Revista de Negocios del IEEM |

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Agosto 2012
RRHH
Por Ana Miguel, responsable de Gestin de Talento y Felipe Cat, gerente de Advice
La gestin humana como facilitador de
la innovacin en las organizaciones
Pensamos siempre en los cliches: la clave de la
competitividad es la creatividad; lo que verdade-
ramente importa es el valor agregado; la gestin
open mind como clave para el xito a la hora de
referirnos a aquellas cualidades que vuelven a una
organizacin exitosa y por ende competitiva.
Es verdad que para lograr el xito y el diferencial
competitivo las empresas deben aggiornarse da a
da en sus prcticas y deben contar con personas
calificadas y competentes para hacerlo posible. Pe-
ro existe un factor ms relevante an en este tema,
que muchas veces se desestima y no se considera
en el punto de partida de la bsqueda de mejora
continua: los hbitos humanos y para ser ms espe-
cficos an: el comportamiento humano.
De nada sirve innovar en tecnologa, en estructura
y procedimientos si no logramos que nuestra gente
verdaderamente crea en el cam-
bio y confe en la innovacin. En
nuestro pas es notorio ver orga-
nizaciones que quieren innovar,
que invierten muchsimo esfuer-
zo, dinero y energa a la hora
de poder desarrollar herramien-
tas innovadoras, basadas en el
benchmarking o en estudios de
lecciones aprendidas previas, pe-
ro que aun as a medida que va
pasando el tiempo, aquella ansie-
dad y aquella motivacin comien-
zan a desinflarse, transformando
la expectativa de la mejora en
frustracin confirmada.
Cuando se instala la frustracin a causa de una ex-
pectativa no cumplida dentro de una organizacin,
el desafo de motivacin de ese equipo se vuelve mu-
cho ms grande ya que las personas incorporaron a
su historia un esfuerzo en vano y una expectativa de
cambio no cumplida. Para saltear esto no existen re-
cetas mgicas, no existen normas de comportamien-
to probadas y cien por ciento certeras y no existen
cvalas del xito. Asimismo, el estudio pormenori-
zado de la situacin real de la organizacin es un
punto inicial clave: entender el punto de partida (el
aqu y ahora que se quiere cambiar) organizacional
con todas sus vicisitudes: en procedimientos, en in-
formacin, en comportamientos, en la jerrqua, en
lo institucional, en lo contextual y econmicosocial
nos dar insumos para poder emprender hacien-
do el cambio que se pretende y el camino hacia la
innovacin para el xito.
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Este primer paso, implicar identificar los recur-
sos con los que la organizacin cuenta para poder
afrontar el desafo de la innovacin con xito. Este
paso implica analizar tambin el entorno competi-
tivo, pensar una estrategia competitiva y por sobre
todas las cosas, entender de qu manera esto que
se analiza y piensa, puede llegar a ser implementa-
do en la organizacin.
Pensar, proyectar y focalizar el punto de llegada
implica crear el destino, entender hacia dnde se
quiere dirigir la organizacin y poder tambin con-
tar con un fundamento claro, consistente y lgico
para esa direccin. Sobre este punto es que se pue-
de entonces encontrar la mejor ruta para transitar
el camino: realizar una lectura crtica de los recursos
con los que cuenta la organizacin, entendiendo qu
elementos se requiere dejar atrs, qu elementos
se requiere asumir y qu aspectos clave se deben
mantener para poder asumir el desafo de transitar
por la ruta elegida hacia el destino buscado. Algu-
nos de los elementos para considerar en este anli-
sis son los siguientes:
Qu tan innovadora es la cultura organiza-
cional?
La capacidad que tenga la cultura organizacional
para la innovacin se analiza en funcin de qu
tan abiertas estn las personas para aceptar que
su entorno es controlado, gestionado y cambia-
do, y que con este ellas deben tambin asumir
los cambios. El error ms grande est cuando las
personas creemos que impactamos en el entorno
con nuestros actos: la omnipotencia es una de las
principales resistencias al cambio.
De qu manera fluye la informacin en la
organizacin?
La capacidad de interconexin entre departamen-
tos a la hora de generar informacin para la to-
ma de decisiones es clave al pensar en el cambio
para la innovacin. Esto implica que la visin de
cambio debe permear cada prctica laboral, for-
mando parte de los hbitos cotidianos. Una or-
ganizacin que no denota informacin integral
es una organizacin que no est preparada para
aprender y por ende para cambiar: los comparti-
mentos estancos se vuelven una resistencia al cam-
bio muy fuerte de erradicar, ya que se alimentan
a lo largo de muchos aos de comportamientos
asumidos y de formas individualistas de visualizar
los procesos.
La direccin est 100% enfocada al cambio
para la innovacin?
El 90% de los cambios organizacionales fracasa
debido a sus fases de implementacin. Esto es
porque muchas veces los directivos no logran es-
tar del todo de acuerdo sobre los beneficios del
cambio, desestimando las prcticas tendientes al
desarrollo de nuevos hbitos y formas de trabajo.
Se vuelve clave contar con esta conviccin desde
la direccin, y si no es as quiz la organizacin no
est pronta para asumir un cambio, o mejor dicho:
estar esperando un nuevo fracaso y frustracin.
La gestin de los hbitos y expectativas de las perso-
nas, el manejo eficiente de la informacin transversal
y la conviccin de la direccin a la hora de asumir
nuevos desafos para el crecimiento son algunas de
las clusulas que hoy en da las empresas ms exi-
tosas asumen como prioridad en la gestin de sus
organizaciones humanas. Quien escape a ello, no
estar considerando gran parte de la dinmica de
cambio del contexto global y organizacional en el
que estamos viviendo, trabajando y creciendo como
gestores del futuro.