INTRODUCCIN A LA REINGENIERA.

Las empresas actuales fueron diseadas para!

Demanda creciente de productos " ser#icios para mercado
masi#o.
Empresas " administradores $ue fi%aron normas de
desempeo para el resto del mundo.
&eremos un nue#o modelo de ne'ocios " un con%unto
correspondiente de t(cnicas $ue los e%ecuti#os " 'erentes
tendr)n $ue emplear para rein#entar sus empresas para
competir.
La nue#a t(cnica propone a*andonar!
los principios
procedimientos or'ani+acionales " operati#os conocidos.
Los e%ecuti#os de las empresas tendr)n $ue!
Cam*iar la forma en $ue Compran, -acen, &enden "
entre'an productos " ser#icios.
Las empresas actuales se constru"eron so*re el descu*rimiento
de Adam .mit/! La di#isi0n del tra*a%o industrial en tareas.
La Rein'enier1a por el contrario propone reunificar tareas en
procesos co/erentes.
2ensamiento Discontinuo! Identificaci0n " el a*andono de
re'las anticuadas " de supuestos fundamentales $ue sustentan
las operaciones comerciales corrientes.
Aplicar rein'enier1a no si'nifica pre'untarse!
C0mo podemos /acer m)s r)pidamente lo $ue /acemos3
C0mo podemos /acer me%or lo $ue /acemos3
C0mo podemos /acer a menor costo lo $ue /acemos3
La pre'unta cla#e es! 2or$u( estamos /aciendo esto3 2or$u(3
En las empresas, muc/as tareas no se /acen para satisfacer a
los clientes, sino para satisfacer las necesidades internas.
Rein'enier1a se *asa en el rediseo de los procesos de un
ne'ocio.
2roceso! Una serie de acti#idades $ue tomadas en con%unto
producen un resultado #alioso para el cliente.
Todos $uieren empresas )'iles, eficientes, competiti#as,
fle4i*les, inno#adoras, enfocadas al cliente " renta*les.
En realidad son empresas torpes, pesadas, no competiti#as, no
creati#as, ineficientes con respecto a las necesidades de los
clientes " adem)s pierden dinero.
&eamos al'unos e%emplos!
5. Una empresa se propone despac/ar r)pidamente los pedidos
de sus clientes.
Un pedido demora 55 d1as! Un d1a para $ue CRD comuni$ue al
CDC $ue necesita un pedido, cinco d1as para $ue el CDC,
#erifi$ue, esco%a " despac/e el pedido " cinco d1as para $ue
el CRD reci*a, controle, colo$ue en las estanter1as lo
recepcionado, lo tome, lo empa$ue " lo despac/e al cliente.
Dias 2roceso Total
5 CRD notifica pedido al CDC 5
6 CDC #erifica, esco'e " despac/a
el pedido
7
6 CRD reci*e, controla " coloca la
mercader1a en las estanter1as.
2repara los pedidos, los empaca "
los en#1a al cliente
55
Detalle! Las pol1ticas de e#aluaci0n de rendimiento de la
empresa pre#(!
2ara CDC, rotaci0n de e4istencias, costo de in#entarios
" costos de mano de o*ra.
2ara CRD, #elocidad de atenci0n al cliente.
Apresurar un pedido del CRD es per%udicial para la e#aluaci0n
del CDC.
La soluci0n adoptada es pedirle a otro CRD, $ue le en#1e por
a#i0n lo $ue necesita.
Consecuencias!
Costos incrementados por los fletes de a#i0n.
Cada CRD tiene una unidad $ue no /ace otra cosa $ue pedirle
a otro CRD, lo $ue necesita, la mercanc1a se mue#e " se
mane%a muc/as #eces mas $ue lo necesario.
Cada CRD " el CDC, s0lo cumplen su de*er pero el sistema no
funciona.
8. La eficiencia de una dependencia, se lo'ra a e4pensas de
la eficiencia total.
