Administración Estatégica - Parte 1

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ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Universidad del Valle de Mxico
Campus San Rafael
Licenciatura Ejecutiva
Act. Marino Hernndez Reyes
CONTENIDO
1. Fundamentos de la Administracin
Estratgica
2. El Proceso de Planeacin Estratgica
3. Evaluacin del Entorno
4. Formulacin, Implantacin y Ejecucin de
Estrategias
5. Acciones Estratgicas
1. FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Fundamentos de la Administracin Estratgica
Administracin
Es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar las tareas de
un grupo de trabajadores dentro de una organizacin.

Objetivo: cumplir las metas generales, tanto institucionales como
personales, con el fin de obtener el mximo beneficio posible (econmico
o social).
Va de la mano con la aplicacin de
tcnicas y principios del proceso
administrativo, donde este toma un papel
preponderante en su desarrollo ptimo y
eficaz dentro de las organizaciones.
Planeacin
Qu hacer?
Organizacin
Cmo hacer?
Ejecucin
Que se haga!
Control
Cmo se hizo?
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Administracin Proceso Adinistrativo
Planeacion. Determinar los objetivos en los cursos de accin que van a
seguirse.
Organizacin. Distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y
para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
Ejecucin. Por los miembros del grupo para que
lleven a cabo las tareas prescritas.
Control de las actividades para que se conformen
con los planes.
Administracin Estratgica
La administracin estratgica se ocupa sobre el futuro de la organizacin,
asumiendo una filosofa de adaptacin, recogiendo como resultado la
efectividad por medio de la innovacin o diversificacin.
Supervisando el desarrollo sostenido con:
Actitudes pro-activas (auto-estimulacin...)
Posturas de crecimiento (coyuntura de oportunidades y amenazas)
O de desarrollo (coyuntura de oportunidades y fortalezas).
Se concentra en la estructuracin de la organizacin con el objetivo de
configurar las condiciones exigidas en el esfuerzo de una planificacin
estratgica que promover la organizacin a niveles de mayor
competitividad y consecuentemente que sea fuente de ventajas
competitivas.
Comenzando con las premisas bsicas: valores,
misin, visin, lneas estratgicas, directrices,
polticas, anlisis del ambiente externo, del
ambiente interno, finalmente todas las variables
relevantes para la formulacin del plan
estratgico.
El administrador estratgico es el responsable de crear un clima
organizacional propicio para la implementacin del plan a partir de la
implicacin de la alta direccin y mandos intermedios, creando
sincrona, sintona y sinergia en todos los implicados en el proceso, lo
que solamente ocurrir con una clara comunicacin de los beneficios
buscados.
La Planeacin
Es el primer paso del proceso administrativo, en esta etapa visualizamos
el futuro y se traza el programa de accin.
En esta etapa se debe considerar lo siguiente:
Fijar unas metas y unos objetivos claros
No descuidar el entorno
La competencia
El gusto de los clientes
Prever otras alternativas porque si una no funciona estar la otra para
llegar a ser el plan de apoyo a la idea principal.
La Planeacin
Plan
Es un producto de proceso de planeacin que describe el diseo
normativo o esquema de algo que habr de realizarse y que disea las
especificaciones que habrn de seguirse para lograrlo.

Tres tipos :
I. Estratgicos: Son a largo plazo, de ms de cinco
aos.
II. Tcticos: Son a mediano plazo, de 1 a cinco aos.
III. Operativos: Son a corto plazo, menos de un ao.
Importancia de la Planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer
mtodos de utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms
visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las
cosas.
Planeacin Estratgica
Es el proceso en el cual se fijan los propsitos, se definen las polticas,
objetivos y estrategias en planes detallados para establecer una
estructura organizacional que permita una continuidad en la toma de
decisiones.
Es el proceso de seleccionar las metas de una
organizacin para determinar polticas y programas
necesarios para alcanzar los objetivos especficos en
camino a esas metas y establecer los mtodos
necesarios para asegurarse de que las polticas y los
programas sean ejecutados.
Planeacin Estratgica
En la empresa donde se va a implantar un sistema de planeacin
estratgica es importante que:
a) El director o empresario tenga una actitud de involucramiento sobre
la implantacin del sistema y no tan solo se dedique a autorizar.

