Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
MONOGRAFIA DE PÓS-GRADUAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ORGANIZACIONAL E RECURSOS HUMANOS:
SÃO CARLOS
2º Semestre/2009
1
Índice
1. Introdução .................................................................................................................... 3
2. Objetivo ........................................................................................................................ 5
2
1. Introdução
3
governo cobrou em 2003 uma oferta mínima de 250 milhões de litros de etanol e houve
resistência por parte dos grupos sucroalcooleiros em aderir ao compromisso haja visto que
o açúcar era mais vantajoso naquele momento. A adesão só ocorreu mediante ameaça de
divulgação pública para que a credibilidade do setor não ficasse abalada para sempre.
(GAZETA MERCANTIL, 14/03/03).
Cabe ressaltar que o setor sempre foi caracterizado pela fragmentação, ou
seja, enorme quantidade de usinas processadoras. Assim, fica difícil planejar ações de
longo prazo quando uma usina de grande porte representa menos de 10% de toda a
moagem da safra nacional, e uma de médio porte não chega nem a 2%. Traduzindo, seria o
sentimento de que “sou apenas um voto e o que eu decidir não afetará o todo”.
Justificável ou não, o fato é que não há um relacionamento construtivo para
as decisões produtivas do setor e o mesmo se torna refém da ambição pelo ganho
individual ao invés do ganho coletivo.
Aspectos como a administração familiar a que está submetida grande parte
das usinas, a trajetória ampla dos industriais (educação, estrutura social, atividade
profissional, crenças, instituições, valores espirituais e materiais transferidos, etc.) e os
mais de 60 anos de ajuda e de protecionismo estatal sobre o setor acabaram influenciando o
padrão de comportamento dos empresários sucroalcooleiros, fazendo com que o baixo
enforcement se perpetuassem.
Agora, famílias tradicionais do setor sucroalcooleiro começam a se tornar
meros coadjuvantes de uma história que volta a ser reescrita e tem como mote a
concentração e os ganhos de escala: em menos de dez anos, a participação dos cinco
maiores grupos subiu de 12% para 21,5% da produção nacional.
O consultor Plínio Nastari, presidente da Datagro, acredita que o setor
precisa de novos modelos de consolidação para os pequenos. Segundo ele, a saída para que
as pequenas usinas consigam competir com as maiores é exatamente a união entre elas.
Reforçando a idéia de Nastari, o sócio da KPMG André Castelo Branco acredita que aos
poucos o setor será mais corporativo e menos familiar.
Nestas condições, haverá grandes mudanças no setor sucroalcooleiro no que
tange o âmbito de gestão porque em um ambiente concorrencial capilarizado e processo
tecnológico/produtivo amplamente conhecido o que torna diferencial para a sobrevivência
são os ganhos de escala, sinergias, visão de futuro/perspectiva, valorização do capital
intelectual que por sua vez promove o conhecimento dos riscos, forças e fraquezas da
4
organização bem como a adoção de estratégias pioneiras com embasamento econômico
racional.
2. Objetivo
5
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
1964
1965
1966
1967
1968
1969
1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2004
2005
2006
2007
2008
2003
MANUFATURADOS BÁSICOS SEMIMANUFATURADOS
Figura 1: Exportação brasileira por fator agregado - 1964 a 2008 em participação percentual
100.000
95.000
90.000
85.000
80.000
75.000
70.000
65.000
60.000
55.000
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
Figura 2: Exportação brasileira por fator agregado - 1964 a 2008 em US$ milhões FOB.
Fonte: MDIC/SECEX.
6
A figura 2, acima, comprova que mesmo os produtos básicos registrando
faturamento de exportação menor que os produtos manufaturados, sua relevância continua
extremamente alta e crescente. Ressalta-se, também, o grande crescimento nas exportações
brasileiro a partir de 2001.
18,0%
16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
7
É possível perceber que o faturamento das exportações de álcool e açúcar
sempre girou em torno de 2% a 6% do faturamento total das exportações de produtos
básicos apresenta um ligeiro crescimento ao longo do tempo. Parece pouco, mas em
volume financeiro este percentual representa algo em torno de R$ 7 a R$ 9 bilhões.
