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CAPITULO 1:

Los nuevos paradigmas de la gerencia


Las suposiciones bsicas acerca de la realidad son los paradigmas de una ciencia social como la
administracin. A suelen atenerse subconscientemente los eruditos, lo escritores, los maestros,
los practicantes en la materia. Al mismo tiempo, dichas suposiciones determinan en gran parte lo
que la disciplina presupone como la realidad.
Un conjunto de suposiciones est implcito en la disciplina de la administracin:
1. La administracin es administracin de negocios.
2. Existe una estructura organizacional correcta.
3. Existe una manera correcta de administrar el personal.
Otro conjunto de suposiciones se encuentra implcito en la prctica de la administracin:
1. Las tecnologas, los mercados y los usos finales son determinados
2. El mbito de la administracin se encuentra definido en trminos legales
3. La administracin se enfoca adentro
4. La economa, tal como queda definida por las fronteras nacionales, es la ecologa
del mundo empresarial y la administracin
Y estamos, pues, pasados de reflexionar sobre estas suposiciones y tratar de formular las
suposiciones nuevas que ahora han de definir tanto el estudio como la prctica de la
administracin.
I La Administracin es Administracin de Negocios
Para la mayora de las personas dentro y fuera de la gerencia, esta suposicin se cae de su peso.
Los escritores y practicantes de la administracin, as como los legos, ni siquiera oyen la palabra
administracin sino que automticamente oyen administracin de negocios
Aun as persiste la suposicin de que la administracin es administracin de negocios. Por tanto,
es importante reiterar que administracin no es administracin de negocios as como, por
ejemplo, la medicina no es obstetricia
No se niega desde luego, que existen diferencias entre la administracin de diferentes
organizaciones: al final de cuentas, la misin define la estrategia y la estrategia define la
estructura. Ciertamente, hay diferencias entre la administracin de una cadena de tiendas
minoristas y la administracin de una dicesis catlica entre una base area, un hospital y una
empresa de software
Por lo tanto, la primera conclusin derivada de este anlisis de las suposiciones que han de servir
de fundamento para la administracin a fin de hacer productivo con su estudio y su prctica es:
La gerencia es el rgano especifico y distinto de toda organizacin
II La nica Organizacin Correcta
Desde su mismo comienzo hace un siglo, el estudio de la organizacin ha descansado sobre una
suposicin:
Existe una organizacin correcta
Lo que e se presenta como la nica organizacin correcta ha variado ms de una vez. Pero la
busca de aquella nica organizacin correcta ha proseguido y prosigue hoy.
Alfred Sloan y Pierre S. Du Pont desarrollaron la descentralizacin. Ahora en los ltimos aos,
hacemos alarde del equipo como la nica organizacin correcta para prcticamente todo.
Debera, sin embargo, ser claro, ya que no existe ninguna nica organizacin correcta. Lo que
existen son organizaciones, cada una con sus ventajas claras, sus limitaciones clara y sus
aplicaciones especificas.
Mucho se habla hoy del fin de las jerarquas. Pamplinas. En toda institucin tiene que haber
una autoridad final, es decir, un jefe: alguien que pueda tomar la decisin final y esperar que se
obedezca.
Y estos principios no nos dicen que hacer. Solamente nos dice que no hace. Tambin hay que
estudiar y emplear estructuras mixtas en vez de solamente la organizacin pura, la nica
correcta en la cual todava cree la teora de la organizacin y en gran medida tambin la prctica
de la organizacin.
Tambin est un antiguo problema: la sucesin. La constitucin aseguro que hubiera siempre un
funcionario mximo ejecutivo. Y lo nico que busca es:
La nica manera de que se ajuste al cometido
III La nica Manera Correcta De Administrar El Personal
la nica manera correcta de administrar el personal debera haberla, esta es la premisa implcita
de casi todos los libros y artculos sobre la administracin personal
En las pruebas de maslow es la que descansa una de las suposiciones es que los individuos que
trabajan para una organizacin son empleados de la misma, que trabajan tiempo completo y que
dependen de la organizacin para su talento o trayectoria laboral. Otra suposicin anloga es que
los individuos que trabajan para una organizacin son subalternos .Se da por sentado incluso que
la mayora de estas personas tiene pocas destrezas o ninguna y que hacen lo que se les asignan
Agrguese tambin a los superiores de hoy generalmente no han pasado por el cargo que ocupan
sus subalternos, como si ocurra hace pocos decenios y como generalmente se cree que ocurre.
Es probable que la probabilidad de quien trabaja con el conocimiento se convierta en el punto
focal de la administracin de personal, tal como el trabajo sobre la productividad del trabajador
manual se convirti en el punto focal de personal hace 100 aos. Ello exigir, ante todo, una
suposicin muy diferente acerca de las personas en las organizaciones y su trabajo:

Al personal no se le administra
El cometido es dirigir al personal
Y la meta es hacer productivos los conocimientos y
Atributos especficos de cada individuo
IV Las Tecnologas Y Los Usuarios Finales Son Fijos Y Determinados
Estas suposiciones relativas a la tecnologa y los usuarios finales explican en gran medida el
auge de los negocios modernos y en general de la economa moderna. Se remontan a los
primeros das de la revolucin industrial.
Hoy las tecnologas, al contrario de las tecnologas del XIX, no andan paralelas sino que se
cruzan constantemente. A cada rato sucede que una industria y su tecnologa sufren una
revolucin gracias a algn avance tecnolgico que su personal escasamente ha ido nombrar. A
cada rato sucede que tales tecnologas externas obligan a una industria a aprender, a adquirir, a
adaptar, a transformar, su propia mentalidad, para no hablar de sus conocimientos.
Exclusivamente ha determinado producto o servicio. La primera excepcin importante a la regla,
ya ahora vemos claramente que no es un solo material que invade los terrenos de otro, sino que
cada vez ms una misma necesidad se est supliendo por medios muy diferentes. Lo singular es
la necesidad pero no los medios para satisfacerla. Igualmente la gerencia que comenzar con la
sus posicin de que no existe un uso final dado para ningn producto o servicio y que,
inversamente ningn uso fina l va a estar asociado con cierto producto o servicio
El punto de partida es lo que los clientes consideran como valor
En otras palabras, la administracin tendr que basarse en la suposicin de que ni la tecnologa ni
el uso final sirven como fundamento para la poltica gerencial. Son limitaciones. Los
fundamentos han de ser los valores y las decisiones de los clientes respeto a la distribucin de su
ingreso disponible. Son estos los elementos que han de servir como punto de partida para la
poltica y la estrategia gerencial
V El mbito De La Administracin Est Definida En Trminos Legales
Tal suposicin est basada en el mando y el control. Efectivamente el mando y control estn
definidos en trminos legales.
A los japoneses se les atribuye generalmente en el invento del keiretsu, concepto gerencial segn
el cual los proveedores para una empresa estn vinculados con su cliente principal. Sin embargo
el keiretsu no basta, el keiretsu no se basa en una asociacin de iguales sino en la dependencia de
los proveedores
VI El mbito De La Administracin Est Definida En Trminos Polticos
La economa interna tal como la definen las fronteras nacionales constituye la ecologa de la
empresa y la administracin ello tanto en los negocios como en los no negocios, tal suposicin
tal suposicin aparece en el trasfondo de la multinacional tradicional
Las fronteras nacionales son importantes ante todo con factores restrictivos. La prctica de la
administracin tendr que definirse cada vez ms en trminos operativos de polticos
VII La Esfera De La Administracin Es El Interior
Esta suposicin explica la distincin de una manera incomprensible entre la administracin y la
actividad empresarial.
En la prctica, esta distincin carece de todo sentido Una empresa, trtese de un negocio o de
otra institucin que no sea innovadora y que no se dedique a actividades empresariales, no
servir largo tiempo
La suposicin tradicional de que la organizacin es la esfera de la administracin significa que la
gerencia se ocupara de los esfuerzo es lo nico que existe en el interior de la organizacin, e
igualmente todo lo que hay dentro de una organizacin es un centro de costos
CONCLUSI ON
EL PRESENTE CAPITULO NO HA INTENTADO DAR RESPUESTAS, intencionalmente, lo
que ha pretendido es platear preguntas. Mas en el trasfondo de estas hay un descubrimiento: el
centro de una sociedad, economa y comunidad moderna no es la tecnologa. No es la
informacin. No es la productividad. Es la institucin administrada como le rgano de la
sociedad que esta para producir resultados. Y la administracin es la herramienta especfica, la
funcin especfica, el instrumento especifico, que capacita a las instituciones para que produzcan
resultados. Ahora bien ello precisa un nuevo paradigma FINAL de la administracin.





