Demanda creciente de productos " ser#icios para mercado masi#o. Empresas " administradores $ue fi%aron normas de desempeo para el resto del mundo. &eremos un nue#o modelo de ne'ocios " un con%unto correspondiente de t(cnicas $ue los e%ecuti#os " 'erentes tendr)n $ue emplear para rein#entar sus empresas para competir. La nue#a t(cnica propone a*andonar! los principios procedimientos or'ani+acionales " operati#os conocidos. Los e%ecuti#os de las empresas tendr)n $ue! Cam*iar la forma en $ue Compran, -acen, &enden " entre'an productos " ser#icios. Las empresas actuales se constru"eron so*re el descu*rimiento de Adam .mit/! La di#isi0n del tra*a%o industrial en tareas. La Rein'enier1a por el contrario propone reunificar tareas en procesos co/erentes. 2ensamiento Discontinuo! Identificaci0n " el a*andono de re'las anticuadas " de supuestos fundamentales $ue sustentan las operaciones comerciales corrientes. Aplicar rein'enier1a no si'nifica pre'untarse! C0mo podemos /acer m)s r)pidamente lo $ue /acemos3 C0mo podemos /acer me%or lo $ue /acemos3 C0mo podemos /acer a menor costo lo $ue /acemos3 La pre'unta cla#e es! 2or$u( estamos /aciendo esto3 2or$u(3 En las empresas, muc/as tareas no se /acen para satisfacer a los clientes, sino para satisfacer las necesidades internas. Rein'enier1a se *asa en el rediseo de los procesos de un ne'ocio. 2roceso! Una serie de acti#idades $ue tomadas en con%unto producen un resultado #alioso para el cliente. Todos $uieren empresas )'iles, eficientes, competiti#as, fle4i*les, inno#adoras, enfocadas al cliente " renta*les. En realidad son empresas torpes, pesadas, no competiti#as, no creati#as, ineficientes con respecto a las necesidades de los clientes " adem)s pierden dinero. &eamos al'unos e%emplos! 5. Una empresa se propone despac/ar r)pidamente los pedidos de sus clientes. Un pedido demora 55 d1as! Un d1a para $ue CRD comuni$ue al CDC $ue necesita un pedido, cinco d1as para $ue el CDC, #erifi$ue, esco%a " despac/e el pedido " cinco d1as para $ue el CRD reci*a, controle, colo$ue en las estanter1as lo recepcionado, lo tome, lo empa$ue " lo despac/e al cliente. Dias 2roceso Total 5 CRD notifica pedido al CDC 5 6 CDC #erifica, esco'e " despac/a el pedido 7 6 CRD reci*e, controla " coloca la mercader1a en las estanter1as. 2repara los pedidos, los empaca " los en#1a al cliente 55 Detalle! Las pol1ticas de e#aluaci0n de rendimiento de la empresa pre#(! 2ara CDC, rotaci0n de e4istencias, costo de in#entarios " costos de mano de o*ra. 2ara CRD, #elocidad de atenci0n al cliente. Apresurar un pedido del CRD es per%udicial para la e#aluaci0n del CDC. La soluci0n adoptada es pedirle a otro CRD, $ue le en#1e por a#i0n lo $ue necesita. Consecuencias! Costos incrementados por los fletes de a#i0n. Cada CRD tiene una unidad $ue no /ace otra cosa $ue pedirle a otro CRD, lo $ue necesita, la mercanc1a se mue#e " se mane%a muc/as #eces mas $ue lo necesario. Cada CRD " el CDC, s0lo cumplen su de*er pero el sistema no funciona. 8. La eficiencia de una dependencia, se lo'ra a e4pensas de la eficiencia total. En una aerol1nea principal, un a#i0n $ued0 en tierra una tarde en un aeropuerto A, dado $ue el mec)nico especialista para poder reparar la m)$uina, se encontra*a en un aeropuerto 9, " el Gerente de dic/a aerol1nea encar'ado del aeropuerto 9, no autori+0 al mec)nico especialista a #ia%ar al aeropuerto A, de*ido a $ue tendr1a $ue pa'ar el /otel del mec)nico, reci(n lo en#i0 a la maana si'uiente, para $ue tu#iera tiempo de reparar el a#i0n " #ol#er por la noc/e. Consecuencias! La aerona#e $ue cuesta millones de d0lares estu#o inmo#ili+ada en el aeropuerto A. La aerol1nea perdi0 centenares de miles de d0lares en in'resos al no poder prestar mas ser#icios con dic/a aerona#e. El presupuesto del 'erente 9, no