O USO DE JOGOS E METODOLOGIAS VIVENCIAIS PARA DESPERTAR A CULTURA EMPREENDEDORA E A

GESTO PARTICIPATIVA ________________________________________________________________ 3

1. INTRODUO __________________________________________________________________ 3
2. MUDANA DE PARADIGMAS: O PRINCIPAL DESAFIO DA INOVAO _______________________ 4
3. OS JOGOS E OS MTODOS VIVENCIAIS COMO UMA ALTERNATIVA DE EDUCAO PARA
INOVAO _________________________________________________________________________ 6
4. OS JOGOS E MTODOS VIVENCIAIS NA PRTICA _______________________________________ 8
5. CONCLUSO __________________________________________________________________ 11
6. REFERNCIAS _________________________________________________________________ 12
AUTORA ____________________________________________________________________________ 12
O USO DE JOGOS E METODOLOGIAS VIVENCIAIS PARA DESPERTAR A CULTURA
EMPREENDEDORA E A GESTO PARTICIPATIVA
1. INTRODUO





Este artigo demonstra
como o uso de jogos e
tcnicas vivenciais
pode contribuir para o
entendimento do
processo de inovao
e desenvolvimento do
perfil empreendedor.





J no mais privilgio de poucos ouvir falar em inovao. Executivos,
autores, estudiosos de negcio constataram h tempos que importante
inovar. A grande exposio deste assunto vem gerando perguntas acerca de
como devemos encarar um tema complexo e que envolve mudanas de mapas
mentais - de maneira natural. Como tratar a inovao cotidianamente em
empresas que possuem os mais diversos pblicos? Mais: como trabalhar a
inovao de forma instigante e, ao mesmo tempo, compreensvel? Estes
questionamentos motivaram esta reflexo.

O principal objetivo deste artigo demonstrar como o uso de jogos e tcnicas
vivenciais pode contribuir para o entendimento (1) do processo de inovao; e
(2) para o desenvolvimento do perfil empreendedor, que to importante
para que a inovao ocorra contnua e sistematicamente na organizao.

Sero relatadas, para ilustrar as reflexes aqui colocadas, algumas situaes
de prticas com trabalho de grupos em que o principal objetivo despertar
uma cultura inovadora junto aos participantes. Para fazer esta reflexo foram
utilizadas teorias sobre inovao tecnolgica, jogos teatrais e perfil
empreendedor.






2. MUDANA DE PARADIGMAS: O PRINCIPAL DESAFIO DA INOVAO



O objetivo deste
estudo lanar outro
olhar sobre como lidar
com barreiras culturais
inovao.















Na sociedade do
conhecimento, as
organizaes que no
se propuserem a
encarar mudanas
culturais perdem
oportunidades de
obter novos ganhos.

















O processo de
desenvolvimento de
pessoas para a
inovao no se
resume exposio
de informaes e
conhecimentos.









Dentro de uma organizao, quando se inicia a estruturao de um trabalho
para despertar nas pessoas a importncia de inovar logo aparecem os
principais obstculos:

Preciso ter resultados em curto prazo
Quero garantias de que vou obter retorno.
A empresa me diz para inovar, mas estou atolado em rotinas.

Este artigo no pretende responder a todas estas perguntas, mas sim lanar
um outro olhar sobre como lidar com barreiras culturais inovao, como a
presso por resultados e a averso a riscos.

Normalmente, essas barreiras so prticas comportamentais enraizadas na
cultura organizacional e, pior, continuamente reforadas pela organizao.
preciso, portanto, trat-las no plano da cultura organizacional atravs de um
plano de intervenes srio e focado na transformao positiva da cultura
organizacional.

Mudanas culturais, entretanto, no so fceis. Uma organizao tende a
repelir mudanas culturais. O fato de a cultura organizacional ser constituda
por prticas comportamentais que, em algum tempo, trouxeram ganhos
satisfatrios para a empresa, dificulta a aceitao da mudana. Entretanto,
na sociedade do conhecimento, as organizaes que no se propuserem a
pensar de outra forma e encarar mudanas culturais perdem oportunidades
de obter novos ganhos. Ao perpetuar prticas as empresas obtm, no
mximo, resultados iguais.

