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(A fbrica de Resende)
Em 1953, oficialmente no dia 23 de maro, a Volkswagen instalou-se no Pas, para a simples
montagem de veculos. Em 1956, construiu sua fbrica em So Bernardo do Campo, no km
23,5 da Via Anchieta, a 50 km do porto de Santos. Em 1957, saiu da linha de produo o
primeiro Volkswagen brasileiro, uma Kombi. Nesse ano, 30 mil veculos foram produzidos. Em
1959 o Presidente da Repblica dirigiu o primeiro Fusca fabricado no Brasil. Em 1992, 24.000
trabalhadores produziam 750 veculos por dia na cidade Volkswagen, a maior instalao
industrial do hemisfrio sul. O Fusca, do qual seriam fabricados 3.300.000 unidades no Brasil, e
seu sucessor, o Gol, teriam presena hegemnica no mercado brasileiro.
Nos anos 80, a Volkswagen comeou a produzir caminhes e nibus. No segmento dos
caminhes de 6 a 32 toneladas, a participao da Volkswagen chegaria a 25,7% em meados
dos anos 90. O Brasil tornar-se-ia o nico pas em que a Volkswagen fabricaria nibus e
caminhes, para o mercado nacional e para exportao.
Nos anos 90, o ranking dos principais produtores mundiais era o seguinte:
1. GENERAL MOTORS
2. FORD
3. TOYOTA
4. VOLKSWAGEN
5. NISSAN
6. FIAT
7. PEUGEOT
8. HONDA
9. MITSUBISHI
10. RENAULT
11. MAZDA
12. CHRYSLER1
Em 1993, o presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina, Pierre-Alain De Smedt fez uma
anlise do quadro da empresa e do consrio com a Ford, a Autolatina, que ainda operava.
Nessa anlise, ntida a preocupao com o cenrio competitivo e os desafios criados pelos
japoneses e pelas empresas que os imitaram:
- Quais so, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal desafio o da
qualidade, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando bom o nivel de
qualidade, igualmente bom o da produtividade. A questo da qualidade corresponde ao nvel
de satisfao dos clientes. As empresas que oferecem maior nivel de satisfao so: Nissan,
Honda e os japoneses em geral. Em seguida, esto Toyota, Audi e Renault. Em patamar inferior,
Ford e General Motors europia. Ford, General Motors e os japoneses melhoraram seus nveis.
A Volkswagen, no entanto, mostrou piora. A qualidade , portanto, o desafio fundamental da
indstria como um todo e, em particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade ,
tambm, relevante. Em termos de veculos produzidos por funcionrio, por ano, a Toyota
apresentou elevado nvel, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais
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de 20, a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veculos. A Autolatina encontrase hoje (1993), no nvel de 12 carros por trabalhador/ano. H trs anos, eram 8. Este o desafio
da produtividade. Porm, produtividade tambm custo. Utilizando como referncia os
construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nvel 100, foi calculado o custo dos principais
produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115, Renault e Peugeot:
120, FIAT: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135, Volkswagen: 140, BMW e MercedesBenz: 150. Na Europa, os franceses apresentam os melhores ndices entre os construtores
europeus. Os alemes no atingem os melhores nveis. Os americanos produzidos na Europa
esto entre os dois.2
No incio de 1993, Ferdinand Pich, neto de Porsche e, at ento, executivo principal da Audi,
assumiu a presidncia da Volkswagen mundial. Uma de suas primeiras medidas foi recrutar
Jos Igncio Lpez de Arriorta na General Motors. Nesta empresa, Lpez havia implantado um
programa de eficincia de suprimentos. Transformara os 27 antigos escritrios de compras num
nico, exigira reduo de preos dos fornecedores e, como resultado, proporcionara 4 bilhes
de dlares de economia para a GM. Em maro de 93, Lpez assumiu a vice-presidncia
mundial da Volkswagen.
A nova administrao andou rpido para mudar a empresa. Em 1994, Pich implementou o
corte dos executivos na matriz e, depois de trabalhosa negociao com os sindicatos, reduziu a
semana de trabalho para 4 dias, como parte de um processo de reduo de custos. Apesar de
nova queda, de 11,5% nas vendas, as aes da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa.3
Pich e Lpez promoveram a mudana na Volkswagen levando ao extremo os princpios
formulados pelos japoneses.
Diria o presidente no Brasil, De Smedt:
- (Com relao Autolatina), outro problema necessita de rpida soluo e diz respeito ao nvel
de verticalizao das empresas. Na Fiat so desenvolvidas as tradicionais atividades de
estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapearia. Na Autolatina,
alm dessas atividades, existem outras como a fabricao de chicotes, bancos, peas de
plstico, pra-choques, juntas homocinticas, bombas de leo, de gua, rodas de alumnio,
escapamentos, caminhes, assim como as de fundio, desenvolvimento de produtos,
ferramentaria, financiadora e consrcio. No entanto, no se pode ser especialista em todas as
atividades. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores, diminuindo a verticalizao. Isso
significa para eles oportunidades de terceirizao. O nvel de verticalizao da Autolatina
extremamente alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa
fique mais enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, no
em nvel macroeconmico, mas no da prpria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos,
reduzir as atividades internas. A nica soluo vivel compensar a perda de verticalizao com
o aumento da produo. o que a Autolatina est fazendo agora.4
Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produo, mas o aumento da
mo-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder satisfatoriamente ao
desafio da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina tinha 55.000 empregados e produzia
em mdia 41.000 carros por ms. No final de 1994, a produo mensal mdia alcanava 50.000
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A revoluo que liquidou o emprego, Revista Veja, 19 de outubro, 1994, pp. 88-95.
descentralizadas. Um foco de descontentamento numa das empresas teria reflexos sobre todo o
processo produtivo, exatamente como acontecia nas fbricas tradicionais do ABC, quando uma
greve localizada era capaz de interromper toda a operao.
Para prevenir esse problema, a Volkswagen havia organizado um frum para debater as
questes trabalhistas com as empresas participantes do consrcio. Porm, a possibilidade de
problemas era remota. Ainda no havia sindicatos em Resende, uma das razes que haviam
levado diversas empresas a abandonar ou evitar o ABC. Porm, certamente haveria, quando a
fbrica estivesse funcionando a pleno vapor.8
PONTOS E QUESTES PARA DEBATE
Analise o contexto competitivo que induziu a deciso de implantar a fbrica com o modelo
Lpez e das alternativas de deciso da empresa.
1. Faa a projeo dos principais problemas que a Volkswagen poderia estudar durante a
fase de operao experimental. Por exemplo: integrao dos diferentes grupos de
funcionrios dos fornecedores, garantia da qualidade do produto final.
2. Qual a relao entre o Sistema Toyota de Produo e a fbrica de Resende?
3. Qual o princpio mais importante da fbrica de Resende?
4. Se voc fosse responsvel pela implantao, tendo em vista o carter experimental da
operao, quais os aspectos que mais chamariam sua ateno?
5. Em sua opinio, quais os requisitos para o bom funcionamento desta fbrica?