4.

LA EMPRESA DE ALTO
RENDIMIENTO
4.1 Empowerment y Equipos de Alto
Rendimiento
4. Organizaciones Hipercompetitivas











UNIDAD
4
Recientemente recibimos solicitud para brindar una
capacitacin en el tema de Empowerment, tema
que durante muchos aos desarrollamos en
diversas empresas centroamericanas, mucho de
ello como parte de la Calidad total. Una de nuestras mejores experiencias fue en el departamento de pisos en Productos de
Concreto, hoy Holcim, bajo el liderazgo de uno de los gerentes de mayor avanzada en el rea centroamericana. Tambin
recordamos excelentes experiencias en el Dpto. de Materiales de Numar, en SC Johnson, Recckit & Colman, Cimer (Levis)
y otras muchas que hoy no recordamos y tambin algunas que recordamos como una mala experiencia.

Al revisar nuestros apuntes sobre el tema, encontramos que muchos de los aspectos que en su oportunidad plantebamos
bajo el empowerment, hoy, como en muchos otros casos, son retomados por herramientas como los Equipos de Alto
Rendimiento, el Balanced Scorecard (BSC) o bien los principios base de la ISO 9000.2000. Esto para nosotros es lgico,
pues cada cierto tiempo se plantea un tema nuevo ante el agotamiento de los anteriores, siendo muchas veces ms un
diferente nfasis que realmente algo nuevo.

Cuando el empowerment plantea que el modo de pensar que condujo al xito en el pasado no llevar al xito en el futuro,
define cuatro requisitos de fundamental importancia para las organizaciones:

Orientada al cliente:
Este concepto es retomado dentro de la perspectiva del cliente en el BSC y es uno de los 8 principios que establece ISO
9000:2000. Esto es lgico que sea as, pues con la sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de productos
disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes est condenada a ser de
segunda clase y a desaparecer pronto del escenario de negocios.

Eficiente en costos:
Este requisito, no se considera en ISO, pero si es uno de los aspectos fundamentales del BSC en su perspectiva financiera.
No obstante en el empowerment nicamente se relaciona con los costos y plantea que ha llegado la hora en que las
empresas estn obligadas cada da, a hacer mucho ms con mucho menos, si quieren sobrevivir. En ISO se est
desarrollando una nueva norma en cuanto a los beneficios financieros y econmicos de los Sistemas de Gestin de la Calidad
bajo la gua ISO 10014, lo cual sera un gran logro pues muchos consideran que ha estado muy desligada de los resultados
financieros.

Rpida y flexible:
Este requisito podra tener su equivalencia a la perspectiva de procesos internos del BSC y en el enfoque a procesos de ISO
en donde se plantea que las cambiantes necesidades de los clientes han hecho las pesadas capas de administracin
burocrtica, tan mortales como los altos niveles de colesterol. El empowerment va ms all, al decir que el factor decisivo son
los empleados de primera lnea con quienes tienen que entenderse los clientes y tomar las decisiones, resolver los problemas
y actuar sin demora. ISO tambin lo refuerza con el principio de involucramiento del recurso humano.

Mejora Continua
La mejora continua se establece en el BSC en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. ISO lo hace suya tambin en uno
de los ocho principios. Para el empowerment el aprendizaje durante toda la vida se tiene que convertir en norma de la
empresa para poder ser una organizacin que continua y permanentemente se supera a s misma. Inclusive va ms all
cuando recomienda liberar toda la energa creadora e inexplotada que hay en las empresas. Todo el personal tiene que ser
invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse facultados
para realizar el encargo de hacer la compaa ms considerada con los clientes y al mismo tiempo financieramente sana.
EMPOWERMENT Y EQUIPOS DE
ALTO RENDIMIENTO

El empowerment, se operativiza mediante la creacin de los equipos de alto rendimiento, o auto administrados, los cuales
siguiendo la nomenclatura de Motorola, insistimos en llamarlos Clulas Autodirigidas, pues en todo momento la intencin
es desarrollarlas al nivel ms bajo de la organizacin. Una clula es la menor forma de vida autosuficiente, capaz de
reproducirse. Hoy da hemos escuchado nuevas versiones como lo son los Equipos de Alto Desempeo, Celdas de Trabajo,
Insectos Sociales etc. De alguna forma son tan solo variaciones de un mismo tema.

Como dice el mismo Ken Blanchard, autor del libro Ejecutivo al Minuto, Si bien es cierto la aplicacin del empowerment da
resultados, es cierto que se necesita ms de un minuto para obtenerlos. Si los involucrados no tienen experiencia previa en
intervenir en la toma de decisiones, no sabrn cmo proceder. Adicionalmente plantea un requisito, muchas veces difcil de
cumplir y es el referido a tener una fe bsica en la gente, de lo contrario estar perdiendo el tiempo. Blanchard es autor del
libro Empowerment, base de nuestra propuesta original all por los aos de 1995.