O professor Louis Jacques Filion (HEC Montral - cole de Gestion) j
mencionou em um de seus estudos que organizaes que enfatizam muito o
engano, ou seja, que so aversas ao risco, desestimulam as pessoas a agir.
Com isso, perpetuam seres mais prximos das mquinas, que simplesmente s
reproduzem o que j est dado. Este processo tende a reforar a alienao do
ser humano que deixa de ser atuante no processo criador e passa a ser um
objeto deste processo, tornando-se uma criatura sem desejos, sem sonhos e
sem vida; uma pessoa que no olha as situaes cotidianas como
possibilidades de superao e aperfeioamento, e que no se v como ator de
mudana. Isso muito prejudicial para o processo de inovao.

Voltando pergunta: como trabalhar questes to complexas, profundas e
especficas para cada organizao e ser humano? Como transpor barreiras
culturais para construir uma organizao que inova mais?

O processo de desenvolvimento de pessoas para a inovao no se resume,
nem de perto, exposio de informaes e conhecimentos. Na verdade,
trata-se de um processo de aprendizagem que passa mais pelo nvel da
habilidade e da atitude. Conhecimento toda informao, dados formais,
que podem ser aprendidos atravs de manuais ou cursos expositivos. A
habilidade a capacidade de aplicar o conhecimento j adquirido na prtica.
A atitude, por fim, o desejo e a vontade do indivduo de aplicar
continuamente aquela competncia no seu dia-a-dia. No processo de
inovao, a motivao, a energia interna e o esprito empreendedor -
requisitos que caracterizam-se no nvel da atitude - so os fatores decisivos.
Por isso que a atitude o nvel de uma competncia que precisa ser
desenvolvido no indivduo para que ele se configure como um ator pr-ativo
no processo de inovao. Da mesma forma, a exposio pura de
conhecimentos no ser efetiva para desenvolver o indivduo para a inovao,
se no houver estmulos para que ele aplique os conhecimentos no seu
trabalho.

Para ilustrar, s observarmos vrios casos de indivduos que no possuam
conhecimento tcnico aprofundado, mas dispunham de atitude
empreendedora, e obtiveram sucesso suprindo esta deficincia tcnica com
especialistas. O que determinou a prosperidade destes empreendedimentos
foi a atitude empreendedora, que pode ser traduzida em ter clareza de uma






So vrias as
estratgias utilizadas
para desenvolver o
perfil empreendedor,
mas, neste artigo,
aprofundaremos no
mtodo dos jogos e
tcnicas vivenciais.


















































viso e o comprometimento para realiz-la. Quando fala-se em viso, a
clareza do que se quer a partir daquele negcio e o que determinar sucesso
para aquele empreendimento. (FILION, 2004)

Definido por Filion em 1999, o empreendedor aquele que imagina,
desenvolve e realiza vises. E o empreendedorismo definido como o
processo pelo qual se faz algo novo (algo criativo) e algo diferente (inovador)
com a finalidade de gerar riqueza para indivduos e agregar valor para a
sociedade. (In FILION 2004; KAO,1995; FILION, 1998, 1999a; BRUYAT; JULIEN,
2000; SHANE; VENKATARAMAN, 2000; KAO, 2002)

Conclumos, portanto, que o desenvolvimento do indivduo para a inovao
passa, necessariamente, pela construo de uma atitude empreendedora
(que, vale reforar, engloba a criao e o compartilhamento de vises).
Quando se trata de inovar, o grupo deve: primeiro, identificar o que quer
fazer; depois, construir uma viso; e, por ltimo, encontrar a melhor forma
de realiz-la.

Empreendedores e intraempreendedores parecem evoluir da concepo para
a realizao de um projeto por meio da formulao de vises a ser
transformadas em realidade (FILION 2004)

A partir destas constataes aparece um questionamento, o que pode ser
feito para desenvolver o perfil empreendedor dentro das organizaes?
So vrias estratgias utilizadas e que obtm resultados satisfatrios, mas
nesta leitura aprofundaremos no mtodo dos jogos e tcnicas vivenciais.

















































Nos jogos, os
participantes
experimentam e
compreendem
processos
empresariais.















O fato de ser uma
atividade ldica, que
simula a realidade,
colabora para a
construo de um
ambiente propcio
experimentao e
criatividade.
