b) Que estn conscientes que esto implica un proceso de cambio por
razn el compromiso del director o empresario ser la chispa que
encienda entusiasmo, que contagie a todo el personal que va a
desarrollar o va a intervenir en algn proyecto o su propio trabajo.
Importancia de la Planeacin Estratgica
Describe ahora el futuro de la organizacin.
Permite medir, ver, aceptar o rechazar
un nmero definido de alternativas.
Obliga a los ejecutivos a determinar sus
objetivos y la forma para lograrlos.
Determina anticipadamente las
oportunidades y los riesgos a
los que se enfrentara la empresa.
Es una valiosa herramienta para delegar responsabilidades.
Reduce el nivel de incertidumbre.
Especifica los factores bsicos que marca el xito o fracaso de la empresa
Principios de la Planeacin Estratgica
Flexibilidad
Al elaborar un plan es conveniente
manejar mrgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones
imprevistas.
Factibilidad
Lo que se planea debe ser realizable.
La planeacin debe adaptarse a al
realidad, a las condiciones objetivas
que actan en el medio ambiente.

Cambio de estrategias
Cuando un plan se extiende en
relacin al tiempo (largo plazo) ser
necesario rehacerlo completamente.
Esto no quiere decir que se
abandonen los propsitos, sino que la
empresa tendr que modificar los
cursos de accin.
Unidad y Equilibrio
Todos los planes especficos de la
empresa deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los
objetivos generales, de tal manera
que sean consistentes, armnicos en
cuanto al equilibrio e interrelacin
que debe existir entre estos.
Cuantificacin
Los planes deben expresarse en
cantidades, volmenes y porcentajes.
Objetividad
Los planes deben basarse en hechos
reales y no en opiniones subjetivas.
Precisin
Los planes no deben ser vagos
e inexactos sino precisos para
lo cual debern basarse en la
objetividad y la cuantificacin.
2. EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

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MISIN
La misin es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser o el
fin ltimo de una organizacin dentro de su entorno y en la sociedad en
general.
Misin es la razn de ser, los objetivos o metas, son los estados
intermedios que se desean alcanzar.

La misin corresponde a la vocacin o lo que la
empresa quiere hacer para logar a largo plazo la
realizacin de la visin.

El Proceso de Planeacin Estratgica
Misin - Caractersticas

Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda
iniciar con un verbo en infinitivo.
Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusin o beneficio social.

VISIN
Es el estado ideal que se tiene de la organizacin a futuro y la ambicin
empresarial en sentido estratgico a travs de planes, programas y
proyectos.

Una visin estratgica es un mapa de rutas del
futuro de una compaa, de la direccin que
lleva, de la posicin que pretende ocupar y de
las capacidades que planea desarrollar.

La visin es un sueo puesto en accin. La
visin corresponde a lo que la empresa quiere
ser.

Visin - Caractersticas

Formulada por los lderes.
Compartida por los colaboradores.
Guiada por valores.
Positiva y alentadora.
Que oriente la transicin de que es a lo que debe llegar a
ser una institucin.
VALORES

Los valores, tambin llamados valores
corporativos, empresariales u organizacionales,
son las creencias (el credo) acerca de las conductas
consideradas correctas y valiosas por la empresa.
De los tres elementos mencionados, los valores son
los que tienen mayor permanencia.
No se trata de una declaracin circunstancial o de
conveniencia, sino de creencias bsicas, esenciales,
que tienen valor intrnseco.
Misin

Refrescar al mundo en cuerpo, mente y
alma.

Inspirar momentos de optimismo a travs
de nuestras marcas y acciones, para crear
valor y dejar nuestra huella en cada uno
de los lugares en los que operamos.

Ejemplo: Coca Cola Mxico

Visin

Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la
totalidad de nuestras responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal
se inspire para dar lo mejor de s.
Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de
bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de
las personas.
Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para
un mundo mejor.

Valores

PROPSITOS
Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de
ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social.

Proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos
funcionarios de la empresa.

La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida
de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o
alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de
cualquier grupo social.
PROPSITOS - Importancia
Sirven de crecimiento para los dems elementos de la planeacin, as
como para los dems tipos de planes.
Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de
accin que deben seguir al formular los planes.
Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen
de responsabilidad social.
Son la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado presente
como en su proyeccin hacia el futuro.
PROPSITOS - Importancia
Los propsitos pueden ser clasificados de acuerdo al tiempo que lleva
realizarlos en:
Propsitos de Mediano plazo.- Si son mayores a un ao y menores de 3
5 aos y
Propsitos de Largo plazo: Si son mayores a 3 5 aos
PROPSITOS
Cuatro caractersticas son las que diferencian a los propsitos de los
objetivos:
I. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
dems elementos.
II. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
III. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida
de la organizacin.
IV. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinando
PROPSITOS - BIMBO
OBJETIVOS
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.