Recordamos a otro gran gerente de avanzada en la antigua PPC, cuando deca que no haba que dar empowerment,
nicamente dejar de hacer cosas que ms bien restaban a la gente la capacidad de hacer bien las cosas por su propia cuenta.
La gente prefiere dar lo mejor de s en el trabajo, si se le da la opcin, ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus
conocimientos e innovacin) para desempear magnficamente su puesto, lo nico que hay que hacer es liberar ese poder.

Cuando se nos pregunta por qu siempre utilizamos la palabra Empowerment y no nos decidimos por alguna de las
traducciones que otros autores han utilizado, tales como empoderamiento, facultacin y la ms reciente apoderamiento,
nuestra respuesta es que si bien es cierto las dos primeras brindan un sentido lgico a la traduccin, con la ltima nos
sentimos menos conformes, pues pareciera que el poder se toma a la fuerza. Ante tal problemtica preferimos seguir
utilizando el trmino original en ingls, cuya sola palabra implica una mayor fuerza que no es tan fcil de traducir.

En el empowerment, lo que se busca es que en el empleado haya un sentido bsico de pertenencia, por derechos propio y
no porque se apoder, de algo que no le corresponda, pero sobre todo empieza con lo que la alta gerencia, considera es
lo correcto y que est claramente convencida que esta es la nica forma de administrar hoy da, de lo contrario, nunca lograr
lo que se propone.

Toda empresa que quiera ser competitiva, debe convertirse en un lugar en donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar
de cunto es capaz, el mejor lugar para trabajar.

Mucho antes de pensar en que sus empleados tomen la iniciativa, y acten bajo lo que propone el empowerment la gerencia
debe hacer un examen de su forma de administrar y en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, debe actuar
como un lazo de unin entre los empleados y el resto de la organizacin. Un gerente que concede facultades, se encarga de
coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras de
los clientes para determinar sus requisitos, como pide ISO, pero adems saca tiempo para entrenar a su personal.


Las 3 Claves del Empowerment
Son 3 los aspectos claves, indispensables para implementar esta filosofa: Compartir Informacin, Crear Autonoma por
Fronteras y Reemplazar la jerarqua por equipos autodirigidos.

Compartir informacin
Cuando se plantea este primer requisito de compartir informacin con todos, empiezan los problemas, pues no todos los
gerentes estn dispuestos a dar informacin sobre cmo anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participacin
de mercado, productividad, defectos. Nuestra experiencia en su implementacin en mltiples empresas, nos ense que el
requisito de compartir informacin, fue algo difcil de superar.

Difcilmente, si los gerentes no estn dispuestos a compartir informacin con sus empleados, podrn tenerlos como socios
para manejar con xito la compaa y no tendrn jams una organizacin bajo la filosofa del Empowerment. Hoy da
sabemos que Bill Gates comparte la informacin de su empresa y que en ello sustenta su xito. En Costa Rica, nos contaron
una experiencia similar, de una persona que trabajo en el supermercado Yaohan, todos los das reciban informacin sobre
las ventas, utilidades, costos etc., adems de promociones, eventos especiales etc.

El tema es muy importante porque si no se les brinda informacin a los empleados, stos sienten que no se les tiene confianza.
Y Efectivamente as es, muchas empresas mantienen bajo siete llaves informacin valiosa para la toma de decisiones.
Aclaremos que hablamos en principio sobre la informacin necesaria para poder tomar decisiones bajo esta nueva filosofa,
aunque las experiencias de xito, hablan de informacin total.

Con lo que s coincidimos es que quienes carecen de informacin difcilmente podrn actuar con responsabilidad, lo que es
vlido en sentido contrario, si tienen informacin se ven obligados a actuar en forma responsable. Blanchard dice La
informacin es la moneda para adquirir responsabilidad.

Aunque es un aspecto difcil de asimilar, este punto se plantea como la primera clave para brindar empowerment a las
personas pues les permite entender la situacin en trminos claros y con ello crear confianza en toda la organizacin. Por
supuesto adems de ensear a las personas a ser ms responsables, las estimula para actuar como si fueran dueas de la
empresa.

Bajo el empowerment, los equipos deben tener toda la informacin que necesitan para tomar cualquier decisin importante
que haya que tomar para satisfacer al cliente, asegurar la calidad y poder realizar una utilidad para la compaa.

Crear autonoma por fronteras
Una de las fallas que se tuvo en la implementacin de esta filosofa, fue la ausencia de guas de actuacin o bien para decirlo
por su nombre polticas y procedimientos que nos ofrece hoy da el Sistema de Gestin de la Calidad como se plantea en
ISO.

