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Entrevista
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03 I CEO INTEGRAMDICA
22 I COLUMNA EXPERTA
RHM 80 AGOSTO
SUMARIO
Estanislao Pea
CEO
BancoEstado
Jessica Lpez
El desafo de la inclusin nanciera.
Fundacin CRSH
Nello Gargiulo
Una economa civil inclusiva.
CEO
The Renery
Terry Dillon
Ms conciencia poltica y econmica.
Presidente de Nextel Chile
Trabajadores ciudadanos.
Analiza el momento actual de la
economa y plantea pistas para pensar
en modelos ms justos y necesarios.
Qu deberan observar un CEO hoy del Chile actual? Si por
sentido comn emergen escenarios nuevos, quiz esa sea una
posicin para orientar los sentidos. Pero eso requiere no slo
apertura, sino tambin nuevas herramientas. Poltica, sociologa,
losofa, antropologa son algunas disciplinas que pueden ayudar.
El management puro y duro no alcanza. La caja de herramientas del
nuevo CEO est en construccin.
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RH MANAGEMENT
EDITORIAL
ALIADOS ESTRATGICOS:
RHM 80 / 10 aos
Director ejecutivo:
Patricio Rifo / patriciorifo@rhmanagement.cl
Editor general:
Hugolino Gonzlez / hugolinogonzalez@rhmanagement.cl
Periodistas:
Erika Contreras / erikacontreras@rhmanagement.cl
Nevenka Basic/ nevenkabasic@rhmanagement.cl
Fotografa:
Aldo Fontana
Ilustraciones:
Soledad Sebastin y Francisco Valds
Diseo y diagramacin:
Espacio Vital
Conceptualizacin diseo revista y web:
Espacio Vital.
Product Manager:
Nicols Yez / nicolasyanez@rhmanagement.cl
Suscripciones:
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Laura Sez / laurasaez@rhmanagement.cl
Francisco Valds / franciscovaldes@rhmanagement.cl
Administracin, nanzas y contabilidad:
Patricio Rifo Ovalle
Impresin:
Maval Chile
Asesora legal y gestin de comunidades:
Nicols Yez
Representante legal:
Patricio Rifo
Pintor Onofre Jarpa 9462 / D / La Reina / T: 562 29699799 / Santiago de Chile
CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristin Carvajal, gerente de RH Falabella.
Michael Faure, presidente ejecutivo de Otic Proforma. Ignacio Fernndez, director
MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Claudio Garca, director de marketing Laboratorios
Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez,
director MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia
Nario, gerente gestin talento y DO Lan. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones
Codelco Chile. Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-Ed-
wards. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director
diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Julio Moyano, gerente capital humano
Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME.
Miguel Ropert, presidente CERH Chile. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh.
Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda, gerente general retail Ripley.
Sara Smok, gerente general de Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile.
Arlette Gay, secretaria sindicato LAN Airlines y vicepresidenta del comit de la mujer
para Amrica y el Caribe de la FITT.
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www.rhmanagement.cl
Critical Management Studies (CMS)
Poltica y CEOs

Qu deberan observar un CEO hoy del Chile actual? Si por sentido comn
emergen escenarios nuevos, quiz esa sea una posicin para orientar los
sentidos. Pero eso requiere no slo apertura, sino tambin nuevas herramientas.
Poltica, sociologa, losofa, antropologa son algunas disciplinas que pueden ayudar.
El management puro y duro no alcanza. La caja de herramientas del nuevo CEO est
en construccin. Flexibilidad, apertura y un poco de eclecticismo van bien. En mbito
ms organizacional empata, solidaridad y una capacidad de escucha del porte de
la Cordillera de Los Andes. La empresa dej no slo en teora de ser una burbuja.
Vivimos tiempos en que esa tenue divisin, que sin embargo mantena el negocio
seguro, est siendo amenazada. Un entrevistado (Fernando Larran) de este nmero
arma: el riesgo empresarial ya no es solo nanciero.
La teora seala que la empresa atraviesa cierta incomodidad. Los tiempos en
que bastaba slo con preocuparse del negocio quedaron atrs. Hoy se trata de
comprender con profundidad las demandas del ambiente, no slo la de sus clientes
que hoy siguen comprando, pero que nada asegura que lo sigan haciendo maana.
La marca de las empresas nunca antes tuvo ms variables para medir su reputacin.
Ahora no basta con sacar al mercado productos competitivos sino que tambin
interesa el backstage, el cmo se produce. Y la reputacin nunca tuvo ms mbitos
de inuencia. No slo afecta a consumidores ms crticos y organizados, sino
tambin afecta temas de retencin de talento, ya que las generaciones jvenes no
les da lo mismo que la empresa donde trabajen tenga malas prcticas con el medio
ambiente, con sus trabajadores o afecte dinmicas comunitarias donde instala sus
negocios.
Desarrollar la empata como mtodo sistemtico de exploracin. Escuchar sobre
todo a los ms crticos. Conectarse con el malestar, con la rabia. Tratar de colocarse
en el lugar de los que no estn de acuerdo con uno. Es slo un ejercicio, no es
claudicar respecto a lo que creo. Pero es un ejercicio consciente, que requiere
honestidad intelectual y emocional. No sacamos nada con acercarnos por
conveniencia, es un movimiento con disposicin a ser inuido, ser transformado. Ser
transformado habla de una capacidad de evolucin. Hay tanta incertidumbre, que lo
nico que no queda es la inaccin. Seguir actuando igual es reactivo y eso es parte
del ADN del negocio. Por lo tanto no es entendible la reaccin contraria a reformas,
que aunque cambien las reglas del juego, no son ms que un nuevo escenario que
puede asegurar algo nuevo que no se compra ni transa en el mercado: la paz social.
Entender el entorno poltico y social. Comprender que no tiene sentido desechar
la poltica por los polticos o porque no es un tema de inters. La poltica inuye en
los negocios y mientras mejor se comprenda eso, no oportunisticamente, mejor
podremos desarrollar estrategias para enfrentar coyunturas de conictividad social
y a la vez, mejorar nuestro negocio. Hay que comprender que lo que es bueno para
mi negocio, incluso para el desarrollo econmico del pas, quiz no lo sea para una
comunidad afectada o la ciudadana. Aceptarlo implica moverse hacia un consenso
que involucra al otro, es salirse de una posicin esttica que nunca antes estuvo
dispuesta a tranzar una cosa que no requera cambios.
Informarse pero no a travs de los medios con que me identico, sino de todas las
opciones posibles. Complejizar mis modelos de interpretacin de la realidad y sobre
todo, tratar de comprender aquellos que me son ms lejanos y que paradjicamente,
aparecen tcita o directamente mencionados cada vez que se habla de la necesidad
de cambiar las cosas actuales. Estamos en un momento en que los CEOs de las
compaas tienen una posicin distinta. Estn ms dentro de la sociedad que nuca
y no habitan slo esa burbuja que el negocio genera para desplegar su dinmica
productiva y de consumo. Hoy ms que nunca el CEO debe poner la oreja y escuchar
el sonido telrico de una sociedad que tiene cosas viejas y nuevas que decir..
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RH MANAGEMENT
Un lder colectivo
sus desafos intelectuales y de carrera son ms
relevantes que el dinero. La primera clave es ofrecer
un lugar de trabajo que sea motivante, en el cual
los desafos que va a enfrentar lo lleven a tener una
madurez que le permita avizorar una carrera en la
empresa. Pero tambin ser un futuro profesional de
alta empleabilidad, muy deseado por el mercado, y
en esa segunda etapa la poltica de remuneraciones
juega un rol crucial. Nosotros manejamos
una estructura de rentas competitivas con el
mercado, compatible con la idea de los desafos,
poniendo cada da ms peso en una estructura de
remuneraciones donde el variable est sujeto a los
desafos planteados, explica.
En relacin al traspaso de la visin y polticas
institucionales al resto de la organizacin, cree que
es un tema que est presente de manera constante
y que analizan a diario. Buscan la solucin en dos
frentes: tratando de promover de manera importante
una toma de decisiones colectiva y gestionar con la
idea de que las problemticas son de todos. Eso lleva
a un compromiso que va permeando los distintos los
niveles organizacionales. Creo que el problema de la
informacin es que muchas veces se centra en tratar
de elegir medios y el problema es que las personas
de los niveles ms operativos no se sienten parte
del proceso de toma de decisiones, no es capaz
de contextualizar la informacin y, por lo tanto, su
capacidad de transmitirla sin una compresin cabal
de lo que est pasando es muy limitada, enfatiza.
Asegura que para ellos los objetivos en materia
de gestin de personas deben ser aspiracionales:
Nosotros en los ltimos dos aos hemos estado
trabajando bajo el enfoque que propone: gente
feliz, nmeros felices. Hoy como parte del mundo
Bupa hemos agregado el concepto de empresas
saludables, donde la salud no quiere decir slo
ausencia de enfermedad o salud fsica, sino que
se trata de un estado de bienestar fsico y mental,
donde lo relacional en el trabajo tambin se da en el
mundo de los afectos.
En cuanto a su estilo de liderazgo, l considera
que se debe entender como algo colectivo y est
convencido de que las organizaciones tienen
muchos lderes, por ende las empresas deben
preocuparse de construir estructuras que permitan
que se desarrollen. Desde su perspectiva, un lder
por cada 10 trabajadores o menos si es posible.
Tiene una gran valoracin por la crtica cuando se
expresa en trminos positivos. La crtica positiva es
un elemento central de la gestin, es lo que permite
crecer. La integracin de miradas distintas es lo que
permite tener mayores probabilidades de xito. Ese
espacio de diversidad, cuando un gerente la sabe
aprovechar, es una energa muy importante para
las empresas. Uno debe promover el espritu crtico
constructivo dentro de sus colaboradores, es difcil,
pero es una obligacin moral, concluye
Csar Oyarzo Mancilla,
gerente general
de IntegraMdica:
I
ntegraMdica tiene una exitosa historia de 20
aos, durante los cuales ha vivido un camino de
transformaciones y cambios, evidenciando un
crecimiento cuantitativo de alrededor de un 20% por
ao. Pas de ser una compaa que naci al amparo
de un grupo mdico, a ser parte del Grupo Cruz
Blanca Salud, quin la adquiri en el ao 2010. A
principios de este ao BUPA, grupo ingls, sin nes
de lucro y que por primera vez tiene inversiones en
Amrica Latina, ingres a la propiedad de CBS como
mayoritario por esto hoy Integramdica es parte de
este consorcio transnacional.
Csar Oyarzo es gerente general de IntegraMdica
desde 2002. Tiene 56 aos, casado en segundas
nupcias y con 4 hijos. Es economista con un
postgrado en economa. Y como l mismo arma,
termin siendo gerente general por accidente. Si
bien su vocacin como economista estaba en el
mbito de las polticas pblicas, se desempe en
el Ministerio de Salud, como director de Fonasa y
como superintendente de Isapres, lo que lo convirti
de acadmico a gerente. Cuando intent volver a
la academia, se dio cuenta que el ritmo de trabajo
en la industria lo haba cautivado. La docencia le
gusta y es por eso que hace clases cuando el tiempo
se lo permite. En los ltimos aos ha volcado su
conocimiento en economa y gestin de salud.
En su opinin, el centro de cualquier gestin tiene
que focalizarse en la satisfaccin de los clientes,
pero en cada rea o industria esto se traduce de una
manera distinta. En el mundo BUPA le damos a la
persona una mirada en la cual la queremos sana,
con mayor esperanza de vida y feliz. Esto es con
una perspectiva de largo plazo. Y como segundo
aspecto, es fundamental tener colaboradores
que soporten esta estrategia, sobre todo en
empresas de servicios, arma.
Agrega que un tercer eje a la hora de
gestionar empresas, es que se requiere de una
disciplina de eciencia que permita obtener
los recursos para crecer, esforzndose por
tener una gestin interna impecable,
siendo innovadores y teniendo costos
adecuados, entre otros aspectos
menores. Respecto a la retencin de
jvenes profesionales de
buen nivel, el gerente
general de
IntegraMdica
comenta estar
convencidos que un
talento joven es una persona
que est en etapa de bsqueda
de satisfaccin, resolviendo una
ecuacin en la cual todava
su desarrollo profesional,
Para este ejecutivo,
cuando hay integracin
en la toma de decisiones
es posible estar mejor
informado, tener
un contexto claro
y acostumbrarse
a la cultura de la
comunicacin.
