UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS











Jonimar Eberhardt











SISTEMA DE APOIO DECISO NO PLANEJAMENTO DA
PRODUO E DE ESTOCAGEM: UM PROTTIPO




















Porto Alegre
2007
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS











Jonimar Eberhardt











SISTEMA DE APOIO DECISO NO PLANEJAMENTO DA
PRODUO E DE ESTOCAGEM: UM PROTTIPO






Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.


Orientador: Prof. Dr. Antnio Carlos Gastaud Maada






Porto Alegre
2007

Jonimar Eberhardt

SISTEMA DE APOIO DECISO NO PLANEJAMENTO DA
PRODUO E DE ESTOCAGEM: UM PROTTIPO

Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.


Conceito Final:
Aprovado em ........ de .......................... de..........


BANCA EXAMINADORA


___________________________________
Prof. Ph. D. Joo Luiz Becker UFRGS


___________________________________
Orientador Prof. Dr. Antonio Carlos Gastaud Maada UFRGS
AGRADECIMENTOS

Universidade Federal do Rio Grande do Sul e Escola de Administrao
pelo ensino, gratuito e de excelncia.
Ao professor Dr. Antnio Carlos Gastaud Maada, pela disponibilidade,
orientao e ensinamentos, fundamentais para a realizao deste trabalho.
A todos os professores pelos ensinamentos e experincias compartilhadas.
Kley Hertz S.A pela oportunidade de realizao deste trabalho.
A meus colegas da Kley Hertz S.A, que contriburam, direta ou indiretamente,
na realizao deste trabalho, em especial aos Srs. Heitor Jacques Hendges e Andr
Jac Hoffmann.
Aos meus pais, por sempre acreditarem em mim e pelo apoio e compreenso.
Aos meus amigos, por serem muito importantes na minha vida e por
entenderem minha ausncia no perodo necessrio realizao deste trabalho.



LISTA DE ILUSTRAES

Grfico 1 Percentual de Gastos e Investimentos em Informtica por Ano---------------------------- 8
Figura 1 Definio do Problema ----------------------------------------------------------------------------------- 12
Figura 2 Reduo de Custo x Melhoria de Servio---------------------------------------------------------- 13
Grfico 2 Percentual dos Custos Logsticos em Relao ao PIB (EUA x Brasil) ------------------ 14
Grfico 3 Composio do Custo Logstico no Brasil ------------------------------------------------------- 15
Figura 3 Dados, Informao e Conhecimento----------------------------------------------------------------- 18
Figura 4 Tipos de Sistemas de Informao-------------------------------------------------------------------- 19
Quadro 1 Tipos de Sistema de Informao -------------------------------------------------------------------- 20
Figura 5 Componentes de um Processo Decisrio --------------------------------------------------------- 23
Figura 6 Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas (SDLC)-------------------------------------- 25
Quadro 2 Resumo das Etapas do SDLC------------------------------------------------------------------------ 26
Quadro 3 Resumo dos Mtodos Alternativos de Desenvolvimento de Sistemas----------------- 27
Figura 7 Logstica Integrada ---------------------------------------------------------------------------------------- 29
Figura 8 Planejamento da Produo na Manufatura-------------------------------------------------------- 31
Quadro 4 Algumas Medidas de Capacidade------------------------------------------------------------------- 32
Figura 9 Planejamento da Capacidade de Produo (longo prazo)------------------------------------ 33
Figura 10 Planejamento da Capacidade de Produo (mdio prazo) --------------------------------- 35
Figura 11 Dados de Entrada para o MPS ----------------------------------------------------------------------- 36
Figura 12 Gesto da capacidade, da demanda, de estoques e MPS ---------------------------------- 37
Quadro 5 Principais Variveis de Deciso --------------------------------------------------------------------- 40
Figura 13 Desenho da Pesquisa----------------------------------------------------------------------------------- 43
Figura 14 Logomarcas da Kley Hertz S.A ---------------------------------------------------------------------- 47
Figura 15 Organograma da Logstica da Kley Hertz S.A -------------------------------------------------- 48
Quadro 6 Atividades dos Setores da Logstica--------------------------------------------------------------- 49
Figura 16 Planejamento da produo: entradas e sadas------------------------------------------------- 50
Figura 17 Planejamento de estocagem: entradas e sadas----------------------------------------------- 51
Figura 18 Fluxograma do Planejamento da Produo ----------------------------------------------------- 52
Figura 19 Fluxograma do Planejamento de Estocagem--------------------------------------------------- 52
Figura 20 Fluxograma Proposto----------------------------------------------------------------------------------- 53
Figura 21 Gerenciamento de Dados do SAD ------------------------------------------------------------------ 55
Figura 22 SPPE (Interface 1) ---------------------------------------------------------------------------------------- 58
Figura 23 SPPE (Interface 2) ---------------------------------------------------------------------------------------- 59
Grfico 4 SPPE (Interface 3) ---------------------------------------------------------------------------------------- 60
Grfico 5 SPPE (Interface 4) ---------------------------------------------------------------------------------------- 61
Quadro 7 Dimenses da Validao do Sistema -------------------------------------------------------------- 62

5
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ASPs Provedores de Servios de Aplicaes
CD Centro de Distribuio
ERP Sistema de Gesto Empresarial
JAD Projeto Conjunto de Aplicaes
MPS Plano Mestre de Produo
PCP Planejamento e Controle da Produo
PIB - Produto Interno Bruto
RAD Desenvolvimento Rpido de Aplicaes
SAD Sistema de Apoio Deciso
SDLC Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas
SI Sistema(s) de Informao
SPPE Sistema de Planejamento da Produo e de Estocagem
TI Tecnologia(s) de Informao


