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n 1999, Hilary Rosen, directora eje-

cutiva de la Asociacin de la Indus-
tria Discogrca de Estados Unidos
(RIAA en sus siglas en ingls), reuni
a los mximos dirigentes de los sellos del pas en
el Hotel Four Seasons de Los ngeles para dis-
cutir qu podan hacer en relacin al auge de la
msica digital. En lugar de enzarzarse en temas
legales, pidi a los presentes que nombraran te-
mas desde sus ltimos xitos hasta canciones
de sus catlogos y, delante de un ordenador,
pas a mostrarles que cualquiera de los que
se les pudiera ocurrir ya estaba disponible en
Napster, el servicio de intercambio de archivos
online. Los ejecutivos se quedaron preocupa-
dos e incluso anonadados. Qu implicaba eso
para los resultados de sus empresas?
Diez aos despus la industria musical si-
gue anclada en un dilema y sus ventas resin-
tindose: de los 13.000 millones de dlares que
facturaba en 1999 se pas a 8.000 millones en
2009. Si algo sabemos es que el modelo de dis-
tribucin tradicional est acabado pero aun as
las grandes compaas discogrcas se aferran
a l y libran una batalla impopular y en el fondo
perdida contra las descargas ilegales. Efectiva-
Por FABRIZIO FERRARO
Cmo redenir un sector
en benecio propio
LECCIONES DE
UN MAGNATE DE HOLLYWOOD
DOSSIER
insight
IESEinsight 30 PRIMER TRIMESTRE 2010 NMERO 4
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Cmo redefinir un sector en beneficio propio
Segn Tim Quirk, vicepresidente de la pro-
gramacin musical de Rhapsody, la culpa no
la tiene nadie ms que ellos. En una entrevista
publicada en octubre de 2009, lo explicaba as:
Saben lo que su catlogo vala en el pasado y lo
que vale hoy pero no lo que valdr en el futuro,
as que su trabajo consiste en maximizar su va-
lor actual. En realidad, lo que temen no es tan-
to perder dinero como el control. MTV fue un
xito enorme. Las compaas siguen odindola
porque creen que cre un negocio a sus espal-
das. Lo mismo dicen del xito de iTunes. Aun
cuando les supone grandes ingresos, les disgus-
ta que tenga tanto poder sobre ellas.
Qu deberan haber hecho los miembros de
RIAA? Qu debera hacer todo lder empresa-
rial cuando la arquitectura de su sector est de
repente a disposicin de cualquiera? Cuando
todos los actores experimentan con papeles
muy diferentes, y la distribucin del valor entre
ellos dista mucho de estar jada, la clave puede
ser convertirse en el cuello de botella de la ca-
dena y, de ese modo, retener un mayor volumen
de todo el valor que se cree. Como veremos en
este artculo, una arquitectura sectorial nueva
no es necesariamente algo malo si sabemos re-
denirla a nuestro favor.
Qu es la arquitectura sectorial?
Los cambios tecnolgicos y normativos han
demostrado tener un impacto enorme en la es-
tructura de los sectores y su dinmica compe-
titiva. Pensemos por ejemplo en cmo la era di-
gital est redeniendo la industria discogrca,
o lo mucho que la desregulacin ha cambiado
el sector de las telecomunicaciones. Con todo,
es la respuesta de los directivos y no estas sa-
cudidas exgenas en s mismas lo que inuye
realmente en la estructura concreta que acaban
adoptando los sectores.
El concepto de arquitectura sectorial de-
nido por Michael G. Jacobides podra ayudar a
los directivos a afrontar estos desafos. Una ar-
quitectura sectorial se compone en esencia de:
1) un marco que dene cmo se divide el trabajo
y se crea valor en el sector, es decir, quin hace
qu, y 2) un marco que dene la apropiacin de
valor y la divisin del excedente, o quin se que-
da con qu. Estos marcos denen los papeles y
las reglas en un sector concreto y se ven refor-
zados por factores tecnolgicos o instituciona-
les. Los estndares tecnolgicos, por ejemplo,
pueden exigir que dos empresas colaboren en
mente, la RIAA demand a Napster y logr su
cierre pero, como muchas empresas han apren-
dido en carne propia, se puede ganar una batalla
y perder la guerra. Sobre todo cuando las reglas
del juego han cambiado completamente.