Dos caractersticas primordiales que permiten diferenciarlos de cualquier
otra etapa de la planeacin son:

a) Se establecen a un tiempo especfico.
b) Se determinan cuantitativamente.
OBJETIVOS Clasificacin por el rea que abarquen

Estratgicos o Generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a
largo plazo.

Tcticos o Departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o
mediano plazo.

Operacionales o Especficos: Se establecen en niveles o secciones ms
especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e
invariablemente son a corto plazo
OBJETIVOS Clasificacin por el tiempo

Corto plazo: Se divide a su vez en Inmediatos
(menores a seis meses) y Mediatos (entre seis
meses y un ao)

Mediano plazo: Si son mayores a un ao y
menores de 3 5 aos.

Largo plazo: Si son mayores a 3 5 aos
OBJETIVOS - Lineamientos
Asentarlos por escrito.
No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las 6 preguntas clave de la administracin:
Qu?, Cmo?, Dnde?, Quin?, Cundo? y Por qu?
Los objetivos deben de ser perfectamente conocidos
y entendidos por todos los miembros de la empresa.
Deben ser estables; los cambios continuos en los
objetivos originan conflictos y confusiones
ESTRATEGIAS
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.

Tres etapas:
I. Determinacin de los cursos de accin
o alternativas.
II. Evaluacin.
III. Seleccin de alternativas.
ESTRATEGIAS Importancia

La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.
Permiten guiar la accin de la empresa, al establecer varios caminos para
llegar a un determinado objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo
aquella de la que se esperan mejores resultados.
Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto
momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para
lograr el mismo objetivo.
ESTRATEGIAS
Un ejemplo

Eleccin de la
Alternativa

Abrir dos nuevas plantas en un
plazo de 2 aos
Determinar un
objetivo
estratgico
A. Buscar financiamiento.
B. Asociacin.
C. Fusin.
Determinacin de
alternativas
A. Se cuenta con dinero en efectivo.
B. Se tiene la experiencia de otros
directivos
C. Aprovechar la infraestructura de la
otra empresa
Evaluacin de
alternativas
POLTICAS
Son guas para orientar las acciones; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y
otra vez dentro de una organizacin.

Clasificacin por su nivel:
Estratgicas: Si abarcan a toda la organizacin.
Tcticas: Si abarcan una rea o funcin.
Operacionales: Si abarca una seccin.

POLTICAS Importancia

Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:
Facilitan la delegacin de autoridades.
Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas
decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.

PROGRAMAS

Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades
especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecucin.

Cada programa tiene una estructura propia y
puede ser un fin en s mismo, o bien, puede ser
parte de una serie de actividades dentro de un
programa ms general
PROGRAMAS Procedimiento

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe
realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente y, por
ltimo, qu actividades deben efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como
los recursos necesarios.
PROGRAMAS Importancia

Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de
control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se
determina un programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
especficamente.
PROGRAMAS Importancia

Disminuyen los costos.
Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades.

PROGRAMAS

Las tcnicas ms
utilizada para elaborar
programas es la Grfica
de Gantt.

PROCEDIMIENTOS

Establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin
de un trabajo repetitivo.

El procedimiento determina el orden en que debe
realizarse un conjunto de actividades; no indica la
manera en que deben realizarse, pues de eso se
encargan los mtodos, mismos que van implcitos
en el procedimiento
PROCEDIMIENTOS - Importancia

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.
Promueven la eficiencia y especializacin.
Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin
cundo y quin debe realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
PRESUPUESTO

Es un plan de accin financiero para un programa que cubre un periodo
definido.

Es una proyeccin a futuro de lo que se va a
necesitar en trminos monetarios en un periodo
establecido.