se car'0 con los 5:: d0lares del costo del /otel. El 'erente de 9, no era tonto, esta*a /aciendo *ien su tra*a%o, "a $ue su propia e#aluaci0n depende de la e%ecuci0n del presupuesto asi'nado. ;. Un tra*a%o $ue re$uiere cooperaci0n " coordinaci0n entre #arios dptos de una compa1a ofrece dificultades. En una empresa, el mane%o de de#oluciones por parte de los clientes " su correspondiente reem*olso, es un proceso $ue atra#iesa trece departamentos. Cuando el cliente en#1a la mercader1a a de#ol#er, la recepci0n acepta la mercader1a, lue'o la mercader1a pasa a la *ode'a para $ue sea repuesta en las estanter1as, In#entarios, actuali+a su conta*ilidad " re'istra el in'reso, Dpto. 2romoci0n Determina a $ue precios se #endi0 la mercader1a, &entas reali+a el a%uste de comisiones a los #endedores, etc. Consecuencias! No /a" un dpto especial o un indi#iduo $ue est( encar'ado de mane%ar las de#oluciones. 2ara los dptos $ue tienen $ue inter#enir en las de#oluciones, (stas tienen *a%a prioridad " se cometen frecuentes errores. La mercanc1a de#uelta termina por <perderse= en la *ode'a. La Compa1a pa'a comisiones so*re art1culos $ue no se /an #endido. A los minoristas no se les reinte'ra lo $ue espera*an " se enfurecen, se pierde as1 el esfuer+o de #entas " mar>etin'. Los minoristas es dif1cil $ue #uel#an a promo#er nue#os productos de la empresas, adem)s demoran el pa'o o pa'an ?nicamente lo $ue ellos mismos creen $ue de*en, despu(s de deducir el #alor de las de#oluciones. Departamento de cuentas por co*rar, se $ue%a por$ue no concuerda el c/e$ue con la factura " finalmente termina por no sa*er $ue ocurri0. .u propio c)lculo de costo anual " p(rdidas de in'resos por de#oluciones lle'a a centenares de millones. @. A?n en caso en $ue el tra*a%o de $ue se trate pueda afectar 'randemente el resultado final, muc/as #eces la empresas no tienen a un persona encar'ada de (l. En el si'uiente caso, #eremos una empresa farmac(utica $ue necesita*a resultados de un estudio so*re la dosificaci0n de ;: pacientes en una semana, pero tard0 dos aos en resol#erlo. La empresa, encar'0 a un cient1fico de la misma, $ue pro"ectase el estudio " especificara $ue datos de*1an esco'erse, el cient1fico, demor0 cuatro meses en pro"ectar el estudio, Ados semanas para disear el estudio mas 5@ semanas de re#isiones de otros cient1ficos. Dos meses se 'astaron pro'ramando " reali+ando entre#istas a fin de en'anc/ar a otros m(dicos para $ue se seleccionacen a los pacientes apropiados " les administraran las dro'as de prue*as. Una #e+ $ue estu#o listo, se necesit0 un mes para o*tener el permiso en los /ospitales, la ma"or parte del tiempo esperando respuestas. A los m(dicos se les pa'0 por adelantado " no aceleraron el tra*a%o. Reco'er los formularios de los m(dicos demor0 dos meses. El administrador del estudio en#i0 a entrada de datos los formularios, donde se detect0 $ue el B:C de los mismos ten1a errores. El administrador, se los de#ol#i0 al diseador del protocolo, $uien se los de#ol#i0 a los m(dicos $uienes trataron de corre'ir errores. Consecuencia! .e perdieron las utilidades $ue la dro'a proporcionar1a a la empresa durante dos aos. Las compa1as *asan su acti#idad en el desarrollo, la producci0n " la distri*uci0n de ser#icios, pero como /emos #isto en estos e%emplos, no todo es f)cil La di#isi0n del tra*a%o. .u /istoria. Durante mas de 5:: aos, empresas de EEUU lideraron el mundo fi%ando pautas! para el Desarrollo 2roducci0n " Distri*uci0n de ser#icios. -o" las tecnolo'1as a#an+adas, la desaparici0n de fronteras entre mercados " naciones 'eneran nue#as espectacti#as de clientes $ue tienen mas para esco'er $ue antes. De%aron o*soletos a los o*%eti#os, m(todos " principios or'ani+acionales. La ma"or parte de las compa1as deri#an su estilo de tra*a%o " raices or'ani+acionales del prototipo de la f)*rica de alfileres $ue descu*ri0 Adam .mit/ en <La ri$ue+a de las naciones= 5DD7. 