CAPITULO 2:
La estrategia: los nuevos fenmenos seguros
Introduccin:
Una estrategia permite que la institucin sea oportunista con propsito
Si algo que parece ser una oportunidad no sirve para avanzar hacia la meta estratgica de la
institucin entonces no es una oportunidd, es una distraccin
por qu? Porque aunque armonice o parezca armonicar con determinada realidad nacional, es
decir poltica, sigue siendo una distraccin y debe dejarse de lado.. de lo contrario es
practicamente inevitable que la lleve al fracaso.
Por qu la estrategia?
En este primer tpico del capitulo 2 Peter Drucke nos da una introduccin sobre lo que
trataremos. Nos da a entender que una organizacin tiene que estar basada en un Teoria del
Negocio, es decir, que una organizacion tiene que tener un conjunto de suposiciones que
definirn que es el negocio, quienes son nuestros clientes, que es lo que los clientes aprecian y
pagan por lo que hay.
Una buena estrategia es seal de un buen desempeo en la organizacin que tenemos. El nos dice
que como personas debemos intentar personas como estrategas, es decir, en una forma
estrategica. No dejar todo a lo automatico, por inercia, algo como que vamos viendo, y segun
eso vamos avanzando sino que actuar con proactividad, con intencionalidad, ms aun, con
mentalidad de oportunista, o como nos dice Peter Drucke: ser oportunista con propsito.
Una estrategia es la pieza que probar la Teoria del Negocio. Razon? Muy fcil, suponemos
esto con un ejemplo. Un dia decidimos formar una discoteca. Antes de crear esa empresa,
tenemos que ver si realmente el entorno donde pensamos hacerlo tendra exito. A que personas
nos dirigimos, si es una empresa que podra ser rentable o no, a que pblico socioeconomico nos
dirigiriamos, y como hariamos para diferenciarnos de las otras discotecas existentes ya en la
localidad para que asi podramos obtener clientes potenciales y que les agrade nuestro servicio.
Eso vendra ser una parte de nuestra estrategia, ya que ahondariamos en detalles, planeando y
viendo como podramos crear una empresa potencial y con xito. Si esta empresa con la
estrategia que planeamos no produce lo que esperabamos, podremos saber que la Teora del
Negocio planteado esta fallando, haciendonos dar cuenta que debemos replantearla.
Peter Drucke, tambien comentaba que los xitos imprevistos suelen ser tambien las primeras
indicaciones de que es necesario replantear nuesta teoria. la razon? Estos exitos imprevistos
pueden indicarnos algo nuevo. Algo que puede ser aislado, o una nueva tendencia que se puede
estar creando y que de saber explotarla, conociendola mejor y haciendo una estrategia podriamos
hacerla mejor. Algo asi, como la punta del iceberg, que debemos conocerla ms ya que esta
algo oculta y de descubrirla totalmente podemos augurar un xito en nuestra empresa.
De hecho, solamente se puede determinar qu es una oportunidad si hay una estrategia. Ya que
de no saberlo, no podremos saber que es lo que realmenteimpulsa a la organizacin hacia los
resultados que desea.
El libro fue escrito en 1998, desde ahi partimos y Drucke nos comenta algo que nosotros vivimos
en el ao 2011, siglo XXI podemos aprecias sobre qu puede basarse la estrategia en un
perodo de cambio veloz y total incertidumbre, comoo el que afronta el mundo a la vuelta del
siglo XXI?Existen suposiciones que sirvan de fundamento para las estrategias de una
organizacin, y especialmente de un negocio?Podemos estar seguros de algo?
De estas preguntas, Drucke nos afirmaba que existian 5 que si eran seguras, y que eran muy
distintas a las estrategias actuales en sus tiempos (siglo XIX, 1998). Comentaba que
mayoritariamente no eran de aspectos econmicos, sino que de ndole social y poltica.
Estos eran:
1) La tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado.
2) Modificaciones en la distribucin del ingreso disponible.
3) La definicin del desempeo.
4) La competividad global.
5) La creciente incongruencia entre la globalizacin econmica y el fraccionamiento
poltico.

1.- La tasa de natalidad.

Drucke catalogo este fenmeno como unico en la historia, un fenmeno sin
precendentes en la historia, la tasa de natalidad descedente en el mundo desarrollado.
Lo catalogaba como un suicido colectivo para finales del siglo XXI. Segn sus
proyecciones, Italia de 60 millones de habitantes tendra 20 millones de perssonas.
Proyecciones parecidas veia en Japon, Europa Occidental y del Norte. Lo mismo
ocurrira en Estados Unidos.
Esto lo vea como un problema del futuro de la humanidad ya que no ser el exceso
demogrfico, sino su alto grado de envejecimiento
Los economistas, polticos miran con miedo esto, ya que nunca se ha visto en la
historia de la humanidad un descenso tan grande como el que se ve ahora. Y Drucke
se atrevia a decir que los pases desarrollados tendran ue aumentar la edad de
jubilacin a 79 aos.
Ahora, en el 2011 comprobamos que no se equivocaba, un pais desarrollado como
Espaa decidio en el 2010 hacerlo gradualmente hasta los 70 aos como ao de
jubilacin.
Drucke, comentaba algo que tambien se viene cumpliendo, el crecimiento acelerado
en los paises subdesarrollados, paises del Tercer Mundo.
Prevea que habrian enormes problemas por el agua y aire puro, y que iba a ser
necesario equilibrar la poblacin y el medio ambiente.

