DOCUMENTO EN CONSTRUCCIN

RECOPILADOR YESID CORREA ROMERO

4) CONCEPTOS BASICOS DE EMPRENDEDURISMO

Naturaleza y Conceptos

Antecedentes
Formacin para el Emprendimiento
La formacin para el emprendimiento, busca el desarrollo de la cultura del
emprendimiento con acciones basadas en la formacin de competencias
bsicas, laborales, ciudadanas y empresariales dentro del sistema educativo
formal y no formal y su articulacin con el sector productivo.
Principios para el desarrollo de la cultura del Emprendimiento
1. Formacin integral en aspectos y valores como: el desarrollo integral del ser
humano y su comunidad, autoestima, autonoma, sentido de pertenencia a la
comunidad, trabajo en equipo, solidaridad, asociatividad, desarrollo del gusto
por la innovacin, el estmulo a la investigacin y el aprendizaje permanente.
2. Fortalecimiento de procesos de trabajo asociativo y en equipo, en torno a
proyectos productivos con responsabilidad social.
3. Reconocimiento de la conciencia, el derecho y la responsabilidad del
desarrollo de las personas como individuos y como integrantes de una
comunidad.
4. Apoyo a procesos de emprendimiento sostenibles desde las perspectivas:
social, econmica, cultural, ambiental, regional y local.
Cultura del Emprendimiento
Es el conjunto de valores, creencias, ideologas, hbitos, costumbres y normas,
que comparte un grupo de personas hacia el EMPRENDIMIENTO, que surgen
en la interrelacin social, los cules generan patrones de comportamiento
colectivos y establece una identidad entre sus miembros y lo identifica y
diferencia de otro grupo.
Tomado U javeriana.

Emprendedor y Empresario
Emprender
Es un acto del pensamiento planificado y concebido para ser accionado hacia
objetivos claros de intencionalidad, es un acto de la accin funcional y creativa
de la genialidad humana, hecha por un ser hacedor y realizador, un ser
emprendedor!, un constructor de ideas y sueos, pero! para ser convertidos en
hechos transformados y plasmados en realidades objetivadas, es un acto que
obedece a su propio instinto realizador, presente en todos estos seres, que
por su vez, son dotados de una fuerte capacidad motivacional para ir en busca
de la concretizacin de sus ideas y sueos
El Emprender es la capacidad de concebir e incubar en la mente ideas
creadoras, germinadoras y multiplicadoras, capaces de generar el impulso para
la accin proactiva de esas ideas elaboradoras, es una acto de la creacin y
procesada por el pensamiento proactivo, que en esencia es el hacedor, el
cual, se sintoniza armnicamente con su mejor par, que es el pensamiento
creativo el cual es un pensador y con esta alianza, es creada la mejor obra
para ser puesta en escena por su autor, el cual conocemos como el
emprendedor.
Emprender es un saber aprehendido y acumulado, es un know-how y un
conocimiento asimilado de forma vivencial y cognitiva, que a sido adquirido por
estos seres hacedores en su propio oficio por el hacer, es un conocer
aprendido en la forma de un saber hacer propio e individual, es un acumulo
curricular de esta praxis, que es gestado y atesorado historialmente por el
hacedor, para conformarlo en su propio mtodo y gua personal para as
construir su saber hacer. Esta es la pura expresin y esencia de este ser, de
un nuevo homo-faber, un hacedor y emprendedor.
El emprender tcnicamente, es una formulacin metodolgica que es adquirida
por la concordia entre la teora y la practica, sobre la funcionalidad del hacer y
realizar, sta misma, es templada en el crisol de la praxis constructora y
realizadora, es almacenada en forma de conocimiento selectivo, pero
concebida sobre una visin estrictamente orientada para la eficacia en
resultados, por tanto es un mtodo basado en tcnicas pragmticas para esta
disciplina y conocimiento, sobre emprender con la ciencia del saber hacer y
transformar as, las teoras en accin realizadora.
Empresa
Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo,
militar, comercial, etc). Su campo de accin ms representativo es la empresa.
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea
satisfactores a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los
inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administracin
establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de
los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
Concepto de empresa
Anthony Jay
Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta
directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y
proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.
Diccionario de la Real Academia Espaola
La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin
y dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestacin de
servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.
Isaac Guzmn Valdivia
Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se
coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del
medio humano en el que la propia empresa acta.
Jos Antonio Fernndez Arena
Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos
o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus
objetivos.
Petersen y Plowman
Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de
mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua.
Roland Caude
Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir
bienes o rendir beneficios.
Lourdes Munch
Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se
producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades
de la comunidad.
Organismo social
Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines especficos,
estable y estructurada formalmente de tal manera que permita la eficiencia del
trabajo grupal en la consecucin de sus objetivos como institucin, empresa y
organizacin.
Amitai Etzioni
Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar
fines especficos.
Richard Hall
Colectividades con limites relativamente identificables, con un orden normativo,
con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, que existen sobre una
base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una
meta o conjunto de fines.
Como conclusin, podemos entender a la empresa como un organismo social
con vida jurdica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organizada
de acuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologa propia
o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir
necesidades del mercado, mediante una retribucin que le permita recuperar
sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin y, en
algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una patente y/o una
tecnologa, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus
procesos, sus productos y de su personal (capacitacin).
En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este
es la sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la
unin de dos o ms elementos.

Empresario
Persona o empresa que desea emprender una actividad mercantil, reuniendo los recursos
necesarios y arriesgndose al xito o al fracaso.
En trminos generales, un empresario (en ingls: businessman, entrepeneur) es
aquel que es capaz de arriesgar algo (esfuerzo, tiempo y recursos) para poner en
marcha y desarrollar una unidad de produccin y/o prestacin de servicios para la
satisfaccin de determinadas necesidades y/o deseos existentes en la sociedad a
cambio de una utilidad o beneficio.
Sin embargo, existen otros puntos de vista de entendidos en temas de empresa,
economa y marketing acerca de lo que es un empresario y que es preciso conocer
para responder de una forma ms especfica a la pregunta: cul es la definicin
de empresario?
Definicin de Empresario Desde Distintos Puntos de Vista:
Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro Hacer
Empresa: Un Reto, definen al empresario como "una persona, entidad o
grupo de personas que independientemente o asociadas, por voluntad
propia y motivaciones individuales (dichas motivaciones pueden ir desde la
satisfaccin de hacer las cosas por si mismas, hasta alcanzar cierto tipo de
poder o distincin social), decide asumir un riesgo en la realizacin de una
actividad econmica determinada y en la cual aspiran a tener xito" [1].
Segn Simn Andrade, autor del libro Diccionario de Economa, el
empresario es "aquella persona natural o jurdica que generalmente es
titular de una unidad de produccin o servicio, y como tal, ste asume el
riesgo principal de la misma, siendo la circunstancia que lo diferencia del
ejecutivo" [2].
Para Ferrell, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, autores del libro
Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, "un empresario es
una persona que arriesga su dinero, tiempo y esfuerzo para desarrollar un
producto o forma de hacer algo innovador" [3].
El Diccionario de Marketing de Cultural S. A., brinda la siguiente definicin
de empresario; "Persona que posee unas posibilidades determinadas para
el desarrollo de la actividad comercial, como por ejemplo, visin, liderazgo,
asuncin del riesgo, etc. Es capaz de aunar las diversas partes necesarias
para hacer funcionar una empresa y obtener un beneficio" [4].
Para Ricardo Romero, autor del libro Marketing, "quienes algo producen,
intercambian o ayudan, son empresarios" [5].
En sntesis, y en base a las anteriores definiciones, planteo la siguiente definicin
de empresario:
Persona natural o jurdica, titular de una unidad de produccin y/o servicio, que
independientemente o asociado y con voluntad propia, motivaciones individuales y
capacidad de crear, desarrollar y hacer funcionar una empresa asume un riesgo en
la realizacin de una actividad econmica, comercial y/o de desarrollo de un
producto o forma de hacer algo innovador para satisfacer una necesidad o deseo
existente en la sociedad, a cambio de una utilidad o beneficio.
Emprendimiento
Es una manera de pensar y actuar, orientada hacia la creacin de riqueza, a
travs del aprovechamiento de oportunidades, del desarrollo de una visin
global y de un liderazgo equilibrado, de la gestin de un riesgo calculado, cuyo
resultado es la creacin de valor que beneficia a: los emprendedores, la
empresa, la economa y la sociedad.
Emprendedor
Emprendedor es una persona con posibilidades de innovar, o sea con la
capacidad de generar bienes y servicios de una forma creativa, metdica, tica,
responsable y efectiva.
Accin Emprendedora
Accin emprendedora es toda accin innovadora que, a travs de un sistema
organizado de relaciones interpersonales y la combinacin de recursos, se
orienta al logro de un determinado fin. La accin emprendedora tiene que ver
con la capacidad de crear algo nuevo y con la creacin de un nuevo valor.
UNA DE LAS TPICAS PREGUNTAS QUE NOS HACEMOS TODOS ES
SABER SI TENEMOS MADERA DE EMPRENDEDOR.
Me encontr un da con la Caja de Herramientas de Gestin para MIPYMEs, del
Ministerio de Economa de El Salvador. Lo primero que proponen es un test para saber
si cumplimos con los requisitos. Yo saqu 33 puntos, siendo el mnimo que ellos
consideran, 25 puntos.
Luego explican una serie de requisitos para emprender, que resumo a continuacin:
Tener necesidad. Esta es la caracterstica bsica, ya que si tenemos otros
ingresos y realmente cree que un negocio nuevo es simplemente un hobby o
pasatiempo, la posibilidades de xito se vern reducidas. Para triunfar, es
necesario que se necesite verdaderamente ese ingreso.
Estar determinado a triunfar. La actitud de triunfo es vital para el xito. Estar
decidido a triunfar significa que, dentro de ciertos lmites, todo obstculo ser
superado, todo problema tendr solucin al final y que los nimos negativos no
impedirn de ninguna manera que la persona persevere uno y otro da en
agrandar el negocio y permanecer en l. Si todava se tienen dudas, an estamos
a tiempo de detenernos.
Considerar que el riesgo es parte de la vida. No existe actividad alguna que
est libre de riesgos. Los peligros acechan al emprendedor en todas y cada una
de las actividades que ejecuta.
Identificar y aprovechar las oportunidades. A menudo una oportunidad slo
se presenta una vez en la vida. Un nuevo negocio debe ser visto como un reto y
como la posibilidad nica de emprender un cambio significativo de actividad
laboral y personal.
Considerar el dinero como un medio. Las personas que emprenden un nuevo
negocio debern estar persuadidas sobre la importancia, no solamente de ganar
dinero, sino de realizarse y llevar a cabo algo propio, algo que deje huella y que
permita contribuir a mejorar la sociedad en la que viven.
Saber cmo planificar el futuro. La esperanza de una jubilacin tranquila no es
propia de las personas emprendedoras. Quien se aventura a desarrollar algo
propio sabe que probablemente permanecer en esta actividad hasta el fin de sus
das y que a lo mejor sus descendientes la continuaran con mucho orgullo.
Desear fervientemente probarse a si mismo. Un nuevo negocio, como reto
que es, constituye la mejor manera de que el empresario pruebe su vala y sepa si
realmente puede caminar solo. Quienes quieren permanecer como empleados
jams tendrn esta oportunidad.
Ser suficientemente dinmico y valeroso. Un nuevo negocio, por pequeo que
sea, necesita de personas enrgicas que se armen de valor para comenzar de
cero, si es necesario. La valenta es una cualidad que se puede adquirir, a travs
del esfuerzo, la planificacin y la esperanza de un maana mejor.
Estar dispuesto a sacrificarse. Dicen algunos que en el mundo empresarial no
hay almuerzo gratis. Quien desee triunfar debe estar no solamente preparado
sino dispuesto en cuerpo y alma a pagar el precio del xito. El sacrificio, as
como la renuncia a una situacin cmoda y segura son el boleto que permite
abordar el tren de la felicidad terrenal.
Ser paciente para progresar. La paciencia es una de las virtudes que los
triunfadores poseen. El xito no llega de un da para otro, ni siquiera de un mes
o de un ao a otro. Saber esperar sin amilanarse es el ingrediente clave del
emprendedor.
Un comentario: el hecho de que nos falte alguno, no significa que no podamos ser
emprendedores. Por ejemplo, yo mismo no pienso mucho en el futuro, pero estoy
determinado a triunfar.


La Empresa y Tipos

1. Empresas Industriales: Estas empresas transforman la materia prima o los
diferentes materiales en el producto que venden, Ejemplo: una trilladora de caf.
2. Empresas Comerciales: Compran y venden mercanca lista para el consumo,
Ejemplo: una tienda de barrio.
3. Empresas de Servicios: Son las encargadas de vender un servicio o productos de
carcter social o subjetivo, Ejemplo: Si tengo un vehiculo que brinda transporte
de servicio publico un taxi.

El Mundo Empresarial

Visto el entorno en que nos movemos hoy en da, una empresa debe abrir
sus horizontes y dirigirse a nuevos mercados con el fin de no quedarse atrs.
Eso es exactamente lo que est ocurriendo con un gran nmero de
empresas.

La empresa en la que hoy vamos a basar la direccin de personas en
la empresa, es un tipo de empresa que hoy en da necesita un cierto tamao
para ser competitiva, como puede ser el sector del automvil. Este sector se
encuentra en manos de un nmero reducido de fabricantes y es
imprescindible contar con un gran tamao, es decir, con las economas de
escala (Investigacin y Desarrollo, Compras, Marketing...) que aporta la
internacionalizacin, para poder competir en los mercados mundiales.
Adems debido a su gran dependencia de la tecnologa, el cambio en los
gustos del consumidor etc. es un sector que se encuentra en continuo
cambio. En definitiva, un sector afectado en gran medida por la globalizacin
de los mercados, el cual, debe mantenerse al da y adaptarse a los cambios
con agilidad, para que resulta indispensable saber adecuar las tcnicas y
procesos directivos a los nuevos tiempos.

Cabe destacar que a pesar de haber elegido un sector o una empresa
concreta para el desarrollo del tema, las funciones de un directivo no varan
de un sector a otro, ni de un tipo de empresa a otra. (rincn del vago -
internet)

COLUMNA EMPRESARIAL, EL UNIVERSAL 3 DE OCTUBR3 DE 2008:
Posibilidades Reales de Crecimiento con Empresas Socialmente Responsables
De las cuestiones ms debatidas que volver a la mesa de discusin ante el actual
entorno de incertidumbre financiera que se inici en 2002 y se replic con ms fuerza a
partir de 2007 en los Estados Unidos, es si efectivamente existe un objetivo comn por
parte de la nueva empresa que se est conformando para el siglo XXI, el cual debera
estar encaminado al mismo tiempo a maximizar las utilidades y el valor para sus
accionistas y partes interesadas, as como preservar los intereses de otros individuos que
tiene relacin con la entidad.
Algunos opinan que conceptos tales como la responsabilidad social empresarial (RSE),
no es ms que una moda o necesidad meditica originada por fuertes presiones sociales
o gubernamentales dirigidas hacia el empresario. En contraparte, tambin se ha
desarrollado una fuerte conviccin en el sentido de que no es posible llegar al xito
empresarial sostenido sin la adicin y cuantificacin de otras variables de tipo endgeno
y exgeno para la empresa, que en definitiva s impactan a la entidad. Tales variables
pueden ser: la alineacin entre los objetivos formales e informales de la empresa, el
desarrollo e impacto del capital intelectual y social, el entorno socioeconmico o
cultural del sector, el marketing social entre otros. Al adicionar muchas de estas
caractersticas se ha llegado a nuevos conceptos de lo que debera ser la empresa
moderna, tales como: empresa sostenible y sustentable, empresa socialmente
responsable, responsabilidad social corporativa o RSE.
El carcter social de las empresas siempre ha sido incluido en las teoras econmicas.
Sin embargo, ha resurgido con ms fuerza el replanteamiento y paradoja de cmo crecer
y al mismo tiempo llegar a ser una empresa socialmente responsable. Cada vez ms
sectores opinan que la actividad empresarial debera estar subordinada a los fines de la
comunidad. Aunque para otros los hechos a nivel mundial ponen en duda la solvencia
de esta teora. A partir de esto, muchos proponen que se debe adicionar como
fundamento de la responsabilidad social un modelo de empresa pluralista
(stakeholder) y no dirigido slo a los intereses de los propietarios (stockholders).
Ya en 1999 las Naciones Unidas plantearon por primera vez a los lderes empresariales,
que existe la urgente necesidad de "adoptar y promulgar" una serie de principios
universales bsicos tendientes a preservar la dignidad y los derechos humanos, as como
cuidar el medio ambiente.
Esto no es del todo fcil dada la inercia que prevalece en los negocios, en cuanto al
nfasis predominantemente productivista y personalista. En estos das de extraordinaria
desconfianza en varias de las principales economas industrializadas, se nos previene
una vez ms de que como individuos o sociedad civil, no debemos dejar toda la
responsabilidad de nuestras vidas e intereses a las instituciones, ya sean privadas o
pblicas, pues est ms que comprobado que estados paternalistas como manos
invisibles son altamente susceptibles de errores sociales.
*PhD en Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad Autnoma de Barcelona.
Profesor Investigador Universidad Tecnolgica de Bolvar.
aibarra@unitecnologica.edu.com










Casos Reales de Emprendedores

Testimonios de las empresas

En el taller empresarial de la Compaa Nacional de Chocolates con los
estudiantes de la institucin educativa Fe y Alegra Popular No. 1 se trabaj el
concepto de cultura empresarial, la misin, visin, principios y valores de la
empresa; as como las competencias de liderazgo, orientacin al cliente,
trabajo en equipo, adaptacin, innovacin y flexibilidad. Se busc que los
estudiantes tuvieran un conocimiento sobre la realizacin de su proyecto de
vida y nuevas expectativas de realizacin laboral

La Compaa de Galletas Noel aplica la metodologa del coaching, la cual
permite vivir una transformacin en la forma de relacionarse, consigo mismo y
con los dems que permita logros personales, a travs de reflexiones
acompaadas sobre la forma de actuar y sentir

Los talleres que desarrolla Bancolombia tienen una metodologa llamada
Aprendizaje C3:
- Concientizacin o reflexin para tomar conciencia sobre el liderazgo y
trabajo en equipo
- Conceptualizacin en la que se presentan los fundamentos tericos
Contextualizacin en la que se desarrolla una actividad de aplicacin para
ejercitar las competencias

Enka de Colombia ha desarrollado un taller con ejercicios sobre equipos de
alto desempeo, que incluyen mtodos de anlisis y solucin de problemas
como el razonamiento basado en casos, la tcnica de los cinco por qu y la
de las ocho disciplinas.