Os mtodos vivenciais
proporcionam
aprendizado por meio
de experincias em
grupo.








3. OS JOGOS E OS MTODOS VIVENCIAIS COMO UMA ALTERNATIVA DE
EDUCAO PARA INOVAO
Jogos
Os jogos proporcionam, de forma dinmica e ldica, que os "jogadores" (os
colaboradores da empresa) experimentem e compreendam processos
empresariais. Viola Spolin, diretora teatral norte-americana, desenvolveu
jogos teatrais. Tomaremos emprestado dos jogos teatrais de Spolin, trs
conceitos: foco, instruo, avaliao.

A primeira fase de um jogo, segundo Spolin, a construo do foco. o
momento em que definido claramente o desafio do jogo; ou o objetivo que
deve ser alcanado pelos jogadores. o que mantm o grupo instigado:

Atravs do foco entre todos, dignidade e privacidade so mantidos e a
verdadeira parceria pode nascer. (p. 32)

A partir da definio do foco, de forma espontnea os jogadores assumem
papis, tornando-se atores de mudana no ambiente.

A definio do foco contribui para que os participantes tenham liberdade e
criatividade necessrias para imaginarem exercitarem a construo de
vises - de como podem ganhar o jogo. Se os participantes no conhecerem o
objetivo do jogo, eles no conseguiro participar da construo da viso.
Sabendo o que representar sucesso, os participantes podem explorar, sua
maneira, a forma de alcanar o resultado esperado. Surgem, portanto, novas
relaes e papis.

A segunda fase do jogo, a instruo, permite guiar para o alcance do foco. o
decorrer do jogo, o momento em que os jogadores vo interagir e
experimentar estratgias para alcanar o objetivo a viso - final. Se os
jogadores tiverem construdo uma viso coesa na primeira fase, as aes
empreendidas por cada jogador sero coerentes e apontaro para o objetivo
final do grupo ou, a realizao da viso do grupo.

O fato de ser um jogo ldico, uma simulao da realidade colabora para a
construo de um ambiente propcio experimentao, criatividade.

A ltima fase a avaliao. Esta no se pauta em julgar ou criticar, mas
simplesmente contabilizar o que foi apreendido ou realizado no decorrer do
jogo.

A avaliao, muitas vezes, uma oportunidade para o professor e os
jogadores emitirem uma opinio sobre a maneira certa de fazer algo.
(Spolin, 2007, p. 35)

Mtodos vivenciais
Os mtodos vivenciais so uma maneira de proporcionar um aprendizado
atravs de uma experincia em grupo. Isto , primeiro, experimentar uma
simulao atravs da proposio de uma atividade em que se tem um
determinado objetivo de aprendizado; para depois avaliar o que aconteceu,
relacionar com o cotidiano e criar novas prticas de comportamento para
serem aplicadas futuramente.

Existem vrias teorias relacionadas aos mtodos vivenciais, mas destaca-se a
utilizao do CAV (Ciclo de Aprendizagem Organizacional) desenvolvido por
Gramigna, em que so definidas 5 etapas para o aprendizado: a vivncia, o
relato, o processamento, a generalizao e a aplicao. E estas etapas num
processo contnuo de experimentao.














Jogos e mtodos
vivenciais aumentam a
capacidade inovadora,
uma vez que estimulam
o comportamento
empreendedor.



















































O leitor j pode perceber que os jogos e os mtodos vivenciais impactam
positivamente o aumento da capacidade inovadora, uma vez que estimulam o
comportamento empreendedor, atravs do exerccio de desenvolvimento e
realizao de vises.

Na prxima parte relacionaremos o que foi explicitado aqui com algumas
experincias com trabalho de grupos.



























Aplicao
Vivncia
Relato
Processamento
Generalizao
(
*
)
Fonte: Maria Rita Miranda Gramigna. Jogos de Empresa. So Paulo. Makron Books, 1993
Vivncia:
Projetadas para
trabalhar
caractersticas do
empreendedor e
tambm aspectos do
plano de negcios
Relato e
processamento:
Participantes
descrevem sua
experincia e
moderador da
vivncia orienta
reflexes.
Generalizao: Transposio da
discusso para outros contextos
Aplicao:
O participante
replica a
experincia em
seu contexto
natural.
Ciclo de Aprendizagem Vivencial








Quando so propostos
os jogos, inicialmente,
as pessoas parecem
perdidas.



