Son un medio de control, que comprende un
programa financiero estimado para las operaciones
de un periodo futuro.
PRESUPUESTO - Caractersticas

Es un esquema, pues se elabora en un documento formal, ordenado
sistemticamente.
Est expresado en trminos cuantitativos.
Es general porque debe establecerse para toda la empresa.
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la
organizacin.
Es diseado para un periodo determinado.
PRESUPUESTO - Utilidad

a) Lograr al mximo rendimiento de las operaciones de la
b) empresa.
c) El desarrollo y coordinacin de decisiones tomadas.
d) Tener un control de las operaciones para que se ajusten a los planes
establecidos.
e) Trazar el curso de accin que se espera habrn de seguir las utilidades.
f) Formular las polticas generales de la empresa.
g) Ayudan a ubicar una situacin realista de las posibilidades de la
empresa en el logro de sus objetivos.
h) Se basan en estadsticas y situaciones pasadas.
PRESUPUESTO

Los presupuestos son generalmente a un ao y a su vez pueden ser
divididos en trimestres, bimestres o meses.

Cuando los presupuestos son a ms de un ao, 5 o 10 se denominan
presupuestos de capital y son conocidos como planes de proyectos
cubriendo un rea clave de resultados.
PRESUPUESTO Clasificacin

Por su nivel se clasifican en:

Estratgicos o Generales: Presupuesto de Gastos Generales.
Tcticos o Funcionales: Presupuesto de Gastos de Finanzas.
Operacionales: Presupuesto de Mano de Obra

REPASO
1. Qu es la planeacin estratgica?
2. Cules son los siete principios de la planeacin estratgica?
3. Cules son las 10 etapas del proceso de la planeacin
estratgica?
4. Cul es la clasificacin de los propsitos?
5. Cules son las preguntas que responden los objetivos?
6. Cul es el procedimiento para elaborar programas?
7. Qu es un presupuesto?
3. EVALUACIN DEL ENTORNO
Una vez que se tiene definido el plan estratgico:

Qu queremos?
Cundo lo queremos?
Cmo lo vamos a hacer?
Qu necesitamos?
Con qu recursos contamos?
Cmo nos vamos a organizar?
Cul es nuestro mercado?
ANLISIS INTERNO

Evaluacin del Entorno
ANLISIS INTERNO

El anlisis interno de la empresa se basa en establecer su estrategia en los
recursos de la propia empresa, es decir sus recursos y sus capacidades.
Teniendo en cuenta que el mercado est cambiando continuamente, las
empresas deben estar adaptndose a estos cambios, se deben diferenciar y
hacer cosas distintas, y para ello hay que basarse en la innovacin y el
cambio a partir del profundo conocimiento de los recursos con los que se
cuenta.

ANLISIS INTERNO

El anlisis interno de la empresa se basa en establecer su estrategia en los
recursos de la propia empresa, es decir sus recursos y sus capacidades.
Teniendo en cuenta que el mercado est cambiando continuamente, las
empresas deben estar adaptndose a estos cambios, se deben diferenciar y
hacer cosas distintas, y para ello hay que basarse en la innovacin y el
cambio a partir del profundo conocimiento de los recursos con los que se
cuenta.

ANLISIS INTERNO Recursos

En una empresa se pueden dar tres tipos de
recursos:

Recursos Tangibles. Son los recursos ms
fciles de identificar en la empresa, porque
se pueden ver, se pueden tocar, se pueden
valorar. Podemos distinguir dos tipos: los
financieros y los fsicos.

Recursos Intangibles. Son muy importantes para las empresas en la
actualidad, de hecho muchas empresas se benefician ms de sus recursos
intangibles que de los tangibles.
Estos recursos no son de fcil valoracin.
Pueden ser:
Reputacin
Tecnologa
Cultura

Recursos Intangibles
Reputacin. La relacin de confianza entre la empresa y el consumidor.
Un consumidor est dispuesto a pagar una cantidad
extra por el producto o servicio de una determinada
empresa, en la que confa plenamente.
La reputacin se relaciona con la propia reputacin
de una marca entre los clientes, de los productos, y
las relaciones de una empresa con respecto a los
proveedores y la sociedad en general.

Tecnologa. Es un recurso realmente valioso para las empresas que lo
explota.
Se relaciona con la innovacin y la propiedad intelectual, esto es, registro de
marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales.


Cultura. De todos es el recurso ms intangible pero a la vez de los ms
valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus
rutinas, su orientacin, sus comportamientos.