2rincipio de la di#isi0n del tra*a%o. Uno estira el alam*re, otro endere+a, otro corta, otro saca punta, otro prepara la ca*e+a, otro pone la ca*e+a, otro lo *lan$uea " otro lo pone en un papel. &enta%as de la di#isi0n del tra*a%o! 5. Aumento de la destre+a de todos los o*reros. 8. A/orro de tiempo $ue se pierde al pasar de un tra*a%o a otro. ;. El in#ento de un 'ran n?mero de m)$uinas $ue facilitan " acortan el tra*a%o " le permiten a un /om*re /acer el tra*a%o de muc/os. 2ermiti0! 5. Ea"or tamao de or'ani+aci0n 8. Ea"or especiali+aci0n ;. Ea"or n?mero de pasos en $ue se fra'menta la o*ra. En 5DD7, /a*1a ;,B millones de /a*itantes en EEUU " Filadelfia ten1a @6::: /a*itantes. En 5G87, Filadelfia ten1a 8::.::: " NH ;5;.::: Aparecen f)*ricas por todos lados, lo $ue facilita esto es el desarrollo de los transportes para lle#ar los productos a los centros de consumo, esto impulsa la e#oluci0n de la tecnolo'1a de la administraci0n de los ne'ocios. Las compaias ferro#iarias fueron las $ue in#entaron la *urocracia moderna. Inno#aci0n si'nificati#a entonces " esencial para $ue las or'ani+aciones pudieran crecer mas all) del tramo de control de un indi#iduo. Cuando se iniciaron los ferrocarriles, estos ten1an una sola #1a " fue necesario! 2rocedimientos formales de operaci0n. Estructuras or'ani+acionales " mecanismos necesarios para e%ecutarlos. La administraci0n cre0 una re'la para cada contin'encia ima'ina*le. .e crearon l1neas de autoridad " dependencia claramente esta*lecidas. .e pro'ram0 a los tra*a%adores para $ue actuaran ?nicamente de acuerdo a las re'las esta*lecidas. Inica forma para $ue los sistemas de una #1a funcionaran correctamente " fueran se'uras. Los sistemas de 0rdenes " control de /o" en las empresas deri#an directamente de estos principios. La l1nea de monta%e de Ford. Ford introduce la l1nea m0#il de monta%e, lle#0 el tra*a%o al tra*a%ador, /i+o el tra*a%o indi#idual m)s f)cil, pero el tra*a%o de coordinaci0n " com*inar los resultados se /i+o m)s dif1cil. La producci0n en serie. Alfred .loan, sucedi0 a Jilliam Durant, fundador de GE, cre0 el prototipo administrati#o $ue e4i'1a el sistema fa*ril de Ford, " lo /i+o inmensamente mas eficiente, cre0 di#isiones pr$ueas, descentrali+adas $ue los 'erentes pod1an super#isar controlando cifras de producci0n, in'enier1a, fa*ricaci0n, ensam*le, mar>etin' " finan+as. 2roducci0n serie K C tra*a%o manual L C tra*a%o profesional. C/e#rolet, 2ontiac, 9uic>, Oldsmo*ile, Cadillac, Delco, .a'inaM. &entas Ganancias " p(rdidas 2articipaci0n de mercado, etc. Finalmente Ro*ert Ec Namara AFordN Ric/ar Geneen AITTN " Re'inal Oones AGeneral ElectricN, perfeccionan las t(cnicas de .loan. Los empresarios a/ora pueden! Ne'ocios a los $ue $uer1an dedicarse. Capital a in#ertirse. Utilidades a producir para la compa1a por los 'erentes. Todo esto, en un conte4to de mercado en el $ue los consumidores estu#ieron pri#ados, primero por la depresi0n del ;: " lue'o por la se'unda 'uerra mundial, esta*an )#idos de *ienes " encantados de poder comprarlos. El pro*lema esta*a centrado en! .i se constru1a demasiado, por una e4cesi#a capacidad de producci0n, se pod1an endeudar mas de la cuenta. .i se constru1a menos, se perd1a participaci0n en el mercado. La consi'na es sa*er! 2resupuestar. 