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Controladoria Estratégica e Operacional Clóvis Luís Padoveze 1
Controladoria Estratégica
e Operacional
Clóvis Luís Padoveze
1
Parte I - Conceitos, Objetivos, Estrutura Parte II - Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares Parte
Parte I - Conceitos, Objetivos, Estrutura
Parte II - Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
Parte III - A Controladoria na Estratégia
Parte IV - A Controladoria no Planejamento Operacional
Parte V - A Controladoria na Programação
Parte VI - A Controladoria na Execução
Parte VII - A Controladoria no Controle
Parte VIII - Avaliação de Desempenho e Investimentos
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3
3
Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.1 - Controladoria como Ciência Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.1 - Controladoria como Ciência
Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão
econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia.
É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.1 - Controladoria como Ciência CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos Escola Americana •
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.1 - Controladoria como Ciência
CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos
Escola Americana
• Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica
para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por
aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos.
Escola Italiana
• Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as
leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as
normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz,
persuasivo e completo.
Teorias Contábeis
• Teoria da Decisão
• Teoria da Mensuração
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• Teoria da Informação
Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.2 - A Empresa como um Sistema Aberto Ambiente Remoto Sociedade Cultura
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.2 - A Empresa como um Sistema Aberto
Ambiente Remoto
Sociedade
Cultura
Ambiente Próximo
Clientes
Política
Tecnologia
Entradas
Processamento
Saídas
Educação
Materiais
Concorrentes
Fornecedores
Equipamentos
Produtos
Energia
A Empresa
Bens
Recursos
Pessoas
Serviços
Naturais
Comunicação
Informações
Comunidades
Sindicatos
Legislação
Governo
Acionistas
e Tributos
Clima
Demografia
Economia
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.3 - Missão da Empresa Objetivo do Sistema Eficácia Entradas Processamento
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.3 - Missão da Empresa
Objetivo do
Sistema
Eficácia
Entradas
Processamento
Saídas
Empresa
Eficiência
Retroalimentação
A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem
em otimizar a satisfação das necessidades humanas.
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Controle e
avaliação
Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.4 - Critérios de Eficácia Organizacional Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.4 - Critérios de Eficácia Organizacional
Curto Prazo
Médio Prazo
Longo Prazo
Produção
Adaptabilidade
(Critérios)
Eficiência
Sobrevivência
Desenvolvimento
Satisfação
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.5 - Modelo de Gestão e Processo de Gestão •Visão Geral: Missão,
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.5 - Modelo de Gestão e Processo de Gestão
•Visão Geral: Missão, Crenças, Valores
Declaração da Visão
Declaração da Missão
Metas
Objetivos
Modelo de Gestão
Processo de Gestão
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.6 - Modelo de Gestão Modelo de gestão é produto do Subsistema
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.6 - Modelo de Gestão
Modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional e pode ser definido
como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na
escolha das melhores alternativas para levar a empresa cumprir sua missão
com eficácia.
O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos:
• o processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle;
• a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos
resultados das áreas de suas responsabilidades;
• o processo decisório – centralização ou descentralização;
• o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.7 - Processo de Gestão Planejamento Planejamento Planejamento Programação
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.7 - Processo de Gestão
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Programação
Estratégico
Operacional
Execução
Controle
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.8 - Processo de Gestão Fases do Processo Finalidade Produto Planejamento
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.8
- Processo de Gestão
Fases do Processo
Finalidade
Produto
Planejamento
Estratégico
Garantir a Missão e a
Continuidade
Diretrizes e Políticas
Estratégicas
Planejamento
Operacional
Otimizar o Resultado a
Médio e a Longo Prazo
Plano Operacional
Programação
Otimizar no Curto
Prazo
Programa Operacional
Execução
Otimizar o Resultado
de cada Transação
Transações
Controle
Corrigir e Ajustar para
Garantir a Otimização
Ações Corretivas
Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.9 - Missão da Controladoria A missão da controladoria é assegurar a
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.9 - Missão da Controladoria
A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio
da otimização de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficácia empresarial.
Heckert e Wilson
À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do
primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos
mapas de navegação.
É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância
percorrida, ao local em que se encontra, e à velocidade da embarcação,
à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e
aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.
Peleias
Dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar
que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.10 - A Controladoria na Organização PRESIDENTE Vice-Presidente Vice-Presidente
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.10 - A Controladoria na Organização
PRESIDENTE
Vice-Presidente
Vice-Presidente
Vice-Presidente
(Diretor)
(Diretor)
(Diretor)
de Produção
Administrativo/
de
Financeiro
Comercialização
CONTROLLER
TESOUREIRO
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.11 - Estrutura da Tesouraria Finanças Sistema de Informação de Tesouraria
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.11 - Estrutura da Tesouraria
Finanças
Sistema de Informação
de Tesouraria
Planejamento
Operação
• Planejamento Financeiro de Longo Prazo
• Contas a Receber
• Banco Interno
Captação de Recursos
Financiamentos
Debêntures
Acionistas
• Contas a Pagar
• Contas Cambiais
• Administração de Excedentes de Caixa
Planejamento e Controle Financeiro de Curto
Prazo
Gestão do Risco Financeiro
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.12 - Controladoria e as demais áreas da Empresa Missão, Crenças e
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.12 - Controladoria e as demais áreas da Empresa
Missão, Crenças e
Valores
A Empresa
Produtos/Serviços
e Processos
Áreas de Responsabilidade
Desenvolvimento
Desenvolvimento
ComprasCompras
ProduçãoProdução
ComercializaçãoComercialização
FinançasFinanças
de Produtos
de Produtos
Sistemas de Informação de Apoio às Operações
Sistemas de Informação de Apoio às Operações
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
Asseguradora da Eficácia Empresarial
Asseguradora da Eficácia Empresarial
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.13 - Estrutura da Controladoria CONTROLADORIA Relações com Investidores Auditoria
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.13 - Estrutura da Controladoria
CONTROLADORIA
Relações com Investidores
Auditoria
Interna
Sistema de Informação
Gerencial
Planejamento e
Escrituração
Controle
• Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos
• Contabilidade Societária
• Contabilidade de Custos
• Controle Patrimonial
• Contabilidade por Responsabilidades
• Contabilidade Tributária
• Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais
É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.
Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do
controller, para alcançar a integração.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.14 - Papel do Controller Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.14 - Papel do Controller
Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais
Apoio aos demais gestores
Influência
Persuasão
Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.15 - Sistemas Integrados de Gestão Empresarial - SIGE São assim denominados
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.15 - Sistemas Integrados de Gestão Empresarial - SIGE
São assim denominados os sistemas de informações gerenciais
que tem como objetivo fundamental a integração,
consolidação
e aglutinação de todas as informações necessárias para a
gestão do sistema empresa.
Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial também tem sido
denominados
de
E.R.P (Enterprise
Resources
Planning) -
Planejamento de Recursos Empresariais.
Outra denominação utilizada é de B.I.S. (Business Information
Systems) - Sistemas de Informações do Negócio
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.16 - Fatores que induzem ao SIGE 1. O movimento de integração
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.16 - Fatores que induzem ao SIGE
1. O movimento de
integração
mundial das
empresas transnacionais,
exigindo tratamento único e em tempo real das informações.
2. A tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas
ancoradas em processos.
3. A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação,
dos vários sistemas de informação em um sistema único.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura ALERT 1.17 - Integração para diferentes Ambientes de Negócios WORKFLOW COMISSÃO
Conceitos, Objetivos, Estrutura
ALERT
1.17 - Integração para diferentes Ambientes de Negócios
WORKFLOW
COMISSÃO
PEDIDOS OE-
VENDAS
FATURAMENTO
PAGAMENTOS
SHIPPING
MARKETING
PLANEJAMENTO
ESTRUTURA
RECEBIMENTO
ENGENHARIA
MRS-MRP
PRODUTOS
INTEGRADO
ADMINISTRAÇÃO
CONTAS A
ESTOQUE
PAGAR
Sistema de Informação
de Controladoria
CAPACIDADE
CONTAS A
CRP-RCCP
RECEBER
RECURSOS
QUALIDADE
SERVIÇOS
CONTABILIZAÇÃO
HUMANOS
ISO 9000
ASSOCIADOS
PROJETO
FOLHA DE
CHÃO FÁBRICA
COMPRAS
TESOURARIA
PAGAMENTO
WIP-SFC
GERENCIAMENTO
CADEIA DE FORNECIMENTO
PROJETOS
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ANALYZER
INTERNET COMMECE WEB
Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.18 - Subsistemas de Contabilidade / Controladoria Sistemas de Informação Contábil
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.18 - Subsistemas de Contabilidade / Controladoria
Sistemas de Informação Contábil
Área Legal/Fiscal
Área de Análise
Área Gerencial
• Contabilidade Geral
• Orçamento e Projeções
• Correção Monetária Integral
• Custos e Preços de Venda
• Análise de Balanço
Contabilidade em Outras
Moedas
• Contabilidade por
• Responsabilidade
Análise de Fluxo de Caixa
Consolidação de Balanços
• Centros de Lucros e Unidade
• Gestão de Impostos
Valorização de Inventários
de Negócios
Controle Patrimonial
• Acompanhamento do Negócio
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.19 -Eficácia e Contabilidade Lucro como Medida da Eficácia da Empresa Planejamento
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.19 -Eficácia e Contabilidade
Lucro como Medida da Eficácia da Empresa
Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados
Valor da Empresa
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.20 - Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados • Lucro
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.20 - Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados
• Lucro como medida de eficácia da empresa;
• Lucro como diferença de patrimônios líquidos;
• O Lucro
é maior ou menor segundo o grau de competência
empresarial;
• Os empreendimentos empresariais são investimentos;
• Valor econômico da empresa;
• Mensuração do valor da empresa;
• Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real;
• O planejamento é necessário;
• A empresa é a reunião de especialidades humanas;
• Os gestores são responsáveis pela geração do lucro;
• Informação para gestão;
• Nível ótimo de informação.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria Diagnóstico sobre a Empresa
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria
Diagnóstico sobre a Empresa
• Estrutura organizacional da empresa
• Unidades de negócios
• Processos operacionais
• Produtos e serviços
• Linhas de produtos
• Tecnologia de informação empregada
• Sistemas de informações e comunicações existentes
• Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes
• Identificação e características dos principais eventos econômicos
Áreas a serem atendidas
• A empresa
• As divisões / unidades
• Os departamentos
• Os produtos e serviços
• As atividades
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• As transações
Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria Estruturação do Sistema
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria
Estruturação do Sistema Contábil Tradicional
• Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa
• Plano de Contas Fiscal / Gerencial
• Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa
• Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial
• Planos de Contas Alternativos
• Contas Contábeis Adicionais
• Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados
• Sistema de Análise periódico
• Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário
Estrutura do Sistema Contábil Gerencial
• Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços
• Contabilidade por Responsabilidade
• Orçamentos / Projeções de Resultados
• Informações para a Estratégia
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.22 - A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.22 - A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto
Fornecedores
A Empresa
Clientes
Produtos
Materiais
Bens e Serviços
Recebidos
de Terceiros
Atividade 1
Atividade 2
Atividade
N (Final)
ou
Serviços
Adições Internas de Valor
Valor Agregado pela Empresa
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.23 - Valor Econômico Adicionado (EVA - Economic Value Added) Valor Econômico
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.23 - Valor Econômico Adicionado (EVA - Economic Value Added)
Valor Econômico Adicionado = Lucro Contábil Ajustado (-) Custo de
Capital x Nível de Investimento
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.24 - Custo de Oportunidade Todas as atividades devem ser avaliadas pelo
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.24 - Custo de Oportunidade
Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o
custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente,
isto é explicado em dois conceitos de custo de oportunidade:
1. Preço de mercado e preço de transferência baseado no preço de mercado,
para avaliação dos estoques e produtos finais, e dos produtos e serviços
produzidos pelas atividades internas.