Recientemente Hilary Rosen ha lamenta-
do pblicamente la desaparicin de Napster,
que ve ahora como una oportunidad perdida:
la industria no supo aprovecharla a tiempo y
ahora nuevos actores, como Apple, adquieren
un papel protagonista en el sector al ofrecer
una plataforma fcil de usar para descargar le-
galmente material protegido por derechos de
autor. Otros experimentan con modelos de ne-
gocio radicalmente diferentes, como la msica
gratuita nanciada con publicidad (MySpace,
YouTube, Imeem), un servicio de msica en
streaming (Rhapsody) o una combinacin de
ambos (Spotify).
Sea cual sea el futuro modelo dominante,
las compaas discogrficas tradicionales se
encuentran ahora en una posicin mucho peor.
En 1939, a los 26 aos, Lew
Wasserman lleg a Los nge-
les con la agencia de artistas
MCA. Durante los siguientes
treinta aos convirti esta
firma perifrica en el estudio
ms importante de Holly-
wood. Cmo se las apa
un intruso como l para cam-
biar totalmente el panorama
competitivo de la industria
cinematogrfica? El anlisis
de su fascinante trayectoria
revela el proceso por el que
una empresa puede alcanzar
la llamada ventaja arquitec-
tnica.
Es sabido que las sa-
cudidas causadas por los
cambios tecnolgicos y
normativos pueden impulsar
la aparicin de estructuras
sectoriales nuevas. El caso
de Wasserman demuestra
que ese proceso es mucho
ms complejo. Un modelo
de negocio innovador, por s
solo, no basta. La (in)accin
de las empresas dominantes
y la adquisicin de recursos
minusvalorados por parte de
los nuevos actores tambin
son cruciales para que stos
entren con xito en un sector,
redefinan sus lmites y ganen
ventaja arquitectnica.
Tiene su empresa alguna
posibilidad de introducirse en
segmentos que la auparan a
una posicin dominante? El
caso de Wasserman en la in-
dustria del cine y la televisin,
as como otros en los secto-
res discogrfico y editorial,
proporcionan experiencias
muy tiles para aquellas
empresas que operan en
sectores con arquitecturas
inestables y disputadas; los
emprendedores que buscan
posicionarse en sectores
emergentes, y el capital ries-
go que busca oportunidades
de inversin.
RESUMEN EJECUTIVO
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Cmo redefinir un sector en beneficio propio
un proceso de produccin, lo que acaba de-
niendo sus papeles respectivos en la cadena de
valor. Del mismo modo, unas normas sociales
o administrativas fuertes pueden contribuir a
la denicin de la divisin de trabajo entre las
empresas del sector y la distribucin de los be-
necios. As pues, la arquitectura sectorial li-
mita la accin de los actores al denir las reglas
formales e informales de la competencia y los
papeles de la interaccin entre ellos. Al mismo
tiempo, permite a los emprendedores alcanzar
una posicin competitiva ms favorable cuando
los cambios del entorno crean una oportunidad
para modicarlas.
Intentaremos abordar estas cuestiones en
torno a la ventaja arquitectnica emergente
analizando el caso histrico de Lew Wasser-
man. Entre 1939 a 1965, Lew Wasserman y
su empresa, Music Corporation of America
(MCA), se las arreglaron para cambiar total-
mente el panorama competitivo de la indus-
tria cinematogrfica de los Estados Unidos.
Aprovecharon los cambios tecnolgicos y
normativos y ejercieron una influencia enor-
me hasta los aos ochenta.