En una aerol1nea principal, un a#i0n $ued0 en tierra una
tarde en un aeropuerto A, dado $ue el mec)nico especialista
para poder reparar la m)$uina, se encontra*a en un aeropuerto
9, " el Gerente de dic/a aerol1nea encar'ado del aeropuerto
9, no autori+0 al mec)nico especialista a #ia%ar al
aeropuerto A, de*ido a $ue tendr1a $ue pa'ar el /otel del
mec)nico, reci(n lo en#i0 a la maana si'uiente, para $ue
tu#iera tiempo de reparar el a#i0n " #ol#er por la noc/e.
Consecuencias!
La aerona#e $ue cuesta millones de d0lares estu#o
inmo#ili+ada en el aeropuerto A.
La aerol1nea perdi0 centenares de miles de d0lares en
in'resos al no poder prestar mas ser#icios con dic/a
aerona#e.
El presupuesto del 'erente 9, no se car'0 con los 5::
d0lares del costo del /otel.
El 'erente de 9, no era tonto, esta*a /aciendo *ien su
tra*a%o, "a $ue su propia e#aluaci0n depende de la
e%ecuci0n del presupuesto asi'nado.
;. Un tra*a%o $ue re$uiere cooperaci0n " coordinaci0n entre
#arios dptos de una compa1a ofrece dificultades.
En una empresa, el mane%o de de#oluciones por parte de los
clientes " su correspondiente reem*olso, es un proceso $ue
atra#iesa trece departamentos.
Cuando el cliente en#1a la mercader1a a de#ol#er, la
recepci0n acepta la mercader1a, lue'o la mercader1a pasa a la
*ode'a para $ue sea repuesta en las estanter1as, In#entarios,
actuali+a su conta*ilidad " re'istra el in'reso, Dpto.
2romoci0n Determina a $ue precios se #endi0 la mercader1a,
&entas reali+a el a%uste de comisiones a los #endedores, etc.
Consecuencias!
No /a" un dpto especial o un indi#iduo $ue est( encar'ado
de mane%ar las de#oluciones.
2ara los dptos $ue tienen $ue inter#enir en las
de#oluciones, (stas tienen *a%a prioridad " se cometen
frecuentes errores.
La mercanc1a de#uelta termina por <perderse= en la *ode'a.
La Compa1a pa'a comisiones so*re art1culos $ue no se /an
#endido.
A los minoristas no se les reinte'ra lo $ue espera*an " se
enfurecen, se pierde as1 el esfuer+o de #entas " mar>etin'.
Los minoristas es dif1cil $ue #uel#an a promo#er nue#os
productos de la empresas, adem)s demoran el pa'o o pa'an
?nicamente lo $ue ellos mismos creen $ue de*en, despu(s de
deducir el #alor de las de#oluciones.
Departamento de cuentas por co*rar, se $ue%a por$ue no
concuerda el c/e$ue con la factura " finalmente termina por
no sa*er $ue ocurri0.
.u propio c)lculo de costo anual " p(rdidas de in'resos por
de#oluciones lle'a a centenares de millones.
@. A?n en caso en $ue el tra*a%o de $ue se trate pueda
afectar 'randemente el resultado final, muc/as #eces la
empresas no tienen a un persona encar'ada de (l.
En el si'uiente caso, #eremos una empresa farmac(utica $ue
necesita*a resultados de un estudio so*re la dosificaci0n de
;: pacientes en una semana, pero tard0 dos aos en
resol#erlo.
La empresa, encar'0 a un cient1fico de la misma, $ue
pro"ectase el estudio " especificara $ue datos de*1an
esco'erse, el cient1fico, demor0 cuatro meses en pro"ectar el
estudio, Ados semanas para disear el estudio mas 5@ semanas
de re#isiones de otros cient1ficos.
Dos meses se 'astaron pro'ramando " reali+ando entre#istas a
fin de en'anc/ar a otros m(dicos para $ue se seleccionacen a
los pacientes apropiados " les administraran las dro'as de
prue*as.