2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto
financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas,
fornecedores de capital à empresa e às atividades.
O custo de oportunidade dos acionistas é o lucro mínimo que eles deveriam
receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preço
de mercado.
Conceito de lucro de HICKS, lucro como “a importância que uma pessoa
pode consumir durante um período de tempo e estar tão bem no fim daquele
período como se ele estava no seu início.”
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.25 - Criação de Valor e o Modelo Contábil Ativo Passivo Criação
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.25 - Criação de Valor e o Modelo Contábil
Ativo
Passivo
Criação de valor pela empresa
através do valor agregado dado
pelos produtos e serviços
Criação de valor para o acionista
através da adoção do custo de
oportunidade de capital
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.26 - Pontos Limítrofes ou Referenciais no processo de Criação de Valor
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.26 - Pontos Limítrofes ou Referenciais no processo de Criação de Valor
Pontos referenciais na análise do processo de criação de valor:
1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente da Teoria Econômica, que é
expresso pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes, menos
o
valor dos insumos adquiridos de terceiros, também a preços de mercado,
ou
seja, o conceito de Valor Adicionado adotado pela Ciência Contábil.
2. O Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que entende como
criação de valor o lucro empresarial que excede ao custo de oportunidade do
capital sobre o valor dos investimentos no negócio.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.27 - Valor da Empresa Valor Contábil • Valor do Patrimônio Líquido
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.27 - Valor da Empresa
Valor Contábil
• Valor do Patrimônio Líquido
Valor de Mercado
• Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente
• Menos valor de mercado das dívidas avaliadas individualmente
• A diferença é o Patrimônio Líquido a Preços de Mercado
Cotação da Ação
• Valor da cotação atual no mercado acionário / balcão
• Vezes a Quantidade de ações emitidas integralizadas
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.27 - Valor da Empresa Potencial de Rentabilidade Futura • Resultados Futuros
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.27 - Valor da Empresa
Potencial de Rentabilidade Futura
• Resultados Futuros Descontados à uma taxa de juros (custo de
oportunidade)
• Descontado à uma quantidade de período de tempo
• Incorporar valor residual / inicial
• Fluxo Futuro de Dividendos
• Fluxo Futuro de Lucros ou Benefícios
• Fluxo de Caixa Descontado
• Emerge o Goodwill
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.28 - O Valor da Empresa Sendo o foco da Controladoria maximização
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.28 - O Valor da Empresa
Sendo o foco da Controladoria maximização do valor da empresa, através
do processo de criação de valor, é necessário um processo de avaliação
permanente do valor da empresa.
O valor da empresa é o valor que será obtido pela venda da
empresa a seus novos proprietários.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.29 - Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.29 - Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura
POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA
Custo de Oportunidade
Período considerado
Valor atual / residual
10% aa
5 anos
6.097.000
Rentabilidade
Taxa de
Valor
Futura
Desconto
Descontado
Ano 1
1.200.000
1,10000
1.090.909
Ano 2
1.500.000
1,21000
1.239.669
Ano 3
1.850.000
1,33100
1.389.932
Ano 4
2.300.000
1,46410
1.570.931
Ano 5
2.800.000
1,61051
1.738.580
Soma
9.650.000
7.030.022
Valor atual / residual
6.097.000
6.097.000
VALOR DA EMPRESA
15.747.000
13.127.022
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.30 - Apuração do Valor do Goodwill A A = Valor da
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.30 - Apuração do Valor do Goodwill
A A
= Valor da Empresa pelo critério de potencial de rentabilidade
= Valor da Empresa pelo critério de potencial de rentabilidade
=
=
$ 13.127.022
$ 13.127.022
B B
= Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente
= Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente
=
=
$ 11.700.000
$ 11.700.000
C= Valor do Goodwill (A-B)
C= Valor do Goodwill (A-B)
=
=
$
$
1.427.022
1.427.022
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Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.31 - Valor da Empresa Valor de BALANÇO PATRIMONIAL Valor Valor de
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.31 - Valor da Empresa
Valor de
BALANÇO PATRIMONIAL
Valor
Valor de
Mercado
Valor
Contábil
Mercado
Acionário
Econômico
ATIVO CIRCULANTE
Disponibilidades
Clientes
Estoques
Outros valores a realizar
44.000
45.000
45.000
45.000
8.000
8.000
8.000
8.000
15.000
14.000
14.000
14.000
20.000
22.000
22.000
22.000
1.000
1.000
1.000
1.000
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO
1.000
1.000
1.000
1.000
ATIVO PERMANENTE
Investimentos
Imobilizado
Diferido
Goodwill não adquirido (marcas, capital
intelectual, outros intangíveis,fluxos futuros etc.)
50.000
52.000
39.000
66.400
5.000
6.000
6.000
6.000
44.000
46.000
46.000
50.000
1.000
0
0
0
0
0
(13.000)
10.400
TOTAL DO ATIVO
95.000
98.000
85.000
112.400
37
Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.31 - Valor da Empresa Valor de BALANÇO PATRIMONIAL Valor Valor de
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.31 - Valor da Empresa
Valor de
BALANÇO PATRIMONIAL
Valor
Valor de
Mercado
Valor
Contábil
Mercado
Acionário
Econômico
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores
Contas a Pagar
Impostos a Recolher
Empréstimos e Financiamentos
Outros valores a pagar
15.000
14.600
14.600
14.600
6.000
5.800
5.800
5.800
3.500
3.500
3.500
3.500
2.500
2.400
2.400
2.400
2.000
2.000
2.000
2.000
1.000
900
900
900
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Empréstimos e Financiamentos
Outros
35.000
35.000
35.000
35.000
34.000
34.000
34.000
34.000
1.000
1.000
1.000
1.000
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Capital Social
Reservas
Resultado do Período
Resultado Contábil
Resultado de Mercado
Resultado de Mercado Acionário
Custo de Oportunidade de Capital
Resultado Econômico
45.000
48.400
35.400
62.800
30.000
30.000
30.000
30.000
10.000
10.000
10.000
10.000
5.000
8.400
(4.600)
22.800
5.000
5.000
5.000
5.000
0
3.400
3.400
3.400
0
0
(13.000)
0
0
0
0
7.260
0
0
0
7.140
TOTAL DO PASSIVO
95.000
98.000
85.000
112.400
38
Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.31 - Valor da Empresa Valor de DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Valor Valor
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.31 - Valor da Empresa
Valor de
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
Valor
Valor de
Mercado
Valor
Contábil
Mercado
Acionário
Econômico
RECEITA OPERACIONAL
(-) Custo das Vendas
LUCRO BRUTO
100.000
110.000
110.000
110.000
(62.000)
(71.500)
(71.500)
(71.500)
38.000
38.500
38.500
38.500
(-) Despesas Operacionais
LUCRO OPERACIONAL
(28.500)
(30.000)
(30.000)
(30.000)
9.500
8.500
8.500
8.500
(+) Receitas Financeiras
(-) Despesas Financeiras
(+/-) Equivalência Patrimonial
(+/-) Resultado na alienação de permanentes
LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS
1.000
1.000
1.000
1.000
(3.000)
(3.000)
(3.000)
(3.000)
1.000
2.000
2.000
2.000
(1.000)
(1.000)
(1.000)
(1.000)
7.500
7.500
7.500
7.500
(-) Impostos sobre o Lucro
LUCRO CONTÁBIL APÓS OS IMPOSTOS
(2.500)
(2.500)
(2.500)
(2.500)
5.000
5.000
5.000
5.000
(+/-) Lucro de Mercado/Goodwill não Adquirido
LUCRO DE MERCADO/CRIAÇÃO DE VALOR
0
3.400
(9.600)
9.400
5.000
8.400
(4.600)
14.400
(-) Custo de Oportunidade de Capital
LUCRO ECONÔMICO
0
0
0
(7.260)
5.000
8.400
(4.600)
7.140
39
40
40
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.1 - Controle das Atividades Regulamentares Atender aos Agentes
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.1 - Controle das Atividades Regulamentares
Atender aos Agentes de Mercado
• Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado
econômico da empresa;
• Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o
representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor
responsável;
• Controle Interno.
Exemplos
• CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN, etc.
• Publicações de Balanço - Jornais - DO
• Controle das obrigações fiscais e prazos
• Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc.)
• Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc.
• Informações Cadastrais, etc.
41
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.2 - Balanços Publicados Relatório da Administração •
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.2 - Balanços Publicados
Relatório da Administração
• Análise Breve da Conjuntura
• Produtos
• Mercados de Atuação
• Desempenho
• Tecnologias
• Mercado de Ações / Investimento em Potencial
• Perspectivas
Balanço Social
• Foco: Mensuração Econômica
• Valor Adicionado
• Geração de Empregos e Investimentos na região
• Benefícios aos empregados
• Atuação junto à comunidade
• Preocupação Ecológica
42
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.3 - Relação com Investidores • Reuniões periódicas com
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.3 - Relação com Investidores
• Reuniões periódicas com Investidores e Instituições
(ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas à empresa, etc.)
• Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização
• Mercados de Atuação e Produtos
• Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos
• Market Share
• Importações e Importações
• Estruturas de Custos e Despesas
• Gestão dos Preços de Venda
• Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa
• Estrutura Patrimonial e de Liquidez
• Administração do Caixa e Hedges
• Perfil do Endividamento
• Competitividade Internacional e Cambial
• Competitividade de Custos, etc.
43
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.4 - Monitoramento dos Controles Internos Objetivos do Controle
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.4 - Monitoramento dos Controles Internos
Objetivos do Controle Interno
• Proteger o patrimônio empresarial
• Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações
• Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos
• Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades
• Comunicar diretrizes administrativas
Auditoria Interna
• Atuação para áreas remotas
• Prevenção de imperfeições humanas e éticas
• Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas
(Contabilidade, Sistemas, Operações, etc.)
Avaliação dos Controles Internos Principais
• Workflows
• Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos)
• Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos)
• Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção)
44
• Recrutamento e Folha de Pagamento
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.5 - Planejamento Tributário e Gestão de Impostos Planejamento
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.5 - Planejamento Tributário e Gestão de Impostos
Planejamento Tributário
Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga
tributária geral da empresa, através de contenciosos,
reorganizações societárias, etc.
Gestão de Impostos
Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa
e seus estabelecimentos.
É necessário um Sistema de Informação.
Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário.
45
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos
Objetivos
a - Permitir
a
gestão operacional dos tributos, na
busca do impacto
mínimo para a empresa;
b - Permitir
a
visão
do
impacto
dos
tributos
sobre
todos
os
estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo;
c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar,
dos créditos tributários pendentes
impostos parcelados;
(regulares e contenciosos) e dos
d - Dar as informações para o Balanço Social.
46
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos
Informações e Relatórios Gerados
• principais bases de incidência dos impostos;
• principais bases de não-incidência dos impostos;
• tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações,
exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas
operacionais, receitas financeiras, etc.);
• prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das
guias ou declarações;
• alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes;
• valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados,
diferidos, a recuperar, etc.