Hoy da nos atrevemos a afirmar que una empresa que est pensando en implementar el empowerment, primero debera
estar certificada bajo ISO 9000, o al menos tener un sistema de gestin de la calidad, que permita hacer valedero el requisito
de crear autonoma por fronteras.

Al pensar de tal forma, confirmamos nuestra opinin de que todas las teoras, doctrinas o filosofas administrativas de nuestros
tiempos estn interrelacionadas y de una u otra forma se complementan. De ah que nos moleste cuando se abandonan
algunos proyectos exitosos para cambiar de caballo a mitad de ro, simplemente porque apareci un nuevo sabor del mes.

Salimos del Justo a Tiempo y nos pasamos a Calidad Total, luego Reingeniera, ms tarde a ISO y al BSC, nos dejamos
deslumbrar por la ltima tcnica dejando de lado lo anterior. A eso le hemos llamado en repetidas ocasiones Nos
enamoramos del modelo y nos olvidamos del problema.

Con una adecuada sistematizacin de los procesos, aplicando el modelo del ciclo de mejora continua, PHVA, muchos de los
anteriores proyectos, estaran todava dando resultados exitosos. Lamentablemente es hasta cuando aparece ISO, que
entendemos la necesidad de establecer polticas y procedimientos, a pesar de todas las enseanzas de la Administracin por
Polticas y Estandarizacin que nos dejaron los japoneses.

En el empowerment se dice Sin normas que sirvan de guas, los empleados vuelven a caer en sus viejos hbitos de cuando
no estaban facultados. Esto sucedi cuando se cambiaban supervisores, o bien gerentes en departamentos o en empresas
y creemos que muchas de las empresas certificadas estn en peligro de seguir manteniendo la certificacin, si llega un nuevo
gerente, con nuevas ideas.

Las polticas y procedimientos tienen la capacidad de canalizar la energa en la direccin que la empresa le quiera dar.

Cuando no se tienen definidas las polticas, equivale a tener un ro al que se le quitan las orillas, ya no sera un ro, su mpetu
y su direccin desapareceran, ahora no es ms que un gran pantano.

Similar a lo que se plantea en el Balanced Scorecard, sobre la forma de alinear una organizacin con su estrategia, as se
establece en el empowerment:

Toda organizacin tiene que tener claramente definida una Visin convincente, un cuadro del futuro, una imagen que aclare
su propsito.

Igual que en BSC y en ISO 9000, en la clusula 2.3, cada departamento debe traducir la visin y los objetivos en papeles y
metas que tengan significado para cada uno de ellos, en lo que se conoce como el despliegue de objetivos.

Una visin es la figura que se ve en un rompecabezas, cuando se termina de colocar las piezas en su lugar. El papel especfico
que cada persona tiene que desempear para alcanzar la visin es como una pieza individual del romper cabezas.

Cuando se hace responsable a una persona por resultados finales como servicio, ventas y dems, debe existir congruencia
con las cosas de que se les habla cada da y por lo que se le llama la atencin.

Deben existir metas claras que se verifiquen constantemente, la visin cobra vida cuando todos ven dnde su aporte es el
valor decisivo. La visin le dice las cosas que se deben hacer, mientras que su estructura y sistemas, junto con papeles y
metas definidos aseguran que las cosas se hagan bien.

Es importante examinar toda regla, poltica y proceso para asegurar que contribuye al modelo de organizacin que se quiere,
de forma tal que cada uno pueda saber responder sobre cul es su papel?, Qu cosas le corresponde resolver?, Cmo
se va a responsabilizar? Cules son las nuevas reglas?, Y sobre cmo obtener entrenamiento para el nuevo papel.
Agregamos una clara definicin de competencias.
Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos
Este es el tercer requisito que plantea Blanchard a las empresas que desean implementar el empowerment.

Como resultado de muchos procesos de reingeniera, o bien cuando se termina de aplanar una organizacin, eliminando
empleos, contratando servicios por fuera y suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, se tiene a la alta gerencia ms
cerca de donde est la accin, se tienen supervisores con un control ms amplio, pero tambin se tiene a mucha gente
resentida, la cual fue entrenada para ejecutar decisiones tomadas por otros.

En un equipo auto dirigido, adecuadamente conformado, los miembros se basan en las destrezas y conocimientos
especializados de cada uno de ellos, convirtindose as, en algo es mucho ms poderoso que un grupo desconectado de
individuos. De ah la importancia que ISO resalta en el desarrollo de competencias y el BSC se nos habla del Aprendizaje y
Crecimiento.

Es probable que existan muchas definiciones sobre lo que es un equipo auto dirigido, una de ellas dice Es un equipo de
colaboradores con autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o
servicio a un cliente interno o externo. Otra definicin establece: es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de
todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quin
es el jefe.