O grupo se alinha para
definir o que precisa
ser feito e enxergar
qual o grande desafio
daquela atividade,
formando, assim, uma
viso bem clara de
onde querem chegar.

















Quando h coeso na
viso e na estratgia,
todos conseguem
compreender as
decises tomadas, e
verificar
oportunidades para
alcanar os objetivos.



4. OS JOGOS E MTODOS VIVENCIAIS NA PRTICA
Para ilustrar o que foi exposto at aqui relataremos um jogo que foi
construdo pela autora e uma experincia com mtodos vivenciais realizada
dentro do EMBATE, um servio da rea de Educao e Cultura da Inventta.
Quanto ao jogo trata-se de um Xadrez Humano, em que as peas so pessoas,
e o tabuleiro, portanto, possui 5 m X 5 m. O jogo propicia, de forma ldica, o
exerccio das funes de planejamento, estratgia, tomada de deciso sob
presso, foco em resultados. Os participantes experimentam funes e papis
diversos.

Foco
Quando so propostos os jogos, inicialmente, as pessoas parecem perdidas.
Elas sabem que possuem algumas regras que no podem ser descumpridas,
mas o fato de terem que organizarem-se sozinhas disruptivo.

O objetivo do Xadrez Humano colocar a rainha adversria em xeque-mate,
movendo as peas em direes ortogonais (quantas casas desejarem, um
sentido por jogada). Essa a viso de cada um dos grupos.

Existe um juiz. Cada grupo tem, pelo menos, 33 pessoas: 16 peas e um
comunicador (aquele que dita as jogadas). Os jogadores que no assumem
nenhum destes dois papis, encontram funes atravs das quais podem
ajudar no alcance da viso. As peas no podem falar nada e devem obedecer
ordem do comunicador, somente.

Instruo
o jogo, efetivamente. Com o intuito de alcanar os resultados, o grupo se
lana para alinhar o que precisa ser feito e enxergar qual o grande desafio
que possuem com aquela atividade, formando, assim, uma viso bem clara de
onde querem chegar. H casos, sim, em que a viso no est alinhada, e o
grupo parte precipitadamente para a realizao.

Com a viso alinhada, o que acontece na maioria das vezes, que cada um
encontra a sua funo para contribuir na construo ou alcance da viso.
comum alguns poucos jogadores emergirem e se firmarem como
conselheiros do comunicador. Quando possuem coeso na viso e na
estratgia, todos conseguem compreender as decises tomadas, e verificar
oportunidades para alcanar o objetivo proposto.

O fato de haver regras explcitas faz com que as pessoas sintam-se vontade
para atuar, e isso gera um envolvimento de forma intensa com a atividade
que est sendo realizada.

Nesta fase de instruo, possvel verificar algumas situaes no jogo que
so anlogas a experincias na rotina de trabalho, como:

A veemncia com que os participantes buscavam contribuir na
construo e na execuo da estratgia;
A forma como alguns participantes conseguiram ganhar espao e se
fazer ouvir;
O stress, vivenciado pelo comunicador, de tomar decises sob
presso de tempo e da equipe;
A frustrao das peas por no poderem participar ativamente do
jogo (elas no deveriam falar); e terem que executar algo (uma
jogada) com o qual no concordavam;
O surgimento de lderes estrategistas, que aconselhavam o
comunicador;
A necessidade de reagir aos movimentos do grupo adversrio, e
adaptar estratgias.

Avaliao
Na fase de avaliao, quando analisam o resultado que atingiram em grupo
durante o jogo, de forma gil e com qualidade, as pessoas se questionam
porque trabalhar em grupo no dia-a-dia to difcil. Neste momento, eles

Na fase de avaliao,
quando analisam o
resultado que
atingiram em grupo, as
pessoas se questionam
porque trabalhar em
grupo no dia-a-dia
to difcil.

