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RH MANAGEMENT
4
E
l mximo lder del grupo Principal, sostiene que
las claves que debe tener un CEO a la hora
de dirigir, contempla tener siempre en mente
el adecuado equilibrio entre los intereses de los
principales stakeholders: accionistas, empleados y
clientes. Todo dentro de un marco tico donde las
decisiones se orienten a lo correcto y al bien mayor.
Al mismo tiempo, explica que para retener
profesionales de buen nivel, es indispensable
tener claridad respecto de qu es talento para la
organizacin que se dirige. Si bien hay muchas
caractersticas que hacen que un profesional sea de
buen nivel en distintas organizaciones y culturas, la
estrategia, los valores y la industria de tu compaa
dene tambin lo que hace de alguien un profesional
con potencial. No slo en trminos generales,
sino respecto de su compromiso con los valores
y estrategia de la organizacin, de sus ganas de
crecer y de su estilo de comportamiento y potencial
de liderazgo. Enfatiza que en Principal tienen una
metodologa que les da un lenguaje y conceptos
En la medida
que el lder se
conozca, sepa
sus fortalezas,
puntos dbiles,
sus preferencias
y logra
autoregularse,
puede entregar
al otro lo que
necesita.
Conocimiento y FLEXIBILIDAD
Pedro Atria, gerente general Principal Financial Group
comunes para identicar a los mejores potenciales.
Una vez identicados, analizan qu acciones son
las que resultarn ms signicativas en trminos
de desarrollo y retencin para cada una de esas
personas, ya sea en compensacin, capacitacin,
nuevos proyectos, etc. y generan planes de accin y
seguimiento especiales para esas personas.
Para que las polticas institucionales se traspasan
a los niveles operativos y no se desnaturalicen en
el camino, dice que aunque parezca de perogrullo,
es bsicamente a travs de tres cosas: mucha
comunicacin, capacitacin y herramientas
de liderazgo bien concretas que acompaen el
desarrollo del negocio y el ejemplo correcto junto a
los refuerzos correctos. Comunicacin tanto para
trasmitir formal e informalmente qu se espera de
los lderes y cmo debe ejecutarse la estrategia
y tambin para recoger feedback de los distintos
niveles de la organizacin de cmo esto se lleva a la
prctica (monitoreos formales e informales de clima,
poltica de puertas abiertas, etc.). Capacitacin con
herramientas de gestin del desempeo (feedback,
evaluaciones, toma de decisiones, etc.) para los
lderes en los distintos niveles de la organizacin.
Adems, destacar, visibilizar y reforzar a quienes
ponen en prctica estos principios distinguindolos
de quienes se alejan de esas prcticas. Lo que
requiere de una organizacin exible, integrada, con
mucha comunicacin para poder escuchar, ver y
corregir lo que se aleja de esos principios.
En opinin de Atria, Chile posee una formacin
bastante buena de ingenieros, especialmente
de parte de algunas universidades. Con un foco
riguroso ms bien en las competencias duras
numricas y analticas. No obstante, los mayores
desafos estn en las habilidades blandas, desde
las comunicacionales generales (de escribir mails a
habilidades de presentacin), a las que tienen que
ver con dirigir y liderar equipos. Pedimos que un
lder para que sea efectivo, conozca bien a su gente
y pueda darle a cada uno lo que necesita para sacar
lo mejor de su potencial. Partimos de la base de
que ese lder es capaz de ser exible y adaptarse
a las necesidades de los otros. Adicionalmente, en
tiempos de turbulencia cuando todos, incluidos los
lderes, nos vemos sometidos a mayor presin, el
autoconocimiento y la capacidad de autoregularse y
autoliderarse, en vez de slo reaccionar a la presin, es
clave para que el lder sea un elemento estabilizador y
contenedor y no otro agente de tensin ms.
A su juicio, es muy comn hoy en da hablar como
si el mundo del trabajo fuese completamente otro
y discontinuo del mundo ms privado, familiar
o personal. Sin embargo, cree que las personas
son siempre una, en todos esos mbitos. Y es en
el trabajo donde se pasa un porcentaje mayor de
nuestra existencia, generando los recursos para
desarrollar otros mbitos de la vida. Por ende, no
puede sino ser central a la identidad y salud mental
de las personas. El trabajo es parte esencial y
necesaria tanto de la vida econmica como del
desarrollo humano y la salud. Si este se desarrolla
en un marco correcto es uno de los primeros pilares
de la paz social, naliza Pedro Atria
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5
RH MANAGEMENT
E
l trabajo es parte fundamental de la identidad
de las personas. En opinin del presidente de
Nextel, en la medida que gusta o disgusta, todo
el entorno y gran parte de la vida se ve afectada
positiva o negativamente. Eso engrandece y
compromete la responsabilidad de las compaas
de generar ambientes laborales gratos y de
grandes desafos profesionales; pero tambin
compromete un esfuerzo individual de escoger
un trabajo y una empresa que otorgue buenas
condiciones de salud mental. Por tanto, es una
responsabilidad compartida. Las empresas estn
conformadas por personas y no estn separadas de
las tendencias sociales que ocurren en los lugares
en que se encuentran. Nosotros no slo tenemos
colaboradores, tenemos ciudadanos, padres y
madres, extranjeros, etc. Obviamente, nuestros
colaboradores y la empresa interacta con el
entorno y en la medida en que ellos se sientan bien,
puedan desarrollarse junto a sus entornos, sin duda
aportamos en que los ciudadanos estn conados
en el futuro y con menos incertidumbre y malestar
social, arma Estanislao Pea, presidente de Nextel.
Explica que en la actualidad desarrollan un programa
de deteccin y retencin de talentos que mapea a los
colaboradores que logran excelentes desempeos
constantemente, y as ofrecen planes de retencin
especcos para cada uno de ellos segn sus
necesidades especcas.
Adems se preocupan de manera constante del
clima laboral de cada equipo de trabajo al interior
de la organizacin. Est en nuestro ADN ser una
compaa abierta y dispuesta a escuchar a cada
colaborador y preocuparnos por su bienestar.
Sabemos, especialmente en empresas de servicios
de comunicacin mvil como la nuestra, que las
personas hacen la diferencia en el servicio.
Seala que e l mximo lder de una empresa
debe tener un claro diagnstico de donde est la
compaa, sus fortalezas y debilidades; lo que quiere
alcanzar con objetivos en el corto, mediano y largo
plazo y, por supuesto, la certeza que el equipo con
el que cuenta es el indicado para avanzar en esos
caminos. Creo que efectivamente en la medida en
que uno se conoce y sabe as sus fortalezas y puntos
Trabajadores ciudadanos
Los colaboradores estn inmersos en entornos que la
empresa no puede desconocer.
Estanislao Pea, presidente de Nextel
de mejora, puede liderar ms efectivamente una
organizacin. El autoconocimiento es fundamental
para trabajar con personas, parte elemental de la
gestin de un lder.
Revela que se identica con el liderazgo de Richard
Branson por ser desestructurado; porque le gusta
desaar el status quo y se involucra y escucha a
todas las personas de la organizacin. Entiende
el valor de que todos los colaboradores de la
organizacin, sin importar el cargo que ocupan,
aportan a la empresa. Creo que es fundamental que
todos se sientan responsables de los resultados,
empoderados y escuchados.
Al hablar de polticas institucionales y que sus
principios no se desnaturalicen en los diversos
estamentos de la organizacin, cuenta que
trimestralmente tienen una reunin llamada Total
Company, a la que asisten todos los colaboradores y,
en ella, muestran a toda la compaa los resultados
obtenidos de los objetivos que se trazan anualmente,
los desafos para el prximo trimestre y las
novedades en productos y servicios que lanzarn.
Adems, implementaron una plataforma digital
que mantiene a toda la organizacin centrada en
el foco del negocio y en sus desafos. Ampliamos
a otros canales para obtener feedback de nuestros
colaboradores y con ello, generar mejora continua en
todos nuestros procesos. Somos full transparentes
y mensualmente damos a conocer los avances en
nuestros objetivos y los nuevos retos que debemos
ir superando. Adems de formar a nuestros lderes
en temas comunicacionales, para que mantengan a
sus equipos motivados y claros en la ruta a seguir,
naliza Estanislao Pea
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Por Alfredo Molina
Director ejecutivo
Crculo Flow
6
a fragmentacin subjetiva es decir, la disociacin o disonancia entre el
pensar, sentir y hacer del sujeto- acarrea confusin, conicto y displacer.
Todos podemos constatar que cuando nuestra vida se vuelve incoherente lo
pasamos doblemente mal: adems de sentirnos atrapados en un estado interior
no placentero, nos volvemos menos efectivos en el cumplimiento de nuestros
sueos, deseos y compromisos, lo que tiende a establecer un crculo vicioso del
que -a veces- es difcil escapar.
Y ello no es tan distinto cuando se trata de un grupo, un equipo, o de
una organizacin de miles de personas, en dnde los crculos viciosos
pueden estar institucionalizados. Ocurre que vivimos en una sociedad muy
fragmentada, global y localmente, en la que las disociaciones y disonancias
han llegado a naturalizarse a tal punto, que se consideran como la condicin
normal y esperable de nuestro vivir. Por cierto, las organizaciones tienden a
La coherencia de
pensar, sentir y hacer
reproducir esta condicin, a no ser que de manera intencionada se aboquen
a la construccin de contextos saludables que propicien el bienestar de las
personas. La creacin de polticas, contextos y acciones organizacionales
favorables al bienestar es un imperativo ineludible en los tiempos que corren,
pero, adems de los buenos contextos, son necesarias algunas prcticas que
apunten en una direccin integrativa: prcticas orientadas al auto-conocimiento
y auto-cuidado, al desarrollo de un balance personal y, tambin, al desarrollo
de unos estilos de convivencia basados en el respeto, la inclusin y el mutuo
aprecio. Sabemos que los contextos y las prcticas hacen mucho por cambiar
un escenario de empuja al estrs por uno que facilita el bienestar. A veces, se
tiende a armar que el bienestar subjetivo est determinado en un 50% por
factores genticos, lo cual se hace ms evidente cuando existen deciencias
neuroqumicas que impactan los estados emocionales de las personas.
Sin embargo, aquello es bastante discutible a la luz de investigaciones
que demuestran el impacto bioqumico de ciertas prcticas corporales y
atencionales que tienden a re-equilibrar dichas deciencias, incrementando
por ejemplo- los niveles de serotonina del organismo (la serotonina es un
neurotransmisor asociado al placer).
Hacer coherencia entre nuestro pensar, sentir y hacer, parte fundamentalmente
de nuestra voluntad de hacerlo, es un asunto de libertad y responsabilidad
existencial. Cuando las condiciones estn a nuestro favor resulta un poco ms
sencillo hacerlo, pero an en las condiciones ms adversas lo podemos lograr
ejercitando nuestra capacidad de resiliencia, la que tambin es entrenable

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RH MANAGEMENT
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REPORTAJE
E
n momentos en que cada organizacin debe
enfrentar nuevos desafos y aplicar nuevas
estrategias, el rol de la jefatura resulta
fundamental. Tanto as que ya no es posible valerse
slo del talento natural de algunos lderes en el
logro de sus funciones. Esta ha sido la principal
razn que llev a Corpvida a buscar en el mercado
un socio experto que les ayudara a conformar
un programa de liderazgo que durara 3 aos
(2013-2015). El modelo de intervencin que nos
ofreci P&S tena una mirada integral que iba ms
all de los talleres de capacitacin. Nos ofrecieron
desarrollar una matriz de competencias del Lder
Corpvida, basadas en lneas de desarrollo por
rol, informacin que alimentara la gestin de
personas desde varias perspectivas y la que por
sobretodo, respondera a nuestra propia realidad y
desafos estratgicos, no era un modelo estndar,
nos explica Yasna Nanjar, subgerente desarrollo
organizacional y seleccin de la compaa de
seguros Corpvida. De hecho, ella misma se encarg
de consultar con ejecutivos de otras compaas
acerca de los resultados de Partner & Success y los
comentarios siempre fueron positivos.
Ya en la prctica, se dieron cuenta que P&S no slo
logr un entendimiento de nuestra cultura y del
negocio muy profundo. Tambin consigui una
sintona muy na tanto con el comit de gerentes,
como con las jefaturas de todos niveles, lo que
nos llev a pedirles asesora en otros mbitos,
La experiencia cre un modelo de
liderazgo en Corpvida que fue
construido en conjunto con el
comit de gerentes, a la luz de
los desafos estratgicos y de la
realidad organizacional.
por lo que tambin ahora trabajan con nosotros
en planicacin estratgica y en el rediseo del
modelo de gestin del desempeo, dice Nanjari.