A seguir, tem-se a classificação mundial dos produtores de açúcar e etanol:
o Brasil é líder na produção mundial de açúcar e só não é líder na produção mundial de
etanol porque os Estados Unidos produz com base nas lavouras de milho, que embora
cinco vezes menos eficiente que a cana-de-açúcar para tal finalidade, as áreas de plantio
são extensas e subsidiadas pelo governo.
Brasil 27 Estados… 40
Índia 24 Brasil 33
Estados… 15
China 8
China 13
Austrália 4 Índia 4
Indonésia 2 França 2
Glatemala 2
Alemanha 2
Colômbia 2
Rússia 1
Argentina 2
Outros 9 Outros 10
Açúcar Etanol
Figura 4: Participação Mundial na Produção de Açúcar e Etanol
Fonte: USDA, Conab e Credit Suisse (2009).
8
A produtividade saltou de 45 toneladas por hectare em 1975 para 85
toneladas por hectare em 2008.
9
Para Marcos Sawaya Jank, presidente da UNICA - União da Indústria de
Cana-de-açúcar, o mercado externo para o etanol é bastante promissor desde que barreiras
não tarifárias impostas sejam quebradas como, por exemplo, a especulação/receio que os
potenciais compradores (Estados Unidos e União Européia) acreditam que o Brasil cultiva
cana-de-açúcar em terras da Floresta Amazônica. Fato este comprovado pelos dados de
Silvio Porto, diretor de logística e gestão empresarial da Conab, “Hoje, exportamos 70%
do açúcar e cerca de 15% de etanol. Com a valorização do dólar, a quebra de safra na
Índia e os bons preços internacionais, o açúcar passou a ter remuneração mais atraente
do que o combustível”, ou seja, demanda por açúcar maior que demanda por etanol.
10
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
1 Jul. /00
Fonte: ESALQ
R$/sc
4 Set. /00
3 Dez. /00
3 Mar. /01
1 Jun. /01
5 Ago. /01
3 Nov./01
2. Fev/02
2.Mai/02
5. Jul/02
4. Out/02
3.Jan./03
2 Abr. /03
1 Jul. /03
2. Nov./07
1. Fev/08
A figura 7 e 8 reflete histórico de preços de açúcar e álcool nos últimos dez anos, respectivamente:
5 Abr. /08
4. Jul./08
3. Out./08
1. Jan/09
1 Abr. /09
4. Jun/09
3. Set/09
11
-0,1500
0,0500
0,2500
0,4500
0,6500
0,8500
1,0500
1,2500
1 Jul. /00
Fonte: ESALQ
4 Set. /00
3 Dez. /00
3 Mar. /01
1 Jun. /01
5 Ago. /01
3 Nov./01
2. Fev/02
2.Mai/02
5. Jul/02
4. Out/02
3.Jan./03
2 Abr. /03
1 Jul. /03
4. Set./03
3. Dez/03
2. Mar/04
1.Jun./04
Anidro
2. Jan./06
ESALQ sem impostos
1 Abr. /06
4. Jun./06
3. Set./06
2. Dez./06
1. Mar./07
Preços Semanais do Álcool ao Produtor
5.Mai./07
4. Ago./07
2. Nov./07
1. Fev/08
5 Abr. /08
4. Jul./08
3. Out./08
1. Jan/09
1 Abr. /09
4. Jun/09
3. Set/09
12
Apesar da alta volatilidade de preços do açúcar e do álcool, nota-se que em
vários momentos os preços apresentaram valores muito abaixo por longos períodos enquanto
que períodos de preços altistas foram relativamente curtos. Deve-se salientar que a inflação
acumulada, medida pelo IGP-M da FGV, Fundação Getúlio Vargas, registrou aumento em
torno de 120% desde jul/2000, ou seja, as crises sofridas pelo setor foram basicamente
formadas em momentos de preços baixos e agravadas quando houve escassez de crédito (final
de 2008).