O quadro ao lado
mostra a relao entre
as etapas da teoria
dos jogos de Viola
Spolin com o Xadrez
Humano e as
Habilidades e Atitudes
estimuladas pelo jogo.

























prprios j conseguem identificar os principais motivos, percebendo sua
responsabilidade em cada situao, ao invs, de simplesmente culpar um
outro por no dar certo.

No quadro abaixo segue a relao entre as etapas da teoria dos jogos de Viola
Spolin com o Xadrez Humano e as Habilidades e Atitudes estimuladas pelo
jogo.


JOGO XADREZ HUMANO
HABILIDADES E
ATITUDES
EMPREENDEDORAS
DESENVOLVIDAS
F
O
C
O
o que mantm o
grupo ligado ao jogo,
o problema a ser
resolvido, o
instigador.


Comunicao da meta
do jogo: colocar a
rainha adversria em
xeque-mate;

Construo da
estratgia viso de
jogo, por cada um dos
grupos.

Construo e
compartilhamento de
uma viso;

Corresponsabilidade;

Exposio de ideias;

Soluo de problema.
I
N
S
T
R
U

O
Os participantes
efetivamente jogam.
Ou seja, as pessoas
tomam as decises e
implementam aes
com o intuito de
ganhar o jogo;

Os participantes
assumem papis;

Os participantes
reagem s aes dos
outros jogadores.

Movimentao das
peas;

Tomada de deciso;

Definio de papis
formais:
Comunicador;
Peas;

Emerso de papis
informais:
Conselheiro;
Lder;
Estrategista;
Planejador;
Analista do
ambiente;

Anlise do ambiente;

Reao s aes do
grupo adversrio;

Reavaliao da
estratgia para alcance
da viso.

Tomada de deciso;

Foco no resultado;

Implementao de
estratgias;

Querer participar pelo
desafio do jogo;

Envolvimento com a
resoluo;

Habilidade para lidar
com mudanas.

A
V
A
L
I
A

O
Contabilizao do
que foi aprendido com
o jogo.
Das estratgias de jogo;

Das decises;

De jogadas especficas.
No julgar e no
culpar o outro;

Aprender com erros;

Receber crticas;

Tolerncia ao risco.




No jogo, as
dificuldades emergem
de uma forma
diferente da do
cotidiano, pois aquele
momento uma
encenao, uma
situao em que cada
um est vivendo outro
papel.












As pessoas se
permitem mais e
trazem suas
fragilidades mais
tona.






































Acontece tambm nos jogos de emergirem as principais dificuldades do grupo
ou do indivduo. No jogo, as dificuldades emergem de uma forma diferente da
do cotidiano, pois aquele momento uma encenao, uma situao em que
cada um est vivendo outro papel, desta forma as pessoas se permitem
mais e trazem suas fragilidades mais tona.

Esta caracterstica tambm presente nos mtodos vivenciais. Em outro
momento de trabalho em grupo e numa atividade direcionada para uma
negociao entre dois grupos, um deles montou estratgias agressivas para
sugar tudo que fosse possvel do outro. As partes no conseguiram chegar a
um acordo. E uma das pessoas deste grupo agressivo percebeu nitidamente o
quanto essas caractersticas interferiam para que no obtivessem sucesso na
negociao. Muitos dos que ali estavam tambm perceberam que possuem
atitudes que s dificultam a construo de uma parceria. At o momento da
atividade, o grupo no visualizava como agir de tal forma poderia prejudicar
a negociao. E foi a partir do processo vivencial que as pessoas se
permitiram experimentar e depois avaliaram, individualmente e em grupo, o
que havia acontecido e quanto aquele comportamento repetido no seu
cotidiano sem perceberem.

O quadro abaixo destaca as habilidades e atitudes estimuladas com mtodos
vivenciais a partir da experincia no Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV).

ETAPAS DO CAV HABILIDADES E ATITUDES
Vivncia

Capacidade de experimentar novos papis e situaes;

Envolvimento com os resultados.

Relato

Habilidade para expor, escutar e compreender o outro;

Empatia.

Processamento

Facilidade para se ver pertencente a um grupo;

Percepo sobre incoerncias entre o que penso e como
fao.

Generalizao

Capacidade de perceber comportamentos iguais para
situaes diferentes;

Dinamicidade.

Aplicao

Capacidade de se permitir experimentar novas situaes;

Capacidade e querer mudar.




