Sobre sus implicancias en un espacio de 20 a 30 tendramos:

1) La politica sera muy turbulenta. Ningun pais esta preparado para esto. Aqui nos
comentaba, prolongar la edad de la jubilacin es derechista o izquierdista?
estimular a los mayores a seguir trabajando despues de los 60 aos?
2) No es probable que algn pas desarrollado cuente con estabilidad poltica o un
gobierno fuerte. La inestabilidad en los gobiernos ser la norma.
3) Jubilacin puede llegar a tener 2 significados:

- Tendencia a la jubilacin anticipada, pero esta ya no ser en que la persona
deje de trabajar, sino que deja de trabajr tiempo completo o como empleada de
una organizacin todo el ao en vez de lapsos de meses. Esto se har ms
flexible segn la edad.

De esta parte, yo el que escribe este resumen quiero rescatar una noticia que
encontr justamente del ao 2010, ao en que Ducker nos comenta sobre el
2010 y la jubilacin en USA.

Estados Unidos est enfrentando una crisis de jubilacin que es tan colosal
que amenaza con colapsar el sistema financiero. Millones y millones de baby
boomers se estn preparando para retirarse, pero cuando usted toma una
mirada cercana a los nmeros rpidamente se hace evidente que es
matemticamente imposible para nosotros de mantener las promesas
financieras que hemos hecho a ellos.

Esto es nada ajeno a lo Ducker prevea.

4) En todos los paises desarrollados la productividad de todos los trabajadores
tendran que elevarse muy rapidamente, ya que si no es asi el pas empobrecer.


2.- La distribucin del ingreso

La variacion en la reparticin del ingreso disponible es tan importante y se considera
que ser tan dramtica como los cambios demogrficos en el siglo XXI. Nos comenta
que los negocios y las industrias se han vuelto muy conscientes de su posicin en el
mercado ya que ellos llevan cifras de ventas y saben si estas suben o bajan. Las
empresas pueden conocer esto, excepto algo tan imortante como al cuota del ingreso
disponible en sus clientes. No saben si esta cuota de ingreso sube o baja.

La reparticin del ingreso es el fundamento ms claro para armar una estrategia ya
que las tendencias en la distribucin del ingreso disponible que son dirigidas a ciertos
productos o servicios persisten un largo tiempo despues de establecidas.

En esto es que Ducke nos da a entender que un cambio de tendencia en una empresa
es algo demasiado importante. Ducker nos da a entender que el cambio de tendencia
es un cambio de un tipo de producto o servicio dentro de una categoria a otro
producto o servicio dentro de la misma categoria.

3.- Definicin del desempeo

Hasta ahora no ha prevalecido en ningun pais el teorema de que un negocio,
especialmente uno grande debe operar exclusivamente con mira a los intereses de los
accionistas. Y en otros paise como Japon, Alemania siguio mas a menos en el mismo
camino; que las grandes empresas funcionan ante todo con el fin de generar y
mantener la armonia social, lo que significa de echo que han de operar con miras a los
intereses de los trabajadores manuales.

4.- Competividad global
Drucke llega a un conclusin donde el tiempo le dio la razn todas las instituciones tendrn que
convertir la competividaad global en una meta estrategica ..Frase cierta, ningun negocio puede
quedarse relegado y desfasado en el tiempo. Una empresa que no cumple los parametros
mundiales necesarios no podr sobrevivir en un mundo tan globalizado como el del siglo XXI.
Un negocio ni el desarrollo econmico ya no puede ser sustentado por su mano de obra barata,
sino mas bien por ser lideres en tecnologa, incentivandola. Casos que hicieron Alemania y
Estados Unidos despus de la segunda guerra mundial.
Drucke afirmo que un desempeo inferior a los parametros ms altos del mundo causaba atrofia.
Drucke decia que en unas decadas veremos paises que se iban a querer proteger de lugares
externos. El proteccionismo es el desarrollo de una poltica econmica en la que, para proteger
los productos del propio pas, se imponen limitaciones a la entrada de similares o iguales
productos extranjeros mediante la imposicin de aranceles e impuestos a la importacin que
encarezcan el producto de tal suerte que no sea rentable.

