Un precio de transferencia es aqul que carga la

subunidad de una compaa por los servicios que

suministra a otra subunidad de la misma compaa.
La alta gerencia usa los precios de transferencia 1. para concentrar la
atencin de los gerentes en el desempeo de sus propias subunidades,
y 2. para planear y coordinar las acciones de diferentes subunidades
con la finalidad de maximizar el ingreso de la compaa como un todo.
Cuando la fijacin de precios de transferencia es productiva tambin
suele ser controversial, ya que los administradores de diferentes unida-
des con frecuencia tienen preferencias muy distintas acerca de cmo
deberan establecerse los precios de transferencia. Por ejemplo, algu-
nos gerentes prefieren que los precios se basen en los precios de mer-
cado; y otros que se basen nicamente en los costos. Tambin surgen
algunas discusiones cuando las corporaciones multinacionales inten-
tan reducir su carga general de impuestos sobre ingresos al cargarle
precios de transferencia altos a las unidades que se localizan en pases
con tasas fiscales altas. Muchos pases, incluyendo Estados Unidos,
tratan de restringir esta prctica, como lo muestra el siguiente artculo.
Symantec gana una resolucin de $545 millones
de dlares en la disputa de precios de transferencia
con el fisco (IRS)
1
Symantec Corp., una compaa estadounidense de gran tamao
dedicada al desarrollo de software, gan una significativa decisin de
los tribunales en diciembre de 2009, ahorrando potencialmente $545
millones de dlares en impuestos acumulados sujetos a controversias.
El Internal Revenue Service (IRS) ha estado investigando el pago de
impuestos acumulados supuestamente adeudados por Veritas Soft-
ware Corp., una compaa que adquiri Symantec en 2005. La disputa
se centr en la frmula de la compaa para la fijacin de precios
de transferencia, un conjunto de reglas complejo que determina la
manera en que las compaas establecen los precios, las tarifas y los
acuerdos de asignacin de costos entre sus operaciones en diferen-
tes jurisdicciones fiscales.
Se disputaban las tarifas y los acuerdos de asignacin de cos-
tos entre Veritas y su subsidiaria irlandesa. Irlanda se erigi como un
popular paraso fiscal para las firmas de tecnologa estadounidenses.
Veritas concedi derechos a Veritas de Irlanda para que realizara
tareas de investigacin y desarrollo sobre varios intangibles (como
programas de software y tecnologas del proceso de manufactura)
relacionados con programas de almacenamiento de datos y otros dis-
positivos similares. Segn el acuerdo en vigor, Veritas de Irlanda pag
$160 millones de dlares por esta cesin de derechos desde 1999
hasta 2001. Con base en un anlisis de flujo de efectivo descontado, el
IRS aleg que el verdadero valor de los derechos transferidos era ms
cercano a $1,675 millones de dlares. En consecuencia, aleg que la
22
Objetivos de aprendizaje
1. Describir un sistema de control
gerencial y sus tres propiedades
fundamentales.
2. Describir los beneficios y los cos-
tos de la descentralizacin.
3. Explicar los precios de transfe-
rencia y cuatro criterios que se
usan para evaluar los mtodos
alternativos de fijacin de precios
de transferencia.
4. Ilustrar la manera en que los
precios de transferencia basados
en el mercado promueven la con-
gruencia de metas en mercados
perfectamente competitivos.
5. Entender cmo evitar la toma de
decisiones subptimas cuando los
precios de transferencia se basan
en el costeo total ms un margen
de ganancia
6. Describir la variedad de precios de
transferencia viables cuando existe
una capacidad no usada.
7. Aplicar una pauta general para
la determinacin de un precio de
transferencia mnimo.
8. Incorporar las consideraciones de
impuestos sobre ingresos en la
fijacin de precios a nivel interna-
cional

Sistemas de control gerencial,
fijacin de precios de transferencia
y consideraciones multinacionales
1
Fuente: Chinnis, Cabel et al. 2009. Tax court upends ISRs billion dollar buy-in valuation adjustment in
Veritas. Mondaq Business Briefing, 17 de diciembre; Letzing, John. 2009. Symantec wins $545M opinion in
tax case. Dow Jones News Service, 11 de diciembre.
774
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transaccin aumentaba de manera artificial el ingre-
so de Veritas de Irlanda a expensas del ingreso de la
corporacin hermana estadounidense, disminuyendo
de manera consecuente las obligaciones fiscales en
Estados Unidos durante este periodo.
Sin embargo, Veritas mantuvo que haba actuado
de manera adecuada. La compaa atestigu que la
cifra de $160 millones de dlares se basaba en tasas
de regalas que recibi de siete fabricantes de equi-
pos originales (FEO) por derechos para incorporar
el software y las tecnologas de Veritas de Estados
Unidos en un sistema operativo, haciendo ajustes con
propsitos de comparabilidad. En el juicio, las cortes
fiscales estadounidenses apoyaron esta postura, y
consideraron a la evaluacin del IRS con respecto a
los intangibles era arbitraria, caprichosa e irrazona-
ble. Entre otras cuestiones, la corte entr en disputa
con las tasas de crecimiento y de descuento que se
usaron en el anlisis del perito del IRS, y estuvo en
desacuerdo con su suposicin de que los intangibles
transferidos tenan una vida til perpetua.
Aunque no todas las compaas enfrentan proble-
mas fiscales a nivel multinacional, las disputas sobre
la fijacin de los precios de transferencia son comunes en muchas compaas.
En tales organizaciones, la fijacin de los precios de transferencia forma parte
de un sistema de un control gerencial ms extenso. Este captulo desarrolla los
vnculos entre la estrategia, la estructura organizacional, los sistemas de control
gerencial y la informacin contable. Examinaremos los costos y los beneficios
de las estructuras organizacionales centralizadas y descentralizadas, y analiza-
remos la fijacin de precios de los productos o servicios transferidos entre las
subunidades de una misma compaa. Enfatizamos la manera en que la infor-
macin contable, como los costos, los presupuestos y los precios, ayuda a la
planeacin y a la coordinacin de las acciones de las subunidades.
Sistemas de control gerencial
Un sistema de control gerencial es un medio de recoleccin y de uso de informacin para ayudar
y coordinar las decisiones de planeacin y control en toda una organizacin, as como para guiar el
comportamiento de sus gerentes y de los dems empleados. Algunas compaas disean su sistema
de control gerencial en torno al concepto del tablero de control equilibrado. Por ejemplo, el sistema de
control gerencial de ExxonMobil contiene informacin financiera y no financiera, en cada una
de las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado (vase el captulo 13 donde se presentan
los detalles). Los sistemas de control gerencial bien diseados usan la informacin que proviene
tanto desde dentro de la compaa (utilidad neta y satisfaccin de los empleados, por ejemplo),
como desde fuera de ella (precio de las acciones y satisfaccin del cliente, por ejemplo).
Sistemas formales e informales
Los sistemas de control gerencial consisten en sistemas de control formales e informales. El sis-
tema formal de control gerencial incluye reglas, procedimientos, medidas del desempeo y planes de
incentivos explcitos, que guan el comportamiento de sus gerentes y de otros empleados. El sistema
formal de control se compone de varios sistemas, como el sistema de contabilidad administrativa, el
cual ofrece informacin acerca de los costos y los ingresos; los sistemas de recursos humanos, que
brindan informacin sobre el reclutamiento, la capacitacin, el ausentismo y los accidentes; y los
sistemas de calidad, los cuales proporcionan informacin sobre el rendimiento, los productos defec-
tuosos y las entregas tardas a los clientes.
Objetivo de
aprendizaje
1
Describir un sistema de
control gerencial
. . . recopila informacin
para decisiones de pla-
neacin y de control
y sus tres propiedades
fundamentales
. . . se alinea con la
estrategia, apoya la res-
ponsabilidad organiza-
cional de los gerentes y
motiva a los empleados