13
Países Estoque Inicial Produção Consumo* Importação Exportação Estoque Final Variação Estoque
África do Sul 525 2.370 1.628 175 900 542 3,24%
Austrália 2.928 4.425 1.214 10 3.168 2.981 1,81%
Brasil 5.225 37.440 11.892 - 26.182 4.591 -12,13%
China 4.277 13.479 15.450 1.300 150 3.456 -19,20%
Colômbia 773 2.300 1.750 120 600 843 9,06%
Cuba 395 1.400 725 180 900 350 -11,39%
Estados Unidos 2.464 7.280 9.593 2.000 181 1.970 -20,05%
Guatemala 401 2.300 800 - 1.500 401 0,00%
Índia 3.542 19.023 24.458 5.000 - 3.107 -12,28%
Indonésia 2.254 3.100 4.800 2.000 2 2.552 13,22%
México 413 5.600 5.646 800 150 1.017 146,25%
Paquistão 1.406 3.587 4.786 1.000 200 1.007 -28,38%
Rússia 1.442 3.370 6.000 2.800 125 1.487 3,12%
Tailândia 1.639 7.700 2.715 - 5.000 1.624 -0,92%
União Européia 8.028 14.501 18.806 4.129 579 7.273 -9,40%
Subtotal 35.712 127.875 110.263 19.514 39.637 33.201 -7,03%
Outros 24.458 29.417 53.950 39.280 15.042 20.048 -18,03%
Total 60.170 157.292 164.213 58.794 54.679 53.249 -11,50%
30,0%
26,6%
25,6% 26,0% 26,0%
25,0% 25,0% 25,0%
24,5%
25,0% 23,8%
23,4%
21,2%
20,5% 22,3%
19,4% 19,7% 22,0%
20,0%
19,9%
15,9%
15,0%
13,0%
10,6%
10,0%
5,0%
0,0%
Figura 10: percentual de álcool anidro misturado na gasolina vendida no Brasil entre 1990 a 2009.
Fonte: DATAGRO – São Paulo
14
Vendo pela visão do consumidor, este sempre consumirá etanol ao abastecer
seu veículo devido ao fato da mistura da gasolina conter álcool anidro conforme mencionado;
porém, com o advento do carro bicombustível a decisão sobre com qual combustível
abastecer deve levar em conta o rendimento do combustível no motor: como o álcool
hidratado possui 70% do rendimento da gasolina E75 (75% gasolina, 25% álcool anidro) o
preço,portanto, deve seguir a mesma proporção.
A figura 11 resume em quais momentos dos últimos cinco anos a escolha pelo
álcool hidratado foi mais vantajosa para o consumidor, considerando preços médios da maior
região consumidora do país (Sudeste).
15
É claramente percebido que a preferência pelo álcool foi mais vantajosa em
quase a totalidade dos últimos cinco anos e por esta razão o carro flex se tornou sucesso
absoluto, como vemos a seguir na figura 12:
16
4. Modelos de Gestão
17
4.1 Gestão Familiar
18
4.1.1 Vantagens da Gestão Familiar
Para GOMES, 2004, empresas familiares tendem, por uma variedade de razões,
serem estruturas estáveis. Geralmente as pessoas que trabalham em uma empresa familiar,
exercem as funções há muitos anos e se empenham para o sucesso da empresa. Contudo, um
ambiente muito estável pode tornar-se introvertido, em que a atitude é de conformismo entre
as práticas existentes e ninguém pensa a respeito de mudanças.
19
4.1.2 Desvantagens da Gestão Familiar
• Rigidez
• Desafios à empresa
• Sucessão
• Questões emocionais
• Liderança e legitimidade
20
vai escolher o seu sucessor. A sucessão representa uma transição importante, para o destino
da empresa dependendo do sucesso com que for negociada.
Para ter sucesso em uma empresa familiar, o executivo deve conseguir um bom
equilíbrio entre sua "suposta" racionalidade e as questões emocionais com as quais vai se
deparar.
Evidentemente ele disporá de uma visão mais isenta além da liberdade de fazer
movimentos mais bruscos com pessoas e posições que a própria família tem dificuldades,
completa BERNHOEFT (2004).
5 Gestão Profissional
21
em um futuro de gestão profissionalizada: preocupação com a própria sucessão e a
continuidade dos negócios.
23
De acordo com SANTOS et al. (2000), a situação é agravada quando as partes
tem diferentes propensões ao risco. Na prática, isto implica que caso haja insucesso no
empreendimento os maiores penalizados seriam os acionistas, donos do negócio; porém,
quem determina tal desempenho é, no caso, o Agente controlador.
24
crescente de investidores estrangeiros soma-se uma maior participação de investidores
institucionais brasileiros de grande porte e mais conscientes de seus direitos.