Recursos Humanos. Se relacionan con todo aquello que ofrecen las
personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral.
Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la
heterogeneidad de todas ellas.
Lo que ms se debe valorar en las personas son: conocimiento,
comunicacin y motivacin.
ANLISIS INTERNO reas Funcionales

El conocer las funciones de las distintas reas de la empresa, permite definir
las reas que son o pueden ser, potencialmente generadoras de xito de la
planeacin estratgica.
Lo habitual es que no todas las reas de la organizacin tengan la misma
importancia cara a la implementacin de la estrategia.
Es necesario identificar los factores claves de
xito, y las reas que son esenciales o
fundamentales para que la empresa consiga la
materializacin o el mantenimiento de los
factores crticos, reas que reciben la
denominacin de reas de resultado clave.

Los recursos y capacidades de las empresas pueden considerarse y
analizarse mediante su divisin en reas, aspectos o funciones, de forma
que la divisin permita identificar ventajas o diferencias sostenibles
positivas o negativas (que deben ser modificadas o al menos esto debe
intentar).

Las reas funcionales dependen de las caractersticas de cada empresa.

Lo que es importante es tener una
estructura organizacin
perfectamente definida y
delimitada en cuanto a alcances,
limitaciones y responsabilidades.
Para su prctica: considerar al
menos los dos primeros niveles
jerrquicos.
ANLISIS INTERNO Anlisis FODA
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos
con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

Se conoce tambin como SWOT Matrix:
Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
Es una herramienta de anlisis que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, obteniendo un diagnstico
preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas de la planeacin estratgica.

El objetivo del anlisis FODA consiste en
obtener conclusiones sobre la forma en
que la empresa ser capaz de afrontar los
cambios y las turbulencias en el contexto
(oportunidades y amenazas) a partir de
sus fortalezas y debilidades internas.


Fortalezas
Algo en lo que es
competente una empresa,
que le proporciona mayor
competitividad.
Conocimiento del mercado.
Buena calidad del producto final.
Equipamiento de ltima generacin.
Experiencia de los recursos humanos.
Caractersticas especiales del producto o
servicio que se oferta, que se considera de
alto nivel
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de
calidad

Oportunidades
Factores que resultan
positivos, favorables,
explotables, que se deben
descubrir en el entorno en
el que acta la empresa, y
que permiten obtener
ventajas competitivas.
Regulacin a favor.
Competencia dbil.
Mercado mal atendido.
Necesidad del producto.
Inexistencia de competencia.
Tendencias favorables en el mercado.
Fuerte poder adquisitivo del segmento
meta.

Debilidades
Carencia en la empresa,
bajo desempeo en
comparacin con otras o
condicin que la coloca en
desventaja.
Equipamiento viejo.
Falta de capacitacin.
Problemas con la calidad.
Mala situacin financiera.
Incapacidad para ver errores. Deficientes
habilidades gerenciales.
Capital de trabajo mal utilizado.
Falta de motivacin de los recursos
humanos.
Producto o servicio sin caractersticas
diferenciadoras.

Amenazas
Situaciones que provienen
del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso
contra la permanencia de
la organizacin.
Conflictos gremiales.
Regulacin desfavorable. Cambios en la
legislacin.
Competencia muy agresiva.
Aumento de precio de insumos.
Segmento del mercado contrado.
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado.

Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Consolidar Eliminar
Evitar
Aprovechar
Para Para
Presente
Futuro
Interno
Externo

Consolidar Eliminar
Evitar
Aprovechar
Para Para
Presente
Futuro
Interno
Externo

Consolidar Eliminar
Evitar
Aprovechar
Para Para
Presente
Futuro
Interno
Externo

Caso de Estudio
SOUTHWEST AIRLINES
ANLISIS INTERNO Estados Financieros

Anlisis Financiero
Es la aplicacin de mtodos y frmulas a la informacin contable
plasmada en los estados financieros de la empresa, que permite tomar
decisiones acertadas de tipo econmico.

La contabilidad representa y refleja la realidad econmica
y financiera de la empresa, de modo que es necesario
interpretar y analizar esa informacin para poder
entender a profundidad el origen y comportamiento de
los recursos de la empresa.

Anlisis Financiero
Cada componente de un estado financiero tiene un significado y en efecto
dentro de la estructura contable y financiera de la empresa, efecto que se
debe identificar y de ser posible, cuantificar.
Conocer el por qu la empresa est en la situacin que se encuentra, sea
buena o mala, es importante para as mismo poder proyectar soluciones o
alternativas para enfrentar los problemas surgidos, o para idear estrategias
encaminadas a aprovechar los aspectos positivos.

