollar un plan de fortalecimiento empresarial
GESTION COMERCIAL / GESTION
ORGANIZACIONAL / TALENTO
HUMANO
* Tiempo real de ejecucin /
Tiempo planeado
* # Eventos asistidos/ # Eventos
aprobados
3
Reformular la planeacin estratgica de la empresa
(Visin, Misin, Objetivos estratgicos e indicadores),
focalizndolos en la consecucin de nuevos clientes y el
desarrollo de nuevos servicios.
Desarrollo de Servicios
PLAN DE IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
1
Incrementar en dos (2) el nmero de clientes actuales, y
doblar el nmero de contratos que se tienen actualmente
con ECOPETROL, posicionando un (1) nuevo servicio.
Desarrollo de Mercados
2
Aumentar la eficiencia y eficacia en la preparacin de
ofertas licitatorias y en la ejecucin de contratos, a travs
de la capacitacin a los dueos de proceso en aspectos
tcnicos, en el sistema de gestin de calidad y acciones
de mejora continua.
Desarrollo de Servicios
* Capacitar al personal en practicas que mejoren la calidad del trabajo
administrativo (Entrega de informes, planos, licitaciones)
Tabla 20. Cronograma de actividades
105
6. RECURSOS FINANCIEROS Y TCNICOS
No. OBJETIVOS ESTRATEGIA ACTIVIDADES RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS TECNICOS
* Realizar una base de datos segmentada de posibles clientes
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$600.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Registrarse en la base de datos de proveedores de los posibles
clientes
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$800.000
* Gastos de Papelera $ 10.000
* Costos de Formularios $500.000
* Costos de Transporte $500.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Taxi
* Transporte areo/Terrestre
* Realizar un plan de vista a los posibles clientes y ejecutarlo
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$400.000 x2 = $800.000
* Gastos de representacin presupuestados
$5.000.000
*Computador (Excel)
* Internet
*Telfono
* Disear e implementar el plan publicitario
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$5.400.000
* Gastos de tarjetera $200.000
* Gastos ingeniero de sistemas y diseador
$3.000.000
*Computador (Excel)
* Internet
*Ingeniero de Sistemas
*Diseador
*Tarjeta de crdito
* Realizar el Registro nico de Proponentes
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$100.000+$400.000+$20.000 = $520.000
* Gastos papelera $10.000
*Computador (Excel)
* Internet (Pag Cmara Comercio)
* Aux. Contable
* Mensajero
* Buscar y preparar licitaciones
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$400.000+$400.000 = $800.000
* Gastos papelera $10.000
*Gastos de plizas = $200.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Coord. HSEQ
* Aux Contable
*Aseguradora
* Capacitar a los dueos de proceso en el Sistema Gestin de Calidad
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$200.000 x 11 = $2.200.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Coord. HSEQ
* Dueos de Proceso
* Capacitar a los dueos de proceso en la implementacin de acciones
preventivas y de mejora
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$200.000 x 11 = $2.200.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Coord. HSEQ
* Dueos de Proceso
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$200.000 x 1 = $200.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Coord. Talento Humano
* Dueos de Proceso
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$200.000 x 2 = $400.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Coord. HSEQ
* Dueos de Proceso
* Desarrollar una nueva planeacin estratgica
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$200.000 x 9 = $1.800.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Dueos de Proceso
* Desarrollar nuevas lneas de negocio
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$200.000 x 21 = $4.200.000
*Computador (Excel)
* Internet
* Dueos de Proceso
4
Establecer posibles socios estratgicos y realizar
alianzas que permitan penetrar nuevos mercados.
Desarrollo de Mercados * Concretar alianzas estratgicas
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$400.000
*Computador (Excel)
* Internet
5
Aumentar la competencia empresarial y fomentar la
fidelizacin del cliente, aplicando al menos a 2 planes de
fortalecimiento empresarial dispuestos por las entidades
del Estado para las MIPYMES.
Desarrollo de Servicios * Desarrollar un plan de fortalecimiento empresarial
* Salario correspondiente al tiempo dedicado
del encargado del proceso
$200.000 x 8 = $1.600.000
*Computador (Excel)
* Internet
3
Reformular la planeacin estratgica de la empresa
(Visin, Misin, Objetivos estratgicos e indicadores),
focalizndolos en la consecucin de nuevos clientes y el
desarrollo de nuevos servicios.
Desarrollo de Servicios
PLAN DE IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
1
Incrementar en dos (2) el nmero de clientes actuales, y
doblar el nmero de contratos que se tienen actualmente
con ECOPETROL, posicionando un (1) nuevo servicio.
Desarrollo de Mercados
2
Aumentar la eficiencia y eficacia en la preparacin de
ofertas licitatorias y en la ejecucin de contratos, a travs
de la capacitacin a los dueos de proceso en aspectos
tcnicos, en el sistema de gestin de calidad y acciones
de mejora continua.
Desarrollo de Servicios
* Capacitar al personal en practicas que mejoren la calidad del trabajo
administrativo (Entrega de informes, planos, licitaciones)
Tabla 21. Presupuesto
106
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Esta investigacin logro presentar una propuesta de plan estratgico comercial
para la empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA con la cual la empresa podr
conseguir nuevos clientes.
