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Curso: Gest i n y Di r ec c i n I nt egr ada de Per sonal (I I )

Gr upo For masel ec t


- Anexo 1 - Mdulo 9 - Pgina 1

Anexo 1: El Gerente como Mentor: Un enfoque
humanstico para la transmisin de conocimiento y
habilidades en la empresa, por Chip R. Bell

Fuente: Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires
http://www.econ.uba.ar


Prlogo

Sobre qu es este libro

El mentor es un maestro, un gua, un sabio, y sobre todo, una persona que acta lo
mejor que puede de una manera ntegra y compasiva respecto de su discpulo. Es ser
real, ser un catalizador. Es mucho ms un arte que una ciencia. Lo ms poderoso y lo
ms difcil de ser un mentor es ser autntico.

Es una labor de desarrollo: los mentores desarrollan a los discpulos, los discpulos se
desarrollan con los mentores. Debe lograrse mediante una relacin de doble va:
mediante los esfuerzos sincronizados de dos personas. Se basa en una filosofa de
verdadero compaerismo.

Este libro tambin trata de la manea de facilitar el aprendizaje libre. Sobre ensear
mediante el asesoramiento y el afecto en vez de la obligacin y la calificacin.

Este libro es importante hoy, porque:

La capacidad de aprender puede ser la nica ventaja competitiva (Arie De
Geus). Las organizaciones de aprendizaje valoran la creatividad por encima del
control.
El viejo modelo de lder como autoridad y padre corporativo est cambiando por
el de lder como persona que apoya y capacita, y hasta es un compaero.
Facultar se ha vuelto una necesidad ms que una moda.




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La exigencia del aprendizaje constante y la modificacin del papel de lder reclaman
una nueva especie de gerente. Este libro se enfoque en buena parte hacia los
encuentros interpersonales de los lderes. Ser mentor es, sobre todo, una actividad
con una persona a la vez.

Los mentores son lderes que se comprometen en acciones deliberadas a promover
el aprendizaje. Las palabras lderes, gerente, entrenador servirn lo mismo.
Discpulo se refiere al beneficiario principal del esfuerzo del mentor. asociado,
subalterno, aprendiz, alumno, colega, seguidor servirn lo mismo.



1ra. parte: Ser mentor es ...

La tarea del mentor se define como: el acto de ayudar a otro a aprender.


Captulo 1 - El arte de ser mentor: como transmitir el saber

Mentor, se define en el diccionario como el consejero o gua de otro Un mentor es
simplemente alguien que ayuda a alguien a aprender algo que de otra manera hubiera
aprendido menos bien, ms despacio, o no hubiera aprendido. Hay ausencia de poder,
los mentores no son figuras de poder.


El primer mentor

En la Odisea de Homero, cuando Ulises se prepara para pelear en la guerra de Troya,
se da cuenta que se aleja de su nico heredero, Telmaco. Como este es slo un
jovencito, y las guerras tienden a prolongarse durante aos, Ulises se da cuenta que
Telmaco necesita un instructor para reinar mientras su padre est lejos
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,
combatiendo.

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Necesita dejarle una herencia benfica de valor agregado.




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Emplea a un amigo
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en quien confa llamado Mentor para que le sirva a Telmaco de
tutor. Mentor es al mismo tiempo sabio y sensitivo.

Trampas que se deben evitar

1. Yo puedo ayudar. Cundo es til la ayuda y cundo hace dao? La gente
inclinada a ser generosa con su tiempo, su energa y sus conocimientos, a
menudo trata de ayudar cuando lo que el que est aprendiendo lo que
necesita es esforzarse para encontrar su propio camino.
2. Yo s ms de eso. Algunas personas se convierten en menores porque gozan
con que se las reconozca como alguien que sabe.
3. Usted me necesita. Cuando los mentores sienten que sus discpulos los
necesitan, estn poniendo los cimientos para una relacin basada en la
dependencia. Aunque las relaciones mentor-discpulo comienzan con cierto
grado de dependencia, la meta es transformarlas en relaciones de fuerza y de
interdependencia.


DARE:: La receta para ser un buen mentor

La tarea de mentor requiere cuatro capacidades bsicas, cuyas iniciales forman la
palabra DARE (dar en Latn)

Darse, como transferir la posesin de algo
Aceptar, es el acto de incluirse (C. Rogers: consideracin positiva
incondicional)
Regalar, es lo propio de la generosidad (lo opuesto a prestar, no espera
nada a cambio)
Extender, llevar la relacin ms all de los lmites esperados. El mentor
renunciar a la relacin a favor del desarrollo.


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Los mentores eficaces son como los amigos en el sentido de que su meta es crear un contexto seguro para el
desarrollo. Los amigos trabajan para sumar y multiplicar, no para restar.