47
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos
Acompanhamento de IPI/ICMS e PIS
Período 1
Período 2
Período 3
SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
Vendas - mercado interno
Vendas - mercado externo
Vendas - isentas
Transferências remetidas (filiais)
Outras movimentações
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
ENTRADAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
Compras - mercado interno
Compras - mercado externo
Compras - isentas
Serviços tributados
(Energia Elétrica, Comunicações, Fretes)
Transferências recebidas (filiais)
Outras movimentações
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS
IPI/ICMS/PIS debitado
IPI/ICMS/PIS creditado
IPI/ICMS/PIS a recolher (ou saldo credor)
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
ESCRITURAÇÃO
Entrega da guia: dia xx
Recolhimento: dia xx
Alíquotas básicas: xx, xx
Indexação: xx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
48
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos
Acompanhamento de COFINS
Período 1
Período 2
Período 3
SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
COFINS
Vendas - mercado interno
Vendas - mercado externo
Vendas - isentas
Vendas para controladas
Venda para coligadas
Vendas de serviços
Vendas para terceirização e retorno
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
OUTRAS
Receitas Financeiras - variáveis monetárias
Receitas Financeiras - juros
Outras variações monetárias ativas
Outras receitas operacionais
Outras movimentações
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS
COFINS a recolher
ESCRITURAÇÃO
Entrega da guia: dia xx
Recolhimento: dia xx
Alíquotas básicas: xx, xx
Indexação: xx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
49
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.7 - Gestão dos Recursos Imobilizados O foco da
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.7 - Gestão dos Recursos Imobilizados
O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o
desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado.
Verificar se o valor do investimento será recuperado adequadamente;
Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não ultrapassa
o benefício por ele prestado.
50
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.7 - Modelo de Informação para Gestão de Recursos
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.7 - Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado
Discriminação
Patrimônio 1
Patrimônio 2
Patrimônio N
Total
LOCALIZAÇÃO
Setor
Departamento
Unidade de Negócio
ATIVIDADE
Tipo
Quantidade
Funcionário (s)
A - RECEITA DOS SERVIÇOS
Anual
Fluxo Futuro
B - CUSTO DOS SERVIÇOS
I - Materiais e Gastos de Operação
Energia Elétrica
Ferramentas
Dispositivos
Combustíveis
Lubrificantes
Materiais Auxiliares
Materiais de Expediente
Soma
II - Manutenção
Materiais
Serviços
Outros
Soma
III - Custo do Equipamento
Depreciação Contábil
Depreciação Econômica
Aluguel/Leasing
Soma
IV- Total dos Custos
51
C - RESULTADO
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.8 - As Funções Administrativas e de TI Vice
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.8 - As Funções Administrativas e de TI
Vice - Presidente
(Diretor)
Adm./Fin.
Administração
Tesouraria
Controladoria
TI
RH
Logística
Geral
Administração
de Contratos
52
53
53
3. A Controladoria na Estratégia 3.1 - O Ambiente Empresarial e a Competitividade Competitividade •
3. A Controladoria na Estratégia
3.1 - O Ambiente Empresarial e a Competitividade
Competitividade
• Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe
permitam enfrentar a concorrência
Estratégia Competitiva
• Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens
competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados
identificados.
Vantagem Competitiva
• Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou
concorrentes.
Pode vir da:
• Liderança de Custo
• Diferenciação
54
3. A Controladoria na Estratégia 3.2 - Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas
3. A Controladoria na Estratégia
3.2 - Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas
competitividade;
globalização dos mercados;
orientação para o cliente;
qualidade total;
melhoria contínua;
just-in-time;
as restrições devem ser removidas;
mover-se em busca do melhor (benchmarking);
tecnologia da informação como fator estratégico;
tempo como fator determinante;
importância e participação das pessoas;
competência como diferencial das empresas.
55
3. A Controladoria na Estratégia 3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria Planejar é uma estratégia
3. A Controladoria na Estratégia
3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de
uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente.
Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento
estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele
incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento
Estratégico.
O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a
O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a
empresa para o que está por vir
empresa para o que está por vir
56
3. A Controladoria na Estratégia 3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria Fundamentos para desenvolver o
3. A Controladoria na Estratégia
3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria
Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico
Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa,
que contém as seguintes descrições:
• Como será o setor de atuação da empresa;
• Quais os mercados que a empresa irá competir;
• Quais são os competidores no mercado;
• Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo;
• Quem são e como são seus clientes;
• Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus
produtos e serviços;
• Que vantagens a empresa terá no longo prazo;
• Qual será ou deverá ser o porte da empresa;
• Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa;
57
• Quanto será agregado de valor aos acionistas.
3. A Controladoria na Estratégia 3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:
3. A Controladoria na Estratégia
3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:
Análise SWOT
A base de todo o processo de planejamento estratégico está em
identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informações, e consolidar idéias e conceitos
baseado nessas informações para os processos decisórios
subseqüentes.
• S - Strenghts - Forças - Pontos Fortes
• W - Weaknesses
-
Fraquezas - Pontos Fracos
• O - Opportunities - Oportunidades
• T - Threats - Ameaças
58
3. A Controladoria na Estratégia 3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:
3. A Controladoria na Estratégia
3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:
Análise SWOT
Análise SWOT
2 3
Oportunidades
Capitalizar
Melhorar
4 1
Riscos
Monitorar
Eliminar
Pontos Fortes
Pontos Fracos
59
3. A Controladoria na Estratégia 3.5 - Análise do Ambiente 60
3. A Controladoria na Estratégia
3.5 - Análise do Ambiente
60
3. A Controladoria na Estratégia 3.5 - Análise do Ambiente 61
3. A Controladoria na Estratégia
3.5 - Análise do Ambiente
61
3. A Controladoria na Estratégia 3.6 - Cenários I II III Otimista Moderado Pessimista Probabilidade
3. A Controladoria na Estratégia
3.6 - Cenários
I
II
III
Otimista
Moderado
Pessimista
Probabilidade
• PIB - Mundial - Variação
• PIB - EUA - Variação
• PIB - Brasil - Variação
• Balanço de pagamentos - US$ bi
• Reservas Internacionais - US$ bi
• Déficit público - % do PIB
• Dívida Externa - US$ bi
• Juros nominais - %
• Taxa de Câmbio - %
• Inflação anual - IPC - %
• Taxa média desemprego
• Crescimento do setor
• Crescimento da empresa
25%
50%
25%
2,5%
1,5%
0,5%
4,0%
2,5%
1,5%
+0,5%
-2%
-4%
4,0
6,0
8,0
30,0
32,0
34,0
4,0%
4,5%
5,0%
200
198
196
20%
24%
28%
5%
7%
9%
12%
10%
8%
7,5%
8,5%
9,5%
+10%
+5%
0%
+12%
+7%
+2%
62
3. A Controladoria na Estratégia 3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do
3. A Controladoria na Estratégia
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio
Centram-se em coletar e armazenar informações que
possibilitem
visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura
econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para:
a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes
e mercados;
b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor
de atuação da empresa;
c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e
do mundo;
d indicadores de evolução internos versus
- acompanhamento dos
os externos
(preços,
crescimento
das
vendas, indicadores de
produtividade, etc.);
63
3. A Controladoria na Estratégia 3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do
3. A Controladoria na Estratégia
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio
e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes;
f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes
e substitutos;
g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes
e substitutos;
h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo
aparente);
i - informações para
(market-share);
avaliação da participação da empresa no mercado
j - informações
sobre produtividade,
qualidade,
recursos
humanos,
satisfação dos clientes, etc.
64
3. A Controladoria na Estratégia 3.8 - PIB e Setor PIB consumo aparente Brasil taxas
3. A Controladoria na Estratégia
3.8 - PIB e Setor
PIB
consumo aparente
Brasil
taxas de crescimento do PIB
total agropecuária indústria
serviços
Setor
- US$ milhões
1988 -0,10%
307.105
0,80%
-2,60%
2,30%
25.170
1989 3,20%
411.737
2,80%
2,90%
3,50%
23.560
1990 -4,30%
463.815
-3,70%
-8,20%
-0,80%
22.270
1991 1,03%
404.604
1,37%
0,26%
1,96%
18.430
1992 -0,54%
400.599
4,89%
-4,22%
1,52%
16.450
1993 4,92%
437.799
-0,07%
7,01%
3,21%
15.890
1994 5,85%
546.572
5,45%
6,73%
4,73%
19.380
1995 4,22%
707.358
4,08%
1,91%
4,48%
21.450
1996 2,76%
774.869
4,06%
3,73%
1,87%
19.510
1997 3,68%
804.107
2,69%
5,52%
1,24%
21.160
1998 0,05%
776.323
0,18%
-1,16%
0,67%
19.700
1ºsem/99
-0,42%
6,07%
-3,54%
0,24%
1999
0,05%
6,07%
-2,00%
0,24%
Fonte : PIB = IBGE, Consumo Aparente = Abimaq
Nota :
Taxas de US$ consideradas- 1997 = 1,0847 - 1 998 = 1,1640 - 1999 = 1,2087
ta x as
d e
cr e s c im e n t o
d o
P IB
C o n s u m o
A p a r e n te
- S e to r
8
,0 0 %
(US$
m ilh õ e s )
26
.0 00
6
,0 0 %
2 5
.
1
7
0
24
.0 00
4
,0 0 %
2 3 . 5 6
0
2 2
. 2 7 0
22
.0 00
2
,0 0 %
2 1
. 4 5
0
2 1
.
1
6
0
0
,0 0 %
20
.0 00
1 9
. 7 0 0
1 9
.
5 1
0
1 9
. 3 8 0
1
8 . 4 3
0
-
2
,0 0 %
18
.0 00
1 6
. 4 5 0
-
4
,0 0 %
16
.0 00
1
5 . 8 9
0
-
6
,0 0 %
14
.0 00
-
8
,0 0 %
12
.0 00
-1 0 ,0 0 %
1 9 88
1 9 90
1 9 92
1 9 94
1 9 96
1 9 98
1 9 99
10
.0 00
t o t a l
ag ro p e c u á ria
in dú s t ria
s erv iç o s
19 8 8
1 9 9 0
1 9 9 2
1 9 9 4
1 9 96
1 9 98
1 9 99
65
3. A Controladoria na Estratégia 3.8.1 - PIB e Empresa Comparação PIB-Indústria x Vendas Empresa
3.
A Controladoria na Estratégia
3.8.1 - PIB e Empresa
Comparação PIB-Indústria x Vendas Empresa
80%
60%
40%
20%
7,01%
6,73%
5,52%
3,73%
2,90%
0,26%
-2,00%
0%
1,91%
-1,16%
-2,60%
-4,22%
-3,54%
-8,20%
-20%
-40%
-60%
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1ºsem/ 99
1999
PIB-indústria
Vendas Empresa
Comparação PIB-Serviços x Vendas da Empresa
80%
60%
40%
20%
4,73%
3,50%
3,21%
1,87%
1,96%
1,24%
0,24%
0%
4,48%
2,30%
1,52%
0,67%
-0,80%
0,24%
-20%
-40%
-60%
1988
1990
1992
1994
1996
1998
1999
PIB-serviços
Vendas Empresa
66
3. A Controladoria na Estratégia 3.9 - Competitividade Cambial Desvalorização (Variação) Acumulada das Moedas
3.
A Controladoria na Estratégia
3.9 - Competitividade Cambial
Desvalorização (Variação) Acumulada das Moedas Estrangeiras - jun/94 a 27/ago/99
92,43%
90%
69,69%
75%
63,67%
64,09%
60%
42,44%
45%
28,25%
30%
15%
0%
US$
Iene
Marco
Lira
Euro
Won
67
3.