Proteccin desarrolla un escuela de ventas en la que los jvenes para que
entiendan el sistema de ventas del pas y desarrollen habilidades de
negociacin.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLIVAR : Las incubadoras de empresas y el
reto del desarrollo local
autor: Ral Acosta Meza, Orlando del Ro Pjaro, Luis Arraut Camargo
El desarrollo econmico y social mantiene gran relacin con los intangibles del
conocimiento, las instituciones y la cultura, de all que su estructuracin depende menos
de lo financiero y de la construccin de lo tangible. En ese marco, se vuelve relevante la
formacin de las incubadoras de empresas como impulsoras de bienestar en los pases.

El economista norteamericano Douglas North, Premio Nbel de economa en 1993,
plantea la importancia de la interaccin entre instituciones y organizaciones
sealando que las primeras son las reglas de juego y las organizaciones y
empresarios son los jugadores. Las organizaciones surgen como consecuencia de
las oportunidades generadas por la economa; se trata, entonces, de propiciar
instituciones que permitan el surgimiento de organizaciones dinmicas,
innovadoras y capaces de propiciar el cambio y desarrollo econmico.

En la nueva economa que emerge sigue siendo motivo de preocupacin el fomento
del desarrollo regional y el bienestar de sus comunidades; para esto es vital que el
sistema ample la capacidad para absorber la poblacin en edad productiva. Esta
preocupacin, con sus mltiples interrogantes, se ha querido solucionar de la forma
tradicional, muy a la manera de nuestra sociedad de las chimeneas. Esto lleva a
plantear la necesidad de cambiar el paradigma del empleo vigente por la del
empresarismo, el emprendedorismo, y el autoempleo. El nuevo paradigma debe
responder a la visin del ser empresario, ser emprendedor, ser innovador. Las
teoras del desarrollo enfatizan el papel crucial de las ideas para promover
crecimiento y bienestar regional. El desarrollo regional, local o internacional
depender del ritmo en que surjan las ideas innovadoras y stas tienen que ver
mucho con el desempeo empresarial. Para acelerar el desarrollo y el bienestar de
las regiones la oferta de espritu empresarial tendr que incrementarse. El saber
consolidar y fomentar esta nueva cultura del empresarismo-emprendedorismo, del
autoempleo con sus valores, es el reto de las sociedades del futuro y es en este
marco donde se generar el desarrollo sostenible y el bien-estar de las regiones. No
en vano los pases desarrollados han basado su despegue productivo en el
fortalecimiento de las incubadoras de empresas.

Tendencias mundiales La innovacin ha sido instrumento bsico en todas las
pocas para el nacimiento de las empresas. Se concibe como la accin de dotar a los
recursos de nueva capacidad de producir riqueza: por eso se afirma que "la
innovacin crea un recurso". A escala mundial, las incubadoras de empresas tienen
como objetivo fundamental catalizar nuevas ideas, empresas y emprendedores;
tambin intentan generar una nueva filosofa de vida. Por eso existen incubadoras
de base tecnolgica (tecnologa blanda y dura), incubadoras de innovacin de
acuerdo con la forma de aplicacin (innovacin en producto, proceso,
organizacional, marketing), de acuerdo con su grado de aplicacin (innovacin
incremental, lineal, radical, social), y de subsistencia. La evidencia internacional
sugiere que las incubadoras tratan de especializarse segn la actividad y la
naturaleza jurdica, lo que hace resaltar otros tipos como las sectoriales
(manufactura, servicios, comercial), las pblicas y privadas, las mixtas y
acadmicas. No slo se necesita que proliferen nuevas ideas y ms empresas,
tambin es necesario el acompaamiento con instituciones que faciliten su
absorcin y perdurabilidad, que es lo que finalmente hace la diferencia entre un pas
y otro. Otro camino, el de no cimentar tipos de instituciones que respalden las
iniciativas, puede llevar a lo que afirma el experto en desarrollo econmico Paul
Romer:Las naciones son pobres porque sus ciudadanos no tienen acceso a las ideas
que se usan en las naciones industrializadas para generar valor econmico[i]. En
nuestro caso, no se trata de falta de ideas; con lo que no se cuenta es con la
estructuracin de organizaciones que desarrollen las iniciativas empresariales. De

En
Ca
rta
gen
a y
el
dep
art
am
ent
o
de
Bol
va
r lo
s
esf
uer
zos
de
em
pre
ndi
mie
nto
han
est
ado
con
cen
tra
dos
en
acti
vid
ade
s
de
sen
sibi
liza
ci
n
sob
re
esp
rit
u
em
pre
sar
all que el gobierno y la sociedad diseen sistemas de informacin, de instituciones y de
incentivos que impulsen e implementen las ideas. La articulacin entre innovacin,
tecnologa y empresarismo hacen relevante la conduccin empresaria para concretar
las nuevas aplicaciones del conocimiento, lo cual implica fomentarla a travs de
organizaciones como las llamadas incubadoras de empresas. El sistema de informacin,
las instituciones y los incentivos propuestos deben propiciar las condiciones para el
nacimiento de la cultura de las nuevas ideas y de nuevas concepciones empresariales
que respalden, con polticas de corto, mediano y largo plazo, la consolidacin de
generacin de empresas y de nuevos empresarios, lo que en los pases desarrollados
actualmente se alcanza con el fortalecimiento de las incubadoras de empresas.

La experiencia local Segn estimaciones de organizaciones internacionales, existen
ms de 4.000 incubadoras en el mundo: cerca de 3.000 -75%- se encuentran en Europa,
Asia y en Estados Unidos; en Amrica Latina se cuentan 387, y otras con importante
grado de desarrollo en Australia y en pases rabes y africanos. En Colombia el
gobierno nacional, desde mediados de los noventa, ha promovido la creacin de las
incubadoras como herramientas para la generacin de nuevas empresas y para fomentar
el desarrollo regional, aunque con poca participacin de las administraciones
departamentales, municipales y de sectores empresariales. Desde 2003 se constituy el
Sistema Nacional de Creacin e Incubacin de Empresas liderado por el SENA. Segn
el sistema de Informacin de Metas Presidenciales, al final de 2006 se habrn creado 40
nuevas incubadoras; en diciembre de 2005 se registran 33 de stas, que en los ltimos
dos aos apoyaron la creacin de 831 empresas, con las cuales se generaron 6.901
empleos y ventas por cerca de $153 millones.


La Incubadora de Empresas de Bolvar (Incubar Bolvar) se constituy en el ao
2000 como corporacin sin nimo de lucro, con participacin de algunas empresas
de la ciudad, la Cmara de Comercio de Cartagena, el SENA y las universidades
locales. No hubo vinculacin directa de la Administracin del Distrito de Cartagena
ni de la Gobernacin de Bolvar. Aunque se ha participado en la Red Nacional de
Incubadoras y obtenido cierto posicionamiento, el desempeo ha estado
concentrado en actividades de sensibilizacin sobre el espritu empresarial y
capacitacin sobre procesos de emprendimiento y creacin de empresas. La
concrecin de procesos de incubacin ha sido limitada.

A modo de conclusin El modelo de incubacin adoptado en la ciudad y el
departamento ha sido poco desarrollado y su impacto real est aun por valorarse,
puesto que slo se han dado procesos de incubacin y de apoyos directos a cinco
empresas a pesar de que se recibieron ms de 200 ideas de proyectos. De acuerdo
con diversos anlisis, se ha identificado que Incubar Bolvar tiene el reto de
fortalecer las alianzas y relaciones de cooperacin y colaboracin. Con esto se
conseguira ampliar el capital relacional tan necesario para apoyar los procesos y
servicios que pueda prestar a los incubados y emprendedores de la ciudad y la
regin. Como resultado de la investigacin Anlisis de las condiciones y
potencialidades para el desarrollo de Incubar Bolvar, se encontr que se debe
fortalecer la incubacin de empresas regional en los siguientes aspectos: o Mayor
participacin de los gobiernos local y departamental. o Mejorar la participacin
del sector privado y universidades. o Trabajar ms las ruedas de negocio como
servicio a emprendedores vinculados. Hay que reconocer que el funcionamiento de
Incubar Bolvar ha generado contribuciones al desarrollo regional entre las cuales
se pueden resaltar:
Apoyo a la formulacin de ms de 100 planes de negocio en los ltimos
cuatro aos.
Posicionamiento de la cultura emprendedora en colegios y universidades de
la regin.
Promocin de proyectos innovadores, obteniendo financiacin del Fondo
Emprender del SENA para tres proyectos.
Promocin de los Centros de Emprendimiento Universitarios.
La investigacin pudo identificar que existe gran potencial para multiplicar los
impactos de la incubadora en el departamento de Bolvar, creando fortalezas como
la claridad sobre mecanismos para generar empresas, ser partcipe del plan de
fortalecimiento de la Red Nacional de Incubadoras y experiencias sobre incubacin
de empresas, adoptando desde ahora estrategias de trabajo en equipo con visin de
competencia de remo y no slo de relevo, ampliar la vinculacin con entidades
privadas y pblicas y mejorar la vinculacin empresarial con grandes empresas y
Pymes, y fortalecer equipos tcnicos con liderazgo y altas calidades.Profesores del
programa de Administracin de Empresas de la Universidad Tecnolgica de
Bolvar. Integrantes del Grupo de Investigacin en Historia, Desarrollo Empresarial
e Innovacin. Este artculo hace parte del proyecto Anlisis de las condiciones y
potencialidades para el desarrollo de Incubar Bolvar.

El
mo
del
o
de
inc
uba
ci
n
ado
pta
do
ha
sid
o
poc
o
des
arr
oll
ado
y
su
imp
act
o
rea
l
est

aun
por
val
ora
rse.
Sl
o
se
han
'inc
uba
do'
cin
co
em
pre
sas
a
pes
ar
de


[i] Romer, Paul (1986). "Increasing Return and Long-Run Grawth". Citado por Meier
M. Gerald y Stiglitz E. Joseph; En: Fronteras de la economa del desarrollo.
Introduccin, pg. xiv. Banco Mundial-Alfaomega, 2002.


Problemas y Necesidades
Todo proyecto de empresa se inicia a partir de una idea, y el nacimiento de sta idea para
emprender una empresa se modifica de acuerdo a las circunstancias de cada emprendedor. Por
esta razn, los posibles creadores de empresa deben tener en cuenta como primer paso la
elaboracin de su idea inicial.

Fuentes para identificar ideas:
Las ideas de negocio tienen tres grandes fuentes (problemas, necesidades y deseos), las cuales en
muchos casos se cruzan. Cuando ello ocurre, la idea de negocio tiene un mejor futuro.
Problemas
Una gran cantidad de ideas de negocio y de negocios surgen claramente de la atencin a
problemas que los seres humanos enfrentan. Por ejemplo, el problema de seguridad
genera una serie de oportunidades de negocio como: rejas de seguridad, circuitos de
televisin, alarmas, compaas de vigilancia, cercas metlicas, cercas vegetales,
mecanismos de proteccin, cajas de seguridad, cerraduras, condominios, unidades
cerradas, perros entrenados, sistemas de defensa personal, etctera.
El problema de la falta de tiempo y de personal para las labores domsticas genera
oportunidades de negocio como: alimentos precongelados, comidas listas, servicio de
restaurante a domicilio, robots para el arreglo de la casa, servicios temporales,
construcciones de bajo mantenimiento, oficina para diligencias, productos enlatados,
productos desechables, etctera.
Necesidades:
Todos los das, los seres humanos enfrentan nuevas necesidades, vitales o no, pero que
apremian, las cuales brindan la oportunidad al empresario de atenderlas a travs de un
negocio.
Las necesidades son un poco diferentes de los problemas. Solo las necesidades
claramente insatisfechas se vuelven problemas.
Existirn siempre las necesidades vitales: alimentos, salud, educacin, trasporte,
comunicacin, lavar, cocinar, dormir, respirar, amar, procrear, etctera. Pero cada da
surgen nuevas necesidades que de pronto no son tan vitales, pero a las cuales se
acostumbra y las aprecia el ser humano; stos son negocios como software, telfono
celular, aire acondicionado, calculadoras, recreacin, diversin, etctera.
Las ideas de negocio surgen entonces de las necesidades que no estn del todo atendidas.
Deseos:
Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente desea, pero que puede vivir sin
ellas. No son cosas tan imperiosas como las necesidades o los problemas, pero a la gente
le gustara poder atender esos deseos.
Por ejemplo, vestirse es una necesidad pero es un deseo tener un blue Jean, una
camiseta, un vestido, una ropa interior o un zapato de diseo nico y de marca. Poder
trasportarse es una necesidad, pero tener avin privado o ultraliviano es un deseo de
algunos.
Identificar oportunidades de negocio a partir de deseos es un poco ms difcil, pues estas
oportunidades son menos obvias y requieren ms esfuerzo del empresario para poder
identificarlas.
Portal de Mypimes internet

Identificacin de necesidades
Para iniciar cualquier proyecto de Emprendimiento, es necesario primero identificar la
idea del negocio, que ha de ser le objeto del proyecto y sobre la cual se debe trabajar.
Algunas personas consideran que la idea de negocio es la parte mas importante de un
proyecto, concepto que es valido pero no definitivo, puesto que la idea es tan importante
como el equipo que la desarrolla.
La experiencia y la historia ha dicho que en muchos casos, lo especial no ha sido la idea
sino la persona que ha ejecutado la idea. Ejemplo de esto tenemos a McDonald que fue
el resultado de querer vender algo tan comn y corriente como la Hamburguesa.
Identificacin de la idea
Aunque las ideas en algunos casos han sido resultado de una inspiracin no siempre
caen del cielo buenas ideas, stas se deben identificar, se deben buscar, y para ello
existen unos parmetros que nos pueden guiar.
El primer paso, necesariamente debe ser la investigacin que se debe hacer al entorno
del emprendedor. Es el conocimiento profundo e integral de un medio lo que le permite
al emprendedor identificar y evaluar aspectos como las oportunidades de negocio, las
amenazas y los riesgos que implica el aprovecharla, etc.
Bsicamente una idea de negocio suele ser producto de:
1. Las necesidades insatisfechas que se manifiestan en un determinado mercado.
2. Necesidades actuales que se proyectan en el futuro inmediato.
3. Nuevas necesidades que se pueden presentaren el futuro.
4. Inquietudes e intereses personales
5. Deficiencias y en productos y servicios existentes
Una necesidad insatisfecha es una oportunidad para desarrollar un proyecto dirigido a
suplir esas necesidades. En este caso se tiene un mercado asegurado, todo lo que se debe
hacer es ofrecer lo que el mercado est necesitando.
Para quienes tienen la capacidad de visionar, pueden anticipar las necesidades futuras,
para cuando stas se presenten tener el producto el servicio para satisfacerlas. En
muchos casos, aprovechando las tendencias y la cultura misma, se pueden crear las
necesidades ofreciendo productos o servicios que an no se demandan, pero que pueden
mejorar la experiencia de vida del consumidor y crearle la necesidad de consumirlo.
Las mismas inquietudes, intereses e insatisfacciones personales pueden ser una
excelente fuente de ideas, puesto que seguramente si algo nos interesa, pueden existir
mas personas que compartan las mismas inquietudes. Muchos productos has surgido por
la necesidad de alguien de solucionar un problema, por su inters en encontrar una
forma diferente o ms eficiente de hacer algo.
Otra fuente de ideas son las falencias y debilidades de los productos y servicios ya
existentes. Es bien sabido que siempre puede existir una mejor forma de hacer las cosas.
Es propio de la naturaleza humana mejorar su estilo y calidad de vida, por lo que
siempre se est buscando la forma de mejorar la experiencia del usuario o consumidor.
Elementos que se deben tener en cuenta
1. La idea debe ser oportuna, es decir que surja en el momento adecuado y se mantenga
en un cierto periodo de tiempo, lo que significa que tienen que existir clientes que
demanden el producto o servicio que hemos detectado y que esta necesidad se mantenga
a medio plazo, pues si se satisface a corto plazo no es viable para ser transformada en
empresa.
2. La idea de nuestro producto o servicio debe proporcionar un valor aadido al
potencial cliente, puesto que si no ser muy difcil desplazar a la competencia existente
en el mercado. lo ideal seria ofrecer algo novedoso, en el sentido de mejorar lo
existente, o bien de satisfacer a los clientes con un servicio distinto que les de mayor
satisfaccin a sus necesidades, o dicho de otro modo, mayor valor aadido.
3. El segmento de mercado al que nos dirigimos ha de tener un tamao mnimo, por
muy especializado que sea nuestro sector o actividad, siempre debe haber un nmero
mnimo de clientes dispuestos a demandar nuestros productos.
Gerencie Internet : Por: Consuelo Gutirrez Rojas


Matriz criterio / necesidad


Evaluacin de prioridades


Soluciones operativas


5) DE LA IDEA A LA EMPRESA
Creatividad e innovacin
Solucin ptima de necesidades
Desarrollo administrativo y estructura de la empresa
Legalizacin
6) PLAN DE NEGOCIOS
Resumen ejecutivo
Plan Administrativo
Plan Operativo
Plan Estratgico de Mercadeo
Plan Financiero y rbol de Inversin