Se logr identificar y analizar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas que afectan el futuro de la compaa, este DOFA permitir corregir e
innovar algunos procesos para optimizar los resultados de la empresa.
Se corrobor que la variable que ms afecta el presente y el futuro de la empresa
es tener un solo cliente, adems se identificaron otras variables de gran
importancia para la empresa como la capacitacin, la planeacin estratgica, el
desarrollo de nuevos servicios y la importancia de las alianzas estratgicas.
Se realiz el anlisis de creacin de valor, captura de valor y sustentacin de valor,
el cual fue determinante para la creacin de un nuevo servicio adems de
identificar una ventaja competitiva de gran importancia para la empresa, como lo
es la prestacin del servicio integral de aseo, cafetera y mantenimiento de
instalaciones.
Se definieron posibles nuevos clientes, los cuales no se limitan a los explorados
por la competencia, dejando abierta la posibilidad a la penetracin de estos
mercados, sin embargo para lograrlo se debe invertir en publicidad y mercadeo.
La implementacin de la estrategia tardar alrededor de 12 semanas lo que
equivale a 3 meses, si es aprobado el plan y su implementacin se empieza a
ejecutar de inmediato.
107
8. BIBLIOGRAFIA
ELCOLOMBIANO
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on_para_el_empleo.asp
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JANY CASTRO Jose Nicolas. Gerencia Comercial. Segunda Edicin. Editorial
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DE LA MORA Maurice Eyssauutier. Elementos bsicos de Mercadotecnia.
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MENDEZ Rafael. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. Editorial ICONTEC
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DEL CASTILLO RESTREPO Edmundo. Foro Como venderle al Estado? ESSE
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trategico-_Proveedores.pdf (Citado el 8 de marzo de 2009)
108
9. ANEXOS
9.1. ANEXO. MATRIZ MIC-MAC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 51 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
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Experiencia Recursos Humanos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
1 Empoderamiento y liderazgo del personal X X 3 X 2 0 0 1 3 0 0 0 0 0 X 0 X 3 0 2 X 3 3 X 0 0 1 X 1 1 2 X 0 0 0 0 0 0 X 1 1 1 3 0 X 4 3 0 4 X 0 0 X 0 0 2 X 0 X 0 4 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 1 0 0 0 0 49 1%
2 Clima organizacional X 3 X X 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 X 0 X 0 0 0 X 2 1 X 0 0 0 X 4 0 4 X 0 0 0 0 0 0 X 2 1 1 3 0 X 2 0 0 2 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 4 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 3 0 0 0 0 35 1%
Procesos tecnicos y administrativos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
3 Control gerencial X 2 2 X X 3 3 2 2 2 2 2 2 2 X 3 X 2 1 1 X 3 3 X 4 2 2 X 3 3 3 X 3 3 3 3 3 4 X 2 3 1 3 2 X 3 3 1 1 X 3 3 X 1 1 0 X 0 X 3 1 0 3 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 107 2%
4 Experiencia en licitaciones X 0 0 X 3 X 3 1 1 0 2 0 0 0 X 0 X 2 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 2 3 X 0 0 0 3 3 0 X 3 3 0 0 0 X 3 3 3 3 X 3 0 X 4 4 4 X 4 X 0 0 0 0 2 X 4 4 4 4 2 X 2 0 0 4 X 2 0 0 0 0 0 88 1%
5 Experiencia en servicio y operacin X 0 0 X 1 3 X 0 2 1 1 1 1 1 X 0 X 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 4 0 0 0 0 4 X 0 0 3 3 0 X 3 4 0 2 X 4 0 X 4 2 4 X 0 X 0 0 0 0 0 X 2 4 2 4 1 X 0 0 4 4 X 0 2 0 0 0 0 71 1%