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776 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
El sistema informal de control gerencial incluye los valores compartidos, los sentimientos de
lealtad y los compromisos mutuos entre miembros de una organizacin, la cultura de la compaa,
as como las normas no escritas acerca de un comportamiento aceptable para los gerentes y otros
empleados. Algunos ejemplos de los eslganes de las compaas que refuerzan los valores y los senti-
mientos de lealtad son: En Ford, la calidad es el trabajo nmero 1 y En Home Depot, los precios
bajos son tan slo el principio.
Control gerencial eficaz
Para ser eficaces, los sistemas de control gerencial deberan estar estrechamente alineados con las
estrategias y las metas de una organizacin. Dos ejemplos de estrategias en ExxonMobil son: 1. el
suministro de productos y servicios innovadores para aumentar la participacin de mercado en los
segmentos de clientes clave (al buscar como mercado meta a aquellos clientes que estn dispuestos a
pagar ms por un servicio ms rpido, por instalaciones mejores y por tiendas de abarrotes bien
abastecidas), y 2. la reduccin de los costos y la bsqueda como mercado meta a los clientes sensi-
bles a los precios. Suponga que ExxonMobil decide implementar la primera estrategia. El sistema de
control gerencial debe entonces reforzar dicha meta, y ExxonMobil tendra que vincular la retribu-
cin de los gerentes con el logro de las medidas fijadas como meta.
Los sistemas de control gerencial tambin se deberan disear de modo que apoyen las respon-
sabilidades organizacionales de los gerentes individuales. En ExxonMobil, diferentes niveles admi-
nistrativos necesitan de distintos tipos de informacin para llevar a cabo sus tareas. Por ejemplo,
la alta gerencia necesita informacin acerca del precio de las acciones para evaluar la magnitud del
valor para los accionistas que haya creado la compaa. Sin embargo, el precio de las acciones es
menos importante para los gerentes en lnea que supervisan las refineras individuales, pues estn
ms interesados en la obtencin de informacin acerca de las entregas puntuales de gasolina, el tiempo
inactivo de los equipos, la calidad del producto, el nmero de das perdidos por accidentes y proble-
mas ambientales, el costo por galn de gasolina y la satisfaccin de los trabajadores. Asimismo, los
gerentes de marketing estn ms interesados en la informacin sobre el servicio en las estaciones de
gasolina, en la satisfaccin del cliente y en la participacin de mercado.
Los sistemas eficaces de control gerencial tambin necesitan motivar a los gerentes y a otros
empleados. La motivacin es el deseo de lograr una meta seleccionada (el aspecto de la congruencia
en las metas) junto con la bsqueda derivada de esa meta (el aspecto del esfuerzo).
La congruencia en las metas surge cuando los individuos y los grupos trabajan hacia el logro de
las metas de una organizacin, es decir, cuando los gerentes, trabajando en el mejor de sus intereses,
toman acciones que estn alineadas con las metas generales de la alta gerencia. Suponga que la meta
de la alta gerencia de ExxonMobil consiste en maximizar la utilidad de operacin. Si el sistema de
control gerencial evala al gerente de la refinera tan solo con base en los costos, el gerente se sentira
tentado a tomar decisiones que minimicen el costo, pero a pasar por alto la calidad del producto o
la entrega oportuna a los establecimientos minoristas. Es improbable que est negligencia maximice la
utilidad en operacin de la compaa en su conjunto. En este caso, el sistema de control gerencial no
lograr la congruencia con las metas.
El esfuerzo es el grado en el cual los gerentes se empean o se afanan para lograr una meta. El
esfuerzo va ms all de la fuerza fsica, como un trabajador que produce a una mayor velocidad, y
debe incluir tambin las acciones mentales. Por ejemplo, el esfuerzo incluye la diligencia o la pers-
picacia con la cual un gerente recopila y analiza los datos antes de autorizar una nueva inversin.
Es imposible observar o recompensar en forma directa el esfuerzo. Por consiguiente, los sistemas
de control gerencial motivan a los empleados para que ejerzan el esfuerzo al recompensarlos por el
logro de metas observables, como las metas de utilidades o los rendimientos sobre las acciones. Esto
conduce a los gerentes a realizar un esfuerzo porque los mayores niveles de esfuerzo aumentan la
probabilidad de que se alcance una meta. Las recompensas pueden ser monetarias (como efectivo,
acciones del capital de la compaa, uso del automvil de la empresa o membresa a un club), o no
monetarias (como un mejor ttulo, una mayor responsabilidad o autoridad sobre un nmero ms
grande de trabajadores).
Descentralizacin
Los sistemas de control gerencial se deben ajustar a la estructura de una organizacin. Una organi-
zacin cuya estructura est descentralizada tiene aspectos adicionales que debe considerar para que
su sistema de control gerencial resulte eficaz.
La descentralizacin se refiere a la libertad que tienen los gerentes situados en los niveles infe-
riores de la organizacin para la toma de decisiones. La autonoma es el grado de libertad para to-
mar decisiones. Cuanto mayor sea la libertad, mayor ser la autonoma. A medida que expongamos
Punto de
decisin
Qu es un sistema
de control gerencial
y cmo debera
disearse?
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DESCENTRALIZACIN 777
los aspectos de la descentralizacin y de la autonoma, usaremos el trmino subunidad para refe-
rirnos a cualquier parte de una organizacin. Una subunidad puede ser una divisin grande, como
la divisin de refinado de ExxonMobil, o un grupo pequeo, como un departamento de publicidad
de dos individuos en una cadena local de tiendas de ropa.
Hasta mediados del siglo xx, muchas empresas estaban organizadas de una forma centralizada
y jerrquica. El poder estaba concentrado en los niveles ms altos y haba una relativamente peque-
a de libertad para que los gerentes de los niveles ms bajos tomaran decisiones. Tal vez el ejemplo
ms famoso de una estructura altamente centralizada sea la Unin Sovitica, antes de su derrumbe a
finales de la dcada de 1980. En la actualidad, las organizaciones estn mucho ms descentralizadas
y muchas compaas han fomentado que la autoridad para la toma de decisiones llegue hacia abajo
a los gerentes de las subunidades. Algunos ejemplos de empresas con estructuras descentralizadas
incluyen Nucor, una compaa estadounidense de dimensiones gigantescas dedicada al acero, la
cual permite una autonoma operativa sustancial a los gerentes generales de sus plantas, y Tesco,
el minorista ms grande de Gran Bretaa, que ofrece una gran libertad y flexibilidad a los gerentes
de sus tiendas. Desde luego, ninguna empresa est completamente descentralizada. En Nucor la
gerencia de las oficinas matrices todava conserva la responsabilidad por la planeacin estratgica
general, por el financiamiento de la organizacin, por el establecimiento de los niveles salariales
bsicos y las metas en cuanto a bonos, por la compra de desperdicio de acero, etctera. Cul es el
nivel ptimo de descentralizacin? Las compaas tratan de elegir el grado de descentralizacin que
maximice los beneficios sobre los costos. Desde un punto de vista prctico, la alta gerencia rara vez
puede cuantificar ya sea los beneficios o los costos de la descentralizacin. Sin embargo, el enfoque
de costo-beneficio ayuda a la gerencia a concentrarse en los aspectos fundamentales.
Beneficios de la descentralizacin
Los defensores de la descentralizacin en la toma de decisiones y de la concesin de responsabilida-
des a los gerentes de las subunidades mencionan los siguientes beneficios:
1. Crea una mayor receptividad frente a las necesidades de clientes, proveedores y empleados de una
subunidad. No es posible tomar buenas decisiones sin buena informacin. En comparacin con la alta
gerencia, los gerentes de las subunidades estn mejor informados acerca de sus clientes, competido-
res, proveedores y empleados, as como sobre los factores locales que influyen en el desempeo, como
las formas de disminuir los costos, de mejorar la calidad y de ser receptivo ante los clientes. Eastman
Kodak seal que dos ventajas de la descentralizacin son un incremento en el conocimiento de
la compaa con respecto al mercado y un mejoramiento en el servicio para los clientes.
2. Conduce a mejoramientos como resultado de una toma de decisiones ms rpida por parte de
los gerentes de las subunidades. La descentralizacin acelera la toma de decisiones, creando
con ello una ventaja competitiva sobre las organizaciones centralizadas. La centralizacin hace
ms lenta la toma de decisiones conforme la responsabilidad por las decisiones se desplaza
en forma ascendente por los distintos niveles de la gerencia. Interlake, un fabricante de equi-
pos para el manejo de materiales, cita el siguiente beneficio de la descentralizacin: Hemos
distribuido las facultades de la toma de decisiones de una forma ms amplia a la vanguardia
del producto y a las oportunidades del mercado. Los equipos para manejo de materiales de
Interlake con frecuencia deben personalizarse para satisfacer las necesidades de los clientes. La
delegacin de la toma de decisiones a la fuerza de ventas permite a Interlake responder ms
rpido frente a los cambios en las necesidades de los clientes.
3. Aumenta la motivacin de los gerentes de las subunidades. Los gerentes de las subunidades
estn ms motivados y comprometidos cuando logran ejercer la iniciativa. Hawei & Hawei,
una compaa altamente descentralizada, asegura la ecuacin descentralizacin creatividad
productividad.
4. Ayuda a al desarrollo y al aprendizaje de la gerencia. El hecho de dar a los gerentes ms respon-
sabilidad ayuda a desarrollar un equipo administrativo con talento y experiencia para cubrir
los puestos gerenciales de nivel superior. La compaa tambin se entera de cules son las
personas que tienen pocas probabilidades de ser exitosas como gerentes de primer nivel. De
acuerdo con Tektronix, una compaa de instrumentos electrnicos, las subunidades descen-
tralizadas ofrecen una base de capacitacin para los gerentes generales y un campo de combate
visible, donde los defensores de los productos luchan por sus ideas.
5. Hace ms aguda la concentracin de los gerentes de las subunidades, amplia el alcance de la
alta gerencia. En un ambiente descentralizado, el gerente de una subunidad mantiene un foco de
atencin especfico. El gerente de Yahoo Japan, por ejemplo, puede desarrollar un conocimiento
y un talento especfico para el pas (las tendencias en publicidad local, las normas culturales, las
formas de pago, etctera) y centrar la atencin en la maximizacin de las utilidades de Yahoo
Objetivo de
aprendizaje
2
Describir los beneficios
de la descentralizacin
. . . receptividad para
los clientes, toma de
decisiones ms rpida,
desarrollo gerencial
y los costos de la des-
centralizacin
. . . prdida de control,
duplicacin de activi-
dades
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778 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
en Japn. Al mismo tiempo, esto libera a la alta gerencia de Yahoo en Sunnyvale CA de la
carga de tener que controlar las decisiones operativas cotidianas en Japn. Los gerentes estado-
unidenses son capaces ahora de dedicar ms tiempo y ms esfuerzo a la planeacin estratgica
para la totalidad de la organizacin.
Costos de la descentralizacin
Los defensores de una toma de decisiones ms centralizada sealan los siguientes costos de una
toma de decisiones descentralizada:
1. Conduce a una toma de decisiones subptima. Este costo se presenta porque la alta gerencia
cede el control sobre la toma de decisiones. Si los gerentes de una subunidad no tienen el
talento o la pericia necesarios para manejar esta responsabilidad, la compaa, como un todo,
se encuentra en una situacin peor.
Incluso si los gerentes de una subunidad son lo suficientemente habilidosos, ocurre una
toma de decisiones subptima (tambin denominada toma de decisiones incongruente o toma
de decisiones disfuncional), cuando el beneficio de una decisin para una subunidad queda re-
basado en exceso por los costos para la organizacin en su conjunto. Esto prevalece ms cuan-
do las subunidades de la compaa son altamente interdependientes, como cuando el producto
final de una subunidad es utilizado o vendido por otra subunidad. Por ejemplo, suponga que
el grupo de marketing de Nintendo recibe una orden para suministrar consolas adicionales Wii
en Australia, despus del lanzamiento de algunos juegos populares nuevos e inesperados. Un
gerente de manufactura de Japn que se evale con base en los costos quiz no est dispuesto
a atender esta orden urgente puesto que la alteracin de los programas de produccin aumenta
de manera invariable los costos de manufactura. Sin embargo, desde el punto de vista de Nin-
tendo, el suministro de las consolas puede ser ptimo, tanto porque el cliente australiano est
dispuesto a pagar un precio ms alto, como porque se espere que el embarque actual estimule
ms rdenes provenientes de otros juegos y consolas de Nintendo en el futuro.
2. Centra la atencin del gerente sobre la subunidad, en vez de enfocarse en la compaa como
un todo. Los gerentes de la subunidades individuales se pueden considerar a s mismos como un
grupo que compite con los gerentes de otras subunidades dentro de la misma compaa, como
si fueran rivales externos. Esto los impulsa a visualizar el desempeo relativo de una subuni-
dad como ms importante que las metas de la compaa. En consecuencia, los gerentes tal vez
no estn dispuestos a brindar su ayuda cuando otra subunidad se enfrente a una emergencia
(como en el ejemplo de Nintendo) o a compartir informacin de importancia. En las recientes
audiencias del Congreso sobre el retiro de los vehculos Toyota, se revel que era comn que la
unidad de Toyota en Japn no compartiera informacin acerca de los problemas de ingeniera
o de los defectos reportados entre sus operaciones en Estados Unidos, Asia y Europa. Desde
entonces, Toyota declar que ese comportamiento disfuncional no se tolerara ms.
3. Da como resultado una duplicacin de productos. Si las subunidades suministran productos o
servicios similares, su competencia interna podra conducir a un fracaso en los mercados exter-
nos. La razn es que las divisiones suelen encontrar ms fcil robarse entre s de una
participacin de mercado, imitando los productos exitosos de unos y otros, en vez competir
con las firmas externas. Finalmente, esto conduce a una confusin en la mente de los clientes,
y a la prdida de las fortalezas distintivas de cada divisin. El ejemplo clsico es el de General
Motors, quien tuvo que cerrar sus divisiones de Oldsmobile, Pontiac y Saturn y actualmente
se encuentra en una reorganizacin por quiebra. De manera similar, las revistas de alimentos
inicialmente distintas (y operadas en forma separada) de Cond Nast Publishing, Bon Apptit y
Gourmet, terminaron en ltima instancia persiguiendo a los mismos lectores y anunciantes, en
perjuicio mutuo. La revista Gourmet dej de publicarse en noviembre de 2009.
2
4. Da como resultado una duplicacin de actividades. Aun si las subunidades operan en mercados
distintos, varias subunidades individuales de una compaa pueden emprender la misma activi-
dad en forma separada. En una organizacin altamente descentralizada, cada subunidad puede
tener personal para realizar funciones de staff como recursos humanos o tecnologa de la infor-
macin. La centralizacin de estas funciones ayuda a simplificar y usar menos recursos para estas
actividades, as como a eliminar la duplicacin innecesaria. Por ejemplo, nvv (Suiza), un lder
global en las tecnologas de energa y automatizacin, se ha descentralizado pero recientemente
ha generado ahorros significativos en costos al centralizar sus decisiones de abastecimiento para
las subunidades del negocio en ciertas partes, como bombas y accesorios para tuberas, as como
los servicios de ingeniera y de construccin. La popularidad creciente del modelo de centro de
2
Si se desea una comparacin intrigante del fracaso de la descentralizacin en estos ambientes distintos, vase el artculo de Jack
Shafer, How Cond Nast is Like General Motors. The Magazine Empire as Car Wreck, Slate, 5 de octubre de 2009, www.
slate.com/id/2231177/.
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DESCENTRALIZACIN 779
servicios compartidos, sobre todo en transacciones financieras y recursos humanos, se ha pro-
clamado con ahorros de 30% a 40%, los cuales se lograron gracias a la consolidacin de tales
funciones, en lugar de permitir que sean controladas por las subunidades.
3
Comparacin de beneficios y de costos
Para elegir una estructura organizacional que implemente la estrategia de una compaa, la alta
gerencia debe comparar los beneficios y los costos de la descentralizacin, con frecuencia basndose
en funcin por funcin. Algunas encuestas realizadas a compaas estadounidenses y europeas repor-
tan que las decisiones que se toman con ms frecuencia a nivel descentralizado estn relacionadas con
la mezcla y la publicidad del producto. En tales reas, los gerentes de una subunidad desarrollan sus
propios planes operativos e informes del desempeo, y toman decisiones ms rpidas con base en la
informacin local. Las decisiones relacionadas con el tipo y la fuente de financiamiento a largo plazo y
con los impuestos sobre ingresos se toman con menos frecuencia a nivel descentralizado. Los gerentes
corporativos tienen mejor informacin acerca de los trminos del financiamiento en diferentes merca-
dos y pueden obtener las mejores condiciones. La centralizacin de las estrategias de impuestos sobre
ingresos permite a la organizacin compensar y administrar los ingresos de una subunidad con las pr-
didas en otras subunidades. Los beneficios de la descentralizacin son por lo general mayores cuando
las compaas se enfrentan a incertidumbres en sus ambientes, cuando requieren de un conocimiento
local detallado para ejecutar varios trabajos y cuando hay escasa interdependencia entre las divisiones.
La descentralizacin en compaas multinacionales
Las firmas multinacionales las empresas que operan en varios pases mltiples a menudo estn
descentralizadas porque el control centralizado de una compaa con subunidades alrededor de
todo el mundo con frecuencia es fsica y prcticamente imposible. Asimismo, el lenguaje, las cos-
tumbres, las culturas, las prcticas de negocios, las normas, las leyes y las regulaciones varan sig-
nificativamente de una nacin a otra. La descentralizacin permite que los gerentes de diferentes
pases tomen decisiones que aprovechen su conocimiento del negocio local y sus condiciones polticas,
a la vez que los capacita para tratar con las incertidumbres en sus ambientes individuales. Por
ejemplo, Philips, una compaa global de electrnica con oficinas matrices en los Pases Bajos,
delega las decisiones de marketing y de fijacin de precios, para su negocio de televisores en los
mercados de India y Singapur, a los gerentes de esos pases. Las corporaciones multinacionales con
frecuencia rotan a los gerentes entre las localidades extranjeras y las oficinas matrices corporativas.
La rotacin de puestos combinada con la descentralizacin ayuda a desarrollar las habilidades de
los gerentes para operar en un ambiente global.
Existen algunas desventajas para la descentralizacin en las compaas multinacionales. Una de
las ms importantes es la falta de control y los riesgos resultantes. Barings vc, una firma britnica
de banca de inversin, se declar en quiebra y tuvo que venderse cuando uno de sus corredores en
Singapur ocasion que la empresa perdiera ms de mil millones de libras esterlinas en negociaciones
no autorizadas, las cuales no se detectaron sino hasta despus que se realizaron. De manera similar,
un corredor de la corporacin Sumitomo hizo que la empresa perdiera $2,600 millones de dlares
en negociaciones con cobre porque las deficiencias de los controles no detectaron la magnitud de las
actividades del funcionario. Las corporaciones multinacionales que implementan una toma de deci-
siones descentralizada por lo general disean sus sistemas de control gerencial de manera que midan
y supervisen el desempeo de la divisin. La tecnologa de la informacin y las comunicaciones
ayuda al flujo de informacin para fines de reporte y de control.
Alternativas acerca de los centros de responsabilidad
Recuerde del captulo 6 que un centro de responsabilidad es un segmento o una subunidad de una
organizacin, cuyo gerente es responsable por un conjunto especnco de actividades. Para medir el
desempeo de las subunidades en una compaa centralizada o descentralizada, el sistema de control
gerencial usa uno o una mezcla de los cuatro tipos de centros de responsabilidad:
1. Centro de costos: el gerente es nicamente responsable por los costos.
2. Centro de ingresos: el gerente es nicamente responsable por los ingresos.
3. Centro de utilidades: el gerente es responsable tanto por los ingresos como por los costos.
4. Centro de inversin: el gerente es responsable por las inversiones, los ingresos y los costos.
La centralizacin o descentralizacin no se menciona en las descripciones de esos centros, ya que
cada tipo de centro de responsabilidad se puede encontrar ya sea en compaas centralizadas o
descentralizadas.
3
Para ms detalles sobre este tema, vase http://www.sap.com/solutions/business-suite/erp/pdf/BWP_WP_Shared_Services.pdf
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780 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
Un error comn es creer que un centro de utilidades y, en algunos casos, un centro de in-
versin es sinnimo de una subunidad descentralizada, y que un centro de costos es sinnimo
de una subunidad centralizada. Los centros de utilidades se pueden asociar con una organizacin
altamente centralizada, y los centros de costos se pueden asociar con una organizacin altamente
descentralizada. Por ejemplo, los gerentes de una divisin organizada como un centro de utilidades
pueden tener poca libertad para la toma de decisiones. Pueden necesitar la aprobacin de las oficinas
matrices corporativas para la introduccin de nuevos productos y servicios, o bien, realizar gastos
tan solo sobre un lmite preestablecido. Cuando Michael Eisner administraba Walt Disney Co., el
conglomerado gigante de medios y de entretenimiento, la divisin de planeacin estratgica haca
tanto escrutinio sobre las propuestas de negocios que los gerentes se rehusaban incluso a proponer
nuevas ideas.
4
En otras compaas, las divisiones como, por ejemplo, la divisin de tecnologa de la
informacin, pueden organizarse como centros de costos, pero sus gerentes tienen una gran flexi-
bilidad con respecto a los gastos de capital y a la compra de materiales y servicios. En resumen, las
clasificaciones como centro de utilidades y centro de costos son independientes del grado de
centralizacin o descentralizacin en una compaa.
Asignacin de precios de transferencia
En las organizaciones descentralizadas, gran parte del poder para la toma de decisiones reside en sus
subunidades individuales. En estos casos, el sistema de control gerencial usa con frecuencia precios
de transferencia para coordinar las acciones de las subunidades y evaluar su desempeo.
Como usted recordar de prrafos anteriores, un precio de transferencia es aquel que una subu-
nidad (departamento o divisin) carga por un producto o servicio que suministra a otra subunidad
de la misma organizacin. Si, por ejemplo, un fabricante de automviles tiene una divisin separada
que manufactura motores, el precio de transferencia es el precio que la divisin de motores car-
ga cuando transfiere los motores a la divisin de ensamblado de vehculos. El precio de transferen-
cia crea ingresos para la subunidad vendedora (la divisin de motores en nuestro ejemplo) y genera
costos de compra para la subunidad compradora (la divisin de ensamblado en nuestro ejemplo),
lo cual afecta a la utilidad en operacin de cada subunidad. Estas utilidades en operacin sirven
para evaluar el desempeo de las subunidades y para motivar a sus gerentes. El producto o servicio
que se transfiere entre las subunidades de una organizacin se denomina producto intermedio. Este
producto puede ser ya sea reprocesado an ms por parte de la subunidad que lo reciba (como en
el ejemplo del motor) o, si se transfiere de produccin a marketing, se vendera a un cliente externo.
En cierto sentido, la fijacin de precios de transferencia es un fenmeno curioso. Las acti-
vidades que se realizan dentro de una organizacin son claramente de una naturaleza ajena las
operaciones del mercado; los productos y los servicios no se compran ni se venden como sucede en
las transacciones del mercado abierto. Sin embargo, el establecimiento de precios para las transfe-
rencias entre las subunidades de una compaa tiene un sabor de mercado distinto. El fundamento
para los precios de transferencia es que los administradores de una subunidad (como el gerente de
la divisin de motores), cuando toman decisiones, necesitan concentrarse nicamente en la forma
en que sus decisiones afectarn el desempeo de su propia subunidad sin evaluar su influencia sobre
el desempeo de toda la compaa. En ese sentido, los precios de transferencia facilitan el procesa-
miento de informacin de los gerentes de una subunidad y las tareas en cuanto a toma de decisiones.
En un sistema de precios de transferencia bien diseado, el gerente se concentra en la optimizacin
del desempeo de su subunidad (el desempeo de la divisin de motores) y al hacerlo as optimiza
el desempeo de la compaa en su conjunto.
Criterios para evaluar los precios de transferencia
Como sucede en todos los sistemas de control gerencial, los precios de transferencia deberan ayudar
a lograr las estrategias y las metas de una compaa y, a la vez, tienen que ajustarse a su estructura
organizacional. Describimos cuatro criterios para evaluar los precios de transferencia: 1. Los precios
de transferencia deben promover la congruencia en las metas. 2 Es necesario que induzcan a los geren-
tes a ejercer un alto grado de esfuerzo. Las subunidades que vendan un producto o servicio tienen que
estar motivadas para mantener sus costos a un nivel bajo; las subunidades que compran el producto
o servicio requieren estar motivadas para adquirir y usar los insumos con eficiencia. 3. El precio de
transferencia debera ayudar a la alta gerencia a evaluar el desempeo de las subunidades individua-
les. 4. Si la alta gerencia favorece un alto grado de descentralizacin, es necesario que los precios de
transferencia preserven un alto grado de autonoma en la subunidad para la toma de decisiones. Es
decir, el administrador de una subunidad que busque maximizar la utilidad en operacin de su propia
Punto de
decisin
Cules son
los beneficios y
los costos de la
descentralizacin?
Objetivo de
aprendizaje
3
Explicar los precios de
transferencia
. . . el precio que una
subunidad carga a otra
por un producto
y los cuatro criterios
que se utilizan para
evaluar los mtodos
alternativos de fijacin
de precios de transfe-
rencia
. . . congruencia en
las metas, esfuerzo
gerencial, evaluacin
del desempeo de una
subunidad y autonoma
de la subunidad
4
Cuando Robert Iger reemplaz a Einser como director ejecutivo en 2005, una de sus primeras acciones fue desmantelar la
divisin de planeacin estratgica, con lo cual dio ms autoridad a las unidades de negocios de Disney (parques y centros
vacacionales, productos de consumo popular y redes de medios).
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ASIGNACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA 781
subunidad debe tener libertad para hacer transacciones con otras subunidades de la compaa (con
base en los precios de transferencia), o bien, para realizar transacciones con partes externas.
Clculo de los precios de transferencia
Existen tres amplias categoras de mtodos para la determinacin de los precios de transferencia,
que son las siguientes:
1. Precios de transferencia basados en el mercado. La alta gerencia puede optar por utilizar el
precio de un producto o servicio similar pblicamente listado en, por ejemplo, un sitio Web de
una asociacin comercial. Asimismo, puede seleccionar, para fines de la asignacin del precio
interno, aquel precio externo que una subunidad cargue a los clientes externos.
2. Precios de transferencia basados en los costos. La alta gerencia puede elegir un precio de trans-
ferencia basado en el costo de produccin del bien en cuestin. Algunos ejemplos incluyen los
costos variables de produccin, los costos variables y fijos de produccin y el costo total del
producto. Este ltimo incluye todos los costos de produccin ms los costos provenientes de
otras funciones de la empresa (investigacin y desarrollo, diseo, marketing, distribucin y
servicio al cliente). El costo que se usa en los precios de transferencia basados en los costos son
un costo real o un costo presupuestado. Algunas veces, el precio de transferencia basado en
los costos incluye un margen de ganancia o de utilidad que representa un rendimiento sobre la
inversin realizada en una subunidad.
3. Precios de transferencia hbridos. Los precios de transferencia hbridos toman en cuenta tanto
la informacin de costos como la informacin de mercado. La alta gerencia administra tales
precios, por ejemplo, especificando un precio de transferencia que sea un promedio del costo
de producir y transportar el producto internamente y el precio de mercado para productos
comparables. En otras ocasiones, un precio de transferencia hbrido adquiere una forma donde
el ingreso reconocido por la unidad vendedora es diferente del costo reconocido por la unidad
compradora. La forma ms comn de precios hbridos surge mediante negociaciones: se pide a
las subunidades de una compaa que negocien el precio de transferencia entre s, y que decidan
si deben comprar y vender internamente o bien efectuar negociaciones con partes externas. El
precio de transferencia final es, por lo tanto, el resultado de un proceso de negociacin entre las
subunidades vendedora y compradora. Aun cuando no existe el requisito de que el precio de
transferencia elegido mantenga alguna relacin especfica con los datos de costos o de precios
del mercado, la informacin relacionada con los costos y con los precios juega un rol funda-
mental en el proceso de negociacin. Los precios de transferencia negociados se emplean con
frecuencia cuando los precios de mercado son inestables y cambian en forma constante.
Para saber cmo funciona cada uno de los tres mtodos de fijacin de precios de transferencia, as como
para apreciar las diferencias entre ellos, examinaremos los precios de transferencia de Horizon Petroleum
contra los cuatro criterios de promover la congruencia en las metas, motivar el esfuerzo gerencial, eva-
luar el desempeo de la subunidad y conservar la autonoma en la subunidad (si as se desea).
Una ilustracin de asignacin de precios de transferencia
Horizon Petroleum tiene dos divisiones, y cada una de ellas opera como un centro de utilidades. La
divisin de transporte compra petrleo crudo en Matamoros, Mxico, y lo transporta desde Matamoros
hasta Houston, Texas. La divisin de refinamiento procesa el petrleo crudo hasta convertirlo en gaso-
lina. Con fines de simplificacin, suponemos que la gasolina es el nico producto vendible que elabora la
refinera de Houston y que se necesitan dos barriles de petrleo crudo para obtener un barril de gasolina.
Los costos variables de cada divisin son variables con respecto a un solo generador de costos: los
barriles de petrleo crudo que transporta la divisin de transporte y los barriles de gasolina que produce
la divisin de refinacin. Los costos fijos por unidad se basan en los costos fijos anuales presupuesta-
dos y en la capacidad prctica de petrleo crudo que la divisin de transportes puede transportar, as
como en los costos fijos presupuestados y en la capacidad prctica de gasolina que puede producir la
divisin de refinacin. Horizon Petroleum reporta todos los costos y los ingresos de sus operaciones
que no son estadounidenses en dlares usando el tipo de cambio prevaleciente.

La divisin de transporte ha obtenido los derechos sobre ciertos campos petroleros ubicados en
el rea de Matamoros. Tiene un contrato a largo plazo para comprar petrleo crudo producido
a partir de estos campos a $72 por barril. La divisin transporta el petrleo a Houston y luego
lo vende a la divisin de refinacin. El oleoducto que va desde Matamoros hasta Houston
tiene capacidad para transportar 40,000 barriles de petrleo crudo por da.

La divisin de refinacin ha estado operando a su mxima capacidad (30,000 barriles de petr-
leo crudo diarios), utilizando el petrleo suministrado por la divisin de transporte de Horizon
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782 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
(un promedio de 10,000 barriles por da) y el petrleo comprado a otro productor y entregado
a la refinera de Houston (un promedio de 20,000 barriles diarios a $85 por barril).