Ambas coinciden en la responsabilidad por todo un proceso, pero la primera establece que para poder responder por algo,
se debe tener la autoridad. La definicin de Empowerment, recomienda: Entregar al funcionario de lnea, la autoridad
para que realice su trabajo, a la cual le agrega el concepto de Accountability de responder por el uso cuidadoso de los
recursos de modo que se logre una ventaja competitiva. Si se da poder, se debe pedir rendicin de cuentas sobre el poder
conferido.

Un equipo autodirigido hace lo que hacen los jefes: evaluar informacin, analizarla y resolver lo que se debe hacer y traspasar
decisiones a otros, pero para ello se les debe dar lo que necesitan, empezando por desarrollar un estilo de liderazgo ms
participativo, en donde el gerente ensea a sus colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar decisiones en grupo,
dar destrezas en cmo resolver problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los conflictos.

En el empowerment se pretende ensear cosas que pueden hacer para depender menos de los superiores, pues no se
pueden dar facultades si se carece de las destrezas o competencias. Los gerentes deben mostrar un liderazgo vigoroso para
guiar y dirigir y actuar como facilitadores y entrenadores.

Estilo gerencial:
Al cambiar su funcin, se espera que los nuevos gerentes se concentren ms en el desarrollo de planes estratgicos y
implementacin de un Balanced Scorecard, trabajar ms con los clientes para conocer sus necesidades actuales y futuras,
as como evaluar el grado de satisfaccin con los productos y servicios que se le brindan, examinar nuevos equipos y
procedimientos, investigar e impartir el entrenamiento que los empleados van a necesitar en el futuro, lo mismo que proyectos
especiales de la empresa.

Implementar equipos autodirigidos en resumen es:
Equipos facultados pueden hacer ms que individuos facultados
Los empleados no empiezan sabiendo cmo trabajar en equipos autodirigidos
La insatisfaccin es un paso natural del proceso.
Todos tienen que entrenarse en destrezas de quipo
Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
Equipos con informacin y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarqua.







Han cambiado mucho las cosas en los ltimos aos, de eso no hay duda.
Las organizaciones (empresas, instituciones educativas, organizaciones
sociales, deportivas, entidades gubernamentales o militares) se hallan
inmersas en un escenario sumamente voltil y cambiante. Al cambio
permanente, a la ruptura necesaria de infinidad de paradigmas que funcionaron bien en otras pocas, pero que ahora son
irreales, se suma tambin la materia prima de toda organizacin: el hombre mismo que la compone y le da forma, cuyos
ideales y aspiraciones tambin cambian permanentemente. Es por eso que debemos adecuar nuestra manera de ver las
cosas, de dar sentido, posibilidad y valor a la realidad, casi a cada instante.

Una cultura organizacional basada en postulados rgidos, inmutables en el tiempo y, sobre todo (a juicio de sus defensores),
inamovibles pase lo que pase, impide a la organizacin, carente de la necesaria flexibilidad e innovacin en todos sus
estamentos, crecer y competir con xito. Recordemos que el mundo est inundado de todo: ideas, organizaciones
competidoras, profesionales de vala, etc., pero lo que realmente falta es adaptabilidad. Falta adecuarse a las nuevas
condiciones. Falta cambiar la mentalidad para tornarla apta a las nuevas condiciones. Esta es la diferencia primordial que
distinguir su organizacin de otra. Cuntas organizaciones intentan no confirmar lo que creen o dicen que el mercado
requiere de ellas, sino realmente buscan saberlo? Qu nivel de concordancia con la realidad tienen las presunciones que, a
capa y espada, defiende el plantel directivo?

Estamos inmersos en un escenario de competencia global, con sistemas tecnolgicos tan eficientes y rpidos que pueden
pulverizar cualquier distancia entre prestador y receptor de servicios o productos. La tecnologa ha facilitado en extremo,
como dijimos, el hecho de que se pueda ofrecer algo directamente al mundo entero, o coparticipar en proyectos
internacionales. Pero esto nos remite a un poderoso efecto secundario, y es que actualmente nos encontramos con una
extensa oferta de productos o servicios que, merced a la misma tecnologa, siempre al alcance de todos, se han tornado
escasamente diferenciados. Aparentemente, todos disponen de los mismos ingredientes para hacer las cosas.

Ciertamente, resulta indispensable replantearse cmo debe actuar una organizacin en un escenario de hipercompetitividad.
Sin embargo, como veremos a continuacin, son muy pocas las que logran amoldarse a los nuevos tiempos. Muchas
declaman, de boca para afuera, que se han modernizado, que se orientan siempre a lo que pide el mercado, que escuchan
sus necesidades y hasta que se anticipan a sus deseos, aunque internamente siguen enamoradas de sus productos, hacen
culto a una cultura conservadora y, consecuentemente, intentan forzar el brazo de los potenciales clientes para que continen
con ideas de seleccin y valoracin de productos y servicios que ya no estn vigentes. Intentan vender un mismo vehculo,
bajo un mismo color y caractersticas, a todo el mundo y para todo uso.