SUMRIO

1 INTRODUO..............................................................................................8
2 DEFINIO DO PROBLEMA ....................................................................11
2.1 JUSTIFICATIVA..........................................................................................13
2.2 QUESTO DE PESQUISA.........................................................................15
3 OBJETIVOS ...............................................................................................16
3.1 OBJETIVO GERAL.....................................................................................16
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.......................................................................16
4 REVISO TERICA...................................................................................17
4.1 TECNOLOGIA DE INFORMAO.............................................................17
4.1.1 Dados, informao e conhecimento .......................................................17
4.1.2 Sistemas de Informao...........................................................................19
4.1.2.1 Sistema de Gesto Empresarial .................................................................21
4.1.2.2 Sistemas de Apoio Deciso .....................................................................22
4.1.3 Desenvolvimento de Sistemas de Informao.......................................24
4.2 LOGSTICA EMPRESARIAL ......................................................................28
4.2.1 Planejamento da Produo......................................................................30
4.2.2.1 Planejamento da Capacidade de Produo................................................32
4.2.2.2 Planejamento Agregado .............................................................................34
4.2.2.3 Plano Mestre de Produo..........................................................................36
4.2.2 Planejamento da Estocagem...................................................................37
4.2.2.1 Armazenagem.............................................................................................38
4.2.2.2 Estocagem..................................................................................................38
4.2.3 Planejamento da produo e de estocagem: variveis de deciso .....40
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...................................................41
5.1 MTODO DE PESQUISA...........................................................................41
5.2 DESENHO DE PESQUISA.........................................................................42
5.2.1 Planejamento da Pesquisa.......................................................................43
5.2.2 Coleta de Dados........................................................................................44
5.2.3 Anlise dos Dados....................................................................................45
6 ESTUDO DE CASO....................................................................................46
6.1 APRESENTAO DA EMPRESA..............................................................46
6.2 LOGSTICA.................................................................................................47
6.2.1 Planejamento da Produo......................................................................49
6.2.2 Planejamento de Estocagem...................................................................50
6.3 MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES ATUAIS..............................................51
6.4 FLUXOGRAMA PROPOSTO......................................................................53
6.5 PROTTIPO DO SISTEMA........................................................................54
6.5.1 Gerenciamento de Dados.........................................................................54
6.5.2 Gerenciamento de Modelos .....................................................................56
6.5.3 Interface do Usurio .................................................................................57
6.6 VALIDAO DO SISTEMA ........................................................................61
7 CONSIDERAES FINAIS........................................................................63
7.1 CONCLUSES...........................................................................................63
7.2 LIMITAES DO ESTUDO........................................................................64
7.3 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS..........................................65
REFERNCIAS..........................................................................................66
ANEXO A QUESTIONRIO 1.................................................................71
ANEXO B QUESTIONRIO 2.................................................................72
ANEXO C INTERFACE 5 DO SPPE .......................................................73


8
1 INTRODUO

Desde os anos 70, as empresas investiram enormes quantias na aquisio de
novas Tecnologias de Informao (TI), devido necessidade de gerenciamento dos
dados e das informaes (COHAN, 2005).
Goodhue (1995), j na dcada de 90, apontava que, alm de investimentos
em TI, as empresas tm investido grandes quantias em Sistemas de Informao (SI)
para aumentar a produtividade e o desempenho organizacional. Laudon e Laudon
(1999, p. 3), tambm nessa poca, j mencionavam que cada vez mais as
organizaes necessitam de sistemas de informao para reagir aos problemas e
oportunidades do ambiente de negcios.
De acordo com Meirelles (2006), as mdias e grandes empresas nacionais
privadas aumentaram seus gastos e investimentos em informtica de
aproximadamente 1,8% para 5,3% do seu faturamento lquido, entre os anos de
1991 e 2005 (Grfico 1). Alm disso, esse autor demonstra que a tendncia de
crescimento nos gastos e investimentos em informtica.

Grfico 1 Percentual de Gastos e Investimentos em Informtica por Ano
Fonte: Adaptado de Meirelles (2006)



9
Em relao logstica, destaca-se a necessidade desses investimentos em TI
e SI, pois o fluxo de informaes um elemento de grande importncia nas
operaes logsticas (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000). Antigamente,
segundo esses autores, esse fluxo era realizado principalmente em papel,
resultando em uma transferncia de informaes lenta, pouco confivel e propensa
a erros; porm, atualmente, com a reduo do custo da tecnologia, associado a sua
maior facilidade de uso, foi possibilitado s empresas terem acesso a essas
tecnologias e sistemas de informao. Alm disso, esses autores mencionam que
um dos principais benefcios dessas TI e SI interligar as atividades logsticas num
processo integrado.
Como exemplo de SI que visam integram as atividades logsticas, tm-se os
Sistema de Gesto Empresarial (ERP). Segundo Koch (2005), o objetivo dos
sistemas ERP integrar todos os departamentos e processos de uma empresa em
um nico sistema que atenda s necessidades particulares destes departamentos.
Contudo, muitas organizaes ainda possuem divises funcionais e
hierrquicas rigorosas, que dificultam a integrao das informaes e, muitas vezes,
cada setor de uma organizao gera um planejamento especfico para suas
atividades a partir das informaes que possui (CHRISTOPHER, 2001). Nesse
sentido, esse autor afirma que h a necessidade de se interligar as informaes e os
planejamentos dos setores nas empresas, visando-se gerar um planejamento
integrado das atividades.
Alm disso, embora os sistemas ERP contribuam para melhorar a gesto das
informaes nas empresas, em alguns casos, eles no possuem ferramentas de
apoio deciso (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000). De acordo com esses
autores, isso ocorre porque os sistemas ERP so projetados para dar suporte
realizao de atividades operacionais, servindo apenas com base para uma srie de
aplicaes de apoio deciso.
Com o objetivo de suprir essa necessidade, existem os Sistemas de Apoio
Deciso (SAD) que, segundo Sprague e Watson (1991), so mecanismos
computacionais interativos, que atravs de dados e modelos, do suporte ao
processo decisrio.

10
As atividades de planejamento da produo e de planejamento de estocagem
esto diretamente ligadas s questes logsticas nas empresas. Essas atividades
podem ser auxiliadas por um SAD.
Nesse sentido, esse trabalho tem como objetivo desenvolver um prottipo de
Sistema de Apoio Deciso para integrar as atividades de planejamento da
produo e de planejamento de estocagem.
Sendo assim, o presente trabalho est organizado da seguinte maneira:
Captulo 1: introduo;
Captulo 2: definio do problema de pesquisa;
Captulo 3: descrio dos objetivos geral e especficos;
Captulo 4: reviso terica;
Captulo 5: procedimentos metodolgicos;
Captulo 6: estudo de caso coleta e anlise dos dados;
Captulo 7: consideraes finais.