La divisin de refinacin vende la gasolina que produce a partes externas a $190 por barril.
La ilustracin 22-1 resume los costos fijos y variables de Horizon Petroleum por barril de petrleo
crudo en la divisin de transportes, as como los costos variables y fijos por barril de gasolina en la divi-
sin de refinacin, los precios externos de mercado por la compra de petrleo crudo, y el precio externo
de mercado por la venta de gasolina. Lo que falta en esta ilustracin es el precio real de transferencia de
la divisin de transporte a la divisin de refinacin. Este precio de transferencia variar dependiendo del
mtodo de fijacin de precios de transferencia que se utilice. Los precios de transferencia provenientes
de la divisin de transporte a la divisin de refinacin con cada uno de los tres mtodos son como sigue:
1. Precio de transferencia basado en el mercado de $85 por barril de petrleo crudo tomando
como base el precio de mercado competitivo de Houston.
2. Precios de transferencia basados en los costos a, digamos, 105% del costo total, donde el costo
total es el costo del petrleo crudo comprado en Matamoros ms los costos variables y fijos
propios de la divisin de transporte (de la ilustracin 22-1): 1.05 ($72 $1 $3) $79.80.
3. Precio de transferencia hbrido de, digamos, $82 por barril de petrleo crudo, el cual se encuen-
tra entre los precios de transferencia basados en el mercado y los precios de transferencia basa-
dos en los costos. Posteriormente en esta seccin veremos las diversas formas en las cuales se
determinan los precios hbridos.
La ilustracin 22-2 presenta las utilidades en operacin de la divisin por 100 barriles de petrleo
crudo comprados con cada mtodo de asignacin de precios de transferencia. Los precios de trans-
ferencia crean ingresos para la divisin vendedora y los costos correspondientes para la divisin
compradora, los cuales se cancelan entre s cuando se consolidan los resultados de la divisin para
la compaa en su conjunto. Esta ilustracin supone que los tres mtodos de fijacin de precios de
transferencia generan precios que se encuentran dentro de un rango que no ocasiona que los geren-
tes de la divisin cambien las relaciones de negocios que se muestran en la ilustracin 22-1. Es decir,
la utilidad en operacin total de Horizon Petroleum por la compra, el transporte y la refinacin de
los 100 barriles de petrleo crudo y por la venta de 50 barriles de gasolina es la misma, $1,200,
indistintamente de los precios internos de transferencia que se usen.
= $9,500 - $7,200 - $400 - $700 = $1,200
- ($4 * 100 barriles de petrleo crudo) - ($14 * 50 barriles de gasolina)
= ($190 * 50 barriles de gasolina) - ($72 * 100 barriles de petrleo crudo)

Utilidad en
operacin
= ingresos -
costo de las compras
de petrleo crudo
en Matamoros
-
costos de la
divisin de
transporte
-
costos de la divisin
de renacin
Datos operativos para Horizon Petroleum
Ilustracin 22-1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
H G F E D C B A
Divisin de transporte
Costo variable por barril de petrleo crudo $1
Costo total por barril de petrleo crudo $4
Barriles de petrleo crudo transferidos
Divisin de refinacin
$
Costo total por barril de gasolina $
Precio de mercado por barril
de gasolina vendido a partes
externas
= $190
=
=
Precio de contrato por barril de
petrleo crudo suministrado en
Matamoros
$72
Precio de mercado por barril de
petrleo crudo suministrado en la
refinera de Houston
3
14
Costo fijo por barril de petrleo crudo
Costo variable por barril de gasolina 8
$85 Costo fijo por barril de gasolina 6
Observe adems que con los tres mtodos, la suma de las utilidades en operacin de las dos divisio-
nes es igual a la utilidad en operacin total de Horizon Petroleum de $1,200. Al mantener igual la
utilidad en operacin total, centramos la atencin en los efectos que tienen diferentes mtodos de
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ASIGNACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA 783
asignacin de precios de transferencia sobre la utilidad en operacin de cada divisin. Las siguientes
secciones de este captulo muestran que diferentes mtodos de fijacin de precios de transferencia
pueden ocasionar que los gerentes tomen acciones distintas que conduzcan a utilidades en opera-
cin totales diferentes.
Considere los dos mtodos que se presentan en las dos primeras columnas de la ilustracin 22-2.
La utilidad en operacin de la divisin de transporte es de $520 ms ($900 $380), si los precios
de transferencia se basan en los precios de mercado en vez de basarse en el 105% del costo total. La
utilidad en operacin de la divisin de refinacin es de $520 ms ($820 $300), si los precios de
transferencia se basan en el 105% del costo total en lugar de basarse en los precios de mercado. Si
el nico criterio de la divisin de transporte fuera maximizar la utilidad en operacin de su propia
divisin, favorecera los precios de transferencia a los precios de mercado. En contraste, la divisin
de refinacin preferira precios de transferencia al 105% del costo total para maximizar la utilidad
en operacin de su propia divisin. El precio de transferencia hbrido de $82 se encuentra entre el
105% del costo total y los precios de transferencia basados en el mercado. Divide los $1,200 de la
utilidad en operacin igualmente entre las divisiones, y podra surgir como resultado de negociacio-
nes entre los gerentes de la divisin de transportes y los gerentes de la divisin de refinacin.
No debe sorprender que los gerentes de una subunidad, sobre todo aquellos cuya remunera-
cin o promocin depende en forma directa de la utilidad en operacin de su propia subunidad,
pongan un inters considerable en la fijacin de los precios de transferencia. Para reducir una
concentracin excesiva de los gerentes de una subunidad sobre sus propias subunidades, muchas
organizaciones remuneran a los gerentes de las subunidades con base en la utilidad en operacin
tanto de su propia subunidad como en la utilidad en operacin de toda la compaa.
A continuacin examinaremos con mayor detalle los precios de transferencia basados en el
mercado, los precios de transferencia basados en los costos y los precios de transferencia hbridos.
Mostramos la manera en que la eleccin de un mtodo de asignacin de precio de transferencia
combinado con las decisiones de abastecimiento de los gerentes puede determinar la magnitud de la
totalidad de la utilidad en operacin de toda la compaa.
Utilidad en operacin por divisin en Horizon Petroleum por 100 barriles de petrleo crudo
con mtodos alternativos de fijacin de precios de transferencia
Ilustracin 22-2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
H G F E D C B A
Datos de produccin y de ventas
Barriles de petrleo crudo transferidos
Barriles de gasolina vendidos
internas al precio
Transferencias
Precio hbrido = de mercado =
$82 por barril $85 por barril
Divisin de transporte
Ingresos, $85, $79.80, $82 100 barriles de petrleo crudo
Costos
Costos de adquisicin del petrleo crudo, $72 100 barriles
de petrleo crudo
0 0 2 , 7 0 0 2 , 7 0 0 2 , 7
Costos variables de la divisin, $1 100 barriles de
petrleo crudo
0 0 1 0 0 1 0 0 1
Costos fijos de la divisin, $3 100 barriles de
petrleo crudo 0 0 3 300 300
0 0 6 , 7 7,600 7,600
0 0 9 $ $ 380 $ 600
Divisin de refinacin
Ingresos, $190 50 barriles de gasolina $9,500 $9,500 $9,500
Costos
Costos transferidos internamente, $85, $79.80, $82
8,200 7,980 8,500
Costos variables de la divisin, $8 50 barriles de gasolina
Costos fijos de la divisin, $6 50 barriles de gasolina
0 0 4 0 0 4 0 0 4
0 0 3 300 300
Costos totales de la divisin
Costos totales de la divisin
9,200 8,680 8,900
Utilidad en operacin de la divisin
Utilidad en operacin de la divisin
0 0 3 $ $ 820 $ 600
Utilidad en operacin de ambas divisiones en forma conjunta $1,200 $1,200 $1,200
Transferencias
internas al 105% del
costo total = $79.80
$7,980 $8,200 $8,500
= 100
= 50
100 barriles de petrleo crudo
por barril
Punto de
decisin
Cules son las
formas alternativas
para el clculo
de los precios de
transferencia, y qu
criterios deberan
utilizarse para
evaluarlas?
M22_HORN9174_22_SE_C22.indd 783 5/17/12 4:30 PM
784 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
Precios de transferencia basados en el mercado
La transferencia de productos o servicios a precios de mercado generalmente conduce a decisiones
ptimas, cuando se satisfacen tres condiciones: 1. El mercado para el producto intermedio es perfec-
tamente competitivo, 2. las interdependencias de las subunidades son mnimas y 3. no se producen
costos ni beneficios adicionales para la compaa con un todo, como resultado de la compra o la
venta en el mercado externo, en vez de realizar las transacciones en forma interna.
Caso del mercado perfectamente competitivo
Hay un mercado perfectamente competitivo cuando se tiene un producto homogneo, cuyos pre-
cios de compra son iguales a los precios de venta y ningn comprador o vendedor individual puede
afectar esos precios por sus propias acciones. Al usar precios de transferencia basados en el mercado
dentro de un mercado perfectamente competitivo, una compaa puede 1. fomentar la congruencia
en las metas, 2. motivar el esfuerzo de la gerencia, 3. evaluar el desempeo de una subunidad y
4. conservar la autonoma de una subunidad.
Considere nuevamente el caso de Horizon Petroleum. Suponga que existe un mercado perfec-
tamente competitivo para el petrleo crudo en el rea de Houston. En consecuencia, la divisin de
transporte puede vender y la divisin de refinacin puede comprar tanto petrleo crudo como lo
desee cada una de ellas a $85 por barril. Horizon preferira que sus gerentes compraran o vendieran
el petrleo crudo en forma interna. Piense en las decisiones que tomaran los gerentes divisionales
de Horizon si cada uno de ellos tuviera autonoma para vender o comprar petrleo crudo en forma
externa. Si el precio de transferencia entre la divisin de transporte y la divisin de refinacin de
Horizon se establece por debajo de $85, el gerente de la divisin de transporte estar motivado para
vender todo el petrleo crudo a los compradores externos en el rea de Houston a $85 por barril. Si
el precio de transferencia se establece por arriba de $85, el gerente de la divisin de refinacin estar
motivado para comprar todas las necesidades del petrleo crudo a proveedores externos. Tan solo
un precio de transferencia de $85 motivar a la divisin de transporte y a la divisin de refinacin
a comprar y vender en forma interna. Esa es la causa por la cual ninguna divisin se beneficia de la
compra o la venta en el mercado externo.
Suponga que Horizon evala a los gerentes divisionales con base en la utilidad en operacin
de su divisin individual. La divisin de transporte vender, ya sea en forma interna o externa,
tanto petrleo crudo como logre transportar de una manera rentable, y la divisin de refinacin
comprar, ya sea en forma interna o externa, tanto petrleo crudo como el que pueda refinar de
una manera rentable. Un precio de transferencia de $85 por barril logra la congruencia en las metas:
las acciones que maximizan la utilidad en operacin de cada divisin son tambin las acciones que
maximizan la utilidad en operacin de Horizon Petroleum en su conjunto. Adems, ya que el precio
de transferencia no se basa en los costos, motiva al gerente de cada divisin para ejercer un esfuerzo
administrativo encaminado a la maximizacin de la utilidad en operacin de su propia divisin. Los
precios de mercado tambin sirven para evaluar la viabilidad econmica y la rentabilidad de cada di-
visin en forma individual. Por ejemplo, Koch Industries, la segunda compaa privada ms grande
en Estados Unidos, usa una fijacin de precios basada en el mercado para todas las transferencias in-
ternas. Como afirma su director financiero, Steve Feilmeier: Consideramos que la alternativa para
cualquier activo dado debera considerarse siempre con miras a alcanzar una mejor optimizacin de
la rentabilidad de los activos. Si simplemente se transfiere el precio entre dos divisiones diferentes al
costo, entonces, uno quizs est subsidiando la totalidad de la operacin sin saberlo. Regresando
al ejemplo de Horizon, suponga que con precios de transferencia basados en el mercado, la divisin
de refinacin muestra consistentemente utilidades pequeas o utilidades negativas. De esta manera,
Horizon puede considerar el cierre de la divisin de refinacin y simplemente transportar y vender
el petrleo a otras refineras en el rea de Houston.
Precios turbulentos
Cuando la oferta supera a la demanda, los precios de mercado pueden disminuir muy por debajo de sus
promedios histricos. Si se espera que la disminucin en precios sea temporal, esos precios de mercado
bajos se denominan algunas veces precios turbulentos. La decisin de si un precio de mercado actual
es realmente un precio turbulento es de naturaleza difcil. Antes del incremento mundial en los precios
de las materias primas en el periodo 2006-2008, los precios de mercado de varios productos minerales
y agrcolas, incluyendo el nquel, el uranio y el trigo permanecieron durante muchos aos en lo que las
personas consideraron inicialmente que seran niveles propios de turbulencias temporales!
Qu precio de transferencia debera utilizarse para juzgar el desempeo si prevalecen los pre-
cios turbulentos? Algunas compaas usan los precios turbulentos por s mismas, pero otras usan los
precios promedio a largo plazo, o precios de mercado normales. En el corto plazo, el gerente de la
Objetivo de
aprendizaje
4
Ilustrar cmo los pre-
cios de transferencia
basados en el mercado
fomentan la congruen-
cia en las metas en
mercados perfectamen-
te competitivos
. . . los gerentes divi-
sionales que realizan
transacciones internas
estn motivados para
tomar las mismas ac-
ciones que si estuvieran
realizando transaccio-
nes en forma externa
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PRECIOS DE TRANSFERENCIA BASADOS EN LOS COSTOS 785
subunidad vendedora debera suministrar el producto o servicio al precio turbulento en tanto exceda
los costos adicionales de suministrar el producto o servicio. Si se usa el precio turbulento como el
precio de transferencia, la divisin vendedora mostrar una prdida porque el precio turbulento no
exceder el costo total de la divisin. Si se usa el precio promedio de mercado a largo plazo, obli-
gando al gerente a hacer compras internas a un precio por arriba del precio de mercado actual, ello
perjudicara la utilidad en operacin a corto plazo de la divisin compradora. No obstante, el precio
promedio de mercado a largo plazo dar una mejor medida de la rentabilidad a largo plazo y de la
viabilidad de la divisin de suministro. Desde luego, si el precio permanece a un nivel bajo en el lar-
go plazo, la compaa debera usar el bajo precio de mercado como el precio de transferencia. Si este
precio es menor que los costos variables y fijos que se pueden ahorrar si se cierran las instalaciones
de manufactura, las instalaciones de produccin de la subunidad vendedora deberan cerrarse, y la
subunidad compradora debera adquirir el producto a un proveedor externo.
Competencia imperfecta
Si los mercados no son perfectamente competitivos, los precios de venta afectan la cantidad vendida de
un producto. Si la divisin vendedora comercializa su producto en el mercado externo, el gerente de la
divisin compradora elegira una combinacin de precio y cantidad que maximizara la utilidad en ope-
racin de la divisin. Si el precio de transferencia se establece a este precio de venta, la divisin compra-
dora puede encontrar que la adquisicin del producto es demasiado costosa y que dara como resultado
una prdida. Puede decidir no comprar el producto. Sin embargo, desde el punto de vista de la compa-
a como un todo, bien podra ser que las utilidades se maximicen, si la divisin vendedora transfiere
el producto a la divisin compradora para un procesamiento adicional y para su venta. Por tal razn,
cuando el mercado para un bien intermedio es imperfectamente competitivo, el precio de transferencia
se debe establecer por lo general por debajo del precio externo de mercado (aunque por arriba del costo
variable de la divisin vendedora) con la finalidad de fomentar transferencias eficientes.
5
Precios de transferencia basados en los costos
Los precios de transferencia basados en los costos son de utilidad cuando los precios de mercado no
estn disponibles, son inadecuados o su obtencin es demasiado costosa, como cuando los mercados
no son perfectamente competitivos, el producto es muy especializado o el producto interno es dife-
rente de los productos que estn externamente disponibles en trminos de calidad y servicio al cliente.
Bases que se fundamentan en el costo total
En la prctica, muchas organizaciones usan los precios de transferencia con base en el costo total.
Para aproximar los precios de mercado, los precios de transferencia basados en el costo algunas
veces se establecen con base en el costo total ms un margen de ganancia. Sin embargo, los precios
de transferencia podran conducir a decisiones subptimas. Suponga que Horizon Petroleum realiza
transferencias internas al 105% del costo total. Recuerde que la divisin de refinacin compra,
en promedio, 20,000 barriles de petrleo crudo por da a un proveedor local de Houston, quien
entrega el petrleo crudo a la refinera a un precio de $85 por barril. Para reducir los costos del
petrleo crudo, la divisin de refinacin ha localizado a un productor independiente en Matamoros
la corporacin Gulfmex, que est dispuesto a vender 20,000 barriles de petrleo crudo por da
a $79 por barril, entregados en el oleoducto de Horizon en Matamoros. Dada la estructura organi-
zacional de Horizon, la divisin de transporte comprara los 20,000 barriles de petrleo crudo en
Matamoros a Gulfmex, los transportara a Houston y luego los vendera a la divisin de refinacin.
Punto de
decisin
En qu condiciones
de mercado
los precios de
transferencia
basados en el
mercado fomentan
la congruencia en
las metas?
Objetivo de
aprendizaje
5
Entender cmo evitar
una toma de decisiones
subptima, cuando los
precios de transferencia
se basan en el costo
total ms un margen de
ganancia
. . . en las situaciones
donde las divisiones
compradoras conside-
ran los costos fijos y
el margen de ganancia
como costos variables
5
Considere el caso de una empresa donde la divisin S elabora un producto intermedio. S tiene una capacidad de 15 unidades
y un costo variable por unidad de $2. La competencia imperfecta se refleja en una curva con una demanda que muestra una
pendiente descendente para el producto intermedio si S quiere vender Q unidades, tiene que disminuir el precio de mercado a
P 20 Q. La funcin de utilidades de la divisin por lo tanto est dada por Q (20 Q) 2Q 18Q Q
2
. Un clculo
sencillo revela que para S es ptimo 9 nueve unidades del producto intermedio a un precio de $11, obteniendo con ello una
utilidad de $81. Suponga ahora que la divisin B en la misma empresa puede tomar el producto intermedio, incurrir en un
costo variable adicional de $4 y venderlo en el mercado externo a $12. Ya que S tiene un exceso de capacidad (si usa solamente
9 de sus 15 unidades de capacidad), es claramente en el mejor inters de la empresa proponer que S elabore las unidades adi-
cionales y las transfiera a B. La empresa realiza una utilidad adicional de $12 $2 $4 $6 por cada unidad transferida.
Sin embargo, si el precio de transferencia para el producto intermedio se estableciera como igual al precio de mercado de $11,
B rechazara la transaccin, ya que perdera dinero sobre el ($12 $11 $4 $3 por unidad).
Para resolver este conflicto, el precio de transferencia se debera establecer con un descuento conveniente con respecto
al precio externo, con la finalidad de inducir a la divisin compradora a buscar transferencias internas. En nuestro ejemplo,
el precio de venta debe ser mayor que el costo variable de S de $2, pero inferior al margen de contribucin de B de $8. Es
decir, el precio de transferencia se tiene que descontar en relacin con el precio de mercado ($11) en una cantidad mnima de
$3. Exploraremos con mayor detalle el asunto de los rango de los precios de transferencia factibles en la seccin acerca de los
precios de transferencia hbridos.
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786 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
El oleoducto tiene una capacidad no usada y puede embarcar los 20,000 barriles por da a su costo
variable de $1 por barril, sin afectar al embarque de los 10,000 barriles de petrleo crudo por da
adquiridos segn su acuerdo contractual existente a largo plazo. Incurrir Horizon Petroleum en
menores costos al comprar petrleo crudo a Gulfmex en Matamoros, o al comprarlo al proveedor
de Houston? Mostrar la divisin de refinacin costos ms bajos de adquisicin de petrleo crudo
al comprar petrleo de Gulfmex o al adquirirlo de su proveedor actual de Houston?
El siguiente anlisis muestra que la utilidad en operacin de Horizon Petroleum se maximizara
al comprar el petrleo a Gulfmex. El anlisis compara los costos adicionales en ambas divisiones
con las dos alternativas. El anlisis supone que los costos fijos de la divisin de transporte sern los
mismos, indistintamente de las alternativas que se hayan elegido. Es decir, la divisin de transporte
no puede ahorrar ninguno de sus costos fijos, si no transporta los 20,000 barriles de petrleo crudo
diarios de Gulfmex.

Alternativa 1: Comprar 20,000 barriles al proveedor de Houston a $85 por barril. Los costos
totales para Horizon Petroleum son de 20,000 barriles $85 por barril $1,700,000.