En realidad, el eje de estas organizaciones no es el crear un enorme valor para sus clientes potenciales, una diferencia tan
notoria y provechosa que les haga decir caramba, no cambiaremos a esta organizacin por ninguna otra; estamos
sumamente satisfechos, sino que buscan engaarse y mantener, con dirigidos estudios de mercado, los supuestos de
antao. Por qu? Porque muchos directivos se sienten cmodos con ellos y no quieren (o tal vez no pueden) afrontar los
cambios vertiginosos en su industria. Porque si hablamos de cambios, hablamos tambin de nuevas habilidades para hacerles
frente. Los responsables de conducir las organizaciones del siglo XXI, tienen y ejercitan estas nuevas habilidades? Saben
cundo hay que desprenderse de antiguas metodologas y renovarse? Afrontan esto como una oportunidad, como un desafo
estimulante para crecer, emprendiendo nuevos proyectos, ampliando horizontes? O prefieren quedarse donde estn y, con
ellos, la organizacin entera? Como dijimos, muchas veces se intenta imponer al cliente algo de lo que no est muy
convencido y las relaciones con l se deterioran inexorablemente. Ese cliente del que hablamos es tambin el cliente interno:
los propios colaboradores de la organizacin. Cmo brindarn, en un escenario tan competitivo e indiferenciado como el
actual, un servicio distintivo si no creen en l porque no lo reciben? Qu hace la organizacin para motivar individualmente
(no colectivamente, bajo un esquema de esto servir para todos) a cada uno de sus miembros? La remuneracin o el cargo
ORGANIZACIONES
HIPERCOMPETITIVAS
no son suficiente estmulo. A las personas les motivan (internamente se motivan a s mismas debemos recordarlo) los
desafos, el reconocimiento y el progreso de su labor, las posibilidades de crecimiento y acceso a nuevos desafos, un
ambiente de trabajo donde imperen valores positivos, y adems, el ejemplo de su lder.

Se habla de atender al cliente sobre todas las cosas pero, a poco que miremos hacia el interior de muchas organizaciones,
descubriremos que existen enormes problemas de comunicacin entre los departamentos, que priman los sectores
amurallados donde cada uno cuida su huerta sin importarle mucho compartir el agua con el resto de la plantacin, y muchos
otros problemas. Por ello, si bien, del dicho al hecho hay mucho trecho, volvamos a recordar el dicho, para tornarlo un hecho.

A continuacin, esbozo un conjunto de medidas cuya aplicacin real y no simplemente declamatoria, que lograr robustecer
su organizacin y permitirle navegar con xito en este entorno hipercompetitivo. Lo que sigue es fruto de una extensa
investigacin sobre organizaciones de todo tipo y funcin de las que he extractado los principios rectores generales.

Lderes de alto rendimiento
Toda organizacin ser lo que sus cabezas piensen y ejecuten para ella. Esta verdad tan elemental muchas veces es olvidada.
Hay que promover las condiciones para que su organizacin sea interesante a lderes y cuadros de mando que posean un
excelente currculum y trayectoria. Pero por supuesto no basta con contratar a los mejores. Hay que motivarles
permanentemente, estimulando su capacidad de creacin y concrecin de logros ms ambiciosos para la institucin, a la que
deben ver como el mejor lugar para desarrollar una carrera profesional. Esto involucra brindarles las herramientas necesarias
(todas, sin restringirles capacidad de operacin y decisin de acuerdo a su cargo y funcin), permitirles asumir riesgos
controlados, canalizar iniciativas que no se ahoguen en un mar de burocracia, y ayudarles a que triunfen y sean exitosos en
su tarea.

Y hablando de motivacin, analice detenidamente su forma de encarar relaciones con el equipo de conduccin y tambin con
el plantel de colaboradores, de manera que stas sean estimulantes y positivas. A modo de ejemplo, permtame compartir
con usted dos enfoques: uno negativo (y lamentablemente, bastante usual) y el otro positivo.