El ascenso de Lew Wasserman
Cuando en 2002 muri, Lew Wasserman no
era muy conocido fuera de la industria cinema-
Fabrizio Ferraro es doctor
en Direccin de empresas
por la Universidad de Stan-
ford y profesor agregado de
Direccin estratgica en el
IESE, donde imparte clases
de Estrategia competitiva y
Toma de decisiones estrat-
gicas. Tambin ha impartido
programas para ejecutivos y/o
asesorado a empresas como
Oracle, Goodyear, General Mo-
tors, Banco Santander, Henkel,
Nestl, Puig, Gonzlez Byass y
muchas start-up tecnolgicas.
Ha escrito numerosos artculos
acadmicos sobre las profecas
autocumplidas, los regmenes
de gobierno corporativo, el li-
derazgo en las comunidades de
software abierto y los sectores
en transicin. Sus trabajos de
investigacin se han publicado
en Academy of Management Re-
view (premio al mejor artculo
en 2006), Academy of Mana-
gement Journal y Organization
Science. Es editor adjunto de
European Management Re-
view. Antes de incorporarse
al mundo acadmico, fund
Interactive Market Research,
una empresa de investigacin
de mercado internacional.
Actualmente estudia el desa-
rrollo de la inversin social-
mente responsable y el papel
que desempean los modelos
e instrumentos nancieros en
ese proceso.
SOBRE EL AUTOR
togrca. Se haba escrito muy poco sobre l a
pesar de que fue el magnate ms poderoso de
Hollywood y una personalidad inuyente en la
poltica estadounidense. Lo cierto es que du-
rante los primeros treinta aos de su carrera,
de 1939 a mediados de los sesenta, Wasserman
convirti MCA, una rma perifrica en el nego-
cio de la representacin de artistas, en el estu-
dio ms importante de Hollywood. Jack Valenti,
presidente durante muchos aos de la Asocia-
cin de Cine de Amrica dijo de l una vez: Si
Hollywood fuese el monte Olimpo, Lew Was-
serman sera Zeus.
En 1936, Wasserman entr en MCA, una exi-
tosa agencia de contratacin de grupos musica-
les con sede en Chicago. Tena slo 23 aos. Le
bastaron slo tres aos para trasladarse a Los
ngeles para ayudar a Jules Stein, fundador
y presidente de la compaa, a montar el rea
cinematogrca del negocio. En aquellos tiem-
pos, la industria del cine estaba integrada ver-
ticalmente y la mayora de actores, directores
y guionistas trabajaban a sueldo de los estudios
con contratos que solan ser de siete aos. Una
agencia como MCA poda ayudar a estos artistas
a romper con sus estudios y negociar contratos
mejores con otros por proyecto.
Las agencias de Hollywood establecidas,
como los Selznick, William Morris y Famous
Artists Agency, no vieron las oportunidades que
brindaba este cambio. Siguieron limitndose a
char a nuevos artistas para la radio, el teatro,
bolos y clubes, que consideraban negocios ms
lucrativos ya que la posicin de los estudios en
Hollywood, tradicionalmente muy fuerte, pare-
ca inamovible. Wasserman deca: Crean que
no lo necesitaban [comprar contratos de las es-
trellas), eran los reyes () y lo vean como algo
indigno de ellos. Por este motivo, a las agencias
dominantes no les import que MCA se hiciera
con el negocio de la representacin de artistas.
Dos cambios disruptivos en la industria ci-
nematogrca crearon la oportunidad para que
Wasserman rentabilizara la inversin que MCA
haba hecho en los artistas: el fallo sobre Para-
mount de 1948 y el auge de la televisin.