Conscientes de que no es sencillo internalizar
en poco tiempo las competencias que Corpvida
ha denido para sus lderes, Nanjar explica que
luego de la aplicacin del programa hay una mayor
claridad de lo que se espera de cada rol y de las
competencias que son necesarias desarrollar. Eso
hace que los diagnsticos sean ms certeros y
una mirada sobre lo que es necesario abordar. En
concreto, los jefes son ahora capaces de darse
cuenta en qu mbitos tienen fortalezas y en
cules deben trabajar para ser ms efectivos en su
rol.
A partir de la experiencia con P & S, Yasna Nanjar
cree que su compaa pudo hacerse un mapa de
competencias de liderazgo por rol, el que les sirve
como referencia para la gestin de personas ms
all de la capacitacin, pues tambin aliment,
por ejemplo, el modelo de gestin del desempeo.
Cada accin que emprendemos est alineada
con este mapa y la gente observa esa coherencia.
Adems, este modelo de liderazgo fue construido
en conjunto con el comit de gerentes, a la luz de
los desafos estratgicos de la compaa, por lo
tanto se aplica perfectamente a nuestra realidad y
cuenta con el respaldo de la primera lnea, lo que la
da mayor peso a la hora de bajar la informacin y
de entrenar a nuestra gente, naliza Nanjar
RH MANAGEMENT
CASO PRCTICO
Liderazgo
a la medida
Caso prctico:
Corpvida /
Partner & Success
7
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAASSSSSSSSSSSSSSSSSSSOOOOOOOOOOOOOOO PRCCCCCCCCCCCCTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIICCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
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RH MANAGEMENT
C
ost ubicarla en horario regular y al nal la
entrevista tuvo lugar un n de semana en un
caf de la comuna de La Reina. Su agenda
del ltimo tiempo est cargada de viajes por el
pas porque ella misma lidera talleres que dan a
conocer los lineamientos estratgicos de la gestin
que le toca encabezar en el perodo 2014 a 2018.
Nos parece esencial invertir el tiempo que sea
necesario en esta tarea, porque es absolutamente
necesario ponerle rostro a nuestros planes y
proyectos; compartir la estrategia cara a cara con
los trabajadores, para recoger sus inquietudes y
dicultades y, tambin, para alinear los esfuerzos
para emprender una labor que requiere no slo
compromiso, sino tambin una cuota importante
de pasin. Jessica Lpez Safe acaba de asumir
en marzo la gerencia general de BancoEstado al ser
nominada por la presidenta Bachelet.
Jessica Lpez es ingeniera comercial con mencin
en economa de la Universidad de Chile y tiene
tres dcadas de experiencia en instituciones
nancieras. Incluso estuvo entre 1990 y 2010 en
BancoEstado y lleg a ser la vicepresidenta de la
entidad. Le ejecutiva mantiene un tono calmo y
regular al responder, sin embargo, le permite en
corto tiempo alcanzar una profundidad de anlisis
importante. Eso hace sus reexiones interesante y
alejadas de lugares comunes: mi experiencia es
que tengo que mantener una prctica sistemtica de
trabajo personal para, como digo, no perderme de
mi misma y mantener la coherencia y el sentido.
Contina profundizando su modelo de gestin de
si misma y hace una precisin provocadora: no
creerme el cuento de que soy gerenta general, sino
que slo estoy ejerciendo el cargo. Comenta que
tiene un sistema de monitoreo permanente de las
acciones que hace y la forma como se relaciona.
Mantengo una prctica regular de trabajo corporal
y su integracin con emociones; y participo en
un grupo de desarrollo de mayores niveles de
conciencia y presencia (Crculo Flow).
La profesional se siente indenticada con trabajar
en BancoEstado, incluso arma sentirse afortunada
por liderar un proyecto por esencia socialmente
responsable. Asegura que esto ltimo es una
emocin generalizada en los trabajadores del banco
e imprime una identidad colectiva que dene la
cultura corporativa. Consultada por lo atractivo
que resulta la organizacin para generaciones
jvenes, plantea que en su compaa cuentan con
una ventaja comparativa, que es el rol social que
nos otorga un sello distintivo en la industria. Este
carcter es precisamente uno de los elementos que
genera atraccin y compromiso en los profesionales
jvenes. No poda faltar un comentario respecto
a la mujer y el mundo laboral: hay que agregar un
sinnmero de exigencias para demostrar nuestras
capacidades profesionales en un mundo que se
mueve en cdigos masculinos y machistas, y sin
olvidar nuestros roles en el mbito familiar y social.
Respecto a la frmula que imprime a su gestin,
en primer lugar plantea la necesidad que los
trabajadores se apropien de la misin y estrategia
de la empresa, para estar realmente convencidos
del sentido de lo que se hace. En segundo lugar, la
ejecutiva indica como logro alcanzar la capacidad
de adaptacin de la organizacin al entorno en
que opera. La velocidad en que los cambios se
expresan, obliga al equipo ejecutivo que uno dirige
a tener entrenada esa plasticidad, tanto para buscar
soluciones efectivas y ecientes a las demandas
de los clientes, como para dirigir a sus respectivos
equipos a cargo.
Otro elemento que busca instalar en su gestin, es
el mantener los espacios para que la creatividad
e innovacin se expresen con fuerza. Creo
rmemente que las soluciones a los problemas
y las iniciativas ms relevantes provienen desde
los propios integrantes de la organizacin. La
experiencia en la organizacin y el compromiso
son factores fundamentales a la hora de innovar y
adaptarse. Finalmente y en el caso particular de
Bancoestado, dado el rol que cumple en el sistema
nanciero, la ejecutiva plantea que la responsabilidad
de la gestin adquiere otro carcter. Debemos
traducir en acciones concretas el carcter distintivo
de la empresa, y el sentido a lo que hacemos da a
da. En nuestro caso, la rentabilidad, la eciencia y la
ltima lnea son condiciones higinicas.
Cmo administran la tensin que existe entre
poner atencin al foco de la gestin interna
y la gestin del largo plazo y el entorno de la
compaa?
- Esta tensin es parte de lo que toda organizacin
debe enfrentar, en particular los gerentes generales.
En este sentido, las deniciones estratgicas
cobran vital relevancia para darle sentido a la
La ejecutiva aborda con pasin el reto de
liderar la institucin nanciera ms importante
del Estado y sobre todo, el desafo de asegurar
el sello institucional.
Jessica Lpez Safe,
CEO BancoEstado:
El desafo de la
INCLUSIN FINANCIERA
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RH MANAGEMENT
gestin cotidiana, y mantener la consistencia con
el horizonte de largo plazo en la empresa. Sin este
ejercicio permanente, la capacidad de adaptacin al
entorno estara en juego y, por lo tanto, la viabilidad
del proyecto.
Qu opina de la siguiente armacin de
Christophe Dejours, director del Laboratorio de
Psicologa del Trabajo en Francia?: El trabajo es
central para nuestra identidad y podemos armar
que no hay trabajo neutral para nuestra salud
mental. El trabajo o favorece o empeora nuestra
salud mental.
- Comparto que el trabajo es un elemento identitario
en nuestras vidas, y es un privilegio cuando hacemos
lo que realmente queremos, lo que nos gusta y
apasiona. En ese sentido, me siento privilegiada
y agradecida de estar ocupando este cargo en
este momento de mi vida personal y profesional.
Claramente el trabajo no es algo neutral, y me
parece importante tratar de integrar en forma
coherente el trabajo como parte de nuestras vidas;
este equilibrio de los distintos mbitos de la vida
nos permite alcanzar mayores grados de bienestar.
Desde el punto de vista de las empresas, las polticas
de reclutamiento deben ser claras y bien denidas y
constituyen una pieza clave para lograr la necesaria
coherencia entre el sentido personal de trabajo
y la participacin en una cultura organizacional
especca. En Bancoestado este aspecto es
primordial, porque nos parece insano -para la
organizacin y los trabajadores- el estar en un lugar
en que diariamente hay que hacer un esfuerzo por
tratar de ser lo que realmente no se es.
Qu importancia le da a la crtica en su trabajo
y de qu forma se expresa el cmo enfrenta las
disidencias o conictos relacionados con el modo
de gestin que Usted lidera?
- Creo importante sealar que vivimos en un entorno
donde la crtica se da fcil, ms an cuando quien
Permite nuevas oportunidades para hacer las cosas
mejor, para incorporar miradas nuevas y frescas,
para avanzar. En general, cuesta administrar
procesos de retroalimentacin donde la crtica se
asuma con nimo constructivo, pero es uno de los
desafos que me he impuesto desde la posicin que
ocupo. En BancoEstado promovemos la discusin
y el disenso, el hablar desde la verdad de cada
uno; lo entendemos como un motor que empuja la
participacin y el compromiso frente a los enormes
desafos de Inclusin Financiera que tenemos.
Cul es el rol y responsabilidad de las empresas
en la bsqueda de paz social?
- Creo que las empresas tienen una gran
responsabilidad en esto, fundamentalmente porque
estn llamadas a actuar en concordancia con lo
que establece la legislacin vigente -o las reglas del
juego establecidas-, y sobretodo, con su espritu.
Establecer una relacin informada y equilibrada con
el entorno en que operan, con todos y cada uno
de los clientes, debe ser la norma. La excepcin,
el vaco legal o simplemente el abuso, pone en
riesgo la reputacin de la empresa, el sector en
que ella opera, y claramente no se contribuye con
la paz social. Slo en los ltimos aos podemos
encontrar muchos ejemplos al respecto, que han
generado un gran descontento ciudadano. En
nuestro caso, BancoEstado tiene una larga tradicin
de compromiso con la generacin de oportunidades
para que cualquier chilena y chileno tenga mejores
oportunidades de desarrollo. Y estamos convencidos
que es un aporte concreto a la estabilidad social
ocupa un cargo de responsabilidad o alta direccin
no responde a los cnones tradicionales. Hablo
precisamente de la desigualdad de gnero. Hecha
esta distincin, soy de las personas que da mucha
importancia a la crtica formulada con nimo
constructivo y respeto, porque genera posibilidades
grandes de aprendizaje, en lo personal y lo laboral.
Mantengo una prctica
regular de trabajo
corporal y su integracin
con emociones; y participo
en un grupo de desarrollo
de mayores niveles de
conciencia y presencia
(Crculo Flow).
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RH MANAGEMENT
A
unque muchos pueden sorprenderse, Andrs
Moller Cantn, el gerente general de Eulen,
es psiclogo. De ah que la mirada que l tiene de
su cargo, as como la de sus empleados, integra
aspectos como la comunicacin y el respeto por la
persona, antes incluso que su rol como trabajador de
esta multinacional dedicada al servicio de limpieza y
seguridad para las empresas.
A juicio de Moller, en estos momentos vivimos
un repliegue institucional. No existe ese grupo
que a uno lo acoga o lo haca sentir parte de un
conglomerado en el que se senta apoyado. Hoy en
da, todos los que trabajamos en una empresa, en
Vivimos un repliegue
institucional
Andrs Moller, CEO de Eulen:
cualquier cargo en el que estemos, somos individuos
solos y sin instituciones que nos cobijen como era
antes. Una clave fundamental en la administracin
del personal es administrar al individuo, dice
Moller, no al grupo y eso se logra a travs de la
comunicacin y una visin compartida que se debe
bajar a todos los niveles de la empresa.
Esa visin es la que tambin Moller quisiera
ver reejada en la formacin que reciben los
nuevos ejecutivos o profesionales, Hoy en da
las empresas cada vez son ms vivas y necesitan
ser administradas como un ser vivo. Los nuevos
profesionales necesitan tener una visin ms
El ejecutivo
indica que en
la organizacin
hoy no existe
la nocin de
grupo, como
ese colectivo
que te acoga
y del cual
te sentas
apoyado.
Eso implica
sensacin de
soledad.
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RH MANAGEMENT
holstica de lo social, tcnico y psicolgico. Creo que
se estn formando muchos especialistas, y cada vez
ms, a travs de los magster o los programas de
formacin esa tendencia se consolida. Pero ahora
es necesario tener una visin mucho ms amplia
de disciplinas tan diversas como la antropologa, la
sociologa, psicologa.