Alternativa 2: Comprar 20,000 barriles en Matamoros a $79 por barril y transportarlos a
Houston a un costo variable que $1 por barril. Los costos totales para Horizon Petroleum son
de 20,000 barriles ($79 $1) por barril $1,600,000.
Hay una reduccin en los costos totales para Horizon Petroleum de $100,000 ($1,700,000
$1,600,000) al adquirir petrleo de Gulfmex.
Suponga que el precio de transferencia de la divisin de transporte a la divisin de refinacin es
del 105% del costo total. La divisin de refinacin ver que los costos reportados de la divisin
aumentan si el petrleo crudo se compra a Gulfmex:
Precio
de transferencia
= 1.05 *
P
precio de compra
a Gulfmex
+
costo variable por
unidad de la divisin
de transporte
+
costo jo por unidad
de la divisin de
transporte
Q
= 1.05 * ($79 + $1 + $3) = 1.05 * $83 = $87.15 por barril

Alternativa 1: Comprar 20,000 barriles al proveedor de Houston a $85 por barril. Los costos
totales para la divisin de refinacin son de 20,000 barriles $85 por barril $1,700,000.

Alternativa 2: Comprar 20,000 barriles a la divisin de transporte de Horizon Petroleum que
se compraron a Gulfmex. Los costos totales para la divisin de refinacin son 20,000 barriles
$87.15 por barril $1,743,000.
Como un centro de utilidades, la divisin de refinacin puede maximizar la utilidad en operacin
a corto plazo de su divisin, al comprar al proveedor de Houston a $1,700,000.
La divisin de refinacin considera cada barril que obtiene de la divisin de transporte como un
costo variable de $87.15 por barril; si se transfieren 10 barriles, ello cuesta a la divisin de refina-
cin $871.50; si se transfieren 100 barriles, ello tiene un costo de $8,715. De hecho, el costo variable
por barril es de $80 ($79 al comprar el petrleo a Gulfmex $1 para transportarlo a Houston). Los
restantes $7.15 ($87.15 - $80) por barril son el costo fijo de la divisin de transporte y el margen
de ganancia. El mtodo de un precio de transferencia que incluye al costo total ms un margen de
ganancia ocasiona que la divisin de refinacin considere el costo fijo (y el margen de ganancia del
5%) de la divisin de transporte como un costo variable y genera una incongruencia en las metas.
Debera interferir la alta gerencia de Horizon y obligar a la divisin de refinacin a realizar la com-
pra a la divisin de transporte? La interferencia de la alta gerencia socavara la filosofa de la descentra-
lizacin y, por consiguiente, probablemente la alta gerencia de Horizon visualizara la decisin de la
divisin de refinacin de comprar petrleo crudo a proveedores externos como un costo inevitable de
la descentralizacin y no interferira. Desde luego, ocasionalmente se puede necesitar alguna interferen-
cia para evitar errores graves. No obstante, la interferencia y las restricciones recurrentes simplemente
transformaran a Horizon, de una compaa descentralizada en una compaa descentralizada.
Qu precio de transferencia promovera la congruencia en las metas tanto para la divisin
de transporte como para la divisin de refinacin? El precio de transferencia mnimo es de $80
por barril. Un precio de transferencia inferior a $80 no proporciona a la divisin de transporte un
incentivo para comprar el petrleo crudo a Gulfmex en Matamoros, ya que es inferior a los costos
adicionales de la divisin de transporte. El precio de transferencia mximo es de $85 por barril.
Un precio de transferencia por arriba de $85 ocasionara que la divisin de refinacin compre
petrleo crudo en el mercado externo en vez de comprarlo a la divisin de transporte. Un precio
de transferencia entre el precio de transferencia mnimo y mximo de $80 y $85 promover la
congruencia en las metas: cada divisin aumentar su propia utilidad en operacin reportada y, a
la vez, se observar un aumento en la utilidad en operacin de Horizon Petroleum, si la divisin de
refinacin compra petrleo crudo a Gulfmex en Matamoros.
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PRECIOS DE TRANSFERENCIA HBRIDOS 787
En ausencia de un precio de transferencia basado en el mercado, la alta gerencia de Horizon
Petroleum no puede determinar con facilidad la rentabilidad de la inversin hecha en la divisin de
transporte y, por lo tanto, tampoco puede determinar si Horizon debera conservar el oleoducto o
venderlo. Asimismo, si el precio de transferencia se hubiera basado en los costos reales de la divisin
de transporte, ello no dara a la divisin ningn incentivo para controlar los costos, ya que todas las
ineficiencias de costos de la divisin de transporte pasaran como parte del precio real de transferen-
cia basado en el costo total. De hecho, cada dlar adicional del costo que surge de los despilfarros
en la divisin de transporte generara cinco centavos adicionales en utilidades para la divisin segn
la regla de 105% del costo total!
Las encuestas indican que, aun a pesar de sus limitaciones, los gerentes prefieren por lo general
usar precios de transferencia basados en el costo total. Ello se debe a que los precios de transfe-
rencia representan los costos relevantes para las decisiones a largo plazo, facilitan una fijacin de
precios externa con base en los costos variables y fijos, y su administracin resulta menos costosa.
Sin embargo, la asignacin de precios de transferencia basados en el costo total ciertamente origina
muchos problemas. Cmo se asignan los costos indirectos de cada subunidad a los productos? Se
han identificado las actividades, los grupos de costos y las bases de aplicacin de costos correctos?
Deberan las tasas de costos fijos elegidas ser reales o presupuestadas? Los asuntos que observamos
aqu son similares a los que surgen en la aplicacin de los costos fijos, los cuales se introdujeron en
el captulo 14. Muchas compaas determinan el precio de transferencia con base en tasas presu-
puestadas y en la capacidad prctica, ya que as supera el problema de las ineficiencias en los costos
reales y evita que los costos de la capacidad no usada se transfieran a la divisin de compras.
Bases del costo variable
La transferencia de 20,000 barriles de petrleo crudo de la divisin de transporte a la divisin de
refinacin al costo variable de $80 por barril logra la congruencia en las metas, como se mostr
en la seccin anterior. La divisin de refinacin comprara a la divisin de transporte porque el
costo variable de esta ltima es inferior al precio de $85 que cargan los proveedores externos. La
aplicacin del precio de transferencia como igual al costo variable tiene otros beneficios. El cono-
cimiento del costo variable por barril de petrleo crudo es muy til para la divisin de refinacin,
para muchas decisiones como las decisiones de fijacin de precio a corto plazo que se expusieron en
los captulos 11 y 12. Sin embargo, al precio de transferencia de $80 por barril, la divisin de trans-
porte registrara una prdida en operacin, y la divisin de refinacin mostrara grandes utilidades
debido a que tan solo se le cargaran los costos variables de la divisin de transporte. Un enfoque
para el tratamiento de este problema consiste en hacer que la divisin de refinacin realice pagos
acumulados de transferencias, con la finalidad de cubrir los costos fijos y que genere alguna utilidad
en operacin para la divisin de transporte, mientras que esta divisin contina haciendo transfe-
rencias al costo variable. El pago fijo es el precio que paga la divisin de refinacin por el uso de la
capacidad de la divisin de transporte. El ingreso que obtiene cada divisin se puede usar entonces
para evaluar el desempeo de cada divisin y de sus respectivos gerentes.
Precios de transferencia hbridos
Considere nuevamente el caso de Horizon Petroleum. Como vimos anteriormente, la divisin
de transporte tiene una capacidad no usada que puede utilizar para transportar petrleo desde
Matamoros hasta Houston, con un costo adicional de $80 por barril de petrleo crudo. Horizon
Petroleum, como un todo, maximiza su utilidad en operacin si la divisin de refinacin com-
pra petrleo crudo a la divisin de transporte, en vez de comprarlo al mercado de Houston (costo
adicional por barril de $80 versus precio por barril de $85). Ambas divisiones estaran interesadas
en realizar transacciones entre s (y la empresa logra la congruencia en las metas), si el precio de
transferencia se encuentra entre $80 y $85.
Para cualquier transaccin interna, hay por lo general un precio mnimo de transferencia que
la divisin vendedora no estar dispuesta a disminuir, con base en su estructura de costos. En el
ejemplo de Horizon Petroleum, el precio mnimo aceptable para la divisin de transporte es de $80.
Tambin existe un precio mximo, el cual la divisin compradora no tiene inters en rebasar, dada
la menor de dos cantidades: la contribucin final que genera a partir de una transaccin interna y
el precio de compra de un producto intermedio comparable proveniente de una parte externa. Para
la divisin de refinacin, cada barril de gasolina que se venda a las partes externas genera $182 en
contribucin (el precio de $190 menos el costo variable de refinacin de $8). Ya que se necesitan dos
barriles de petrleo crudo para generar un barril de gasolina, esto es equivalente a una contribucin
de $91 por barril de crudo. Para cualquier precio ms alto de $91, la divisin de refinacin perdera
dinero por cada barril de petrleo crudo que tomara de la divisin de transporte. Por otro lado,
Punto de
decisin
Qu problemas
se suelen presentar
cuando se usa el
costo total ms un
margen de ganancia
como precio de
transferencia?
Objetivo de
aprendizaje
6
Describir la variedad de
los precios de transfe-
rencia factibles cuando
existe una capacidad
no usada
. . . desde el costo va-
riable hasta el precio de
mercado del producto
transferido
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788 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
la divisin de refinacin puede comprar el petrleo crudo en el mercado abierto a $85, en vez de
hacer que se transporte en forma interna. El precio de transferencia mximo factible es por lo tanto
el menor entre $91 y $85, u $85 en este caso. Anteriormente vimos que un precio de transferencia
entre el precio mnimo ($80) y el precio mximo ($85) fomentara la congruencia en las metas.
A continuacin describimos tres formas distintas en las cuales las empresas tratan de determinar el
precio especfico de transferencia dentro de estos lmites.
Prorrateo de la diferencia entre el precio de transferencia
mximo y el precio de transferencia mnimo
Un enfoque que podra adoptar Horizon Petroleum consiste en elegir un precio de transferencia que
divida, sobre una base justa, la diferencia de $5 entre el precio mximo de $85 por barril basado en
el mercado que la divisin de refinacin est dispuesta a pagar, y el precio mnimo de $80 por barril
basado en el costo variable que la divisin de transporte desea recibir. Una solucin sencilla sera
dividir la diferencia por igual, lo cual dara como resultado un precio de transferencia de $82.50.
Sin embargo, esta solucin ignora los costos relativos en que incurren las dos divisiones y podra
conducir a mrgenes de utilidad desiguales sobre el trabajo que cada divisin ha aportado al pro-
ducto final. Como un enfoque alternativo, Horizon Petroleum podra aplicar la diferencia de $5 con
base en los costos variables de las dos divisiones. Usando los datos de la ilustracin 22-1 (pgina
782), los costos variables son como sigue:
Costos variables de la divisin de transporte para transportar 100 barriles de petrleo crudo ($1 * 100) $100
Costos variables de la divisin de renacin para renar 100 barriles de petrleo crudo y producir
50 barriles de gasolina ($8 * 50)
Costos variables totales
400
$500
De la diferencia de $5, la divisin de transporte conserva ($100 $500) $5.00 $1.00, y la divi-
sin de refinacin retiene ($400 $500) $5.00 $41.00. Es decir, el precio de transferencia
es de $81 por barril de petrleo crudo ($79 de costo de compra $1 de costo variable $1 que la
divisin de transporte conserva). En efecto, este enfoque da como resultado un precio de transferen-
cia que incluye el costo variable presupuestado. La expresin incluye indica la aplicacin de un
precio de transferencia superior al costo variable.
Para decidir sobre las aplicaciones de $1 y $4 del beneficio adicional de $5 para la utilidad en
operacin por barril total de la compaa, las divisiones deben compartir informacin acerca de
sus costos variables. En efecto, ninguna divisin opera (por lo menos para esta transaccin) de una
manera totalmente descentralizada. Asimismo, cada divisin tiene un incentivo para exagerar sus
costos variables con la finalidad de recibir un precio de transferencia ms favorable. En el ejemplo
anterior, suponga que la divisin de transporte alega un costo de $2 por barril para embarcar el
petrleo crudo desde Gulfmex hasta Houston. Este costo adicional aumenta el precio mnimo ba-
sado en el costo variable a $79 $2 $81 por barril; el precio mximo permanece en $85. De la
diferencia de $4 entre el mnimo y el mximo, la divisin de transporte conserva ahora ($200
[$200 $400]) $4.00 $1.33, lo cual da como resultado un precio de transferencia mayor de
$82.33. De manera similar, la divisin de refinacin se beneficia al aseverar que su costo variable
para refinar 100 barriles de petrleo crudo es mayor de $400. En consecuencia, para tener xito,
los mtodos de prorrateo requieren ya sea un alto grado de confianza y de intercambio de informa-
cin entre las divisiones, o bien, la inclusin de previsiones para auditoras objetivas de informacin
de costos.
Fijacin de precios negociados
Este es el mtodo hbrido ms comn. Con tal enfoque, la alta gerencia no administra una divisin
especfica de las utilidades finales entre las divisiones que hacen la transaccin. En cambio, el precio
final de transferencia resulta de un proceso de negociacin entre la subunidad vendedora y la subuni-
dad compradora. En el caso de Horizon Petroleum, por ejemplo, la divisin de transporte y la divisin
de refinacin tendran libertad para negociar un precio que sea mutuamente aceptable para ambas.
Como se describi anteriormente, el precio mnimo de transferencia y el precio mximo de
transferencia factibles son de $80 y $85, respectivamente, por barril de petrleo crudo. En qu
punto entre $80 y $85 se fijar el precio de transferencia por barril? Con un precio de transferen-
cia negociado, la respuesta depende de varias cuestiones: las fortalezas de negociacin de las dos
divisiones; la informacin que tiene la divisin de transporte acerca del precio menos los costos
adicionales de marketing como resultado de suministrar petrleo crudo a refineras externas; y la
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PRECIOS DE TRANSFERENCIA HBRIDOS 789
informacin que tiene la divisin de refinacin acerca de sus otras fuentes disponibles de petrleo
crudo. Las negociaciones se vuelven muy sensibles porque Horizon Petroleum puede ahora evaluar
el desempeo de cada divisin con base en la utilidad en operacin de la divisin. En general, el
precio negociado entre las dos divisiones no tendr relacin especfica alguna con los costos o con
el precio de mercado. Sin embargo, con frecuencia la informacin de costos y de precios es el punto
de inicio en el proceso de negociacin.
Considere la siguiente situacin: Suponga que la divisin de refinacin recibe una orden para
suministrar cierto tipo de gasolina especialmente procesada. El costo adicional de la compra y
del suministro de petrleo crudo es todava de $80 por barril. Sin embargo, suponga que la divisin
de refinacin se beneficiar de esta orden tan solo si la divisin de transporte puede suministrar el
petrleo crudo a un precio que no exceda de $82 por barril.
6
En este caso, el precio de transferencia
que beneficiara las divisiones debe ser mayor de $80 pero inferior a $82. Las negociaciones per-
mitiran que las dos divisiones lograran un precio de transferencia aceptable. En cambio, un precio
de transferencia basado en una regla, como un precio de $85 basado en el mercado o un precio de
$87.15 basado en el 105% del costo total, dara como resultado que Horizon abandonara una
oportunidad rentable.
Un precio de transferencia negociado preserva rigurosamente la autonoma de una divisin.
Tambin tiene la ventaja de que el gerente de cada divisin estar motivado para realizar un esfuerzo
encaminado a aumentar la utilidad en operacin de la divisin. Las encuestas han descubierto que
aproximadamente del 15% al 20% de las empresas establecen precios de transferencia basados en
negociaciones entre las divisiones. La razn fundamental que mencionan las empresas que no usan
precios negociados es el costo del proceso de las negociaciones, es decir, el tiempo y la energa que
utilizan los gerentes al regatear los precios de transferencia.
Fijacin de precios dual
Rara vez existe un precio de transferencia nico que satisfaga de manera simultnea los criterios de
promover la congruencia de las metas, motivar el esfuerzo de la gerencia, evaluar el desempeo de la
subunidad y preservar la autonoma de la subunidad. En consecuencia, algunas compaas eligen
una fijacin de precios dual, usando dos mtodos separados de asignacin precios de transferencia
para valuar cada transferencia de una subunidad a otra. Un ejemplo de una fijacin de precios dual
se presenta cuando una divisin vendedora recibe un precio basado en el costo total y la divisin
compradora paga el precio de mercado por los productos transferidos internamente. Suponga que
Horizon Petroleum compra petrleo crudo a Gulfmex en Matamoros a $79 por barril. Una forma
de registrar el asiento de diario para la transferencia entre la divisin de transporte y la divisin de
refinacin es como sigue:
1. Cargar a la divisin de refinacin (la divisin compradora) el precio de transferencia basado en
el mercado de $85 por barril de petrleo crudo.
2. Abonar a la divisin de transporte (la divisin vendedora) el precio de transferencia de $87.15
por barril de petrleo crudo, que incluye el 105% del costo total.
3. Cargar a una cuenta de costos corporativos por la diferencia de $2.15 ($87.15 $85) por
barril entre los dos precios de transferencia.
Un sistema de precios dual fomenta la congruencia en las metas porque hace que la divisin de
refinacin no empeore, si compra el petrleo crudo a la divisin de transporte en vez al proveedor
externo a $85 por barril. La divisin de transporte recibe un subsidio corporativo. En una fijacin
de precios dual, la utilidad en operacin para Horizon Petroleum como un todo es inferior a la
suma de las utilidades en operacin de las divisiones.
La fijacin de precios dual no se usa ampliamente en la prctica aun cuando reduce la incon-
gruencia en las metas asociadas con un mtodo puro de fijacin de precios de transferencia basados
en los costos. Una preocupacin con la fijacin dual de precios es que conduce a complicaciones en
el clculo del ingreso gravable de las subunidades que se localizan en diferentes jurisdicciones fisca-
les, como en nuestro ejemplo, donde la divisin de transporte se grava en Mxico, mientras que la
divisin de refinacin se grava en Estados Unidos. Un segundo problema es que una fijacin de precios
dual asla a los gerentes de las fricciones del mercado porque los costos, y no los precios de mercado,
afectan los ingresos de la divisin abastecedora.
Punto de
decisin
Dentro de un
rango de precios
de transferencia
factibles, cules
son las formas
alternativas en
que las empresas
pueden llegar al
precio final? 6
Por ejemplo, suponga que un barril de una cierta gasolina procesada en forma especial se pudiera vender en $200 pero que
tambin requiriera de un mayor costo variable de refinacin del $36 por barril. En este ambiente, la contribucin adicional
para la divisin de refinacin es de $164 por barril de gasolina, lo cual implica que pagar a lo mximo $82 por barril de
petrleo crudo (ya que se requieren dos barriles de petrleo crudo por un barril de gasolina).
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790 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
Una pauta general para las situaciones
de fijacin precios de transferencia
La ilustracin 23-3 resume las propiedades de los mtodos de fijacin de precios de transferencia
basados en el mercado, basados en el costo y negociados, usando los criterios que se describen en
este captulo. Como indica esta ilustracin, resulta difcil que un mtodo de asignacin de precios
de transferencia satisfaga todos los criterios. Las condiciones de mercado, la meta del sistema de
fijacin de precios de transferencia y los criterios de promocin de la congruencia en las metas, la
motivacin del esfuerzo de la gerencia, la evaluacin del desempeo de una subunidad y la preser-
vacin de la autonoma de una subunidad (si se desea) deben todos ellos considerarse de manera
simultnea. El precio de transferencia que finalmente elija una compaa depende de las circuns-
tancias econmicas y de la decisin en cuestin. Las encuestas sobre las prcticas de las compaas
indican que un precio de transferencia basado en el costo total es por lo general el mtodo de fijacin
de precios de transferencia que se usa ms comnmente en todo el mundo, seguido por un precio de
transferencia basado en el mercado y luego por un precio de transferencia negociado.
Hasta este momento, nuestra exposicin ha destacado que, con excepcin de los ambientes
donde existe un mercado perfectamente competitivo para un producto intermedio, por lo general
existe una variedad de posibles precios de transferencia que contribuiran a la congruencia en las
metas. A continuacin brindamos un lineamiento general para la determinacin del precio mnimo
dentro de dicho rango. La siguiente frmula representa un primer paso de utilidad en la fijacin del
precio de transferencia mnimo en muchas situaciones:
Objetivo de
aprendizaje
7
Aplicar una pauta ge-
neral para la determi-
nacin de un precio de
transferencia mnimo
. . . costo adicional
ms costo de oportuni-
dad de la divisin que
abastece
Precio de transferencia
mnimo
=
costo adicional por
unidad incurrido
hasta el punto de
la transferencia
+
costo de oportunidad por
unidad para la subunidad
vendedora
En este contexto el costo adicional se refiere a los costos crecientes por producir y transferir un
producto o servicio. Aqu, el costo de oportunidad es el margen mximo de contribucin que aban-
dona la unidad vendedora, si un producto o servicio se transfiere en forma interna. Por ejemplo, si
la subunidad vendedora est operando a toda su capacidad, el costo de oportunidad por transferir
una unidad internamente en vez de venderla en forma externa es igual al precio de mercado menos
el costo variable. Ello es as porque al transferir una unidad en forma interna, la subunidad aban-
dona el margen de contribucin que podra haber obtenido mediante la venta de esa unidad en el
mercado externo. Distinguimos el costo adicional del costo de oportunidad porque los sistemas de
contabilidad financiera registran el costo adicional pero no registran el costo de oportunidad. El
lineamiento mide un precio de transferencia mnimo porque representa el costo de que la unidad
vendedora transfiere el producto. Ilustraremos el lineamiento general en algunas situaciones espec-
ficas usando datos de Horizon Petroleum.
1. Hay un mercado perfectamente competitivo para el producto intermedio y la divisin vende-
dora no tiene capacidad inactiva. Si el mercado del petrleo crudo de Houston es perfectamente
competitivo, la divisin de transporte puede vender todo el petrleo crudo que transporta al
mercado externo a $85 por barril, y no tendr ninguna capacidad inactiva. El costo adicional de
la divisin de transporte (como se indica en la ilustracin 22-1, p. 782) es de $73 por barril
Comparacin de
diferentes mtodos de
fijacin de precios de
transferencia
Ilustracin 22-3
Criterios Basados en el mercado Basados en el costo Negociado
Logra la congruencia
en las metas
S, cuando los mercados
son competitivos
Con frecuencia
pero no siempre
S
Es til para evaluar
el desempeo de
una subunidad
S, cuando los mercados
son competitivos
Difcil a menos de que el precio de
transferencia sea superior al costo
total y an as es un tanto
arbitrario
S, pero los precios de transferencia se ven
afectados por la capacidad de negociacin
de las divisiones compradora y vendedora
Fomenta el esfuerzo
de la gerencia
S S, cuando se basan en los costos
presupuestados; menos incentivos
para controlar los costos, si las
transferencias se basan
en los costos reales
S
Preserva la autonoma
de la subunidad
S, cuando los mercados
son competitivos
No, porque est basado
en una regla
S, porque se basa en las negociaciones entre
subunidades
Otros factores El mercado puede no
existir, o los mercados
pueden ser imperfectos
o turbulentos
til para la determinacin del costo
total de los productos y servicios;
fcil de implementar
Los regateos y las negociaciones requieren de
tiempo y quiz necesiten revisarse de una manera
repetida a medida que cambian las condiciones
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FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA A NIVEL INTERNACIONAL Y CONSIDERACIONES FISCALES 791
(costo de compra de $72 por barril ms costos variables de transporte de $1 por barril), para
el petrleo comprado con el contrato a largo plazo, o de $80 por barril (costo de adquisicin
de $79 ms costo variable de transporte de $1) para el petrleo comprado a Gulfmex a los
precios actuales del mercado. Para la divisin de transporte, el costo de oportunidad por barril
que resulta de transferir el petrleo internamente es el margen de contribucin por barril que
se abandona al no vender el petrleo crudo en el mercado externo: $12 por barril comprado
con el contrato a largo plazo (precio de mercado, $85, menos costo variable, $73) y $5 para el
petrleo comprado a Gulfmex (precio de mercado, $85, menos costo variable, $80). En este caso,
= $80 + $5 = $85
o bien,
= $73 + $12 = $85
Precio de transferencia
mnimo por barril
=
costo adicional
por barril
+
costo de oportunidad
por barril
2. Existe un mercado intermedio que no es perfectamente competitivo, y la divisin vendedora
tiene capacidad inactiva. En los mercados que no son perfectamente competitivos, la utiliza-
cin de la capacidad nicamente se incrementa disminuyendo los precios. Hay una capacidad
inactiva porque el hecho de disminuir los precios con frecuencia no vale la pena: disminuye la
utilidad en operacin.
Si la divisin de transporte tiene una capacidad inactiva, su costo de oportunidad al transferir el
petrleo internamente es de cero, porque la divisin no abandona ninguna venta externa o ningn
margen de contribucin por las transferencias internas. En este caso,
En general, cuando los mercados no son perfectamente competitivos, el potencial para influir en la
demanda y en la utilidad en operacin mediante los precios complica la medicin de los costos de
oportunidad. El precio de transferencia depende de los niveles de la oferta y de la demanda cons-
tantemente fluctuantes. No existe nicamente un precio de transferencia. En cambio, los precios de
transferencia para varias cantidades suministradas y demandadas dependen de los costos adiciona-
les y de los costos de oportunidad de las unidades transferidas.
3. No hay un mercado para el producto intermedio. Esta situacin ocurrira en el caso de Horizon