2lanificar Controlar. La estructura de las empresas. La estructura de las empresas es piramidal, $ue es *uena para am*ientes de crecimiento por$ue es escala*le. &enta%as. Cuando una compa1a $uer1a crecer, *asta*a con a're'ar tra*a%adores a la *ase del or'ani'rama " lue'o ir colocando los estratos /acia arri*a. 9ueno para la planificaci0n " control, di#idiendo el tra*a%o en partes, los super#isores pod1an o*tener un desempeo uniforme " e4acto de los operarios. F)cil para apro*ar presupuestos departamentales, por departamento " los planes se crea*an " e%ecuta*an so*re la misma *ase. 2er1odos cortos de capacitaci0n, di#idido en tra*a%os sencillos. Costos. Al aumentar el nP de tareas, el proceso total de producir " entre'ar un producto o ser#icio se complic0 ine#ita*lemente. El aumento de personal en los ni#eles medios fue uno de los precios $ue las or'ani+aciones pa'aron por la fra'mentaci0n del tra*a%o en pasos simples " repetiti#os, " por or'ani+aciones en forma %er)r$uica. Aumenta la distancia entre los usuarios de los productos " la alta administraci0n de la empresa. Los clientes " sus reacciones a la estrate'ia de la compa1a se con#irtieron en o*soletos. EL CAE9IO. Las ; C del cam*io. Los clientes! A partir de principios de los QG:, la relaci0n #endedorR cliente /a cam*iado. El dominio del #endedor /a pasado al cliente. Los clientes son los $ue dicen $u( es lo $ue $uieren, cuando lo $uieren " cuanto pa'ar)n. En el mercado masi#o, se supone i'ualdad de clientes, (stos se considera*an mas o menos lo mismo, las empresas supon1an $ue un auto ne'ro o una computadora a+ul, satisfac1a a la ma"or parte de lo clientes, esto era cierto, si los pro#eedores no eran muc/os, los clientes entonces no ten1an tantas opciones " en realidad los clientes no $ueda*an insatisfec/os. 2ara redondear, di'amos $ue en el mercado masi#o tenemos pocos pro#eedores " productos " ser#icios parecidos. Los clientes no sa*1an $ue /u*iera al'o me%or ni distinto. El concepto de <el cliente=, cam*i0 por el de <este cliente=, el mercado masi#o se di#idi0 en fra'mentos, al'unos tan pe$ueos como un solo cliente. Los clientes indi#iduales, a/ora re$uieren trato indi#idual, re$uieren productos para sus necesidades, entre'ados se'?n pro'ramas de acuerdo con sus planes de manufactura o con sus /orarios de tra*a%o " condiciones de pa'o c0modas. El e$uili*rio de poder pas0 de productores a consumidores. Cuando los %aponeses se introducen en el mercado americano, proponen *ienes " ser#icios a precios mas *a%os " con ma"or calidad, lue'o, los %aponeses sacan productos nue#os $ue las empresas americanas no /a*1an tenido tiempo de sacar al mercado o $ui+)s no lo /a*1an pensado con ni#eles de ser#icio nunca antes #isto, era producci0n en serie " al'o mas. Aparece tam*i(n el fen0meno de la Inte'raci0n in#ersa! -o" es mu" frecuente $ue los clientes puedan /acer por si mismos lo $ue antes /ac1an los pro#eedores. Los clientes pueden comprar las mismas m)$uinas $ue los pro#eedores " contratar al mismo tipo de personal $ue (stos. Un e%emplo son los pro'ramas de edici0n de te4tos, $ue permite a los empresarios reali+ar sus propios tra*a%os de impresi0n. Los clientes /o" sa*en $u( es lo $ue $uieren, cuanto $uieren pa'ar " c0mo o*tenerlo en las condiciones $ue les con#ienen. La competencia se intensifica! Antes era sencillo, la empresa $ue lo'ra*a salir al mercado con un producto o ser#icio acepta*le " al me%or precio, reali+a*a una #enta. -o", /a" mas competencia, " adem)s es de muc/as clases distintas. Los eficientes, despla+an a los inferiores por precio mas *a%o, la calidad mas alta " el me%or ser#icio, " /ace $ue esto se con#ierta en norma para todos. -o" ser 'rande, "a no es ser in#ulnera*le, " todas las empresas de*en tener un o%o a#i+or para descu*rir a las nue#as empresas. Las empresas nue#as, no si'uen las re'las conocidas, /acen nue#as re'las para mane%ar ne'ocios. JalREart empresa minorista, no se cre0 a ima'en de .ears, sino conci*i0 una nue#a manera de tra*a%ar $ue produ%o resultados. La tecnolo'1a, cam*ia la naturale+a de la competencia en formas $ue las compa1as no espera*an. Las #entas al por menor, /an permitido a 2rocter