Una #e+ $ue estu#o listo, se necesit0 un mes para o*tener el
permiso en los /ospitales, la ma"or parte del tiempo
esperando respuestas.
A los m(dicos se les pa'0 por adelantado " no aceleraron el
tra*a%o.
Reco'er los formularios de los m(dicos demor0 dos meses.
El administrador del estudio en#i0 a entrada de datos los
formularios, donde se detect0 $ue el B:C de los mismos ten1a
errores.
El administrador, se los de#ol#i0 al diseador del protocolo,
$uien se los de#ol#i0 a los m(dicos $uienes trataron de
corre'ir errores.
Consecuencia!
.e perdieron las utilidades $ue la dro'a proporcionar1a a
la empresa durante dos aos.
Las compa1as *asan su acti#idad en el desarrollo, la
producci0n " la distri*uci0n de ser#icios, pero como /emos
#isto en estos e%emplos, no todo es f)cil
La di#isi0n del tra*a%o. .u /istoria.
Durante mas de 5:: aos, empresas de EEUU lideraron el mundo
fi%ando pautas!
para el Desarrollo
2roducci0n
" Distri*uci0n de ser#icios.
-o" las tecnolo'1as a#an+adas, la desaparici0n de fronteras
entre mercados " naciones 'eneran nue#as espectacti#as de
clientes $ue tienen mas para esco'er $ue antes.
De%aron o*soletos a los o*%eti#os, m(todos " principios
or'ani+acionales.
La ma"or parte de las compa1as deri#an su estilo de tra*a%o
" raices or'ani+acionales del prototipo de la f)*rica de
alfileres $ue descu*ri0 Adam .mit/ en <La ri$ue+a de las
naciones= 5DD7.
2rincipio de la di#isi0n del tra*a%o.
Uno estira el alam*re, otro endere+a, otro corta, otro saca
punta, otro prepara la ca*e+a, otro pone la ca*e+a, otro lo
*lan$uea " otro lo pone en un papel.
&enta%as de la di#isi0n del tra*a%o!
5. Aumento de la destre+a de todos los o*reros.
8. A/orro de tiempo $ue se pierde al pasar de un tra*a%o a
otro.
;. El in#ento de un 'ran n?mero de m)$uinas $ue facilitan "
acortan el tra*a%o " le permiten a un /om*re /acer el
tra*a%o de muc/os.
2ermiti0!
5. Ea"or tamao de or'ani+aci0n
8. Ea"or especiali+aci0n
;. Ea"or n?mero de pasos en $ue se fra'menta la o*ra.
En 5DD7, /a*1a ;,B millones de /a*itantes en EEUU "
Filadelfia ten1a @6::: /a*itantes.
En 5G87, Filadelfia ten1a 8::.::: " NH ;5;.:::
Aparecen f)*ricas por todos lados, lo $ue facilita esto es el
desarrollo de los transportes para lle#ar los productos a los
centros de consumo, esto impulsa la e#oluci0n de la
tecnolo'1a de la administraci0n de los ne'ocios.
Las compaias ferro#iarias fueron las $ue in#entaron la
*urocracia moderna.
Inno#aci0n si'nificati#a entonces " esencial para $ue las
or'ani+aciones pudieran crecer mas all) del tramo de control
de un indi#iduo.
Cuando se iniciaron los ferrocarriles, estos ten1an una sola
#1a " fue necesario!
2rocedimientos formales de operaci0n.
Estructuras or'ani+acionales " mecanismos necesarios
para e%ecutarlos.
La administraci0n cre0 una re'la para cada contin'encia
ima'ina*le.
.e crearon l1neas de autoridad " dependencia claramente
esta*lecidas.
.e pro'ram0 a los tra*a%adores para $ue actuaran
?nicamente de acuerdo a las re'las esta*lecidas.