1. Nível 1
2. Nível 2
3. Novo Mercado
4. Bovespa Mais
6. Grupo Cosan
Atualmente, o Grupo Cosan possui quatro grandes marcas (Da Barra, União,
Esso e Mobil) e sete segmentos de negócio (açúcar, etanol, distribuição de combustíveis,
energia elétrica, lubrificantes, logística e propriedades agrícolas) bem como vinte e três
unidades processadoras (usinas). Segundo os relatórios divulgados aos acionistas a “Cosan”
sozinha produz mais açúcar que a Austrália, 6º país no ranking mundial. Pela revista exame
novembro/09, dentre todas as unidades de negócio do Grupo, o faturamento em 2008 girou
em torno de R$ 14,5 bilhões sendo que apenas um quarto proveio do faturamento de açúcar e
álcool.
26
Figura 14: Histórico de crescimento do Grupo Cosan. (2009).
Fonte: Cosan
27
Durante aproximadamente cinco décadas, a empresa concentrava suas
capacidade de produção apenas na Usina Costa Pinto, mas, no entanto, a partir dos anos 80
deu início a uma política de expansão corporativa e territorial – no sentido de monopolizar e
controlar a exploração de terras próprias e arrendadas onde se encontram as unidades de
produção e áreas adjacentes.
Em 1986, consolidou-se sua “política expansionista” de aquisição de novas
unidades, Usina Santa Helena e Usina São Francisco. Estratégia esta que persiste até os dias
atuais em que só neste ano de 2009 ocorreu uma de suas últimas aquisições: incorporação das
unidades industriais, comerciais e portuárias da NovAmérica, da família Resende Barbosa e
detentora da marca União (líder do mercado de varejo de açúcar).
28
Destaca-se, para o ano de 2007, a abertura do capital na bolsa de valores de
Nova York – NYSE, com captação de US$ 1,2 bilhões. Todos estes fatos que marcam a
trajetória corroboraram para a integração vertical: aquisição da marca ESSO Brasil, que na
prática significou adquirir mais de 1.500 postos de combustível com bandeira da americana
ESSO; e assim a capacidade de atuação em todos os elos da cadeia produtiva, desde a
plantação da cana-de-açúcar até a venda e distribuição ao consumidor final no Brasil e no
mundo aliado ao crescimento de 33% na capacidade de moagem de cana-de-açúcar de 45,0
milhões de toneladas para 60,0 milhões de toneladas estimadas entre 2008 e 2009.
Atualmente, Rubens Ometto, dono da Cosan, detém o controle com 51% das
ações com direito a voto e prepara nova reestruturação: deixa a presidência para liderar o
conselho administrativo.
Em entrevista, Rubens Ometto afirmou que decidiu sair quando teve a certeza
de ter pessoas preparadas para assumir todos os postos importantes. Enquanto que no atual
contexto várias usinas estão em recuperação judicial devido à baixa prolongada nos preços
dos últimos anos do açúcar e do álcool, a Cosan busca fluxo de caixa estável por trás da
estratégia expansionista.
30
Especificamente no que tange a gestão da família no setor sucroalcooleiro, é
possível destacar alguns fatos:
Ressalta-se que a Usina Vale do Rosário foi fundada pelo Maurílio Biagi “pai”,
ou seja, representava a memória da família e a mesma foi defendida. A estratégia dos Biagi
para cobrir a dívida adquirida seria vender parte das ações adquiridas em bolsa de valores em
seu IPO.
31
usinas foram reavaliadas como um quarto de seu valor de mercado de épocas anteriores e
assim consolidou-se a dívida maior que o valor da empresa citada acima, de R$ 2,8 bilhões.
32
endividamento; porém, este potencial não foi explorado em meio ao
número de projetos em andamento.
Deve-se ressaltar que risco e custo não é a mesma coisa. Custos são
mensuráveis, finitos e numéricos (menos assustadores). Já riscos são, por definição,
ameaçadores, desconhecidos e imprevisíveis. (ASHER, 2007).
Para que uma empresa familiar consiga a perpetuidade como excelente gestora
dos negócios e não somente como guardiã da boa condição financeira da família, esta deve
estar ciente e aberta para novas idéias visto que um antigo modelo de negócio caracterizado
pelo sucesso deve ser repensado constantemente para que continue sendo referência:
necessidade de investimento em diversificação do capital intelectual.