11
2 DEFINIO DO PROBLEMA

A tomada de deciso um processo crucial para as organizaes, ocorrendo
todo o tempo, em todos os nveis da estrutura organizacional, e influenciando
diretamente a performance da organizao (FREITAS et al., 1997).
Para as atividades logsticas, a informao essencial, j que representa a
base utilizada para o processo de tomada de deciso (CHOPRA; MEINDL, 2003).
Segundo esses autores, por meio de ferramentas disponibilizadas pela tecnologia de
informao, possvel ter acesso s informaes e analis-las, visando-se tomar as
melhores decises.
Dessa forma, para melhorar a exatido/disponibilidade da informao e o
processo de deciso, as empresas tm investido na aquisio de sistemas ERP
(DAVENPORT, 2002), j que esses sistemas possibilitam a integrao dos
departamentos e funes das empresas em um nico sistema de informao
(TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2005).
Entretanto, o ERP no leva necessariamente a uma empresa integrada; ele
uma ferramenta para que esse objetivo seja atingido (ZWICKER; SOUZA, 2003).
Esses autores salientam que esse tipo de sistema apenas integra as informaes de
todos os departamentos, em vez de um conjunto de sistemas que atendam
isoladamente cada setor de uma organizao.
Alm disso, os atuais sistemas de informao [como o ERP] so incapazes de
reunir e fornecer com facilidade informaes para a anlise do negcio e para os
processos de deciso que ela envolve (DAVENPORT, 2002).
Portanto, alm de tecnologias e sistemas de informao para apoiarem
processos operacionais, as empresas precisam de mecanismos para gerar
informaes necessrias ao processo decisrio.
A Kley Hertz S.A uma empresa do ramo farmacutico que, em 2004,
investiu na implantao de um ERP, fornecido pela empresa SAP. O investimento foi
realizado com o objetivo de melhorar a disponibilidade de informaes para a

12
tomada de deciso e suprir a falta de integrao entre as reas (HENDGES, 2007).
O ERP utilizado na empresa conta com mdulos integrados que suportam as
atividades de administrao de materiais, planejamento de produo, planejamento
de manuteno, gesto de depsitos, administrao da qualidade, vendas e
distribuio, controladoria e financeira.
Embora haja um sistema ERP com mdulos que integram as atividades de
planejamento e operaes da empresa, foi verificado que h falta de integrao
entre as atividades de planejamento da produo (realizado pelo setor de
Planejamento e Controle da Produo - PCP) e de planejamento da estocagem
(realizado pelo setor de Distribuio), conforme Figura 1.
Falta de integrao entre as atividades de
planejamento da produo e de estocagem
Setor: Distribuio Setor: PCP
Planejamento da
Produo
Planejamento de
Estocagem X

Figura 1 Definio do Problema

Recentemente, a empresa precisou avaliar a necessidade de realizar a
ampliao da capacidade de estocagem de um de seus depsitos, o que consiste
numa atividade de planejamento de estocagem. Para se obter essa informao,
foram cruzados dados e informaes do planejamento de produo e do
planejamento de estocagem em planilhas eletrnicas.
Ento, verifica-se que os dados e informaes utilizados para realizar o
planejamento da produo e de estocagem esto disponveis no ERP e em planilhas
auxiliares.
Contudo, h necessidade de simulaes e de avaliao de cenrios de forma
integrada, para se decidir qual a melhor opo de planejamento da produo e de
estocagem, o que atualmente no possvel no ERP da empresa.


13
2.1 JUSTIFICATIVA

O objetivo central das atividades logsticas manter um nvel desejado de
servio ao cliente com o menor custo total (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Os
investimentos realizados pelas empresas em TI e SI para auxiliarem a logstica
possibilitam reduo nos custos e melhoria nos servios, pois proporcionam maior
integrao entre as informaes nas organizaes.
Em pesquisa realizada pelo CEL/COPPEAD/UFRJ (PANORAMA, 2006), foi
apresentado um panorama quanto priorizao por parte das empresas em relao
reduo de custos versus melhoria de servio
1
. Em 2004, conforme Figura 2,
constatou-se nos EUA uma maior preocupao com a melhoria do nvel de servio
do que em relao reduo dos custos; j no Brasil, verificou-se que h uma maior
preocupao com a reduo de custos logsticos do que com a melhoria de servio.
Brasil - 2004
Prioridade Igual
22,5%
Maior Prioridade para Melhoria
de Servio 22,5%
Maior Prioridade
para Reduo
de Custos
55%
Estados Unidos - 2004
Maior Prioridade para Melhoria
de Servio 39%
Prioridade Igual
26 %
Maior Prioridade
para Reduo de
Custo 35%


Figura 2 Reduo de Custo x Melhoria de Servio
Fonte: Adaptado de Panorama (2006)

Levando-se em conta o estudo realizado pelo CEL/COPPEAD/UFRJ
(PANORAMA, 2006), mesmo sabendo-se que existe grande variao nos custos
logsticos de uma indstria para outra (BALLOU, 1995, p. 31), pode-se concluir que
as empresas brasileiras buscam melhorias no nvel de servio e, principalmente,
reduo nos custos logsticos.

1
Nvel de servio um objetivo fixado pela empresa para atendimento aos clientes (um exemplo para
medir o nvel de servio a percentagem de pedidos atendidos num determinado prazo)

14
Para Bowersox e Closs (2001, p. 20), os custos logsticos, em geral, so
responsveis por uma das maiores parcelas do custo final do produto, sendo
superada apenas pelos materiais consumidos na produo ou pelo custo dos
produtos vendidos no atacado ou no varejo.
O custo logstico composto pelos custos de armazenagem, estoque,
transporte e despesas de administrao (ABRAHO; SOARES, 2007). De acordo
com a pesquisa realizada pelo CEL/COPPEAD/UFRJ (PANORAMA, 2006), no Brasil
os custos logsticos em relao ao PIB representam 12,75% contra 8,19% nos EUA.
No Grfico 2, so apresentados os percentuais de cada atividade logstica na
formao do custo logstico em relao ao PIB.
5,0%
7,7%
2,1%
3,9%
0,7%
0,7%
0,5%
0,3%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
EUA BR
Transporte Estoque Armazenagem Administrativo
8,19%
12,75%

Grfico 2 Percentual dos Custos Logsticos em Relao ao PIB (EUA x Brasil)
Fonte: Adaptado de Panorama (2006)

Abraho e Soares (2007), com base na pesquisa realizada pelo
CEL/COPPEAD/UFRJ (PANORAMA, 2006), apresentam a composio dos custos
de acordo com as atividades logsticas nas empresas brasileiras (Grfico 3).