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Captulo 2 - El contexto de la tarea del mentor: J efe es una palabra fea!

A qu debe parecerse la actitud del jefe en esta poca del trabajador con
conocimientos, en la que los subalternos actan ms como agentes independientes
que como servidores sumisos?


El papel del nuevo lder es el de compaero, el que apoya a los empleados.
Compaero implica reciprocidad. El compaero comparte la autoridad con alguien.
Compaero denota comunidad de deberes. El compaerismo consiste en relaciones
en las que no interviene el poder. La organizacin del futuro ser ms parecida a un
crculo, con los clientes en el centro y todos los empleados trabajando como
compaeros para darles servicio.


El nuevo lder-compaero se enfoca menos en la autoridad y ms en el apoyo. El
control le cede su puesto al entrenamiento. rea: Coaching & Mentoring. Pero que
hacen los lderes como compaeros? Cmo cumplen sus responsabilidades si el
poder ya no es el patrn de cambio?

Para esto cinco claves:

1. Anime a los empleados a tomar riesgos. Los compaeros de verdad ven en los
errores oportunidades de aprender, desarrollarse y resolver problemas. Los
lderes-compaeros alientan a los empleados a ir hasta el lmite, y a veces
hasta ms all. La meta no es promover los errores per se o exponer a los
empleados a hacerse dao, sino ms bien alentarlos a experimentar los lmites
y si van ms lejos, que comprendan que la respuesta del lder ser apoyarlos y
capacitarlos en vez de castigarlos y reprimirlos.
2. Que lo conozcan a usted como un excelente oyente. El nfasis pasa de las
acciones del lder a la experiencia del subalterno. Los lderes-compaeros
escuchan, escuchan y escuchan; y luego responden, responden y responden.
Los grandes lderes buscan la comunicacin limpia, directa, cara a cara, que
fomenta la verdad y no la diplomacia.




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3. Sea modelo de sus valores. Los lderes fomentan el compaerismo
asegurndose de que sus actos y sus palabras estn de acuerdo. El
compaerismo florece mediante la coherencia constante y la correspondencia
permanente.
4. Celebre, celebre, celebre. Los lderes-compaeros buscan maneras de
celebrar lo hecho para mostrarles claramente a los empleados por qu los
afirman. Es fundamental que cuando se celebre a sus empleados, stos tengan
claro que inspir est afirmacin. La celebracin empieza por darse cuenta.
5. Sirva de mentor. Los lderes estn siempre en busca de maneras de ayudar a
sus asociados a desarrollarse. Como mentores, son tambin personas que
aprenden, aprenden con los otros y de los otros. Los mentores son los
empleados modelo en las organizaciones de aprendizaje del futuro.


Captulo 3 - Como establecer el campo del aprendizaje: papeles y axiomas

La tarea del mentor debe empezar por el compaerismo entre l y el alumno, con el
propsito de desarrollarse mutuamente. La calidad de esta relacin influye
considerablemente en cunto se desarrollan el uno y el otro.


Papeles que desempean los mentores
Los papeles que desempean los mentores pueden fomentar o impedir el proceso de
aprendizaje.

El mago. Este estilo equivale al de gur. La meta del aprendizaje es la aprobacin
del gur, no el rendimiento del alumno.
El cmico. Este confunde la diversin con el aprendizaje. Los mentores que
tienen ms que todo habilidades de cmico pueden cambiar sin darse cuenta el
enfoque de adquirir capacidad por el de pasar un buen rato.
El motivador. Ese estilo de bombear y bombear para que salga confunde la
emocin, que pronto se apaga, con la motivacin a largo plazo.





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El aprendizaje y el rendimiento dependen de la comprensin y la aceptacin de
los porqus por parte del alumno. La motivacin en exceso, da una falsa
sensacin de seguridad, el aire caliente se escapa y no queda nada que ayude al
alumno.
El sargento. Los sargentos a menudo logran movimiento sin motivacin.
Confunden cumplimiento con compromiso.
El compaero. Usted es el responsable de su propio aprendizaje. Yo soy
responsable por apoyarlo, facilitarle aprender y aprender de usted.

Axiomas para el aprendizaje de los adultos.
1. Los adultos se motivan a aprender a medida que desarrollan necesidades e
intereses que pueden satisfacer el aprendizaje.
2. La orientacin de los alumnos hacia el aprendizaje se centra en la vida o en el
trabajo. Por tanto, el marco apropiado para organizar el trabajo del mentor son
las situaciones relacionadas con la vida o el trabajo, no los temas tericos o
acadmicos.
3. La experiencia es la fuente de recursos ms rica en el aprendizaje de los
adultos. Por tanto, la aproximacin al trabajo del mentor implica la participacin
activa en una serie planeada de experiencias, y su aplicacin al trabajo y a las
situaciones de la vida.
4. Los adultos tienen una profunda necesidad de autodirigirse. Por tanto, el papel
del mentor es comprometerse en un proceso de averiguacin, anlisis y toma
de decisiones con el alumno, en lugar de transmitirle conocimiento y luego
evaluar si l se conforma a ste.
5. Las diferencias individuales entre los adultos que estn aprendiendo aumentan
con la edad y la experiencia. Por tanto, el trabajo del mentor debe prever lo
mejor que se pueda las diferencias de estilo, momento, lugar, y ritmo del
aprendizaje.