5.- La creciente incongruencia entre la realidad econmica y larealidad poltica

Algo que ser frecuente en este nuevo periodo ser la creciente incongruencia, es
decir, la falta de acuerdo entre la realidad econmica y la realidad poltica.
Aqui Drucke nos comenta algo que ya vemos en la actualidad, la economia
mundial cada vez se hace ms global. Drucke nos dice que cada vez ms muchas
otras instituciones tambien ya no pueden definir su mbito en funcin de
economias nacionales y fronteras nacionales.. tienen que definir su mbito en
funcin de productos y servicios a escala mundial. Las fronteras nacionales no
van a desaparecer.

Aqui el comenta algo que se venia comentando desde 1918 es el final de la
soberania, pero aun no aparece nada que reemplaze al gobierno regional y la
soberana nacional en asusntos polticos.. algo que es cierto hasta en la actualidad.
Tambien de la nula aparicin de un banco central global que controle los flujos en
todo el mundo y menos una moneda unica para todos los paises.

Otra cosa que nos cuesta es lo que se deberia ahcer: dejarse sobornar para someter
las decisiones economicas. Esto lo vemos muy facil.. aqui un ejemplo:

una empresa de plantas manufactureras montadas por una empresa
estadounidense en los aos sesenta y setenta en cierto pas pequeo de
latinamerica porque el gobierno de ese pais prometio darle a la empresa el
monopolio sobre el mercado nacional

Otra cosa es que no hay ningun pais inmune a las fluctuaciones monetarias
repentinas por las sencilla razon que el mundo esta indundado de dinero virtual,
todo pais esta indundado de dinero que no esta invertido en propiedades,
negocios, fabricacion ni en empresa de servicios que mantiene en inversiones de
cartera liquidas y volatiles. Esto lo vemos hoy en dia, por ejemplo en la crisis de
Europa y Estados Unidos y como una caida en la bolsa puede afectar a todos los
pases.. ya que al ser paises desarrollados dependemos mucho de ellos y todo se
crea como un efecto domino, cae una pieza y todas las demas se caen.

CAPITULO 3 Y 4:
El lder del cambio
- El cambio no se puede administrar
El cambio no se puede administrar, solamente podemos mantenernos delante de l.
Una cosa hay que tener bien clara, El cambio es inevitable, y no por eso, tenemos que verlo
como la muerte o el pagar impuestos, siempre que nosotros seamos lderes del cambio, podemos
transformar eso que los dems ven con temor y como algo malo o peligroso, en algo bueno que
nos puede ayudar, verlo como una oportunidad, si realmente estamos preparados para el cambio,
si de verdad lo sabemos enfrentar, este traer consigo beneficios.
-Las polticas del cambio
El cambio trae consigo mejoras, pero solo podremos llegar al cambio si es que realmente
abandonamos el ayer.
La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha
dejado de contribuir al desempeo y a producir. Efectivamente, no es posible forjar el maana,
si no nos despojamos del ayer, si continuamos queriendo rescatar lo que solo nos trae demoras ,
algo que ya perdi su efectividad, nunca ms podr volver a ser til, como dice un refrn mdico,
no hay peor gasto que tratar de que no apeste un muerto.
-El mejoramiento organizado
Se tiene que tener esto muy claro, todo lo que la empresa haga, se tiene que mejorar
continuamente, y este si es posible tiene que realizarse a un ritmo anual.
Y en ese tiempo ver si en realidad si ha logrado lo que se propuso o no fue as, de no haberse
logrado, identificar cual fue el error o que fue lo que paso para de esa manera identificar y atacar
el problema.
- Creacin del cambio
Una poltica del cambio es la innovacin.
Es decir, una poltica para crear cambio, hoy en da este aspecto recibe mucha atencin por parte
de las empresas, quizs no sea el ms importante, pero su buena organizacin le traer mucho
xito a la empresa, no solo por el hecho de implementar algo que nadie haba hecho hasta el
momento, sino porque las convierte en originales.
- La experimentacin
Las empresas emplean todo tipo de investigacin de mercados y de la clientela, para eliminar los
riesgos del cambio. Pero investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al
mismo tiempo, lo nuevo no sale bien a la primera vez, y es por ello que surgen problemas que a
nadie se le haban ocurrido.