Organizacin A
Como responsables, estamos encerrados en nuestro propio universo. Cuidamos nuestro sector, casi nunca nos reunimos
para compartir experiencias y todo lo solucionamos mediante el correo interno. Que si podramos crecer ms al establecer
sinergias y aprovechar la experiencia ajena? S, tal vez, pero en nuestra estructura eso nunca se dar. Mis colegas son
egostas (o todos lo somos, de hecho). En nuestra organizacin se promueve solamente una fuerte competencia interna que
termina desgastndonos. Ya no nos miramos como colegas y colaboradores en un conjunto de proyectos en comn, sino
ms bien como rivales. La tensin se respira en el ambiente y cada da voy a trabajar con un sentimiento de opresin y
angustia ante la posibilidad de cometer cualquier error de gestin. Por ello, mi actitud (y la de buena parte de mis compaeros)
consiste en no arriesgarse a tomar ciertas decisiones sobre las que no tengamos la certeza de que darn buenos resultados.
Me pregunta acerca de quienes dependen de nosotros? Bueno, cumplen medianamente su funcin y eso nos basta. Qu
nos motiva a seguir? Tal vez el dinero a fin de mes, o el hecho de que, a nuestra edad, sea difcil cambiar de empleo...



Organizacin B
Es agradable venir a trabajar. Con el resto de directivos conformamos un equipo de trabajo unido que sabe afrontar cualquier
situacin con dinamismo, compartiendo experiencias, puntos de vista y, sobre todo, una enorme capacidad de aunar
esfuerzos en pos de una meta comn. Comprendimos que no podemos concebir ninguna relacin con quienes reciben
nuestros servicios sin antes escucharlos, sin comprenderlos cabalmente. Conformamos unidades de trabajo dinmicas que
aprovechan sinergias y comparten permanentemente informacin a travs de nuestra Intranet, de reuniones semanales y de
sesiones de creatividad. Nuestro clima de trabajo es muy exigente (con objetivos que involucran un desafo pero son
perfectamente posibles), y no obstante ello, no deja de ser cordial y cooperativo. Si expresamos que nuestros clientes deben
obtener lo mejor de nosotros, intentamos a diario aplicar este concepto hacia nuestros clientes internos, es decir, hacia cada
miembro de nuestra organizacin. Con respecto a tomar decisiones, asumimos riesgos controlados pero no dejamos que el
inmovilismo generado por el miedo a cometer errores nos corte las alas de nuestra visin de futuro. Avanzamos innovando
en todo, hasta en el hecho de descartar formas de pensar, actuar y concebir las cosas, que si bien antes daban resultado,
ahora se pueden tornar en amarras que no nos dejen crecer. Nuestros colaboradores estn preparados y motivados para dar
lo mejor de s en su relacin con los clientes y la organizacin ha logrado obtener slidas relaciones que generan un feedback
positivo.

Observa la enorme diferencia entre ambos casos? Para lograr una organizacin eficiente, lista para interactuar con xito
bajo hipercompetitividad, cada directivo, desde su lugar de trabajo, debe tener en cuenta que su actividad diaria debe
promover a:

Una constante intencin de mejora e incremento del valor de su actividad, de la performance de su sector y de su relacin
con clientes, proveedores, distribuidores, colaboradores y colegas. A su vez, forma parte de su funcin el sentido de la
optimizacin, a fin de realizar ms cosas con menos recursos, a la par de evitar gastos superfluos y reducir aquellos costes
innecesarios. Hablamos del empleo de un recurso irreproducible: el tiempo? Debe definir acertadamente qu es

Urgente, qu es Importante y qu es Relegable.
Mantener un equipo de trabajo competitivo, adecuadamente formado, que aproveche las fortalezas de cada miembro y que
se preocupe siempre por estar un paso adelante de lo que hace la competencia. Los colaboradores deben verle como un lder
que abre y facilita el camino y que les acompaa en la concrecin de las metas parciales.

Asumir los cambios que se producen en su mercado, y en el entorno en general, como oportunidades inmejorables para
acercarse mejor a los deseos y necesidades de los clientes, y no como hechos a los que no hay que dar importancia. Un da
se caer en la cuenta que esos cambios, que originaron ciertas tendencias, fueron aprovechados por competidores ms
perspicaces. El punto central de este prrafo se centra en adquirir una visin ms all de nuestras paredes (tanto mentales
como del mercado al que atendemos, nuestra propia concepcin de las tareas o hasta de nuestra disciplina profesional) y
llegar a observar y analizar minuciosamente qu sucede en las esferas que giran rozando nuestro universo conocido. Hay
tecnologas que, ahora, tal vez creamos que no incidirn en nuestra actividad, pero que si las analizamos debidamente,
notaremos que lo harn muy pronto. Nunca hay que permitir que las metodologas que una vez estudiamos y practicamos, o
la propia inercia, obstaculicen nuestra percepcin del futuro.