Inica forma para $ue los sistemas de una #1a funcionaran
correctamente " fueran se'uras.
Los sistemas de 0rdenes " control de /o" en las empresas
deri#an directamente de estos principios.
La l1nea de monta%e de Ford.
Ford introduce la l1nea m0#il de monta%e, lle#0 el tra*a%o al
tra*a%ador, /i+o el tra*a%o indi#idual m)s f)cil, pero el
tra*a%o de coordinaci0n " com*inar los resultados se /i+o m)s
dif1cil.
La producci0n en serie.
Alfred .loan, sucedi0 a Jilliam Durant, fundador de GE, cre0
el prototipo administrati#o $ue e4i'1a el sistema fa*ril de
Ford, " lo /i+o inmensamente mas eficiente, cre0 di#isiones
pr$ueas, descentrali+adas $ue los 'erentes pod1an super#isar
controlando cifras de producci0n, in'enier1a, fa*ricaci0n,
ensam*le, mar>etin' " finan+as.
2roducci0n serie K C tra*a%o manual L C tra*a%o profesional.
C/e#rolet, 2ontiac, 9uic>, Oldsmo*ile, Cadillac, Delco,
.a'inaM.
&entas
Ganancias " p(rdidas
2articipaci0n de mercado, etc.
Finalmente Ro*ert Ec Namara AFordN Ric/ar Geneen AITTN "
Re'inal Oones AGeneral ElectricN, perfeccionan las t(cnicas
de .loan.
Los empresarios a/ora pueden!
Ne'ocios a los $ue $uer1an dedicarse.
Capital a in#ertirse.
Utilidades a producir para la compa1a por los 'erentes.
Todo esto, en un conte4to de mercado en el $ue los
consumidores estu#ieron pri#ados, primero por la depresi0n
del ;: " lue'o por la se'unda 'uerra mundial, esta*an )#idos
de *ienes " encantados de poder comprarlos.
El pro*lema esta*a centrado en!
.i se constru1a demasiado, por una e4cesi#a capacidad de
producci0n, se pod1an endeudar mas de la cuenta.
.i se constru1a menos, se perd1a participaci0n en el
mercado.
La consi'na es sa*er!
2resupuestar.
2lanificar
Controlar.
La estructura de las empresas.
La estructura de las empresas es piramidal, $ue es *uena para
am*ientes de crecimiento por$ue es escala*le.
&enta%as.
Cuando una compa1a $uer1a crecer, *asta*a con a're'ar
tra*a%adores a la *ase del or'ani'rama " lue'o ir
colocando los estratos /acia arri*a.
9ueno para la planificaci0n " control, di#idiendo el
tra*a%o en partes, los super#isores pod1an o*tener un
desempeo uniforme " e4acto de los operarios.
F)cil para apro*ar presupuestos departamentales, por
departamento " los planes se crea*an " e%ecuta*an so*re
la misma *ase.
2er1odos cortos de capacitaci0n, di#idido en tra*a%os
sencillos.
Costos.
Al aumentar el nP de tareas, el proceso total de
producir " entre'ar un producto o ser#icio se complic0
ine#ita*lemente.
El aumento de personal en los ni#eles medios fue uno de
los precios $ue las or'ani+aciones pa'aron por la
fra'mentaci0n del tra*a%o en pasos simples "
repetiti#os, " por or'ani+aciones en forma %er)r$uica.
Aumenta la distancia entre los usuarios de los productos
" la alta administraci0n de la empresa. Los clientes "
sus reacciones a la estrate'ia de la compa1a se
con#irtieron en o*soletos.
EL CAE9IO.
Las ; C del cam*io.
Los clientes!
A partir de principios de los QG:, la relaci0n #endedorR
cliente /a cam*iado. El dominio del #endedor /a pasado al
cliente.
Los clientes son los $ue dicen $u( es lo $ue $uieren, cuando
lo $uieren " cuanto pa'ar)n.