Anlisis Financiero
Sin el anlisis financiero no es posible hacer un
diagnstico de la situacin actual de la empresa,
y sin ello no habr pauta para seguir en el futuro.
Muchos de los problemas de la empresa se
pueden anticipar interpretando la informacin
contable, pues esta refleja cada sntoma
negativo o positivo que vaya presentando la
empresa en la medida en que se van sucediendo
los hechos econmicos.

Anlisis Financiero
El anlisis financiero es el que permite que la
contabilidad sea til a la hora de tomar las decisiones,
puesto que la contabilidad si no es lea simplemente
no dice nada y menos para un directivo que poco
conoce de contabilidad.
El anlisis financiero es imprescindible para que la
contabilidad cumpla con el objetivo ms importante
para la que fue ideada, servir de base para la toma de
decisiones.

Anlisis Financiero
Se compone de dos etapas:
Anlisis Cualitativo Anlisis Cuantitativo

Anlisis Cualitativo
Es el mtodo para examinar y determinar los elementos constitutivos y
particulares de la empresa, de manera que proporcione un adecuado
conocimiento sobre la naturaleza y calidad o cualidades de la estructura
organizacional y funcional, produccin, mercado, etc., de tal manera que
permita emitir una opinin sobre ella.

Anlisis Cualitativo
Aspectos que deben observar al desarrollar la gua del Anlisis Cualitativo.
1. Establecer con claridad el objetivo de anlisis: en forma total o parcial.
2. Elaboracin de una breve historia o resea del desarrollo de la empresa
y del comportamiento de sus ingresos, costos y utilidades.
3. Descripcin de los productos que fabrique, artculos que comercialice
y/o servicios que ofrece la empresa, considerando limitaciones en la
obtencin de insumos.

Anlisis Cualitativo
4. Investigacin de sus principales relaciones comerciales, bancarias y de
crdito.
5. Informacin de sus principales accionistas, consejo de administracin,
administradores y fuerza de trabajo.
6. Breve estudio de las caractersticas del mercado en que opera,
modalidades en ventas de la competencia, as como la penetracin de la
empresa.
7. Obtener informacin de empresas similares, para efectos comparativos
de la posicin competitiva en el mercado de la empresa.

Anlisis Cualitativo
8. Investigacin de las polticas y procedimientos de registro contable de
las operaciones, as como de la uniformidad de la aplicacin de las
Normas de Informacin Financiera.
9. Investigacin del entorno socio-econmico y poltico en el que se
desenvuelve la empresa y probables limitaciones en su continuidad.

Anlisis Cualitativo
Para la elaboracin del Anlisis Cualitativo, se dispone de una gran
variedad de fuentes de informacin:
Notas de revelacin a los Estados Financieros.
Informe anual de resultados.
Estudios sectoriales.
Asociaciones gremiales.
Publicaciones especializadas del giro de la empresa.
Etc.

Anlisis Cuantitativo
Se refiere a la aplicacin de mtodos de anlisis numrico a partir de los
estados financieros de la empresa, que permite tomar decisiones acertadas
de tipo econmico.

Dos mtodos:
Anlisis Horizontal
Anlisis Vertical
Anlisis Cuantitativo - Horizontal
Se comparan los rubros que conforman los estados financieros entre dos
periodos diferentes, de tal manera que se obtengan los aumentos o
disminuciones.
Si la diferencia es positiva, se trata de un aumento, si es negativa de una
disminucin.

2011 2012
Aumento o
Disminucin
Activo Total 44,542,618 49,460,402 4,917,784
Pasivo Total 26,829,834 35,126,685 8,296,851
Capital Contable 17,712,784 14,333,717 -3,379,067
Anlisis Cuantitativo - Vertical
Se aplica a cifras contables de un solo periodo (estado de resultados) y a
una misma fecha (balance general).
Tres tipos:
1. Porcentajes integrados. Es la conversin a porcentajes de las cifras
absolutas, con un rubro del estado financiero de partida. Por ejemplo,
las ventas, el activo total, etc.

2012 %
Ventas netas 57,644,749 100.0%
Costo de Venta 40,117,952 69.6%
Utilidad (prdida) Bruta 17,526,797 30.4%
Tres tipos:
2. Grficas de pie. Mtodo grfico que ayuda a analizar de manera ms
rpida los porcentajes integrados.

Tres tipos:
3. Razones financieras. Son indicadores utilizados para medir o
cuantificar la realidad econmica y financiera de una empresa, y su
capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo
para poder desarrollar su objeto social.