15
4%
5%
31%
60%
Administrao
Armazenagem
Estoque
Transporte

Grfico 3 Composio do Custo Logstico no Brasil
Fonte: Adaptado de Abraho e Soares (2007, p. 59)

Percebe-se que a falta de integrao entre as atividades de planejamento da
produo e de estocagem gera impactos no cumprimento do objetivo central da
logstica, gerando aumento dos custos logsticos e comprometendo o atendimento
do nvel de servio aos clientes.
Tendo em vista que, atualmente, no h um planejamento peridico e
conjunto da produo e de estocagem na empresa estudada, justifica-se a
oportunidade e a importncia de se realizar um estudo que busque identificar uma
alternativa para solucionar essa situao, visando-se integrar as informaes do
planejamento da produo e de planejamento de estocagem.

2.2 QUESTO DE PESQUISA

De acordo com o contexto apresentado, a questo de pesquisa a seguinte:
como integrar as atividades de planejamento da produo e de planejamento
de estocagem na Kley Hertz S.A?

16
3 OBJETIVOS

Nesse captulo, esto descritos os objetivos geral e especficos desse
trabalho, elaborados a aps a definio do problema de pesquisa.

3.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral desse trabalho de pesquisa desenvolver um prottipo de
Sistema de Apoio Deciso para integrar as atividades de planejamento da
produo e de planejamento de estocagem.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Esse trabalho tem os seguintes objetivos especficos:
a) mapear e descrever as atividades de planejamento de produo e de
estocagem utilizados atualmente na empresa estudada;
b) identificar as variveis fundamentais para a tomada de deciso no
planejamento da produo e de estocagem;
c) desenvolver um prottipo de SAD, que possibilite simulaes para auxiliar,
de forma integrada, as atividades de planejamento da produo e de
estocagem.


17
4 REVISO TERICA

Nesse captulo, apresentada a reviso terica dos assuntos relacionados ao
problema de pesquisa e aos objetivos desse trabalho. Na seo 1, so mencionados
aspectos relacionados Tecnologia da Informao e, na seo 2, so abordados
tpicos relacionados com Logstica Empresarial.

4.1 TECNOLOGIA DE INFORMAO

Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de componentes tecnolgicos
individuais, tais como: um computador pessoal, uma impressora ou uma rede
(TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2005). TI, portanto, a infra-estrutura de suporte
aos sistemas de informao (AUDY; BRODBECK, 2003).
A TI tornou-se o principal facilitador das atividades empresariais no mundo
atual (TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2004). Nos ltimos anos, as empresas vm
enfrentando um ambiente cada vez mais competitivo e, nesse contexto, destaca-se o
relevante papel da TI, j que sua utilizao tem sido considerada como crucial para a
sobrevivncia das organizaes (AUDY; BRODBECK, 2003). Para as empresas
sobreviverem ou prosperarem nesse ambiente, verifica-se que a tecnologia da
informao essencial, pois ela d suporte a um das principais necessidades das
empresas: a informao (FREITAS et al., 1997).

4.1.1 Dados, informao e conhecimento

importante distinguir dados, informao e conhecimento:

18
a) dados representam uma descrio primria de objetos, eventos,
atividades e transaes que so gravados e armazenados, mas no so
organizados de forma a transmitir algum significado especfico (TURBAN;
McLEAN; WETHERBE, 2004);
b) informao um conjunto de dados que possuem significado e utilidade
para o usurio (OBRIEN, 2004), sendo que tais dados so coletados,
organizados e ordenados, atribuindo-se a eles significado e contexto
(McGree; PRUSAK, 1994);
c) conhecimento consiste em informaes organizadas e processadas
para transmitir discernimento, experincias, aprendizagem acumulada ou
habilidade (TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2005).
Alter (1999) afirma que, para se converter dados em informao, necessrio
ter uma adequada capacidade para anlise destes dados; alm disso, fundamental
ter conhecimento para usar a informao eficientemente. Esse autor prope o
seguinte modelo de transformao de dados em informao e de gerao de
conhecimento (Figura 3):
Estruturar
Filtrar
Resumir
Dados
Interpretar
Decidir
Agir
Acumula
Conhecimento
Informao Resultados
Conhecimento

Figura 3 Dados, Informao e Conhecimento
Fonte: Alter (1999, p. 49)

Bio (1987), j na dcada de 80, afirmava que as organizaes devem ter
sistemas de informao que permitam uma racional transformao dos dados em
informaes para subsidiar o processo de tomada de deciso.


19
4.1.2 Sistemas de Informao

Bertalanffy (1975, p. 56), em seu livro Teoria Geral dos Sistemas, define um
sistema como sendo um complexo de elementos em interao, sendo que tal
interao acontece de forma ordenada.
Informao, conforme apresentado anteriormente, um conjunto de dados
que so coletados, organizados e ordenados, para que tenham significado e
utilidade para o usurio (OBRIEN, 2004; McGREE e PRUSAK, 1994).
Sistema de Informao (SI) consiste no mecanismo que coleta, processa,
armazena e dissemina informaes com um propsito especfico e que, assim como
qualquer outro sistema, opera em um ambiente, possuindo entradas (dados) que
so processadas e que geram sadas (relatrios, clculos), as quais so enviadas
para o usurio ou para outros sistemas (TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2005).
Alm disso, esses autores mencionam que, nesses sistemas, possvel incluir um
processo de resposta feedback que controle a operao.
OBrien (2004) apresenta uma classificao dos tipos de sistemas de
informao atualmente utilizados no mundo dos negcios (Figura 4).

Sistemas de
Apoio s
Operaoes
Sistemas de
Apoio
Gerencial
Sistemas de
Informao
Sistemas de
Processamento
de Transaes
Sistemas de
Controle de
Processos
Sistemas de
Colaborativos
Sistemas de
Informao
Gerencial
Sistemas de
Apoio
Deciso
Sistemas de
Informao
Executiva

Figura 4 Tipos de Sistemas de Informao
Fonte: OBrien (2004)

De acordo com esse autor, os sistemas de apoio s operaes tm como
objetivo processar dados gerados por (e utilizados em) operaes das empresas e,