Petroleum, si el petrleo crudo transportado por la divisin de transporte se pudiera utilizar ni-
camente por la refinera de Houston (debido a, por ejemplo, su alto contenido de alquitrn) y, por
consiguiente, las partes externas no estaran interesadas en l. Aqu, el costo de oportunidad de
suministrar petrleo crudo en forma interna es de cero, ya que la incapacidad para vender petr-
leo crudo en forma externa significa que no se abandona ningn margen de contribucin. Para la
divisin de transporte de Horizon Petroleum, el precio de transferencia mnimo con el lineamiento
general es el costo adicional por barril (ya sea $73 u $80). Como en el caso anterior, cualquier
precio de transferencia entre el costo adicional y $85 lograr la congruencia en las metas.
Fijacin de precios de transferencia a nivel
internacional y consideraciones fiscales
La fijacin de precios de transferencia es una prioridad contable de gran importancia para los gerentes
de todo el mundo. Una encuesta de Ernst & Young en 2007 en las empresas trasnacionales en 24
pases encontr que el 74% de las empresas matrices y el 81% de las subsidiarias que respondieron
consideraban que la fijacin de precios de transferencia era absolutamente fundamental o muy
importante para sus organizaciones. La razn es que las compaas matrices identifican la fijacin de
precios de transferencia como el asunto fiscal individual ms importante que tienen que atender. Las
cantidades de dinero implcitas son con frecuencia sorprendentes. Google, por ejemplo, tiene una par-
ticipacin de mercado de 90% de las bsquedas por Internet en el Reino Unido y gan 1,600 millones
de libras esterlinas en ingresos publicitarios el ao pasado en Gran Bretaa; sin embargo, Google
Reino Unido report una prdida antes de impuestos de 26 millones de libras esterlinas. La razn
es que los ingresos provenientes de los clientes en Gran Bretaa se transfieren a las oficinas centrales
europeas de Google en Dubln. Al pagar la baja tasa fiscal corporativa irlandesa de 12.5 5%, Google
ahorr 450 millones de libras esterlinas en impuestos del Reino Unido tan solo en 2009. Los precios de
transferencia no nicamente afectan a los impuestos sobre ingresos, sino tambin los impuestos sobre
la nmina, los derechos aduanales, los aranceles, los impuestos sobre ventas, los impuestos al valor
agregado, los impuestos relacionados con el medio ambiente y otros gravmenes del gobierno. Aqu,
nuestra meta es destacar los factores fiscales y, sobre todo, aquellos de los impuestos sobre ingresos,
como consideraciones de gran importancia en la determinacin de los precios de transferencia.
Punto de
decisin
Cul es el
lineamiento
general para la
determinacin
de un precio de
transferencia
mnimo?
Objetivo de
aprendizaje
8
Incorporar las conside-
raciones de impuestos
sobre ingresos en la
fijacin de precios de
transferencia a nivel
internacional
. . . establecer los
precios de transferen-
cia, de modo que se
minimicen los pagos
de impuestos segn lo
permitan las autorida-
des fiscales
Precio de transferencia
mnimo por barril
=
costo adicional
por barril
=
$73 por barril de petrleo comprado con el contrato a largo plazo
u $80 por barril para el petrleo comprado a Gulfmex en Matamoros.
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792 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
La fijacin de precios de transferencia
con miras a la minimizacin de impuestos
Considere los datos de Horizon Petroleum que se presentan en la ilustracin 22-2 (p. 783). Suponga
que la divisin de transporte ubicada en Mxico paga impuestos sobre ingresos mexicanos al 30%
de la utilidad en operacin, y que la divisin de refinacin con sede en Estados Unidos paga impuestos
sobre ingresos al 20% de la utilidad en operacin. Horizon Petroleum minimizara sus pagos totales
de impuestos sobre ingresos con el mtodo de fijacin de precios de transferencia del 105% del
costo total, como se indica en el siguiente cuadro, ya que este mtodo minimiza los ingresos repor-
tados en Mxico, donde el ingreso se grava a una tasa ms alta que en Estados Unidos.
Las consideraciones de impuestos sobre ingresos originan puntos de disputa adicionales. Las cuestio-
nes fiscales quizs entren en conflicto con otros objetivos de la fijacin de precios de transferencia.
Suponga que el mercado de petrleo crudo en Houston es perfectamente competitivo. En este caso,
el precio de transferencia basado en el mercado logra la congruencia en las metas, brinda incentivos
para el esfuerzo de la gerencia y ayuda a Horizon a evaluar la rentabilidad econmica de la divisin
de transporte. Pero es costoso desde la perspectiva de los impuestos sobre ingresos. Para minimizar los
impuestos sobre ingresos, Horizon favorecera el uso de 105% del costo total para fines de informa-
cin fiscal. Sin embargo, las leyes fiscales de Estados Unidos y de Mxico restringen esta opcin. En
particular, las autoridades fiscales mexicanas, conscientes de los incentivos de Horizon para minimi-
zar los impuestos sobre ingresos mediante la reduccin de los ingresos reportados en Mxico, desafia-
ra cualesquiera intentos por transferir el ingreso a la divisin de refinacin a travs de un precio de
transferencia indebidamente bajo (vase tambin Conceptos en accin, p. 793).
La seccin 482 del cdigo fiscal de Estados Unidos rige el gravamen de los precios de trans-
ferencia a nivel internacional. La seccin 482 requiere que los precios de transferencia entre una
compaa y su divisin extranjera o subsidiaria, tanto para los activos tangibles como para los
intangibles, sean iguales al precio que cargara una tercera parte no relacionada en una transaccin
comparable. Las disposiciones relacionadas con la seccin 482 reconocen que los precios de trans-
ferencia pueden basarse en el mercado o basarse en el costo ms un margen de utilidad, donde el
margen de utilidad representa los mrgenes sobre transacciones comparables.
7
Si el mercado del petrleo crudo de Houston es perfectamente competitivo, Horizon estara obli-
gada a calcular los impuestos usando el precio de mercado de $85 para las transferencias desde la
divisin de transporte hasta la divisin de refinacin. Horizon argumentara con xito que el precio
de transferencia debera fijarse por debajo del precio de mercado, porque la divisin de transporte no
incurre en costos de marketing ni de distribucin, cuando vende petrleo crudo a la divisin de refi-
nacin. Por ejemplo, si los costos de marketing y de distribucin son iguales a $2 por barril, Horizon
podra establecer el precio de transferencia a $83 ($85 $2) por barril, el precio de venta despus de
deducir los costos de marketing y de distribucin. De acuerdo con el cdigo fiscal de Estados Unidos,
Horizon podra obtener una aprobacin anticipada de los acuerdos de fijacin de precios de transfe-
rencia por parte de las autoridades fiscales, lo cual se denomina como acuerdo anticipado de fijacin
de precios (AFP), que es un acuerdo obligatorio para un nmero especificado de aos. La meta del pro-
grama nrv es evitar costosas disputas de fijacin de precios de transferencia entre los contribuyentes
y las autoridades fiscales. En 2007, hubo 81 nrv que se ejecutaron, de los cuales 54 fueron acuerdos
bilaterales con otros pases del tratado fiscal. En esto se incluy la terminacin del primer nrv bilateral
entre Estados Unidos y China, con la inclusin de la cadena de tiendas Wal-Mart.
La actual recesin global ha impulsado a los gobiernos de todo el mundo a imponer reglas
comerciales ms rigurosas y a perseguir de una forma ms decidida la recaudacin de impuestos. El
nmero de pases que han impuesto regulaciones para la asignacin de los precios de transferencia
se ha casi cuadriplicado desde 1995 hasta 2007, de acuerdo con un informe de 2008 de KPMG. Los
funcionarios del gobierno de China, donde los negocios extranjeros disfrutaban de un tratamiento
7
J. Styron, Transfer Pricing and Tax Planning: Opportunities for US Corporations Operating Abroad, CPA Journal Online
(noviembre de 2007); R. Feinschreiber (ed.), Transfer Pricing Handbook, 3a. ed., (Nueva York; John Wiley & Sons, 2002).
Utilidad en operacin para 100 barriles de
petrleo crudo
Impuestos sobre ingresos sobre 100 barriles de petrleo
crudo
Mtodo de jacin
del precio de
transferencia
Divisin
de transporte
(Mxico)
(1)
Divisin de
renacin
(Estados
Unidos)
(2)
Total
(3) (1) (2)
Divisin
de transporte
(Mxico)
(4) 0.30 : (1)
Divisin
de renacin
(Estados Unidos)
(5) 0.20 : (2)
Total
(6) (4) (5)
Precio de mercado $900 $300 $1,200 $270 $ 60 $330
105% del costo total 380 820 1,200 114 164 278
Precio hbrido 600 600 1,200 180 120 300
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FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA A NIVEL INTERNACIONAL Y CONSIDERACIONES FISCALES 793
favorable hasta el ao pasado, aprobaron en fechas recientes nuevas leyes que requieren que las
empresas multinacionales presenten una amplia documentacin sobre la asignacin de los precios
de transferencia. Los pases como India, Canad, Turqua y Grecia han ejercido un mayor escruti-
nio sobre la asignacin de precios de transferencia, concentrndose sobre todo en los valores de la
propiedad intelectual, los costos de las funciones de apoyo a las oficinas y las prdidas de cualquier
tipo. En Estados Unidos, la administracin de Obama planea acortar la brecha fiscal que el fisco
estima que puede ser tan alta como de $345,000 millones mediante la restriccin o el cierre de cier-
tas lagunas fiscales que se han utilizado ampliamente. Aunque el plan no trata de manera directa la
asignacin de los precios de transferencia en la prctica, el fisco norteamericano se ha vuelto incluso
ms dinmico para lograr que se cumpla la ley. La agencia agreg a 1,200 personas a su personal
internacional en 2009, y el presupuesto de 2010 solicit la contratacin de otras 800 personas.
Precios de transferencia diseados
para objetivos mltiples
Para satisfacer los objetivos mltiples de la fijacin de precios de transferencia, como la minimi-
zacin de los impuestos sobre ingresos, el logro de la congruencia en las metas y la motivacin de
Una disputa sobre precios de transferencia
detiene de manera temporal el flujo
de Fiji Water
Las autoridades fiscales y los funcionarios del gobierno de todo el mundo ponen mucha atencin a los
impuestos que pagan las compaas multinacionales que operan dentro de sus fronteras. En la parte
medular del asunto se encuentran los precios de transferencia que las compaas usan para transferir los
productos de un pas a otro. Desde 2008, Fiji Water, LLC, una compaa con sede en Estados Unidos que
comercializa su famosa marca de agua embotellada en ms de una docena de pases, se ha enfrascado en
una feroz disputa sobre la asignacin de precios de transferencia con el gobierno de las Islas Fiji, donde se
localiza su planta embotelladora de agua.
Aunque Fiji Water se produce en las Islas Fiji, todas las dems actividades de la cadena de valor de la
compaa importacin, distribucin y venta al menudeo ocurren en los pases donde se vende el produc-
to. Con el paso del tiempo, al gobierno de las Islas Fiji le preocup que Fiji Water estuviera realizando ma-
nipulaciones de los precios de transferencia, vendiendo embarques de agua que se producan en las Islas Fiji
a un precio muy bajo para las oficinas matrices de la compaa en Los ngeles. Se tena el temor de que una
cantidad muy pequea de la riqueza que generaba Fiji Water, el segundo exportador ms grande del pas,
estuviera ingresando a las Islas Fiji como reservas extranjeras provenientes de utilidades por exportacin, las
cuales necesitaba urgentemente Fiji para financiar sus importaciones. Para el gobierno de las Islas Fiji, Fiji
Water estaba remitiendo la mayora de su efectivo a Estados Unidos.
Como resultado de tales preocupaciones, la autoridad fiscales y aduanales de las Islas Fiji tomaron la decisin de empren-
der una accin legal contra Fiji Water, y en enero de 2008 detuvieron las exportaciones en los puertos de Islas Fiji colocando
200 contenedores cargados con agua Fiji embotellada con una guardia armada, y emitiendo una declaracin que acusaba a Fiji
Water de manipulaciones en los precios de transferencia. El director ejecutivo de la oficina fiscal de Fiji, Jitoko Tikolevu, afir-
m lo siguiente: La subsidiaria de Fiji totalmente poseda por Estados Unidos venda su agua en forma exclusiva a la matriz
estadounidense a una tasa declarada, en Fiji, de $4 por caja. Sin embargo, en Estados Unidos, la misma compaa venda luego
esa caja hasta por $50.
Fiji Water inici de inmediato un pleito legal contra el fisco de Fiji ante la Suprema Corte de este pas. La Corte emiti una
orden interina, la cual permiti a la compaa volver a tomar los embarques de los contenedores embargados, despus del pago de
una caucin a la corte. En los medios de comunicacin y en las presentaciones subsiguientes ante la corte, la compaa declar que
sobre una base global venda cada cartn de agua de $20 a $28, y que no obtena utilidades debido a fuertes inversiones en acti-
vos, en empleados y en la marketing necesarios para crecer de una manera dinmica un producto exitosamente comercializado.
La disputa entre el fisco de Fiji y Fiji Water an permanece sin resolverse en el sistema de tribunales del pas insu-
lar. En el perodo interino, Fiji Water ha mantenido su precio de transferencia anterior de $4 por el agua producida en su
planta embotelladora de las Islas Fiji. Para presionar a la compaa hacia el cambio de sus prcticas de fijacin de precios
de transferencia, el gobierno de las Islas Fiji consider la adicin de un impuesto indirecto de $0.20 por litro sobre el agua
producida en el pas; no obstante, dicho impuesto fue finalmente rechazado por considerarlo como algo draconiano. Como
lo demuestra este caso tan prominente, las frmulas para la asignacin de los precios de transferencia y los detalles fiscales
siguen siendo un punto de disputa contencioso para los gobiernos y los pases de todo el mundo.
Fuente: Matau, Robert, 2008. Fiji water explains saga. Fiji Times, 9 de febrero; McMaster, James y Jan Novak, 2009. Fiji water and corporate social responsability Green
makeover or green-wasing? The University of Western Ontario Richard Ivey School of Business nm. 909A08, Londres, Ontario: Ivey Publishing.
Conceptos en accin
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794 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
los esfuerzos de la gerencia, una organizacin puede optar por mantener un conjunto de registro
contable para propsitos de informacin fiscal, y un segundo conjunto para fines de informacin
administrativa interna. Desde luego, es muy costoso mantener dos conjuntos de libros y las compa-
as como Case New Holland, un lder mundial en el sector de equipos para agricultura y construc-
cin, tambin se oponen a ello por razones conceptuales. Sin embargo, una encuesta realizada por
el grupo de consultora AnswerThink acerca de compaas grandes (con ms de $2,000 millones de
dlares en ingresos) encontr que el 77% usaba sistemas separados de informacin para dar segui-
miento a la informacin de precios interna, y que tan solo cerca del 25% de las grandes empresas
se encontraba fuera de ese grupo clasificado como grupo con las mejores prcticas. Por ejemplo,
Microsoft cree en la desvinculacin de la fijacin de precios de transferencia y utiliza un sistema
de medicin interno (Microsoft Accounting Principleso nv), el cual usa un conjunto separado de
reglas y cuentas diseadas por la compaa.
8
Un aspecto fundamental de control gerencial en
Microsoft es el deseo por mantener a los gerentes locales como responsables por la rentabilidad
del producto y de establecer niveles adecuados de gastos en ventas y marketing para cada lnea de
productos. Para establecer estos niveles de ventas y de gastos, la empresa crea un documento de la
rentabilidad de cada producto dentro de cada regin, y aplica los costos generales y de adminis-
tracin y de investigacin y desarrollo a travs de las divisiones de ventas, en formas que no son
necesariamente las ms eficientes desde el punto de vista fiscal.
Incluso si una compaa no tiene tales sistemas separados de informacin formal, todava pue-
de ajustar de manera informal los precios de transferencia para satisfacer los valores de equilibrio
entre la minimizacin de impuestos y la provisin de incentivos. Considere el caso de una empre-
sa multinacional que elabora productos de semiconductores que vende mediante su organizacin
comercializadora en un pas sujeto a altos impuestos. Para minimizar los impuestos, la compaa
matriz establece un alto precio de transferencia, reduciendo con ello la utilidad en operacin de la
organizacin comercializadora extranjera. Sera inapropiado penalizar al gerente de ventas del pas
por este bajo ingreso, ya que la organizacin de ventas no tiene voto en la determinacin del precio
de transferencia. Como una alternativa, la compaa puede evaluar al gerente de ventas sobre la
contribucin directa (ingresos menos costos de marketing) en que se ha incurrido en ese pas. Es
decir, el precio de transferencia generado para adquirir los productos de semiconductores se omite
para fines de evaluacin del desempeo. Desde luego, esta no es una solucin perfecta. Al ignorar el
costo de adquisicin de los productos, al gerente de ventas se le dan incentivos para efectuar gastos
excesivos en marketing local con respecto a lo que sera ptimo desde la perspectiva general de la
empresa. Si los efectos disfuncionales de esto son indebidamente grandes, los gerentes corporativos
deben intervenir, imponer decisiones y establecer metas operacionales especficas para el gerente,
tomando como base la informacin que est disponible para ellos. De una manera ms general, la
adopcin de una poltica de fijacin de precios que cumpla con las disposiciones fiscales crea una
necesidad en trminos de indicadores del desempeo no financieros a los niveles gerenciales inferio-
res con la finalidad de evaluar y recompensar mejor el desempeo.
9
Cuestiones adicionales en la fijacin
de precios de transferencia
Algunos factores adicionales que se presentan en la fijacin de precios de transferencia a nivel
internacional incluyen los aranceles y las tarifas aduanales que se imponen sobre las importaciones
de productos hacia un pas. En este contexto, dichos aspectos son similares a las consideraciones
de impuestos sobre ingresos; las compaas tendrn incentivos para disminuir los precios de trans-
ferencia de los productos que se importen hacia un pas, reduciendo as los aranceles y las tarifas
aduanales que se carguen sobre esos productos.
Adems de las motivaciones para elegir los precios de transferencia que ya se describieron, los
precios de transferencia multinacionales algunas veces se ven influenciados por las restricciones que
algunos pases imponen sobre los pagos de dividendos o los pagos relacionados con los ingresos, y
que se realizan a organizaciones que se encuentran fuera de sus fronteras nacionales. Al aumentar
los precios de los bienes o servicios que se transfieren hacia las divisiones establecidas en estos pa-
ses, las compaas pueden tratar de aumentar el efectivo que se paga externamente a estos pases sin
quebrantar las restricciones de dividendos o de ingresos.
Punto de
decisin
Cmo afectan las
consideraciones
de impuestos
sobre ingresos la
fijacin de precios
de transferencia
en las empresas
multinacionales?
8
Si se desean mayores detalles, vase I. Springsteel Separate but Unequal, CFO Magazine, agosto de 1999.
9
Cooks et al. Management control in the transfer pricing tax compliant multinational enterprise, Accounting, Organizationes
and Society, agosto de 2008, incluye un caso de estudio ilustrativo de este aspecto en el contexto de la divisin de productos
de semiconductores en una empresa trasnacional.
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La corporacin Pillercat es una compaa altamente descentralizada. Todos los gerentes divisionales
tienen autoridad plena para las decisiones de abastecimiento y de ventas. La divisin de opera-
ciones mecnicas de Pillercat ha sido el principal proveedor de los 2,000 cigeales que necesita la
divisin de tractores cada ao.
Sin embargo, la divisin de tractores acaba de anunciar que planea comprar todos sus cigea-
les durante el ao prximo a dos proveedores externos a $200 por cigeal. La divisin de opera-
ciones mecnicas de Pillercat aument recientemente su precio de venta para el ao prximo a $220
por unidad (de $200 por unidad en el ao actual).
Juan Gmez, el gerente de la divisin de operaciones mecnicas, considera que est justificado
el aumento de precio de 10%. Resulta de un cargo por mayor depreciacin en algunos equipos nuevos
y especializados que se utilizan para manufacturar los cigeales y de un aumento en los costos de la
mano de obra. Gmez quiere que el presidente de la corporacin Pillercat obligue a la divisin de
tractores a comprar todos sus cigeales a la divisin de operaciones mecnicas al precio de $220.
El siguiente cuadro resume los datos fundamentales.
Se requiere
PROBLEMA PARA AUTOESTUDIO 795
1. Calcule la ventaja y la desventaja en trminos de la utilidad en operacin anual para la corpo-
racin Pillercat en su conjunto, si la divisin de tractores compra los cigeales internamente a
la divisin de operaciones mecnicas en cada uno de los siguientes casos:
a) La divisin de operaciones mecnicas no tiene un uso alternativo para las instalaciones que
se emplean para la manufactura de los cigeales.
b) La divisin de operaciones mecnicas puede usar las instalaciones para otras operaciones de
produccin, lo cual dar como resultado ahorros operativos anuales en efectivo de $29,000.
c) La divisin de operaciones mecnicas no tiene un uso alternativo para sus instalaciones, y el
proveedor externo disminuye el precio a $185 por cigeal.
2. Como presidente de Pillercat, cmo respondera a la peticin de Juan Gmez acerca de que
usted debe obligar a la divisin de tractores a comprar todos sus cigeales a la divisin de
operaciones mecnicas? Diferira su respuesta de acuerdo con los tres casos que se describieron
en el punto 1? Explique su respuesta.
Solucin
1. Los clculos para que la divisin de tractores compre los cigeales en forma interna durante
un ao segn los casos a), b) y c) son:
Problema para autoestudio
1
2
3
4
B A
Nmero de cigeales comprados por la divisin de tractores
Precio de mercado del proveedor externo por cigeal
Costo variable por cigeal en la divisin de operaciones mecnicas
Costo fijo por cigeal en la divisin de operaciones mecnicas
$ 200
$ 190
$ 20
2,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
D C B A
Nmero de cigeales comprados por la divisin de tractores 2,000 2,000 2,000
Precio de mercado del proveedor externo por cigeal 200 $ 185
Costo variable por cigeal en la divisin de operaciones mecnicas $ 190 $ 190 $ 190
Costos de oportunidad de que la divisin de operaciones mecnicas
suministre los cigeales a la divisin de tractores - $
$ 200 $
Costos totales de adquisicin si la compra se hace a un proveedor
externo
(2,000 cigeales $200, $200, $185 por cigeal) $400,000 $400,000
Costo adicional de comprar a la divisin de operaciones mecnicas
(2,000 cigeales $190 por eje) 380,000 380,000
380,000
- Costo total de oportunidad de la divisin de operaciones mecnicas 29,000 -
-
Costos relevantes totales 409,000
380,000
Ventaja (desventaja) de la utilidad en operacin anual para Pillercat al
comprar a la divisin de operaciones mecnicas (9,000) $ $ $
Caso
(10,000)
380,000
$370,000
29,000
20,000
a b c
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796 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
El lineamiento general que se introdujo en el captulo (p. 790) como un primer paso en la fijacin de
un precio de transferencia se utiliza para destacar las alternativas:
Al comparar el precio de transferencia con el precio de mercado externo, la divisin de tractores
maximizar la utilidad en operacin anual de la corporacin Pillercat en su conjunto, al realizar las
compras a la divisin de operaciones mecnicas en el caso a), y al hacer las compras al proveedor
externo en los casos b) y c).
2. La corporacin Pillercat es una compaa altamente descentralizada. Si no se hiciera ninguna
transferencia forzosa, la divisin de tractores usara a un proveedor externo, una decisin que
ira en el mejor de los intereses de la compaa como un todo, en los casos b) y c) del punto 1,
aunque no en el caso a).
Suponga que en el caso a), la divisin de operaciones mecnicas se rehsa a satisfacer el
precio de $200. Esta decisin significa que la compaa se encontrar en una situacin peor
por $20,000 en el corto plazo. Debera la alta gerencia intervenir y obligar a una transferencia
de $200? Esta interferencia hara menoscabo de la filosofa de la descentralizacin. Muchos
altos gerentes no interferiran porque visualizaran los $20,000 como un costo inevitable de
una decisin subptima que puede ocurrir con la descentralizacin. Pero, qu tan alto debe ser
este costo antes de la tentacin de interferir se vuelva irresistible? De $30,000? De $40,000?
Cualquier interferencia de la alta gerencia con la toma de decisiones a un nivel ms bajo
debilita la descentralizacin. Desde luego, la gerencia de Pillercat puede interferir de manera
ocasional para prevenir costosos errores. No obstante, la interferencia y las restricciones recu-
rrentes perjudicaran los intentos de Pillercat por operar como una compaa descentralizada.
Puntos de decisin
El siguiente formato de pregunta y respuesta resume los objetivos de aprendizaje del captulo. Cada decisin presenta una pregun-
ta clave relacionada con un objetivo de aprendizaje. Los lineamientos son la respuesta a esa pregunta.
Decisin Lineamientos
1. Qu es un sistema de control
gerencial y cmo debera dise-
arse?
Un sistema de control gerencial es un medio para recopilar y usar informacin encaminada
a ayudar y a coordinar las decisiones de planeacin y de control en toda la organizacin, as
como a guiar el comportamiento de los gerentes y de otros empleados. Los sistemas efectivos
de control gerencial a) estn estrechamente alineados con la estrategia de la organizacin,
b) apoyan las responsabilidades organizacionales de los gerentes individuales, y c) motivan
a los gerentes y a otros empleados para que aporten un esfuerzo orientado al logro de las
metas de la organizacin.
2. Cules son los beneficios y los
costos de la descentralizacin?
Los beneficios de la descentralizacin incluyen a) una mayor receptividad ante las necesida-
des locales, b) mejoramientos gracias a una toma de decisiones ms rpida, c) un aumento
en la motivacin de los gerentes de las subunidades, d) un mayor nivel de desarrollo y
aprendizaje administrativo, y e) una concentracin ms aguda sobre los gerentes de las subu-
nidades. Los costos de la descentralizacin incluyen a) una toma de decisiones subptima, b)
una concentracin excesiva en la subunidad en vez de concentrarse en la compaa como un
todo, c) un incremento en los costos de la recopilacin de informacin y d) una duplicacin
de actividades.
1
2
3
4
5
6
7
Caso
Costo adicional por
unidad incurrido
hasta el punto de
transferencia +
Costo de oportunidad
por unidad para la
divisin de suministro =
Precio de
transferencia
Precio
de mercado
externo
a $190 + $0 = $190.00
b $190 + $14.50
a
= $204.50
c $190 + $0 = $190.00
a
Costo
de oportunidad
por unidad