El alumno es el primero que est a cargo de su propio aprendizaje. Los mentores
no tienen la capacidad de implantarle o de transferirle habilidades directamente. Lo
pueden guiar y hacerle sugerencias nicamente. La responsabilidad bsica del
mentor es hacer un buen trabajo en el manejo de la relacin mediante la cual el
alumno aprende.




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Cualidades de compaerismo de los grandes mentores
Equilibrio: un compaerismo de aprendizaje es una alianza equilibrada
basada en la reciprocidad, la interdependencia y el respeto.
Verdad: la comunicacin en el compaerismo tienen una cualidad adicional:
es limpia, pura, se caracteriza por el ms alto nivel de integridad y honradez.
Confianza: en un compaerismo lleno de confianza se acepta el error como
un paso necesario en el camino que va del novato al maestro.
Abundancia: los mentores orientados hacia el compaerismo derrochan
generosidad.
Pasin: la tarea del mentor est llena de pasin, sentimientos profundos y la
disposicin de comunicarlos.
Valor: la tarea del mentor requiere valor, el aprendizaje requiere valor. Los
mentores corren riesgos con el aprendizaje, mostrando audacia en sus
esfuerzos y despiertan valor en los alumnos mediante el ejemplo.


Captulo 4 - El mentor en accin: Un caso que contina.

Describe un caso.


Captulo 5 - Cmo estimar su talento de mentor: una escala para la autoevaluacin.

La escala del Mentor

La finalidad de la Escala del Mentor es ofrecer un mtodo para determinar qu atributos
personales trae usted a la relacin con su discpulo. Es un cuadro de talentos y fallas
potenciales.

Se enuncian 39 frases incompletas, cada una con dos finales posibles. Teniendo en cuenta su
ambiente de trabajo, leer cuidadosamente cada frase y darle un final a partir de las dos
opciones ofrecidas. Contestar rpidamente sin mucho detenimiento.







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1. La gente me ve probablemente como:
a) blando b) tozudo

2. Los das de trabajo que me gustan son ms:
a) impredecibles b) planeados

3. Tratndose de celebraciones, la mayora de las organizaciones necesitan:.
a) menos b) ms

4. Cuando evalo a las personas mis decisiones se basan en:
a) compasin b)justicia

5. Mi enfoque de cmo planear mis actividades personales es:
a) flexible b) ordenado

6. En general la gente me ve como alguien que es:
a) formal b) afable


7. En cuanto a situaciones sociales tiendo a:
a) refrenarme b) lanzarme

8. Me gusta invertir mi tiempo libre de manera:
a) espontnea b) rutinaria

9. Creo que los lderes deben preocuparse ms por sus empleados en cuanto a:
a) derechos b) sentimientos

10. Cuando me encuentro con gente que necesita ayuda, lo probable es que:
a) la evite b) participe.

11. Cuando estoy en un grupo, lo tpico es que:
a) siga a otros b) gue

12. La mayora de la gente me ve como:
a) reservado b) abierto

13. Mis amigos saben que soy:
a) gentil b) firme




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14. Si estuviera en un grupo de extraos, lo probable es que me recordarn como:
a) una persona que escucha b) lder

15. Cuando se trata de cmo expreso mis sentimientos, la mayora de la gente me ve
como alguien:
a) cauteloso b) abierto

16. Cuando la gente de la cual dependo comete errores, lo tpico es yo sea:
a)paciente b)impaciente

17. Cuando como en un restaurante, por lo general pido algo que:
a) suene nico b) me guste

18. En general prefiero:
a) el teatro b) una fiesta

19. En un conflicto en el que interviene la rabia me demoro en reaccionar:
a) mucho b) poco

20. En una situacin de emergencia, lo probable es que yo est:
a) calmado b) ansioso

21. Prefiero expresarme ante los otros de modo:
a) indirecto b) directo

22. Me inclino a gobernarme por:
a) la emocin b) la lgica

23. Cuando estoy en una situacin nueva e inusual, por lo general soy:
a) tranquilo b) cauteloso

24. En una celebracin social suelo ser:
a) pasivo b) activo

25. Cuando me culpan por aloque no hice, mi primera reaccin es:
a) escuchar b) defenderme

26. Si estoy en una situacin en la cual pierdo o me desilusiono, me pongo:
a) triste b) furioso




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27. Si alguien se me acercara llorando, probablemente me sentira:
a) desconcertado b) tranquilo