7) PUESTA EN MARCHA
Exhibicin y presentacin de la idea de negocio
Muestra empresarial o evaluacin de inversionistas externos
Anlisis de Factibilidad y viabilidad del negocio



1 http://www.eluniversal.com.co/noticias/20090420/ctg_amb_estamos_frente_a_un_desarrollo
_sostenido.html
2
2.1 ES PRESIDENTE DEL FORO LATINOAMERICANO DE CIENCIAS AMBIENTALES
(FLACAM)
(Nota publicada el lunes, 13 de abril de 2009)
3 Estamos frente a un desarrollo sostenido y no sustentable: Pesci
GLORIA CARDONA RESTREPO, EL UNIVERSAL -
Para Rubn Pesci, presidente del Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales
(Flacam), la crisis global que padece en la actualidad el mundo tiene su origen en las
polticas de sostenibilidad y en la sociedad consumista que se interesa ms en poseer
en lugar de ser, sin tener en cuenta todas las implicaciones que esto puede tener para el
mundo.
Pesci, quien asisti en Cartagena al I Congreso Internacional de Proyectos
Sustentables que realiz en la U. de San Buenaventura, existe un problema general de
exclusin en todo el mundo, son problemas de una sociedad focalizada en el mercado,
en la produccin y consumo como crculo vicioso que permite acumular a los que ms
tienen y que expulsa a los que no tienen si no estn en ese circuito. Creo que de esta
manera vamos hacia la insustentabilidad total lo cual anidar ms crisis econmica y
ambiental, ms pobreza y ms desastres naturales.
Si queremos salvarnos tiene que ser a travs de polticas de sustentabilidad, que den
origen a un desarrollo sustentable enfocado en manejar la calidad de vida de todos sin
aumentar el uso de recursos naturales ms all de la capacidad del medio ambiente de
proporcionarlos indefinidamente, explica Pesci.
Pesci, en dilogo con El Universal asegura que gran parte del problema est tambin en
que la mayora de los pases se han enfocado en desarrollar ms polticas sostenibles
que sustentables que estn llevando a que todas las sociedades se vuelvan ms
dependientes del sistema (Gobierno).
Cul es la importancia de preservar los recursos naturales?
Si mantenemos los recursos naturales, garantizamos la vida, aseguramos el desarrollo
de las sociedades e incluso la ciencia y la tecnologa porque todos disponen de un gran
nmero de recursos tanto renovables como no renovables.
A qu atribuye la crisis que estamos padeciendo?
La crisis no es del capitalismo o comunismo, est en el origen mismo de la sociedad,
de aquello que hizo posible el origen de unos bienes extraordinarios que hoy
disfrutamos, pero que tambin gener todos los males, la perversidad de muchas cosas.
Por qu dice que todos somos cmplices del productivismo excesivo o consumismo?
Cmplices cuando queremos una casa con piscina, queremos un carro o simplemente
queremos viajar por el mundo, porque esto forma parte de los mitos que nos ha creado
esta sociedad productivista, consumista, fundada en un materialismo no precisamente
dialctico sino finalizado al consumo para el cual la objetualidad (objeto) es la idea ms
mtica posible y si finalizamos el mundo a los objetos producidos materialistamente
estamos anteponiendo los valores de cambio, a los de uso. Estamos ms supeditados a la
postergable calidad de poseer es vez de ser.
Cul es el camino del desarrollo sustentable?
El camino est en crecer econmicamente, pero con justicia social y armona ecolgica,
no es una forma difcil, Hay que presionar sobre los gobiernos para que este tipo de
polticas de sustentabilidad estn por encima de las polticas del mercado y las
prevendas individuales.
Tambin hay que hacer un cambio educativo, hacer que la gente conozca y tenga
herramientas de cambio que lleven a que haya muchos pequeos y medianos
empresarios, productores que apuesten sobre una alianza asociativa de produccin
limpia para el consumo bsico y no para la acumulacin de bienes y riquezas. Este es el
camino que hay que seguir y que hace ms de 30 aos en Italia se llamaba desarrollo
sostenido y que hoy se llama sustentable.
Cules son los principios de la sustentabilidad?
Empecemos con que para salvar la naturaleza tenemos que salvarnos primero
nosotros mismos, entendernos, aliarnos, cambiar de prcticas y la naturaleza nos va a
devolver todo los bienes.
A lo que me refiero es a que hay que salvar nuestras culturas, nuestras identidades y
maravillosos recursos naturales afectados por esas polticas de mercado violento y de
concentracin de las riquezas.
Cul es la diferencia entre sustentabilidad y sostenibilidad?
Yo subsidio a lo que no se sustenta para que de esa manera se pueda sostener. Lo
sustentable es lo que flota, lo que se sustenta solo, lo que se mantiene en lo ms alto
posible dentro del sistema. El que los gobiernos estn subsidiando a los pases en crisis
demuestra la falta de polticas de sustentabilidad.
Por qu usted dice que nuestra teora del conocimiento est en crisis?
Una clara muestra son los subsidios de los cuales creo que no funcionan y no son la
solucin a la crisis. Me extraa que Obama est cayendo en eso. Con ese dinero que se
dispone para salvar bancos, Mojamed Diumus podra darle capacidad microempresarial
a todo el mundo. Los subsidios son una tontera, los pases no quieren entender que hay
otras alternativas como ofrecer crditos a la gente para que cree su propia microempresa
de productos para el consumo realmente necesarios para nuestra vida.
Entonces no est de acuerdo conque los pases ricos sigan inyectando dineros estatales
a la banca como parte de la solucin a la crisis econmica?
Sera mucho ms productivo si Barack Obama, por ejemplo, inyectara los 700
millones de dlares para impulsar los avances de los Estados Unidos y pases aliados en
microempresas y pequeos emprendimientos con conciencia tecnolgica, con
conciencia de sustentabilidad, pero no, l elige otra vez el camino de la sostenibilidad,
sostener a los que se caen, esto impide que la gente se sustente por s misma con
alternativas como el autodesarrollo local.
Mientras que las polticas de estos pases se dediquen a sostener a quien cometi el error
no saldremos nunca de este crculo vicioso.
Qu podemos hacer para mejorar?
Hay muchas cosas, el problema est en que las industrias pueden ser excelentes, pero
no controlan los desechos, las ciudades pueden ser excelentes, pero no controlan lo que
consumen ni lo que gastan, de esta manera podemos fcilmente contribuir a que hayan
desastres ambientales en vez de mejorar nuestra calidad de vida y preservar los recursos
que an nos queda.
La solucin no est en sanear ambientalmente las casas si sigue creciendo el mito de la
casa individual y las periferias enormes que causan un gran impacto por ese consumo de
suelo. Estas soluciones llevan ms que todo al alejamiento de las relaciones sociales, el
aumento del transporte, al aumento de las emisiones de gases y el consumo de recursos.
Propongo un cambio educativo, hacer que la gente cuente con herramientas de cambio.
Hay que hacer que haya muchos pequeos y medianos empresarios, productores que
apuesten sobre una alianza asociativa y de produccin limpia para el consumo bsico y
no para la acumulacin. Es el mismo camino que hace 30 o 35 aos en Italia se llamaba
desarrollo sostenido y que hoy se llama sustentable.
Cmo hacer para que las empresas dejen de bombardearnos con tantos productos
muchos de ellos sin gran utilidad?
Seguir los caminos de la sustentabilidad, pasar de polticos a polticas. No me interesa
el poltico, su propio enriquecimiento y sus reiteradas discusiones en los debates de las
luchas por el poder. Me interesan las polticas que hagan sanos polticos que propendan
por una sociedad del conocimiento basada en la confianza para los que se ha perdido, en
la creatividad valor enorme que solo est concentrado en las empresas de produccin
masiva, en una educacin liberadora y no que nos impongan a travs de la educacin los
mitos de un consumismo intolerable.
Qu es lo que hace a un pas sustentable?
Hay en Italia una alianza entre cinco municipio en pro de la sustentabilidad.
Consumen lo que ellos producen localmente y est es una buena manera de salir
adelante. En esa rea de la ciudad no debera salir nada ni entrar nada que no sea haya
hecho o producido all. El agua potable es de lluvia, todos los residuos son reciclados,
para abonos o lo que sea. Las aguas residuales son utilizadas para riegos. Es un claro
ejemplo de sustentabilidad y no como todos nuestros pases que importan todos sus
alimentos y despilfarran los recursos naturales.
Colombia es un pas sustentable o sostenido?
No conozco tanto, pero lo nico cierto es que hay muy pocos pases sustentables. El
nico que se acerca de Amrica es Uruguay donde han hecho grandes esfuerzos por la
educacin, la salud y libertad.
No sera tanto como volver a la edad media?
Muchas cosas buenas seran volver a la edad media, pero no es posible. Apuesto por
la mxima innovacin y creatividad as que no es volver a la edad media si volver a las
relaciones locales. Hay una gran frase de un ambientalista que dice que hay que pensar
globalmente y actuar localmente, pero lo que en realidad estamos haciendo es pensar
provincianamente, en la necesidad inmediata, en mi vecino que me molesta y sin
ninguna responsabilidad sobre el medio. Pero hay que hacer al revs pensar
mundialmente, ser internacionales, cosmopolitas y actuar localmente con
responsabilidad local.
De quin es la responsabilidad de garantizar un desarrollo sostenible, de que las
polticas que hay en ese sentido se cumplan?
Todo es circular entonces un pueblo alienado, masificado y deseoso de tener lo que
tienen los ricos es el principal culpable, pero si el Gobierno no acta para generarle
educacin y conciencia el responsable es el Gobierno, pero si a su vez las empresas, que
al final son las que producen, no tienen responsabilidad de social, tambin lo son, pero
en definitiva las empresas son las que menos responsabilidad tienen porque slo estn
para producir y ganar plata. El tema es que si el gobierno no les da directivas y el
pueblo les compra todo lo que producen entonces no hay solucin.
4 Rubn Pesci
,
Adems de ser el presidente de la Flacam, Rubn Pesci, de origen argentino, es el
fundador del Centro de Estudios para la Proyeccin Ambiental (CEPA). Es arquitecto,
doctor en Urbanismo de la Universidad de Venecia y autor de varios libros como La
Ciudad in-urbana, Nuestras propias soluciones, Proyectar la sustentabilidad.
Tambin ha publicado ms de 300 artculos en revistas y peridicos locales e
internacionales.
5
6
7
8 www.culturaemedellin.gov.co
9
10 Primeros pasos de constitucin de una empresa
Indice de Artculo
Pri meros pasos de const i t uci n de una empresa
Emprender
La paci enci a debe ser una al i ada
Empresa
Autor: Universia.es

Emprender

Se debe siempre realizar un esfuerzo para convertir la necesidad en
oportunidad, sin la ilusin pronto aparecer la decepcin y el desnimo en
cuanto vengan los tiempos duros. En esos tiempos pensar y reflexionar sobre
el verdadero sentido de emprender, que es crear y hacer crecer algo propio
que no slo sea fuente de ingresos si no tambin de satisfaccin personal,
proporcionar la fuerza para superar los posibles baches del camino.

Cambie siempre la perspectiva y vea emprender como una magnfica manera
de empezar una nueva vida. No subestime lo anteriormente dicho o estar
cometiendo un error imperdonable, la ilusin es proporcional a la solidez de la
base de una futura empresa y a su resistencia cuando el viento sople en
contra.

Antes de proseguir es necesario realizar alguna consideracin previa ms.
Tenga en cuenta lo siguiente, es una de las pocas verdades absolutas del
mundo de la empresa. "No hay una frmula mgica del xito". Las acciones y
elecciones se deben tomar siempre tras un anlisis de la situacin individual, si
no es as, se comienza mal a caminar. Igualmente, toda empresa empieza y
acaba en las personas, el elemento personal es esencial y por ello el
emprendedor debe reunir una serie de caractersticas que, si bien no pueden
garantizar el xito, s que ayudan a ir en la direccin correcta.

Un buen emprendedor se debe caracterizar por:

- Una ilusin a prueba de todo
- El entusiasmo, la motivacin, etc. sern los mejores aliados en los primeros
pasos
- Una confianza inquebrantable
- Eso implica afrontar con nimo las pocas menos buenas y ser conscientes
de que nada duradero se consigue en unos pocos das
- Optimismo
- Siempre hay un lado mejor por el que mirar las cosas lo cual no significa que
se caiga en la autoindulgencia o se sea ciego o inconsciente ante los
problemas
- Ser activo y querer aprender
- Se debe conocer lo que se hace y esforzarse por aprender lo que no
sepamos. - El emprendedor, por definicin, es una persona inquieta y debe
demostrarlo de la mejor manera, con accin. Accin para salir a vender, accin
para tomar riesgos y ser audaz. Igualmente el conocimiento es indispensable,
nunca est de ms, se debe aprender todo lo que se pueda sobre esos
aspectos que rigen el mundo de la empresa (gestin, un poco de marketing,
ventas, etc.)

La paciencia debe ser una aliada

El emprendedor debe concienciarse de que crear y hacer crecer algo es un
tema de plazos y que estos suelen ser largos, las historias de xito en poco
tiempo o sin esfuerzo pueden existir, pero son la excepcin a la regla y no el
patrn general.

Es necesario para el emprendedor cultivar en lo posible esas cualidades, no
todos los que las poseen necesariamente alcanzan el xito empresarial pero s
es cierto que los que lo han alcanzado s son todos as. Al final cuando se le
pregunta a un empresario exitosos qu destacara de todo lo que le ha llevado
hasta donde est, suele pensar en las caractersticas personales, en la
capacidad de afrontar las dificultades, de no temer los desafos, de arriesgar y
de nadar y saber guardar la ropa. Inversin o asesoramiento se puede
conseguir por todos, pero las personas de la empresa marcan muchas veces la
diferencia, son el activo ms importante.

Las distintas opciones para emprender

Para realizar una actividad empresarial en Espaa se tiene que ejercer como
empresario autnomo o como sociedad (en general llamaremos sociedad a
toda aquella forma que implica crear una personalidad jurdica distinta de la
propia del empresario) segn la forma que se elija se tienen que hacer unos
trmites u otros y se tendrn unas obligaciones u otras de cara a la contabilidad
y Hacienda.

Darse de alta como autnomo es ms barato que crear una sociedad (pues te
ahorras notario ytiempo) pero la recin entrada en vigor Ley de Sociedad
Limitada Nueva Empresa permitecrear un tipo especial de sociedad limitada en
48 horas, con menor coste y mayores ventajas.

En el ltimo apartado del monogrfico constan algunos enlaces que se pueden
visitar parasaber un poco ms acerca de las principales formas jurdicas a las
que se puede optar.
Empresa

Como se habr visto cada forma jurdica tiene una serie de ventajas e
inconvenientes. Decidir cul es la mejor para nuestra actividad debe ser el
producto de analizar las caractersticas esenciales del futuro negocio y ver la
forma que nos proporciona ms ventajas. Por ejemplo, si nuestro negocio
requiere grandes inversiones o endeudamiento hay que tener en cuenta que
ser autnomo implica responder de forma ilimitada ante las deudas.

Sin embargo si requiere poca inversin o no va a ver excesivo endeudamiento
puede que el autnomo sea lo ms conveniente porque necesitemos empezar
ya.

Insistimos desde estas lneas en que conviene siempre valorar la opcin de
crear una Sociedad Limitada Nueva Empresa, pues rene lo mejor de las
opciones de autnomo y sociedad imitada tradicional

http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/como-crear-su-
empresa/primeros-pasos-de-constitucion-de-una-empresa/empr.html



11 Ejecutivo... pero quiero ser empresario

Autor: Eduardo Vlez - Blog Empleabilidad Universia
En algn momento de su vida, todo ejecutivo, y ms si es exitoso se ha
preguntado si no debera trabajar para l mismo. Algunos tienen carreras
brillantes, pero tienen dentro el bichito del negocio propio y deciden lanzarse a
la piscina.

Lo que muchos no saben es que el empresario tiene un perfil muy particular.
Tener xito como empresario no es cosa de todos los das. Segn las
estadsticas, en el Per 8 de cada 10 negocios fracasan dentro de los primeros
tres aos. No sorprende entonces, que de acuerdo a las estadsticas de DBM,
slo alrededor de 15% de los ejecutivos decidan por la opcin del negocio
propio o consultora. Si est pensando en hacer empresa, vale la pena evaluar
las siguientes realidades antes de decidirse:

1. Tiempo: No importa qu tanto trabaje como empleado dependiente, es casi
seguro que tendr que trabajar mucho ms para crear y desarrollar su negocio.
Las semanas de 7 das son tpicas para el empresario, particularmente los
primeros aos. Ello limitar seriamente el tiempo que pueda dedicarle a la
familia, hobbies, vacaciones y otras actividades personales. Si quiere ser su
propio jefe para tener horarios ms flexibles, pinselo dos veces.

2. Responsabilidad: Una de las ventajas de empezar su propio negocio es que
no tendr que reportarle a nadie. Si bien ello significa que podr asumir toda
responsabilidad por el xito de su negocio, tambin asumir total
responsabilidad por los fracasos. Muchos empresarios manifiestan que lo ms
difcil de su vida emprendedora es el no tener a quin voltear cuando se
necesita apoyo o se enfrentan desafos.

3. Riesgo: Los empresarios viven el da a da enfrentando riesgos. Cuando
piensan en la vulnerabilidad de su opcin de vida, el riesgo financiero es el
primero en la lista. Pero, existen otros riesgos, desde la sensacin de fracaso si
la aventura empresarial no funciona, hasta riesgos legales que pueden
sorprender a cualquiera.