Para no quedarse slo en el relato, EULEN ha
encontrado el modo de vincularse con sus
trabajadores ms all del mbito laboral y es por eso
que nos hemos puesto como meta hacer que la
familia de los empleados se integren a la empresa a
travs de programas como un preuniversitario para
los hijos de los trabajadores, talleres para las esposas
y capacitacin a nuestros trabajadores en programas
especiales para que terminen los estudios. Para
EULEN su preocupacin por los trabajadores va de
la mano tambin con la visin de la empresa, algo
que Andrs Moller comparte plenamente, y que
se sustenta en tres pilares fundamentales que son
Sociedad, individuo y cliente.
El pilar sociedad, explica Moller, es como empresa
transnacional debemos devolver a la sociedad
la oportunidad que nos da de estar en este pas.
Cmo? A travs de programas de inclusin laboral
para personas vulnerables o con capacidades
distintas. Individuo: Cada persona que trabaja en
esta empresa debe ser respetada en su dignidad y
en su individualidad, sin distincin de ningn tipo. La
diversidad es para nosotros un principio importante.
Y por ltimo, clientes: Ellos nos permiten generar los
recursos para que los dueos de la empresa ganen
dinero (las empresas deben ser sustentables en el
tiempo) y as poder generar todos estos programas
que ayuden a la sociedad.
Con respecto a cmo ve l mismo su rol de liderazgo
dentro de la empresa, Moller destaca por sobre
todo la comunicacin como la clave principal de su
gestin: ver que una visin, un objetivo, una meta
que es l mismo quien preside esas reuniones y que
para l es importante que sus empleados sientan
que se le est dando sustentabilidad a su trabajo, no
que estamos pensando en hacernos millonarios en
los prximos 5 aos para luego vender la empresa,
sino que estamos viendo cmo avanzamos, paso a
paso, para que la empresa se perpete en el tiempo.
Unido a esto, Moller cree tambin que la base del
xito de su gestin dentro de la empresa pasa por
conocerse a s mismo y ser uno mismo. Es la mejor
manera de tener la libertad de expresar un estilo de
direccin que sea sustentable en el tiempo, porque
cuando uno copia formas est cambiando todos los
das y eso desarticula cualquier organizacin.
Su profesin de psiclogo tambin le ha servido
mucho en su actual rol de gerente para entender que
uno de los principales miedos que tiene la gente hoy
en da es el de perder su trabajo. Nosotros vamos
a trabajar todos los das y asumimos compromisos
que determinan nuestro da a da con trabajo o sin
trabajo. Con trabajo, me endeud, tengo a mis hijos
en determinados colegios, pero cada da trabajo
con miedo a perder eso y por lo tanto, el asumir esa
identidad de perder, de estar trabajando con miedo
a perder, me hace no ser yo mismo. El no ser uno
mismo, cansa y produce depresin. As el ejecutivo
se explica las altas tasas que se dan en nuestro pas
por depresin y es por eso que cree que el rol de una
buena empresa es lograr un clima de seguridad,
de que si hacemos bien las cosas, lograremos la
estabilidad, naliza Moller
se comparte desde los niveles gerenciales hasta
el ltimo de los empleados en trminos del cargo
que ocupa. En el grupo Eulen nosotros lo hacemos
a travs de reuniones abiertas. Se hacen jornadas
bimensuales, donde se comparte con todos los
empleados que quieran asistir, los resultados de
la empresa a la fecha. Todo esto alineado con los
principios de sociedad, individuo, cliente. Moller dice
El asumir esa
identidad de perder, de
estar trabajando con
miedo a perder, me hace
no ser yo mismo. El no
ser uno mismo, cansa y
produce depresin.
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RRRRRRRRRRH RH RH RRRRRRRH RH HH RHHHHH RH RH RH RH H RH RH RH RRR MA MA MA MA MA MA AA MA MA MA MA AAA MA MA MA MA AAA MA A MA AAAAAAAAAA MA MAANAAA NA NNAAA NNNNNA NA NNNA NA NA A NNA NA NA A NA NNNNNNNNAAAAAAGE GE GE GE GGE GE GE GGGE E GGEE GGE E GGE EEEEEEMMMMMMME MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM NNNT NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
F
ernando Larran es
ingeniero comercial de la
PUC y mster en asuntos
pblicos (Public Affairs) de la
Universidad de Princeton, Estados
Unidos. Actualmente es director de
desarrollo de la facultad economa
y empresa de la UDP y desde ese
lugar organiza el ciclo de charlas
Sociedad, Empresa y Gobierno.
La idea de la actividad es convocar
a diferentes lderes del mundo
poltico, econmico y educacional
para presentar sus ideas respecto
a los diferentes escenarios en que
hoy Chile se est transformando.
Reformas como la educacional o
la tributaria son invitados seguros,
pero recalca que el mayor inters
es transferir esta informacin
estratgica y clave para el desarrollo
del pas, a los alumnos de pre y
post grado de la UDP. Es una tarea
distinta a la de los think tank que
no necesariamente bajan la
discusin. Larran probablemente
est pensando en inuir en las
generaciones que dirigirn las
empresas de las prximas dcadas.
Una de las tesis de estos encuentros pasa por comprender que las empresas
tienen la obligacin de transformar los lugares donde se encuentran. La teora dice
transformacin en forma positiva del entorno. Comenta que vivimos un momento
complejo, en que enfrentamos reformas estructurales que son necesarias y
solicitadas por la ciudadana. Lo complejo est en el cmo hay que llevarlas a cabo.
Agrega que es como que si en un tablero de ajedrez se movieran todas las piezas al
mismo tiempo y eso est provocando una especie de bloqueo por parte del sector
privado. En general cuando hay mucha complejidad las empresas se paralizan y
sin embargo, lo nico que queda por hacer es gestionar esa complejidad. Creo que
hoy da hay muchos directorios y gerentes que han entendido que Chile cambi.
Que en tres dcadas se hicieron cosas muy buenas, como construir un pas con
buenas tasas de crecimiento, pero que el tema de las desigualdades es un tema
relevante y que si no se aborda hoy, lo que termina pasando es que caen los niveles
de productividad en las empresas, los niveles de compromiso y lealtad y aumentan
las rotaciones.
El riesgo empresarial
ya no es solo
FINANCIERO
Fernando Larran, director de desarrollo
de la FEE de la UDP
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RH MANAGEMENT
REPORTAJE PRINCIPAL
Otra tendencia interesante es la irrupcin a nivel de las generaciones ms jvenes
del inters de convertirse en emprendedores. Son esos nuevos negocios los que ya
traen incorporado temas de sustentabilidad, de inclusin social. Observa aqu una
fractura generacional porque los gerentes entre 40 y 60 aos estn incorporando
estos temas de a poco. Tambin mira otra brecha en la organizacin, ya que
todos los incentivos de desempeo y KPIs estn puestos en el corto plazo. Las
exigencias y los bonos estn pensado en seis meses y estos temas son de mediano
y largo plazo. El escenario anterior repercute tambin a nivel de las competencias
profesionales y en el cmo se hacen los negocios en contextos donde ya no se
puede hacer cosas que antes s se hacan. Hoy da necesitas que un gerente
de nanzas sea capaz de comprender los riesgos nancieros, pero tambin que
sea capaz de entender la resiliencia al riesgo que tiene la empresa. El modelo de
negocio que tiene la empresa en la actualidad va a depender, en el caso que sea un
empresa concesionaria, de que te den o no la concesin y esa cuestin depende
hoy de la ciudadana.
El ingeniero comercial seala que estas tendencias se consolidan y entrega un
ejemplo. Hay un par de encuestas hechas afuera, en que le preguntan a los
gobiernos corporativos cuales son los principales riesgos para la empresa hoy da.
Hace diez o quince aos eran que se te quemara la bodega. Era sper operacional.
Hoy da los riesgos son, adems del tema econmico, los asociados con temas
regulatorios, cosas de la ciudadana, o sea, el tema de manejo de riesgos de la
empresas, ya no solamente es un problema de riesgo nanciero. Indica que
en nuestro pas los directorios avanzan lento y quiz algo tiene que ver que a
las empresas en Chile les ha ido muy bien. Estn en una zona de confort y hoy
enfrentan una plataforma que est un poco ms caliente y eso los va a obligar
a saltar. Este escenario implica incorporar nuevas competencias a los gobiernos
corporativos. Al nal tiene mucho que ver con manejo de riesgos y oportunidades.
Las investigaciones van a la par de este cambio y hoy se estn midiendo
cuantitativamente temas de sustentabilidad econmica, social y ambiental.
Havas Media, hace mediciones de Meaningful Brand (marcas signicativas) y sus
resultados demuestran que hay una correlacin entre determinadas marcas que
se relacionan con conceptos de calidad de vida y que en general, les va mejor en
la bolsa que a las otras. Estos cambios se observan sobre todo a nivel de grandes
compaas, pero estamos en un momento donde existen muchas dudas respecto
a cmo hacer las cosas. No hay recetas ni frmulas, las cinco fuerzas de Porter
y lo clsico ya no sirve. Hay tantos actores que el escenario se complejiz a tal
punto que la salida depende ms que nunca de la empresa y del sector donde est,
mas que de otra cosas. Este escenario de ms incertidumbre, segn el experto,
ha llevado a las empresas a tener una mayor consciencia que pertenecen a un
sistema. Ya no slo me importa mi empresa, sino la industria. Por ejemplo, si una
Isapre hace mal la pega, eso afecta a todos el sistema de isapres. No se puede
competir en ese sentido.
Otra investigacin que da cuenta de los cambios y que es citada por Larran,
a propsito de una revisin de las mallas curriculares de los MBA de Harvard,
es una en que se entrevist a 500 CEOs a nivel latinoamericano. Lo que ms
destac del estudio fue que apareci destacada como competencia necesaria el
awareness (entender lo que est pasando, atento al presente). Para lograr eso el
gerente general debe contar con equipos interdisciplinarios, estar con las antenas
abiertas, conversar harto y eso no es algo trivial. Agrega que en el fondo el lder
debe entender como los distintos factores estn de alguna manera impactando la
empresa y eso va desde temas de bigdata a temas polticos. Hoy da se necesita
saber esas cosas, si quieres en el fondo maximizar tu utilidad de largo plazo y
maximizar el valor para los accionistas, debes maximizar la red de todos t us
actores y no slo los accionistas
...cuando
hay mucha
complejidad
las empresas
se paralizan y
sin embargo, lo
nico que queda
por hacer es
gestionar esa
complejidad.
Creo que hoy
da hay muchos
directorios y
gerentes que han
entendido que
Chile cambi.
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RH MANAGEMENT
N
ello Gargiulo lleva 32 aos en Chile,
sin embargo no ha perdido un acento e
impronta caracterstico de su Italia natal.
Extrovertido y simptico, acomete con pasin cada
tema que la entrevista le plantea y esa emocin
no le permite permanecer sentado en el silln
de su escritorio, se pone de pie a cada rato para
mostrar un libro o una foto que aparece a propsito
de la conversacin. Gargulio es el secretario
ejecutivo de la fundacin Cardenal Ral Silva
Henrquez desde su creacin en el ao 1991 y es
un reconocido personaje de la comunidad italiana,
ya que ha creado varias asociaciones de italianos
descendientes para promover la difusin de la
lengua y la cultura italiana en Chile.
Gargiulo es ingeniero agrnomo de la Universidad
de Npoles y desde su puesto ejecutivo en la
fundacin es el responsable de traer a Chile al
destacado economista Stefano Zamagni, quien
propone devolver el carcter histrico de la
economa al colocarla al interior de la sociedad
civil. Con esto se busca reponer la dimensin
humanista y la presencia de valores como la
cultura del don, la reciprocidad, la fretarnidad,
etc, seala el ingeniero. Los planteamientos de
Gargulio van un poco ms all y propone crear una
economa civil inclusiva, donde la persona est
al centro de la actividad econmica y la poltica
Este ingeniero radicado hace tres dcadas
en Chile analiza el momento actual de la
economa y plantea pistas para pensar en
modelos ms justos y necesarios.
Nello Gargiulo, Fundacin
Cardenal Ral Silva Herquez
Una economa
civil inclusiva
recupere su vocacin transformadora y conectada
con el bien comn. Enfrentamos como humanidad
una crisis de sentido, de tipo moral, seala, donde
se han perdido valores como la solidaridad y la
preocupacin particular por los ms necesitados.