A Controladoria na Estratégia
3.10 - Indicadores Internos de Inflação e Moeda
Inflação Acumulada - jan/99 a jul/99
72,00%
64,00%
48,03%
56,00%
48,00%
40,00%
26,33%
32,00%
33%
24,00%
9,96%
3,62%
16,00%
8,00%
0,00%
-8,00%
IGP-M
Da Empresa
LISTA
US$
IPC-FIPE
68
3. A Controladoria na Estratégia 3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo
3. A Controladoria na Estratégia
3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente
Concorrentes
Receita
Produtos
Mercados
Principais
Líquida
Concorrênciais
Externo
Interno
Concorrentes Ltda.
Competidoe S.A.
Mercado & Cia.
Outros Concorrentes
Soma
A EMPRESA
TOTAL GERAL
100.000
80%
80.000
30%
24.000
70%
56.000
50.000
100%
50.000
12%
6.000
88%
44.000
50.000
60%
30.000
0%
100%
30.000
70.000
70.000
70.000
270.000
230.000
30.000
200.000
150.000
150.000
20%
30.000
120.000
420.000
380.000
60.000
320.000
CONSUMO APARENTE
Produção do País
Exportações
Importações
Consumo Aparente
380.000
65%
(60.000)
-10%
260.000
45%
580.000
100%
69
3. A Controladoria na Estratégia 3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo
3. A Controladoria na Estratégia
3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente
Competidor
Mercado & Cia
Outros
8%
5%
Concorrentes
12%
10%
A Empresa
Importações
21%
44%
70
3. A Controladoria na Estratégia 3.12 - Análise de Balanço de Concorrentes Nome da Empresa:
3. A Controladoria na Estratégia
3.12 - Análise de Balanço de Concorrentes
Nome da Empresa: Concorrentes Ltda.
Local: Fernando de Noronha
Fundação: 22.04.1990
Capital Social: R$ 160.000.000
Número de Empregados: 1.600
Acionistas: José Mansur - 40%
João Leman - 40%
Inkol S.A.
- 20%
Empresas que participa: Competidores S.A.
Principais fornecedores: CRVA, Long Life
Principais Clientes: Mappin, Brhama
Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y
Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc.
Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável,
estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em
moeda estrangeira de longo prazo.
71
3. A Controladoria na Estratégia 3.13 - Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade Análise
3. A Controladoria na Estratégia
3.13 - Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade
Análise das Vendas
Banco de Dados:
Cadastro de Clientes
Notas Fiscais Emitidas / Faturamento
Por Região x Produto
Por Filial x Produto
Por Produto x Atividade do Cliente
Por Produto x Setor do Cliente
Por Mercado
Por Canais de Distribuição
Por Linha de Negócios
Por Tipo de Compra (a vista, a prazo)
Por Tipo de Financiamento
Etc.
Produtividade e Competitividade
Capacidade Ociosa
Vendas por Funcionário
Ciclo de Fabricação
Qualidade / Satisfação dos Clientes
SAC
Tipos de Reclamações
Problemas de Qualidade
Medidas não Financeiras
72
3. A Controladoria na Estratégia 3.14 - Balanced Scorecard Como complemento das medidas de desempenho
3. A Controladoria na Estratégia
3.14 - Balanced Scorecard
Como complemento das medidas de desempenho não financeiras, há a
proposta da adoção do conceito de “Balanced Scorecard” (literalmente: cartão
de marcação balanceado), objetivando unir a visão estratégica com as fases
de execução e controle do processo de gestão empresarial.
A proposta de KAPLAN e NORTON parte do pressuposto que as empresas
constróem metas estratégicas, porém não desenvolvem um sistema de
acompanhamento para o dia a dia da empresa e dos gestores divisionais. Assim,
os autores propões um sistema simples e eficiente de acompanhamento do
desempenho da estratégia da empresa.
Os próprios autores fazem questão de referir que, na realidade, um sistema
semelhante é utilizado na Europa, principalmente na França, já há mais de duas
décadas, denominado de “Tableau de Bord”. O “Tableau de Bord” tem por
finalidade ajudar a pilotar a empresa mediante a identificação dos fatores-chaves
de sucesso, principalmente aqueles que podem ser medidos por variáveis físicas.
Ambos os conceitos apoiam-se no conceito de que “o que não é medido não é
gerenciado”. Um sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento
das pessoas dentro e fora da empresa.
73
3. A Controladoria na Estratégia 3.14 - Balanced Scorecard A implantação do conceito de Balanced
3. A Controladoria na Estratégia
3.14 - Balanced Scorecard
A implantação do conceito de Balanced Scorecard pode ser dividido em
duas etapas:
I
- Elaboração e difusão do Balanced Scorecard;
II - Elaboração e Acompanhamento dos indicadores.
O Balanced Scorecard é um sistema de informação para gerenciamento
da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa
num conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e
não financeiras que serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica.
74
3. A Controladoria na Estratégia 3.15 - Relações de Causa e Efeito da Estratégia Financeira
3. A Controladoria na Estratégia
3.15 - Relações de Causa e Efeito da Estratégia
Financeira
ROCE
Do Cliente
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade
das Entregas
Dos Processos de
Negócios
Qualidade dos
Ciclo dos
Processos
Processos
Do Aprendizado e
Crescimento
Capacidades
do Funcionário
75
3. A Controladoria na Estratégia 3.16 - Quatro Perspectivas Objetivo do Sistema Financeira Aprendizado e
3. A Controladoria na Estratégia
3.16 - Quatro Perspectivas
Objetivo do
Sistema
Financeira
Aprendizado e
Clientes
Processos
Crescimento
Internos
76
3. A Controladoria na Estratégia 3.17 - Quatro Processos do “Balanced Scorecard” Esclarecendo e Traduzindo
3. A Controladoria na Estratégia
3.17 - Quatro Processos do “Balanced Scorecard”
Esclarecendo e
Traduzindo a Visão
e a Estratégia
• Esclarecendo a visão
• Esclarecendo o consenso
Comunicando e
BalancedBalanced ScorecardScorecard
Estabelecendo
Feedback e Aprendizado
Estratégico
Vinculações
Articulando a visão
• Comunicando e educando
compartilhada
Planejamento e
• Estabelecendo metas
• Fornecendo feedback
Estabelecimento de
• Vinculando
estratégico
Metas
recompensas a
medidas
• Facilitando a revisão e
• Estabelecendo metas
de desempenho
• o aprendizado estratégico
Alinhando iniciativas
estratégicas
• Alocando recursos
• Estabelecendo marcos
de referência
77
3. A Controladoria na Estratégia 3.18 - Exemplo de “Balanced Scorecard” Indicadores Estratégicos Objetivos
3. A Controladoria na Estratégia
3.18 - Exemplo de “Balanced Scorecard”
Indicadores Estratégicos
Objetivos Estratégicos
(Indicadores de Ocorrência)
(Indicadores de Tendência)
Financeira
F1 - Melhorar Lucros
F2 - Ampliar Mix de Receita
F3 - Reduzir Estrutura de Custos
Retorno sobre Investimento
Aumento da Receita
Mudança do Custo de
Manutenção de Depósitos
Variedade de
Produtos / Serviços
Geradores de Receita
Dos Clientes
C1 - Aumentar o Nível de
Satisfação dos Clientes com
Nossos Produtos e Pessoal
C2 - Aumentar o Nível de
Satisfação "Após a Venda"
Profundidade do
Participação no Segmento
Relacionamento
Retenção de Clientes
Pesquisa de Opinião sobre
Satisfação
Interna
I1 - Compreender Nossos Clientes
I2 - Criar Produtos Inovadores
I3 - Efetuar a Venda Cruzada dos
Produtos
I4 - Transferir Cliente para
Canais Rentáveis
I5 - Minimizar Problemas
Operacionais
I6 - Atendimento Eficiente
Receita Gerada por Novos Produtos
Quociente de Venda Cruzada
Mudança de Mix de Canais
Taxa de Erros de Serviço
Tempo de Atendimento de
Solicitações
Ciclo de Desenvolvimento de
Produtos
Horas Passadas com o Cliente
Do Aprendizado
A1 - Desenvolver Habilidades
Estratégicas
A2 - Fornecer Informações
Estratégicas
A3 - Alinhar Metas Pessoais
Satisfação dos Funcionários
Receita por Funcionário
Índice de Cobertura de
Funções Estratégicas
Índice de Disponibilidade de
Informações Estratégicas
Alinhamento de Metas
Pessoais (%)
78
3. A Controladoria na Estratégia 3.19 - Indicadores Essenciais Na avaliação de KAPLAN e NORTON,
3. A Controladoria na Estratégia
3.19 - Indicadores Essenciais
Na avaliação de KAPLAN e NORTON, os indicadores essenciais que devem
compor o Balanced Scorecard são os seguintes:
Indicadores Financeiros Essenciais
• Retorno sobre o Investimento / Valor Econômico Adicionado
• Lucratividade
• Aumento / Mix de receita
• Produtividade da redução custos
Medidas Essenciais dos Clientes
• Participação de Mercado
• Aquisição de clientes
• Retenção de clientes
• Lucratividade dos clientes
• Satisfação dos clientes
Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento
• Satisfação dos funcionários
• Retenção de funcionários
79
• Lucratividade por funcionário
3. A Controladoria na Estratégia 3.20 - Gerenciamento do Risco - Introdução O foco da
3. A Controladoria na Estratégia
3.20 - Gerenciamento do Risco - Introdução
O foco da gestão do risco é manter um processo sustentável de criação de valor para os acionistas,
uma vez que qualquer negócio sempre está exposto a um conjunto de riscos.
Para tanto, é necessário
risco.
criar uma arquitetura informacional para monitorar a exposição da empresa ao
Risco como oportunidade está implícito no conceito de risco e retorno. Quanto maior o risco maior o
potencial de retorno, e necessariamente, maior potencial de perda. Neste contexto, a gestão do risco
significa utilizar técnicas para maximizar a parte exterior considerando as restrições do ambiente
operacional da organização, dada qualquer limitação que existam para minimizar a parte interior.
Risco como perigo ou ameaça é o que os administradores mais freqüentemente entendem pelo termo.
Eles estão referindo-se a eventos potencialmente negativos tais como perdas financeiras, fraudes,
danos à reputação, roubo ou furto, morte ou injúria, falha de sistemas, ou demandas judiciais. Neste
contexto a gestão do risco significa instalar técnicas administrativas para reduzir a probabilidade de
eventos negativos sem incorrer em custos excessivos ou paralisar a organização.
Risco como incerteza refere-se à distribuição de todas os resultados possíveis, sejam positivos ou
negativos. Nesse contexto, a gestão do risco procura reduzir a variância entre os resultados antecipados
e os resultados reais.