4. Seguridad: Trabajar en una empresa conlleva cierta seguridad, desde el
sueldo a fin de mes, seguros, movilidades, personal de apoyo, viajes de
entrenamiento, entre otros. Piense bien cmo hara para cubrir los costos de
todas las cosas que ahora le son importantes y que quizs no las tenga de
inmediato en su propia empresa.

5. Retroalimentacin: En las empresas establecidas, siempre existen sistemas
para identificar y premiar el trabajo bien hecho o identificar el que debe mejorar,
herramienta muy valorada por los ejecutivos. Un empresario difcilmente
contar con un sistema de retroalimentacin que lo ayude a determinar si va
por el camino correcto.

6. Sociabilidad: La soledad es parte inherente de la vida empresarial. Como
ejecutivo, quizs no valore la fiesta de la navidad de la empresa o las
conversaciones con el gerente de la oficina del costado, hasta que deje de
tenerlas. 7. Apoyo: Los ejecutivos muchas veces nos acostumbramos a ciertas
comodidades, como que nos hagan las llamadas, saquen copias, o el simple
hecho de encontrar nuestras oficinas limpias cada maana. Como nuevo
empresario, lo ms probable es que usted mismo tenga que realizar mltiples
labores. Preprese tanto para barrer como para negociar frente a un importante
banco.

8. Sentido de Identidad: El trabajar en una empresa como dependiente nos
brinda un sentido de identidad corporativa, lo que nos da una sensacin
importante de pertenencia, asociacin y seguridad.

9. Estilo de Vida: Los empresarios exitosos mueren por sus empresas, son
como sus bebs, que ven nacer y deben cuidar para que crezcan sanamente y
den frutos. Este compromiso caracterstico muchas veces sobrepasa otros
aspectos de la vida. Y debe ser as para poder sobreponerse a los primeros y
difciles aos de sobrevivencia. Pero, hay que tener mucho cuidado porque
puede ser tan abrumador que podra poner en juego otras prioridades en su
vida.

Si luego de revisar su lista, siente que puede manejar estas realidades
posiblemente tendr mejores probabilidades si decide convertirse en
empresario.


http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/experiencias-de-
emprendimiento/ejecutivo...-pero-quiero-ser-empresario.html









12 Innovacin y Cambio: El barmetro europeo de innovacin

Autor: Rafael Orduz, Director Ejecutivo - Corporacin Colombia Digital
Las sociedades modernas avanzadas crean riqueza a partir de la aplicacin de
distintas formas de conocimiento. Tal creacin de riqueza est ligada a la
capacidad de innovacin que una sociedad tenga. Conocimiento, innovacin,
productividad, competitividad, apropiacin de tecnologas de la informacin y
las comunicaciones, son conceptos que van de la mano.

Desde luego, la capacidad de innovar no cae del cielo. Resulta de los
esfuerzos deliberados que una sociedad (un pas, una regin, una ciudad)
realice en distintos frentes, enmarcados en estrategias de largo plazo.

Las economas que dependen en alto grado del conocimiento estn pendientes
de los diversos factores que inciden en su capacidad de innovar. Uno de los
modelos ms conocidos en la actualidad es el European Innovation Scoreboard
(EIS) (Barmetro Europeo de Innovacin), que tiene el propsito de medir la
fortaleza innovadora de una sociedad a partir de rigurosos indicadores. La
disponiblidad de informacin actualizada permite detectar falencias y tomar
acciones correctivas de forma oportuna.

Los indicadores han sido divididos en dos campos: input y output. Ello se
refiere a que hay un conjunto de prerrequisitos (indicadores input) para que
una sociedad pueda generar procesos de innovacin . Una sociedad
innovadora tiene determinadas caractersticas, medidas por los indicadores
output.

En relacin con el primer tipo de indicadores, el EIS plantea que la capacidad
de innovacin de una sociedad depende de la respuesta que se tenga a
algunas preguntas como las siguientes:

Qu tantos graduados hay en Graduados en Ciencias e Ingenieras por cada
100 habitantes?
Qu porcentaje de la poblacin tienen educacin secundaria?
Cuenta la sociedad con una infraestructura de conectividad que permita que
una parte importante de la poblacin tenga acceso a Internet de banda ancha?
En cunto participan los gastos en Investigacin y desarrollo dentro del PIB?
Cmo participa el sector empresarial en tal inversin?

Si la respuesta a preguntas como las anteriores arroja resultados satisfactorios
en trminos de los estndares internacionales, se podr afirmar que la
capacidad de innovacin de un pas (o regin) es alta. Ello significa que se trata
de una sociedad con altos ndices de proteccin a la propiedad intelectual, cuya
estructura de empleo se asocia a sectores de alta y media tecnologa, en la que
el mercado recibe nuevos productos y servicios, y en la que las exportaciones
tienden a ser intensivas en conocimiento. Tales caractersticas son las que los
indicadores output buscan determinar.

El EIS ha clasificado los pases del rea europea en varias categoras de cara
a la innovacin: desde los lderes, los seguidores, los moderados, hasta los
llamados catching-up (que deben tomar medidas para que el tren de la
innovacin no los deje).

En el caso de Colombia, son conocidos los bajos ndices de licenciamiento de
patentes y de proteccin a la propiedad intelectual. Dentro de su estructura de
exportaciones predominan bienes primarios (commodities) y las
exportaciones de alta y mediana tecnologa son mnimas.

Si los resultados (output) son pobres, se debe a que los insumos (input)
tambin lo son. En efecto, la inversin en I+D es nfima como proporcin del
PIB; las universidades tienden a ofrecer programas en mbitos diferentes a las
ciencias y las ingenieras; el sector privado carece, con frecuencia, de la visin
innovadora para invertir en sus recursos humanos, de cara a generar procesos
y productos innovadores.

No obstante, como lo demuestran diversos ejemplos, particularmente en Asia,
las sociedades que deciden convertirse en economas del conocimiento lo
pueden lograr si le apuntan a invertir en los insumos requeridos, con visin de
largo plazo.


http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/experiencias-de-
emprendimiento/innovacion-y-cambio-el-barometro-europeo-de-
innovacion.html




13 Franquicias: una buena opcin para emprender

Indice de Artculo
Franqui ci as: una buena opci n para emprender
El mundo de l as f ranqui ci as en Col ombi a
Autor: Cultura E - Medelln
La franquicia siempre es una alternativa de crecimiento econmico. Si se le
mira desde el punto de vista del empresario que quiere expandir su negocio, se
le llama franquiciante; si se le mira del lado del emprendedor que decide
montar empresa comprando una franquicia, se le llama franquiciado.

Para que una franquicia exista no tiene que ser necesariamente, como dice el
mito urbano, una empresa internacional. La franquicia, dice Beatriz Herrera de
Mata, gerenta de Franquicias Colombianas, es una estrategia comercial de
crecimiento. Una empresa puede ser franquicia si tiene un modelo de negocio
exitoso, si es una empresa rentable, si tiene una marca posicionada y
registrada en el mercado y cuando tiene unos procesos bien documentados.

Si bien el tema de las franquicias puede abordarse desde dos esferas: la del
empresario que desea crecer bajo este modelo y la del emprendedor que
desea crear empresa pero an no saben en qu, ac abordaremos el segundo
escenario.

Emprendedor franquiciado
Existen estadsticas internacionales que demuestran que de cada cien
empresas creadas bajo el sistema tradicional, al quinto ao solo cinco son
exitosas. Este mismo estudio, revelado por Beatriz Herrera, deja en evidencia
que por cada 100 franquicias que son abiertas, en cinco aos, un 95 por ciento
logra salir adelante. Esta, comenta la Gerenta de Franquicias Colombianas, es
una de las mejores formas de demostrar que ser un emprendedor franquiciado
vale la pena.

Pero, por qu razn resultan exitosas? Porque se parte de una marca que ya
est reconocida en el mercado y porque, cuando un emprendedor compra una
franquicia, accede a una completa asistencia tcnica donde se le transmite
todo el conocimiento de la empresa franquiciante, orientndolo as en aspectos
tan relevantes como la ubicacin de la empresa, compras, precios, manejo de
personal, relaciones con los proveedores y acompaamiento en general
durante todo el tiempo que dura el contrato. En Colombia, el contrato mnimo
que se firma entre ambas partes al comprar una franquicia es de cinco aos.

Respetando y valorando mucho la creacin de empresas tradicionales, al
emprendedor franquiciado se le ayuda a corregir en el camino, mientras que el
tradicional trabaja a prueba y error, siendo as ms costoso el proceso.

El apoyo y acompaamiento a los emprendedores franquiciados se les da
desde la empresa franquiciante y en compaa de las cmaras de comercio.
Con Franquicias Colombianas el proceso inicia con un formulario que puede
hacerse online a travs de su portal, donde se mide si el emprendedor tiene o
no un perfil para trabajar en una red de franquicias. En esta misma pgina se
expone el catlogo de las ms de 120 empresas franquiciantes que existen
actualmente en Colombia. Al acompaamiento se le han unido convenios con
cajas de compensacin familiar y entidades como el SENA, Crea-me y
Coomeva.

Cada empresa que se vende como franquicia, por su parte, antes de
convertirse en franquiciante debe realizar un plan de expansin y un plan de
negocios, en el que se comparte la experiencia en el mercado. Las empresas
franquiciantes tienen entonces un plan de negocio por cada emprendedor
franquiciado y es este el que, en primera instancia, dictamina qu es lo que se
necesita, por ejemplo, la ubicacin del punto de venta, qu equipos son
necesarios, cuntos empleados se requieren, cul es su perfil, cmo
seleccionarlos, cmo fijar avisos, entre otros aspectos.

Las empresas franquiciantes, generalmente, estn abiertas a que los
emprendedores lleguen y decidan comprar la franquicia. Sin embargo, este es
un proceso exigente puesto que, cuenta Beatriz Herrera, una central de
franquicias es parecida a una gerencia especial de ventas en canales
especiales, entonces ellos tienen todo el procedimiento y el perfil de cul es el
emprendedor ideal para cada empresa. Profesional con experiencia en con
estos recursos con esta inclinacin. La eleccin de un emprendedor
franquiciado es casi como la eleccin de un gerente, porque le va a manejar a
los franquiciantes la marca, los clientes y el mismo producto que los ha hecho
una empresa slida.

Por esta razn, los franquiciantes acostumbran exigir un perfil de emprendedor
con mayor experiencia dentro del mercado. As que esta es una alternativa
para las personas que tenemos experiencia pero que no estamos tan jvenes;
este es el perfil ideal de un emprendedor franquiciado, dice Beatriz. As
mismo, agrega que gracias a esta alternativa para emprender que brindan las
franquicias, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en su Direccin
Nacional de Emprendimiento, incluy el tema de las franquicias.

http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/como-crear-su-
empresa/franquicias-una-buena-opcion-para-emprender.html


Inicio > Asesora > El Empresario.com.mx - Asesora y Capacitacin > Como emprender nuevos negocios.aspx
01/04/2009
14 Cmo emprender nuevos negocios?

Ante la inseguridad de contar con un salario mensual o quincenal como principal fuente de
ingresos, muchos nos sentimos atrados por la idea de emprender un negocio por cuenta propia que
nos permita una mayor estabilidad financiera.
Ral Gutirrez Garca
Ganar dinero, un aliciente importante, no es sin embargo, el nico: la idea de crear, emprender,
innovar y aportar algo para satisfacer necesidades sociales es un motivador de gran peso en todos
aquellos que deseamos iniciar un negocio.
La idea de crear empleos y mejorar la calidad de vida de nuestros semejantes tambin son
incentivos para llegar a ser dueos de un negocio propio. Sin embargo, lograrlo no es tarea fcil,
ya que requiere de un cierto entrenamiento y de una visin especial. Por eso le presentamos
algunos aspectos que le ayudarn a concretar el proyecto de un nuevo negocio.
El primer paso es encontrar una idea original. Esta puede surgir cuando identifica necesidades
pensando en usted mismo como cliente, o piensa cmo completara el producto o servicio que
vende su jefe actual, o bien selecciona algn producto o servicio que haya visto en viajes,
pelculas, libros, etctera.
En este proceso es necesario darse cuenta de que no todo lo "bonito", por mucho que nos agrade,
es negocio; para que lo sea es preciso establecer claramente a quines voy a vender, y cuntos me
pueden comprar, as como plantearse cunto me cuesta y cunto me van a pagar? Recordemos
que un proyecto viable solo es aquel econmicamente rentable.
Para asegurar la rentabilidad de un negocio es imprescindible hacer un ejercicio prospectivo,
calculando las posibles ventas en unidades por da, semana, mes y convertirlas en pesos y
centavos, determinar ingresos, costos, gastos y utilidades.
Estas operaciones ayudan a cumplir los principios de un negocio sano que pueden resumirse en
mantener mrgenes de ganancia justa y bajos gastos fijos.
Otro elemento consiste en asegurar una organizacin funcional, lo cual implica: no arriesgarse con
clientes y proveedores informales; aprovechar productivamente el propio tiempo, invertir en la
formacin de colaboradores tiles y cumplir con la normatividad para evitar requerimientos,
multas y recargos.
Otro ingrediente clave es aprovechar el uso de la computadora, que armada con paquetera para
pequea empresa, es su mejor aliada. No olvide que "la informacin pavimenta el camino al xito".
En sntesis, le sugerimos estas "10 reglas para triunfar en los negocios":
1. Compromiso con el xito
2. Tener un producto de calidad con ventajas competitivas
3. Vigilar el ciclo de venta (pedido - reparticin - cobranza)
4. Fijar precios de venta con ganancias justas
5. Mantener baja la carga de costos fijos
6. Buscar clientes y proveedores formales
7. Controlar el propio tiempo
8. Formar colaboradores, no subordinados
9. No recurrir a la especulacin y evasin fiscal
10. Contar con un sistema de informacin sistemtico y oportuno
Est listo para aventurarse. Asegrese de cumplir todas las n reglas.
*Coordinador del Seminario para Emprender Nuevos Negocios de la Universidad Iberoamericana,
Ciudad de Mxico y Director de Syracuse Consultores Asociados.


http://www.elempresario.com.mx/Asesoria/Paginas/Como%20emprender%20nu
evos%20negocios.aspx


15 Emprendedor
15.1.1 De Wikipedia, la enciclopedia libre
Saltar a navegacin, bsqueda
Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que identifica una
oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual
emplear este trmino para designar a una persona que crea una empresa o que
encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su
propio entusiasmo.
Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con trminos como
innovador, flexible, dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al
crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo define el trmino como la
capacidad de iniciar y operar empresas nuevas. De todas formas ninguna definicin del
emprendimiento es lo suficientemente precisa o descriptiva para sealar a la persona o
grupo que en general (en sentido empresarial, social, investigativo o cualquier otro) que
desea ser innovador, flexible y creativo.
15.2 Contenido
[ocultar]
1 Etimologa
2 Evolucin del concepto y definiciones
3 Contexto actual y desarrollo
4 Emprendedores sociales
5 En poltica
6 Vase tambin
7 Enlaces externos
15.3 Etimologa
La palabra emprendedor deriva de la voz francesa entrepreneur (que a su vez viene
del latn inprendere que significa acometer) que aparece a principios del siglo XVI
siendo utilizada inicialmente para referirse a los aventureros que viajaban al Nuevo
Mundo en bsqueda de oportunidades de vida sin saber con certeza que esperar, o
tambin a los hombres relacionados con las expediciones militares. A principios del
siglo XVIII los franceses extendieron el significado del trmino a los constructores de
puentes, caminos y los arquitectos. En sentido econmico fue definida por primera vez
por un escritor francs, Richard Cantilln en 1755 como el proceso de enfrentar la
incertidumbre. As se fue utilizando el trmino para identificar a quien comenzaba una
empresa y fue ligado ms que nada a empresarios innovadores.El emprendimiento es
tambin, una conjuncin de valores para lograr los destinos.
15.4 Evolucin del concepto y definiciones
Hasta principios del siglo XX, no se reconoca en la economa el rol del emprendedor y
del riesgo. Tanto Adam Smith como Alfred Marshall no incluyeron el concepto en el
anlisis econmico. Recin a principios de siglo, Joseph Schumpeter reconoci al
emprendedor como centro del sistema econmico. La ganancia proviene del cambio,
escribi, y el cambio es producido por el empresario innovador. Para Schumpeter la
innovacin era la razn de ser del entrepreneur. A pesar de las definiciones de
Schumpeter, todava existen las dificultades tericas de compatibilizar las variables
socialmente orientadas y las teoras matemticas que describen con exactitud un
modelo.
Por lo general esa oportunidad de negocio se traduce en la creacin de un producto o
servicio que se estima que podr ser comercializado a un precio superior a su coste de
produccin, obteniendo as un beneficio mayor para la adquisicin de mejoras
administrativas, muchas veces logrando mejorar y hacer ms eficiente la red comercial,
anulando las turbulencias y creando nueva riqueza.
Al no existir la seguridad de que se produzca la venta de la cantidad del producto
necesaria al precio necesario para cubrir los costes de produccin incurridos ms el
beneficio empresarial, el emprendedor asume un riesgo. Para facilitar la organizacin y
gestin de los recursos necesarios para la produccin del bien o la provisin del servicio
generalmente se crea una empresa.
15.5 Contexto actual y desarrollo [editar]
En el contexto econmico actual la necesidad de innovar, generar riqueza y desarrollar
el potencial creativo se empieza a asociar con mayor fuerza por un lado a las pymes y
por otro a las empresas asociativas; esto en un contexto de bsqueda de independencia
econmica y desarrollo humano a travs de una economa libre que trascienda la
concentracin monoplica de grandes empresas estatales y privadas y la centralizacin
administrativa y burocratizante de la que stas corporaciones pueden adolecer.
En "La educacin de los emprendedores", Arieu (2003), se menciona que muy
probablemente el fuerte nfasis que recibe la difusin y el desarrollo del espritu
emprendedor tenga sus races en una multiplicidad de factores entre los cuales es
posible mencionar:
El reconocimiento de un destacado rol de las pequeas empresas en la creacin
de riqueza y trabajo.
El notable aporte de las nuevas tecnologas a la generacin de nuevos productos
y empresas, con la consecuente deslocacin espacial de una importante parte de
la actividad econmica.
Una vida laboral caracterizada por ciclos de trabajo asalariado, autoempleo y
desocupacin.
La orientacin de las teoras econmicas hacia factores humanos (capital
humano) que afectan los procesos de crecimiento y desarrollo econmico por
ejemplo a partir de procesos de aprendizaje.
Una necesidad que se evidencia para cultivar espritus emprendedores es modificar
profundamente los patrones de enseanza y los de organizacin, esto adems saber
manejar la incertidumbre inicial. Una de las principales preguntas para ir desarrollando
un modo de pensar y actuar emprendedor y responsables es:
Cmo puedo hacer que la innovacin, la flexibilidad y la creatividad sean
operacionales?
Para comprender a personas o grupos con caractersticas emprendedoras se tiene que
descubrir algunas respuestas, primero se debe analizar el comportamiento derivado del
espritu emprendedor. Se debera descartar la nocin de que el "espritu emprendedor"
es un rasgo que algunas personas u organizaciones poseen de una manera completa y
del cual otras estn totalmente desprovistas. Es ms realista considerar el espritu
emprendedor en el contexto de un rango de comportamiento.
15.6 Emprendedores sociales [editar]
Tambin se llama emprendedora a la persona que emprende por igual la creacin de
otros tipos de organizacin o instituciones no necesariamente comerciales, por ejemplo
cvicas, sociales, o polticas. Esto debido a que el emprendimiento en s no slo es
caracterstico del mundo de los negocios o el comercio, sino que es transversal a la
sociedad del siglo XXI.
Un caso "mixto" es el de los empredimientos o emprededores sociales que buscan
generar beneficios econmicos a la par de tener un enfoque desarrollado en potenciar el
bienestar humano que trascienda lo econmico.
15.7 En poltica [editar]
El agorismo es una escuela econmica anarquista que plantea a los emprendedores
como clase social emergente, el emprendetoriado, que en una economa dinmica y libre
de trabas (sin monopolios u oligopolios) y en una sociedad voluntaria (sin
autoritarismo), debiera suplantar progresiva y casi totalmente tanto a la burguesa como
al proletariado. Considerando estas dos clases propias de un orden de economa
regulada y de sociedades involuntarias-centralistas, mientras que los emprendedores
seran propios de una economa red, de mercado popular y de propietarios radicales.
15.8 Vase tambin [editar]
Empresario
Autoempleo
Microempresa
Pyme
Start-up
Destruccin creativa
15.9 Enlaces externos [editar]
Libro con conocimientos bsicos para un emprendedor
Entrepreneurship, artculos en MateriaBiz
El espritu emprendedor, por Fernando Flores
El espritu emprendedor y la vida wired, por Fernando Flores y John Gray
Israel M. Kirzner y la teora austriaca de la competencia y el espritu
emprendedor
Funcin emprendedora y funcin empresarial, por Fernando Herrera
VITAEVISION: la red de contactos y networking profesional
Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Emprendedor"