20
embora no tenham como finalidade gerar dados para os gerentes, produzem uma
diversidade de produtos de informao para uso interno e externo. Alm disso,
segundo esse autor, o papel desses sistemas de apoio s transaes, ao controle
de processos industriais, apoio a comunicaes e atualizao de banco de dados.
J os sistemas de apoio gerencial se concentram em fornecer informaes para a
tomada de deciso. Abaixo, no Quadro 1, tem-se um resumo das caractersticas dos
sistemas de informao de acordo com a classificao apresentada na Figura 4.
SISTEMAS DE APOIO S OPERAES SISTEMAS DE APOIO GERENCIAL
Sistemas de Processamento de Transaes Sistemas de Informao Gerencial
Sistemas de Controle de Processos Sistemas de Apoio Deciso
Monitoram e controlam processos fsicos.
Sistemas de Colaborativos Sistemas de Informao Executiva
Fornecem suporte computacional direto aos
gerentes durante o processo de deciso. So
utilizados para simulaes, por exemplo.
Fornecem informao crtica em quadros de fcil
visualizao. Podem ser utilizados, inclusive,
terminais acionados pelo toque para visualizao
instantnea de textos e grficos.
Aumentam a comunicao e a produtividade de
equipes e grupos de trabalho.
SISTEMAS DE INFORMAO
So sistemas que registram e processam dados
de transaes das empresas. O processamento
pode ser realizado em lote (quando os dados so
acumulados durante um perodo e processados
periodicamente) ou e tempo real (quando os
dados so processados imediatamente depois da
ocorrncia de uma transao).
Fornecem informao na forma de relatrios e
exibies em vdeo para os gerentes. Um exemplo
de relatrio gerado por esse tipo de sistema o de
vendas realizadas de produtos por vendedor.

Quadro 1 Tipos de Sistema de Informao
Fonte: OBrien (2004)

Feldens e Maada (2004), apresentam uma relao de sistemas de
informao utilizados na gesto das cadeias de suprimentos
2
. Dentre os sistemas
mencionados por esses autores, o ERP considerado um sistema importante para a
integrao das atividades logsticas das empresas.

2
Cadeia de suprimentos uma rede de organizaes que compram matrias-primas e as
transformam em produtos acabados, os quais so entregues aos clientes (LEE; BELLINGTON, 1995).

21
4.1.2.1 Sistema de Gesto Empresarial

Os Sistemas de Gesto Empresarial (ERP) so sistemas integrados cuja
finalidade dar suporte maioria das operaes de uma empresa, tais como:
suprimentos, manufatura, manuteno, administrao financeira, contabilidade, entre
outras (ZWICKER; SOUZA, 2003); ou seja, esses sistemas tm como principal
objetivo integrar os departamentos e funes da empresa em um nico sistema de
informao (TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2004).
As diferentes funes da empresa so cobertas por mdulos (logstica,
fabricao, finanas, etc.), que so conectados e permitem que os usurios de cada
funo possam visualizar o que acontece em outras reas da empresa (CHOPRA;
MEINDL, 2003).
Esses autores citam as vantagens e desvantagens dos sistemas ERP. Como
vantagens, consideram que esses sistemas disponibilizam um escopo mais amplo
de informaes para tomada de deciso, informaes em tempo real e melhor
utilizao da TI para compartilhamento de informaes; j como desvantagens, os
autores mencionam a dificuldade de implementao, o alto custo desses sistemas e
a relativa fraca capacidade analtica para ajudar nas decises relacionadas ao
planejamento das empresas.
Para Zwicker e Souza (2003), embora os sistemas ERP integrem as
atividades operacionais de uma empresa em um nico sistema de informaes que
atenda de forma simultnea aos diversos departamentos da empresa, o ERP no
leva necessariamente a uma empresa integrada.
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) apontam que os sistemas ERP so
ferramentas que possibilitam uma melhor gesto do fluxo de informaes nas
empresas; contudo, esses sistemas so projetados para integrar as atividades
operacionais das organizaes e no para suporte deciso. Davenport (2002)
complementa, mencionando que os sistemas ERP no proporcionam, com
facilidade, apoio deciso.

22
Para dar suporte ao processo decisrio nas empresas, existe outro tipo de
sistemas de informao, que so denominados Sistemas de Apoio Deciso.

4.1.2.2 Sistemas de Apoio Deciso

De acordo com Simon (1965), deciso a escolha feita de uma alternativa
dentre um grande nmero de aes alternativas possveis, as quais existem a
qualquer momento. Dessa forma, para esse autor, tomar decises representa
identificar e selecionar um curso de ao em relao a um problema ou a uma
oportunidade.
Torres (1994) classifica as decises em dois grupos de acordo com o seu
grau de definio existente:
a) estruturadas, quando se sabe qual a relao de dependncia entre os
fatores analisados (por exemplo: aps se saber qual ser a produo de
determinado produto em um ms, decidir quando e em qual quantidade as
matrias-primas devero ser compradas e recebidas uma deciso
simples, dependente da deciso anterior de o que/quando/quanto produzir
e do prazo de entrega do fornecedor); e
b) pouco estruturadas, a respeito das quais se conhece apenas parte das
relaes de dependncia ( o caso de decises de investimento em um
novo ramo de negcios, por exemplo).
Na Figura 5, est o esquema proposto por Torres (1994), que identifica o
processo decisrio. Na tomada de deciso, as possveis alternativas de ao, os
critrios de deciso e os dados de deciso (varireis) formam a parte estruturada do
processo. Porm, como em alguns casos nem todos os dados e informaes esto
disponveis, h necessidade de julgamento do tomador de deciso, que corresponde
parte no estruturada do processo decisrio. A unio da parte estruturada com a
no estruturada do processo decisrio resulta na deciso.

23
Possveis
alternantivas
de ao
Critrios
de Deciso
Dados para
a Deciso
(Variveis)
PARTE ESTRUTURADA DO
PROCESSO DECISRIO
Julgamento Pessoal
(intuio, conhecimentos
no explicitados, etc.)
PARTE NO ESTRUTURADA DO
PROCESSO DECISRIO
DECISO

Figura 5 Componentes de um Processo Decisrio
Fonte: Adaptado de Torres (1994, p. 330)

Sistema de Apoio Deciso (SAD) um sistema de informao
computadorizado que fornece apoio interativo de informaes para o processo de
tomada de deciso (OBRIEN, 2002). Para Torres (1994), os SADs representam
recursos computacionais de auxlio no processo de tomada de deciso, utilizados
para avaliar possibilidades diversas, atravs de recursos que podem variar desde
sistemas de anlise e projees estatsticas at complexos modelos simuladores da
realidade estudada, passando por recursos mais simples, tais como de planilhas
eletrnicas. Ainda conforme esse autor, os SADs servem para auxiliar de forma
complementar em processos decisrios no completamente estruturados, ou seja,
para os quais se conhea somente parte das relaes de causa e efeito. SAD
qualquer sistema capaz de contribuir para o processo decisrio (SPRAGUE;
WATSON, 1991).
Conforme Turban, Rainer Jr e Potter (2005), os SADs so compostos,
basicamente, de trs componentes:
a) gerenciamento de dados, que abrange um banco de dados construdo
especialmente para o SAD, dados obtidos diretamente no data
warehouse
3
da organizao, banco de dados comuns ou em outras fontes;
b) interface do usurio, que a interface entre o SAD e o usurio, na
maioria das vezes atravs de interfaces grficas; e