28. La mayora de la gente me considera:
a) optimista b) pesimista

29. La gente piensa que soy:
a) no crtico b) crtico

30. Si la gente tuviera que decidir como soy, dira que soy:
a) muy callado b) muy gritn


31. Al final de una larga fiesta generalmente estoy:
a) exhausto b)motivado

32. Cuando trabajo en proyecto, lo mejor que hago es:
a) comenzarlo b) terminarlo

33. Creo que la gente debe hacer su trabajo con:
a) dedicacin b) inspiracin

34. Mis metidas de pata sociales me dejan:
a) avergonzado b) divertido

35. Cuando mi organizacin anuncia un cambio importante me quedo:
a) emocionado b) preocupado

36. La gente tiende a considerarme:
a) firme b) clido

37. Despus de un da pesado me gusta descansar:
a) slo b) con otros

38. El cambio es ms a menudo un:
a) amigo b) adversario

39. Mi trabajo y mi vida social:
a) estn separados b) con frecuencia se mezclan.




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El formato del puntaje:

Sociabilidad: seale el nmero total de repuestas A y de respuestas B de los siguientes 13
tems: 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19, 22, 25, 28, 31, 34, 37
Dominio: seale el nmero total de repuestas A y de respuestas B de los siguientes 13
tems: 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38
Generosidad: seale el nmero total de repuestas A y de respuestas B de los siguientes 13
tems: 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21, 24, 27, 30, 33, 36, 39


Interpretacin

La escala mide en determinado momento- la necesidad que tiene el mentor de
sociabilidad, dominio, y generosidad; todos componentes cruciales de una relacin
eficaz con el protegido.

La sociabilidad tiene que ver con su preferencia por estar solo o con otros. Altas
calificaciones en A: son personas que tienden a estar solas y reservadas; altas
calificaciones en B personas que salen y se unen a grupos. Calificaciones intermedias
ni muy altas ni tan bajas. Personas con altas calificaciones en A encontrarn ms fcil
establecer relaciones y conducir un dilogo. Tendrn que esforzarse mucho por evitar
dominar en las discusiones. Personas con calificaciones altas en B, su reserva las
har un poco repelentes, debern esforzarse por ayudar a sus discpulos a
franquearse y comunicarse.

El dominio tiene que ver con la preferencia de estar a cargo de algo. Calificaciones
altas en A, las personas se sienten cmodas si las guan. Calificaciones altas en B,
prefieren estar al mando y hacer valer su preferencia; indica una marcada necesidad
de independencia.

Los que tiene altas calificaciones en B son muy renuentes a ceder el control como a
compartirlo, tienen que esforzarse mucho por escuchar en vez de hablar. Los que
tiene altas calificaciones en A, deben esforzarse por asumir el liderazgo en la relacin,
su aproximacin es tan poco enrgica y libre que la persona que est a su cargo se
siente insegura y sin gua.




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La generosidad se refiere en la facilidad para confiar en los dems. Calificaciones
altas en A, se dan en personas cautelosas, enceradas y renuentes a mostrar sus
sentimientos. Son personas que necesitan esforzarse para superar su cautela, para
correr riesgos emocionales e interpersonales. Los que tienen altas calificaciones en B
tendrn facilidad para revelarse a s mismos en una relacin mentor-discpulo.




2da.parte: Darse

Darse quiere decir renunciar a cualquier esfuerzo por controlar o manipular el
resultado. Todo el esfuerzo por ser completamente autntico, real y libre de engao.

Captulo 6 - Como establecer el parentesco: el poder de la concordancia.

Rapport (concordancia) viene de la palabra francesa que significa traer de vuelta o
armona renovada. Se refiere a los actos destinados a restaurar la seguridad de
nuestros vnculos iniciales. El xito de una relacin mentor-discpulo puede depender
de los primeros encuentros. La concordancia agiliza la desaparicin de barreras, el
aprendizaje de calidad no se produce sino cuando las barreras se han eliminado lo
suficiente como para que el aprendiz corra riesgos ante el mentor. El mentor debe
asegurar un buen arranque.


Los componentes de la concordancia:

Comunicacin entre iguales: con muestras de franqueza y consideracin, el
mentor debe transmitir rpidamente seales de bienvenida. Una postura abierta,
gestos clidos, quitar las barreras fsicas y saludar de manera personalizada.
Gestos generosos: los alumnos necesitan un gesto o una accin que puedan
considerar como muestra de afinidad: Qu tal una taza de caf?; hice que mi
secretaria buscara un artculo que creo puede serle til, etc.