S Gam*le " JalREart com*inar sus sistemas de distri*uci0n " e4istencias en forma *eneficiosa para am*as. Tam*i(n en el ser#icio de pos#enta, la tecnolo'1a permite idear t(cnicas nue#as de ser#icio, Otis, pro#eedor de ascensores " escaleras mec)nicas, desarroll0 un sistema de ser#icio mec)nico de 8@ /s, donde el cliente solicita una reparaci0n " se le pasan los datos al mec)nico encar'ado de la reparaci0n, de tal manera, $ue cuando este mec)nico lle'a al lu'ar donde solicitan sus ser#icios, lo /ace sa*iendo la naturale+a del pro*lema " los antecedentes de mantenimiento del aparato $ue necesita atenci0n. Cam*io Constante! Los clientes " la competencia /an cam*iado, adem)s el cam*io se #uel#e constante, es lo normal. El paso del cam*io se /a acelerado. Adem)s de la 'lo*ali+aci0n, la rapide+ del cam*io tecnol0'ico promue#e la inno#aci0n, los ciclos de #ida de los productos /an pasado de aos a meses. No s0lo disminu"e el ciclo de #ida de los productos, sino tam*i(n se /a disminuido el tiempo disponi*le para desarrollar nue#os productos e introducirlos. Los e%ecuti#os creen $ue sus empresas, est)n e$uipadas con suficientes radares para detectar el cam*io, pero la ma"or parte de las compa1as no lo est)n, lo $ue 'eneralmente detectan son los cam*ios $ue ellas mismas 'eneran. Como e%emplo, #eamos una empresa, en la $ue los 'erentes de marca de *ienes de consumo, /usmea*an con asiduidad las actitudes de los consumidores a fin de detectar des#iaciones $ue pudieran afectar sus productos. .us encuestas les da*an *uenas noticias pero las #entas *a%a*an, /icieron mas encuestas a los clientes, " encontraron $ue les encanta*a el producto, pero las #entas *a%a*an. La e4plicaci0n, era $ue el proceso de atender pedidos de la empresa era mu" descuidado " eno%a*a a los minoristas, $ue reacciona*an disminu"endo espacio del producto en las '0ndolas, ni los 'erentes de marca, ni nin'una otra persona de la compa1a ten1an una perspecti#a *astante amplia para detectar este pro*lema " tomar las medidas del caso. Los cam*ios $ue pueden /acer fracasar a una empresa son los $ue ocurren fuera del radio de sus e4pectati#as, " es all1 donde se ori'ina la ma"or parte de ellos en un am*iente econ0mico de nuestra (poca. Un nue#o mundo para los ne'ocios. Las ; C, /an creado un nue#o mundo para los ne'ocios " cada d1a se /ace mas e#idente $ue las or'ani+aciones diseadas para $ue funcionen en un am*iente determinado, no se pueden arre'lar para $ue funcionen en otro conte4to. Las compa1as creadas para #i#ir de la producci0n en serie, la esta*ilidad " el crecimiento, no se pueden arre'lar para $ue ten'an (4ito en un mundo en el cual los clientes, la competencia " el cam*io e4i'en fle4i*ilidad " rapide+ de reacciones de la empresa. Euc/as personas creen $ue los empresas en decadencia, si tu#ieran un *uen ser#icio o un *uen producto adecuado para los tiempos reaccionar1an #i'orosamente, pero la #ida de un producto es limitado, incluso los me%ores pueden $uedar o*soletos. No son los productos, sino los procesos $ue los crean, los $ue lle#an a las empresas al (4ito a la lar'a. Los *uenos productos no /acen 'anadores, los 'anadores /acen *uenos productos. Las compa1as no son carteras de acti#os sino personas $ue tra*a%an %untas para in#entar, /acer, #ender " prestar ser#icio. .i no tienen (4ito en el ne'ocio a $ue se dedican, es por$ue su 'ente no est) in#entando, /aciendo, #endiendo " prestando ser#icios como de*iera. Este es el mensa%e central de la rein'enier1a! Ha no es necesario ni desea*le $ue las empresas or'anicen su tra*a%o en torno a la di#isi0n del tra*a%o de Adam .mit/. Los oficios orientados a tareas son o*soletos en el mundo actual de clientes, competencia " cam*io, lo $ue las compa1as tienen $ue /acer, es or'ani+arse en torno al proceso.