La tsis de Gargiulo es que hay que desarrollar la
pata que le falta a una mesa donde slo hay dos:
Estado y mercado. Esa pata que falta es la sociedad
civil empoderada u organizada.
Nello Gargiulo opina que el mundo pendula entre
dos situaciones. Una es el poder de la actividad
nanciera que se dinamiza adems a travs del
desarrollo de una economa global y el ltimo
tiempo, aparece algo nuevo caracterizado por un
malestar ciudadano con el funcionamiento de la
versin neoliberal del modelo econmico. Cree
que los actuales modelos de management son
reejo de la aplicacin de los modelos econmicos
y que es necesario crear una nueva cultura
empresarial que se inspire en valores distintos
a los actuales. Me atrevera a pensar que entre
lderes empresariales, gerentes y economistas
debera haber dilogos e intercambios para pensar
y crear una cultura empresarial exigente en el rigor
de la eciencia y en paralelo, abierta los grandes
valores que pertenecen a la vocacin del hombre
a realizarse profesionalmente y a ser feliz. La
creacin de crculos de reexin y la realizacin
de foros de estudio e intercambios, pueden ser
instrumentos para anar los lineamentos de los
nuevos paradigmas que la economa del futuro
requiere tener claros y asumidos.
Qu ocurre con el rol que ha jugado el Estado y el
mercado?
- Si reducimos la forma de pensar la sociedad
como si fuera un dualismo entre Estado ms y
mercado menos o Estado menos y mercado
ms, terminamos administrando una visin muy
antagnica e ideologizada del desarrollo socio-
econmico. Adems, solo quedaria el espacio
para una discusin tcnica. El problema es ms
complejo y por eso se hace ms apasionante
porque la naturaleza misma del ser humano
tiene una vocacin a armonizar; el desarrollo
y la realizacin personal con una integracin
con el cuerpo social de una manera armnica
y equilibrada. La lgica de una reparticin de
funciones, con un mercado mirado como lugar de
produccin de bienes y riqueza y por lo tanto, lugar
de intercambio de equivalentes y; de un Estado
dedicado a las polticas de redistribucin, no ha
generado, adonde ha sido aplicada, un modelo que
haya permitido un desarrollo socio-econmico
gil y equitativo. En estas sociedades se producen
niveles de desigualdades aun cuando la fuerza del
mercado y las polticas pblicas aseguran un ritmo
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RH MANAGEMENT
REPORTAJE PRINCIPAL REPORTAJE PRINCIPAL
de crecimiento econmico sostenido.
Las nuevas corrientes que impulsan a volver a
la vocacin civil del mercado y a la dimensin
humanista al interior del mundo econmico,
indican que hay nuevas variables y valores que se
deben considerar y dimensionar en los sistemas
econmicos.
Cules son los aportes que una economa ms
inclusiva y social agrega al momento que vive la
humanidad?
- Una economa ms inclusiva como la invoca el
papa Francisco en la Encclica Evagelii Gaudium
es la que centra sus objetivos en la lucha en
contra de la pobreza. Este nuevo documento
pontico es importante porque aborda el tema de
la pobreza no solo como un tema tico, sino como
imperativo para asegurar tambin el desarrollo
sustentable de las economa ms desarrolladas.
La pobreza con la globalizacin ha asumido un
nuevo rostro y representa una nueva amenaza
incluso para sociedades que la tienen controlada.
Son las sociedades ms solidaria y fraternas
las que en su interior aseguran convivencias
capaces de armonizar roles complementarios
entre el Estado; el mercado y con eso, es posible
colocar a la nanza al servicio del desarrollo de
la economa real y no que las nanzas dicten las
reglas del juego. La nanza especulativa, que ha
sido la causante de las crisis de los aos 2007 y
2008, cuando no es controlada vuelve a repetir
y provocar las anomalas de incertidumbres y
desconanzas que provocan retrocesos tambin en
aquellos pases que han emprendido el camino de
luchar y dejar de lado la pobreza.
Por qu es necesario humanizar la economa?
Qu rol juegan las escuelas de negocio y las
facultades formadoras de los economistas?
- Humanizar la economa es una necesidad
para superar los excesos de individualismos y
las nanzas especulativas. Ambas anomalas
amenazan el desarrollo integral de las personas
y de los pases. La promocin de una cultura del
don y de la reciprocidad al interior de las mismas
categoras de la economa, debe ser preocupacin
de las universidades y de las escuelas de
economa y de negocio. No se pueden ensear
solo modelos que instruyen a como maximizar el
lucro; hay modelos econmicos que promueven
la produccin de bienes y riqueza en una ptica
y mirada del bien comn, que se construye con el
otro y no en contra del otro, que termina siendo
la visin que se arraiga en la cultura corriente
cuando la mirada se mueve en funcin solo bien
personal. Las economas sustentables en el tiempo
apuestan a multiplicar los puestos de trabajo; la
capacitacin de los trabajadores y hacer de la
empresas y la familia una alianza sinrgica y junto
a las universidades, miran al desarrollo cientco y
tecnolgico.
El modelo neoliberal ha creado una cultura que
exacerba el individualismo, la competencia y
los valores asociados a lo material Cmo ha
determinado eso el curso actual de la humanidad?
De qu manera podemos enfrentar esa lgica
de desarrollo y esa concepcin del hombre y la
sociedad?
- A menudo identicamos el nacimiento del
mercado con la formulacin del liberalismo en
siglo XIX. Sin embargo, el libre mercado entendido
como lugar de encuentro de personas, de
intercambios y de crecimiento tiene races en los
movimientos de las orden mendigas, dominicos
y franciscanos que crean con los dineros de las
colectas los primeros bancos de piedad. Prestando
estos dineros para impulsar las actividades de los
artesanos de la poca, crean las condiciones para
la produccin de bienes y con los intercambios
toma cuerpo la idea de mercado
La Fundacin CRSH
La Fundacin Cardenal Ral Silva
Henriquez, est dedicada a mantener
vigente el pensamiento y la memoria
del Cardenal Ral Silva Henriquez
(1907-1999). Gargiulo plantea que
Silva Henrquez tuvo siempre una
preocupacin por los problemas
econmicos y sociales de Chile. La
suya fue una preocupacin integral por
el hombre: no solo defendi el derecho
a la dignidad y la libertad. Impulsa
tambin la creacin de entidades
nancieras que se convierten en un
apoyo real a necesidades diversas
de emprendimiento de los ms
necesitados. Se hizo cargo tambin
de necesidades concretas y bsicas,
como son la falta de viviendas
dignas para la familia o la superacin
del sistema de inquilinaje de los
campesinos al interior de las tierras
que la Iglesia haba heredado.
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RH MANAGEMENT
FORMACIN PROFESIONAL
Cul es la distribucin por formacin profesional de los directores
de sus compaa? Alguno de ellos tiene post ttulos en recursos
humanos (diplomados, magster)?
Groupon
Principalmente ingenieros civiles industriales, sin post-titulos en RH.
Grupo Alto
En Chile son siete ingenieros y un abogado dentro de los cargos
directivos, ninguno de ellos tiene algn pos ttulo en RH, sin embargo,
todos los postgrados que tienen o estn realizando tienen como foco
la gestin de personas.
McDonalds
Gerente de operaciones: diplomado en desarrollo gerencial
Gerente de RH : diplomado en desarrollo gerencial
Gerente de nanzas: diplomado y master en nanzas
Gerente de supply chain: diplomado en gestin estrategia y diplomado
en six sigma (Black Belt)
Gerente de comunicaciones: bachiller en ciencias sociales
Gerente de marketing: postgrado en desarrollo gerencial
Nextel
Gerente de valor cuenta con post ttulo en gestin de recursos
humanos
Principal
El 86 % posee estudios que se dividen en:
postgrados, magister y doctorados.
SAP
57% de directores y senior management tienen postgrados.
Adems, el 12% de poblacin total tambin cuenta con uno.
Los nmeros de los
CEOs y sus empresas
N DE TRABAJADORES:
Groupon Chile: 108 en Groupon
Grupo Alto: 300 en Chile, Colombia y Mxico
Nextel: 850
Integramdica: 3.269
McDonalds: 6.000
Principal: 1.526
SAP: 110
EULEN: 10.000 en varios pases
BCI Seguros: 760
BancoEstado: 14.000
PORCENTAJE DE SINDICALIZADOS
Groupon: no tiene
Grupo Alto: no tiene
Nextel: no tiene
Integramdica: no informa
McDonalds: no tiene
Principal: no tiene
SAP: no tiene
EULEN: 30% sindicalizacin a nivel global
BCI Seguros:
BancoEstado: Un sindicato, 98% de sindicalizacin
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RH MANAGEMENT
17

Se puede aprender el liderazgo?, la respuesta

parece ser armativa para The Renery, una
consultora internacional fundada en el ao 2002
por Barbara Ross-Denroche con la idea de satisfacer
la gran necesidad que existe en el desarrollo de
liderazgo organizacional. Con ocinas en Canad,
Estados Unidos, Mxico y ahora Chile, The Renery,
trabaja con sus clientes desde una perspectiva de
sociedad con la idea de generar cambios culturales
e integrales que desarrollen y consoliden lderes
en todos los niveles de la organizacin. La idea es
ayudar a las organizaciones a resolver problemas
habituales desde un acercamiento no convencional.
Conversamos con su CEO, Terry Dillon, ac sus
reexiones:
Por qu su compaa decidi que Chile sea su
primera sede en Sudamrica?
- Fuimos atrados por Chile debido a nuestra conexin
con la industria minera. Muchos de nuestros ms
importantes clientes tienen proyectos y operaciones
en Chile o escogen echar a andar sus operaciones
dentro de latinoamrica desde Chile. Ahora que
nosotros tenemos nuestras ocinas ac es fcil
apreciar las ventajas de estar en una economa
moderna y un ambiente de negocios profesional.
Cul es su diagnstico inicial para los liderazgos
de CEOs en Chile?
-Es difcil para m comentar acerca de las cualidades
especcas de los CEOs en Chile ya que la las
compaas con las que trabajamos tienen sus
ocinas principales en norteamrica. Sin embargo,
mi sentido del liderazgo y con los CEOs que me
he topado en Santiago, puedo armar que tienen
habilidades que son muy comparables con cualquier
CEO que he conocido. Aadira tambin que, al tener
experiencia de trabajo en el extranjero o con socios
extranjeros, tienen adems una mayor conciencia
cultural y una gran sensibilidad a factores que son
importantes para el xito en un mercado global.
Qu hay de las ventajas que The Renery para
desarrollar un nuevo estilo de liderazgo?.
- Trabajamos con organizaciones multinacionales
en Amrica Latina y tenemos una clara apreciacin
de lo que se necesita para tener xito en un
mercado multinacional. Tenemos una considerable
experiencia poniendo en marcha programas
de desarrollo de liderazgo para las empresas
multinacionales a travs de fronteras culturales y
geogrcas. Los programas se entregan utilizando
recursos locales pero reejan la agenda global de la
organizacin. Tenemos la capacidad para trabajar
con lderes de todos los niveles incluyendo liderazgo
ejecutivo hasta dirigentes de primera lnea. Nuestro
enfoque se centra muy fuertemente en las personas
y no slo en el aprendizaje de nuevas ideas en
un aula, pero tambin intentamos cosas nuevas
Terry Dillon, CEO de The Renery
consultora canadiense:
en el lugar de trabajo. Creemos que las personas
se convierten en mejores lderes a travs de la
prctica deliberada de un enfoque de liderazgo sano.
Nuestros programas estn diseados para hacer que
la gente desafe las formas tradicionales de trabajo y
a menudo estn llenos de sorpresas!
Podra denir las claves que un CEO necesita hoy
en da para enfrentar los nuevos desafos de un
mundo globalizado?
- Creo que exigimos mucho ms a nuestros lderes
que en el pasado. Esperamos que tengan una gran
comprensin nanciera y de negocios, pero no es
suciente con tener el conocimiento tcnico sobre
cmo esto funciona. Para que un CEO sea ecaz
en un mercado global, lo que necesita es tener una
amplia conciencia poltica y econmica, as como
tambin una sensibilidad hacia la comunidad,
programas sociales y ambientales. Es probable
que necesite adems desarrollar habilidades para
moverse y funcionar en distintas culturas. Ms que
nunca queremos que nuestros lderes nos inspiren.