3
Data warehouse um sistema de gerenciamento de banco de dados. Consiste num depsito de
dados. (TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2005)

24
c) gerenciamento de modelos, que so os modelos que possibilitam o
funcionamento do SAD.
Alm disso, segundo esses autores, em alguns Sistemas de Apoio Deciso
avanados, tambm h um componente denominado gesto do conhecimento, que
consiste num subsistema de fornecimento de conhecimento para a soluo do
problema especfico.
Os SADs representam uma forma de suporte deciso, da qual no se tem
um processo decisrio totalmente estruturado, sendo necessrio um tomador de
deciso humano (TORRES, 1994). Nesse sentido, o objetivo mais amplo de um
SAD servir como um apoio para aspectos menos estruturados e mais intuitivos do
processo decisrio (MAADA, 1994, p. 17)
Os SADs possibilitam a coordenao e integrao de dados relacionados a
partes diversas da organizao, visando a objetivos comuns e fornecendo
informaes que permitam melhores decises empresariais (REZENDE; ABREU,
2000).
Dessa maneira, destaca-se a importncia dos sistemas de apoio deciso,
uma vez que possibilitam simulaes de cenrios, fornecendo aos tomadores de
deciso um mecanismo de suporte ao processo decisrio.

4.1.3 Desenvolvimento de Sistemas de Informao

O desenvolvimento de sistemas consiste no conjunto de atividades
necessrias para a construo de uma soluo de sistema de informao para um
problema ou oportunidade (TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2005).
Rezende e Abreu (2000) destacam que no existe um nico modo certo de se
projetar um sistema de informao, j que os sistemas diferem em termos de
tamanho, tecnologia e complexidade. Contudo, o ciclo de vida do desenvolvimento
de sistemas (SDLC Systems Development Life Cycle) o mtodo tradicional para

25
o desenvolvimento de sistemas de informao, sendo utilizado atualmente pela
maioria das organizaes, cujas principais vantagens so: controle, confiabilidade e
deteco de erros (TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2005). De acordo com esses
autores, O SDLC constitudo de uma srie de etapas bem definidas, sendo que os
grandes projetos em geral exigem todas as tarefas, enquanto que projetos menores
podem precisar apenas de algumas dessas atividades. Abaixo, na Figura 6, est o
esquema proposto para as atividades nessa metodologia de desenvolvimento de
sistemas.
(1) Investigao
dos Sistemas
(2) Anlise de
Sistemas
(3) Projeto de
Sistemas
(4) Programao
(5) Testes
(6) Implementao
(7) Operao
(8) Manuteno
Voltar a uma Etapa Anterior ou Parar

Figura 6 Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas (SDLC)
Fonte: Turban, Rainer Jr e Potter (2004, p. 476)

No Quadro 2, apresentado um resumo de cada etapa da metodologia de
ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas.

26
ETAPA DESCRIO
(1) Investigao dos
Sistemas
Identificao do problema ou oportunidade. Realizao de estudos de
viabilidade tcnica, econmica e comportamental do projeto de sistema.
(2) Anlise de
Sistemas
Exame do problema ou oportunidade. Exame das causas, especificao da
soluo e identificao dos requisitos de informao aos quais a soluo
dever satisfazer.
(3) Projeto de
Sistemas
a descrio de como o sistema realizar a tarefa desejada. O resultado do
projeto de sistemas o projeto tcnico, que abrange dois aspectos principais:
projeto lgico , que determina o que o sistema far (inclue as sadas, entradas,
processamento, banco de dados, telecomunicaes, controles, segurana e
tarefas de SI); e projeto fsico, que representa como o sistema realizar suas
funes (inclue hardware, software, bancos de dados, telecomunicaes e
procedimentos).
(4) Programao
Nessa etapa, as especificaes do projeto so utilizadas para que um
software seja comprado ou construdo pela prpria empresa.
(5) Testes
Os testes ocorrem ao longo da etapa de programao, com o objetivo de
verificar se o que foi programado no software produz os resultados esperados
e desejados. Esses testes so projetados para detectar erros no cdigo de
computador.
(6) Implementao a etapa na qual o sistema desenvolvido implementado.
(7) Operao Consiste na etapa em que as operaes no sistema implementado iniciam.
(8) Manuteno
Os sistemas necessitam de manuteno, que so classificadas em:
depurao, um processo que prossegue durante toda a vida do sistema;
atualizao, quando o sistema acomoda mudanas necessrias; e novos
recursos , momento no qual novas utilidades so acopladas ao sistema.

Quadro 2 Resumo das Etapas do SDLC
Fonte: Turban, Rainer Jr e Potter (2004)

Rezende e Abreu (2000) apontam como principais desvantagens do SDLC as
seguintes: alto custo, tempo elevado para coleta de dados e para preparao de
documentos/especificaes, lentido do processo, relativa inflexibilidade da
metodologia e necessidade de manuteno ao longo prazo; alm disso,
necessria uma grande quantidade de tempo para coleta de dados, preparao de
documentos e de especificaes.
Outra limitao mencionada pelos autores a inibio a mudanas no roteiro
(por erros ou por requerimentos incompletos/inadequados), pois impacta em
repetio de etapas, o que aumenta substancialmente o tempo e o custo do
desenvolvimento. Esses aspectos, de acordo com esses autores, desencorajam o
desenvolvimento de sistemas atravs desse mtodo.
Contudo, existem outros mtodos utilizados no desenvolvimento de sistemas,
que representam uma variao do mtodo tradicional ou visam suprir alguma