6 Sistema de Gestin integral X 3 2 X 1 0 4 X 4 3 3 1 3 3 X 0 X 3 3 3 X 3 0 X 0 0 4 X 2 1 4 X 0 0 0 0 0 0 X 4 4 4 1 4 X 4 4 4 1 X 4 3 X 4 4 1 X 0 X 0 4 2 0 0 X 2 0 0 2 0 X 2 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 108 2%
7 Procesos certificados Calidad y OSHAS X 3 2 X 1 0 4 4 X 3 3 1 3 3 X 0 X 3 3 3 X 3 0 X 0 0 4 X 2 1 4 X 0 0 0 0 0 0 X 4 4 4 1 4 X 4 4 4 1 X 4 3 X 4 4 1 X 0 X 0 4 2 0 0 X 2 0 0 2 0 X 2 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 108 2%
8 Agilidad en compras X 1 0 X 0 0 1 4 4 X 4 4 4 0 X 0 X 3 3 3 X 3 0 X 4 0 0 X 0 0 0 X 0 3 0 0 2 0 X 2 2 2 3 4 X 3 3 3 0 X 0 0 X 0 4 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 2 0 2 2 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 75 1%
9 Acuerdos con Proveedores X 0 0 X 3 1 1 4 4 4 X 4 2 0 X 0 X 3 4 4 X 4 0 X 4 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X 1 2 3 0 3 X 2 2 3 0 X 4 0 X 0 4 0 X 0 X 0 4 1 0 0 X 0 0 0 0 4 X 0 0 0 4 X 0 0 0 0 3 0 82 1%
10 Inventario Just in time X 0 0 X 3 1 2 0 0 3 1 X 0 0 X 0 X 0 0 2 X 2 0 X 4 1 0 X 0 1 0 X 0 0 0 0 3 0 X 1 1 4 0 2 X 0 0 0 0 X 0 3 X 0 4 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 1 X 0 0 0 0 0 0 39 1%
11 Infraestructura fisica X 0 0 X 3 3 3 1 1 0 0 1 X 4 X 0 X 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X 0 0 4 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 4 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 4 X 0 0 0 4 X 0 2 2 0 0 0 36 1%
12 Maquinaria y Equipo X 0 0 X 1 2 3 4 4 3 0 0 1 X X 0 X 4 1 1 X 0 0 X 0 0 4 X 0 0 0 X 0 0 0 2 2 0 X 2 2 2 0 3 X 3 3 3 0 X 4 0 X 0 3 1 X 3 X 2 0 4 0 0 X 0 2 0 0 4 X 4 0 0 4 X 0 2 0 0 0 1 84 1%
Recursos Financieros X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
13 Indices financieros X 1 0 X 3 3 3 0 0 0 2 3 0 0 X X X 0 0 2 X 0 0 X 4 4 4 X 2 2 3 X 4 1 0 4 1 0 X 2 3 2 2 2 X 2 0 0 0 X 4 2 X 3 3 0 X 0 X 3 2 2 0 4 X 3 0 2 0 3 X 1 0 4 3 X 2 0 3 0 0 0 103 2%
Caracteriticas Especiales del Producto X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
14 Cumplimiento de especificaciones X 3 1 X 2 3 3 4 4 2 1 3 1 3 X 0 X X 0 4 X 2 2 X 0 0 3 X 0 1 2 X 4 0 0 0 4 0 X 1 1 0 0 2 X 3 3 0 0 X 4 0 X 4 0 0 X 0 X 0 3 3 0 0 X 0 0 4 0 0 X 0 0 2 4 X 0 2 0 0 0 0 88 1%
15 Calidad de insumos X 0 0 X 3 3 3 4 4 0 4 1 3 3 X 0 X 4 X 0 X 0 0 X 0 2 0 X 0 1 1 X 0 0 0 0 4 0 X 0 4 4 1 1 X 3 3 3 0 X 0 0 X 4 4 0 X 0 X 2 0 0 0 0 X 0 0 2 0 0 X 0 4 0 3 X 0 0 3 4 0 0 85 1%
16 Agilidad en ejecucin X 4 4 X 4 2 2 1 1 2 2 0 0 2 X 0 X 4 3 X X 2 2 X 0 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1 4 0 X 4 4 4 0 X 0 0 X 2 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 55 1%
Cualidades del servicio X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
17 Atencin y servicio al cliente X 2 0 X 3 0 3 3 3 0 0 0 0 0 X 0 X 3 0 0 X X 4 X 0 0 0 X 2 0 2 X 4 0 0 0 0 0 X 0 4 0 0 0 X 2 3 1 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 39 1%
18 Relacin con el cliente X 0 0 X 4 0 4 0 0 0 0 0 0 0 X 0 X 4 0 4 X 4 X X 0 0 0 X 4 4 4 X 4 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 4 0 0 X 0 X 0 4 4 0 0 X 0 0 0 4 4 X 0 0 0 0 X 4 0 4 0 0 4 68 1%
Capital de trabajo mal utilizado X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
19 Uso del capital de trabajo X 0 0 X 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 4 X 0 0 0 X 0 0 X X 4 4 X 2 0 0 X 3 0 0 0 0 0 X 0 3 0 0 0 X 3 4 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 4 4 0 0 39 1%