80
3. A Controladoria na Estratégia 3.20 - Gerenciamento do Risco - Introdução A avaliação do
3. A Controladoria na Estratégia
3.20 - Gerenciamento do Risco - Introdução
A avaliação do impacto e da probabilidade de cada risco normalmente é
apresentado da seguinte forma:
Impacto:
• Alto
• Moderado
• Baixo
Probabilidade de Ocorrência:
• Alta – provável
• Moderada – possível
• Baixa – Remota
81
3. A Controladoria na Estratégia 3.20 - Gerenciamento do Risco - Introdução Estrutura de Gestão
3. A Controladoria na Estratégia
3.20 - Gerenciamento do Risco - Introdução
Estrutura de Gestão de Risco do Grupo Financeiro Royal Bank
Conformidade
Desempenho
Controle de
Retorno de
ameaças/ riscos
Gestão do Risco
oportunidades
internos
externas
“Coisas ruins podem acontecer”
“Boas coisas podem não acontecer”
82
3. A Controladoria na Estratégia 3.20 - Gerenciamento do Risco - Introdução Estrutura de Gestão
3. A Controladoria na Estratégia
3.20 - Gerenciamento do Risco - Introdução
Estrutura de Gestão de Risco do Grupo Financeiro Royal Bank
Risco
Sistêmico
Estratégico
Reputacional
Competitivo
Regulatório
Crédito
Mercado
Liquidez
Tecnologia
Operacional
Capital Humano
83
3. A Controladoria na Estratégia 3.20 - Exemplo de Mapa de Risco - Microsoft Corporation
3. A Controladoria na Estratégia
3.20 - Exemplo de Mapa de Risco - Microsoft Corporation
N1
O4
O3
L1
L2
F1
O2
O1
Alto
S250M
S200M
L5
F2
L3
E1
O7
L4
F4
L7
L6
F1
F3
S100M
N2
N3
O6
O5
L5
E3
S50M
E2
O8
O7
L4
F5
L3
N4
L8
F3
O8
S25M
F6
E4
F7
F5
S10M
E4
L9
L1
E1
N3
L6
E2
Baixo
S1M
E2
L7
1
5
20
30
50
100
150
250
<250
Não segurado
Eventos Anuais
Parcialmente segurado
Baixo
Freqüência
Alto
Segurado
Riscos Naturais
Riscos com Pessoal
Riscos de Obrigações/Lítígios
N1 - Terremoto
N2 - Erupção vulcânica
N3 - Fogo
N4 - Contingentes
N5 - Clima adverso
E1 - Benefícios
E2 - Trabalhadores normais
E3 - Trabalhadores catastróficos
E4 - Fiduciários
E5 - Dívidas dos funcionários
Riscos Financeiros
Riscos Operacionais
F1 - Taxas de câmbio
F2 - Insolvência
F3 - Taxas de juros
F4 - Investimentos estratégicos
O1 - Falsificação de produtos
O2 - Risco de negócios políticos
O3 - Executivos chaves
O4 - Pirataria de produtos
L1 - Práticas de negócio (antitruste)
L2 - Infração à patentes - copyright
L3 - Respo nsabilidade civil dos produtos
L4 - Riscos contratuais
L5 - Erros e omissões
L6 - Práticas trabalhistas
L7 - Endividamento geral
L8 - Auto-obrigações
L9 - Fornecedores e vendedores
L10 - Demais obrigações
L11 - Rede pública
L12 - D & O
F5 - Não pagamentos O5 - Sequestro e resgate
F6 - Inconversibilidade O6 - Segurança de informação
84
F7 - Controle governamental O7 - Desonestidade dos funcionários
F8 - Involvência de investimentos
O8 - Obsolescência dos estoques
O9 - Roubo
85
85
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.1 - Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.1 - Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo
♦ Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de
Negócio, Linhas de Produto)
♦ Determinação da Estrutura do Passivo
Ativo
Passivo
Capital de Giro
Capital de Terceiros
Ativo Fixo
Capital Próprio
86
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo “as
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo
“as funções de finanças envolvem três principais decisões
que a companhia tem que tomar: a decisão de investimento,
a decisão de financiamento e a decisão de dividendos. Cada
uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo;
uma ótima combinação das três irá criar valor. A decisão
de investimento é a mais importante das três decisões
quando no propósito de criar valor.
87
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo Conceitua-se
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo
Conceitua-se determinação
da
estrutura do ativo como
a decisão de investimento que é tomada fundamentada
na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao
negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.
88
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.2 - Modelo de Decisão para Definição de Estrutura
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo
Processos Internados
Volume
Tempo
Eficiência dos Recursos
Cultura
Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril
Empresa
Segmento da
Processos Internados
Produto (s) /
Serviço (s)
Cadeia
Produtiva
Mercado
Tecnologia do
Produto
Volume
Volume
Tempo
Eficiência dos Recursos
Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial
Preço(s) de Venda
Administração Geral dos
Recursos e da Eficiência
Volume
Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo
Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s)
89
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.2 - Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação
Insumo Básico
Algodão
Plantação de
Fiação
Tecelagem
Tinturaria
Algodão
Cadeia Produtiva
Consumidor
Confecção
Marca
Distribuição
Varejo
Final
Cadeia Produtiva
Cadeia Comercial
Produto Final
90
Algodão
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva
Estrutura do
Estoque
Materiais
Produto (B.O.M)
Processo
Divisões
Mão-de-Obra
Roteiro de
Deptos. Produtivos
Fabricação
(Fases)
Despesas
Atividades
Investimentos
Depreciação
Volume
Nível de Atividade
Estrutura Fabril
Tecnologia
de
Fabricação
Tempo Físico
Tempo
Tempo
Recursos Financeiros
Custo Financeiro
Financeiro
Capital
de Produção
Mão-de-Obra
Eficiência dos
Informações e
Deptos. de Apoio e
Recursos
Manutenção
Serviços
Atividades
Despesas
Serviços de
Terceiros
91
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial
Estoque
Produtos Acabados
Produto Final
Processo
Divisões
Mão-de-Obra
Roteiro de
Deptos. Comerciais
Comercialização
Despesas
Atividades
Serviços de
Terceiros
Investimentos
Nível de Atividade
Depreciação
Volume
Tecnologia
Estrutura Comercial
Comercial
Tempo Físico
Tempo
Recursos Financeiros
Custo Financeiro
Tempo
Capital
de Comercialização
Financeiro
Mão-de-Obra
Eficiência dos
Informações e
Recursos
Manutenção
Deptos. de Apoio e
Serviços
Despesas
Atividades
Serviços de
Terceiros
Ciclo de Vendas / Recebimento
Custo Médio Comercial
92
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa
Administração
Mão de Obra
Geral dos
Informações e
Deptos.
Despesas
Recursos e
Manutenção
Administrativos
da Eficiência
Tecnologia
Atividades
Serviços de
Administrativa
Terceiros
Investimentos
Volume
Nível de Atividade
Depreciação
Estrutura Administrativa
Ciclo Administrativo
Custo Médio de Administração
93
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo Empresa A
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo
Empresa A
Empresa B
Valor - $
Participação %
Valor - $
Participação %
Financiamentos
100.000
10%
250.000
25%
Debêntures
250.000
25%
350.000
35%
Ações Preferenciais
300.000
30%
150.000
15%
Ações Ordinárias
350.000
35%
250.000
25%
Total
1.000.000
100%
1.000.000
100%
94
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo Empresa A
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo
Empresa A (Em %)
Empresa B (Em %)
Capital dos
Fontes
Fontes
Capital dos
Acionistas
Externas
Externas
Acionistas
65
60
35
40
95
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.3 - Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa) Hipótese 1
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.3 - Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa)
Hipótese 1 - Taxa de Juros de 12% a.a.
Estrutura A
Estrutura B
Estrutura C
Lucro Operacional antes dos Juros
150.000
150.000
150.000
Juros - 12% a.a. s/capital de terceiros
0
60.000
90.000
Lucro Líquido p/ os acionistas
150.000
90.000
60.000
Rentabilidade do Ativo
15,0%
15,0%
15,0%
Rentabilidade dos Acionistas
15,0%
18,0%
24,0%
Hipótese 2 - Taxa de Juros de 18% a.a.
Estrutura A
Estrutura B
Estrutura C
Lucro Operacional antes dos Juros
150.000
150.000
150.000
Juros - 18% a.a. s/capital de terceiros
0
90.000
135.000
Lucro Líquido p/ os acionistas
150.000
60.000
15.000
Rentabilidade do Ativo
15,00%
15,0%
15,0%
96
Rentabilidade dos Acionistas
15,0%
12,0%
6,0%
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.3 - Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.3 - Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira
Custo/Renda
Estrutura
Exemplo de
Tipo de Passivo
Decorrente do
Tipo de
do Passivo
Passivo do
Renda
Exemplo
Capital de
Renda Fixa
Financiamentos
Juros
Terceiros
(Custo Fixo)
Alavancagem
Financeira
Capital
Capital
Renda
Dividendos
Próprio
Social
Variável
97
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.3 - Abordagem MM • não há “donos” na
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.3 - Abordagem MM
• não há “donos” na empresa;
• não é relevante a fonte de capital; todas tem uma
• remuneração, cuja diferença é apenas de nome
(juros, prêmio, dividendos);
• não há risco financeiro (todos são identicamente
fornecedores de capital);
• portanto não há alavancagem financeira que possa
maximizar o valor da empresa;
• há apenas o risco do negócio (risco não sistemático).
98
4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.3 - Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.3 - Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial
Ativo
Passivo
Alavancagem
Alavancagem
Operacional
Financeira
Risco
Risco
Operacional
Financeiro
Alavancagem Combinada
Risco da Empresa
99
100
100
5. A Controladoria na Programação 5.1 - Definição, Objetivos e Princípios Um orçamento pode ser
5. A Controladoria na Programação
5.1 - Definição, Objetivos e Princípios
Um orçamento pode ser definido como “a expressão quantitativa de um plano
de ação e uma ajuda à coordenação e implementação de um plano”
“colocar na frente o que está acontecendo hoje”
101
5. A Controladoria na Programação 5.1 - Definição, Objetivos e Princípios a) Envolvimento dos gerentes:
5. A Controladoria na Programação
5.1 - Definição, Objetivos e Princípios
a) Envolvimento dos gerentes:
os
gerentes
devem
participar
ativamente
dos
processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos
da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) Comunicação
integral:
compatibilização
entre
o
sistema de informações, o
processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.
d) Expectativas
realísticas:
para que o
sistema seja motivador, deve
apresentar
objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos.
e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação.
O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em
si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.
f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é
um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc.
102
5. A Controladoria na Programação 5.2 - Passos na preparação do Plano Orçamentário 1. Estabelecer
5. A Controladoria na Programação
5.2 - Passos na preparação do Plano Orçamentário
1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos.
2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante,
normalmente vendas.
3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante.
4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os
objetivos corporativos.
5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre.
6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos.
7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos
corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar
aceitável.
8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações.
9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar
variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar
as variações.
103
5. A Controladoria na Programação 5.3 - Outros Propósitos no Plano Orçamentário ♦ Orçamento como
5. A Controladoria na Programação
5.3 - Outros Propósitos no Plano Orçamentário
♦ Orçamento como sistema de autorização,
♦ Um meio para projeções e planejamento,
♦ Um canal de comunicação e coordenação,
♦ Um instrumento de motivação,
♦ Um instrumento de avaliação e controle,
♦ Uma fonte de informação para tomada de decisão.
HáHá conflitosconflitos nana resoluçãoresolução dasdas múltiplasmúltiplas funçõesfunções daddadasas aoao orçamento.orçamento.
104
5. A Controladoria na Programação 5.4 - Orçamento, Projeções e Simulações Planejamento: Criação e
5. A Controladoria na Programação
5.4 - Orçamento, Projeções e Simulações
Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e específicos.
Período:
1, 2, 3, 4, 5
anos
Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejabilidades, normalmente
quantitativas.
Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado
nas estruturas empresariais existentes e/ ou já programadas.
Obedece à estrutura informacional contábil.
As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de decisão da
empresa, onde há custos ou receitas controláveis.
Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos.