27
deficincia dele. No Quadro 3, so apresentados alguns desses mtodos
alternativos.
MTODO DESCRIO
Prototipagem
Consiste no processo de construo, de forma rpida e a baixo custo, de
um sistema experimetal para demonstrao e avaliao, para que os
futuros clientes/usurios possam melhor determinar suas necessidades
(REZENDE;ABREU, 2000)
Engenharia de Sistemas
Assistida por
Computador (CASE)
As ferramentas CASE representam um mecanismo que automatiza as
atividades do SDLC (TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2005).
Projeto Conjunto de
Aplicaes (JAD)
um mtodo baseado em grupo para coletar necessidades dos usurios
e criar desenhos de sistemas, sendo utilizado na maioria das vezes nas
fases de anlise e projeto do SDLC (TURBAN; McLEAN; WETHERBE,
2004).
Desenvolvimento Rpido
de Aplicaes (RAD)
Esse mtodo de desenvolvimento de sistemas pode combinar JAD,
prottipos e ferramentas CASE para produzir rapidamente um sistema de
alta qualidade (TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2005)
Desenvolvimento
Orientado para Objetos
Representa uma viso de sistemas de computador totalmente diferente da
encontrada nas abordagens tradicionais de SDLC. Um sistema orientado
para objetos no comea com a tarefa a ser realizada, mas com os
aspectos reais que devem ser modelados para desempenhar a tarefa
(TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2004).
Provedores de Servios
de Aplicaes (ASPs)
So aplicaes fornecidas para as organizaes mediante uma
assinatura. No so pacotes vendidos ou licenciados, mas sim
hospedados em centros de dados de ASP, acessados remotamente pelo
consumidor (TURBAN; RAINER Jr; POTTER, 2005)
Usurio Final
O usurio final executa o desenvovimento de sua aplicao, podendo ser
orientado por profissionais que desenvolvem sistemas de informao
(O'BRIEN, 2002)
Pacotes de Software
Consiste na aquisio de um sistema de informao genrico. Nesse
caso, h a opo de implement-lo justamente como foi desenvolvimento
pela fornecedora do software ou adap-lo dentro de suas caractersticas,
segundo as necessidades e objetivos da empresa (REZENDE; ABREU,
2000)
Terceirizao
Nesse caso, so contratadas empresas para executarem o
desenvolvimento de sistemas de informao (LAUDON; LAUDON, 1999)

Quadro 3 Resumo dos Mtodos Alternativos de Desenvolvimento de Sistemas

Segundo Rezende e Abreu (2000), a utilizao de mtodos alternativos de
desenvolvimento de sistemas permite que no sejam seguidas rigorosamente as
etapas do SDLC, o que facilita a aproximao dos clientes/usurios ao processo de
desenvolvimento antes mesmo que os requerimentos estejam totalmente definidos e
o sistema esteja completamente projetado.
Nesse sentido, esses autores consideram que a metodologia tradicional
SDLC no a mais adequada para a construo de sistemas de apoio deciso;

28
contudo, mencionam que a utilizao de tcnicas como a prototipagem so
adequadas para o desenvolvimento de SADs, sobretudo por possibilitar melhor
determinao dos requisitos necessrios para a construo desses sistemas.

4.2 LOGSTICA EMPRESARIAL

At os anos 50, no existia uma rea de logstica nas empresas: as atividades
de distribuio eram subordinadas ao Marketing; o Planejamento e Controle da
Produo estava sob o comando da rea industrial; os estoques eram
responsabilidade da rea administrativa e compras era uma atividade controlada por
finanas (POZO, 2007). Contudo, segundo esse autor, a partir dos anos 50, ocorreu
o desenvolvimento da teoria e da prtica da logstica empresarial.
Entre os anos 60 e o incio da dcada 70, a logstica passou a ser vista por
meio de funes integradas, numa abordagem sistmica (GOMES; RIBEIRO, 2004).
J entre a dcada de 70 e os anos 80, conforme esses autores, houve uma fase de
foco no cliente e de preocupao com questes relacionadas produtividade e aos
custos de estoques.
Atualmente, a logstica empresarial considerada o processo de prover um
nvel de servio adequado s necessidades dos clientes, atravs do planejamento,
organizao e controle das atividades de movimentao e armazenagem, que visam
facilitar o fluxo dos produtos e das informaes necessrias a essas atividades
(BALLOU, 2001; POZO, 2007).
Conforme Bowersox e Closs (2001, p. 19), o objetivo da logstica tornar
disponveis produtos e servios no local onde so necessrios, no momento em que
so desejados, atingindo um nvel de servio desejado pelos clientes, com o menor
custo total possvel.
Para as atividades logsticas, Bowersox, Closs e Cooper (2006) propem um
modelo com trs subdivises interligadas, que caracterizam a logstica integrada
(Figura 7). Esses atores definem as atividades da seguinte maneira:

29
a) compras, que a atividade de aquisio e arranjo da movimentao de
recebimento de materiais, peas e/ou inventrio acabado desde os
fornecedores at a empresa;
b) apoio produo a gesto do inventrio de produtos em processo,
dentro da empresa, medida que fluem entre os estgios de produo,
conforme planejamento de produo; e
c) distribuio ao mercado que consiste na movimentao de produtos
acabados para os clientes.
Empresa
Clientes Fornecedores
Fluxo de
inventrio
Fluxo de
informaes
Distribuio
ao mercado
Apoio
Produo
Compras

Figura 7 Logstica Integrada
Fonte: Adaptado de Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 53)

Gomes e Ribeiro (2004) ressaltam que, embora no passado as atividades
logsticas fossem tratadas de forma individualizada, atualmente predomina o
conceito de logstica integrada, no qual as atividades de fluxo de materiais e de
informaes da empresa (compras, produo e distribuio) esto diretamente
relacionadas com as dos fornecedores e dos clientes.
Para a realizao das funes da logstica nas empresas, duas atividades so
essenciais: o planejamento da produo e o planejamento da estocagem.


30
4.2.1 Planejamento da Produo

Planejamento o estabelecimento, com antecedncia, das decises e aes
a serem executadas em um dado futuro, para atingir um objetivo definido
(VALERIANO, 1998, p. 15). Consiste no processo administrativo que determina
antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que
devem ser atingidas (SILVA, 1997, p. 24). Para Drucker (1980, p. 52), o
planejamento visa otimizar amanh as tendncias do presente.
O planejamento das atividades de produo de bens e servios nas empresas
consiste no gerenciamento das operaes para satisfazer a demanda dos
consumidores de acordo com a capacidade de produo
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Portanto, para a elaborao do
planejamento da produo, dois aspectos so fundamentais: demanda e
capacidade.
Demanda considerada uma necessidade para um produto ou componente
(PROUD, 1999). J gesto da demanda, segundo Slack, Chambers e Johnston
(2002), consiste nas atividades ligadas diretamente administrao da carteira de
pedidos e da previso de vendas. Para Gaither e Frazier (2004, p. 255), a gesto da
demanda inclui estabelecer um sistema de previso eficaz para os itens finais,
monitorar as previses e modificar o sistema quanto necessrio para melhorar as
previses.
Conforme Moreira (1996, p. 317),
h pelo menos uma grande e importante base comum a todo
planejamento, que a previso da demanda. necessrio saber quanto a
empresa planeja vender de seus produtos ou servios no futuro, pois essa
expectativa o ponto de partida, direto ou indireto, para praticamente todas
as decises.
Chopra e Meindl (2003) complementam essa afirmao, mencionando que a
empresa deve conectar sua previso de demanda com todas as atividades de
planejamento (tais como: planejamento da capacidade, produo, compra, entre
outros) que utilizam tal previso ou que venham a influenciar a demanda.