- Cambio y continuidad
La institucin est diseada para tratar de ser continuas, por eso las instituciones actuales hacen
un esfuerzo por aceptar el cambio, ya que bien sabemos que sin cambio no hay continuidad.
Pero cmo ser continuos si tengo que estar cambiando?
la respuesta est en que, cambio y continuidad, no son trminos opuestos, pues cuanto mas
organizada este una institucin, mas continua ser, y si est organizada, podr soportar
fcilmente el cambio que se le propone.
-La hechura del futuro
Una cosa es segura, nos esperan largos aos de cambios profundos. Dichos cambios no son
primordialmente econmicos o tecnolgicos. Son cambios en la poblacin, la poltica, la
sociedad y ante todo la visin del mundo.
En un periodo tal, es intil tratar de desconocer los cambios pretendiendo que el maana ser
como el ayer, no obstante, esta es la posicin que suelen tomar la mayor parte de las
instituciones, es la que probablemente incluso tomen las que tuvieron mayor xito, pero estos
cambios, naturalmente tienen que acomodarse a los fenmenos seguros, que el futuro sigue
siendo maleable, pero todava se puede forjar.
Los desafos de la informacin
La revolucin de la informacin ya est bien adelantada, y no hay duda de que incursionara en
todas las instituciones de la sociedad.
Hace un tiempo se hablaba de la poca de la tecnologa, creo que hoy en da ya ha pasado esa
poca, para dar inicio a la poca de la informacin, donde el que es ms instruido, el ms ledo,
es el que se encuentra a la vanguardia
- De la T a la L en la TL
Hace medio siglo, se sostena que el computador seria dominante en el sector militar, sin
embargo algunos decamos que el computador encontrara su xito en el mundo de los negocios.
Esto no hace mas que reafirmar lo ya expuesto anteriormente, casi nunca un invento tiene su
mayor apogeo en donde fue y para lo que fue creado

- La nueva revolucin de la imprenta
No hay motivos para pensar que la nueva revolucin de la informacin tiene que ser de alta
tecnologa, pues el medio no tecnolgico de la impresin, a pesar de toda la tecnologa sigue en
auge, pero, como explicar el xito del medio impreso?, gran parte de los libros impresos,
corresponde a los estudiantes universitarios, el sector que ocupa el segundo lugar corresponde a
los libros que no existan hace cuarenta aos, o por lo menos no en cantidades. Los libros
escritos por expertos, para los no expertos, son los libros de lectura agradable, son instructivos,
pero su propsito no es divertir ni educar, sino INFORMAR.
- La informacin que las empresas necesitan
El mayor avance en el rediseo tanto de empresas como de la informacin se ha producido quiz
en el ms tradicional de nuestros sistemas de informacin: la contabilidad. De hecho, muchos
negocios ya han pasado de la contabilidad de costos tradicional a la estimacin de costos por
actividad.
La contabilidad de costos tradicional mide lo que cuesta hacer algo, por ejemplo cortar la rosca
de un tornillo. La estimacin de costos por actividad registra adems el costo de no hacer algo,
por ejemplo el costo por concepto del tiempo muerto de las maquinas, el costo de esperar un
pieza herramienta necesaria, el costo del inventario a la espera de que se despache y el costo de
rehacer o desechar una pieza defectuosa. Los costos de no hacer, que no se registran ni se pueden
registrar en la contabilidad de costos, suelen ser tan altos, y a veces an ms altos, que el costo
de hacer. Por tanto, la estimacin de costos por actividad rinde no solamente un control de los
resultados.
La contabilidad de costos tradicional presupone que determinada operacin.
- De la ficcin a la realidad econmica
Conocer el costo de las operaciones no es suficiente. Para salir adelante en un mercado cada vez
ms competitivo, una empresa tiene que saber los costos de toda su cadena econmica.
por esta razn, las empresas estn dejando de limitarse a estimar solo los costos de lo que ocurre
dentro de sus organizaciones, y estn pasando a estimar los de todo el proceso econmico, en el
cual an la ms grande de las empresas, es solo un eslabn.
- Informacin para la creacin de la riqueza
A las empresas se les paga no para controlar los costos sino para crear riquezas, pero este hecho
tan obvio no est reflejado en las mediciones tradicionales.
Para administrar un negocio con miras a crear riqueza, lo primero que tienes que hacer es tener la
informacin fundamental, informacin sobre productos, informacin sobre la competencia y
estas sumadas a la caja de herramientas del ejecutivo para la administracin del negocio actual.
- El anlisis permite el reconocimiento temprano de las oportunidades
Las habilidades esenciales varan de una organizacin a otra, son por as decirlo parte de su
personalidad, pero hay una habilidad que toda organizacin necesita: la innovacin.
Y toda organizacin necesita una manera de registrar y evaluar su desempeo innovador.
- Informacin para la asignacin de recursos
El ltimo aspecto que precisa la informacin de diagnstico para administrar el negocio actual
con miras a la creacin de riqueza es la asignacin de recursos escasos: el capital y el personal de
buen desempeo.
Ellos determinan si a la empresa le ir bien mal.
- La informacin que los ejecutivos necesitan para su labor
La informacin es muy importante para los ejecutivos, incluso ms que para el resto de las
personas, pues son ellos los que tienen que estar al tanto de todos los movimientos, las
transacciones, operaciones en fin, son los que tienen que estar pendientes de todo lo que ocurre
en la empresa, pues es sobre ellos donde caen las responsabilidades, si se da el caso de que algo
sale mal.
Pero, Qu informacin necesito tener?, esta pregunta es ms sencilla de lo que parece, pues la
informacin est en tu empresa, es lo que t tienes, con lo que interactas a diario, con quienes
hablas, todo ello te da informacin, pero esto no siempre es lo mismo, y habr que plantearse las
preguntas nuevamente ms o menos cada 18 meses, y tambin habrn que plantearse
nuevamente, cuando haya un cambio real.
- Organizacin de la informacin
Mientras no est organizada, la informacin sigue siendo solamente datos.
para que tenga sentido se necesita organizarla, pero si bien es cierto no siempre se est claro que
es lo que se quiere o se busca, por eso quiz sea necesario organizar la misma informacin de
diferentes maneras para diferentes propsitos.
No ha existido jams, dos ejecutivos que organicen su informacin de la misma manera, pues la
informacin tiene que organizarse segn la manera en la que piensan trabajar, y no todos trabajan
de la misma forma.
- Adquisicin de la informacin externa
Es muy importante tener informacin del exterior.
Y para los ejecutivos al final de cuentas solo hay una forma de conseguirla, ir personalmente al
exterior, pues no hay nada como la observacin personal y directa.
No hay nada mejor para aprender que vivir el momento, el estar ah cuando pase, por ejemplo
para un medico pasar dos semanas en calidad de paciente de un hospital, esa experiencia le
cambia la forma de ver las cosas, es ah donde realmente te sientes identificado con la persona a
la que estas atendiendo, y te enteras de cmo le gustara que lo atiendas.