105
5. A Controladoria na Programação 5.5 - Conceitos de Orçamento • Orçamento Estático • Orçamento
5. A Controladoria na Programação
5.5 - Conceitos de Orçamento
• Orçamento Estático
• Orçamento Flexível
• Orçamento Ajustado
• Orçamento de Tendências
• Orçamento Base Zero
• Budget
• Forecast
Orçamento e Moedas
• Orçamento e Inflação
• Orçamento em Moeda Estrangeira
• Orçamento em Moeda Corrente
Conceitos para Orçamentação dos Gastos
• Custos Fixos e Semifixos
• Custos Variáveis e Semivariáveis
• Aplicação de Métodos Quantitativos
• Custos Estruturados
• Custos Discricionários
106
• Custos Comprometidos
5. A Controladoria na Programação 5.6 - Premissas Orçamentárias Gerais • Programa de Produção -
5. A Controladoria na Programação
5.6 - Premissas Orçamentárias
Gerais
• Programa de Produção - unidades/ano
200.000
• Número de Funcionários
4.500
• Encargos Sociais previstos - média
92%
• Horas extras máximas
2%
• Aumentos Salariais - data base
4%
• Aumentos de Mérito - % mensal
0,2%
• Taxa de Câmbio - %
7%
• Taxa de US$ - Inicial
R$ 1,65
• Taxa de US$ - Final
$ 1,765
• Inflação anual - país - %
10%
• Aumento de Lista de Preços - %
5%
• Inflação interna - %
7,6
• TJLP - Empréstimos nacionais
15,0%
• Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros
8,5% + Câmbio
• Taxa de juros média - Aplicações Financeiras
16%
• IR Retido Fonte Aplicações Financeiras
15%
107
5. A Controladoria na Programação 5.6.1 - Premissas Orçamentárias Aumentos Previstos - Gastos Gerais Percentual
5. A Controladoria na Programação
5.6.1 - Premissas Orçamentárias
Aumentos Previstos - Gastos Gerais
Percentual
Todo
Mês 1
Mês 2
Mês N
Mês
• Materiais - Comprados Mercado Nacional
• Materiais - Importados
• Materiais Indiretos
• Serviços Terceirizados
• Fretes e Carretos
• Transporte de Funcionários
• Combustíveis / Km rodado
• Alimentação de Funcionários
• Energia Elétrica
• Telefone / Comunicações
• Aluguéis de Imóveis
• Aluguéis de Equipamentos
• Contratos de Leasing, etc.
-
-
-
0,5%
-
-
-
0,65%
-
-
-
0,4%
2%
5%
10%
-
-
4%
-
-
5%
-
-
-
-
-
8%
-
7%
-
-
-
12%
-
-
-
-
8%
-
-
1%
-
-
-
-
3%
-
-
-
-
-
0,65%
108
5. A Controladoria na Programação 5.7 - Esquema Geral do Plano Orçamentário Orçamento de Vendas
5. A Controladoria na Programação
5.7 - Esquema Geral do Plano Orçamentário
Orçamento
de Vendas
Orçamento
de Produção
Orçamento de
Orçamento
Estoques
Operacional
Orçamento
de Compras
Orçamento de
Consumo de
Materiais
Orçamento de
Custo dos
Produtos
Orçamento
Vendidos
de Despesas
Departamentais
Projeção da
Demonstração de
Resultados
Orçamento de
Projeção dos
Investimentos e
Orçamento
Orçamento
Demonstrativos
Financiamentos
de Despesas
de Receitas
Contábeis
Financeiras
Financeiras
Projeção do
Balanço
Patrimonial
Orçamento de
Orçamento de
Orçamento de
Investimentos
Financiamentos
Caixa
109
5. A Controladoria na Programação 5.8 - Resumo das Variações de Desempenho Análise das Variações
5. A Controladoria na Programação
5.8 - Resumo das Variações de Desempenho
Análise das Variações
Orçamento Original
Orçamento Corrigido
Orçamento Ajustado
Padrão
Realizado
• Volumes Planejados
• Volumes Planejados
• Volumes Ajustados
• Volumes Realizados
• Volumes Realizados
• Custos-Padrão
• Custos-Padrão
• Custos-Padrão
• Custos Realizados
Custos-Padrão
• Preços Planejados
• Preços Correntes
• Preços Correntes
• Preços Correntes
Preços Correntes
Variação de Inflação
Variação de Plano
Variação de Volume
Variação da Eficiência
Variação Total
110
111
111
6. Controladoria na Execução 6.1 - Gestão Operacional Foco da Gestão do Capital de Giro
6. Controladoria na Execução
6.1 - Gestão Operacional
Foco da Gestão do Capital de Giro
Indicadores do Ciclo Operacional através de
Prazos Médios de Atividade Reais
X
Indicadores do Ciclo Operacional Ideais ou Padrões
112
6. Controladoria na Execução 6.1 - Gestão Operacional Foco da Gestão Operacional dos Imobilizados Fluxo
6. Controladoria na Execução
6.1 - Gestão Operacional
Foco da Gestão Operacional dos Imobilizados
Fluxo Futuro de Serviços do Equipamento
X
Custos dos Serviços
113
6. Controladoria na Execução 6.2 - Ciclo Operacional, Ciclo Econômico e Ciclo Financeiro Compra e
6. Controladoria na Execução
6.2 - Ciclo Operacional, Ciclo Econômico e Ciclo Financeiro
Compra e
Produção e
Estocagem
Ordem de
Pedido do
Recebimento
Pagamento
Consumo
Estoque de
Planejamento
Venda
Recolhimento
Compra
Cliente
da Venda
das Compras
de Materiais
Produtos
dos Impostos
Crédito dos
Acabados
Impostos
Processo de
Fabricação
e Consumos dos
Demais Recursos
Industriais
C i c l o
F i n a n c e i r o
C i c l o
E c o n ô m i c o
C i c l o
O p e r a c i o n a l
T0
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T9
114
6. Controladoria na Execução 6.3 - Modelo de Decisão para Gestão do Capital de Giro
6. Controladoria na Execução
6.3 - Modelo de Decisão para Gestão do Capital de Giro
Dados Reais
Dados Padrões
Variação
$
Dias
$
Dias
$
Dias
Percentual
Estocagem de Materiais
1.788.347
64
1.676.000
60
112.347
4
6,7%
Estoque de Produtos em Processo
839.145
20
839.000
20
145
0
0,0%
Estoque de Produtos Acabados
667.395
16
625.000
15
42.395
1
6,8%
Total dos Estoques
3.294.887
100
3.140.000
95
154.887
5
4,9%
Fornecedores
679.377
21
646.000
20
33.377
1
5,2%
Clientes
2.048.604
31
1.850.000
28
198.604
3
10,7%
Total Geral
4.664.114
110
4.344.000
103
320.114
7
7,4%
115
6. Controladoria na Execução 6.4 - Modelo de Informação para Gestão Operacional dos Ativos Imobilizados
6. Controladoria na Execução
6.4 - Modelo de Informação para Gestão Operacional dos Ativos Imobilizados
Receita / Serviços
Custos
Lucro
Valor do Investimento
Fluxo de Benefícios Futuros
De
De
Custo de
Valor
Qtde.
Unitário
Total
Variáveis
Operação
Manutenção
Total
Nominal
Oportunidade
Presente
Residual
Capitalização
Total
INICIAL
108.677
0
108.677
Ano 1
Real
Janeiro
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
1%
2.228
106.450
2.228
108.677
Fevereiro
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
2%
2.206
104.244
4.434
108.677
Março
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
3%
2.184
102.059
6.618
108.677
Abril
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
4%
2.163
99.896
8.782
108.677
Maio
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
5%
2.143
97.753
10.924
108.677
Junho
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
6%
2.123
95.630
13.047
108.677
Julho
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
7%
2.103
93.528
15.150
108.677
Orçado
Agosto
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
8%
2.083
91.444
17.233
108.677
Setembro
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
9%
2.064
89.380
19.297
108.677
Outubro
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
10%
2.045
87.335
21.343
108.677
Novembro
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
11%
2.027
85.308
23.370
108.677
Dezembro
200
30
6.000
3.000
500
250
3.750
2.250
12%
2.009
83.299
25.379
108.677
Soma
2.400
72.000
36.000
6.000
3.000
45.000
27.000
25.379
Projeções
Ano 2
2.400
30
72.000
36.000
6.000
3.000
45.000
27.000
25,44%
21.524
61.774
46.903
108.677
Ano 3
2.400
30
72.000
36.000
6.000
3.000
45.000
27.000
40,49%
19.218
42.556
66.121
108.677
Ano 4
2.400
30
72.000
36.000
6.000
3.000
45.000
27.000
57,35%
17.159
25.397
83.281
108.677
Ano 5
2.400
30
72.000
36.000
6.000
3.000
45.000
27.000
76,23%
15.321
10.076
98.602
108.677
Valor Residual Final
20.000
20.000
76,23%
11.349
0
109.950
109.950
Total Geral
12.000
380.000
180.000
30.000
15.000
225.000
155.000
109.950
116
6. Controladoria na Execução 6.5 - Modelos de Decisão para Eventos Econômicos Otimizar o resultado
6. Controladoria na Execução
6.5 - Modelos de Decisão para Eventos Econômicos
Otimizar o
resultado de cada
transação (evento
econômico)
Otimiza o
resultado de cada
atividade
Otimiza o
Alcança a
resultado da
eficácia
empresa
empresarial
117
6. Controladoria na Execução 6.5 - Modelos de Decisão para Eventos Econômicos Evento Econômico Atividade
6. Controladoria na Execução
6.5 - Modelos de Decisão para Eventos Econômicos
Evento Econômico
Atividade
Compra
Pagamento de Compra
Venda
Recebimento de Venda
Estoque de Materiais
Estoque de Mercadorias
Consumo de Materiais
Custo das Vendas
Estoque de Produtos Acabados
Aplicação Financeira
Captação de Recursos Financeiros
Aquisição de Imobilizados
Depreciação
Distribuição Lucros
Recolhimento de Impostos
Pagamento de Custos de Fabricação
Pagamento de Despesas Administrativas
Pagamento de Despesas Comerciais
Compras
Finanças
Vendas
Finanças
Estocagem
Estocagem
Produção
Vendas
Expedição
Finanças
Finanças
Qualquer atividade
Qualquer atividade
Acionistas
Compras, Vendas e Finanças
Produção
Administração
Vendas
118
6. Controladoria na Execução 6.6 - O Evento Econômico e o Processo de Execução Evento
6. Controladoria na Execução
6.6 - O Evento Econômico e o Processo de Execução
Evento Econômico
Execução
Tomada de
Realização da
decisão
transação
Resultado
Resultado
simulado
tempo
= ou
realizado
119
6. Controladoria na Execução 6.7 - Modelo Conceitual de Decisão Princípios, definições e funções Modelo
6. Controladoria na Execução
6.7 - Modelo Conceitual de Decisão
Princípios, definições e funções
Modelo operacional de decisão
Alternativas
Receitas operacionais
[-] Custos/despesas variáveis
[=] Margem de contribuição operacional
Alternativa
Alternativa
Padrões
Orçamento
1
N
Qtde. x
Qtde. x
Qtde. x
Qtde. x
Preço
Preço
Preço
Preço
Receitas financeiras
[-] Custos financeiros
[=] Margem de contribuição financeira
[-] Custos/despesas fixas
[=] Resultado econômico
Modelo de mensuração
Modelo de informação
120
6. Controladoria na Execução 6.8 - Modelo de Decisão: Evento Econômico - Compra a Prazo
6. Controladoria na Execução
6.8 - Modelo de Decisão: Evento Econômico - Compra a Prazo
Preço
Dados
Quantidade
Total
Unitário
Compra a ser Efetivada
.