20 Analisis de informacin financiera X 0 0 X 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 4 X 0 0 0 X 0 0 X 4 X 4 X 2 0 0 X 3 0 0 0 0 0 X 0 3 0 0 0 X 3 3 3 3 X 0 0 X 0 0 0 X 4 X 4 4 4 0 0 X 4 4 4 4 4 X 4 0 4 4 X 0 0 4 0 0 0 88 1%
21 Costos administrativos X 0 0 X 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 X 4 X 0 0 0 X 3 0 X 4 4 X X 3 3 3 X 4 1 0 0 1 0 X 0 3 2 3 3 X 0 3 1 1 X 0 0 X 4 0 0 X 0 X 0 4 4 0 0 X 4 3 2 3 2 X 0 0 4 2 X 0 0 2 0 0 0 84 1%
Deficientes habilidades Gerenciales X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
22 Desmotivacin y Zona de Confort X 3 1 X 4 0 2 1 1 0 0 0 0 0 X 3 X 0 0 0 X 0 3 X 0 2 3 X X 4 4 X 4 3 3 0 3 0 X 2 3 0 3 0 X 1 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 3 3 3 3 3 X 2 2 1 0 X 4 0 0 0 0 4 81 1%
23 Planeacin Estrategica X 3 1 X 4 0 1 3 3 0 0 0 0 0 X 0 X 0 0 0 X 0 4 X 0 0 0 X 4 X 3 X 4 4 4 4 4 4 X 2 0 0 4 4 X 0 0 4 4 X 4 4 X 4 4 0 X 4 X 2 2 4 0 4 X 4 4 4 4 4 X 2 2 4 4 X 1 0 4 4 4 4 149 2%
24 Comunicacin, Socializacin y trabajo en grupo. X 4 4 X 4 4 0 4 4 0 0 4 4 4 X 0 X 0 0 0 X 4 4 X 0 0 0 X 0 4 X X 0 4 0 0 0 0 X 4 4 4 0 4 X 0 0 0 1 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 69 1%
Segmento del mercado X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
25 Un solo cliente X 4 4 X 4 3 4 4 4 0 4 4 4 4 X 3 X 1 1 2 X 2 3 X 4 0 4 X 4 4 0 X X 3 4 3 4 4 X 3 2 1 3 2 X 4 4 4 4 X 3 3 X 4 2 2 X 4 X 4 4 4 4 4 X 4 3 4 4 4 X 2 0 0 4 X 3 0 0 2 4 4 192 3%
26 Alianzas estrategicas con la competencia X 0 0 X 4 3 1 0 0 3 3 2 3 3 X 0 X 0 3 1 X 3 3 X 2 0 3 X 3 4 0 X 4 X 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 2 0 0 3 X 0 0 X 4 4 0 X 4 X 4 4 4 0 0 X 4 4 4 4 0 X 3 0 0 0 X 2 0 1 0 0 0 103 2%
27 Constitucin de la empresa X 0 4 X 4 3 0 4 4 4 4 0 0 0 X 0 X 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 4 4 0 X 4 4 X 0 4 4 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 4 X 4 4 4 X 4 X 4 4 4 0 4 X 4 4 0 4 4 X 3 0 4 4 X 0 4 0 4 0 0 122 2%
28 Analisis y Estrategia de precios X 0 0 X 4 3 3 0 0 0 3 0 3 3 X 3 X 0 3 0 X 0 0 X 0 4 4 X 0 4 3 X 4 4 0 X 4 0 X 0 0 0 0 4 X 3 3 3 4 X 3 3 X 4 4 4 X 2 X 0 2 2 2 0 X 4 4 4 4 0 X 4 0 4 0 X 0 0 4 0 0 4 127 2%
29 Analisis de mercado X 0 0 X 4 3 0 0 0 3 4 0 0 4 X 4 X 0 0 0 X 3 3 X 2 2 2 X 2 4 0 X 4 4 4 4 X 4 X 0 3 0 0 4 X 4 4 4 4 X 3 3 X 3 3 3 X 3 X 3 3 3 3 3 X 3 3 3 3 3 X 3 3 3 3 X 0 3 3 3 3 3 158 3%
30 Publicidad y Mercadeo X 3 2 X 4 3 3 0 0 0 4 0 4 4 X 4 X 4 4 4 X 3 4 X 0 0 0 X 4 4 4 X 4 4 4 4 4 X X 3 3 0 0 3 X 3 3 3 4 X 3 3 X 4 4 0 X 0 X 0 4 4 4 4 X 3 3 0 4 0 X 0 0 0 4 X 0 4 0 0 4 0 156 3%
Problemas de calidad X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
31 No existe Cultura de Mejora continua X 3 3 X 3 0 4 3 3 0 0 0 0 3 X 3 X 2 3 3 X 3 3 X 0 3 0 X 4 4 4 X 3 0 0 2 2 2 X X 4 4 4 4 X 4 4 4 4 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 4 X 3 3 3 3 3 X 0 0 0 0 X 0 0 4 0 0 0 118 2%
32 Control y gestion de los procesos X 4 0 X 3 0 0 3 3 3 3 3 3 3 X 0 X 4 4 4 X 3 3 X 3 0 3 X 3 3 4 X 4 2 0 3 3 3 X 4 X 3 0 4 X 0 0 4 3 X 0 0 X 3 3 0 X 0 X 2 1 1 0 3 X 1 1 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 110 2%
33 Control de insumos X 4 4 X 4 4 4 4 4 4 4 4 4 0 X 4 X 4 4 4 X 4 0 X 4 0 0 X 0 0 0 X 1 0 0 0 2 0 X 4 4 X 0 4 X 2 2 2 2 X 0 0 X 1 1 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 2 2 1 2 4 X 0 0 0 4 X 0 0 0 0 0 0 108 2%
34 Estimulos al personal X 3 3 X 4 0 0 3 3 0 0 0 0 0 X 3 X 3 0 4 X 3 3 X 0 0 0 X 4 3 3 X 0 0 0 0 0 0 X 0 3 3 X 0 X 4 0 4 4 X 0 0 X 0 0 1 X 0 X 0 4 4 0 4 X 4 3 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 3 0 0 0 83 1%