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Receptividad a los sentimientos: (C. Rogers) Un buen mentor establece la
concordancia mediante una cuidadosa atencin hacia los sentimientos del
asociado en cuanto comienza el encuentro. Cuando la gente ve que la escuchan y
la comprenden, se siente segura y cmoda. Se debe escuchar atentamente para
percibir los sentimientos que se ocultan tras las palabras que tengan en cuenta
esos sentimientos.
Respuestas reflexivas. La meta es la identificacin con empata. Sentimiento
compartido. La capacidad de entender los sentimientos del otro.

Sin embargo, el ingrediente principal de la receta de la concordancia es la
autenticidad.


Captulo 7 - Como evitar el hielo delgado: consejo y retroalimentacin

Una de las tareas ms desafiantes del mentor es dar consejo y retroalimentacin.

Como dar consejos sin crear resistencia
Dar consejo sirve solamente en el contexto del aprendizaje, es decir, cuando usted
aconseja porque cree que la actuacin del alumno mejorar si aumenta su
conocimiento o su habilidad. Usted debe estar preparado para que alumno escoja no
seguir su consejo; si este no puede escoger, usted simplemente debe dar una orden y
terminar el asunto. Disfrazar sus rdenes como consejos es una manipulacin y lo
nico que hace es fomentar la desconfianza y el resentimiento.


4 pasos para lograr que sus consejos sean ms convincentes y productivos:

1. Plantear claramente el problema de ejecucin o la meta. Hacer saber al alumno
el enfoque o el propsito de su ayuda
2. Asegurarse de que estn de acuerdo sobre el enfoque: su meta es or que el
alumno diga algo as si, yo tambin estoy preocupado por eso (se puede
llevar el caballo al agua pero no se lo puede obligar a beber).




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3. Pida permiso para dar consejos: su meta es comunicarse de una manera que
minimice el control ejercido sobre el empleado, especialmente su percepcin
de que lo controlan.
4. d su consejo en primera persona del singular: "...lo que yo creo til es que...,
...lo que a m me sirvi fue..., ayuda a eliminar los debes y los tienes que. La
otra persona recibir su consejo sin ponerse a la defensiva u oponer
resistencia.

Como dar retroalimentacin sin despertar resentimiento
El consejo se da para ampliar el alcance del conocimiento; la retroalimentacin se da
par llenar un espacio en blanco. El consejo es conocimiento que el alumno puede
tener o adquirir.
La resistencia al consejo, es viveza prematura Usted me est diciendo algo que sabe
que yo puedo aprender ms tarde por mi cuenta. Con la retroalimentacin pasa lo
siguiente: usted me est diciendo algo que sabe que yo nunca aprender por mi
cuenta, y eso me irrita. La cuestin con el consejo es resistencia potencial, con la
retroalimentacin es resentimiento potencial

4 pasos para ayudar a que la retroalimentacin sea ms eficaz y productiva.

Crear un clima de identificacin. Yo, soy como t, es decir no soy perfecto
Plantear la razn de la retroalimentacin. Aydele a tener un sentido claro de por
que se le da esa retroalimentacin.
Hacer de cuenta que se est dando la retroalimentacin a usted mismo. Ser
directo y honesto.
Pedir lo que dio: retroalimentacin. Hacer saber que quiere que el proceso de
retroalimentacin sea de doble va.

Retroalimentar implica alimentar
Consejo, significa reunin
Todo: nutrirse mutuamente.







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Captulo 8 - La habilidad secreta de Scrates: preguntas temibles

Scrates entenda el secreto de ser mentor: las preguntas acertadas llevan a la
introspeccin, que alimenta la curiosidad, que cultiva la sabidura.

Las preguntas de calidad tienen un efecto multiplicador en el aprendizaje. Haga una
pregunta en busca de informacin y slo obtendr una respuesta o un hecho; haga
una pregunta en busca de comprensin y desatar una cadena ms poderosa de
acontecimientos.

Encontrar informacin es fcil y aburrido, producir informacin es un reto y es
estimulante. Cuanto ms experimenta el descubrimiento creativo, ms busca la mente
otra visin interior. Esta bsqueda de la visin interioro el descubrimiento es lo que
llamamos curiosidad. Para la mente, la curiosidad es su propia recompensa. Y el
subproducto de la curiosidad perpetua es la sabidura.