Preço do fornecedor à vista
2.000
19
38.000
.
Preço do fornecedor à prazo
2.000
20
40.000
.
Prazo do fornecedor
2
meses
.
Custo adicional de frete e seguro
2.000
0,60
1.200
Preço de Mercado à Vista - Menor preço
Custo Financeiro de aplicação
2.000
18
36.000
2
% am
Resultado do Evento
Preço
Quantidade
Total
Unitário
Receita Operacional de Compra
2.000
18
36.000
(-) Custos Variáveis da Compra
.
Preço do fornecedor à vista
2.000
19
(38.000)
.
Custo adicional de frete e seguro
2.000
0,60
(1.200)
=
Margem de Contribuição Operacional
(3.200)
(+) Receita de Oportunidade *
1.553
(-) Custo Financeiro da Compra a prazo
(2.000)
=
Margem de Contribuição Financeira
(447)
Custos/Despesas Fixas da área de Compra
(1.000)
=Contribuição do Evento/Área
(4.647)
* Valor da Compra a Prazo
40.000
A
Custo Financeiro - 2 meses (1,02 * 1,02)
1,0404
B
Custo da Compra descontado (A : B )
Receita de Oportunidade (A - C)
38.447
C
121
1.553
6. Controladoria na Execução 6.9 - Modelo de Decisão: Evento Econômico - Venda a Prazo
6. Controladoria na Execução
6.9 - Modelo de Decisão: Evento Econômico - Venda a Prazo
Preço
Dados
Quantidade
Total
Unitário
Venda a ser efetivada
.
Preço ao cliente à vista
200
500,00
100.000
.
Preço ao cliente à prazo
200
540,00
108.000
.
Prazo dado ao cliente
2 meses
.
Custo adicional de comissão
200
10,00
2.000
Custo Financeiro de captação
3 % am
Resultado do Evento
Preço
Quantidade
Total
Unitário
Receita Operacional de Venda
200
500,00
100.000
(-) Custos Variáveis do Produto Vendido
.
Preço de Transferência de Prod. Acabado
200
400,00
(80.000)
.
Custo adicional de comissão
200
10,00
(2.000)
=Margem de Contribuição Operacional
18.000
(-) Custo de Oportunidade *
(+) Receita Financeira de Venda à prazo
= Margem de Contribuição Financeira
(6.200)
8.000
1.800
Custos/Despesas Fixas da área de Vendas
(17.000)
=Contribuição do Evento/Área
2.800
* Valor da Venda à Prazo
108.000
A
Custo Financeiro – 2 meses (1,03 * 1,03)
1,0609
B
Valor da Venda descontado (A : B)
Custo de Oportunidade (A - C)
101.800
C
6.200
122
6. Controladoria na Execução 6.10 - Modelo de Decisão: Evento Econômico - Aplicação Financeira Preço
6. Controladoria na Execução
6.10 - Modelo de Decisão: Evento Econômico - Aplicação Financeira
Preço
Dados
Quantidade
Total
Unitário
Valor das disponibilidades aplicáveis
Prazo da aplicação
Receita Financeira de aplicação
Custo Financeiro de captação
40.000
1
mês
2
% am
3
% am
Resultado do Evento
Preço
Quantidade
Total
Unitário
Receita Financeira de Aplicação
(-) Custo de Captação
800
(1.200)
=Margem de Contribuição Financeira
(400)
=Contribuição do Evento/Área
(400)
123
6. Controladoria na Execução 6.11 - Resultados por Atividades - Resumo - Mês 1 Estocagem
6. Controladoria na Execução
6.11
- Resultados por Atividades - Resumo - Mês 1
Estocagem
Estocagem
Total das
Total da
Compras
Produção
Vendas
Clientes
Imobilizado
Finanças
Acionistas
Materiais
Acabados
Áreas
Empresa
RECEITAS E DESPESAS OPERACIONAIS
Vendas Externas
Ajuste Vr. Presente Créditos
Transferências Remetidas
Transferências Recebidas
Pagamento / Consumo de Materiais
Pagamento de Custos de Fabricação
Pagamento de Despesas Adm./Comerciais
Depreciação
6.900
6.900
6.900
(69)
(69)
(69)
2.871
3.000
5.000
5.600
6.900
200
23.571
23.571
(2.871)
(3.000)
(5.000)
(5.600)
(6.900)
(23.371)
(23.371)
(3.000)
(3.000)
(3.000)
(1.800)
(1.800)
(1.800)
(1.250)
(1.250)
(1.250)
(200)
(200)
(400)
(400)
Margem Operacional
(129)
129
0
600
(19)
0
0
0
581
0
581
RECEITAS E DESPESAS FINANCEIRAS
Ajuste Vr. Presente Obrigações
Receitas Financeiras
0
0
0
70
46
116
116
Despesas Financeiras
Custo de Oportunidade Acionistas
Margem Financeira
(30)
(30)
(30)
29
(20)
(40)
(50)
(70)
(250)
(57)
(458)
458
0
(1)
(20)
(40)
(50)
0
0
(250)
(11)
(373)
458
86
Resultado da Atividade
(130)
109
(40)
550
(19)
0
(250)
(11)
208
458
667
(-) Imposto de Renda
(210)
(210)
Resultado Total da Empresa
(130)
109
(40)
550
(19)
0
(250)
(11)
208
248
457
124
125
125
7. A Controladoria no Controle 7.1 - Esquema da Contabilidade de Custos Métodos de Custeio
7. A Controladoria no Controle
7.1 - Esquema da Contabilidade de Custos
Métodos de Custeio
Custos do Produto
X
Produto(s) ou
Processos
Custos do Período
Serviço(s)
Produtivos
Custeio Variável / Direto
Custeio por Absorção
Custeio Integral
Custo ABC
Custeio RKW
Sistema de Acumulação Custos
Formas ou Sistemas de
Custeio
Produção por encomenda
Produção seriada ou contínua
Produção em massa
Produção por operações
Produção por atividades
MENSURAÇÃO
Custo Real
Custeamento por ordem
Custeamento por processo ou atividade
Custeamento hídrido
Custo Estimado/Orçado
Custo-Padrão
126
7. A Controladoria no Controle 7.2 - Métodos de Custeio Gastos Totais - Diretos e
7. A Controladoria no Controle
7.2 - Métodos de Custeio
Gastos Totais - Diretos e Indiretos
Tipos de Gastos
Métodos de Custeio
Matéria Prima, Materiais Diretos e Embalagens
Despesas Variáveis (exemplo: Comissões)
Mão de Obra Direta
Mão de Obra Indireta
Despesas Gerais Industriais
Depreciação
Mão de Obra Administrativa / Comercial
Despesas Administrativas / Comerciais
Despesas Financeiras
Gastos Totais + Método de Custeio
Produto/
Produto/
Produto/
Produto/
Produto/
Produto/
Produto/
Produto/
Produto/
Produto/
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
Serviço
127
1 1
2 2
3 3
4 4
N N
Teoria das
Restrições
7. A Controladoria no Controle 7.3 - O Conceito de Custo Unitário: A Questão Fundamental
7. A Controladoria no Controle
7.3 - O Conceito de Custo Unitário: A Questão Fundamental
Em nível da unidade individual do produto, só é possível a
identificação do preço de venda, do custo direto e da margem
de contribuição;
Não existe qualquer sentido conceitual e prático na fixação do
lucro unitário do produto;
Portanto, também não existe custo meta.
Fonte:
Catelli / Guerreiro
128
7. A Controladoria no Controle 7.4 - Método de Custeio O método de custeio de
7. A Controladoria no Controle
7.4 - Método de Custeio
O método de custeio de mensuração do custo está fundamentalmente
ligado à três questões:
a) quais os custos que devem fazer parte da apuração do custo dos
recursos,
produtos, serviços, atividades ou departamentos e,
por
conseqüência;
b) quais os custos de um recurso, bem, produto ou serviço final,
que
devem ser ativados enquanto esses bens estão em estoque (enquanto
não vendidos);
c) metodologia de cálculo e apuração do custo unitário dos produtos.
129
7. A Controladoria no Controle 7.4 - Método de Custeio Custeio Variável/Direto Custeio por Absorção
7. A Controladoria no Controle
7.4 - Método de Custeio
Custeio Variável/Direto
Custeio por Absorção
Custeio ABC
Teorias das Restrições
GECON
Custo Meta
Custeio Integral
RKW
130
7. A Controladoria no Controle 7.5 - Vantagens e Desvantagem dos Métodos de Custeio Vantagens
7. A Controladoria no Controle
7.5 - Vantagens e Desvantagem dos Métodos de Custeio
Vantagens do custeamento direto
a) o custo dos produtos são mensuráveis objetivamente, pois não sofrerão
processos arbitrários ou subjetivos de distribuição dos custos comuns;
b) os dados necessários para a análise das relações custo-volume-lucro são
rapidamente obtidos do sistema de informação contábil;
c) o custeamento direto é totalmente integrado com o custo padrão e o
orçamento flexível, possibilitando o correto controle de custos;
d) o custeamento direto possibilita mais clareza no planejamento do lucro e na
tomada de decisões.
131
7. A Controladoria no Controle 7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade
7. A Controladoria no Controle
7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade de Produtos
Quadro 1 - Informações e Dados do Período
Produto A
Produto B
Total
Quantidade
Valor - $
Quantidade
Valor - $
$
Preço de Venda
Volume Corrente
Custos Unitários
60,00
200,00
1.300
unidades
120
unidades
.
Materias Diretos
25,00
78,00
.
Mão de Obra Direta
18,00
35,00
.
Comissões sobre Venda
9,00
20,00
Custos Totais
.
Mão de Obra Direta
23.400
4.200
27.600
Custos Fixos
.
Depreciação
500
Hs. Máquinas
1.600
Hs. Máquinas
6.300
.
Controle de Produção
240
Ordens
2.600
Ordens
4.260
.
Controle de Materiais
10.000
Recebimentos
2.000
Recebimentos
2.700
.
Expedição
450
Transportes
100
Transportes
3.300
.
Soma
16.560
132
7. A Controladoria no Controle 7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade
7. A Controladoria no Controle
7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade de Produtos
Quadro 2 - Custeio por Absorção
Índice de Absorção
Custos Fixos (A)
Mão de Obra Direta Total (B)
Índice de Absorção
16.560
27.600
0,6
Custo Unitário dos Produtos
Produto A
Produto B
Materiais Diretos
Mão de Obra Direta
Comissões
Custos Fixos
Total
25,00
78,00
18,00
35,00
9,00
20,00
(0,6 x 18,00)
10,80
(0,6 x35,00)
21,00
62,80
154,00
Modelo de Demonstração de Resultados
Produto A
Produto B
Total
Qtde.
Pr. Unitário
Total
Qtde.