Todo esto lleva a preguntarnos: Cmo puede la Alta Direccin establecer el ambiente propicio sobre el que se edificar un
management competitivo? (Nota al margen: recuerde que el trmino management se aplica a cualquier tipo de organizacin).
Bsicamente afirmando, como slidos cimientos, cinco pilares fundamentales:

Confianza: junto con el cargo, se delega intrnsecamente una enorme dosis de confianza, tanto hacia la persona, como a su
desempeo profesional. Nada de controles asfixiantes. Nada de delegar a medias y burocratizar su gestin.
Apoyo: los dems colegas debern brindar todo el apoyo y ayuda que cada integrante precise para que su gestin sea
exitosa. El adversario no est dentro de las paredes de la institucin, aunque esto se olvide. De hecho, muchas veces, el
trmino adversario tambin es incorrecto, de cara a organizaciones que, bajo una ptica antigua, siempre tienen que competir
entre s. Hoy en da se compite pero tambin se colabora. Se crean estructuras que aprovechan lo mejor de la
complementacin. Se alan organizaciones para un fin comn.

Colaboracin: el mejor lder no es nada sin un excelente equipo de colaboradores a su alrededor. Profesionales de primer
nivel, con espritu innovador, dispuestos siempre a adaptarse a nuevos entornos y escenarios, liderados por un directivo de
amplia visin, harn que la organizacin sobrepase sus metas.

Respeto: se entrega confianza a cada directivo, y tambin se respeta su trabajo. No se le est encima, imponiendo criterios
o desautorizando sus decisiones a cada instante.

Informacin: cada directivo debe saber a ciencia cierta qu espera la organizacin de l, cules son los objetivos que debe
concretar su sector (todos, mancomunadamente), quin y cmo evaluar su nivel de concrecin y desempeo profesional,
qu decisiones puede y no puede tomar y qu autonoma tiene para encauzar nuevos proyectos que no se aparten de los
objetivos generales. A su vez, debe disponer de toda la informacin relevante para desempear correctamente su trabajo.

Una estructura dinmica
Muchas organizaciones grandes son superadas a diario por otras ms pequeas pero muy movedizas, que estn pendientes
de las tendencias emergentes, que poseen la tecnologa adecuada y equipos interdisciplinarios fuertemente motivados.
Mientras la gran estructura precisa pasar un papel por diez manos a la hora de autorizar una decisin, la otra decide en uno
o dos pasos. En ellas, cada delegacin de tareas conlleva la capacidad de decidir, de arriesgarse ante la oportunidad, de
buscar permanentemente nuevas formas de hacer ms cosas con lo que se tiene, y en caso de tener que cambiar, hacerlo
sin mayores miramientos ni nostalgias. Las estructuras son mucho ms planas que en las grandes organizaciones. No
obstante ello, cada miembro sabe perfectamente cul es su funcin y responsabilidad, y de qu manera puede interactuar
con el resto, conformando poderosos equipos de trabajo para establecer y aprovechar sinergias, al constatar que el todo
siempre es superior a la suma de las partes. Estos equipos se forman para acometer determinados proyectos, y una vez
logrados, se acomodan (cuantitativa y, sobre todo, cualitativamente) a una nueva meta a concretar. No son estructuras
gigantes y pesadas para todo servicio que slo aumentan costos, ineficiencia, lentitud y burocracia. Hablamos de sectores y
equipos de trabajo muy dinmicos y movedizos, que se adaptan a los permanentes cambios del entorno, que utilizan
metodologas y las descartan cuando no les brindan la solucin a sus problemas (nunca intentan adaptar la solucin a las
herramientas de que disponen, pues conocen que la mejor solucin no la encontrarn as); equipos y sectores que
experimentan, ensayan, arriesgan y aprenden de sus errores, pero que saben descartar un camino de dudosa rentabilidad al
no casarse con l. Establecen un vnculo, s, pero con el mercado y los objetivos. Saben que la razn de su existencia como
organizacin es establecer una diferencia positiva y de valor para los clientes, fuera de las puertas de la institucin. Los
clientes tienen que ver y apreciar (dos condiciones) el valor de lo que se brinda. Si esto no es as, hay algo que falla y hay
que corregirlo prontamente. Para detectar con antelacin lo que aprecia el cliente a la hora de evaluar ese producto o servicio
en particular, los equipos y sectores de la organizacin tienen siempre un odo puesto en el mercado. Pero saben escuchar
tambin los matices de las tendencias emergentes. Si su conocimiento del mercado es completo y detallado (pocas
organizaciones se esmeran en esto) podrn prever cules de esas tendencias se transformarn en nuevos modelos a seguir
y hacia all encaminarn tambin sus esfuerzos.


Una nueva manera de pensar las cosas
Los clientes, o quienes reciben el servicio de la organizacin, no se enamoran de sus productos y servicios eternamente;
pueden ser infieles en cualquier momento (mucho ms en un escenario global). Los proveedores y distribuidores pueden
tambin encontrar ms ventajoso trabajar para la competencia. Los cambios se suceden a diario y no esperan a nadie.