35 Sistematizacin de los procesos X 4 0 X 0 4 4 1 1 4 3 4 3 3 X 4 X 3 3 3 X 3 3 X 0 0 4 X 0 4 4 X 4 0 0 4 4 4 X 3 2 2 0 X X 3 3 4 0 X 0 0 X 2 2 2 X 0 X 0 4 4 0 4 X 4 1 1 1 4 X 1 1 1 2 X 0 0 0 0 0 4 133 2%
Falta de capacitacin X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
36 Capacitacin y entrenamiento X 4 0 X 2 0 4 4 4 0 4 0 4 4 X 0 X 4 4 4 X 4 4 X 4 4 0 X 0 4 0 X 0 0 0 0 0 0 X 4 4 4 4 4 X X 4 4 4 X 0 0 X 3 0 3 X 0 X 0 4 4 0 4 X 2 2 0 4 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 120 2%
37 Seleccin de personal X 3 4 X 4 2 4 4 4 3 1 1 1 1 X 0 X 4 0 4 X 4 4 X 0 0 4 X 0 4 4 X 4 0 0 0 0 0 X 4 4 4 4 4 X 4 X 3 4 X 0 0 X 2 2 4 X 0 X 0 4 4 0 4 X 2 2 0 3 3 X 0 0 0 3 X 0 0 0 0 0 0 128 2%
38 Capacitacin herramientas tecnologicas Software X 3 0 X 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 X 0 X 2 0 4 X 4 4 X 0 4 3 X 0 4 4 X 4 0 0 4 4 4 X 4 4 4 0 4 X 4 4 X 3 X 0 0 X 0 0 3 X 0 X 0 4 4 0 4 X 2 2 0 4 3 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 4 143 2%
39 Retener al personal calificado X 4 4 X 4 4 3 0 0 4 0 0 4 4 X 0 X 4 0 4 X 4 4 X 0 4 4 X 0 4 4 X 4 0 0 4 4 4 X 4 4 4 4 4 X 4 4 4 X X 0 0 X 4 0 4 X 0 X 0 4 4 0 4 X 4 4 0 4 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 3 146 2%
Mercado mal atendido X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
40 Preclasificacin de Proveedores X 0 2 X 4 4 4 4 4 0 0 0 4 4 X 4 X 3 3 3 X 3 3 X 0 0 0 X 0 4 0 X 4 4 4 0 4 0 X 0 0 0 0 4 X 0 0 0 0 X X 4 X 4 4 0 X 4 X 4 4 4 0 0 X 3 3 4 4 4 X 3 0 4 4 X 0 0 4 3 4 4 145 2%
41 Alianzas Estrategicas con competidores X 0 0 X 4 4 4 4 4 0 0 0 4 4 X 0 X 4 0 4 X 4 4 X 0 0 0 X 0 4 2 X 4 4 0 0 4 0 X 0 3 3 0 0 X 0 0 0 0 X 4 X X 4 4 0 X 4 X 4 4 4 4 4 X 4 4 3 4 3 X 0 0 4 0 X 0 0 4 4 4 4 142 2%
Necesidades del producto X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
42 Nuevos servicios X 0 0 X 3 3 3 3 3 0 0 4 3 3 X 3 X 4 4 4 X 3 3 X 0 0 0 X 3 4 0 X 4 1 3 4 4 4 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 4 4 X X 4 0 X 4 X 3 4 4 4 0 X 2 4 2 3 4 X 3 2 3 4 X 2 0 3 1 4 1 142 2%
43 Procesos Certificados X 0 0 X 0 0 0 3 3 3 4 3 0 0 X 3 X 3 3 4 X 2 0 X 4 0 4 X 0 4 0 X 2 0 3 2 4 0 X 0 0 4 0 0 X 0 0 0 0 X 4 4 X 4 X 0 X 4 X 1 3 3 0 0 X 3 3 0 4 4 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 95 2%
44 Especialidad de personal calificado X 0 0 X 0 0 3 3 3 0 0 0 0 0 X 0 X 3 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 4 0 X 0 0 0 0 4 0 X 0 0 0 2 0 X 3 3 3 4 X 0 0 X 0 0 X X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 4 0 39 1%
Fuerte poder adquisitivo X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
45 Inversin sectorial X 0 0 X 0 4 4 4 4 0 0 0 0 0 X 4 X 4 4 4 X 2 2 X 0 0 0 X 0 4 0 X 4 4 4 4 4 4 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 4 X 4 0 0 X X X 0 2 2 4 0 X 3 3 4 4 4 X 3 0 0 4 X 0 0 0 0 0 0 105 2%
Regulacin a favoer del proveedor nacional X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
46 Seguridad democratica X 0 0 X 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 X 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 4 0 X 4 2 0 4 4 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 4 4 X 4 0 0 X 4 X X 1 1 4 0 X 0 0 0 0 0 X 4 0 4 4 X 0 0 0 0 0 0 55 1%
47 Fortalecimiento a Proveddores MIPYMES X 4 4 X 4 1 4 4 4 0 4 0 0 0 X 4 X 4 0 0 X 1 4 X 4 3 2 X 4 4 4 X 4 4 2 2 4 4 X 4 2 2 2 4 X 4 4 4 4 X 1 1 X 0 0 0 X 4 X 0 X 4 0 4 X 4 4 0 4 0 X 4 4 3 3 X 0 0 4 4 0 0 161 3%
48 Reconocimiento a la excelencia X 4 4 X 4 1 4 4 4 0 4 0 0 0 X 4 X 4 0 0 X 1 4 X 4 3 2 X 4 4 4 X 4 4 2 2 4 4 X 4 2 2 2 4 X 4 4 4 4 X 1 1 X 0 0 0 X 4 X 0 4 X 0 4 X 4 4 0 4 0 X 4 4 4 4 X 0 0 4 4 0 0 163 3%