En el mercado masi#o, se supone i'ualdad de clientes, (stos
se considera*an mas o menos lo mismo, las empresas supon1an
$ue un auto ne'ro o una computadora a+ul, satisfac1a a la
ma"or parte de lo clientes, esto era cierto, si los
pro#eedores no eran muc/os, los clientes entonces no ten1an
tantas opciones " en realidad los clientes no $ueda*an
insatisfec/os.
2ara redondear, di'amos $ue en el mercado masi#o tenemos
pocos pro#eedores " productos " ser#icios parecidos. Los
clientes no sa*1an $ue /u*iera al'o me%or ni distinto.
El concepto de <el cliente=, cam*i0 por el de <este cliente=,
el mercado masi#o se di#idi0 en fra'mentos, al'unos tan
pe$ueos como un solo cliente.
Los clientes indi#iduales, a/ora re$uieren trato indi#idual,
re$uieren productos para sus necesidades, entre'ados se'?n
pro'ramas de acuerdo con sus planes de manufactura o con sus
/orarios de tra*a%o " condiciones de pa'o c0modas.
El e$uili*rio de poder pas0 de productores a consumidores.
Cuando los %aponeses se introducen en el mercado americano,
proponen *ienes " ser#icios a precios mas *a%os " con ma"or
calidad, lue'o, los %aponeses sacan productos nue#os $ue las
empresas americanas no /a*1an tenido tiempo de sacar al
mercado o $ui+)s no lo /a*1an pensado con ni#eles de ser#icio
nunca antes #isto, era producci0n en serie " al'o mas.
Aparece tam*i(n el fen0meno de la Inte'raci0n in#ersa! -o" es
mu" frecuente $ue los clientes puedan /acer por si mismos lo
$ue antes /ac1an los pro#eedores. Los clientes pueden comprar
las mismas m)$uinas $ue los pro#eedores " contratar al mismo
tipo de personal $ue (stos. Un e%emplo son los pro'ramas de
edici0n de te4tos, $ue permite a los empresarios reali+ar sus
propios tra*a%os de impresi0n. Los clientes /o" sa*en $u( es
lo $ue $uieren, cuanto $uieren pa'ar " c0mo o*tenerlo en las
condiciones $ue les con#ienen.
La competencia se intensifica!
Antes era sencillo, la empresa $ue lo'ra*a salir al mercado
con un producto o ser#icio acepta*le " al me%or precio,
reali+a*a una #enta. -o", /a" mas competencia, " adem)s es de
muc/as clases distintas.
Los eficientes, despla+an a los inferiores por precio mas
*a%o, la calidad mas alta " el me%or ser#icio, " /ace $ue
esto se con#ierta en norma para todos.
-o" ser 'rande, "a no es ser in#ulnera*le, " todas las
empresas de*en tener un o%o a#i+or para descu*rir a las
nue#as empresas.
Las empresas nue#as, no si'uen las re'las conocidas, /acen
nue#as re'las para mane%ar ne'ocios.
JalREart empresa minorista, no se cre0 a ima'en de .ears,
sino conci*i0 una nue#a manera de tra*a%ar $ue produ%o
resultados.
La tecnolo'1a, cam*ia la naturale+a de la competencia en
formas $ue las compa1as no espera*an.
Las #entas al por menor, /an permitido a 2rocter S Gam*le "
JalREart com*inar sus sistemas de distri*uci0n " e4istencias
en forma *eneficiosa para am*as.
Tam*i(n en el ser#icio de pos#enta, la tecnolo'1a permite
idear t(cnicas nue#as de ser#icio, Otis, pro#eedor de
ascensores " escaleras mec)nicas, desarroll0 un sistema de
ser#icio mec)nico de 8@ /s, donde el cliente solicita una
reparaci0n " se le pasan los datos al mec)nico encar'ado de
la reparaci0n, de tal manera, $ue cuando este mec)nico lle'a
al lu'ar donde solicitan sus ser#icios, lo /ace sa*iendo la
naturale+a del pro*lema " los antecedentes de mantenimiento
del aparato $ue necesita atenci0n.