Cmo Emprender Su Idea?
18/12/2006
Identifique la idea

Todo proyecto de empresa se inicia a partir de una idea, y el nacimiento de sta idea
para emprender una empresa se modifica de acuerdo a las circunstancias de cada
emprendedor. Por esta razn, los posibles creadores de empresa deben tener en cuenta
como primer paso la elaboracin de su idea inicial.

Fuentes para identificar ideas:
Las ideas de negocio tienen tres grandes fuentes (problemas, necesidades y deseos),
las cuales en muchos casos se cruzan. Cuando ello ocurre, la idea de negocio tiene un
mejor futuro.
Problemas
Una gran cantidad de ideas de negocio y de negocios surgen claramente de la
atencin a problemas que los seres humanos enfrentan. Por ejemplo, el
problema de seguridad genera una serie de oportunidades de negocio como:
rejas de seguridad, circuitos de televisin, alarmas, compaas de vigilancia,
cercas metlicas, cercas vegetales, mecanismos de proteccin, cajas de
seguridad, cerraduras, condominios, unidades cerradas, perros entrenados,
sistemas de defensa personal, etctera.
El problema de la falta de tiempo y de personal para las labores domsticas
genera oportunidades de negocio como: alimentos precongelados, comidas
listas, servicio de restaurante a domicilio, robots para el arreglo de la casa,
servicios temporales, construcciones de bajo mantenimiento, oficina para
diligencias, productos enlatados, productos desechables, etctera.
Necesidades:
Todos los das, los seres humanos enfrentan nuevas necesidades, vitales o no,
pero que apremian, las cuales brindan la oportunidad al empresario de
atenderlas a travs de un negocio.
Las necesidades son un poco diferentes de los problemas. Solo las necesidades
claramente insatisfechas se vuelven problemas.
Existirn siempre las necesidades vitales: alimentos, salud, educacin, trasporte,
comunicacin, lavar, cocinar, dormir, respirar, amar, procrear, etctera. Pero
cada da surgen nuevas necesidades que de pronto no son tan vitales, pero a las
cuales se acostumbra y las aprecia el ser humano; stos son negocios como
software, telfono celular, aire acondicionado, calculadoras, recreacin,
diversin, etctera.
Las ideas de negocio surgen entonces de las necesidades que no estn del todo
atendidas.
Deseos:
Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente desea, pero que puede
vivir sin ellas. No son cosas tan imperiosas como las necesidades o los
problemas, pero a la gente le gustara poder atender esos deseos.
Por ejemplo, vestirse es una necesidad pero es un deseo tener un blue Jean, una
camiseta, un vestido, una ropa interior o un zapato de diseo nico y de marca.
Poder trasportarse es una necesidad, pero tener avin privado o ultraliviano es
un deseo de algunos.
Identificar oportunidades de negocio a partir de deseos es un poco ms difcil,
pues estas oportunidades son menos obvias y requieren ms esfuerzo del
empresario para poder identificarlas.
http://www.mipymes.gov.co/emprendedor/newsdetail.asp?id=146&idcompany=
44



PROCESOS ADMINISTRATIVOS pdf


http://grupos.emagister.com/ficheros/vcruzada?idGrupo=1073&idFichero=135
839


CREACIN DE EMPRESAS PARA EMPRENDEDORES (EMAGISTER)


Captulo 1:
16 Introduccin
A todos los que leis esto se os habr pasado por la cabeza crear
vuestra propia iniciativa, pero seguramente muchos habris pensado
cmo empiezo? Cul es el primer paso? Qu tengo que hacer?
Pues bien, el objetivo de este curso es precisamente orientar al
emprendedor en las cuestiones importantes que debe de
contemplar a fin de que tenga meditados y previstos los puntos
esenciales para su futura empresa.
Lgicamente, cada emprendedor es un mundo y cada iniciativa
tambin, por ello, es necesario dejar claros ciertos aspectos. Para
comenzar, no hay soluciones estndar, lo que es bueno para unos
puede ser nefasto para otros y las estrategias adecuadas en un
determinado momento y para una iniciativa concreta, pueden resultar
inadecuadas para otros. Conclusin, no hay una frmula mgica del
xito. Las acciones y elecciones se deben tomar tras un anlisis de la
situacin individual, si no es as, se comienza mal a caminar.
Por otro lado, ser emprendedor puede ser una experiencia muy
satisfactoria, Crear y hacer crecer algo propio, con nuestras
decisiones y esfuerzo, puede resultar muy enriquecedor y, a medio
plazo, rentable, pues lgicamente tenemos que mantenernos y vivir.
Para ello, lo ideal es que el emprendedor tenga un espritu vocacional
y sea eso lo que le gue a lo largo de su aventura empresarial.
Emprender por cuenta propia porque no queda ms remedio siempre
es peor lugar de salida que emprender porque es lo que uno
verdaderamente desea. El emprendedor precisa de un carcter
especial donde la ilusin sea el impulso principal de la iniciativa, sin
ella, no habr recompensa, ni personal ni de otro tipo. Si uno
emprende porque "no tiene otro remedio" entonces debe cambiar su
forma de pensar, debe ver su futura iniciativa no como la ltima salida
sino como una estupenda oportunidad de hacer lo que quiere hacer y
de tener algo propio que perdure y sea el producto de su esfuerzo y su
capacidad. Si la ilusin es la base, cuando vengan los tiempos duros
el edificio aguantar.
Hay que considerar esta como la primera leccin y probablemente la
ms importante.

Captulo 2:
17 Las caractersticas del emprendedor
Antes de introducirnos de lleno en el proceso de creacin de una
empresa, vamos a seguir sealando cuestiones personales del
proceso de emprendimiento. La planificacin y el conocimiento son
factores de xito, pero es necesario saber que detrs de cada
empresa, al comienzo y en la base de cada iniciativa hay
personas y que es el equilibrio de todos los elementos
(caractersticas personales, conocimiento, capacidad de accin,
planificacin, etc.) lo que nos dar la clave para mantener un
rumbo firme en la iniciativa.
Por ello, esas personas dispuestas a crear una empresa deben ser
conscientes de que las siguientes caractersticas que se enumeran
son las que deben conformar su carcter. Hay que aprovechar las que
se poseen y trabajar para desarrollar las que no se posean tanto.
Un buen emprendedor se caracteriza por:
1.- Tener ilusin. El entusiasmo, la motivacin, etc. sern el mejor
combustible en los primeros pasos de la nueva iniciativa.
2.- Tener confianza. Eso implica afrontar con nimo las pocas
menos buenas y tener claro en todo momento que nada se consigue
en un da ni dos.
3.- Ser optimista. Las cosas siempre se pueden ver por un lado mejor
lo cual no implica que se caiga en la autoindulgencia.
4.- Tener capacidad de actuar y querer aprender. Es decir que se
debe conocer lo que se hace y esforzarse por aprender lo que no
sepamos. El emprendedor por definicin es una persona inquieta y
debe demostrarlo de la mejor manera, con accin.
5.- Ser paciente. La paciencia ser nuestra mejor aliada, volveremos
al tema en los consejos finales de este curso, pero el emprendedor
debe saber que crear y hacer crecer algo es un tema de plazos y que
estos suelen ser largos. Las historias de xito en poco tiempo o sin
esfuerzo pueden existir, pero son la excepcin a la regla y no el patrn
general.
Recuerde, ser as no es garanta de xito (nada lo es) pero es un
elemento clave del mismo. Medite sobre ello y cultive esas cualidades.
Captulo 3:
18 Causas de xito y fracaso
Esta es la ltima entrega en cuanto a "consideraciones previas"
antes de meternos de lleno en planificar nuestra empresa. Son
aspectos importantes que un emprendedor debe conocer y tener en
cuenta antes de verse inmerso en el proceso de creacin y, por ello,
en este captulo vamos a considerar factores de fracaso y xito en las
nuevas iniciativas.
Hay una cosa a tener en cuenta, no hay frmulas mgicas ni nicas
para que la iniciativa tenga xito.
Factores de fracaso.-
-Falta de planificacin: hay que pensar, meditar y planear los puntos
importantes y ponerlos por escrito, no vale tenerlos en la cabeza, hay
que plasmarlos en un plan que aborde las cuestiones esenciales. En
gran parte del curso veremos cmo hacer este plan.
-Marketing deficiente: puede ser el mejor en lo que hace pero si
nadie lo sabe no se servir de nada. Es necesario invertir en un
marketing eficiente porque si no, no se producir venta alguna.
-Desaliento: los primeros tiempos siempre son muy duros,
desalentarse y tirar la toalla antes de hora es un craso error. Recuerde
lo que ya se ha dicho sobre los factores personales, son esenciales.
-Falta de fondos: las nuevas empresas suelen tener el punto dbil en
su estructura financiera, por ello, hay que tener un frreo control de los
gastos a travs de presupuestos y asegurarnos de que los que
hagamos van a compensarnos (inversiones rentables).
-Ignorar al cliente: el cliente es lo fundamental, si ignoramos quin es
y lo que quiere, nunca nos elegir, un estudio de mercado y un buen
enfoque son la vacuna contra este factor de fracaso.
-Ignorar a la competencia: esto es como una partida de ajedrez, los
dems tambin juegan y si los obviamos perderemos tarde o
temprano el terreno.
Como habr deducido esos factores de fracaso le dicen tambin
cules son los factores que le pueden ayudar al xito en su empresa.
Escrbalos y piense en ellos.

Re
cib
e
nue
stra
s
nov
eda
des
Re
cibi
r
Al
pre
sio
nar
"Re
cibi
r"
est
s
dn
dot
e
de
alta
y
ace
pta
s
las
co
ndi
cio
ne
s
leg
ale
s
de
ma
ilx
ma
il

Hay 399 opiniones. Opina sobre este curso.
Sigue el curso por e-mail
Descarga el PDF gratis
Captulo siguiente - Las formas jurdicas en Espaa.

Las caractersticas del emprendedor - Captulo anterior
18.1.1.1 Cursos similares a Creacin de empresas para emprendedores


Cur Val Alu Vd
sos ora
cin
mn
os
eo

Ad
min
istr
aci
n,
cie
nci
a,
art
e o
dis
cipl
ina
Defi
nici
n de
la
adm
inistr
acio
n
com
o
cien
cia,
arte
o
disci
plina
.
conc
lusi
n al
resp
ecto
...
[04/
04/0
7]
457

La gestin de la actitud
Cree un clima de confianza en su equipo de trabajo y consiga una gestin ms eficaz. centrado principalmente en
el mbito laboral, aunque perfectamente extrapolable a las... [15/03/02]
44.198
Creacin de un negocio propio
Con este curso se logra ayudar a las personas
que quieren montar su propio negocio sabiendo
as cuales son sus metas y cual ser el futuro
de su negocio, cuales sern sus... [01/09/05]
5.616