49 Procesos por web X 0 0 X 4 4 4 4 4 0 0 0 0 4 X 4 X 0 0 0 X 0 4 X 0 0 0 X 4 4 2 X 4 2 0 0 4 4 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 4 0 0 X 4 X 0 0 0 X 4 X 0 4 4 0 0 X 3 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 79 1%
50 Herramientas tecnologicas X 0 0 X 4 2 0 0 0 3 3 0 0 3 X 0 X 0 3 0 X 4 4 X 4 4 0 X 0 4 0 X 4 0 4 0 4 4 X 0 0 0 0 4 X 3 3 4 4 X 0 0 X 3 3 0 X 0 X 0 4 4 0 X X 2 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 88 1%
Competencia muy agresiva X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
51 Fortalecimiento Competencia X 0 0 X 4 2 2 3 3 0 0 0 4 4 X 3 X 2 2 2 X 4 4 X 0 0 0 X 0 4 0 X 4 4 0 3 4 4 X 1 0 2 2 2 X 1 1 1 1 X 3 3 X 3 4 0 X 0 X 0 4 4 4 3 X X 0 4 4 3 X 2 0 2 0 X 3 0 0 0 0 3 122 2%
51 Nuevos competidores X 0 0 X 2 3 3 3 3 0 0 0 4 4 X 4 X 3 3 3 X 4 4 X 0 0 0 X 0 4 2 X 4 4 2 4 4 4 X 0 0 0 0 0 X 3 3 2 3 X 4 4 X 3 3 0 X 4 X 0 0 0 0 3 X 4 X 4 4 3 X 0 0 2 0 X 2 0 0 0 0 0 122 2%
53 Guerra de Precios y subasta inversa X 0 0 X 4 3 3 3 3 0 3 0 3 3 X 4 X 3 3 4 X 0 0 X 2 4 4 X 0 4 0 X 4 3 0 4 4 0 X 0 0 0 0 0 X 4 3 3 4 X 0 0 X 3 3 0 X 0 X 0 0 2 0 0 X 4 4 X 2 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 4 104 2%
54 Posicionamiento Competencia X 0 0 X 0 4 4 4 4 0 0 0 0 0 X 4 X 4 4 4 X 4 4 X 0 0 0 X 0 0 0 X 4 4 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 4 X 0 0 X 4 4 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 X 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 4 0 92 1%
55 Incidencia en Contratacin Local X 0 0 X 0 3 3 0 0 4 4 4 4 4 X 2 X 2 2 2 X 4 4 X 2 0 2 X 0 0 0 X 4 0 0 0 4 0 X 0 2 2 0 0 X 0 0 0 0 X 4 4 X 0 0 0 X 0 X 2 4 4 0 0 X 0 0 0 0 X X 4 0 4 0 X 4 2 0 0 0 0 90 1%
Cabios en la legislacin X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
56 Experiencia y costo personal calificado X 0 0 X 0 4 4 4 4 0 0 0 4 4 X 0 X 4 4 4 X 0 0 X 0 0 0 X 0 4 0 X 3 0 3 1 1 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 0 X 4 4 X 3 3 0 X 0 X 0 0 3 0 0 X 2 2 2 2 2 X X 4 3 4 X 2 0 0 0 0 4 104 2%
57 Falencias contratacin publica X 0 0 X 4 4 4 4 4 0 0 0 4 4 X 1 X 3 4 4 X 0 0 X 0 0 0 X 0 4 0 X 0 0 0 2 4 0 X 2 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 2 4 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 4 X 0 0 X 4 0 0 0 0 4 70 1%
58 Capacidad financiera y economica X 0 0 X 0 4 4 4 4 0 0 0 4 4 X 0 X 4 4 4 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 0 X 4 4 X 3 1 0 X 0 X 2 0 0 0 0 X 0 0 4 0 0 X 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 0 70 1%
59 Inscripcin y registro de Proveedores X 0 0 X 0 4 4 4 4 4 0 0 4 4 X 4 X 4 4 4 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 0 X 4 0 X 0 4 0 X 0 X 0 2 2 2 0 X 0 0 0 0 0 X 3 3 3 X X 0 0 0 0 0 0 79 1%
Tendencias desfavorables X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 0 0%
60 Corrupcin y copetencia desleal X 0 4 X 4 3 3 0 0 0 0 0 0 0 X 0 X 3 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 4 2 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 3 3 0 X 4 X 0 0 0 0 0 X 4 0 0 4 0 X 3 4 0 0 X X 0 0 0 0 0 48 1%
61 Seguridad del personal Elecciones 2010 X 4 4 X 4 0 0 3 3 0 0 0 0 0 X 0 X 2 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 0 0 X 4 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 4 4 4 4 X 0 0 X 0 0 4 X 0 X 0 4 4 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 52 1%