1. UN CAMBIO EN LA REGULACIN IMPULSA PRCTICAS IN-
NOVADORAS. Durante la llamada era de los gran-
des estudios de los aos treinta y cuarenta, la
mayora de los artistas, as como la nancia-
cin, produccin y distribucin de las pelculas,
los controlaban cinco grandes estudios: MGM,
Paramount, Fox, Warner Brothers y RKO Ra-
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dio Pictures. Estos estudios eran propietarios
de prcticamente todas las cadenas de cines
del pas en los que exhiban sus pelculas. Este
dominio supona una gran desventaja para las
salas de cine independientes: tenan que operar
a plena capacidad para mantenerse a ote, pero
la nica manera que tenan de obtener las pe-
lculas populares era estableciendo relaciones
contractuales con las majors. Los estudios se
aprovechaban de la capacidad de negociacin
limitada de los independientes, obligndoles a
aceptar pelculas en paquetes sin poderlas ver
con anterioridad. De este modo, al juntar las
pelculas ms populares con otras de serie B se
aseguraban de que incluso las producciones de
ms dudosa calidad encontraran pblico en al-
gn sitio. Esta arquitectura de integracin ver-
tical permita a los estudios explotar al mximo
todos sus recursos.
El Departamento de Justicia de Estados
Unidos empez a investigar las prcticas oligr-
quicas de la industria y lanz serias adverten-
cias contra las prcticas intolerables que con-
vertan a todos en rehenes de los cinco grandes
estudios. Al nal se lleg a un caso que sent
precedente, Estados Unidos contra Paramount
Pictures, en el que el Tribunal Supremo resolvi
que el acuerdo existente violaba las leyes anti-
monopolio. El fallo sobre Paramount de 1948
obligaba a separar la exhibicin de la produc-
cin y distribucin, por lo que las cinco majors
tuvieron que vender sus cadenas de cines.
Esta decisin rompi el dominio absoluto
de los estudios y otorg a los cines indepen-
dientes ms libertad de accin. Como los es-
tudios ya no podan controlar los canales de
produccin y exhibicin, no les qued ms
remedio que reducir el nmero de pelculas a
la mitad y despedir a la mayora de sus artis-
tas. En los diez aos siguientes llevaron a cabo
drsticos recortes de plantilla: el nmero de
actores contratados pas de 804 a 164; el de
directores, de 99 a 24; el de productores, de
149 a 50, y el de guionistas, de 91 a 47.
Fue el gran momento de Lew Wasserman,
cuya tctica de cortejar a los artistas desde el
principio situ MCA en la posicin de cabeza.
Wasserman no slo cosech los benecios de
su control de los artistas, sino que tambin
introdujo dos innovaciones que redefiniran
toda la industria: el reparto de benecios y los
paquetes.
El reparto de benecios del trabajo de los
artistas ya se haba hecho antes, pero tuvo su
despegue definitivo y se institucionaliz en
toda la industria con Wasserman. La rma se
beneci de la preocupacin por los costes de
los estudios al compartir los riesgos e ingresos
de taquilla con ellos y, por supuesto, de la nece-
sidad de estrellas.
Adems, MCA empez a ofrecer paquetes de
guionistas, directores, estrellas, productores y
otros profesionales para las producciones cine-
matogrcas. MCA no tena ningn control so-
bre las pelculas, ni tampoco una participacin
nanciera en el producto nal, pero los paque-
tes permitieron un cambio en la autoridad so-
bre los proyectos cinematogrcos, sobre todo
su inicio y desarrollo, que pas de los estudios
a manos de los directores.
Estos dos elementos bsicos dieron lugar
a una nueva arquitectura sectorial, en la que
los estudios se centraban en la nanciacin y
distribucin de las pelculas. Los productores
independientes, y en ocasiones las agencias
de profesionales, producan las pelculas y con
frecuencia alquilaban las instalaciones de los
estudios. Las agencias de profesionales pasa-
ron a tener un papel ms importante en el ujo
de intercambios gracias a su control sobre los
creadores. Esta conguracin de jugadores y
actividades no fue una consecuencia natural
del cambio de regulacin, sino el resultado de
la interaccin entre todos los actores de la in-
dustria.
Con sus dos aportaciones al modelo de
negocio, Wasserman no slo desempe un
papel fundamental en este cambio arquitec-
tnico sino que cosech la mayor parte de los
beneficios. No es exagerado decir que Was-
serman redefini la industria y se convirti
en su cuello de botella.