Enva este curso a un amigo
Recibe nuestras novedades

Publicar en del.icio.us digg meneame
Captulo 4:
19 Las formas jurdicas en Espaa.
En Espaa hay dos formas bsicas de ejercer una actividad
empresarial. Por cuenta propia, es decir, constituyndose como
autnomo, o a travs de la creacin de una sociedad. Elegir la
forma jurdica adecuada para nuestra futura actividad es algo que
debemos considerar segn sea nuestra situacin, considerando las
ventajas y los inconvenientes de cada posibilidad, no hay una forma
ideal para todo.
Hay todo un abanico de posibilidades para elegir (comunidades de
bienes, sociedad limitada) pero, a efectos prcticos, nos vamos a
centrar en las dos figuras ms extendidas en nuestro tejido
emprendedor: el autnomo y la sociedad limitada, as como en una
nueva figura de inters mximo para el emprendedor, la Sociedad
Limitada Nueva Empresa, cuya importancia va a merecer una entrega
dedicada exclusivamente a ella.
Ser Autnomo.- Ser autnomo significa que eres un empresario
individual que ejerce la actividad por cuenta propia, no hay distincin
entre empresa y empresario y no hay distincin entre patrimonio de la
empresa y del empresario, lo cual resulta uno de los grandes
inconvenientes del autnomo ya que la responsabilidad ante
acreedores en caso de no poder pagar una deuda es ilimitada y stos
podrn atacar nuestro patrimonio personal (presente y futuro) e
incluso, segn qu casos, el de un posible cnyuge.
Ventajas: facilidad y rapidez para constituirse (de un da para otro ya
se puede ejercer como autnomo) menos obligaciones en cuanto a
llevar libros de cuentas, no precisa capital inicial, menor presin fiscal
para beneficios reducidos.
Inconvenientes: responsabilidad ilimitada ante terceros, presin fiscal
alta para beneficios muy elevados, inseguridad jurdica (pues no tiene
ley propia y es difcil saber a qu se debe atener un autnomo)
Crear una Sociedad Limitada.- Una de las principales ventajas de
crear una sociedad es que la responsabilidad en caso de deudas ser,
como mximo, la cantidad de capital de la empresa.
Ventajas: responsabilidad limitada, capital necesario poco elevado
(unos 3000 euros)
Inconvenientes: ms gastos y trmites de constitucin, mayor presin
fiscal para beneficios pequeos.
En la prxima entrega veremos la Sociedad Limitada Nueva Empresa.
Captulo 5:
20 La Sociedad Limitada Nueva Empresa
Dedicamos una entrega especfica a la Sociedad Limitada Nueva
Empresa por la importancia que tendr para todos los interesados en
este curso, ya que representa una opcin muy interesante que todo
emprendedor debera valorar.
Qu es la Sociedad Limitada Nueva Empresa.- La Sociedad Limitada
Nueva Empresa es una especialidad dentro de la forma jurdica de
Sociedad Limitada y est regulada por la Ley 7/2003, de 1 de abril, de
sociedad limitada Nueva Empresa que a su vez modifica la Ley
2/1995, de 23 de marzo, de Sociedades de Responsabilidad Limitada.
Caractersticas:
-El capital mnimo es de 3012 euros y el mximo de 120.202 euros.
-El nmero de socios mximo que puede haber es de cinco, no hay
mnimo, de manera que una empresa unipersonal tiene cabida bajo
este estatuto.
-El modo de denominacin de la sociedad cambia y estar formada
por los dos apellidos y el nombre de uno de los socios fundadores,
seguidos de un cdigo alfanumrico que permita la identificacin de la
sociedad de manera nica e inequvoca y que se denomina ID CIRCE.
Se puede conseguir a travs de la pgina Web http://www.circe.es
-La sociedad Nueva Empresa tendr como objeto social todas o
alguna de las actividades generales especificadas por su ley.
-Se pueden emplear unos Estatutos sociales orientativos que permitan
la constitucin de la Sociedad en 48 horas.
-Es obligatorio que los administradores de la Sociedad (pueden ser
uno o varios) sean socios de la SLNE.
-Se prev un registro contable simplificado.
Ventajas:
Rapidez de tramitacin a travs de un documento nico electrnico
(en 48 horas se puede tener constituida).
Simplicidad contable y medidas fiscales que permiten retrasar pagos
de impuestos los dos primeros aos.
Como vemos el emprendedor espaol tiene ya la posibilidad de
constituir una sociedad en 48 horas, con responsabilidad limitada y a
muy bajo coste, adems de aprovecharse de otro tipo de ventajas, con
lo cual es siempre una forma jurdica a considerar.
Y en la prxima entrega empezamos a planificar.
Captulo 6:
21 Planificar nuestro negocio
La idea de nuestra futura empresa revolotea por nuestra cabeza, nos
bulle constantemente y una vez estamos contagiados de ilusin nos
suele susurrar a todas horas. Pues bien, es necesario atrapar esa idea
y hacerla crecer con un plan escrito que se denomina Plan de Negocio
o Plan de empresa.
Para qu sirve poner la idea por escrito? Principalmente porque as
se le da concrecin, porque cuando algo se escribe surgen multitud de
cuestiones importantes que al haber aflorado pueden ser examinadas
y tratadas de manera rigurosa, de modo que no queden en el aire y
nos sorprendan en el momento ms inoportuno. Adems, un plan de
negocio nos servir para entidades que aporten financiacin (ya sean
socios, entidades que subvencionen o que nos realicen un prstamo)
e incluso el plan de negocio ha de ser visto como un instrumento de
venta; pues su seriedad y su calidad transmiten los valores de nuestra
futura empresa.
La estructura y el orden de un plan de negocio puede diferir pero
siempre mantiene un esquema en el que se tratan puntos importantes
que en ningn caso se deben obviar, pues si se hace se corre el
riesgo de empezar sin conocer aspectos importantes que luego nos
sorprendern (seguramente para mal)
Las partes importantes a desarrollar en nuestro plan, y que veremos
en entregas posteriores, seran:
-La Visin y la Misin.
El anlisis Interno y Externo: el anlisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
La estrategia y los objetivos.
El Plan de Produccin.
El Plan de Marketing.
El Plan Financiero.
El Resumen Ejecutivo.
En posteriores entregas ahondaremos en la importancia de cada uno y
en como podremos realizarlos. Ellos sern el reflejo concreto de
nuestra idea.
Captulo 7:
22 La visin de la empresa
A partir de ahora el curso se centra en la realizacin de las distintas
partes de un plan de empresa, ya que dicho plan estar conformado
por los puntos esenciales que hay que tener en cuenta para cubrir y
desarrollar los aspectos clave de una iniciativa de negocio.
Como todo en esta vida nuestro plan debe comenzar por lo bsico (y
por bsico me refiero a lo que es la base, no a lo que es lo simple) y
por ello el primer paso es redactar la Visin.
La Visin representa el futuro perfecto de la iniciativa y se realiza
formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a
fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. La Visin es
pues la narracin de dicho sueo empresarial.
Para ello, ignore por un momento las trabas que puedan aparecer por
el horizonte y asuma que este mundo es ideal. A partir de esta
premisa se debe escribir una Visin que, de ser posible, d respuestas
al menos a estas preguntas.
-Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos
aos?
-Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca?
-Quines trabajarn en la empresa?
-Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?
-Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la
gente en general que tenga relacin con ella?
La utilidad de la Visin radica en:
-Ser fuente de inspiracin para el proyecto, representa la esencia que
gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y
ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que
se comprometen en el negocio.
-La Visin comienza a enfocar en una direccin las fuerzas creativas y
sirve de gua en momentos de duda o dificultad.
En un prrafo defina la visin de la empresa, dele coherencia, vea
reflejado en l su sueo futuro y habr puesto la primera piedra.
Captulo 8:
23 La Misin Definiendo el negocio.
La misin, un concepto ligado con la visin, representa una definicin
y concrecin de a qu actividad se dedica la empresa, cmo la lleva a
cabo y qu le diferencia de los dems. Aunque esto puede parecer un
paso simple es sorprendente la cantidad de empresas que no saben a
qu se dedican o que definen su actividad de una manera muy vaga,
con lo que los esfuerzos para conseguir los objetivos tambin son
difusos y se diluyen persiguiendo cada vez una cosa o mantenindose
en una indefinicin.
As pues, nuestro segundo paso ser redactar una misin, una
definicin de la actividad que debe dar contestacin a estas
cuestiones:
1.- A qu negocio se dedica la iniciativa?
Debemos especificar a qu productos o servicios consagramos la
actividad.
2.- Qu diferencia a su negocio de los dems tanto ahora como
en el futuro?
Debemos pensar siempre desde la perspectiva de diferenciarnos e
innovar, por ello hay que detectar desde ya, la diferencia que har que
nos elijan en vez de a otros, nuestra ventaja competitiva y sostenible
en el tiempo (esto es importante).
3.- Cules son los valores y principios que impulsan a nuestra
iniciativa?
Tiene que haber una serie de valores que identifiquen nuestra
iniciativa (calidad, rapidez, servicio los que sean) y debemos
sealarlos brevemente aqu.
4.- Cmo ve y trata la empresa a sus empleados, proveedores,
socios y clientes?
En la Misin tiene que haber cabida para dedicar una frase a cmo
interactuar la empresa con el resto de agentes que se vern
inmersos en nuestra actividad y cmo los considera.
Realizando este paso no slo habremos definido nuestra actividad
sino que lo habremos hecho con un enfoque adecuado, no
restringindonos al mero ejercicio descriptivo sino pensando y
poniendo de relieve, desde el principio, las ventajas, las diferencias y
los valores que sern la ensea de la empresa, esa es la manera
adecuada.
En la prxima entrega entraremos ya en el campo del anlisis para la
obtencin de los datos relevantes para nuestro plan.
Captulo 9:
24 El anlisis externo
El conocimiento es fundamental, bsico para definir estrategias y
acciones, sin conocimiento andaremos con los ojos vendados por un
campo lleno de piedras. Para evitar tropezar en la medida de lo
posible es necesario adquirir el conocimiento clave para nuestro
negocio y eso se consigue a travs de anlisis.
Un pequeo inciso para comentar que, tropezar y caer son hechos
inevitables. A todos y en todo ocurre y forma parte del aprendizaje, si
se teme fallar entonces se teme hacer cualquier cosa y nunca se
aprender ni se har nada, pero tambin es cierto que una buena
prevencin y conocimiento adecuado evitan muchos tropiezos y sirven
tambin de aprendizaje.
Dicho esto pasemos a ver qu es el anlisis externo y cmo realizarlo.
Un anlisis externo supone la recogida de informacin, su anlisis
propiamente dicho y la elaboracin de conclusiones relevantes. A
continuacin detallamos aspectos de los cuales recoger informacin y
algunas preguntas esenciales que deberamos poder contestar,
igualmente, dependiendo de cada iniciativa habr muchas ms
preguntas relacionadas con ese aspecto que habremos de responder.
La coyuntura general.
Nos afecta el contexto econmico de manera relevante? Hay leyes
o polticas que tenemos que tener en cuenta? Estamos en recesin o
expansin econmica? Hay tendencias que debamos considerar?
El funcionamiento del sector
Est nuestro sector en declive, en apogeo, comenzando?
Conocemos nuestros proveedores y la forma de funcionar? Hay
concentracin en pocas empresas?
Los clientes.
Quines y cmo son (edad, sexo, status social)? Cules son sus
gustos? Qu elementos de decisin les llevan a demandar el servicio
o producto?
La competencia.- Hay mucha o poca? Hay lderes destacados?
Cmo lo hacen ellos? Cmo nos afectar la competencia? Y su
poltica de precios y servicio?
Recuerde estos son algunos de los aspectos importantes a tener en
cuenta y las preguntas anteriores son indicativas, surgirn muchas
ms y cunto ms conozcamos mejor.
Podremos ver que surgen aspectos que nos favorecen
(Oportunidades) y que nos dificultan (Amenazas). Detllelos, nos van
a ser tiles.
Captulo 10:
25 El anlisis interno
Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como
conocer los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa, o
lo que es lo mismo, conocernos a nosotros mismos. La importancia de
conocer y analizar los factores internos de la empresa, de manera
independiente, sin ser ni excesivamente indulgentes ni
extremadamente estrictos, nos dar una idea de nuestras
posibilidades y capacidades, as como de nuestros puntos fuertes a
potenciar y los dbiles a cubrir y enmendar.
Hay que dedicar un apartado a identificar nuestras debilidades, es
decir, todo aquello en que es menos fuerte la iniciativa y nosotros
mismos, puede que sea la situacin financiera (muy comn en las
nuevas iniciativas) la inexperiencia, la falta de clientes, etc. hay que
consignar todo y no obviar nada, no hay que temer sacar a la luz los
puntos dbiles, pues se deben primero conocer para luego compensar
y, al fin y al cabo, ningn competidor lo va a ver.
Igual proceso hay que realizar con los puntos fuertes, sea alguna de
nuestras capacidades personales, la imagen que damos, la red de
aliados, nuestra ventaja competitiva lo que sea que tenga nuestra
empresa y nos favorezca habr tambin que especificarlo y ponerlo
por escrito.
Tenga en cuenta que para todos los casos habr que detallar slo
aspectos relevantes, si se detallan temas sin importancia se producir
mucho ruido en el anlisis.
Si se da cuenta, en el anlisis externo nos haban surgido Amenazas
(factores externos negativos, como por ejemplo mucha competencia) y
Oportunidades (factores externos positivos, por ejemplo un sector en
alza) junto con las fortalezas y debilidades tendremos lo que se llama
un anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades) un anlisis que determina los puntos clave positivos y
negativos tanto internos como externos, relevantes para su iniciativa,
que se deben sacar a la luz y ordenar en esos cuatro apartados.
El anlisis DAFO tendr elementos valiosos para realizar
correctamente los puntos siguientes y recuerde: conzcase a s
mismo y sabr por donde debe caminar para llegar al xito.
Captulo 11:
26 La formulacin de objetivos
Gracias a los pasos anteriores ya conocemos nuestra misin, nuestras
limitaciones y potencial, los puntos que juegan a nuestro favor y en
contra, etc. con todo ello ya debera comenzar a ser capaz de
desarrollar unos primeros objetivos para su actividad y en eso consiste
este paso.
La cuestin es plantearse metas, objetivos a los que llegar y cumplir.
Estos objetivos deben siempre cumplir las siguientes condiciones:
-Adecuados: que expresen lo que realmente quiere conseguir,
recuerde su misin y su visin.
-Realistas: vuelva a su anlisis, tanto interno como externo y no
ponga cifras que no sean reales. Se debe ser coherente con lo que ha
descubierto en los pasos anteriores, si nuestra posicin no es la de
lder, no podemos aspirar a ponernos los mismos objetivos que ese
lder.
-Oportunos: hay que aclarar cuando se pretenden conseguir dichos
objetivos, tanto los crticos finales, como los intermedios: qu hay que
saber, en qu tiempo queremos conseguir el objetivo, por qu si no
ponemos la dimensin temporal como lmite se vuelven difusos.
-Medibles: hay que establecer cifras concretas, 100, 200, 300, lo que
sea, pero que luego pueda contrastar con la realidad y modificar si es
necesario, porque si no nunca sabremos si llegamos o si nos
pasamos.
-Alcanzables: esto tiene que ver con que sean realistas. Hay que
apuntar alto, porque se deben tener aspiraciones y luchar por ellas,
pero no ponga cifras de sueos imposibles en un tiempo igualmente
imposible.
Repase la lista de objetivos que se ha planteado, compruebe que
cumplen las condiciones anteriores y que se basan en suposiciones
(porque esta parte siempre ser una estimacin) que son reales y
estn fundamentadas en sus anlisis anteriores y no slo en su
intuicin.
Hay que entender que hemos llegado al punto de realizar previsiones
y esas previsiones son supuestas, todo el mundo se equivoca con
ellas, pero hay menor riesgo y margen de error si se basan en
premisas de un anlisis serio, tanto del mercado como del nuestro
propio.
Captulo 12:
27 La estrategia
Muchas veces la Pyme, el emprendedor o el autnomo parecen
conceptos no ligados a la estrategia empresarial, ciencia oculta que
pertenece a las grandes corporaciones. Ese es el primer gran error
que se suele cometer y que se suele pagar con la desaparicin de
gran parte de las iniciativas.
As pues, qu es la estrategia, para qu me sirve y cmo la puedo
aplicar? Para empezar, siguiendo este curso, ya estamos actuando
estratgicamente. La estrategia es la resolucin de problemas de la
manera ms ptima, es decir, ante una situacin donde queremos
conseguir algo incierto, analizar y poner en marcha la mejor manera
de conseguir el objetivo es actuar estratgicamente.
Para ello la estrategia pasa por tener una visin clara de quien soy,
qu quiero y cmo lo quiero. Es decir por:
Conocer el punto al que quiero llevar mi actividad y desarrollar los
objetivos concretos de mi actividad (punto visto en la anterior entrega)
Analizar dicha actividad en profundidad (sus caractersticas, el
entorno, los competidores etc. punto ya realizado en las entregas
anteriores)
Trazar un plan (tan complejo, simple o estructurado en etapas como
se requiera) para llevar mi actividad desde el punto en el que se
encuentra actualmente hasta el punto donde quiero que se encuentre
en el futuro.
El anlisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dar
mltiples pistas sobre la estrategia que debemos emplear (de hecho,
muchas veces el simple anlisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO
debemos hacer en nuestras estrategias). Nuestras acciones deben ser
pensadas teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no
podemos pensar en acciones que obvien elementos tan importantes
como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros puntos
ms dbiles para llevarse a cabo con xito (por ejemplo, si somos una
pequea empresa cuyo punto dbil es la estructura financiera, es de
locos embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios).
Como vemos, la estrategia consiste en disear un modo de conseguir
los objetivos de la manera ms ptima y siempre basndose en el
anlisis de la situacin.
Captulo 13:
28 La formulacin de alternativas
estratgicas
Tenemos el anlisis y ahora llega el momento de definir cmo va a
conseguir sus propsitos mediante la determinacin de alternativas
estratgicas, es decir, es hora de pensar y disear estrategias para
alcanzar sus objetivos.
Esta parte es creativa, supone la creacin de caminos coherentes
hasta sus objetivos.
Para ello, primero coja un papel en blanco y empiece a anotar todas
las ideas que le vengan a la mente, todas absolutamente, ponga
tantas como le sea posible (a esto se llama "Tormenta de ideas") no
se preocupe en un primer momento de si son aplicables o
convenientes, la idea es sacar caminos potenciales para alcanzar sus
propsitos. Busque todas las opciones posibles.
Cuando haya terminado, analcelas, trate de evaluarlas segn estos
criterios:
-Hacen un buen uso de los recursos que va a tener o tiene a su
disposicin?
-Cules maximizan el diferencial entre rendimiento y riesgo de su
negocio?
-Cules estn ms relacionadas con la evaluacin de oportunidades
que ha hecho antes?
-Cules son las que se adecuan ms a las necesidades de sus
clientes?
-Cules son ms coherentes con su visin y misin?
-Cules explotan sus puntos fuertes?
-Cules explotan los puntos dbiles de mi competencia?
Se le pueden ocurrir otras preguntas para evaluar sus opciones, si es
as, no dude en hacrselas a las ideas que ha extrado. Una vez
analizadas habr alternativas mejores y peores, las mejores sern la
materia prima para el paso siguiente.
Captulo 14:
29 La eleccin de una estrategia
Es hora de concretar nuestra estrategia.
Retome el trabajo de la entrega anterior y partiendo de l redacte una
estrategia que ponga en claro y de coherencia a las opciones que ha
elegido en el paso anterior.
Es hora de perfilar, de definir claramente lo que antes era un boceto.
La estrategia estar bien redactada cuando todo el mundo sea capaz
de comprenderla, porque eso es lo que debern hacer aquellos que
trabajen con usted, si no es as, no le servir de nada.
Su estrategia debera contener, como mnimo:
-Una definicin de los mercados, productos y servicios
-La poltica comercial y de precios.
-Los puntos clave de la estrategia de promocin que realizar.
-La cultura de empresa y la imagen que quiere dar.
La estrategia es un producto de todo el anlisis que ha hecho antes,
por ello, debe integrarse en l como una pieza perfecta, es decir, que
si una debilidad era su estructura financiera porque ha tenido que
pedir un gran prstamo, su estrategia comercial no podr basarse en
una guerra de precios porque en unos meses la perder por falta de
fondos.Esta estrategia determinar:
-Qu necesita para ponerla en marcha (plan de recursos materiales)
-Cunto dinero le har falta (plan financiero, es decir de donde, cmo
y cunto dinero deber reunir)
-Cmo promocionar su negocio (plan de marketing, identificando los
clientes objetivo, sus necesidades y las maneras de llegar a ellos y
hacer que le compren, planificando la promocin, etc.)
-El personal que necesitar (plan de recursos humanos, donde
establecer el personal.
No se asuste por todo esto, no se trata de escribir un libro, sino de
definir, aunque sea breve pero claramente todos esos aspectos
(aunque ocupe dicha definicin apenas unos prrafos, pero escrbalo,
squelo a la luz). Todo ello se incluir en nuestro plan puesto que, de
no ser as, seremos ciegos ante puntos importantes.
Captulo 15:
30 El Plan de Marketing
De todo lo que hablbamos en la anterior entrega el plan de marketing
suele ser una de las partes ms importantes y tambin de las ms
obviadas por las pequeas iniciativas.
Considere antes de nada lo siguiente:
-Da igual lo bueno que uno sea o lo excelente que sea el producto, si
nadie lo conoce no sirve de nada, porque nadie lo comprar.
-Es necesario invertir en marketing, aunque a corto plazo parezca un
gasto no lo es, es una inversin.
-Hay que tener en cuenta una ley esencial del marketing. Toda accin
de marketing tendr resultado a plazo, es decir, que ser el largo
plazo el que proporcione los resultados. El tiempo es algo muy
importante en marketing, debe considerarse siempre que el marketing
no es algo puntual sino un proceso que debe continuar y mantenerse
en el tiempo.
Dicho esto se debe disear el marketing meditando sobre tres puntos
esenciales:
-El precio. El precio es un elemento fundamental de compra y debe
decidir cul ser su estrategia de precio. Adems, si opta por un
precio alto porque ha visto que su pblico es gente de alto nivel que
aprecia la calidad y no le importa pagar ms, toda su imagen de
empresa y marketing deben estar acordes (es decir que no de la
impresin de ser barato o cutre). Sepa donde quiere posicionarse y
tenga en cuenta siempre cmo lo hace la competencia.
-La promocin. Debe disear acciones de promocin y valorar no
slo cunto le costarn, sino lo que obtendr con ellas, controlar lo
que obtenemos con determinadas acciones de marketing (el anlisis
tendr que ser a posteriori) ayudar a enfocar la inversin de
marketing en lo ms rentable. Utilice una tcnica similar a la que us
para definir las alternativas estratgicas. Que sea acorde con la
filosofa de empresa y su pblico.
-El producto. Su producto debe estar acorde con su pblico objetivo,
su estrategia y el resto de acciones de marketing, no transmita una
imagen y tenga un producto que en realidad es de otra manera.
Captulo 16:
31 El Plan Financiero
El Plan Financiero es la traduccin en nmeros del resto del plan.
Recogida la informacin sobre lo que precisamos para empezar la
empresa, la gente que vayamos a contratar, las previsiones de venta
que hayamos realizado, etc. es hora, en esta parte del plan, de
traducirlo a nmeros para as poder ver la viabilidad del proyecto y
cules son las previsiones.
El plan financiero suele estar compuesto de:
Plan de inversiones: se consigna todo lo necesario para empezar y
cunto cuesta (compra de ordenadores, arreglo de local, gasto de
notario, etc.) y luego se especifica con qu vamos a pagarlo. Si no
podemos cubrir el total necesario para empezar a rodar con los fondos
propios que vamos a poner deberemos buscar financiacin externa
(esto es, pedir un prstamo).
Cuenta de resultados previstos: deberemos analizar por una parte
los ingresos que preveemos tener y, por otro lado, los gastos
necesarios de funcionamiento. Una vez todos juntos, debemos ver el
resultado mes a mes durante el primer ao para ir viendo el beneficio
o prdida. Igualmente debemos hacerlo para los siguientes aos
(acumulados por meses o trimestres durante por ejemplo los 3
primeros aos) lo ms normal es cerrar el primer ao con prdidas.
Balance previsional: debemos consignar cul ser nuestro balance
final para cada ao. Con nuestro activo, pasivo y neto.
Presupuesto de tesorera: similar a nuestro presupuesto de gastos
(que realizamos para la cuenta de resultados) pero teniendo en cuenta
momentos de pago, no de gasto (es decir cuando sale el dinero de
nuestra cuenta, no cuando contraemos la deuda) eso permitir
controlar la tesorera, cuestin esencial en toda empresa y
particularmente en las nuevas, donde es vital tener recursos lquidos y
habitual que se conviertan en una cuestin delicada.
Estos elementos anteriores son bsicos, pero se pueden aadir otros
como un anlisis del punto de equilibrio, por ejemplo.
Consejos clave:
-No es hora de ser creativo, sino serio, por ello si no se est seguro
quiz sea mejor consultar a un profesional.
-Haga varios escenarios, uno pesimista, uno normal y uno optimista.
Captulo 17:
32 El resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo es la ltima parte del plan pero la que se pone en
primer lugar en el plan, por ello es esencial su realizacin, ya que
aquellos que analicen su plan tendrn dos acciones ineludibles,
primero vern su resumen y luego echarn un vistazo pormenorizado
a la parte financiera. Si logra atraer la atencin con estas dos partes,
entonces ya se sumergirn en profundidad en los dems aspectos del
plan.
Por ello, el resumen ejecutivo es una parte a ser realizada con mucho
tiento y cuidado. El resumen ejecutivo pretende, en un par de pginas
a lo sumo, destacar los puntos realmente importantes y las
conclusiones esenciales.
Diga de manera concisa y segura lo que quieren or los que lean su
plan, esto es: a qu se dedica el negocio, a qu mercado est
orientado, cules son las ventajas y qu piensa obtener (consigne las
cifras importantes definiendo bien tanto el momento en el que espera
obtener beneficio como la cantidad en la que, ms o menos, espera
establecerse tras un tiempo, o el ritmo de crecimiento anual) es decir,
vaya a su plan financiero y las cifras destacadas, los elementos
importantes, los define ah. Si atraen a su lector, ste ir al final del
plan a ver su planificacin financiera y de ah al resto del documento.
Tenga en cuenta que su plan de negocio es un instrumento de venta,
transmite su compromiso con el proyecto, por ello debe ser serio, con
una presentacin limpia y mnimamente profesional, con un ndice y
sin faltas de ortografa o tachaduras y enmiendas.
Si no es capaz de definir en dos pginas mximo los elementos de su
negocio entonces el plan no habr servido de mucho.
Recuerde. Su plan no es slo su previsin, es su tarjeta de visita ante
entidades de crdito o de subvencin y un instrumento de venta.
En la siguiente y ltima entrega trataremos una serie de
consideraciones finales.
Captulo 18:
33 Consideraciones finales
Llegados a este punto habr visto que no hay soluciones estndar ni
una frmula magistral para el xito ms all de la seriedad y el trabajo.
Eso, que parece una dificultad es lo que hace grande el mundo del
emprendedor.
Se ha dado un esquema para el plan de empresa, pero no es el nico
vlido, adptelo a su situacin personal y recuerde:
-Planifique.
-Sea analtico, acostmbrese, ante un problema o cuestin, a mirarlo
desde todos los ngulos y a valorar las distintas posibilidades de
afrontarlo. Pensar estratgicamente le ser muy til y no slo para
emprender.
-Sea creativo, muchas veces la mejor solucin resulta la impensable.
-Entienda que hay que asumir riesgos y que se puede no acertar. Es
parte de la vida, caer y levantarse es la dinmica del verdadero
aprendizaje y aquel que dice acertar siempre adems de ser un
arrogante le est engaando. Hay una frase que dice: En los
negocios la audacia es lo primero, lo segundo y lo tercero. Eso no
significa que deba nadar y no preocuparse de guardar la ropa, sino
entender que para saltar un barranco hay que atreverse a lanzarse.
Tenga siempre un plan de contingencia, esa es la ltima leccin para
un emprendedor, prevea lo que va a hacer en el caso de que algo
vaya mal (Si una accin de marketing no va bien, si no se consiguen
tantos clientes como se desea) En el mundo de la empresa, la
previsin tambin es lo primero, lo segundo y lo tercero. Esto no
significa hacer un plan para cada cuestin, significa tener presente la
posibilidad de no acertar y no apartarlo obviando pensar en ello por
miedo.
-Recuerde que su vida no acabar ni empezar con su empresa, pero
ponga todo su empeo y profesionalidad en ella manteniendo un
equilibrio, habr das duros, pero merecer la pena, sin duda.
Ya slo queda desear mucha suerte con su proyecto y recordar que
hay un servicio de consultoria gratuita para dudas concretas que
encontrar haciendo un click aqu.