62 Crisis economica X 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 4 X 4 4 4 X 0 0 X 4 4 4 X 0 4 0 X 4 3 0 3 3 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 3 0 X 3 2 0 X 4 X 4 3 3 3 2 X 4 4 4 3 0 X 3 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 90 1%
63 Amplia certificacin de servicios X 0 0 X 4 3 3 0 0 4 4 3 4 3 X 4 X 0 0 3 X 0 3 X 3 0 4 X 4 3 3 X 4 0 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 0 0 4 X 4 X 4 2 2 2 0 X 0 3 0 0 0 X 3 1 0 0 X 0 0 0 X 0 0 88 1%
64 Proveedores certificados X 4 3 X 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 X 2 2 2 X 4 4 X 0 0 0 X 0 4 0 X 3 0 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 2 2 2 2 X 1 1 X 0 0 0 X 4 X 0 4 4 0 0 X 0 0 0 4 0 X 0 0 0 0 X 4 0 0 0 X 0 66 1%
65 Fuga y robo de capital humano X 0 0 X 0 2 2 0 0 0 3 0 3 3 X 0 X 1 1 1 X 0 0 X 0 0 0 X 0 4 4 X 4 4 0 0 4 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 X 0 0 0 X 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 X 36 1%
0 87 69 0 174 127 152 139 144 73 95 61 110 120 0 102 0 143 101 130 0 121 118 0 74 58 86 0 78 161 97 0 169 89 49 79 157 73 0 77 98 86 61 97 0 137 130 123 100 0 97 80 0 136 112 51 0 84 0 57 135 130 43 80 0 123 111 88 126 90 0 81 34 71 92 0 39 25 60 37 38 59 6224 100%
0% 1% 1% 0% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 2% 1% 2% 2% 0% 2% 0% 2% 2% 2% 0% 2% 2% 0% 1% 1% 1% 0% 1% 3% 2% 0% 3% 1% 1% 1% 3% 1% 0% 1% 2% 1% 1% 2% 0% 2% 2% 2% 2% 0% 2% 1% 0% 2% 2% 1% 0% 1% 0% 1% 2% 2% 1% 1% 0% 2% 2% 1% 2% 1% 0% 1% 1% 1% 1% 0% 1% 0% 1% 1% 1% 1%
No hay Influencia Directa 0
Influencia Debil 1
Influencia Mediana 2
Influencia Fuerte 3
Influencia Potencial P
No. VARIABLES DESCRIPCIN DE LA VARIABLE
1
NOMBRE DEL
POSTGRADO
GERENCIA DE PRODUCCIN Y OPERACIONES
2 TTULO DEL PROYECTO
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO COMERCIAL PARA LA EMPRESA
JOSE MARIA VARGAS MOTTA
3 AUTOR(es) VARGAS MORENO HERNAN DARIO.
4 AO Y MES 11 DE SEPTIEMBRE DE 2009
5 NOMBRE DEL ASESOR(a) CORTES TRUJILLO GUILLERMO ERNESTO
6
DESCRIPCIN O
ABSTRACT
RESUMEN
Plan comercial de una MIPYME prestadora de servicios generales y de ingeniera civil, enfocado a la
consecucin de nuevos clientes, al replanteamiento de la planeacin estratgica, la capacitacin del
personal y las alianzas estratgicas.
Aplicando la metodologa del MARKETING PROSPECTIVO ESTRATEGICO, y utilizando las
herramientas de la gerencia moderna como: el BOSTON CONSULTING GROUP, DIAMANTE DE
PORTER, ANALISIS ESTRUCTURAL MIC-MAC, DOFA, entre otros, se establece un plan de accin
para el desarrollo e implementacin de una estrategia de desarrollo de mercado y una estrategia de
desarrollo de servicios.
ABSTRAC
Commercial plan of a lending MIPYME of general services and civil engineering, focused to the
attainment of new clients, the reframing of the strategic planning, the strategic qualification of the
personnel and alliances.
Applying the methodology of STRATEGIC MARKETING PROSPECTIVO, and using the tools of the
modern management like: BOSTON CONSULTING GROUP, DIAMOND OF PORTER, STRUCTURAL
ANALYSIS MIC-MAC, DOFA, among others, settles down a plan of action for the development and
implementation of a strategy of development of market and a strategy of development of services.
7
PALABRAS CLAVES O
DESCRIPTORES
VARGAS; MOTTA; PLAN; ESTRATEGICO; COMERCIAL; MICMAC; PROYECTO; PORTER; DOFA;
NEIVA
8
SECTOR ECONMICO AL
QUE PERTENECE EL
PROYECTO
SERVICIOS DE INGENIERIA
9 TIPO DE INVESTIGACIN INVESTIGACIN APLICADA
10 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan estratgico comercial para la empresa JOSE MARIA VARGAS MOTTA, enfocado
al desarrollo de nuevos mercados.