Un gran director ejecutivo proporcionar un
sentido de propsito que se alinea y lleva a avanzar
a una organizacin. La inteligencia emocional
necesaria para poder comunicarse de manera
efectiva con las diversas audiencias puede ser una
de las cosas ms difciles que un CEO tenga que
desarrollar. Por ltimo, ser un gerente es un trabajo
solitario y requiere de una considerable resistencia
y coraje para sobreponernos a la adversidad que va
de la mano con alcanzar las metas
Para un CEO la comprensin nanciera
y de negocio, hoy no basta. Para ser ms
ecaz debe poseer sensibilidad hacia la
comunidad, lo social y lo ambiental.
MS CONCIENCIA
poltica y econmica
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U
no de los mayores miedos de la generacin
actual es caer en un rol donde sabe que
va a tener que esperar mucho tiempo para
empezar a tomar decisiones importantes. Un
profesional joven, talentoso, espera sentirse dueo
de sus resultados desde muy temprano. Preere
roles que le permitan ser creativo en la bsqueda
de soluciones y, en general, muestra menos miedo
que las generaciones anteriores a sufrir sus fracasos,
si esto lleva de la mano el que puede celebrar sus
victorias.
Desde esa perfectiva, el country manager de
Groupon Chile dice que el desafo lo abordan,
en primer lugar, identicando quines son estos
talentos. Con esto en mano, su labor de jefatura,
junto con RH, es anticipar los ciclos de motivacin-
conformismo-aburrimiento, que son cada vez ms
cortos, y entender que una de las palancas ms
relevantes para su retencin es tener preparado
un prximo desafo tanto o ms atractivo que el
anterior.
De igual forma, los profesionales jvenes asignan
mucho valor al clima laboral. Esperan disfrutar su
trabajo, divertirse y poder balancearlo con sus vidas
personales. En Groupon es parte de nuestra losofa
el pasarlo bien juntos. Contamos con actividades
ldicas peridicas (viernes de disfraces, asados,
etc.), una semana adicional de vacaciones al ao
Cree necesario adquirir un grado
de conocimiento suciente en
todas las reas de la operacin
para permitir posicionarse como un
agente vlido de cambio.
y un trato directo e informal a todo nivel. Estos
elementos han sido tremendamente bien recibidos
por nuestros equipos, seala Fernando Matthei,
Country Manager Groupon Chile.
La generacin actual, aade, persigue un sentido
mucho ms profundo que simplemente realizar una
actividad para obtener una remuneracin. Hay un
deseo evidente de generar lazos, tanto con quienes
trabajan, como con la empresa. Buscan sentirse
orgullosos de todo aquello.
Matthei seala que la comunicacin de polticas y
visin en Groupon va constantemente apoyada por
el uso de boletines internos, intranet y reuniones
peridicas, que son claves para formalizar los
mensajes ante una generacin que es cada vez
ms exigente en cuanto al nivel de informacin que
quiere manejar. A todo nivel, ve en sus equipos un
deseo incesante de saber que est pasando en toda
la empresa, no slo en sus reas de trabajo.
Creo que una persona que no logra mirarse a s
mismo, entender sus propios drivers y ver cuales
mecanismos le funcionan para cumplir con sus
propios objetivos, difcilmente podr hacerlo con
un tercero, en este caso, un reporte. Los roles de
liderazgo son de gestin de personas, ms all de
otras funciones propias del cargo, que sern siempre
secundarias a la anterior.

Dice que en Chile, culturalmente, la gente hace
esfuerzos importantes por evitar las confrontaciones,
lo cual es algo que no comparte. En Groupon,
valoramos mucho la frontalidad y fomentamos
la crtica, siempre con las formas apropiadas.
Recibir crtica de manera positiva conlleva un acto
de humildad que aplaudimos, y que nos parece
tremendamente sano y positivo en nuestros equipos.
De la misma forma, entregar crtica en el contexto,
tono y momento apropiados, es una herramienta
clave para quien quiera tener una carrera exitosa,
naliza Matthei
Fernando Matthei,
Country Manager Groupon Chile
Cree necesario adquirir un grado
de conocimiento suciente en
oupon Chile
Coherencia en los principios
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E
l liderazgo es la suma de lo que conocemos
como los tres niveles de la conanza:
competencias para ejercer el rol, nivel de
cumplimiento y honestidad/transparencia. Estos
activos deben permear a travs de la organizacin y
debe ser compartido en todos los niveles para que se
genere una verdadera cultura donde el desempeo
sea un valor protagnico, seala Carlos Gonzlez,
gerente general McDonalds.
La retencin es el principal desafo que tienen hoy
en empresas como McDonalds, debido a que las
nuevas generaciones tienen otros cdigos para
establecer relaciones en todo nivel, incluyendo
las organizaciones. La inmediatez de las cosas,
la multiconexin y la multifuncionalidad de los
roles, es un desafo que las nuevas generaciones
estn imponiendo en el mundo del trabajo. Un
profesional debe ser capaz de desenvolverse en
diferentes mbitos, ver la organizacin como un
todo integrado y nosotros tenemos que darles
las herramientas para ello. La dinmica de las
estructuras organizacionales cada vez es menos
piramidal y ms horizontal. Hay ms interrelacin
El ejecutivo plantea que los
planes de corto y largo plazo
en las compaas comprometen
resultados, conectan con
mercados y vinculan con las
comunidades a las que se
pertenece.
entre las partes y la comunicacin instantnea es
vital, opina.
Muchas veces el xito de una empresa est en la
capacidad que tienen sus miembros de poder lograr
que los mensajes lleguen a todo el equipo con la
misma fuerza de quien lo gener. Por eso, aade, si
una idea fuerte queda slo en el nivel ejecutivo y no
permea a toda la organizacin, probablemente no se
entienda y su ejecucin ser parcial o limitada.
Para Carlos, los miembros del equipo deben
conocer conceptualmente las polticas o visiones.
Por ejemplo, si para una empresa el valor de la
meritocracia es parte de la visin, este valor debe
formar parte importante de la experiencia interna
en lo que se reere a contrataciones y desarrollo
interno de las personas. Si ambas cosas estn
desconectadas, entonces la meritocracia no es ms
que un deseo, pero no una realidad palpable.
Considera que la sustentabilidad y sostenibilidad
son fundamentales y en donde todos los actores
de la sociedad requieren cuidado, partiendo por
los colaboradores y la realidad interna. Slo si una
organizacin es saludable internamente puede
ocuparse del largo plazo y de su entorno, por
eso es tan importante la gestin del da a da. Sin
embargo, slo en el largo plazo las organizaciones
pueden pensar en crecer y desarrollarse. En nuestra
empresa tenemos un plan de corto y largo plazo que
nos compromete a todos a trabajar y poner foco
en nuestros resultados. Pero tambin nos obliga a
conectarnos en los mercados y comunidades donde
desarrollamos nuestra actividad y de las que al n,
formamos parte. Alcance global, sintona local.
Hace pocos meses tuve la posibilidad de participar
en un curso de liderazgo tridimensional. Este es
un liderazgo que no slo incluye competencias de
liderazgo organizacional, sino que tambin aspectos
de liderazgo familiar o del entorno, pero sobretodo
de la importancia del liderazgo en el conocimiento
de uno mismo. Uno debe conectarse con sus
fortalezas y debilidades. Si uno no est bien con uno
mismo o con el rol que desempea, difcilmente
podr liderar con xito a un equipo de trabajo de
alto desempeo en un entorno tan desaante y
competitivo como el que enfrentamos hoy, naliza
Alcance global,
sintona local
Carlos Gonzlez, gerente general McDonalds
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n Chile nos encontramos en un debate permanente
con respecto al sistema de capacitacin laboral.
La ley vigente, en cuanto a capacitacin y empleo
nmero 19.519, establece que esta labor depende
del Ministerio del Trabajo y Previsin Social, siendo
su objetivo principal contribuir a aumentar la
empleabilidad de las personas y competitividad de
las empresas, a travs de un proceso de formacin
permanente y un incentivo tributario para stas
ltimas. Desde la creacin de la Ley que rige,
-establecida en 1997 y con modicaciones posteriores
en los aos 2000 y 2008-, nuestro pas ha avanzado
mucho y por lo mismo an queda mucho por hacer
en esta materia. El actual sistema no cuenta con los
incentivos sucientes para que las empresas puedan
nanciar la capacitacin general. Sumado a lo anterior,
su impacto tiene escasa evaluacin y no contamos
con ninguna herramienta ni estudio que nos permita
Por Marcela del Barrio
Directora gestin de personas
Sodexo Servicios de Benecios e Incentivos
medir el efecto que generan estos procesos de
formacin en los ingresos o empleabilidad de los
trabajadores.
Como empresa lder a nivel mundial en materia
de motivacin laboral, estamos convencidos que
para mejorar el sistema de capacitacin chileno
-que de acuerdo a cifras del Sence llega slo al
15% de la fuerza laboral- debemos asumir como
tarea primordial brindarle un valor distinto a sta
y no vincularla a aspectos relacionados a las
remuneraciones. Por el contrario, consideramos que
estos procesos deben ser planteados como un medio
para formar a las personas de acuerdo a los planes
estratgicos que han establecido las empresas.
Una capacitacin de calidad debe focalizarse en
el crecimiento personal de los colaboradores, lo
que se traducir en un mejor desempeo de estos
y, probablemente, en futuras mejoras salariales.
Otro aspecto clave vinculado a la actualizacin del
sistema de capacitacin chileno est relacionado
con los lderes de las compaas. Ellos tienen un
rol fundamental para que la persona sienta que lo
aprendido s puede producir un cambio, una mejora
dentro de su entorno de trabajo. Adems es el jefe
quien debe acompaar y hacer el reforzamiento
posterior de ese aprendizaje por lo que, incentivar
a los directivos a para que capaciten a sus
colaboradores es clave para tener un exitoso proceso
de formacin laboral.
Por ltimo, resulta fundamental trabajar en un
cambio a la franquicia tributaria, la que comenz a
regir en 1976, y hoy slo favorece la capacitacin
bsica o tcnica y no estudios que requieren de mayor
especializacin. Tener un benecio impositivo hasta
hoy ha sido insuciente para activar la demanda y la
oferta de capacitacin. Hoy Chile no est formando
trabajadores con la calidad que se requiere, lo que
impacta en la productividad. De acuerdo a cifras de la
Ocde, el rendimiento en nuestro pas llega solo a los
US$ 20,9 por hora, muy por debajo de la de EE. UU. y
Australia que alcanzan los US$ 60,2 y US$ 49 por hora.
Considerando estos escenarios, estamos convencidos
que la mejor capacitacin es la que se obtiene
de un proceso continuo, en el que se busca de
manera permanente conocimientos y habilidades
que permitan estar actualizados con respecto a los
cambios personales y de intereses profesionales
que puedan ir apareciendo entre los empleados de
nuestras empresas y que sean acordes a los planes
estratgicos de stas
Capacitacin
de calidad,
desafo
pendiente
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stamos en un momento de cambio social donde
la inmediatez se ha vuelto parte de nuestras
vidas. Ya no hay tiempo para esperar, queremos las
cosas lo antes posible. Mientras ms express , mejor.
En todo mbito, al recibir un servicio, al hacer una
compra, al aprender un idioma, al prepararse para
entrar a la universidad, al adquirir nuevas habilidades
e incluso en la expectativa de transformacin de
nuestras vidas o la generacin de cambios en los
equipos y las personas en la empresa.
Esta manera de vivir y las expectativas que se generan
a partir de all tienen un efecto no siempre positivo.
Van afectando la tolerancia y la persistencia sobre
procesos que toman tiempo para madurar y cuyo
efecto se va notando a travs del tiempo. As es como
en el proceso de generar un cambio en las personas
involucradas, en la medida que persisten, se van
transformando y desarrollando nuevas capacidades.
Si tuviramos una varita mgica para obtener de
inmediato el cambio deseado, sera ms rpido,
podramos transformar a las personas resistentes
al cambio en personas exibles, a los tradicionales
en innovadores, a los pasivos en proactivos; pero
por cierto nos saltaramos lo que W.Bridge llamaba
la transicin, es decir el viaje, la ruta que recorren
aquellos que estn viviendo el cambio y durante
la cual van aprendiendo de manera individual y
colectiva, lo que da lugar a que nuevas capacidades
se van instalando de manera sustentable, es decir, no
solo por un momento. Se ha vuelto no poco comn
La varita
mgica, el
cambio y el
coaching
que muchos coaches, es decir, personas que se
han formado en la disciplina del coaching, abordan
la relacin con sus coachees (quienes reciben el
coaching) de una manera inmediata. Frente al menor
problema laboral su sugerencia es renuncia, o
frente a un problema de pareja le sugieren seprate.