http://www.emagister.com/cursos-
gratis/frame.cfm?id_centro=67577100012268486767545370554567&id
_curso=50274070032150686857565165674553&id_user=46248410504
200911575448695465656&id_segmento=3&id_categ=588&url_frame=
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/emprendedores/toc.htm









http://www.emagister.com/cursos-
gratis/frame.cfm?id_centro=27422070033149505256526748524548&id_curso=5342
9020050248664952655666484552&id_user=46248410504200911575448695465656&
id_segmento=3&id_categ=588&id_busqueda=1032176&url_frame=http://www.tra
bajos.com/informacion/index.phtml?n=10

10.1. La idea, el proyecto y el promotor

Para crear una empresa, necesitamos partir de una idea. Esta idea puede surgir de
mltiples formas, de la invencin, de aficiones personales, de la experiencia profesional
o de los conocimientos del mercado.
Lo importante es detectar una necesidad en el mercado que no est cubierta por otro
producto o servicio.

A partir de este momento, debemos proponernos trabajar la idea y convertirla en un
proyecto, para tener una opinin sobre el realismo de la idea, es decir, si tenemos
conocimientos profesionales, y las cualidades personales que necesita la nueva empresa.
Al mismo tiempo se debe reflexionar sobre la motivacin por el proyecto, el tiempo
dispuesto a dedicarle a la nueva idea y los recursos financieros de lo que se va a poder
disponer.


10.2. Esquema del proyecto de empresa
El proyecto de empresa es ms que un documento en el que se va a recoger los objetivos
y las estrategias que va a desarrollar la empresa. Constituye un elemento de gran
utilidad, ya que nos permite comprobar la coherencia interna de nuestro anlisis, y ser
tambin una lnea a seguir en la fase inicial de la empresa para alcanzar los objetivos
que nos hemos marcado y nos servir posteriormente como instrumento de seguimiento
y control de la marcha de la empresa.

Al mismo tiempo es un documento que podr ser presentado ante organismos pblicos o
en instituciones privadas a la hora de solicitar subvenciones prstamos o cualquier tipo
de ayuda.

10.3. Cmo realizo mi proyecto de empresa?
En primer lugar como promotor, debes de explicar como introduccin el origen, la
motivacin y los objetivos del proyecto de creacin de empresa.
Datos de los promotores
Datos personales (nombre, direccin, edad, telfono), formacin (titulacin acadmica
cursos realizados) y experiencia profesional del promotor o promotores de la actividad.

El producto
En este apartado habr que definir el producto o servicio que se va a ofrecer. Debers
describir las caractersticas tcnicas de tu producto (si es flexible, y tiene capacidad de
adaptacin a las condiciones del mercado, si es duradero...). Debers conocer su utilidad
(qu necesidades se pretenden cubrir con el producto o servicio?) y cules son las
cualidades especficas que lo diferencian de otros existentes en el mercado.
Tambin habr que conocer la forma de fabricarlo, las fuentes para obtener las materias
primas necesarias para su elaboracin y tener en cuenta si existen normas legales en
cuanto a marcas, nombres comerciales...

El mercado
Uno de los aspectos ms importantes en la elaboracin del proyecto es el anlisis del
mercado en el que se va a ofrecer el producto o servicio ya que un conocimiento
adecuado del mismo permite evaluar las posibilidades de xito de tu empresa.
Tendrs que analizar a tus potenciales clientes y conocer sus motivaciones (demanda de
mercado); habr que estudiar qu parte de esa demanda est ya cubierta por las
empresas existentes y quienes van a ser tus futuros competidores (oferta del mercado).

Desde el punto de vista de la demanda, ser necesario cuantificar el volumen del
mercado, conocer su evolucin en los ltimos aos y las previsiones futuras, su
tendencia general.
Desde el punto de vista de la oferta, habr que tener en cuenta el grado de concentracin
existente en el mercado, los canales de distribucin utilizados, el ritmo de cambio
tecnolgico, la existencia de productos y servicios sustitutivos y la posibilidad de
aparicin de otros nuevos.
Es importante identificar a los principales competidores, sobre todo a aquellos
instalados en la zona de influencia de tu futura empresa, y conocer sus cifras de ventas,
su forma de actuar frente a los clientes, las caractersticas de sus productos...

Para obtener esta informacin tendrs que realizar un estudio de mercado.
La realizacin de un estudio de mercado tiene tres etapas:
1. Definir los objetivos del estudio.
2. Recopilacin de datos.
3. Anlisis de los datos, interpretacin y conclusiones.

La recopilacin de datos puede hacerse recurriendo a la informacin disponible en
diferentes organismos: Institutos de Estadstica, Cmaras de Comercio, Asociaciones
Empresariales, Instituciones Pblicas... pero tambin es conveniente la realizacin de un
pequeo nmero de entrevistas a personas que conozcan el sector, para verificar que no
se te ha escapado ningn dato importante.

El anlisis detallado de los datos recogidos y las conclusiones que obtengamos van a ser
la base para elaborar una buena estrategia comercial.

10.4. Estrategia comercial
En primer lugar es necesario definir tus objetivos de mercado:
Cuota de mercado y volumen de ventas
El anlisis del mercado nos puede permitir realizar una estimacin de la cuota de
mercado que podemos alcanzar con nuestro producto o servicio y establecer las
previsiones de ventas para los tres primeros aos de actividad de la empresa.

Cliente objetivo
Analizando nuestro mercado potencial (clientes potenciales) tambin podemos decidir,
atendiendo a las caractersticas de tu producto o servicio y sobre la base de diferentes
criterios, cules son los clientes a los que vamos a dirigir nuestra actividad y nuestros
esfuerzos.
En segundo lugar es necesario definir los instrumentos que se utilizarn para cumplir los
objetivos de mercado y acercar nuestro producto o servicio a los futuros clientes.

Podemos utilizar cuatro instrumentos:

1. Poltica de producto
Debers tener en cuenta, adems de las caractersticas tcnicas del producto, otros
aspectos que haya que mejorar con relacin a la competencia o aspectos que influyen en
la decisin de compra del cliente, principalmente de carcter psicolgico o sociolgico.
Por ejemplo, la presentacin del producto, el nombre o marca, las garantas y los
servicios post-venta.
Adems ser necesario tambin conocer en qu fase de su ciclo de vida se encuentra el
producto ya que la poltica comercial a aplicar ser diferente en cada fase.

2. Poltica de precios
Para determinar el precio de venta de nuestro producto existen tres puntos de referencia:
los costes de fabricacin (aadiendo un margen en funcin de los beneficios), los
precios de la competencia y la demanda.

3. Poltica de distribucin
La poltica de distribucin debe tratar de conseguir que el producto est disponible
donde el comprador desee comprar, en la cantidad suficiente y cuando desee comprarlo.
Existen dos posibilidades:
- distribucin directa
- distribucin indirecta a travs de intermediarios
La eleccin de un canal adecuado ser muy importante ya que puede afectar a una
elevacin de costes, lo cual har subir el precio de venta y disminuir los beneficios...

4. La poltica de comunicacin
Consiste en definir cul va a ser la imagen que se quiere ofrecer de la empresa y del
producto o servicio, cmo se va a dar a conocer el producto o servicio en el mercado, y
los medios de promocin que vamos a utilizar.
Para ello, debemos conocer primer cul es el nivel de conocimiento de tus productos y
actuar a travs de:
- publicidad
- promocin de ventas

10.5. Recursos materiales y humanos
Una vez diseada la estrategia comercial, es necesario establecer cules son los medios
materiales y humanos que sern necesarios para asegurar un nivel de produccin que se
corresponda con tus objetivos comerciales.
Pero antes de nada, tendremos que abordar un aspecto muy importante para el desarrollo
futuro de la actividad: la localizacin de la empresa.

Aunque muchas veces pueden ser motivaciones personales las que prevalecen a la hora
de seleccionar la localizacin de tu empresa, es necesario tener en cuenta en el momento
de tomar la decisin, las razones de tipo econmico.

En este sentido, como criterios a tener en cuenta a la hora de ubicar la empresa es
necesario que consideres:
- la proximidad a la clientela (especialmente si est muy concentrada geogrficamente)
- la proximidad a los proveedores
- la oferta de mano de obra cualificada en el entorno
- las posibilidades de subcontratacin de ciertos trabajos en la zona
- las facilidades de acceso al lugar
- los costes de instalacin
- la facilidad para obtener suministros bsicos: agua, electricidad, telfono.
Una vez que se haya decidido la localizacin de la empresa es necesario analizar el
proceso de produccin, es decir, cada una de las fases u operaciones que van a permitir
obtener el producto final. Para cada fase de la produccin habr que establecer cul es el
equipamiento necesario, los materiales que deben utilizarse y la cantidad de los mismos,
las personas necesarias, el tiempo de duracin, los mecanismo de control de produccin
as como las necesidades de mantenimiento del equipo y el control de calidad.

A partir del diseo de la produccin podremos determinar las condiciones que debe
reunir el local que vamos a utilizar, las necesidades de maquinaria, equipos y materiales
y tambin las necesidades de personal (recursos humanos).


10.6. Recursos Materiales
Es importante en este punto decidir sobre los medios materiales a utilizar para la
actividad. Entre ellas:

Inmovilizado
- locales edificios terrenos
- maquinaria
- elementos de transporte
- mobiliario
- gastos de acondicionamiento
Existencias
- el plan de aprovisionamiento de materias primas y materiales
- nivel de almacenamiento
- la demanda del producto y ajustar las compras a nuestras necesidades
- los proveedores del sector y conocer los productos que ofrecen, su porcentaje en el
mercado y los precios y calidad de los productos

10.7. Recursos Humanos
Definidas las tareas a realizar dentro de la empresa, tendrs que concretar tambin
cuntas personas se necesitan, cual ser la organizacin interna de la empresa, cmo se
va a realizar la seleccin de personal en el caso de que lo precisemos y qu modalidades
de contratacin vas a utilizar.
Organizacin
Establecer una organizacin dentro de la empresa consiste en convertir las tareas a
realizar en tareas individuales o puestos de trabajo y definir, en funcin de las
necesidades de la empresa, y de las aptitudes de cada persona quienes van a cumplir
estas tareas.

Es conveniente, realizar un organigrama en el que se recojan las funciones a desarrollar
en la empresa, los responsables de cada rea las relaciones y el nivel de retribucin.

Seleccin de personal y contratacin
Una vez elaborado el organigrama se establecern los perfiles profesionales y humanos
de cada puesto de trabajo y los pasos a seguir para seleccionar el personal que la
empresa necesite contratar: dnde encontrar a los candidatos, cmo realizar las pruebas
de seleccin...