11
OBJETIVOS
ESPECFICOS
Identificar las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene la empresa.
Realizar un anlisis estructural de las variables que afectan el futuro del sistema.
Definir la estrategia que debe adoptarse para desarrollar nuevos mercados.
Establecer las actividades, indicadores y responsables para la implementacin de la estrategia.
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMEN ANALTICO DE INVESTIGACIN
ORIENTACIONES PARA SU ELABORACIN:
El Resumen Analtico de Investigacin (RAI) debe ser elaborado en Excel segn el siguiente formato registrando la informacin exigida de
12
FUENTES
BIBLIOGRFICAS
ELCOLOMBIANO
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/B/billeton_para_el_empleo/billeton_para_el_empleo
.asp
MIPYMEShttp://www.mipymes.gov.co/granempresa/newsdetail.asp?id=64&idcompany=46
ACIEMhttp://www.aciem.org/bancoconocimiento/P/Pymesygrandesempresas_unarelacionrentable/Pym
esygrandesempresas_unarelacionrentable.asp
JANY CASTRO Jose Nicolas. Gerencia Comercial. Segunda Edicin. Editorial fondo educativo
panamericano
DE LA MORA Maurice Eyssauutier. Elementos bsicos de Mercadotecnia. Editorial Trillas
MENDEZ Rafael. Formulacin y Evaluacin de Proyectos. Editorial ICONTEC
http://www.emigdiomartinez.com/articulos/marketing.htm (Consultado el 20 de abril de 2009)
W. CHAN KIM Y RENE MAUBORGNE. Estrategia del Ocano Azul. Editorial Norma.
GODET MICHEL. La Caja de Herramientas de la prospectiva estratgica. Editorial Gerpa.
http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html (Citado el 5 de mayo de 2009)
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=339 (Citado el 5 de febrero de 2009)
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES.
http://revistaing.uniandes.edu.co/pdf/GERMANSILVA.pdf?ri=eb70312067160a98d593b7c4e392069d
(Copiado el 22 de febrero de 2009)
DEL CASTILLO RESTREPO Edmundo. Foro Como venderle al Estado? ESSE Consultores. 2009
SENA http://wwwsenaeduco/NR/rdonlyres/8DCDB7D4 FABE42DABD74
13 RESUMEN O CONTENIDO
INTRODUCCIN
INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
1.2. PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL PROBLEMA
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
3. MARCOS DE REFERENCIA DEL PROYECTO
3.1. MARCO TERICO
3.2. MARCO LEGAL
3.3. MARCO CONCEPTUAL
4. METODOLOGIA: MARKETING PROSPECTIVO ESTRATEGICO
4.1. TIPO DE INVESTIGACIN
4.2. RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
4.3. PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
4.3.1. Diagnostico estratgico
4.3.2. Formulacin estratgica
5. PRESENATACIN DE RESULTADOS Y/O ALTERNATIVAS DE SOLUCIN AL PROBLEMA
5.1. PLAN DE MERCADEO Y PLAN OPERATIVO
5.2. IMPLEMENTACIN
5.3. CONTROL
6. RECURSOS FINANCIEROS Y TCNICOS
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8. BIBLIOGRAFIA
9. ANEXOS
9.1. ANEXO. MATRIZ MIC-MAC
14 METODOLOGA MARKETING PROSPECTIVO ESTRATEGICO
15 CONCLUSIONES
Esta investigacin logro presentar una propuesta de plan estratgico comercial para la empresa
JOSE MARIA VARGAS MOTTA con la cual la empresa podr conseguir nuevos clientes.
Se logr identificar y analizar las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
afectan el futuro de la compaa, este DOFA permitir corregir e innovar algunos procesos para
optimizar los resultados de la empresa.
Se corrobor que la variable que ms afecta el presente y el futuro de la empresa es tener un solo
cliente, adems se identificaron otras variables de gran importancia para la empresa como la
capacitacin, la planeacin estratgica, el desarrollo de nuevos servicios y la importancia de las
alianzas estratgicas.
Se realiz el anlisis de creacin de valor, captura de valor y sustentacin de valor, el cual fue
determinante para la creacin de un nuevo servicio adems de identificar una ventaja competitiva de
gran importancia para la empresa, como lo es la prestacin del servicio integral de aseo, cafetera y
mantenimiento de instalaciones.
Se definieron posibles nuevos clientes, los cuales no se limitan a los explorados por la competencia,
dejando abierta la posibilidad a la penetracin de estos mercados, sin embargo para lograrlo se debe
invertir en publicidad y mercadeo.
La implementacin de la estrategia tardar alrededor de 12 semanas lo que equivale a 3 meses si es
16 RECOMENDACIONES Aunque es un campo opcional, se deben incluir si el proyecto lo amerita.
*
CDIGO DE LA
BIBLIOTECA
No aplica para usted.
Coordinador Comit de Investigacin
CRISANTO QUIROGA OTLORA