= $29,000 2,000 = $14.50 =

$200
$200
$185
Nmero de cigeales
Costo
de oportunidad
total
A B C D E F G
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PUNTOS DE DECISIN 797
Decisin Lineamientos
3. Cules son las formas al-
ternativas de calcular los pre-
cios de transferencia y qu
criterios deberan utilizarse
para evaluarlas?
Un precio de transferencia es aquel que carga una subunidad por un producto o servicio su-
ministrado a otra subunidad en la misma organizacin. Los precios de transferencia pueden
a) basarse en el mercado, b) basarse en los costos o c) ser hbridos. Distintos mtodos de
fijacin de precios de transferencia generan diferentes ingresos y costos para las subunidades
individuales y, por lo tanto, diferentes utilidades en operacin para dichas subunidades. Los
precios de transferencia tratan de a) promover la congruencia en las metas, b) motivar al
esfuerzo de la gerencia, c) ayudar a evaluar el desempeo de la subunidad y d) perseverar la
autonoma de la subunidad (si as se desea).
4. En qu condiciones de mer-
cado los precios de transfe-
rencia basados en el mercado
fomentan la congruencia en
las metas?
En los mercados perfectamente competitivos, no existe una capacidad no usada, y los geren-
tes de las divisiones pueden comprar y vender tanto de un producto o servicio como quieran
al precio de mercado. En tales ambientes, el uso del precio de mercado como el precio de
transferencia motiva a los gerentes de las divisiones para que hagan transacciones en forma
interna, as como para que tomen exactamente las mismas acciones que hubieran tomado si
estuvieran realizando transacciones en el mercado externo.
5. Qu problemas surgen cuan-
do se usa el costo total ms
un margen de ganancia como
precio de transferencia?
Un precio de transferencia basado en el costo total ms un margen de ganancia podra con-
ducir a decisiones subptimas, porque lleva a la divisin de compras a considerar los costos
fijos y el margen de ganancia de la divisin vendedora como un costo variable. La divisin
compradora puede entonces comprar productos a partir de un proveedor externo esperando
ahorros en costos que, de hecho, no ocurrirn.
6. Dentro de un rango de varia-
cin de precios de transfe-
rencia factibles, cules son
algunas formas alternativas
en que las empresas llegan al
precio final?
Cuando hay una capacidad no usada, el rango de variacin del precio de transferencia se
encuentra entre el precio mnimo al cual la divisin vendedora est dispuesta a vender (su
costo variable por unidad) y el precio mximo que la divisin compradora est dispuesta a
pagar (el ms bajo entre su contribucin o el precio al cual el producto est disponible de
proveedores externos). Los mtodos para llegar a un precio dentro de este rango incluyen
al prorrateo (como la divisin de la diferencia por igual o con base en los costos variables
relativos), la negociacin entre las divisiones y la fijacin de precios dual.
7. Cul es el lineamiento gene-
ral para la determinacin de
un precio de transferencia
mximo?
El lineamiento general establece que el precio de transferencia mnimo es igual al costo
adicional por unidad generado hasta el punto de la transferencia, ms el costo de oportu-
nidad por unidad para la divisin vendedora que resulta de la transferencia de productos o
servicios en forma interna.
8. Cmo afectan las conside-
raciones de impuestos sobre
ingresos la fijacin de precios
de transferencia entre las
empresas multinacionales?
Los precios de transferencia pueden reducir los pagos de impuestos sobre ingresos al repor-
tar un mayor ingreso en pases que tienen bajas tasas fiscales, y un menor ingreso en pases
que tienen altas tasas fiscales. Sin embargo, las disposiciones fiscales de diferentes pases
restringen los precios de transferencia que pueden usar las compaas.
Este captulo y el glosario que se presenta al final del libro contienen definiciones de los siguientes trminos de importancia:
autonoma (p. 777)
congruencia en las metas (p. 776)
descentralizacin (p. 777)
esfuerzo (p. 776)
fijacin de precios dual (p. 789)
mercado perfectamente competitivo (p. 784)
motivacin (p. 776)
precio de transferencia (p. 780)
producto intermedio (p. 780)
sistema de control gerencial (p. 775)
toma de decisiones disfuncional (p. 778)
toma de decisiones incongruente (p. 778)
toma de decisiones subptima (p. 778)
Trminos contables
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798 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
Se requiere
Se requiere
Material para tareas
Preguntas
22-1 Qu es un sistema de control gerencial?
22-2 Describa tres criterios que usted usara para evaluar si un sistema de control gerencial es eficaz.
22-3 En qu consiste la relacin entre motivacin, congruencia en las metas y esfuerzo?
22-4 Mencione tres beneficios y dos costos de la descentralizacin.
22-5 Por lo general las organizaciones adoptan una filosofa de centralizacin o de descentralizacin con-
sistente en todas las funciones de la empresa. Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.
22-6 La fijacin de precios de transferencia est confinada a los centros de utilidades. Est usted de
acuerdo? Explique su respuesta.
22-7 Cules son los tres mtodos que se usan para la determinacin de los precios de transferencia?
22-8 Qu propiedades deberan tener los sistemas de fijacin precios de transferencia?
22-9 Todos los mtodos de fijacin de precios de transferencia proporcionan la misma utilidad en ope-
racin para una divisin. Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.
22-10 En qu condiciones es ptimo un precio de transferencia basado en el mercado?
22-11 Cul es una limitacin potencial de los precios de transferencia basados en el costo total?
22-12 Mencione dos razones por las cuales un sistema de fijacin precios dual no se usa ampliamente para
los precios de transferencia.
22-13 La informacin de costos y precios no desempea ningn papel en los precios de transferencia nego-
ciados. Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.
22-14 Con el lineamiento general para la fijacin de precios de transferencia, un precio de transferencia
mnimo variar dependiendo de si la divisin de suministro tenga o no una capacidad inactiva. Est
usted de acuerdo? Explique su respuesta.
22-15 Cmo deberan considerar los gerentes los asuntos de los impuestos sobre ingresos, cuando eligen un
mtodo de fijacin de precios de transferencia?
Ejercicios
20-16 Evaluacin de los sistemas de control gerencial, tablero de control equilibrado. Adventure Parks, Inc.
(API) opera 10 parques temticos a lo largo de todo Estados Unidos. El eslogan de la compaa es Pngale un
nombre a su aventura, y su misin es ofrecer una experiencia emocionante en parques temticos a los visitantes
de todas las edades. La estrategia corporativa de API apoya esta misin enfatizando la importancia de contar con
instalaciones sorprendentemente limpias, una administracin eficiente de las multitudes y, sobre todo, empleados
entusiastas. Desde luego, el mejoramiento en el valor de los accionistas impulsa esta estrategia.
1. Suponga que API usa un enfoque de tablero de control equilibrado (vase el captulo 13) para la formulacin
de su sistema de control gerencial. Exponga tres medidas que pudiera usar API para evaluar cada una de
las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado: perspectiva financiera, perspectiva del cliente,
perspectiva del proceso interno del negocio, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
2. Cmo diferiran los controles gerenciales de API en relacin con la perspectiva financiera y la perspectiva
del cliente, entre los siguientes tres gerentes: un gerente de una tienda de souvenirs, un gerente general del
parque y el director ejecutivo de la corporacin?
20-17 Centro de costos, centro de utilidades, descentralizacin, precios de transferencia. La corporacin
Fenster manufactura ventanas con marcos de madera y de metal. Fenster tiene tres departamentos: vidrio, made-
ra y metal. El departamento de vidrio elabora el vidrio de la ventana y lo enva ya sea al departamento de madera o
al de metal, donde dicho vidrio queda enmarcado. Posteriormente se vende la ventana. La alta gerencia establece
los programas de produccin para los tres departamentos y los evala con base en cantidad producida, variacio-
nes en costos y calidad del producto.
1. Son estos tres departamentos centros de costos, centros de ingresos o centros de utilidades?
2. Se encuentran los tres departamentos centralizados o descentralizados?
3. Puede un departamento centralizado ser un centro de utilidades? Por qu?
4. Suponga que la alta gerencia de la corporacin Fenster toma la decisin de permitir a los tres departa-
mentos que establezcan sus propios cronogramas de produccin, que compren y vendan productos en el
mercado externo, y que los departamentos de madera y de metal puedan negociar con el departamento de
vidrio en relacin con los cristales usando un precio de transferencia.
a) Cambiar esto sus respuestas a los puntos 1 y 2?
b) Cmo recomendara usted a la alta gerencia que evaluara los tres departamentos si se realiza este cambio?
20-18 Beneficios y costos de la descentralizacin. Jackson Markets, una cadena de supermercados tradicio-
nales, est interesada en obtener acceso al mercado minorista de alimentos orgnicos y saludables, mediante
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MATERIAL PARA TAREAS 799
la adquisicin de una compaa regional en el sector. Jackson intenta operar las tiendas que adquiera de una
manera independiente en relacin con sus supermercados.
Uno de los prospectos es Health Source, una cadena de 20 tiendas en la zona del Atlntico. Las compras
de todas estas 20 tiendas las realiza la oficina central de la compaa. Los gerentes de las tiendas deben seguir
lineamientos estrictos para todos los aspectos de la administracin de la tienda, en un intento por mantener la
consistencia entre las unidades. Los gerentes de las tiendas se evalan con base en el logro de las metas de
utilidades desarrolladas por la oficina central.
El otro prospecto es Harvest Moon, una cadena de 30 tiendas en la zona Noreste. A los gerentes de Harvest
Moon Markets se les concede una flexibilidad significativa en las ofertas de productos, y ello les permite nego-
ciar las compras con los agricultores orgnicos locales. Cuando los gerentes de las tiendas exceden las metas
de rendimiento sobre la inversin que desarrollan ellos mismos, se les premia con opciones sobre acciones de
la compaa. Algunos gerentes se han convertido en accionistas significativos dentro de la empresa, e incluso
han decidido por s mismos abrir tiendas adicionales para mejorar la penetracin en el mercado. Sin embargo,
el aumento en la autonoma ha conducido a una competencia y a una reduccin de precios entre las tiendas de
Harvest Moon dentro del mismo mercado geogrfico, lo cual ha dado como resultado menores mrgenes.
1. Describira usted a Health Source como una empresa que tiene una estructura centralizada o descentrali-
zada? Explique su respuesta.
2. Describira usted a Harvest Moon como una empresa que tiene una estructura centralizada o descentrali-
zada? Exponga algunos de los beneficios y de los costos de esa clase de estructura.
3. Qu tiendas dentro de cada cadena se consideraran centros de costos, centros de ingresos, centros de
utilidades o centros de inversin? Cmo se relaciona esto con la evaluacin de los gerentes de las tiendas?
4. Suponga que Jackson opta por adquirir Harvest Moon. Qu pasos puede tomar Jackson para mejorar la
congruencia en las metas entre los gerentes de las tiendas y de la compaa en su conjunto?
20-19 Precios de transferencia a nivel multinacional, efecto de los mtodos alternativos de fijacin de precios
de transferencia, minimizacin de los impuestos sobre ingresos a nivel global. Tech Friendly Computer, Inc.,
con oficinas matrices en San Francisco, fabrica y vende una computadora de escritorio. Tech Friendly tiene tres
divisiones, cada una de las cuales se localiza en un pas diferente:
a) La divisin de China: manufactura dispositivos de memoria y teclados
b) La divisin de Corea del Sur: ensambla computadoras de escritorio usando partes localmente manufac-
turadas, junto con dispositivos de memoria y teclados provenientes de la divisin de China
c) Divisin de Estados Unidos: empaca y distribuye las computadoras de escritorio
Cada divisin se opera como un centro de utilidades. Los costos del trabajo que se hace en cada divisin para una
sola computadora de escritorio son como sigue:
Se requiere
Se requiere