33
Para Domingos Ricca, a terceira geração costuma cair na armadilha do
conformismo da posição alcançada “Pai rico, filho nobre, neto pobre”. A idéia corrente é que
a empresa familiar tradicional bem-sucedida será uma vítima de seu próprio êxito, não
podendo conciliar sua estrutura tradicional com as novas necessidades impostas pelo
crescimento.
34
10. Referências Bibliográficas
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. Autoveículos produção, vendas
internas e externas. Disponível em:
http://www.anfavea.com.br/anuario2009/capitulo2a.pdf
Acessado em: 08/10/2009.
ASHER, D., Quem é Promovido, quem não é e por quê. Gestão Estratégica de Carreira: a diferença entre
custos e riscos. Editora Gente, São Paulo, 2007.
ATTUCH, L. A luta de uma família por seu império. Revista Isto É. Fevereiro/2009. Edição 593.
Disponível em: http://www.terra.com.br/istoedinheiro/edicoes/593/artigo125990-1.htm
Acessado em: 09/11/2009.
BERNHOEFT, RENATO, Evolução e Revolução na Empresa Familiar, São Paulo, Artigo publicado, 2004.
BERNHOEFT, RENATO, Empresa Familiar é Moderna, São Paulo, Artigo publicado, 2004.
CREDIT SUISSE. A guide to the Brazilian Economy. Economics research, setembro/2009. Disponível em:
http://www.credit-suisse.com/researchandanalytics Acessado em: 06/04/2009.
FERNANDES, F. C., SILVA, M., TERMUS, F., Análise das práticas de gestão de riscos divulgadas nas
informações anuais das empresas listadas no novo mercado da Bovespa. Santa Catarina, FURB, 2008.
Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/11semead/resultado/trabalhosPDF/541.pdf
Acessado em: 02/11/2009.
35
GOMES, S. M. S., GONÇALVES M. N., FERREIRA, J. C., Vantagens e Desvantagens da empresa familiar.
São Paulo, Artigo publicado, 2004. Disponível em:
http://www.oswaldocruz.br/download/artigos/social24.pdf
Acessado em: 03/11/2009.
JENSEN, Michael, MECKLING, William. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and
ownership structure. Jornal Financial Economics, v.3, p. 305-360, Outubro, 1976..
JENSEN, Michael. A theory of the firm: governance, residual claims, and organizational forms. 1. ed.
Harvard University Press, 2001. 320p.
JENSEN, M. C. & MECKLING, W. H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and
Ownership Structure. Journal of Financial Economics, 1976.
LEACH, PETER C., Guia da Empresa Familiar, Rio de Janeiro, Xenon, 1998.
LETHBRIDGE, E. Tendências da Empresa Familiar no Mundo. Rio de Janeiro, 2002. Disponível em:
http://www.bndespar.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/revista/r
ev707.pdf
Acessado em: 08/11/2009.
MDIC – Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comercio Exterior. O mercado de açúcar. Disponível em:
http://www.pee.mdic.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=5&menu=1846&refr=608
Acessado em: 15/10/2009.
MORGAN STANLEY. Brazilian Sugar and Ethanol Evaluation. LatAm Agribusiness, julho/2009.
PAULILLO, L. F. O., MELLO, F. O. T., Os desafios da autogestão sucroalcooleira paulista. São Paulo,
UFSCar – Departamento de Engenharia de Produção, 2005.
36
RAO – Usina de Eventos. Depoimentos sobre Gestão no Setor Sucroalcooleiro.
Disponível em:
http://www.raousinadeeventos.com.br/sf/depoi.htm Acessado em: 16/11/2009.
RICCA, D., Contexto das Empresas Familiares. São Paulo, Artigo Publicado, Rev. Empresa Familiar, 2009.
Disponível em:
http://www.empresafamiliar.com.br/art5_ricca.pdf
Acessado em: 03/11/2009.
SANTOS, J. L., KELM, M. L., ABREU A. F., Um modelo de gestão por resultados segundo a teoria da
agência: Um Estudo de Caso: Banco do Estado de Santa Catarina S/A. Santa Catarina, UFSC, 2000.
Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2000_E0085.PDF
Acessado em: 10/11/2009.
37
11. Anexos
38
39
40
41
42
43
44
Anexo 2: Depoimentos
A visão do Grupo Balbo é que a empresa pode ser profissionalizada com profissionais de fora, ou com
profissionais da família, como é hoje o nosso caso. O importante é a competência e atuar de forma
profissional. Na geração passada sob a coordenação de meu pai Menesis Balbo, presidente do Grupo,
foi elaborado e oficializado um protocolo que apresenta regras claras sobre como se dá o
preenchimento de cargos. O primeiro item para fazer parte da empresa, é ter um cargo disponível, e o
preenchimento desse cargo deve ser por um profissional que possua grau superior de formação.
O protocolo apresenta outras regras que inibe a ostentação e garantem direitos e deveres iguais para
todos, por exemplo, a empresa disponibiliza um veículo para cada diretor, o valor estipulado para a
aquisição desse veículo é o mesmo para todos, se o diretor adquirir um carro com valor inferior ao
estipulado, a diferença fica 50% para o diretor e 50% para a empresa. Caso ele adquira um veículo
com valor superior ao estipulado pela empresa, o diretor arca com a diferença. Nós assinamos esse
protocolo concordando com essas regras, pois achamos que estão corretas.
Atualmente, somos sete diretores e cada um tem a sua função. Atuamos de forma prática, não somos
apenas de gabinete, estamos no campo, presentes na implantação, no apoio, na administração,
assumimos função de direção e execução. Essa atuação mais dinâmica deve-se ao fato de
conhecermos o negócio e termos formação superior para melhor desenvolve-lo.
A diretoria é composta por integrantes da segunda geração da família. Quem fundou a Usina Santo
Antonio e depois adquiriu a Usina São Francisco, foram meus tios, meu pai e meu avô. Quando a
primeira geração começou a envelhecer e se afastar dos postos de comando, seguimos as regras do
protocolo para preencher os cargos. Além da formação superior foram analisadas as aptidões e o
maior envolvimento pelas áreas da empresa. O Atílio assumiu a função de diretor industrial da usina
Santo Antonio, o Nelson assumiu a área de suprimentos, manutenção da área automotiva e se tornou
o responsável pela implantação da nova unidade em Uberaba. O Leontino Júnior e o Fernando são
diretores da área agrícola do grupo. O Leontino Júnior também coordena projeto Cana Verde,
desenvolvendo a linha de produtos orgânicos, entre eles o açúcar Native. Eu sou diretor-industrial da
Usina São Francisco, coordeno a área de produção de plástico biodegradável e divido com o Atílio a
direção do projeto de Bioenergia. E o Clésio Balbo é o presidente.
Da primeira geração ainda atuam na empresa meu pai Menesis e meu tio Leontino. Nós da segunda
geração tivemos a oportunidade de conviver por longo tempo com nossos antecessores, o que
possibilitou que eles nos transmitissem a experiência que adquiriam ao longo da vida, esse
aprendizado juntamente com a teoria que adquirimos nas universidades, é a sustentação de nosso
profissionalismo. Assim, nós temos uma empresa com profissionais nas áreas de gerência e diretoria
formada por integrantes da família, mas que são profissionais. Essa fórmula, para nós tem dado
resultado. Porém, não estamos fechados à hipótese de vir a ter um diretor que não seja da família,
isso poderá acontecer.
*Jairo Menesis Balbo – Diretor Industrial da Usina São Francisco e Diretor do Grupo
Balbo, pioneiros na co-geração de energia e do açúcar orgânico.
45
“Competitividade através da profissionalização e a sucessão na empresa familiar"
*Maurílio Biagi Filho
Na minha visão, nas empresas familiares que tem longevidade suficiente, a sucessão é a coisa mais
certa que existe. Chega à fase de sucessão familiar uma minoria que obteve sucesso, pois no Brasil
qualquer empresa com mais de 10 anos é uma empresa longeva e de sucesso. A grande maioria nem
chega a viver esse momento.
Existem diversas formas de sucessão familiar e todas podem ser consideradas boas. Não significa,
porém, que o que deu certo em uma, dará certo nas demais. Não há uma regra, mas sim fatores que
pesam no sucesso da transição, um deles é a presença de um líder forte, que deixa clara e bem
encaminhada a sucessão. E claro que, se feito em vida e dialogando com os interessados é o ideal.