CAPITULO 5:
La productividad de quienes trabajan con el conocimiento
Siglo XX Activo ms valioso Equipo de produccin Trabajador manual Mejora su
productividad.
Entonces
Siglo XXI Activo ms valioso Trabajador del conocimiento y la productividad que esta le
ofrece.
* Los activos son un recurso o bien econmico propiedad de una empresa, con el cual se obtienen beneficios.
I Parte: La productividad del trabajador manual
En esta primera parte el autor nos describe el proceso desde la creacin del mtodo hasta el uso
de este en distintos pases, y como este ha repercutido a travs de los aos otorgndoles el
calificativo de pases desarrollados en la actualidad.
Nos da a conocer adems, la importancia del uso de este mtodo en pases subdesarrollados
donde el trabajo manufacturado constituye el sector creciente de la sociedad y la economa.
Estos claros ejemplos como son Estados Unidos, Alemania y Japn demuestran la efectividad del
mtodo de Taylor, pero En qu consiste este mtodo?
Tiene tres pasos muy sencillos
- Primero: Observar la tarea y analizar los movimientos que la constituyen.
- Segundo: Registrar cada movimiento, el esfuerzo fsico que requiere y el tiempo
que toma.
- Tercero: Eliminar aquellos movimientos innecesarios y formar un nuevo trabajo,
en el cual el desgaste fsico y mental sea el mnimo utilizando as un menor
tiempo.
Una vez aplicado estos pasos en la empresa, obtendremos lo tan ansiado por los gerentes por
parte de sus empleados: PRODUCTIVIDAD
II Parte: Qu sabemos sobre la productividad de quienes trabajan con el conocimiento
Esta segunda parte se inicia como secuencia a la productividad del trabajador manual, ya que los
pases desarrollados al haber alcanzado este nivel de productividad necesitan seguir en su
proceso productivo, pero ya no con trabajadores manuales (puesto que ya lo lograron), si no con
los trabajadores del conocimiento, los cuales son la nueva fuerza motriz de la empresa en el siglo
XXI y de los cuales depender el progreso productivo de estas.
*Qu factores determinan la productividad de quienes trabajan con el conocimiento?
- Entender cul es la tarea que se debe cumplir.