Cmo hacer preguntas
Empiece con una afirmacin bsica: las preguntas pueden ser ms eficaces si el
que pregunta y el que responde estn en la misma longitud de onda... y saben
que lo estn. Comenzar con una afirmacin bsica establece identificacin y el
contexto. Crea un ambiente que hace que la pregunta siguiente sea mucho ms
eficaz.
Haga preguntas que requieran pensamiento de lato nivel: preguntas que obliguen
a hacer comparaciones, sntesis o evaluaciones
Evite preguntas que empiecen con un por qu. una frase que empieza con por
qu y termina con signo de interrogacin se percibe como un juicio y una
sindicacin. El por qu no es el problema, el problema es ponerlo al principio de la
pregunta (por qu hizo usted eso?, suena distinto a qu razones tuvo usted
para hacer eso?).
Use la curiosidad para estimular la curiosidad: la actitud es tan importante como
la tcnica. Los grandes mentores no solamente son curiosos, se emocionan con
la oportunidad de estimular la curiosidad de los otros.






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Captulo 9 - Cmo compartir la confianza: Mezclar la humildad y la confianza

La confianza es un ingrediente poderoso en todas las relaciones ntegras, y tiene un
papel especial en las relaciones en las que hay una distribucin desigual del poder: la
confianza es el igualador.


Ponga al discpulo a la derecha
Las acciones de sentar al discpulo a la derecha ms eficaces son las hechas a la
medida del individuo. Muestran dos aspectos de una relacin: una comprensin
profunda del individuo y el reconocimiento de que la confianza se crea mediante
acciones confiadas.

Demuestre humildad verdadera: quitarse la mscara es la materia humilde de que est
hecha la confianza. No le exige caerse sobre sus espaldas, ni tampoco proclamar sus
defectos. Le exige trabajar duro por ser franco y vulnerable con sus discpulos.
Comunicar capacidad cuidadosamente:
La confianza es un estado de disposicin para la interaccin sin reservas con otra
persona o cosa. Muestre su deseo de compartir con el aprendiz toda habilidad que
usted tenga. Hgale saber que, aunque usted tenga algo de valor superior, eso no le
hace a usted superior.

La confianza es algo que se da en las personas slo cuando se crea entre las
personas.



3ra. parte: Aceptar

Captulo 10 - El odo de un aliado: el olvidado arte de escuchar.


Saber escuchar es crucial en la tarea del mentor.





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Enfoque en el foco: cuando su meta es escuchar convirtala en prioridad. No permita
que nada lo distraiga.

La misin de escuchar debe estar tan armonizada con el mensaje de la otra persona
que en entendimiento se convierta en una funcin de reproduccin de una mente a la
otra.

Sea un espejo, no una memoria. Pdale al discpulo que cuando crea que no est
recibiendo toda su atencin, se lo diga.






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Captulo 11 Concesiones mutuas. Dar y tomar empieza por dar: dilogos
distinguidos.


El dilogo se define como un intercambio de ideas, especialmente cuando es franco y
abierto, en busca del mutuo entendimiento y armona. Requiere un terreno de juego
nivelado, una igualdad y un dar y tomar.


La magia de adoptar una mentalidad
Define lo que se hace para establecer el tono de una discusin que asegure un
encuentro de las mentes sobre tres preguntas simples pero poderosas. Si ambos
mentor y discpulo- tienen la misma mentalidad sobre estas preguntas, la discusin
probablemente tendr un resultado positivo.

Por qu estamos aqu?
Qu significa para ti? (aumenta la motivacin) el mentor encuentra la
satisfaccin de ayudarle a su discpulo a aprender en beneficio de todos.
Cmo vamos a hablar? Incluye telegrafiar el tono y el estilo necesarios.


Cebar la bomba
Es ayudar a que se produzca la comprensin ayudando a que la discusin cumpla su
cometido. Hay 5 habilidades que se asocian con la forma de catalizar el da y tomar del
dilogo:
Hacer preguntas que inician o aclaran un tema. Directas pero no indicadoras
Parafrasear: reflejar el significado para verificar su comprensin
Resumir: sintetizar para verificar su comprensin.
Ampliar: agregarle profundidad o alcance a los comentarios del discpulo
Usar gestos y posturas corporales

Mantener la autenticidad
Sea autntico y no artificial o manipulador. Trate de no dominar la discusin.
Captulo 12 Estudiantes asustados: cuando el miedo y el aprendizaje se estrellan.




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El miedo es en mucho mayor grado un pasivo que un activo cuando se trata del
aprendizaje. Un ambiente de aprendizaje exigente puede hacer salir la adrenalina,
pero no las aptitudes. Los aprendices asustados tienden a correr menos riesgos.

Los sentimientos irracionales siguen siendo sentimientos legtimos
La mayor contribucin que el mentor puede hacer a la situacin de aprendizaje es
considerar todos los miedos como si fueran racionales. Para vencer el miedo empiece
en donde el discpulo est, aceptando como legtima su posicin.

El miedo es una necesidad amenazada
Los miedos organizacionales son generalmente miedos psicolgicos. El papel del
mentor no es volverse psiquiatra del discpulo, pero necesita una comprensin clara
del estado emocional de aquel.