Anlisis Cuantitativo Razones Financieras
Permiten hacer comparaciones entre diferentes periodos contables de la
empresa, para:

Conocer cul ha sido el comportamiento de esta durante
el tiempo.
Hacer proyecciones a corto, mediano y largo plazo,
Hacer evaluaciones sobre resultados pasados para tomar
correctivos.
Las razones financieras se pueden clasificar en tres grandes grupos:
1. Razones de liquidez
2. Razones de endeudamiento
3. Razones de rentabilidad

Razones de liquidez
Las razones de liquidez permiten identificar el grado o ndice de liquidez
con que cuenta le empresa y para ello se utilizan los siguientes indicadores:
1. Capital neto de trabajo. En la medida en que el pasivo
circulante sea menor al activo circulante, la salud
financiera de la empresa para hacer frente a las
obligaciones al corto plazo es mayor
Capital Neto de Trabajo = Activo Circulante Pasivo Circulante
Razones de liquidez
2. Razn circulante. Entre ms alto (mayor a 1) sea el resultado, ms
solvente es la empresa.

3. Prueba del cido. Es un ndice de solvencia ms exigente en la medida
en que se excluyen los inventarios del activo circulante. (Activo
corriente Inventarios)/pasivo corriente.
Razn Circulante =

Prueba del cido =

Razones de liquidez

4. Rotacin de inventarios. Indicador que mide cuanto tiempo le toma a la
empresa rotar sus inventarios. Los inventarios son recursos que la
empresa tiene inmovilizados y que representan un costo de
oportunidad.

Rotacin de Inventarios =

Razones de liquidez

5. Rotacin de cartera. Es el mismo indicador conocido como rotacin de
cuentas por cobrar. Busca identificar el tiempo que le toma a la empresa
convertir en efectivo las cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar son
ms recursos inmovilizados que estn en poder de terceros y que
representan algn costo de oportunidad.
Rotacin de Cartera =

Razones de endeudamiento
Las razones de endeudamiento permiten identificar el grado de
endeudamiento que tiene la empresa y su capacidad para asumir sus
pasivos.

Tenemos dos razones de endeudamiento:
Razones de endeudamiento
1. Razn de endeudamiento. Mide la proporcin de los activos que estn
financiados por terceros. Los activos de una empresa son financiados o
bien por los socios o bien por terceros (proveedores o acreedores).

2. Razn pasivo capital. Mide la relacin o proporcin que hay entre los
activos financiados por los socios y los financiados por terceros.
Razn de Endeudamiento =

Razn pasivo capital =

Razones de rentabilidad
Miden el nivel o grado de rentabilidad que obtiene la empresa, ya sea con
respecto a las ventas, con respecto al monto de los activos de la empresa o
respecto al capital aportado por los socios.

1. Margen de utilidad. Mide el porcentaje de utilidad logrado por la
empresa. Cunto gan de utilidad por cada peso de ventas.

2. Rotacin de activos. Mide la eficiencia de la empresa en la utilizacin de
los activos. Los activo se utilizan para generar ventas, ingresos y entre
ms altos sean estos, ms eficiente es la gestin de los activos.
Margen de Utiliad =

Rotacin de Activos =

3. Rendimiento sobre activos (ROA). Mide la eficiencia de la empresa en
la utilizacin de los activos. Los activo se utilizan para generar ventas,
ingresos y entre ms altos sean estos, ms eficiente es la gestin de los
activos.

4. Rendimiento sobre la inversin (ROI). Mide la relacin que existe entre
la utilidad neta o la ganancia obtenida y la inversin.
ROA =

ROI =

5. Utilidad por accin. Indica la rentabilidad que genera cada accin o
cuota parte de la empresa.
Rentabiliad por Accin =

#

Aplicacin de Razones Financieras
GRUPO INDUSTRIAL MASECA, S.A.B. DE C.V.
Despus de haber realizado el anlisis interno, en el cual:

Identificamos los recursos de los que dispone la empresa.
Analizamos las reas funcionales y estructura organizacional de la
empresa.
Anlisis FODA.
Anlisis de los Estados Financieros, desde un punto de vista
cualitativo y cuantitativo.

ANLISIS EXTERNO

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ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Universidad del Valle de Mxico
Campus San Rafael
Licenciatura Ejecutiva
Act. Marino Hernndez Reyes

Administración Estatégica - Parte 1

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