A lo que el autor quiere llegar con esta analoga es que a diferencia del trabajador manual, el
trabajador del conocimiento no est programado. Los trabajadores manuales ya saben que deben
hacer, la pregunta importante en su caso es Cmo realizar mejor su tarea?
Muy por el contrario, el trabajador del conocimiento debe atender llamadas, realizar documentos,
asistir a conferencias y reuniones las cuales aparecen de improviso y por ende distraen a este de
su funcin principal.
Es as como queda definido que el primer paso para hacer productivo a un trabajador del
conocimiento es saber cul es su tarea y eliminando cualquier distraccin posible.
- La responsabilidad sobre su produccin, puesto que estos trabajadores tienen que ser
autnomos.
- La innovacin constante.
- Aprendizaje continuo por parte del trabajador pero tambin una enseanza continua por
parte de este.
- La calidad frente a la cantidad.
Ahora que ya sabemos cul es nuestra tarea, solo nos queda ofrecer un buen trabajo de calidad; el
cual obviamente se va a conseguir respetando los requisitos restantes mencionados anteriormente
como son la responsabilidad, la innovacin, el aprendizaje y la enseanza.
- El que la empresa los vea como activos y no costos.
Bien dicen Los costos hay que controlarlos y reducirlos, mas los activos deben acrecentarse
Este es un factor que muestra claramente la diferencia entre un trabajador manual de un
trabajador del conocimiento.
Dentro de una empresa el trabajador manual a pesar de tener aos de experiencia solo va a ser
visto como un costo puesto que su trabajo puede ser reemplazado fcilmente ya que su tarea solo
puede realizarse en aquella empresa y no son dueos de su produccin. Por otro lado tenemos al
trabajador del cocimiento, que es dueo de su produccin, es decir es porttil, lo cual lo hace no
Trabajador manual Cmo debo hacerlo?
Trabajador del conocimiento Cul es la tarea?

tanto irremplazable pero si importante y difcil de encontrar un reemplazo, puesto que la
experiencia de este es valiosa.
Es as como nos muestra que uno de los desafos gerenciales del siglo XXI ser mantener a estos
trabajadores dentro de su empresa debido al gran valor que representan.
III Parte: Los tecnlogos
Los tecnlogos son trabajadores que no solo realizan trabajos manuales, si no tambin aplican
trabajo de conocimiento.
Son el sector ms grande de quienes realizan el trabajo del conocimiento y quienes aumentan
ms rpido tambin y se les ve como los sucesores de quienes en el siglo XX y XXI realizaban el
trabajo del conocimiento.
El autor nos muestra un claro ejemplo (AT&T) de la labor e importancia de los tecnlogos en las
empresas del presente y del maana.
Termina as esta tercera parte concluyendo que la finalidad del tecnlogo es la satisfaccin del
cliente, es decir un trabajo de calidad. Obviamente que para conseguir esto se debe ser
responsable, tener los conocimientos formales y luego adecuarlos a los trabajos manuales
buscando as una mayor productividad.
Por tal motivo, es necesario que las empresas vean a estos tecnlogos como trabajadores del
conocimiento ya que han demostrado ser tan responsables, conocedores y productivos que los
trabajan con el conocimiento.
IV Parte: El trabajo de conocimiento como un sistema
La productividad de quien trabaja con el conocimiento casi siempre requerir que el trabajo
mismo se reestructure se convierta en parte de un sistema.
Ya se sabe qu hacer y cmo hacerlo, pero Por dnde empezamos?
Hacer que las personas que trabajan con el conocimiento se vuelvan ms productivas es ms
difcil que en trabajadores manuales y que a ellos solo se les indica cmo hacer el trabajo pero
para los trabajadores del conocimiento es necesario un cambio de actitud como individuo sino
tambin por parte de toda la organizacin
Es aqu donde se aplica un proyecto experimental.
V Parte: El gobierno de la empresa
Segn los entendido anteriormente el autor nos presenta en este ltimo captulo un gran desafo
para la gerencia, puesto que las organizaciones empleadoras y su gerencia tendrn doble
propsito: Satisfacer a los dueos legales y a los propietarios del capital humano que son quienes
le imprimen poder de generar riqueza, es decir satisfacer a quienes trabajan con el conocimiento.
Puesto que ms adelante las empresas dependern de su capacidad comparativa de productividad
y ser el atraer y retener a los mejores su condicin previa y fundamental.
Entonces Qu significar el capitalismo cuando lo que rige no es el dinero si no el
conocimiento?Qu significarn mercados libres cuando los verdaderos activos son las
personas que trabajan con el conocimiento (y nadie ms puede ser dueo) de los
conocimientos? A estas personas no se les puede comprar ni vender. No vienen conjuntamente
con la consolidacin ni la adquisicin. De hecho, aunque son ellas el valor ms grande,
carecen de valor comercial.