Senão, é feito através de um documento também muito claro, o que é geralmente bem aceito.
Normalmente, quando o líder é aceito, ele tem ascendência, sabedoria e experiência.
Meu pai Maurilio Biagi, que foi um empresário de muito sucesso preparou a sucessão da sua maneira.
Quando ele faleceu em 1978, entendia que a sua sucessão já tinha sido encaminhada de forma
absolutamente natural. Porém não deixou nada por escrito. E esse não é um fato isolado, acontece
com a grande maioria das famílias que felizmente, cada vez mais estão se preparando e tomando
providências para que isso não aconteça.
Esse tema virou um filão de negócios extremamente promissor e existem muitas consultorias
trabalhando nisso. Inclusive é um setor que propicia uma rentabilidade bastante diferenciada para
quem com isso trabalha. Em função disso, muito marketing, muito folclore, muito barulho tem sido
feito sobre esse assunto, que é muito importante.
Conheço muitas famílias que há tempos estudam a fundo sobre qual a melhor forma para realizar a
transição e contratam profissionais para orientá-los. Os especialistas da área costumam divulgar
algumas transições especiais, chamando-as de casos maravilhosos, ou “cases”, que até são
transformados em livro e tornam-se material de estudo e consulta. Casos assim podem parecer
excelentes para o especialista, um diferencial, mas para a família envolvida pode parecer humor
negro, pois toda transição provoca algum sofrimento mesmo que feita da maneira correta.
Discordo que uma empresa só tenha uma administração profissional se seus administradores não
pertencerem à família. Concordo, porém, que se o administrador tem o nome da família, deve estar
muito bem preparado, com experiência e testado. O critério é competência.
E dentro desse critério, eu já estou preparando a minha sucessão.
Eu, por exemplo, atuei em várias áreas da empresa buscando ser sempre profissional. Porém, nunca
fui considerado profissional porque tinha um sobrenome que coincidia de ser o da família que tinha a
maioria das ações daquela empresa. Isso é muito comum.
Uma coisa que vejo acontecer muito é o conceito de “dono”, que na minha visão é algo que está
totalmente ultrapassado. Você pode ser dono de um pequeno negócio no qual eventualmente você
fica no caixa, abre as portas e fecha as portas você mesmo etc. Agora nas empresas maiores, cujo
patamar de faturamento e funcionários é significativo, esse conceito de “dono” está superado.
Estou preparando a minha sucessão com muito carinho, pensando há anos e agindo concretamente
há mais de um ano. Apesar de ter uma opinião bastante formada e clara, estou cercado de
profissionais para argumentar e trocar idéias sobre a posição que queremos tomar. Tenho certeza que
se a vida me der mais um pouco de tempo, farei uma sucessão tranqüila. No meu caso em especial,
além dos profissionais que nos cercam, gostaria de passar a gestão dos meus negócios aos meus
filhos. O administrador que tem como objetivo ser sucedido pelos filhos precisa ter uma visão muito
crítica sobre eles, o que não é fácil. Porém um bom começo é perceber o quanto um é diferente do
outro além de respeitar e saber como melhor administrar essas diferenças.
Essa observação atenta é o que pode levar a uma sucessão tranqüila, porque quero discuti-la com
meus filhos de forma clara e muito objetiva.
46
Tenho as coisas já aparentemente claras, mas estou fundamentando, decantando e observando como
as coisas e as pessoas vão caminhando. Tenho certeza que será de uma forma muito produtiva e
positiva, porque a vantagem que nós temos é que meus filhos já têm experiência, já viveram suas
próprias alegrias e decepções. Todos têm vivência suficiente para avaliar já com profundidade, todos
são profissionais maduros, todos sem exceção desenvolveram e tem seus próprios negócios, sem a
minha ajuda. Isso evidentemente facilita muito e de uma forma muito grande. Portanto, se eu não
fizer a sucessão logo, corro o risco deles me ensinarem como conduzi-la, o que já está quase
acontecendo.
Vocês estão de parabéns pela iniciativa do seminário já que o tema “Sucessão Familiar” é muito atual,
e por muitos anos foi tratado de forma fechada, o que é um equívoco. A transparência é fundamental
para o êxito e seminários como esse são de grande contribuição para aquelas famílias que desejam
tratar o tema com profissionalismo.