Las reglas formales e informales de todo sector limitan
la accin de la competencia y la interaccin entre los
distintos jugadores.
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2. LA APARICIN DE NUEVOS MEDIOS DE COMUNICACIN
CREA UN HUECO PARA NUEVOS ACTORES. El auge de la
televisin brind a Wasserman otra oportuni-
dad. En 1950, el 25% de los hogares estadouni-
denses tenan un televisor. Dos aos despus,
el porcentaje de penetracin se haba doblado.
Por aadidura, los cines registraron entre 1949 y
1953 un descenso de pblico considerable.
Tras reconocer que la televisin repre-
sentaba un nuevo competidor, los estudios se
dispusieron a luchar contra esta amenaza de
varias maneras. Primero, trataron de controlar
las emisiones de televisin, pero la Comisin
Federal de Comunicaciones (FCC) lo impidi.
Despus invirtieron en nuevas tecnologas para
hacer del cine una experiencia nica, como el
Cinemascope y el 3-D. Por ltimo, intentaron
dejar a las cadenas de televisin sin contenido
privndolas de sus pelculas.
A la hora de interpretar las oportunidades
que ofreca la nueva tecnologa, los directivos
se cieron a la lgica de los estudios, basada
en el control directo de la distribucin y exhibi-
cin. Intentaban recuperar lo que el fallo sobre
Paramount les haba quitado.
Desilusionados por el fracaso de sus in-
tentos de controlar la industria televisiva, los
estudios adoptaron una postura antagonista
hacia el nuevo medio negndose a proporcio-
narle contenidos. En este contexto, en 1950,
Jack Warner hizo su famosa declaracin: Las
nicas pantallas que exhibirn productos de
Warner Brothers sern las de los cines de todo
el mundo. De hecho, ninguna de las majors es-
trenara sus grandes xitos en televisin hasta
los aos sesenta.
Las agencias de publicidad de Nueva York
produjeron la mayor parte de los programas de
Estn los actores dominantes
limitados por normas sectoriales
y una lgica institucional estrictas?
La inminente sacudida en el entorno del sector,
aumentar el valor de sus recursos y de su modelo
de negocio?
Tiene buenas oportunidades de redefinir la arquitectura sectorial a su favor.
Tiene pocas
posibilidades de
desarrollar ventaja
arquitectnica
en su sector.
Modelo de negocio
Activos
Normas del sector
Tecnologa y regulacin
Nueva arquitectura sectorial
Puede su empresa reorganizar el flujo de
actividad en el sector de forma que le ayude a
rentabilizar su inversin en recursos y convertir-
se en el cuello de botella del sector?
Puedo reconfigurar
mi sector?
REDEFINIR CON XITO UNA INDUSTRIA EXIGE
IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES A MEDIDA
QU APARECEN. HGASE ESTAS PREGUNTAS
PARA CONSEGUIRLO.
FIGURA 1
2
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4
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NO S
Puede mi empresa adquirir recursos no
fundamentales de la vieja arquitectura
susceptibles de revalorizarse?
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Cmo redefinir un sector en beneficio propio
El xito del modelo de los estudios haba servido hasta
entonces para reforzar su creencia de que sa era la
nica manera de ser rentables y todas las medidas que
tomaron se basaban en esa supuesta verdad.
televisin. Como estas compaas ya producan
programas de radio para clientes como Procter
& Gamble, Texaco y Chrysler, fueron los prime-
ros en traspasar este modelo de produccin de
programas preparados a la televisin. Pero a las
cadenas les inquietaba el hecho de no controlar
produccin y programacin, por lo que empe-
zaron a estudiar alternativas.
Al nal, el presidente de NBC decidi retirar
el control de los programas a los anunciantes.
Les permiti comprar espacios publicitarios
pero no los programas. De nuevo, MCA dio
un paso adelante y ofreci de buena gana a las
cadenas un paquete completo de guionistas,
directores, estrellas, productores y otros pro-
fesionales, al igual que haca con los estudios.