Al hacer esto generan una ilusin para el coachee:
tomar una decisin radical que cambie su estado
actual le genera una emocin efervescente de
valenta, pero que en vez de generar aprendizajes
sustentables provoca un efecto momentneo. Esto
no signica que tales decisiones no sean viables,
pero si fueran la consecuencia de un proceso seran
mucho mas slidas. Al cortar de manera radical con
las cosas podemos terminar evadiendo ese espacio
que si bien es incmodo provoca aprendizaje. Esto
nos termina llevando a la lgica del pndulo: todo
o nada. Sino somos felices en el trabajo, debemos
renunciar, sino estamos contentos con la carrera ,
retirarnos, si estamos mal con la pareja, separarnos.
Tarde o temprano eso provoca involucin ms que
crecimiento. La vida necesita resistencia para poder
crecer, as como en la poltica, la vida social, la relacin
con los padres y tambin la relacin con la empresa y
la propia jefatura. Aprender a ser parte y a ser distinto
es parte del desafo de la nueva poca
Sergio Vergara
Fundador y gerente general
Partners & Success
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RH MANAGEMENT
DOSSIER 2CPOT
N
o tenemos ningn cargo
endiosado o que la gente
no pueda hablar con los
ejecutivos o tenga que pasar por tres
o cuatro estamentos. Hoy en da hay
una interaccin entre los distintos
estamentos de la compaa, llmese
jefe, supervisores, gerentes muy
cercano y muy presente con toda
la toma de decisiones. Somos una
compaa que est muy en el da a da
de todos sus colaboradores, seala
Mario Gazita Swett, quien lleg a su
cargo hace casi ocho aos. Sus inicios
en el mundo empresarial fueron en
Fast Air, con la familia Cueto. Despus
pas a Lan Chile hasta el ao 1999 y
de ah parti a Barcelona para cursar
un mster. Estando all empez a
trabajar para la compaa de seguros
francesa Axa, y vivi entre Pars,
Madrid y Ro de Janeiro por casi tres
aos. En el ao 2004 se incorpor
como gerente de operaciones y
planicacin de BCI seguros y dos
aos despus empez a ocupar su
actual cargo.
Con ese currculum, Gazita ha
demostrado entender muy bien lo que
es ocupar un rol de liderazgo, pero no
cree que se pueda ofrecer una receta
mgica a la hora de pensar en las
claves de un liderazgo efectivo. Las
empresas siempre tienen una relacin
entre tres partes y hay que buscar el
equilibrio entre ellas. Una empresa
de servicios como lo es BCI Seguros,
parte de una visin sobre el cliente y
es ste el centro de cualquier toma de
decisiones. Eso nos lleva tambin a un
equilibrio para denir la importancia
de nuestros colaboradores al otorgar
ese servicio y satisfaccin al cliente. Al
lograr las dos variables principales, se
consigue tambin que el accionista,
que es la tercera parte -y vital para
hacer empresa- se sienta satisfecho
con la inversin que est haciendo.
Con respecto a la formacin
profesional de los empleados de BCI
Seguros, el rango es ms amplio,
ya que no slo trabajan ingenieros
comerciales y civiles. Tambin hay
abogados, ingenieros en ejecucin,
mecnica, gente especializada en
estadsticas, etc. Pero al querer
dar una mirada ms abierta a la
formacin que actualmente ofrecen las
Seguros de mantener el
EQUILIBRIO
Creo que el liderazgo va a depender de saber leer lo
que se viene en el futuro. Ver el horizonte a largo
plazo y saber tomar decisiones frente a eso.
Mario Gazita, gerente general BCI Seguros:
cumpla ecientemente con su horario
de trabajo para que no tengan que
hacer horas extras, salvo excepciones.
De alguna manera siempre estamos
viendo todas las reas en particular
porque tenemos perles distintos
dentro de la organizacin. Hay gente
que est conectada todo el da a un
call center, otros estn en terreno
o en la ocina Un ejemplo de esas
medidas son los talleres de manejo del
stress preparado para el personal que
trabaja en telemarketing y en el centro
de respuesta inmediata. Pero tambin
estn apoyando a sus trabajadores con
problemas de tabaquismo o el buen
uso de sus nanzas.
En cuanto a la capacitacin que los
ejecutivos reciben en BCI Seguros, el
ao pasado se inici un programa de
liderazgo con el objetivo de lograr el
perl de lder que la compaa requiere
en trminos del conocimiento,
desarrollo y fortalecimiento de su
cultura y estilo de liderazgo. Entonces,
cuando nos vemos enfrentados a
escenarios complejos, nuestros lderes
saben cul es el foco de la compaa y
sus lineamientos estratgicos. Nadie
est perdido ni le es complejo tomar
decisiones, explica Gazita. Aunque
tambin recalca que es importante
que cada persona que se integra a la
empresa conozca bien la historia, su
cultura, valores y principios.
Por ltimo, frente al rol que cumple
una empresa dentro de la sociedad
en la que est inserta, cree que la
principal responsabilidad social de
una empresa es la de dar un trabajo
estable y de largo plazo. Eso, mientras
la empresa tenga la viabilidad de
lograr resultados y ser rentable... no se
puede hacer empresa sin lograr esos
nes. No podemos pretender que una
empresa que no da resultados tendr
estabilidad laboral para sus empleados
en el largo plazo. Eso tarde o temprano
va a pasar la cuenta, naliza
universidades -y un poco tal vez por
su propia experiencia- piensa que las
carreras en Chile son extremadamente
extensas. En su opinin, el ideal es
que los jvenes estudiaran 4 aos y
luego de estar insertos un tiempo en
el mundo laboral decidieran en qu
especializarse.
En su compaa estn conscientes que
su trabajo es altamente demandante
y que ser una compaa de servicios
como el que ofrecen puede ser algo
muy complejo: toda la interaccin
que tienen nuestros clientes con la
compaa no ocurren en momentos
felices. Nunca es feliz que uno choque
el auto, se le incendie la casa, haya un
terremoto o que tenga que hacer el
reembolso en salud... son momentos
difciles. Es un escenario muy distinto
al que podra tener, por ejemplo, una
agencia de viajes. Nosotros sabemos
que cuando un cliente nos necesita
es porque tiene un problema detrs.
No es una situacin grata, por lo
tanto la carga emocional es muy
compleja. Por lo mismo, hay una
gran preocupacin por el bienestar
de su personal, pues saben que todos
estn constantemente expuestos al
stress. Explica que se hacen esfuerzos
para poder equilibrar el trabajo con
la vida personal. Esto lo abordan
desde una perspectiva de calidad
de vida y para ello, implementan
programas, benecios, salida ms
temprano los viernes. Tambin han
adecuado ciertas reas de trabajo
para que funcionen por turnos con
la idea de que el trabajo no sea tan
absorbente e intentan que la gente
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oneso que existen pocas cosas ms frustrantes
para un consultor que le pregunten por sus
casos de xito. La presuncin detrs de esa tpica
pregunta es clara: si usted puede mostrarme que
esto que me propone tuvo buenos resultados
en otras organizaciones, entonces usted vale lo
que pesa, si no es as siga participando. Pero,
no se supone acaso que un consultor es alguien
que tiene la capacidad de observar un problema,
analizarlo, realizar un diagnstico, idear una solucin
y llevarla a cabo? Claro, eso, por s mismo, no
garantiza que el resultado ser el esperado, pero
si el consultor es tico y experimentado, tiene las
mismas posibilidades de xito que un abogado,
un mdico o un ingeniero al realizar su trabajo.
Yo llamo a esa presuncin tpica el paradigma de
la imitacin, una corriente del management que
basa sus teoras, modelos, consejos, pasos a seguir,
lecciones y mejores prcticas, en lo que hacen las
organizaciones exitosas. Si bien esta modalidad
basada en el benchmark ha sido utilizada desde
hace casi cincuenta aos, fue en 1982, cuando se
public En busca de la excelencia, que se desat la
verdadera pasin por imitar a los mejores.
El paradigma de la imitacin consiste en una
metodologa sencilla y de aparente sentido comn:
descubrir cmo lo hacen los mejores e imitarlos. El
presupuesto que subyace al principio consiste en un
sencillo silogismo que asume que si a ellos les va bien
porque lo hacen de determinada manera y, si nosotros
lo hacemos igual ellos, entonces tambin a nosotros
nos ir bien. Segn este presupuesto, el acento recae
en el cmo, asumiendo que la manera de hacerlo
es la causa directa del qu del desempeo, es decir,
los resultados. Esta ola de la imitacin de los mejores
se ha transformado en la receta del mundo de los
recursos humanos de los ltimos 30 aos sin que
prcticamente nadie se haya ocupado de ponerla
en duda. Si los mejores lo hacen as, hagmoslo
como ellos y tambin seremos como los mejores y,
quiz, nuestros resultados, tambin sean mejores.
Desde las famosas 7S de Peters y Waterman, han
El paradigma de la imitacin en el
mundo de los recursos humanos
proliferado todo tipo de frmulas del xito que los
gures descubren, analizan y formalizan en ediciones
que rpidamente se convierten en xitos de ventas. Y
no slo los gures se valen de esta frmula del xito,
tambin las grandes consultoras globales publican ao
tras ao las famosas tendencias que nos mantienen
al da de lo que hacen los mejores para que podamos
imitarlos.
Si bien nadie ha puesto en duda este presupuesto de la
imitacin, tambin es cierto que nadie se ha ocupado
de raticar dicho presupuesto. Antes de que surjan las
crticas o alguien alce la voz de la frustracin porque
la cosa no funcion, aparece, sistemticamente, una
nueva frmula. Por cierto, el mtodo del xito de los
gurus consiste en publicar la frmula del xito en
un grueso libro repleto de casos y divulgar la frmula
en conferencias alrededor del mundo para luego
transformar la frmula en talleres para certicar a los
nuevos promotores de la frmula que, a su vez, se
ocuparn de diseminar las semillas del xito entre los
potenciales imitadores del xito para, nalmente, antes
de que el experimento d algn resultado, publicar un
nuevo libro y as reiniciar el ciclo. El resultado de este
modelo de negocio de gures y grandes consultoras
es, sin duda, exitoso para ellos mismos. Sin embargo,
por alguna extraa razn, no existen los libros o
publicaciones (y menos conferencias) que den cuenta
del xito de los que tuvieron xito por haber imitado a
los exitosos.
En 1990 Gary Hamel public un artculo titulado
The Core Competence of the Corporation, gracias
al cual gan renombre a nivel internacional. Durante
los siguientes 10 aos publicara cinco libros; el ltimo
de esta serie fue Leading the Revolution, que sali a
la luz en el ao 2000. Al igual que otros libros tpicos
de gures, el autor entregaba una serie de recetas
para liderar la revolucin (en esa poca marcada
por la innovacin) que inclua los 8 principios del
activismo, las 10 reglas para la innovacin radical,
y as sucesivamente. Segn el autor, Enron era una
de las empresas ejemplares que ilustraban cmo se
deba liderar la revolucin que l promulgaba. Enron
naci en 1985, pocos aos despus la revista Fortune
la designara como la empresa ms innovadora de
EEUU durante 5 aos consecutivos; en el 2000,
Fortune tambin incluy a Enron en la lista de los 100
mejores empleadores de EEUU; pocos meses despus,
a nes de 2001, cuando se conocieron sus prcticas
contables irregulares, Enron solicit proteccin por
bancarrota en Europa y EEUU y, desde entonces, el
nombre de esta empresa se convirti en sinnimo de
fraude empresarial planicado. Seguramente Gary
Hamel no saba de estas prcticas y, lamentablemente,
cay junto con Enron aunque no por mucho tiempo; ya
en 2003 publicaba un artculo cuyo ttulo resultaba ad
hoc a su capacidad de sobreponerse a las cadas: La
bsqueda de la resiliencia. Quien tambin cay con
Enron fue Arthur Andersen, una de las big ve en el
mercado de la auditora a nivel mundial con casi cien
aos de historia. A mediados de 2002 la compaa fue
sentenciada por delitos de obstruccin a la justicia y
destruccin y alteracin de documentos relacionados
con la quiebra de Enron, tambin se le impuso una
multa y se le priv de seguir ejerciendo funciones de
auditora y asesora para las sociedades registradas en
Wall Street.