Os jogos e mtodos
vivenciais podem ser
uma ferramenta eficaz
para trazermos o que
h de melhor nos
indivduos e para a
construo de
resultados mais
eficazes.




.


5. CONCLUSO
Este artigo apresentou uma nova perspectiva de educao de adultos para
inovao. Os jogos e mtodos vivenciais podem ser uma ferramenta eficaz
para trazermos o que h de melhor nos indivduos e para a construo de
resultados mais eficazes.

Este mtodo funciona, principalmente, para as pessoas rapidamente
identificarem onde esto falhando e sentirem o quanto podem se dedicarem e
se envolverem mais. Alm disso, permite visualizar vrios caminhos possveis
para resolverem as falhas. O mais interessante que estes caminhos de
soluo emergem do prprio grupo que j conhece muito o ambiente em que
convive. Geralmente, pelo fato das pessoas estarem to envolvidas com seus
problemas, acabam enxergando somente um ngulo da situao. As
possibilidades de atuao se tornam restritas comparadas a quando
conseguimos refletir sobre nossa realidade e, assim, nos distanciarmos,
possibilitando um olhar mais amplo sobre a problemtica.

Oferecer situaes em que as pessoas possam se permitir estar em outro
papel proporciona um aprendizado que no se consegue atravs dos mtodos
tradicionais de ensino. Processo que possui nitidamente uma dualidade entre
uma pessoa detentora do conhecimento e que far a transferncia do saber
para o outro, que est em situao de menos instruo.

O aprendizado aqui discutido possibilita ao participante avaliar com nitidez
como est agindo para buscar resultados e o quanto esta constante avaliao
importante para conquistar melhores desempenhos.

Relacionando o que foi exposto at aqui com o desenvolvimento da inovao -
ou seja, o processo de levar uma ideia de um novo negcio ou produto ao
mercado -, precisa, alm de uma boa ideia inovadora, da existncia de
pessoas que transformem um sonho em realidade. Pessoas assim so
chamadas de empreendedoras, e isto quer dizer, pessoas com habilidades e
atitudes necessrias para transformar uma boa ideia em uma inovao
propriamente dita. E, para as pessoas perceberem o quanto o fato de se
expressar comportamentos empreendedores determinante para o sucesso
de uma inovao, elas precisam entender esta diferena.

Os jogos e mtodos vivenciais so ferramentas que permitem, por meio da
vivncia de situaes conflitantes, que se perceba a diferena entre aquele
que fica no papel de seguir o fluxo vigente e o que escolhe ser um agente
da transformao e constante aperfeioamento. So formas diferentes de
encarar o mundo, e qual est certa? Depende dos objetivos que cada um ou
cada organizao possuem, pois ambos possuem seus prs e contras. Propor
um trabalho que permita s pessoas vivenciarem e perceberem isto,
oferecer a oportunidade de criarmos indivduos crticos, conscientes e atentos
s incoerncias entre o discurso e a prtica.
















6. REFERNCIAS
FILION, L.J. Entendendo os intraempreendedores como visionistas. Revista de
Negcios. Blumenau, v.9, n.2, p.65-80. Abril/Junho 2004.

GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de Empresa. So Paulo. Makron Books,
1993.

SPOLIN, Viola. Jogos teatrais na sala de aula: o livro do professor. Traduo
de Ingrid Dormien Koudela. So Paulo: Perspectiva, 2007, 321 p.



AUTORA

Bianca Richartz graduada em Psicologia pela UFSC e ps-graduada em Orientao Profissional pela
UDESC. Acumula amplo conhecimento e vivncia em todos os subsistemas de Recursos Humanos. Atuou
em cargos de liderana em empresas de grande porte na rea de prestao de servios. Destaca-se o
trabalho realizado na Aiesec, Employer Recursos Humanos e Gerencial Brasil. Nesta ltima, atendeu
grandes clientes como Brasil Telecom, Samsung, Amazonia Celular, Telemig Celular e Claro. Na
Inventta, atua no ncleo de Educao e Cultura para Inovao Tecnolgica elaborando diagnsticos do
potencial para inovao, intervenes culturais e aes de educao para inovao e em projetos de
Recursos Humanos para Empresas de Base Tecnolgica.