Las cadenas como NBC, que necesitaban conte-
nidos y no podan contar con la colaboracin de
los estudios, aceptaron encantadas y compra-
ron los paquetes.
MCA estableci una lial especca para la
industria televisiva, Revue Productions. Ha-
ciendo gala de una gran inteligencia, cambi la
estructura de las comisiones: en lugar del 10%
habitual, cobr a sus clientes una tarifa del 10%
de todo el presupuesto de produccin. Al cobrar
por todo el conjunto en lugar de cada una de sus
partes, sac el mximo partido a su cartera de
profesionales, ya que ahora poda incluir en los
paquetes a actores menos conocidos y, de ese
modo, generar ms oportunidades de trabajo
para una bolsa de artistas cada vez mayor.
MCA era ya, de facto, ms una productora
que una agencia de artistas. Esta metamorfosis
culmin con la compra de Universal en 1962.
Aunque Wassermann termin deshacindose
del rea de representacin de artistas del nego-
cio, mantuvo Universal, que se convirti en uno
de las productoras de programas de televisin
para el prime-time y de telelmes ms impor-
tantes. Gracias al constante ujo de ingresos
de su divisin televisiva, MCA-Universal pudo
invertir ms dinero en grandes producciones,
lo que dio pie a otra innovacin en el sector, los
blockbuster o grandes xitos de taquilla. El para-
digma fue Tiburn, que ha marcado la pauta en
Hollywood desde su estreno en 1975.
Objetivo: redenir la
arquitectura sectorial
Qu podemos aprender de esta historia?
Cmo se las apa Lew Wasserman para re-
denir la arquitectura de su sector y cmo po-
dramos hacer lo mismo en los nuestros? Como
en casi todo, el xito depende tanto de nuestras
acciones como de las estrategias de nuestros
competidores.
La primera leccin es invertir en recursos
cuando los dems an no los consideran valio-
sos. Eso es exactamente lo que hizo Wasser-
man con la abundancia de artistas disponibles
que vio a su alrededor, un recurso disponible
a la espera de ser explotado. Y cuando el va-
lor de esos artistas en su cartera se dispar de
repente, se apresur a introducir modelos de
negocio novedosos para extraer ms valor de
esos recursos.
Pero medidas como stas, por s solas, no
habran bastado para procurarle ventaja arqui-
tectnica de no ser por la accin, o inaccin, de
los actores dominantes, que brindaron oportu-
nidades adicionales a Wasserman. Lo que nos
lleva a la pregunta: Por qu los competidores
crearon conscientemente un vaco y dejaron va
libre para que otro entrara y lo llenara?
Cuando vemos que los actores dominantes
de un sector no aprovechan las oportunidades
evidentes que presenta una nueva tecnologa,
por ejemplo, lo fcil es tacharlos de estpidos
o cortos de vista. Pero no es el caso. La mayor
parte de la investigacin sobre la industria
cinematogrfica muestra que los estudios
entendieron perfectamente los desafos que
suponan para su sector la intervencin admi-
nistrativa y el auge de la televisin, y se dispu-
sieron a afrontarlos de la manera que conocan.
El problema era que su manera de pensar
estaba limitada por la lgica competitiva domi-
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Cmo redefinir un sector en beneficio propio
nante en aquellos momentos: que la forma ms
rentable de organizar el sector era mediante
empresas integradas verticalmente que con-
trolaban la exhibicin. El xito del modelo de
los estudios haba servido hasta entonces para
reforzar su creencia de que sa era la nica ma-
nera de ser rentables, por lo que todas las me-
didas que tomaron se basaban en esa supuesta
verdad.
Cuando el fallo sobre Paramount rompi
esta arquitectura, los estudios se concentra-
ron en los segmentos menos arriesgados de la
cadena, desinvirtiendo en recursos que ya no
consideraban valiosos. Igualmente, vieron en
la televisin otra oportunidad para controlar
de nuevo la exhibicin de sus productos y res-
taurar el antiguo orden, el que conocan y el ms
conveniente para ellos. As pues, sus medidas
no eran estpidas o cortas de vista sino pruden-
tes y dirigidas a reducir el riesgo empresarial de
la nica manera que saban: controlando toda
la cadena de valor. An hoy podemos observar
esta misma lgica en distintos sectores que in-
tentan lidiar con la crisis econmica mundial.