Los ciclos de vida de los productos se tornan cada vez ms cortos. Entre otras cosas, la tecnologa ha hecho que todos nos
parezcamos demasiado. Qu nos indica todo esto? Que hay que ser adaptativos, que hay que pensar nuestro negocio en
funcin del mercado. Lo realmente importante es generar, transmitir y utilizar conocimientos y habilidades que nos brinden
posibilidades de progreso, de estar a la delantera. Debemos combinar las piezas de lo que podemos y sabemos hacer,
buscando constantemente nuevas figuras a construir.

Ser proactivos
En la actualidad, si nos quedamos esperando que las circunstancias se den de manera tal que no debamos afrontar ningn
sobresalto ni tomar decisiones arriesgadas, de seguro terminaremos a la vera del camino, sobrepasados por aquellos
corredores que se apresuraron a interpretar lo que nosotros esperbamos que alguien, gentilmente, nos tradujese. Hay que
ser proactivos, debemos generar nuestro camino. No podemos simplemente reaccionar a lo que acontezca, porque cualquiera
nos tomar ventaja.

Mirar siempre hacia el mercado
Si admitimos que toda organizacin se sustenta en sus clientes, en lo que satisface mejor que nadie para ellos, forzosamente
deberemos reconocer que son ellos el eje central de todo lo que hagamos. Y esto se aplica, con toda su fuerza, a cualquier
tipo de institucin e industria como por ejemplo, las tecnolgicas. Si la empresa se sustenta exclusivamente en una visin de
ingeniera, fcilmente puede perder su rumbo, cambiando la ecuacin. En vez de satisfacer mejor ciertas necesidades
(atencin: que sean reales y que exista un mercado, ante todo), la organizacin termina por impulsar un desarrollo que, de
tan innovador, carece de la necesaria aceptacin o comprensin al momento de su lanzamiento. Para evitar esto, tanto
directivos como colaboradores deben mirar hacia el mercado, en la intencin de descubrir sus necesidades, preferencias e
inquietudes, y como se dijo anteriormente, tendencias viables. Nada mejor que instrumentar mecanismos de interaccin con
los clientes donde ellos puedan brindarnos su opinin. Utilice medios que no sean fcilmente manipulables por ciertos
colaboradores que tengan miedo a que los clientes digan tal o cual cosa y salga a la luz su mal desempeo. Dedique un
momento de la semana para hablar personalmente con los mejores clientes. Qu est incidiendo sobre ellos y qu les llama
la atencin? Analice si podra ser un buen camino para algo nuevo. Intente tambin profundizar, no tanto en lo que les agrada
de su organizacin, sino en lo que les disgusta o no termina de conformarles. Qu solucin propondran? Qu deberamos
cambiar o adecuar?

El cliente de hoy... y el de maana
Su organizacin, y usted, deben luchar denodadamente por sus clientes. Por conservarles (la cuestin se centra en este
punto). Por venderles ms. Por servirles mejor. Para ello, hay que satisfacer sus necesidades y preferencias antes que la
competencia. Cmo hacerlo? En primer lugar, apyese en sus fortalezas, en lo que sabe hacer mejor, en aquello que slo
su organizacin brinda con ese nivel de calidad, servicio, trato humano y condiciones. No intente ser un pulpo que abarque
todo, pues terminar haciendo muchas cosas, y ningn bien. Focalice sus esfuerzos y recursos. Sea el mejor en algo, en eso
que le distingue. Aada valor a todo lo que hace. Mire las cosas como si estuviese en la piel de su cliente. Cmo me gustara
ser atendido? Cmo deseara que la organizacin valorara mi fidelidad hacia ella? Qu atenciones espero de quien recibe
mi volumen de compras? Mire a sus clientes actuales, pero tambin prepare a su equipo para observar nuevos mercados,
nuevos clientes potenciales a los que satisfacer. No parametrice su visin hacia el esquema de siempre conozco cul es mi
cliente-meta. Se trata de... porque tal vez maana deba cambiar o agregar algo a esta frase. Si no lo hace, estar regalando
su participacin a un competidor.
Para finalizar
Como vimos, las organizaciones hipercompetitivas (sean pequeas, medianas o grandes) se construyen no slo
profundizando uno o dos aspectos considerados clave o de moda. Se tornan as merced a un cambio profundo que abarca
su cultura, capacidades, estrategias, diseo interno y percepcin del mercado. El desafo, como se intuye, es constante.
Nunca se puede descansar y decir: con este modelo duraremos varios aos, justamente porque el mercado cambia da a da.
Pero si bien ese cambio cotidiano exige un esfuerzo para estar a la altura, tambin otorga innumerables posibilidades que
abrirn nuevos horizontes. Hacia ellos deber ir su institucin.