Tasa china de impuestos sobre ingresos sobre la utilidad en operacin de la divisin de China: 40%

Tasa coreana de impuestos sobre ingresos sobre la utilidad en operacin de la divisin de Corea del Sur: 20%

Tasa estadounidense de impuestos sobre ingresos sobre la utilidad en operacin de la divisin de Estados
Unidos: 30%
Todas las computadoras de escritorio se venden en establecimientos minoristas en Estados Unidos a un precio de
$3,800. Suponga que los tipos de cambio actuales son como sigue:
Costo jo = $325
Divisin de Estados Unidos: Costo variable = $125
Costo jo = 470,000 wons
Costo variable = 350,000 wons
Costo jo = 1,980 yuanes
Divisin de China: Costo variable = 900 yuanes
Divisin de Corea del Sur:
1,000 wons = $1 U.S.
9 yuanes = $1 U.S.
Tanto la divisin de China como la divisin de Corea del Sur venden una parte de su produccin con una etiqueta
privada. La divisin de China vende el paquete comparable de memoria/teclado que se usa en cada computadora
de escritorio de Tech Friendly a un productor chino en $4,500 yuanes. La divisin de Corea del Sur vende la com-
putadora de escritorio comparable a un distribuidor de Corea del Sur en 1,340,000 wones.
1. Calcule la utilidad en operacin despus de impuestos por unidad que gana cada divisin con los siguientes
mtodos de fijacin de precios de transferencia: a) precio de mercado, b) 200% del costo total y c) 350% del
costo variable. (Los impuestos sobre ingresos no se incluyen en el clculo de los precios de transferencia
basados en los costos).
2. Qu mtodo(s) de fijacin de precios de transferencia maximizar(n) la utilidad en operacin despus de
impuestos por unidad de Tech Friendly Computer?
20-20 Mtodos de fijacin precios de transferencia, congruencia en las metas. British Columbia Lumber tiene
una divisin de madera en bruto y una divisin de madera acabada. Los costos variables son como sigue:

Divisin de madera en bruto: $100 100 pies de madera en bruto

Divisin de madera terminada: $125 100 pies de madera terminada
Suponga que no existe una prdida en los pies de madera al procesar la madera en bruto para convertirla en
madera terminada. La madera en bruto se puede vender en $200 100 pies de madera. La madera terminada se
puede vender en $275 100 pies de madera.
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800 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
1. Debera British Columbia Lumber procesar la madera en bruto para darle la forma de madera terminada?
Muestre sus clculos.
2. Suponga que las transferencias internas se hacen al 110% del costo variable. Maximizar cada divisin su
contribucin individual a la utilidad en operacin mediante la adopcin de una accin que vaya en el mejor
inters de British Columbia Lumber como un todo? Explique su respuesta.
3. Suponga que las transferencias internas se hacen a los precios de mercado. Maximizar cada divisin
su contribucin individual a la utilidad en operacin, al adoptar una accin que vaya en el mejor inters de
British Columbia Lumber como un todo? Explique su respuesta.
20-21 Efectos de los mtodos alternativos de fijacin precios de transferencia sobre la utilidad en operacin
de una divisin. (Adaptado de CMA). La corporacin Ajax tiene dos divisiones. La divisin de minera elabora un
material denominado toldina, el cual se transfiere posteriormente a la divisin de metales. La toldina recibe un pro-
cesamiento adicional por parte de la divisin de metales y se vende a los clientes a un precio de $150 por unidad.
Ajax solicita actualmente a la divisin de minera que transfiera su produccin anual total de 200,000 unidades de
toldina a la divisin de metales al 110% del costo total de manufactura. Se pueden comprar y vender cantidades
ilimitadas de toldina en el mercado externo a $90 por unidad.
El siguiente cuadro muestra el costo de manufactura por unidad en las divisiones de minera y de metales
para 2012:
1. Calcule las utilidades en operacin para las divisiones de minera y de metales en relacin con las 200,000
unidades de toldina transferidas con los siguientes mtodos de fijacin de precios de transferencia: a) pre-
cio de mercado y b) 110% del costo total de manufactura.
2. Suponga que Ajax recompensa al gerente de cada divisin con un bono, el cual se calcula como el 1%
de la utilidad en operacin de la divisin (si es positiva). Cul ser el monto del bono que se le pagar a
cada gerente divisional con los mtodos de fijacin precios de transferencia sealados en el punto 1? Qu
mtodo de fijacin precios de transferencia preferir usar el gerente de cada divisin?
3. Qu argumentos hara Brian Jones, gerente de la divisin de minera, para apoyar el mtodo de fijacin de
precios de transferencia que l prefiere?
20-22 Fijacin de precios de transferencia, lineamientos generales, congruencia en las metas. (Adaptado de CMA).
Quest Motors, Inc., opera como una compaa descentralizada con divisiones mltiples. La divisin Vivo de Quest
Motors compra la mayora de sus bolsas de aire a la divisin de bolsas de aire. El costo adicional de la divisin de
bolsas de aire por la manufactura de dichas bolsas es de $90 por unidad. La divisin de bolsas de aire est trabajando
actualmente al 80% de su capacidad. El precio actual del mercado de las bolsas de aire es de $125 por unidad.
1. Usando el lineamiento general que se present en el captulo, cul es el precio mnimo al cual la divisin de
bolsas de aire podra vender tales bolsas a la divisin Vivo?
2. Suponga que Quest Motors requiere que siempre que las divisiones con una capacidad inactiva vendan sus
productos internamente, debern hacerlo al costo adicional. Evale esta poltica de precios de transferencia
usando los criterios de congruencia en las metas, evaluacin del desempeo de la divisin, motivacin del
esfuerzo gerencial y conservacin de la autonoma de la divisin.
3. Si las dos divisiones fueron a negociar un precio de transferencia, cul es la variedad de precios de trans-
ferencia posibles? Evale esta poltica de fijacin precios de transferencia usando los criterios de congruen-
cia en las metas, evaluacin del desempeo de la divisin, motivacin del esfuerzo gerencial y conservacin
de la autonoma de la divisin.
4. En vez de permitir las negociaciones, suponga que Quest especfica un precio de transferencia hbrido que
divide la diferencia entre el precio mnimo y el precio mximo, desde el punto de vista de las divisiones.
Cul sera el precio de transferencia resultante para las bolsas de aire?
20-23 Fijacin de precios de transferencia a nivel multinacional, minimizacin de impuestos a nivel global.
La compaa Monray fabrica equipos de telecomunicaciones en su planta de Toledo, Ohio. La compaa tiene
divisiones de comercializacin en todo el mundo. Una divisin de comercializacin de Monray ubicada en Viena,
Austria, importa 10,000 unidades del producto 4A36 de Estados Unidos. Se cuenta con la siguiente informacin:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Divisin de minera Divisin de metales
Costo de los materiales directos $12 $ 6
Costo de la mano de obra directa 16 20
Costo de los gastos indirectos de manufactura
Costo total de manufactura por unidad
a
Los costos indirectos de manufactura de la divisin de minera son 25% jos y 75% variables.
b
Los costos indirectos de manufactura de la divisin de metales son 60% jos y 40% variables.
a
32
$60
25
$51
b
Tasa de impuesto sobre ingresos estadounidense sobre la utilidad en
operacin de la divisin de Estados Unidos
35%
Tasa de impuesto sobre ingresos austriaca sobre la utilidad en operacin
de la divisin en Austria
40%
Derechos de importacin en Austria 15%
Costo variable de manufactura por unidad del producto 4A36 $ 550
Costo total de manufactura por unidad del producto 4A36 $ 800
Precio de venta (neto de los costos de distribucin y de comercializacin) en Austria $1,150
Suponga que las autoridades fiscales de Estados Unidos y de Austria tan solo permiten precios de transferencia
que se encuentren entre el costo total de manufactura por unidad de $800 y el precio de mercado de $950, con
base en importaciones comparables hacia Austria. Los derechos de importacin austriacos se cargan sobre el
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MATERIAL PARA TAREAS 801
precio al cual se transfiere el producto a Austria. Cualquier derecho de importacin que se pague a las autorida-
des austriacas es un gasto deducible para el clculo de impuestos sobre ingresos austriacos adeudados.
1. Calcule la utilidad en operacin despus de impuestos que ganan las divisiones de Estados Unidos y de
Austria, como resultado de transferir 10,000 unidades del producto 4A36 a) al costo total de manufactura
por unidad y b) al precio de mercado de importaciones comparables. (Los impuestos sobre ingresos no se
incluyen en el clculo de los precios de transferencia basados en el costo).
2. Qu precio de transferencia debera seleccionar Monray para minimizar el total de los derechos de impor-
tacin y de impuestos sobre ingresos de la compaa? Recuerde que el precio de transferencia debe estar
entre el costo total de manufactura por unidad de $800 y el precio de mercado de $950 de importaciones
comparables hacia Austria. Explique su razonamiento.
20-24 Precios de transferencia a nivel internacional, congruencia en las metas (continuacin del 22-23). Suponga
que la divisin estadounidense pudiera vender tantas unidades del producto 4A36 como las que fabrique a $900 por
unidad en el mercado estadounidense, despus de deducir todos los costos de comercializacin y de distribucin,
1. Desde el punto de vista de la compaa Mornay en su conjunto, se maximizara la utilidad en operacin des-
pus de impuestos, si vendiera 10,000 unidades del producto 4A36 en Estados Unidos o en Austria? Muestre
sus clculos.
2. Suponga que los gerentes de la divisin actan de manera annima para maximizar la utilidad en operacin
despus de impuestos de su divisin. Ocasionar el precio de transferencia que se calcul en el punto 2 del
ejercicio 22-23 que el gerente de la divisin de Estados Unidos tome las acciones que se determinaron como
ptimas en el punto 1 de este ejercicio? Explique su respuesta.
3. Cul es el precio de transferencia mnimo con el cual estara de acuerdo el gerente de la divisin de Estados
Unidos? Ocasiona este precio de transferencia que la compaa Mornay como un todo pague ms derechos de
importacin e impuestos que en la respuesta al punto 2 del ejercicio 22-23? En caso de ser as, en qu cantidad?
20-25 Disputa en la fijacin de precios de transferencia. La corporacin Allison-Chambers, un fabricante de
tractores y de otros equipos agrcolas pesados, se organiza con lneas de productos descentralizadas, cada una
de ellas con una divisin de manufactura que opera como un centro de utilidades separado. A cada gerente de
divisin se le ha delegado autoridad total sobre todas las decisiones relacionadas con la venta de la produccin
de esa divisin, tanto a partes externas como a otras divisiones de Allison-Chambers. En el pasado la divisin C
siempre ha adquirido sus necesidades de un cierto componente para los motores del tractor de la divisin A. Sin
embargo, cuando se le inform que la divisin A aumentara su precio de venta a $150, el gerente de la divisin C
tom la decisin de comprar el componente del motor a proveedores externos.
La divisin C puede comprar el componente en $135 por unidad en el mercado abierto. La divisin A insiste
en que, debido a la reciente instalacin de un equipo altamente especializado y a los consecuentemente altos
cargos por depreciacin, no podr obtener un rendimiento adecuado sobre su inversin, a menos de que aumente
su precio. El gerente de la divisin A se dirige a la alta gerencia de Allison-Chambers en busca de su apoyo en la
disputa con la divisin C y le proporciona los siguientes datos operativos:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Compras anuales de C en relacin con el componente para el motor del tractor 1,000 unidades
Costo variable de A por unidad de componente para el motor del tractor $120
Costo jo de A por unidad del componente del motor del tractor $ 20
1. Suponga que no hay usos alternativos para las instalaciones internas de la divisin A. Determine si la com-
paa como un todo se beneficiar si la divisin C compra el componente a proveedores externos en $135
por unidad. A qu nivel debera fijarse el precio de transferencia del componente, de modo que los gerentes
de la divisin que acten en los mejores intereses de sus propias divisiones tomaran acciones que tambin
fueran en el mejor inters de la compaa en su conjunto?
2. Suponga que, de cualquier modo, las instalaciones internas de la divisin A no estaran inactivas. Al no
producir las 1,000 unidades para la divisin C, el equipo de la divisin A y otras instalaciones se usaran
para otras operaciones de produccin que daran como resultado ahorros operativos anuales en efectivo de
$18,000. Debera la divisin C hacer sus compras a los proveedores externos? Muestre sus clculos.
3. Suponga que no existen aplicaciones alternativas para las instalaciones internas de la divisin A y que el
precio de las partes externas disminuye en $20 Debera la divisin C comprar a los proveedores externos?
A qu nivel debera fijarse el precio de transferencia del componente, de modo que los gerentes de la divi-
sin que acten en los mejores intereses de sus propias divisiones tomaran acciones que tambin fueran en
el mejor inters de la compaa en su conjunto?
20-26 Problema de precios de transferencia (continuacin del 22-25). Remtase al ejercicio 22-25. Suponga que
la divisin A puede vender las 1,000 unidades a otros clientes a $155 por unidad, con costos variables de comer-
cializacin de $5 por unidad.
Determine si Allison-Chambers se beneficiar como resultado de que la divisin C compre las 1,000 unidades a
proveedores externos a $135 por unidad. Muestre sus clculos.
Problemas
20-27 Lineamientos generales, precios de transferencia. La compaa Slate manufactura y vende televisores.
Su divisin de ensamblado (DE) compra pantallas de televisin a la divisin de pantallas (DP) y Lugo ensambla los
televisores. La DP, la cual est operando a toda su capacidad, incurre en costos adicionales de manufactura de
$65 por pantalla. La DP puede vender toda su produccin al mercado externo a un precio de $100 por pantalla, des-
pus de incurrir en un costo variable de comercializacin y de distribucin de $8 por pantalla. Si la DE compra las
pantallas a proveedores externos a un precio de $100 por pantalla, incurrir en un costo variable de adquisicin de
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$7 por pantalla. Los gerentes divisionales de Slate pueden actuar de manera autnoma para maximizar la utilidad
en operacin de su propia divisin.
1. Cul es el precio de transferencia mnimo al cual el gerente de la DP estara dispuesto a vender pantallas a la DE?
2. Cul es el precio de transferencia mximo al cual el gerente de la DE estara dispuesto a comprar las panta-
llas a la DP?
3. Ahora suponga que la DP puede vender tan solo el 70% de su capacidad de produccin de 20,000 pantallas
por mes en el mercado abierto. La capacidad no se puede reducir en el corto plazo. La DE puede armar y
vender ms de 20,000 aparatos de televisin por mes.
a) Cul es el precio mnimo de transferencia al cual el gerente de la DP estara dispuesto a vender panta-
llas a la DE?
b) Desde el punto de vista de la gerencia de Slate, qu cantidad de la produccin de la DP debera transfe-
rirse a la DE?
c) Si Slate ordena que los gerentes de la DP y de la DE dividan la diferencia sobre los precios de transfe-
rencia mnimo y mximo que estaran dispuestos a negociar entre s, cul sera el precio de transferen-
cia resultante? Logra este precio el resultado que se desea en el punto 3b?
20-28 Precio de transferencia pertinente. Europa, Inc., tiene dos divisiones, la A y la B, las cuales manufacturan
bicicletas de alto precio. La divisin A produce el cuadro de la bicicleta, y la divisin B ensambla el resto de la bicicle-
ta en el cuadro. Existe un mercado tanto para los subensambles como para el producto final. Cada divisin se ha
designado como un centro de utilidades. El precio de transferencia para los subensambles se estableci al precio
promedio de mercado a largo plazo. Se dispone de los siguientes datos para cada divisin:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
1. Deberan hacerse las transferencias a la divisin B, si no existe una capacidad inactiva en la divisin A? El
precio de mercado es el precio de transferencia correcto? Muestre sus clculos.
2. Suponga que la capacidad mxima de la divisin A para este producto es de 1,000 unidades por mes y que
las ventas al mercado intermedio son ahora de 800 unidades. Deberan transferirse 200 unidades a la divi-
sin B? A qu precio de transferencia? Suponga que por una variedad de razones, la divisin A mantendr
de manera indefinida el precio de venta de $200. Es decir, la divisin A no est considerando la disminucin
del precio para las partes externas, aun si existe una capacidad inactiva.
3. Suponga que la divisin A cotiza un precio de transferencia de $150 hasta por 200 unidades. Cul sera la
contribucin para la compaa en su conjunto, si se hiciera una transferencia? Como gerente de la divisin
B, estara usted inclinado a comprar a un precio de $150? Explique su respuesta.
20-2-9 Fijacin de precios en mercados imperfectos (continuacin del 22-28). Remtase al problema 22-28.
1. Suponga que el gerente de la divisin A tiene la opcin de a) reducir el precio externo a $195 con la certeza
de que las ventas aumentarn a 1,000 unidades, o b) mantener el precio externo de $200 para las 800 unida-
des y transferir las 200 unidades a la divisin B a un precio que generara la misma utilidad en operacin para
la divisin A. Qu precio de transferencia generara la misma utilidad en operacin para la divisin A? Es
ese precio consistente con el precio recomendado por el lineamiento general de este captulo, de modo que
la decisin resultante sea deseable para la compaa en su conjunto?
2. Suponga que si el precio de venta del producto intermedio disminuyera a $195, las ventas a las partes
externas podran aumentarse a 900 unidades. La divisin B dice que adquirira 200 unidades, si el precio de
transferencia es aceptable. Como simplificacin, suponga que no existe un mercado externo para las 100
unidades finales de la capacidad de la divisin A.
a) Usando el lineamiento general, cul es el precio (o los precios) de transferencia mnimos que deberan
conducir a la decisin econmica correcta? Ignore las consideraciones de evaluacin del desempeo.
b) Compare las contribuciones totales con las alternativas para demostrar la razn por la cual el precio (o
los precios) de transferencia recomendad(os) conducen a la decisin econmica ptima.
20-30 Efecto de los mtodos alternativos de fijacin precios de transferencia sobre la utilidad en operacin de
una divisin. Crango Products es una cooperativa de arndanos que opera dos divisiones, una divisin de cose-
chas y una divisin de procesamiento. Actualmente, la divisin de procesamiento convierte toda la produccin
de las cosechas en jugo de arndano, y este se vende a compaas grandes de bebidas que elaboran mezclas de
jugos de arndano. La divisin de procesamiento tiene un rendimiento de 500 galones de jugo por cada 1,000 libras
de arndanos. Los datos de costos y de precios de mercado para las dos divisiones son:
Precio de venta para el producto nal $300
Precio de venta promedio a largo plazo para el producto intermedio 200
Costo adicional por unidad para la terminacin en la divisin B 150
Costo adicional por unidad de la divisin A 120
Precio de venta para el producto nal $300
Costo por unidad transferido internamente (mercado) $200
Costo adicional por unidad para la terminacin
Contribucin (prdida) sobre el producto
El gerente de la divisin B ha hecho los siguientes clculos:
150
(50)
350
1
2
3
4
C B A
Divisin de cosechas
Costo variable por libra de arndanos
Costo fijo por libra de arndanos
Precio de venta por libra de arndanos en el mercado externo
$0.10
$0.25
$0.60
E D
Divisin de procesamiento
Costo variable de procesamiento por galn de jugo producido
Costo fijo por galn de jugo producido
Precio de venta por galn de jugo
$0.20
$0.40
$2.10
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1. Calcule la utilidad en operacin de Crango al cosechar 400,000 libras de arndanos durante junio de 2012 y al
procesarlas para convertirlas en jugo.
2. Crango recompensa a los gerentes de divisin con un bono igual al 5% de la utilidad en operacin. Calcule el
bono que ganara cada gerente de divisin en junio de 2012, siguiendo cada uno de los siguientes mtodos
de fijacin de precios de transferencia:
a) 200% del costo total
b) Precio de mercado
3. Qu mtodo de fijacin de precios de transferencia preferir el gerente de cada divisin? Cmo podra
Crango resolver cualquier conflicto que pudiera surgir en relacin con la fijacin de precios de transferen-
cia?
20-31 Problemas de congruencia en las metas con los mtodos de fijacin de precios de transferencia basados
en el costo ms un margen de utilidad, sistema de precios dual (continuacin del 22-30). Suponga que Pat Borges,
director ejecutivo de Crango, hubiera ordenado un precio de transferencia igual al 200% del costo total. Ahora l
decide descentralizar algunas decisiones gerenciales y distribuye en forma general un memorando que expone lo
siguiente: Con entrada en vigor inmediata, todas las divisiones de Crango tendrn libertad para tomar sus propias
decisiones en relacin con la compra de los materiales directos y la venta de los productos terminados.
1. Mencione un ejemplo de un problema de congruencia en las metas que surgira, si Crango contina usando
un precio de transferencia de 200% del costo total y se adopta la poltica de descentralizacin de Borges.
2. Borges considera que una poltica de fijacin de precios dual mejorar la congruencia en las metas y
sugiere que las transferencias hacia el exterior de la divisin de cosechas se hagan al 200% del costo total,
as como que las transferencias hacia el interior de la divisin de procesamiento se hagan al precio de
mercado. Calcule la utilidad en operacin de cada divisin con este mtodo de fijacin precios de trans-
ferencia dual, cuando se cosechan 400,000 libras de arndanos durante junio de 2012 y se procesan hasta
convertirse en jugo.
3. Por qu en el punto 2 se calcula la suma de las utilidades en operacin de la divisin de una forma distinta
a la utilidad en operacin de Crango por la cosecha y el procesamiento de 400,000 libras de arndanos?
4. Indique dos problemas que pidieran surgir si Cargo implementa los precios de transferencia duales que se
describieron en el punto 2.
20-32 Fijacin de precios de transferencia a nivel internacional, minimizacin de impuestos a nivel global. Indus-
trial Diamonds, Inc., con sede en Los ngeles, tiene dos divisiones:

La divisin de minera de Sudfrica, la cual explota una veta rica en diamantes en frica del Sur

La divisin de procesamiento en Estados Unidos, la cual pule los diamantes en bruto para usarlos en herra-
mientas de corte industriales
El rendimiento de la divisin de procesamiento es de 50%: Se necesitan 2 libras de diamantes en bruto, para
elaborar una libra de diamantes industriales pulidos de alta calidad. Aunque toda la produccin de la divisin de
minera de 8,000 libras de diamantes en bruto se enva a su procesamiento a Estados Unidos, tambin existe un
mercado activo para los diamantes en bruto en frica del Sur. El tipo cambiario es de 6 rands por $1 dlar. Se
conoce la siguiente informacin acerca de las dos divisiones:
1. Calcule la utilidad en operacin anual antes de impuestos, en dlares estadounidenses, de cada divisin con
los siguientes mtodos de fijacin de precios de transferencia: a) 250% del costo total y b) precio de mercado.
2. Calcule la utilidad en operacin despus de impuestos, en dlares estadounidenses, para cada divisin con
los mtodos de fijacin de precios de transferencia en el punto 1. (Los impuestos sobre ingresos no se inclu-
yen en el clculo del precio de transferencia basado en el costo e Industrial Diamonds no paga impuestos
sobre ingresos estadounidenses sobre los ingresos que ya se gravaron en Sudfrica).
3. Si a los gerentes de las dos divisiones se les remunera con base en la utilidad en operacin de la divisin
despus de impuestos, qu mtodo de fijacin de precios de transferencia preferir cada uno de ellos?
Qu mtodo de fijacin de precios de transferencia maximizar la utilidad en operacin total despus de
impuestos de Industrial Diamonds?
4. Adems de la minimizacin de impuestos, qu otros factores podra considerar Industrial Diamonds al ele-
gir un mtodo de fijacin de precios de transferencia?
Se requiere
Se requiere
Se requiere
1
2
3
4
G F A B C D
Divisin de minera de frica del Sur
Costo variable por libra de diamantes en bruto
Costo fijo por libra de diamantes en bruto
Precio de mercado por libra de diamantes en bruto
600
1,200
3,600
5 Tasa fiscal 25%
rands
rands
rands
6
7
8
9
Divisin de procesamiento de Estados Unidos
Costo variable por libra de diamantes pulidos
Costo fijo por libra de diamantes pulidos
Precio de mercado por libra de diamantes pulidos
220
850
3,500 10
11 Tasa fiscal 40%
U.S. dlares
U.S. dlares
U.S. dlares
MATERIAL PARA TAREAS 803
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804 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
20-33 Fijacin de precios de transferencia a nivel internacional, impuestos, congruencia en las metas. La divisin
Argone de la corporacin Gemini se localiza en Estados Unidos. Su tasa efectiva de impuestos sobre ingresos es
de 30%. Otra divisin de Gemini, Calcia, se localiza en Canad, donde la tasa de impuestos sobre ingresos es de
42%. Calcia manufactura, entre otros, un producto intermedio para Argone, el cual se denomina IP-2007. Calcia
opera a toda su capacidad y elabora 15,000 unidades del IP-2007 para Argone en cada periodo, a un costo variable
de $60 por unidad. Suponga que no hay clientes externos para el IP-2007. Ya que el IP-2007 debe embarcarse desde
Canad hasta Estados Unidos, cuesta a Calcia $4 adicionales por unidad embarcar el IP-2007 a Argone. No hay
costos fijos directos para el IP-2007. Calcia tambin manufactura otros productos.
Un producto similar al IP-2007 que Argone podra usar como sustituto est disponible en Estados Unidos a
un precio de $75 por unidad.
1. Cul es el precio de transferencia mnimo y el mximo que sera aceptable para Argone y para Calcia por el
IP-2007 y por qu?
2. Qu precio de transferencia minimizara los impuestos sobre ingresos para la corporacin Gemini en su
conjunto? Quisieran Calcia y Argone ser evaluadas sobre la utilidad en operacin usando este precio de
transferencia?
3. Suponga que Gemini usa el precio de transferencia del punto 2, y que cada divisin se evala sobre su utilidad
en operacin divisional despus de impuestos. Ahora suponga que Calcia tiene la oportunidad de vender
8,000 unidades del IP-2007 a un cliente externo a $68 cada una. Calcia no incurrir en costos de embarques,
porque el cliente est cerca y ofrece pagar l. Suponga que si Calcia acepta la orden especial, Argone tendr
que comprar 8,000 unidades del producto sustituto en Estados Unidos a $75 por unidad.
a) La aceptacin de la orden especial maximizar la utilidad en operacin despus de impuestos de la
corporacin Gemini en su conjunto?
b) Querr Argone que Calcia acepte esta orden especial? Por qu?
c) Querr Calcia aceptar esta orden especial? Explique su respuesta.
d) Suponga que la corporacin Gemini quiere operar de una manera descentralizada. Qu precio de trans-
ferencia debera establecer Gemini para el IP-2007, de modo que cada divisin que acte en el mejor de
sus propios intereses tome acciones con respecto a la orden especial, que tambin vayan en el mejor
inters de la corporacin Gemini como un todo?
20-34 Fijacin de precios de transferencia, congruencia en las metas. La corporacin Bosh fabrica y vende
anualmente 20,000 reproductores de msica con sistemas mltiples. Su divisin de ensamblado compra los com-
ponentes a otras divisiones de Bosh o a proveedores externos y ensambla los reproductores de msica con siste-
mas mltiples. En particular, la divisin de ensamblado puede comprar el reproductor de CD a la divisin de discos
compactos de Bosh o de la corporacin Hawei, la cual est de acuerdo en satisfacer todos los requisitos de cali-
dad de Bosh y actualmente est negociando con la divisin de ensamblado para suministrar 20,000 reproductores
de CD a un precio de entre $44 y $52 por reproductor.
Un componente fundamental del reproductor de CD es el mecanismo de las cabezas que leen el contenido
del disco. Para asegurar la calidad de sus reproductores de msica de sistemas mltiples, Bosh requiere que si
Hawei gana el contrato para el suministro de los reproductores de CD, deber comprar el mecanismo de las cabe-
zas a la divisin de discos compactos de Bosh a $24 cada uno.
La divisin de discos compactos puede fabricar como mximo 22,000 reproductores de CD anualmente.
Tambin manufactura tantos mecanismos adicionales de cabezas como puedan venderse. El costo adicional de
la manufactura del mecanismo de las cabezas es de $18 por unidad. El costo adicional de la manufactura de un
reproductor de CD (incluyendo al costo del mecanismo de las cabezas) es de $30 por unidad, y cualquier nmero
de reproductores de CD se puede vender en $45 cada uno en el mercado externo.
1. Cules son los costos adicionales menos los ingresos provenientes de la venta a compradores externos
para la compaa en su conjunto, si la divisin de discos compactos transfiere 20,000 reproductores de CD a
la divisin de ensamblado y vende los 2,000 reproductores de CD restantes en el mercado externo?
2. Cules son los costos adicionales menos los ingresos por las ventas a compradores externos para la com-
paa en su conjunto, si la divisin de discos compactos vende 22,000 reproductores de CD en el mercado
externo, y la divisin de ensamblado acepta la oferta de Hawei de a) $44 por reproductor de CD o b) $52 por
reproductor de CD?
3. Cul es el precio de transferencia mnimo por reproductor de CD al cual la divisin de discos compactos
estara dispuesta a transferir 20,000 reproductores de CD a la divisin de ensamblado?
4. Suponga que el precio de transferencia se establece al mnimo que se calcul en el punto 3 ms $2, y que
los gerentes de la divisin de Bosh tienen libertad para tomar sus propias decisiones de abastecimiento y de
ventas tendientes a la maximizacin de las utilidades. Ahora, Hawei ofrece 20,000 reproductores de CD a $52
cada uno.
a) Qu decisiones tomarn los gerentes de las divisiones de discos compactos y de la divisin de ensam-
blado?
b) Son stas decisiones ptimas para Bosh en su conjunto?
c) Con base en este ejercicio, a qu precio recomendara usted que se fijara el precio de transferencia?
20-35 Precio de transferencia, congruencia de las metas, tica. Jeremiah Industries manufactura equipajes de
aluminio de alta calidad que se elaboran a partir de metales reciclados. La compaa opera dos divisiones: reci-
clado de metales y fabricacin de equipajes. Cada divisin opera como una entidad descentralizada. La divisin de
reciclado de metales tiene libertad para vender hojas de aluminio a compradores externos, y la divisin de fabrica-
cin de equipajes tiene libertad para comprar hojas de aluminio recicladas a partir de otras fuentes externas. Sin
embargo, actualmente la divisin de reciclado vende toda su produccin a la divisin de fabricacin, y esta ltima
no compra materiales a ningn proveedor externo.
Se requiere
Se requiere
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El aluminio se transfiere de la divisin de reciclado a la divisin de fabricacin, al 110% del costo total. La
divisin de reciclado compra aluminio reciclable a $0.50 por libra. Los otros costos variables de la divisin son
iguales a $2,80 por libra, y los costos fijos a un nivel mensual de produccin de 50,000 unidades son de $1.50 por
libra. Durante el mes ms reciente, se transfirieron 50,000 libras de aluminio entre las dos divisiones. La capacidad
de la divisin de reciclado es de 70,000 libras.
Debido a un incremento en la demanda, la divisin de fabricacin espera usar 60,000 libras de aluminio el
mes siguiente. La corporacin Metalife ofrece vender 10,000 libras de aluminio reciclado el mes siguiente a la
divisin de fabricacin a $5.00 por libra.
1. Calcule el precio de transferencia por libra de aluminio reciclado. Suponiendo que cada divisin se consi-
dera como un centro de utilidades, elegira el gerente de fabricacin comprar 10,000 libras el mes siguiente
a Metalife?
2. La compra es en el mejor inters de Jeremiah Industries? Muestre sus clculos. Cul es la causa de esta
incongruencia en las metas?
3. El gerente de la divisin de fabricacin indica que ahora $5.00 es el precio de mercado para las hojas de alumi-
nio recicladas, y que este debera ser el nuevo precio de transferencia. La gerencia corporativa de Jeremiah
tiende a estar de acuerdo. El gerente de reciclado de metales se muestra suspicaz. Los precios de Metalife
siempre han sido considerablemente ms altos de $5.00 por libra. A qu se debe esta reduccin repentina de
precio? Despus de una profunda investigacin por parte del gerente de la divisin de reciclado, se revela que
el precio por libra de $5.00 fue una oferta que se realiz tan slo una vez a la divisin de fabricacin, debido a
un exceso de inventario en Metalife. Las rdenes futuras se valuaran a $5.50 por libra. Comente la validez del
precio de mercado de $5.00 por libra y la tica del gerente de fabricacin. Le importara a Jeremiah Industries
el hecho de que el precio de transferencia se cambiara a $5.00?
Problema de aprendizaje colaborativo
20-36 Fijacin de precios de transferencia, utilizacin de la capacidad. (Adaptado de J. Patell). La compaa
California Instrument (CI) est formada de una divisin de semiconductores y de una divisin de control del pro-
ceso, cada una de las cuales opera como un centro de utilidades independiente. La divisin de semiconductores
emplea tcnicos que producen dos componentes elctricos diferentes: el nuevo superchip de alto rendimiento y
un producto antiguo denominado Okay-chip. Estos dos productos tienen las siguientes caractersticas de costos:
Se requiere
Se requiere
Super-chip Okay-chip
Materiales directos $ 5 $ 2
Mano de obra directa, 3 horas * $20; 1 hora * $20 60 20
Debido al alto nivel de talento que se requiere para el tcnico, la capacidad de la divisin de semiconductores se
fija a 45,000 horas por ao.
La demanda mxima para el Super-chip es de $15,000 unidades anuales, a un precio de $80 por chip. Existe
una demanda ilimitada para el Okay-chip a $26 por chip.
La divisin de control del proceso elabora tan solo un producto, una unidad de control del proceso, con la
siguiente estructura de costos:

Materiales directos (tarjeta de circuitos): $70

Mano de obra directa (3 horas $15): $45
El precio actual de mercado para la unidad de control es de $132 por unidad.
Un proyecto de investigacin conjunta acaba de revelar que un solo superchip se podra sustituir por la tar-
jeta de circuitos que se usa actualmente para elaborar la unidad de control del proceso. El costo de mano de obra
directa de la unidad de control del proceso permanecera sin cambios. Esta unidad con un control del proceso
mejorado se podra vender en $145.
1. Calcule el margen de contribucin por hora de mano de obra directa en relacin con la venta del superchip
y del Okay-chip. Si no se hacen transferencias del superchip a la divisin de control del proceso, cuntos
superchip y Okay-chip debera manufacturar y vender la divisin de semiconductores? Cul sera el margen
de contribucin anual de la divisin? Muestre sus clculos.
2. La divisin del control del proceso espera vender 5,000 unidades de control del proceso este ao. Desde el
punto de vista de California Instruments como un todo, deberan transferirse 5,000 Super-chip a la divisin de
control del proceso para reemplazar las tarjetas de circuitos. Muestre sus clculos.
3. Qu precio de transferencia, o variedad de precios, aseguraran la congruencia en las metas entre los
gerentes de las divisiones? Muestre sus clculos.
4. Si la capacidad de mano de obra en la divisin de semiconductores fuera de 60,000 horas en vez de 45,000,
cambiara su respuesta al punto 3? Muestre sus clculos.
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