Cam*io Constante!
Los clientes " la competencia /an cam*iado, adem)s el cam*io
se #uel#e constante, es lo normal.
El paso del cam*io se /a acelerado. Adem)s de la
'lo*ali+aci0n, la rapide+ del cam*io tecnol0'ico promue#e la
inno#aci0n, los ciclos de #ida de los productos /an pasado de
aos a meses.
No s0lo disminu"e el ciclo de #ida de los productos, sino
tam*i(n se /a disminuido el tiempo disponi*le para
desarrollar nue#os productos e introducirlos.
Los e%ecuti#os creen $ue sus empresas, est)n e$uipadas con
suficientes radares para detectar el cam*io, pero la ma"or
parte de las compa1as no lo est)n, lo $ue 'eneralmente
detectan son los cam*ios $ue ellas mismas 'eneran.
Como e%emplo, #eamos una empresa, en la $ue los 'erentes de
marca de *ienes de consumo, /usmea*an con asiduidad las
actitudes de los consumidores a fin de detectar des#iaciones
$ue pudieran afectar sus productos. .us encuestas les da*an
*uenas noticias pero las #entas *a%a*an, /icieron mas
encuestas a los clientes, " encontraron $ue les encanta*a el
producto, pero las #entas *a%a*an. La e4plicaci0n, era $ue el
proceso de atender pedidos de la empresa era mu" descuidado "
eno%a*a a los minoristas, $ue reacciona*an disminu"endo
espacio del producto en las '0ndolas, ni los 'erentes de
marca, ni nin'una otra persona de la compa1a ten1an una
perspecti#a *astante amplia para detectar este pro*lema "
tomar las medidas del caso.
Los cam*ios $ue pueden /acer fracasar a una empresa son los
$ue ocurren fuera del radio de sus e4pectati#as, " es all1
donde se ori'ina la ma"or parte de ellos en un am*iente
econ0mico de nuestra (poca.
Un nue#o mundo para los ne'ocios.
Las ; C, /an creado un nue#o mundo para los ne'ocios " cada
d1a se /ace mas e#idente $ue las or'ani+aciones diseadas
para $ue funcionen en un am*iente determinado, no se pueden
arre'lar para $ue funcionen en otro conte4to.
Las compa1as creadas para #i#ir de la producci0n en serie,
la esta*ilidad " el crecimiento, no se pueden arre'lar para
$ue ten'an (4ito en un mundo en el cual los clientes, la
competencia " el cam*io e4i'en fle4i*ilidad " rapide+ de
reacciones de la empresa.
Euc/as personas creen $ue los empresas en decadencia, si
tu#ieran un *uen ser#icio o un *uen producto adecuado para
los tiempos reaccionar1an #i'orosamente, pero la #ida de un
producto es limitado, incluso los me%ores pueden $uedar
o*soletos.
No son los productos, sino los procesos $ue los crean, los
$ue lle#an a las empresas al (4ito a la lar'a. Los *uenos
productos no /acen 'anadores, los 'anadores /acen *uenos
productos.
Las compa1as no son carteras de acti#os sino personas $ue
tra*a%an %untas para in#entar, /acer, #ender " prestar
ser#icio.
.i no tienen (4ito en el ne'ocio a $ue se dedican, es por$ue
su 'ente no est) in#entando, /aciendo, #endiendo " prestando
ser#icios como de*iera.
Este es el mensa%e central de la rein'enier1a! Ha no es
necesario ni desea*le $ue las empresas or'anicen su tra*a%o
en torno a la di#isi0n del tra*a%o de Adam .mit/. Los oficios
orientados a tareas son o*soletos en el mundo actual de
clientes, competencia " cam*io, lo $ue las compa1as tienen
$ue /acer, es or'ani+arse en torno al proceso.