Pr. Unitário
Total
$
Receita de Vendas
1.300
60,00
78.000
120
200,00
24.000
102.000
Custo das Vendas
1.300
62,80
81.640
120
154,00
18.480
100.120
RESULTADO OPERACIONAL
(2,80)
(3.640)
46,00
5.520
1.880
Margem Operacional %
(4,7)
(4,7)
23,0
23,0
1,8
133
7. A Controladoria no Controle 7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade
7. A Controladoria no Controle
7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade de Produtos
Quadro 3 - Custeio Baseado em Atividades
Custo das Atividades (dos Custos Fixos)
Direcionador
Quantidade
Gasto Total
Custo por
Atividade - $
Depreciação
Controle de Produção
Controle de Materiais
Expedição
Hs. Máquinas
2.100
6.300
3,00
Ordens
2.840
4.260
1,50
Recebimentos
12.000
2.700
0,225
Transportes
550
3.300
6,00
Custo das Atividades por Produto
Produto A
Produto B
Qtde. de
Custo por
Total por
Qtde. de
Custo por
Total por
Direcionadores
Atividade
Produto
Direcionadores
Atividade
Produto
Horas de Máquinas Trabalhadas
Ordens de Produção
Recebimentos de Materiais
Transporte de Produtos
500
3,00
1.500
1.600
3,00
4.800
240
1,50
360
2.600
1,50
3.900
10.000
0,225
2.250
2.000
0,225
450
450
6,00
2.700
100
6,00
600
6.810
9.750
Quantidade de Produto Produzida
Custo Unitário das Atividades/Produto
1.300
120
5,24
81,25
134
7. A Controladoria no Controle 7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade
7. A Controladoria no Controle
7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade de Produtos
Custo Unitário dos Produtos
Produto A
Produto B
Materiais Diretos
Mão de Obra Direta
Comissões
Custos das Atividades
Total
25,00
78,00
18,00
35,00
9,00
20,00
5,24
81,25
57,24
214,25
Modelo de Demonstração de Resultados
Produto A
Produto B
Total
Qtde.
Pr. Unitário
Total
Qtde.
Pr. Unitário
Total
$
Receita de Vendas
1.300
60,00
78.000
120
200,00
24.000
102.000
Custo das Vendas
1.300
57,24
74.410
120
214,25
25.710
100.120
RESULTADO OPERACIONAL
2,76
3.590
(14,25)
(1.710)
1.880
Margem Operacional %
4,6
4,6
(7,1)
(7,1)
1,8
135
7. A Controladoria no Controle 7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade
7. A Controladoria no Controle
7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade de Produtos
Quadro 4 - Custeio Variável
Custo Unitário dos Produtos
Produto A
Produto B
Materiais Diretos
Mão de Obra Direta
Comissões
Total
25,00
78,00
18,00
35,00
9,00
20,00
52,00
133,00
Modelo de Demonstração de Resultados
Produto A
Produto B
Total
Qtde.
Pr. Unitário
Total
Qtde.
Pr. Unitário
Total
$
Receita de Vendas
1.300
60,00
78.000
120
200,00
24.000
102.000
Custo das Vendas
1.300
52,00
67.600
120
133,00
15.960
83.560
Margem de Contribuição
8,00
10.400
67,00
8.040
18.440
Custos Fixos
16.560
RESULTADO OPERACIONAL
1.880
Margem %
13,3
13,3
33,5
33,5
1,8
136
7. A Controladoria no Controle 7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade
7. A Controladoria no Controle
7.6 - Revisão dos Métodos Gerais / Análise de Rentabilidade de Produtos
Quadro 5 - Contabilidade de Resultados (Teoria das Restrições)
Custo Unitário dos Produtos
Produto A
Produto B
Materiais Diretos
25,00
78,00
Comissões
9,00
20,00
Total
34,00
98,00
Modelo de Demonstração de Resultados
Produto A
Produto B
Total
Qtde.
Pr. Unitário
Total
Qtde.
Pr. Unitário
Total
$
Receita de Vendas
1.300
60,00
78.000
120
200,00
24.000
102.000
Custo das Vendas
1.300
34,00
44.200
120
98,00
11.760
55.960
Contribuição da Produção
26,00
33.800
102,00
12.240
46.040
Mão de Obra Direta
27.600
Custos Fixos
16.560
RESULTADO OPERACIONAL
1.880
Margem %
43,3
43,3
51,0
51,0
1,8
137
7. A Controladoria no Controle 7.7 - Gestão de Preços de Venda Formação de Preços
7. A Controladoria no Controle
7.7 - Gestão de Preços de Venda
Formação de Preços de Venda
• Mercado / Concorrência - “o mercado estabelece o preço”
• Custo - multiplicador com margem sobre os custos
• Estratégica - valor percebido pelo consumidor *
Estratégia de Preços
• Criação do valor percebido pelos consumidores
• Objetivo: criar e aumentar a lucratividade do negócio
• Não cometer o equívoco de separar o preço do restante do composto
de marketing
Estrategista de Preços
• Consciência da importância do papel dos preços na lucratividade
• Registro dos fatos capazes de orientar a administração de preços
• Análise dos fatos e escolha ou criação das ferramentas necessárias
• Determinação para implementar a estratégia desenvolvida
* Baseado no livro “O PODER DOS PREÇOS” Robert J. Dolan e Hermann Simon - Ed. Futura
138
7. A Controladoria no Controle 7.7 - Gestão de Preços de Venda - Esquema do
7. A Controladoria no Controle
7.7 - Gestão de Preços de Venda - Esquema do Processo de Preços e Valores
Análise da Concorrência
• Diferenciação
Análise da Concorrência
• Segmentação
Posicionamento do
Produto/Serviço
Estratégia de Marketing
• Produto
• Comunicação
• Distribuição
Ofertas da
Valor Percebido
Concorrência
pelo Consumidor
Preço
Custo
Lucro
139
7. A Controladoria no Controle 7.7 - Modelo Econômico para Gestão de Preços de Venda
7. A Controladoria no Controle
7.7 - Modelo Econômico para Gestão de Preços de Venda Preços
Custos - Lucros - Volume (Compound Pricing - Target Pricing)
Produto A
Produto B
Produto N
Volume
Unitário - $
Total - $
Volume
Unitário - $
Total - $
Volume
Unitário - $
Total - $
Total Geral
Vendas
625
1.700,00
1.062.500
250
3.750,00
937.500
xxx
yy,yy
zzz,zz
2.000.000
Custo Variável
625
(900,00)
(562.500)
250
(1.962,00)
(490.500)
xxx
yy,yy
zzz,zz
(1.053.000)
Margem de Contribuição I
625
800,00
500.000
250
1.788,00
447.000
xxx
yy,yy
zzz,zz
947.000
Custos e Despesas Fixas Diretas aos
Produtos
(40.000)
(110.000)
zzz,zz
(150.000)
zzz,zz
Contribuição Total do Produto
460.000
337.000
797.000
Custos e Despesas Fixas Gerais da
Empresa (ou Divisão)
(410.000)
LUCROOPERACIONAL TOTAL
387.000
140
7. A Controladoria no Controle 7.7 - Gestão de Preços de Venda Formação de Preços
7. A Controladoria no Controle
7.7 - Gestão de Preços de Venda
Formação de Preços de Venda a partir do Custo Unitário
• O mais utilizado: custo unitário industrial
• Considerado o grande diferenciador de custo / valor percebido pelo cliente
• Recomendação: custo unitário industrial PADRÃO
• Despesas Comerciais, Administrativas e Financeiras por percentuais
estimados médios
• Base para os percentuais de despesas: Faturamento Normativo ou Corrente
• Incorporar às despesas a margem de lucro desejada (geral, setorial ou
por produto)
• Incorporar os impostos sobre vendas
• Mark-up (multiplicador): procedimento mais utilizado
• Incorporar custo de financiamento para os preços de venda à prazo
• Acrescentar o descolocamento entre o prazo do cliente e o recolhimento
dos impostos
141
7. A Controladoria no Controle 7.7 - Gestão de Preços de Venda Margem de Lucro
7. A Controladoria no Controle
7.7 - Gestão de Preços de Venda
Margem de Lucro Desejada
1. Valor do Investimento (Patrimônio Líquido) $ 13.000.000
2. Rentabilidade desejada (custo de oportunidade) 10% aa
3. Lucro Líquido anual a ser obtido pelas vendas (1x2)
$ 1.300.000
4. Taxa efetiva de impostos sobre lucro - IR/CSLL 33% (0,33)
5. Lucro Líquido anual antes dos impostos (3:1-4)
$ 1.940.298
6. Faturamento Normativo ou Corrente $ 30.000.000
7. Margem de Lucro sobre Preço de Venda a
ser incorporada ao Mark-up (6:7) 6,46%
142
7. A Controladoria no Controle 7.7 - Gestão de Preços de Venda Construção dos Mark-up
7. A Controladoria no Controle
7.7 - Gestão de Preços de Venda
Construção dos Mark-up
Mark-up I - Despesas Operacionais e Financeiras Absorvidas e Margem Desejada
Despesas Administrativas Médias
Despesas Comerciais Médias
Custo Financeiro/Efeitos Monetários - médios
Margem de Lucro Desejada
Total
8,6%
11,5%
3,4%
6,5%
30,0%
Mark-up I
Preço de Venda sem impostos
Percentual sobre Vendas
100,0%
Despesas Operacionais, Custo Financeiro
e Margem Desejada
30,0%
= Custo Industrial
70,0%
Mark-up I
(100,0% : 70,0%)
= 1,42857
Exemplo: um produto que tem custo industrial de $ 150,00, deverá ser vendido
por $ 214,28 (sem impostos). ($ 150,00 x 1,42857)
143
7. A Controladoria no Controle 7.7 - Gestão de Preços de Venda Mark-up II -
7. A Controladoria no Controle
7.7 - Gestão de Preços de Venda
Mark-up II - Impostos sobre Vendas
ICMS
18,0%
PIS
0,65%
COFINS
3,0%
Total
21,65%
Mark-up II
Preço de Venda com impostos
Percentual sobre Vendas
100,0%
Impostos sobre Venda
= Preço de Venda sem Impostos
21,65%
78,35%
Mark-up II
(100,0% : 78,35%)
= 1,27632
Exemplo: um produto que tem preço de venda sem impostos de $ 214,28, deverá
ser vendido por $ 273,49 (com impostos). ($ 214,28 x 1,27632)
144
7. A Controladoria no Controle 7.7 - Gestão de Preços de Venda Comprovando R$ Preço
7. A Controladoria no Controle
7.7 - Gestão de Preços de Venda
Comprovando
R$
Preço de Venda com Impostos (sem IPI)
273,49
(
- ) ICMS
18,0%
(49,23)
(
- ) PIS
0,65%
(1,78)
(
- ) COFINS
3,0%
(8,20)
=
Preço de Venda sem Impostos
214,28
(
- ) Custo Administrativo
8,6%
(18,43)
(
- ) Custo Comercial
11,5%
(24,64)
(
- ) Custo Financeiro
3,4%
(7,28)
(
- ) Margem Desejada
6,5%
(13,93)
=
Custo Industrial
150,00
145
7. A Controladoria no Controle 7.8 - Ciclo de Vida e Formação de Preços de
7. A Controladoria no Controle
7.8 - Ciclo de Vida e Formação de Preços de Venda
Dados
Investimentos / Gastos
Investimentos Anuais
Unitários
Iniciais
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Total
Quantidades
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
10.000
Materiais Diretos
MOD
Engenharia de Desenvolvimento
Engenharia de Processo
Pesquisa de Mercado
Publicidade
Investimento Inicial
Valor Residual
Rentabilidade Desejada
112
224.000
224.000
224.000
224.000
224.000
1.120.000
50
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
500.000
35
350.000
35.000
35.000
35.000
35.000
35.000
525.000
30
240.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
540.000
300.000
300.000
120.000
120.000
120.000
120.000
120.000
600.000
2.000.000
2.000.000
-1.000.000
-1.000.000
610.000
610.000
Soma
2.500.000
539.000