Las necesidades y los impulsos psicolgicos son la fuente principal de energa para
las acciones personales, el miedo es una respuesta secundaria.

Tener una idea ms clara de la necesidad prioritaria del discpulo es parte fundamental
de la tarea eficaz del mentor. Todos tenemos estas necesidades bsicas, observa
cual/es es prioritaria en su discpulo.

Necesidad de logro: son personas motivadas por estar a la altura de las
circunstancias, de hacer las cosas bien, de tener xito. Valoran el reto y la
competencia y necesitan necesidad para actuar.
Necesidad de reconocimiento: son personas que los motiva una necesidad de
afirmacin, respeto y adoracin por parte de los dems. Gozan de la popularidad
Necesidad de poder: son personas que gozan del dominio sobre los otros. Exigen
respeto y lealtad.
Necesidad de control: les gusta dominar situaciones o acontecimientos. Gastan
ms energa en la forma que en la sustancia.
Como mentor examine los actos de su discpulo y vea que necesidad puede o no
estar satisfaciendo. Examine los momentos de enojo. El enojo es como el temor: la
gente que tiene gran necesidad de realizacin, teme fallar. La gente que tiene




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necesidad de aprobacin, teme el rechazo. La gente que tiene necesidad de poder
teme parecer dbil y la gente que tiene necesidad de control, teme estar equivocada.

Examinando los momentos de enojo puede darle a usted una visin interna til de las
necesidades prioritarias de su discpulo.


El temor es un espejo de la autoestima
Los mentores pueden tener un papel decisivo en desarrollar la baja autoestima del
discpulo y de esa manera expulsar el temor. Los mentores no dan valor, lo
descubren. Los grandes mentores son cazadores de temores.


Captulo 13 Cambiar poder por respeto.: cuando los alumnos son sus iguales.

Cmo se logra que la tarea del mentor con sus iguales de resultado?

La humildad es la llave. Humilde quiere decir discreto y sin exceso de ego.
Evite afirmaciones condicionales. La afirmacin condicional tiene el efecto de borrar la
afirmacin en la mente del discpulo. Suena a crtica paternal, suscita cuestiones de
autoridad y de posicin. Si su meta es elogiar, elogie. Si su meta es criticar, critique.
No mezcle. fulano, ests haciendo un gran trabajo pero...).

Busque la igualdad en la relacin. El aprendizaje se da mejor cuando se encuentra en
un terreno nielado. Si su discpulo lo ve a usted como un compaero de aprendizaje
hay un mayor potencial para el compaerismo. Con el compaerismo viene la
aceptacin, la contribucin conjunta y el desarrollo. Busque algo que el discpulo sepa
y usted quiera aprender. Hgase mentor y discpulo al mismo tiempo.

4ta. Parte: Regalar

Regalar es hacer entrega de algo sin esperar recompensa. El espritu de regalar
cambia la naturaleza de la relacin. Se pasa de una deuda que produce sentimiento
de culpa a un compaerismo animado por la alegra.





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Captulo 14 El secreto del pjaro azul: el don del equilibrio

Encuentre el momento de ensear. La sincronizacin de ese momento es importante:
es una combinacin de disposicin a aprender del alumno, la prontitud con que puede
aplicarse el aprendizaje, y las condiciones especiales que pueden fomentar o apoyar
el aprendizaje.

Mantngase en busca de toda oportunidad de alentar descubrimientos.

Est atento a las seales de apata o embotamiento del discpulo.
Mire trabajar a los discpulos desde cierta distancia.

Apoye sin auxiliar: La mayora de los mentores se sienten tentados de ayudar hasta el
punto de interferir. El desarrollo ms significativo se da mediante la incomodidad de
luchar por la habilidad.


Captulo 15 El mayor talento del mentor: conexiones apasionadas

La pasin es honesta
La pasin es ms honesta que la razn.

La lgica es ms elegante, ms sensata y seguramente ms prudente. Y uno se siente
mucho ms seguro y calmado con la gente racional.

La pasin nos deja atemorizados al borde de un resultado inesperado. Pero tambin
nos hace sentir libres. Vivos, y de algn modo reales y completos.
El lder verdaderamente sensato, enfrentado a la temible tarea de hacer entrar en
accin a las tropas, fomenta la pasin desatada. Un lder memorable nos lleva a cada
uno de nosotros a visitar el borde desgarrado de lo desconocido y el lejano rincn de
lo genial.





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La pasin es atractiva
Cuando una persona se proyecta con pasin, generalmente una pasin
correspondiente sale a su encuentro. Las conexiones apasionadas atraen respuestas
apasionadas, y el liderazgo y la ayuda del mentor tienen que ver fundamentalmente
con la atraccin.

Los discpulos necesitan conexiones apasionadas. Los lderes que guan de corazn
despiertan la intrepidez en los otros.