*Maurílio Biagi Filho, Usinas Moema, MB e Álcool Verde e Conselheiro de várias empresas
e entidades.
Entrei no Grupo Cosan no final de 1982, a gestão era familiar compartilhada por primos, irmãos, pai e
mãe. Um cuidava da área agrícola, outro da indústria, outro da administrativa. Existiam muitas brigas
políticas, o que atrapalhava o desempenho dos profissionais, perdia-se muito tempo em atender as
requisições dos acionistas, que tinham diferentes visões em relação à empresa. Um queria produzir
mais açúcar, um queria produzir mais álcool, outro queria produzir mais cana. Os profissionais ficavam
em uma situação muito difícil frente àquela guerra de vaidades. Havia muita individualidade, cada um
querendo mostrar à família como era bom no que fazia. Não havia um denominador comum, cada um
puxava para um lado. Esse entrave motivado pela vaidade é um dos principais problemas da
administração familiar. Além disso, cada um tinha seus interesses particulares, uns queriam criar
cavalos, outros gado, desviavam a atenção do foco da empresa que é a produção de açúcar, álcool e
energia. O que acontecia no Grupo era, e em muitos casos, ainda é o que ocorre nas empresas
sucroalcooleiras.
O grupo iniciou seu processo de gestão profissional liderado por Rubens Ometto, apesar de ele ser
membro da família, é um profissional que veio da iniciativa privada. Diplomou-se como engenheiro
pela escola politécnica, e durante dez anos atuou em empresas como o Unibanco e foi diretor da
Votorantin. Ele trouxe essa experiência de profissionalização e a colocou em prática no Grupo.
Foi por meio da profissionalização que o Grupo Cosan conquistou o lugar que ostenta hoje. A gestão
profissional possibilitou mudanças que permitiram à companhia, por exemplo, abrir seu capital. As
ações são negociadas na bolsa de valores daqui de São Paulo, mas temos investidores internacionais
que vêem na profissionalização o futuro desse setor. As parcerias, como as que fizemos com as às
empresas Francesas Tereos e Sucden para constituir a FBA – Franco Brasileira de Açúcar e Álcool S/A.
–, também só foram possíveis devido à profissionalização do Grupo.
Hoje, se tivéssemos uma estrutura familiar, dificilmente estaríamos enxutos, voltados para uma
gestão totalmente profissionalizada e para resultados.
47
*Pedro Mizutani – diretor-superintendente do Grupo Cosan, o maior conglomerado
sucroalcooleiro do País e um dos maiores produtores de açúcar e álcool do mundo.
Muitos acham que as multinacionais vão dominar a agroindústria canavieira de forma rápida e total,
desaparecendo com a participação das famílias fundadoras no negócio. Não será assim. Vejo que essa
consolidação será algo muito harmônico, alguns estrangeiros podem participar em partes, outros vão
promover associações como já acontece de certa forma com a Copersucar e Cristalsev. As
propriedades agrícolas continuarão com as famílias, que não serão mais donas da usina e sim,
acionistas. É uma questão sutil, o termo dono esta associado à liderança, a mando. A família não será
mais dona da usina, mas da fazenda, do fornecimento de cana. É muito provável que esse sistema
venha a acontecer, e qual é o problema? Nenhum. O objetivo comum é o resultado. Quem remunera
o profissional é o salário, quem remunera o acionista é o dividendo. É assim que as coisas funcionam
no mundo, não será algo inédito, não estamos inventando a roda.
Como a tendência é o aumento da escala de produção, as usinas poderão se ligar a um grande grupo,
para contar com terminal portuário, para o desenvolvimento de dutos e até mesmo para encher um
navio com álcool, pois brevemente teremos navios com capacidade de 100 milhões de litros, quase a
produção anual de uma usina. Essa proporção já acontece no setor de petróleo, e é o que acontecerá
conosco. Precisamos pensar grande. E para isso não será possível trabalhar isoladamente.
*Roberto Rezende Barbosa – Presidente do Grupo Nova América que atua na área de
alimentos, citrus, agropecuária, terminal portuário, além de ser o líder no mercado
varejista de açúcar.
48
49