Decididas cules son las personas que vas a contratar, debemos informarnos de las
modalidades de contratacin existentes y las ventajas que puede ofrecer cada una de
ellas.

10.8. Plan econmico financiero -- Introduccin
Se trata de ahora calcular el resultado previsible de la actividad, tus necesidades
financieras y en definitiva la rentabilidad del negocio.

Para ello tendremos que elaborar varios documentos:

- Cuenta de prdidas y ganancias
- Balance
- Fondo de maniobra
- Plan de financiacin
- Plan de Tesorera

Suele ser conveniente realizar estas previsiones para los 3 primeros aos de la actividad
de la empresa.

10.9. Plan econmico financiero -- Cuenta de perdidas y ganancias
Es un documento que nos indica la previsin del beneficio generado
por el negocio.

El beneficio o las prdidas esperadas del ejercicio se calculan
por la diferencia entre los ingresos, que principalmente provienen de
las ventas, y los gastos necesarios para su realizacin.

Un modelo sencillo para la presentacin de prdidas y ganancias:


Ga
sto
Ingr
eso
s s

Con
sum
os
de
expl
otac
in

Gas
tos
de
per
son
al

Am
ortiz
aci
n

Otr
os
gast
os
de
expl
otac
in

Gas
tos
fina
ncie
ros

Gas
tos
extr
aor
dina
rios

Imp
uest
o
de
soci
eda
des

Sal
do
acr
eed
or:
ben
efici
os
Imp
orte
net
o
de
la
cifra
de
neg
ocio

Otr
os
ingr
eso
s de
expl
otac
in
(
trab
ajos
reali
zad
os
par
a la
em
pre
sa
par
a su
inm
ovili
zad
o,
sub
ven
cion
es)

Ingr
eso
s
fina
ncie
ros

Ingr
eso
s
extr
aor
dina
rios

Sal
do
deu
dor:
pr
dida
s.


El clculo del resultado del ejercicio (beneficios o prdidas) no podr obtenerse hasta
calcular los gastos financieros que vendrn determinados por el plan de financiacin y
el plan de tesorera. Realizados estos clculos podremos conocer los gastos financieros e
indicarlos en la cuenta de prdidas y ganancias.

Adems del resultado de las actividades ordinarias habr que tener en cuenta tambin
los resultados de carcter extraordinario que se han obtenido fuera de las actividades
normales de la empresa y el importe del impuesto sobre beneficios devengado durante
el ejercicio.

10.10. Plan econmico financiero -- Balance
El balance no es ms que una fotografa de la situacin de la empresa en un momento
determinado, generalmente al 31 de diciembre de cada ao.
Se divide en dos grandes apartados:

- Activo: es lo que la empresa tiene, y lo que le deben y nos indica cual ha sido el
destino de los fondos de que dispone
- Pasivo: es lo que la empresa debe y nos indica cual es el origen de los fondos de que
dispone y cmo se ha financiado

Dentro del activo se incluir lo que la empresa ha adquirido (local, maquinaria,
mobiliario, existencias), lo que deben sus clientes y el dinero que tenemos en el banco o
en caja.

En el pasivo figurarn las deudas de la empresa: el capital social que han puesto los
promotores de la actividad y las reservas que se van creando cuando se obtienen
beneficios, ya que la empresa debe ese dinero a los promotores, los prstamos
solicitados y lo que debemos a nuestros proveedores:

Bal
anc
e

Act
ivo
Pas
ivo

a.
Acc
ioni
sta
s
por
des
em
bol
sos
no
exi
gid
os
b.
a.
Fon
dos
pro
pio
s
-
capi
tal
soci
al
-
res
erv
as
-
res

Inm
ovil
iza
do
Gas
tos
de
esta
blec
imie
nto
Inm
ovili
zad
o
inm
ater
ial
Inm
ovili
zad
o
mat
erial
-
terr
eno
s
-
con
stru
ccio
nes
-
ma
quin
aria
-
mo
bilia
rio
-
equi
pos
par
a
pro
ces
os
de
info
rma
cin
-
ele
me
ntos
de
tran
spo
rte
c.
ulta
dos
de
ejer
cici
os
ant
erio
res
b.
Ingr
eso
s a
dist
ribu
ir
en
vari
os
ejer
cici
os
(su
bve
nci
one
s)
c.
Pro
visi
one
s
par
a
ries
gos
y
gas
tos
d.
Acr
eed
ore
s a
larg
o
pla
zo
e.
Acr
eed
ore
s a
cort
o
pla
zo
Gas
tos
a
dist
ribu
ir
en
vari
os
ejer
cici
os
d.
Acti
vo
circ
ula
nte
-
Acci
onis
tas
por
des
em
bols
os
exig
idos
-
Exis
tenc
ias
-
Deu
dor
es
-
Inve
rsio
nes
fina
ncie
ras
tem
por
ales
-
Tes
orer
ia

T
o
t
a
l

A
c
t
i

T
o
t
a
l

P
a
s
i

v
o

v
o


La
elab
ora
cin
del
bala
nce
nos
dar
la
situ
aci
n
patr
imo
nial
pro
visi
onal
de
nue
stra
em
pre
sa
al
com
ienz
o
de
la
acti
vida
d y
des
pu
s al
final
de
cad
a
ejer
cici
o.





La elaboracin del balance nos dar la situacin patrimonial provisional de nuestra
empresa al comienzo de la actividad y despus al final de cada ejercicio.


10.11. Plan econmico financiero -- Fondo de maniobra
A lo largo del proceso productivo y de comercializacin del producto, la empresa va a
incurrir en unos gastos que debemos preveer. Tendremos que disponer de materias
primas en almacn para utilizarlas en el proceso de fabricacin, tendremos productos en
elaboracin, debemos almacenar productos terminados para garantizar un buen servicio
a los clientes y vamos a realizar ventas a crdito.

Podemos financiar en parte estos gastos a travs del crdito que nos conceden los
proveedores en las compras de materias primas, pero una parte tendremos que
financiarla a travs de los capitales permanentes, es decir con fondos propios, deudas a
largo plazo.
De manera sencilla podemos establecer el fondo de maniobra como la diferente entre el
activo circulante y las deudas a corto plazo.

Activo Circulante - Exigible a Corto = Fondo de Maniobra

La empresa tendr su equilibrio financiero cuando el fondo de maniobra sea positivo, es
decir que parte del activo circulante deber financiarse con capitales permanentes.
Si el fondo de maniobra fuese negativo tendremos un desequilibrio financiero que ser
necesario corregir.

10.12. Plan econmico financiero -- Plan de financiacin
Calculados el valor de la a inversin inicial necesaria en activos fijos, y las necesidades
del fondo de maniobra, es necesario cmo decidir cmo vamos a financiar ambas
partidas.

En primer lugar, tendremos que determinar cual ser la aportacin de los promotores al
capital social. Ms adelante cuando la empresa haya comenzado a funcionar deberemos
prestar especial atencin a la financiacin a travs de fondos propios: dotacin de
reservas, fondos de amortizacin.

La diferencia entre los recursos permanentes que necesitamos y el capital social que
aportamos ser a deuda a largo plazo de la empresa. Para financiar esta deuda debemos
recurrir principalmente a prstamos a medio y largo plazo y a ayudas o subvenciones.


Pla
n
de
Fin
anc
iaci
n


N
e
c
e
si
d
a
d
e
s
R
e
c
u
r
s
o
s
I
n
m
o
v
i
l
i
z
a
d
o
G
a
s
t
o
s

d
e

p
r
i
m
e
r

e
s
t
a
b
l
e
c
i
m
i
e
n
t
o
N
e
c
e
s
i
d
a
d
e
s

d
e
l
f
o

C
a
p
i
t
a
l
B
e
n
e
f
i
c
i
o
s
A
m
o
r
t
i
z
a
c
i
o
n
e
s
P
r

s
t
a
m
o
s

a

m
e
d
i
o

p
l
a
z
o
S
u
b
v

n
d
o

d
e

m
a
n
i
o
b
r
a
O
t
r
o
s
e
n
c
i
o
n
e
s
T
o
t
a
l

N
e
c
e
s
i
d
a
d
e
s

T
o
t
a
l

R
e
c
u
r
s
o
s







Los prstamos solicitados para hacer frente a las necesidades de financiacin generarn
ms gastos financieros que deberemos incluir en la cuenta de prdidas y ganancias.


10
.1
3.
Pl
an
ec
on

mi
co
fin
an
ci
er
o -
-
Pl
an
de
te
so
re
ra

Ade
ms
de la
deud
a
perm
anen
te,
es
impo
rtant
e
que
cuan
do
inicie
mos
la
activi
dad
de la
empr
esa,
y
com
o
cons
ecue
ncia
de
las
oper
acio
nes
que
reali
ces,
tendr

que
efect
uar
unos
pago
s a
los
prov
eedo
res
que
han
sumi
nistr
ado
mate
rias
prim
as,
al
pers
onal,
y
habr

unos
gast
os
de
desc
uent
o de
letra
s...

El
plan
de
tesor
era
tiene
por
objet
o
calcu
lar
cul
es
ser
n los
cobr
os y
los
pago
s
previ
stos
para
un
perio
do
deter
mina
do y
gesti
onar
adec
uada
ment
e los
supe
rvit
y los
dfici
t que
se
prod
uzca
n. El
clcu
lo es
conv
enie
nte
reali
zarlo
para
perio
dos
men
sual
es.
Ene
ro
Feb
rer
o
Mar
zo


Sal
do
Inic
ial
en
caj
a y
ban
cos



Co
bro
s:
- de
expl
otac
in
-
por
vent
as
-
por
iva
-
extr
aor
dina

rios
-
apo
rtaci
one
s al
capi
tal
-
otro
s
ingr
eso
s
Tot
al
Co
bro
s
(2)

P
a
g
o
s
:

-

d
e

e
x
p
l
o
t
a
c
i

n

-

p
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s

-

i
m

p
u
e
s
t
o
s

-

g
a
s
t
o
s

d
e

p
e
r
s
o
n
a
l
-

I
V
A

-

I
m
p
u
e
s
t
o

d
e

s
o
c
i
e
d
a
d
e
s

-

G
a
s
t
o
s

f
i
n
a
n
c
i
e
r
o
s

-

O
t
r
o
s

g
a
s
t
o
s

-

T
o
t
a
l
p
a
g
o
s

d
e

e
x
p
l
o
t
a
c
i

n

-

e
x
t
r
a
o
r
d
i
n
a
r
i
o
s

-

p
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s

d
e

b
i
e
n
e
s

d
e

a
c
t
i
v
o
s

f
i
j
o
s

-

r
e
e
m
b
o
l
s
o
s

d
e

p
r

s
t
a
m
o
s

T
o
t
a
l

P
a
g
o
s

(
3
)
S
A
L
D
O

(
1
+
2
+
3
)




En el caso
de que el
saldo sea
negativo,
tendrs que
ver la
posibilidad
de descontar
letras en
bancos,
aplazar
pagos o
recurrir a
una
financiacin
a travs de
prstamos a
corto plazo
que permitan
abrir tus
necesidades.
Estos
prstamos
van a
originar
tambin
unos gastos
financieros
que debes
incluir en la
cuenta de
prdidas y
ganancias.
En el caso
de que el
saldo sea
positivo
tendrs que
analizar el
destino de
dicho fondos
para obtener
el
rendimiento
mximo
posible a los
mismo.


10.14. Formas jurdicas de empresa
Decidida la
idea de la
empresa, y
una vez se ha
elaborado el
proyecto, slo
queda para su
definitiva
puesta en
marcha, la
constitucin
propia de la
empresa y por
tanto la
eleccin de
una forma
jurdica que
no permita
hacer uso de
los derechos
y obligaciones
previstas en
la ley para
cada uno de
los modelos
existentes.

Los modelos
o tipos de
empresa
posibles,
varan en
funcin de
tres aspectos
o constantes
genricas:
- El riesgo de
la empresa,
segn si el
empresario
responde o no
con el
patrimonio
personal
- La
intervencin o
no del
empresario en
la gestin y
administracin
de la propia
empresa
- Los
diferentes
tratamientos
fiscales
habidos, en
funcin de la
forma jurdica
elegida
Adems de
los tres
grandes
apartados
citados,
veremos una
primera
distincin que
se atenga a la
actuacin de
empresa,
como
empresario
individual o
como familiar,
persona fsica
o
constituyendo
una sociedad
mercantil
(persona
jurdica).
Empresario
individual


Empresario individual
Representa la forma de mayor riesgo personal, pues la persona fsica ejercita y
desarrolla una actividad constitutiva de empresa, respondiendo con todos sus bienes
presentes y futuros, de las obligaciones derivadas de su propio ejercicio empresarial.

En atencin a su rgimen fiscal, hay que tener en cuenta que las disminuciones
patrimoniales no pueden ser deducidas del total de la base imponible, sino slo de los
incrementos patrimoniales, en los beneficios empresariales.

El alto riesgo empresarial, y el trato dado a las disminuciones de patrimonio, parecen
desaconsejar esta forma jurdica de empresa, que no obstante es ms utilizada en
proyectos de autoempleo, de reducida inversin y casi siempre vinculados al sector
terciario. Es por otra parte la forma de empresa ms gil y sencilla.

Comunidades de bienes, C.B.
Se trata de una extensin en nmero de la figura del empresario individual, con la
participacin de dos o ms personas, respondiendo subsidiaria, solidaria e
ilimitadamente de las deudas conjuntas, a falta de patrimonio social.

El resto de tratamientos de la comunidad ser el correspondiente al empresario
individual pudiendo formalizar su constitucin en escritura pblica. En cuanto a la
denominacin de la comunidad, se forma con el nombre de todos los comuneros, de
alguno de ellos, o de uno de ellos, debindose aadir en estos dos ltimos casos las
siglas C.B. (Comunidad de bienes).


10.15. Sociedades mercantiles
En este apartado donde la variedad de formas jurdicas de empresa se ampla
considerablemente. Dado el carcter prctico que se pretende otorgar a esta gua, vamos
a fijarnos en los modelos ms tiles en el contexto societario, que adems son los ms
frecuentados en el mundo de la empresa.

Sociedad de responsabilidad limitada (S.L.)
Como su propio nombre indica, este modelo limita la responsabilidad de la empresa al
patrimonio social; los socios no responden de las deudas sociales, sino slo la propia
sociedad.

Los requisitos formales para su constitucin pasan por la necesidad de un mnimo de 2
socios y un mximo de 5, escritura pblica e inscripcin en el Registro Mercantil.
El capital social de la empresa, debe superar un mnimo inicial de 500.000 pesetas, si
bien no existe un tope mximo.

Las cuotas de los socios no podrn denominarse acciones, ni incorporarse a ttulos
negociables, sern participaciones iguales, acumulables e indivisibles. El capital social
habr de estar totalmente desembolsado en la constitucin formal de la Sociedad.

La denominacin girar bajo un nombre de objetivo o razn social, a la que deber
aadirse la indicacin de Sociedad de Responsabilidad Limitada o Sociedad Limitada,
S.L.
Este tipo de modelo se piensa en actividades empresariales de no demasiados socios y
no un excesivo capital invertido.

Sociedad Annima (S.A.)
En esta sociedad, la responsabilidad queda limitada tambin al patrimonio social, los
socios no responden de las deudas sociales.
Se necesita tambin escritura pblica fundacional e inscripcin en el Registro mercantil,
y un mnimo de tres socios para su constitucin.

Con la nueva Ley, se necesitan diez millones de capital social inicial, que se divide en
acciones, cuyos socios son los titulares. Podrn ser al portador o nominativos, pero
revestirn necesariamente esta ltima forma mientras no hayan sido enteramente
desembolsadas.

La denominacin de la compaa deber ser acompaada con la indicacin " Sociedad
Annima" S.A.
Este modelo de empresa, por sus rganos colegiados de gestin (junta General, Consejo
Rector...) y el mnimo de capital social fundacional, prescrito en la Ley, es de gran
utilidad para las grandes y medianas empresas.

Sociedad Annima Laboral (S.A.L.)
La responsabilidad de los socios en este modelo queda al igual que en la S.A. limitada
al patrimonio social.
Para su constitucin se necesitan al menos tres socios, escritura pblica, inscripcin en
el Registro Mercantil y en el de Sociedades Annimas Laborales.

En cuanto al capital fundacional no existe un mnimo legalmente establecido, sin
embargo un 51% del capital social debe pertenecer a socios trabajadores que presten sus
servicios en la propia Sociedad.
Pueden existir por tanto dos clases de acciones, los reservados a los socios trabajadores,
que debern llevar esta indicacin, y las restantes. Todas las acciones sern
nominativas, y ningn socio podr poseer ms del 25% del capital social.

Es necesario desembolsar un mnimo del 25%, del capital social suscrito, en la
fundacin, debiendo aportar el resto en un plazo no superior a un ao, a partir de su
inscripcin en el Registro Mercantil.

Al igual que el resto de formas de sociedad, deber figurar en la denominacin la
indicacin Sociedad Annima Laboral S.AL.
Al igual que el resto de formas de sociedad, deber figurar en la denominacin la
indicacin Sociedad Annima Laboral S.A.L.

Sociedad Cooperativa (S. Coop.)
A diferencia de otros modelos societarios, en las cooperativas los trabajadores (se
entiende socios-trabajadores) tienen un voto a la hora de tomar decisiones en la
empresa, y cuentan tambin con una participacin en el capital social. De este modo, el
socio-trabajador percibe indirectamente los beneficios cuando la actividad desarrollada
por la cooperativa tambin los obtenga.

Esta es la razn del gran apoyo institucional y legislativo que obtiene este modelo e
sociedad empresarial
Dependiendo del domicilio social en el que se ubique la cooperativa, sta se regula por
una legislacin diferente.
Las directrices de la comunidad Econmica Europea marca la tendencia de las diversas
leyes de cada Comunidad.