Captulo 16 Ser mentor sobre la marcha: Sabidura de la corriente.

Cmo pueden cumplir los gerentes con las exigencias de ya es hora y al mismo
tiempo estar seguros de que los discpulos reciben la atencin personal y el apoyo y
cuidado que necesitan?

1. Deje tiempo para que el aprendiza est listo: tmese tiempo para establecer:
las necesidades de aprender y las metas inmediatas del empleados; las
preocupaciones que puedan influir en cmo puede usted ayudar; las ideas del
empleado sobre como puede usted serle til
2. Tenga cuidado con el permteme mostrarte: los buenos mentores no auxilian,
apoyan. Auxiliar puede impulsar el rendimiento a corto plazo, pero perjudica la
eficiencia a largo plazo.
3. Las partes fuertes son mejores que los totales dbiles: el aprendizaje slido de
una parte clave le dar confianza al discpulo y lo capacitar para aprender el
resto por s mismo.




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Captulo 17 Ser mentor a distancia: Aprendizaje remoto.

Cree un sistema de compaeros en el lugar
Es necesario abrir otros caminos al desarrollo, cuando uno (el mentor) no est. El
sistema de compaeros debe basarse no slo en la disponibilidad sino en la
armonizacin calculada: armonizacin de la personalidad, de la habilidad, y de la
prioridad.

Haga equipo con otros recursos que sirvan de mentores en su lugar
Cuando no pueda ir en persona, envi a otro en su nombre si tiene ms categora
que usted, mejor-.

Cree un mtodo de aprendizaje autodirigido:
Nadler dice que la ms poderosa contribucin que pueden hacer los maestros a sus
alumnos es ayudarles a convertirse en sus propios maestros.
Renase con su discpulo lejano, y establezca un plan de aprendizaje. Verifique su
progreso a intervalos cada vez mayores. La meta es desprenderse usted mismo del
proceso, y no slo al aprendiz. Asegrese de que el discpulo cuenta con los recursos
que necesita para aprender.



5ta. Parte: Extender

El dilogo entre mentor y alumno, puede de por s ser muy seductor y la relacin
puede ser la de codependencia. Un modo eficaz de evitar la codependencia es
extender el aprendizaje ms all del dilogo.


Captulo 18 El papel de representar papeles: ser mentor con ensayos de conducta.

La representacin de papeles no consiste en actuar como en el teatro. Es un modo
serio de adquirir importantes habilidades interpersonales y confianza en uno mismo.





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Empiece por enfocarse en la habilidad interpersonal especfica o la destreza para
formar juicios que el discpulo necesita aprender. El foco puede definirse como un
problema o dilema. La clave es ser claro sobre el obstculo interpersonal que se debe
vencer.

Luego describa los factores o el ruido que pueden asociarse con el dilema.

La clave par aprender o refina una habilidad interpersonal es que el mentor acte
como un espejo, no como un juez.

Concntrese en la informacin que crea que el aprendiz aprecia. La retroalimentacin
eficaz logra dos cosas: reforzar conductas eficaces y sugerir mejoras para la prxima
vez.


Captulo 19 No toques ese dial: Ser mentor en materia de equipo.

Gua para ensear a manejar mquinas o equipos.
No toque el equipo del aprendiz. No invada su espacio y sus acciones.
D la visin general antes de entrar en los detalles.
Evite observaciones condescendientes.
Entrene al aprendiz a pensar, no solamente a usar la mquina.
Use trminos tcnicos de manea moderada, en la medida que le sean tiles al
aprendiz.
Sea paciente


Captulo 20 Manejar la dulce tristeza: La vida despus de ser mentor.

Cmo maneja usted la despedida para que no le haga dao?

Celebre con fanfarrias y cuentos:
La celebracin es un rito de pasaje, un poderoso smbolo de cierre y movimiento hacia
la prxima meseta del aprendizaje.




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Solidifique el aprendizaje con la nostalgia
Enlace sus reuniones finales con ocasiones para recordar, reflexionar y repasar.
Permita que sus preguntas sobre el pasado sean un puente que lleva a hablar sobre el
futuro.

Deje que el tiempo pase antes del seguimiento.
Hay que hacer seguimiento, pero hay que dejar tiempo para la liberacin. Permtale al
discpulo ser l mismo.


Captulo 21 El objeto (kaizen) de ser mentor: aprender, aprender, aprender

Mientras ayudan a sus discpulos los mentores trabajan en su desarrollo.

Hacer un estricto examen personal, una mirada hacia adentro, que incluye anlisis de
fuerzas, limitaciones, oportunidades, esperanzas y temores

Luego se debe analizar los recursos a tener en cuenta del afuera.

Por ltimo poner todo patas arriba y mirar desde otra perspectiva.