Los directivos conocen la teora de que los
sectores se caracterizan por distintos elemen-
tos estructurales, como su nivel de concentra-
cin y la existencia de barreras a la entrada, y
que estos condicionantes afectan a sus opcio-
nes estratgicas.
El caso de Wasserman demuestra que esta
realidad es mucho ms compleja y que est re-
lacionada con la arquitectura sectorial. Hgase
las siguientes preguntas:
n
Qu reglas y papeles gobiernan su sector y
no slo se ven afectadas por factores econ-
micos y tecnolgicos sino tambin por nor-
mas sociales y lgicas institucionales?
n
Cmo podran alterar o romper las reglas del
juego las nuevas tecnologas o regulaciones?
n
Si su empresa es dominante en su sector, sus
medidas o reacciones estn creando sin que
lo sepa un hueco para nuevos actores?
n
Existen recursos infravalorados que podran
beneciarse de una sacudida en el entorno y
que su empresa podra pasar a controlar?
n
Cmo podra su empresa redenir estas re-
glas y experimentar con nuevos papeles en el
marco de una nueva arquitectura?
n
Puede identicar modelos de negocio nue-
vos que ayuden a su empresa a convertirse en
el cuello de botella del sector explotando los
recursos que ya controla?
La arquitectura emergente que introdujo Was-
serman se basaba en el control total de un re-
curso y un eslabn de la cadena, as como en dos
modelos de negocio nuevos que contribuyeron
a que todos los actores del sector compartieran
el riesgo. Mediante el reparto de beneficios,
Wasserman hizo posible que los estudios dis-
frutaran de los servicios de un nmero ms
pequeo y able de estrellas sin la carga de su
coste. Los paquetes permitieron a las cadenas
de televisin, faltas de contenidos, ofrecer me-
jores programas y reducir su dependencia de las
agencias publicitarias, al tiempo que benecia-
ron a Wasserman porque pudo sacar el mxi-
mo partido de su bolsa de profesionales. Con
el tiempo, estas prcticas se convirtieron en la
piedra angular de la nueva lgica institucional
del sector.
Batallas arquitectnicas actuales
Adems de la industria discogrca, cuya lu-
cha por controlar la arquitectura de su sector
parece una copia exacta de lo sucedido en la
industria del cine hace cincuenta aos, otros
sectores viven grandes cambios tecnolgicos o
normativos.
La batalla legal en torno a la iniciativa Goo-
gle Books es un buen ejemplo. Cuando en 2004
Google empez a digitalizar libros en colabo-
racin con unas cuantas bibliotecas universita-
rias de Estados Unidos, la primera reaccin de
la industria editorial fue intentar impedir que
Google ofreciera acceso online gratuito a mate-
riales protegidos por derechos de autor, as que
interpusieron demandas judiciales en 2005.
A nales de 2008 las partes alcanzaron un
acuerdo por el que Google compensar a auto-
res y editoriales por aquellos libros cuyos dere-
chos siguen vigentes. Adems, crearon un mar-
co de reparto de ingresos que podra redenir la
arquitectura de la industria editorial, en el que
Google ocupar un lugar destacado.
Mientras, empresas rivales como Micro-
soft, Amazon, Yahoo y Sony, as como los go-
biernos europeos, han formado una inslita
coalicin llamada Alianza del Libro Abierto.
Basndose en las leyes antimonopolio, sostie-
nen que el acuerdo forjado por Google y las edi-
toriales es el equivalente moderno del ardid de
South Improvement Company en el siglo XIX,
cuando los ferrocarriles estadounidenses con-
fabularon para pactar precios y concentrar el
poder en manos de John D. Rockefeller.