Otro de los presuntos implicados en el caso Enron
fue la consultora McKinsey. Uno de los vnculos de
la gran consultora con Enron era su presidente al
momento de caer, Jeffrey Skilling, quien al terminar
su MBA en Harvard en 1979, entr a trabajar en la
divisin energy and chemical consulting practices,
all permaneci hasta que en 1990 pas a Enron (su
propio cliente), ocupando varios cargos ejecutivos
hasta su nombramiento como CEO en el mismo
ao de la cada, 2001. Otro de los vnculos entre
la consultora y Enron fue un libro: La guerra por el
talento, escrito por tres consultores de McKinsey,
quienes se inspiraron en las prcticas de Enron, basada
en diferenciar y rearmar a los ms capaces, para
denir la mentalidad del talento, es decir, la creencia
profundamente arraigada de que la empresa que
cuenta con el mejor talento en todos los niveles supera
a sus competidores.
Ms cercano en el tiempo y el espacio se encuentra
Marcial Losada que, a diferencia de los tpicos gures
que escriben recetas detalladas sobre cmo replicar su
trabajo, se limita a dar conferencias en las que muestra
los notables resultados que obtiene aplicando su
modelo de equipos de alto desempeo
Por Jos Mara Saracho
Director ejecutivo
Saracho Consutores
www.rhmanagement.cl (versin full)
24
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Leonel Graf,
country manager SAP
P
ara Leonel Graff estar a la cabeza de una
compaa pone a prueba las capacidades
de liderazgo de cualquier ejecutivo. Un lder
debe ser alguien capaz de soar en grande, tener
una visin que invite a todos los miembros de la
organizacin a seguirlo y al mismo tiempo, debe
estar enfocado obsesivamente en los detalles, en la
ejecucin y en los resultados, para poder concretar
esa visin. Debe ser capaz de analizar su entorno
para desarrollar una estrategia y adaptarse con
exibilidad a medida que vaya cambiando.
En compaas como SAP, donde lo que se busca
constantemente es la innovacin, la atraccin
y retencin de jvenes profesionales es
esencial y no slo responsabilidad del
rea RH. Es de toda la compaa y as
lo entendemos. Buscamos estar entre
las mejores empresas para trabajar.
Realizamos constantemente mediciones
de clima laboral y nos aseguramos
de estar ofreciendo oportunidades
y benecios que sean valorados por
los jvenes profesionales. Los factores
determinantes y donde ponemos nuestros
mayores esfuerzos se enfocan en ser una
compaa que genera oportunidades de
crecimiento para los jvenes y que ofrece un buen
balance entre la vida personal y la vida profesional,
explica.
Para esta multinacional, la comunicacin es un
tema estratgico. Ellos despliegan mltiples canales
y espacios de comunicacin, tanto presenciales
como virtuales, para garantizar que el mensaje
atraviese toda la organizacin. Entendemos que
es responsabilidad de cada manager que la visin
y estrategia de la compaa sea conocida por su
equipo por lo que buscamos darle las mejores
herramientas para que eso sea posible. De igual
forma, destaca que el xito de un profesional va a
depender, no tanto de su formacin universitaria,
Cree que un CEO debe ser capaz
de generar empata, de crear
equipos, de comunicar sus ideas
y motivar
Comunicacin
como estrategia
como del camino que recorra hasta llegar a esa
posicin: si fue aprovechando las diferentes
oportunidades para desarrollarse y perfeccionarse a
medida que fue tomando nuevas responsabilidades.
A la hora de opinar sobre las disidencias en el
trabajo al momento de gestionar, plantea que
cuando la crtica y el conicto se
mantienen en niveles sanos son
una fuente de mejora. Pero si se
transforma en deporte puede ser
muy daino para la organizacin.
Para mi gestin, trato de mantener
niveles sanos de crtica y conicto,
escuchando mucho, tratando de entender
cmo esto puede mejorar la organizacin
y fomentando que las personas puedan dar
libremente su opinin. Adems, para liderar
un equipo, uno debe ser capaz de ser su propio
lder, conocer sus fortalezas y debilidades para
saber con qu recursos cuenta para afrontar los
desafos.
Cree que gran parte de las relaciones sociales
se establecen en el mundo laboral. Desde
su visin personal, el trabajo tiene que ser
algo que entusiasme y entretenga todos
los das. Una empresa es una forma de
organizacin social y como tal reproduce y es
ejemplo de muchos de los valores y conictos que
existen en una comunidad. Por tanto es relevante
crear organizaciones equilibradas, respetuosas de
los otros, capaces de resolver conictos y generar
oportunidades
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E
n una alianza entre la Facultad de Economa y
Negocios de la Universidad Alberto Hurtado,
el Instituto de Seguridad del Trabajo y la revista
RH Management se realiz en la sede de la OIT
el seminario El nuevo modelo laboral que Chile
necesita. La idea es comenzar a discutir con los
distintos actores involucrados la necesidad de
hacer cambios en la actual legislacin laboral a
raz de un nuevo gobierno de Michelle Bachelet y
el llamado al mundo empresarial por mejorar las
relaciones laborales y la demanda por mejores
condiciones de los trabajadores, encabezados por
la CUT. Al evento, organizado como un foro debate,
asistieron alrededor de 120 personas entre los que se
contaban dirigentes sindicales, gerentes de recursos
humanos, expertos laborales, autoridades pblicas,
La necesidad de cambiar el actual
modelo laboral y el impacto
positivo que esto puede tener para
el desarrollo del pas fueron las
temticas de la jornada.
movimientos sociales, acadmicos y parlamentarios,
quienes discutieron acerca del nuevo escenario
que se abre a propsito de las reformas polticas y
econmicas iniciadas por el gobierno de Michelle
Bachelet. Para ello se constituyeron cuatro mesas.
El primer debate: Diagnstico del modelo laboral
actual: amenaza y debilidades, fue abordado por
Brbara Figueroa, presidenta de la CUT, Marcela
Perticar, profesora de la facultad de Economa
y Negocios de la U. Alberto Hurtado y Sergio
Gamonal, profesor de derecho laboral en la UAI.
La segunda mesa habl de Por qu debemos
cambiar el modelo? Los pro y los contra y qued
conformada por Rafael Pereira, Subdirector del
Trabajo; Felipe Ossandn del Centro de Desarrollo
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El modelo laboral
que Chile necesita
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y Trabajo y Jos Luis Ugarte, experto en Derecho
laboral de la U. Diego Portales. La tercera mesa
Cmo funciona el actual modelo laboral en la
prctica?, estuvo constituida por Rubn Seplveda,
gerente general retail Ripley; Yerko Ljubetic,
jefe d ella unidad de seguimiento legislativo
INDH y Patricio Millar, gerente de RR. HH y de
administracin de Transbank. La ltima mesa habl
sobre los desafos pas Qu hacemos? Y en ella
participaron Marcos Barraza, subsecretario de
previsin social; Tucapel Jimmez, presidente de la
comisin de trabajo de la Cmara de diputados y
Nolberto Daz, vicepresidente de la CUT
RH Management
har una
publicacin
especial sobre
los temas
tratados en este
seminario.
1 Dirigente sindical durante debate.
2 Brbara Figueroa en Mesa 1.
3 Director OIT dando bienvenida.
4 Ejecutivos de empresas en Mesa 3.
5 Diputado Tucapel Jimenez en Mesa 4.
6 Direccin del Trabajo en Mesa 2.
3
4
5 6
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P
ara esta empresa es central reconocer el trabajo
y el aporte que cada uno entrega, adems
utilizan todas las herramientas para que la
comunicacin sea uida y transparente. porque
nuestro objetivo de negocio es la bsqueda de la
justicia y en segunda instancia, porque nuestro
objetivo nmero uno son las personas.
Jorge Encina est convencido que lo ms importante
son las personas que integran una organizacin. Lo
que implica poder leer qu es lo que quieren o qu
estn buscando, pues es la nica forma que una
empresa pueda posicionarse como un lugar donde
cada colaborador se desarrolle de manera integral,
esto no slo implica el mbito profesional tcnico,
sino todos los aspectos que requiere una persona
para poder sentirse cmoda en una empresa.
Por tal motivo, la comunicacin es clave, y creen
fuertemente que el promover una cultura de puertas
abiertas hace que cada colaborador adems de
informarse de lo que est pasando, comprenda por
qu y cmo suceden las cosas. Para esto hemos
creado diversas instancias tanto formales como
Valor integral
informales para comunicar los
objetivos de la compaa, como
tambin los desafos y planes
que vamos desarrollando.

Al Grupo Alto le interesa saber
la opinin de cada integrante
de su organizacin, sobre todo
la referida a los procesos de
trabajo. Pero tambin es de
inters conocer el sentir y las
inquietudes, las que muchas
veces se transforman en
acciones concretas dentro de
la organizacin. Como empresa
se dieron cuenta hace tiempo
que para retener a sus talentos
el dinero no es suciente, as
como tampoco lo es un plan
de compensaciones acorde
al mercado. Sin tener esto en
cuenta, el riesgo de perder a
algn colaborador signicativo es muy elevado. Es
por esta razn estamos convencidos que un factor
clave para que nuestros colaboradores se proyecten
en la organizacin es que estn contentos. Puede
sonar simple, pero para nosotros es primordial que
todo colaborador que es parte de Grupo Alto est
satisfecho, y estamos seguros que esto lo logramos
asegurndonos de que cada uno se sienta parte de la
cultura que hemos formado.
A esto se suma, lo fundamental que es para ellos
entregarle distintas oportunidades de desarrollo a
las personas, esto quiere decir, que cada colaborador
sabe que si se desempea bien en su trabajo y
es representante de los valores corporativos, la
organizacin buscar oportunidades de desarrollo
para l de manera oportuna.
Encina piensa que el trabajo que cada uno desarrolla,
impacta en la salud mental de la gente. No
debemos olvidar que actualmente gran parte de
nosotros pasamos casi un 50% de nuestras vidas
en el trabajo (en algunos casos ms). Es por esta
razn, que el que las personas estn contentas
de pertenecer a nuestra organizacin es tan
relevante, como tambin ir da a da conociendo y
adaptndonos a los requerimientos y necesidades
que nuestros colaboradores necesitan para que su
trabajo se compatibilice de una buena forma con su
vida personal.
Destaca que una empresa que no comprenda el
rol y la responsabilidad que tiene con la sociedad,
lo ms seguro es que tenga una baja oportunidad
de desarrollo en el tiempo. Las empresas son parte
de la sociedad, y desde este punto de vista puede
contribuir positiva o negativamente, por lo cual la
responsabilidad de stas como tambin de la alta
direccin y dueos, no se limita slo a los de la
organizacin. Mientras se busque la justicia en
el actuar, se lograr la paz social, esto porque la
paz es fruto de la justicia. Estamos convencidos
que ayudamos y nos hacemos responsables por
dos razones, primero, porque nuestro objetivo de
negocio es la bsqueda de la justicia y en segunda
instancia, porque nuestro objetivo nmero uno son
las personas. Estamos convencidos que ms all de
aportar en el crecimiento profesional de nuestros
colaboradores, nos preocupamos del desarrollo
integral de cada uno de ellos.
En trminos de liderazgo, dice que le gusta
empoderar a la gente, privilegiar una estructura
ms horizontal, donde la participacin de todos y
cada uno de los integrantes forme parte activa de
la empresa, impulsando el potencial que tiene cada
uno. Que se tomen decisiones y uno asumir un
rol de mediador y coordinador. No me acomoda un
liderazgo paternalista. Creo que la gente despliega
sus capacidades cuando se le entregan herramientas
y la conanza suciente.
Somos una empresa que incentivamos la
comunicacin directa y transparente, tambin
fomentamos y potenciamos el que los colaboradores
puedan decir de manera abierta qu piensan tanto
de la gestin de la empresa, como de sus pares y/o
lderes. Es una de las herramientas ms efectivas,
que hemos instaurado para medir la gestin. Pero
insisto, siempre desde el respeto y desde las ganas
de aportar en el desarrollo del otro, naliza
Jorge Encina, CEO Grupo Alto
Le gusta empoderar a la gente y
privilegiar una estructura ms horizontal.
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