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Cmo redefinir un sector en beneficio propio
PARA SABER MS
n
Fabrizio, F. y Gurses, K. Building Architectural
Advantage in the U.S. Motion Picture Industry:
Lew Wasserman and the Music Corporation
of America. European Management Review 6
(2009): pp. 233-249.
n
Jacobides, M. G., Knudsen, T. y Augier, M.
Beneting From Innovation: Value Creation,
Value Appropriation and the Role of Industry
Architectures. Research Policy 35, n 8 (2006):
pp. 1.200-1.221.
n
Bruck, C. When Hollywood Had a King: The Reign
of Lew Wasserman, Who Leveraged Talent Into
Power and Inuence. Nueva York: Random House
Trade Paperbacks, 2004.
Si Google se sale con la suya, podra aprove-
char su posicin dominante en las bsquedas
de Internet, con una cuota de mercado en Es-
tados Unidos de entre el 65% y el 70% en 2009,
para convertirse en un actor principal en la dis-
tribucin de los libros digitales.
Sea cual sea el resultado, es evidente que
gracias a la adquisicin de un recurso que las
editoriales no parecan apreciar los libros des-
catalogados y de dominio pblico Google po-
dra alcanzar una posicin fuerte en el sector.
Del mismo modo, en la prensa, la revolu-
cin digital est haciendo que cada vez ms
peridicos subcontraten la produccin de
contenidos y liberen a muchos periodistas
para que trabajen como autnomos. Podran
algunos emprendedores aprovechar estos re-
cursos de los que se estn desprendiendo los
peridicos en el marco de una nueva arquitec-
tura del sector?
Lecciones para directivos
El caso de Wasserman aporta dos lecciones
clave para las empresas que operan en secto-
res con arquitecturas inestables y disputadas,
as como para los emprendedores que inten-
tan ganar ventaja arquitectnica en un sector
emergente.
En primer lugar, las oportunidades para la
iniciativa emprendedora se generan no slo
por los intentos de los actores establecidos de
salvar las sacudidas del entorno, sino tambin
cuando estos ltimos ven limitadas sus opcio-
nes por la lgica dominante del sector y otros
acuerdos normativos e institucionales. Esta
situacin presenta oportunidades para aque-
llos actores giles que no estn limitados por
la misma lgica. Adems, las medidas de los
actores establecidos pueden acelerar el cam-
bio de la arquitectura vendiendo recursos que
los nuevos actores son capaces de explotar de
manera ms eficiente en la nueva arquitectura
que estn construyendo.
Segundo, al disear, liderar e instituciona-
lizar modelos de negocio innovadores, los nue-
vos actores de un segmento especfico pueden
estimular la competencia en segmentos ad-
yacentes y consolidar su control de recursos
vitales. Este control se alcanza mediante la
eleccin de las tecnologas adecuadas, pero
tambin mediante tcticas ms corrientes,
como la reconfiguracin contractual de los in-
tercambios del sector.
Es decir, la invencin de un modelo de ne-
gocio innovador no basta para impulsar un
cambio en la arquitectura de un sector. La (in)
accin de las empresas dominantes y la adqui-
sicin de recursos infravalorados por parte
de los nuevos actores tambin son cruciales
para que estos ltimos entren con xito en un
sector, redefinan sus lmites y ganen ventaja
arquitectnica.
Las empresas que operan en sectores con
arquitecturas inestables y disputadas, as
como los emprendedores que intentan ganar
ventaja arquitectnica en un sector emergen-
te, podran aprender de estas lecciones. Po-
dran preguntarse si la reaccin de las empre-
sas dominantes a las sacudidas del entorno les
est creando oportunidades. Al capital riesgo
que busca oportunidades de inversin le con-
vendra examinar el papel de la superposicin
entre sectores y centrar sus esfuerzos en aque-
llos en los que aparecen ms lgicas institucio-
nales, ya que ah es donde seguramente surjan
ms modelos de negocio innovadores y, por
tanto, ms oportunidades de redefinir el sec-
tor y ganar ventaja arquitectnica.
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