31
Partindo-se, ento, da demanda estimada de produtos/servios,
determinada a necessidade de capacidade produtiva, o que realizado desde o
momento da definio das instalaes (GAITHER; FRAZIER, 2004), quando
definida uma estratgia para atender a demanda por bens e servios
(MONKS, 1987).
De acordo com Gaither e Frazier (2004), o planejamento da produo assume
trs nveis:
a) planejamento da capacidade (longo prazo), que necessrio para
se desenvolver instalaes e equipamentos, grandes fornecedores e
processos de produo;
b) planejamento agregado (mdio prazo), o qual se refere a questes
como emprego, estoques, fornecimento de materiais
4
; e
c) plano mestre de produo (curto prazo), que representa o
planejamento da fabricao de produtos acabados ou itens finais.
A Figura 8 ilustra, com alguns exemplos, os planejamentos de produo de
longo, mdio e curto prazo e a relao existente entre eles.
Horizonte de
Planejamento
Tipo de Planejamento Unidades de Medida
Longo Prazo
(anos)
Linhas de Produtos -
por exemplo: todos os
caminhes da Ford.
Mdio Prazo
(6-18 meses)
Famlia de Produtos -
por exemplo:
caminhes da srie F
da Ford.
Curto Prazo
(vrias semanas a
alguns meses)
Um modelo de produto
especfico - por
exemplo: Ford F-150.
Planejamento da
Capacidade de Longo
Prazo
Planejamento Agregado
Plano Mestre de
Produo

Figura 8 Planejamento da Produo na Manufatura
Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2004, p. 236)

4
"Os materiais so as matrias-primas, componentes, submontagens e suprimentos usados para produzir um
bem ou servio" (MONKS, 1987, p. 263).

32

O objetivo do planejamento da produo, em todos os horizontes de tempo
(longo, mdio e curto prazo), conciliar o atendimento da demanda dos produtos da
empresa com sua capacidade ou habilidade de fornec-los (DAVIS; AQUILANO;
CHASE, 2001).
4.2.2.1 Planejamento da Capacidade de Produo

A definio de capacidade de produo a quantidade mxima de produtos
e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo
de tempo podendo ser medida de duas formas: atravs da produo ou atravs de
insumos (MOREIRA, 1996, p. 149). No Quadro 4, esto alguns exemplos de
medidas de capacidade.

INSTITUIO MEDIDA DA CAPACIDADE
Siderrgica Toneladas de ao/ms
Refinaria de petrleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automveis Numero de carros/ms
Companhia de papel Toneladas de papel/semana
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Fazenda Toneladas de gros/ano
INSTITUIO MEDIDA DA CAPACIDADE
Companhia area Nmero de assentos/vo
Restaurante Nmero de refeies/dia
Teatro (ou cinema) Nmero de assentos
Hotel Nmero de quartos (hspedes)
Hospital Nmero de leitos
Escola Nmero de vagas
USANDO MEDIDAS DE INSUMOS
USANDO MEDIDAS DE PRODUO


Quadro 4 Algumas Medidas de Capacidade
Fonte: Moreira (1996, p. 154)

Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001) h trs estratgias em relao
determinao da capacidade:



33
a) proativa na qual a empresa aumenta a capacidade para atender uma
demanda futura prevista (Figura 9 a);
b) neutra em que a capacidade adicional torna-se disponvel quando a
demanda cerca de 50% da capacidade total
(Figura 9 b); e
c) reativa quando a capacidade de produo no acrescentada at que
todas as sadas planejadas da instalao sejam vendidas
(Figura 9 c).

Figura 9 Planejamento da Capacidade de Produo (longo prazo)
Fonte: Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 263)

34
A capacidade de uma unidade produtiva depende de uma srie de fatores,
sendo os principais: as instalaes, a composio dos produtos/servios, o projeto
do processo, os fatores humanos e os fatores operacionais (MOREIRA, 1996).
Em sistemas de planejamento da produo focados em restries, a
capacidade de uma fbrica determinada por gargalos de produo, que consistem
em operaes, mquinas ou etapas de produo que impedem a produo, pois tm
capacidade menor que as demais etapas do processo. (GAITHER; FRAZIER, 2004).
Qualquer sistema possui, no mnimo, uma restrio (gargalo), a qual determina a
capacidade desse sistema (GOLDRATT; COX, 2003).

4.2.2.2 Planejamento Agregado

O planejamento agregado representa o mecanismo que liga o planejamento
de longo prazo ao de curto prazo, sendo realizado para grupos de produtos e tendo
como objetivo nivelar a demanda dos produtos da empresa com a sua capacidade
de fornec-los a um custo mnimo (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). Tambm de
acordo com esses autores, o planejamento agregado tem como propsito determinar
a taxa de produo, o nvel de mo-de-obra e o estoque disponvel.
Para Monks (1987), o planejamento agregado o processo de planejar a
quantidade a ser produzida de uma famlia de produtos, grupo de clientes (entre
outras categorias homogneas), de acordo com a cadncia de produo, da
disponibilidade de mo-de-obra e de estoques, entre outras variveis controlveis.
Nesse sentido, conforme esse autor, nessa etapa do planejamento da produo, so
realizados ajustes entre os recursos disponveis (variao do tamanho da equipe de
trabalho, utilizao de tempo ocioso ou extra, variao dos nveis de estoque, aceite
de pedidos para atendimento futuro, subcontratao e utilizao da capacidade
instalada), visando-se balancear a demanda e a capacidade de oferta.
Segundo Gaither e Frazier (2004), as aes utilizadas para que a capacidade
atenda demanda de mercado resultam em variaes na taxa de produo ou nos
nveis de estoques (Figura 10).

35


Figura 10 Planejamento da Capacidade de Produo (mdio prazo)
Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2004, p. 241)

Conforme visto na Figura 10 a, o nvel de produo alterado (com a
utilizao de horas extras, trabalho em tempo parcial ou subcontrataes), visando
se acompanhar a demanda. No entanto, na Figura 10 b, o nvel de produo
mantido constante, fazendo estoques quando a demanda inferior ao nvel de
produo e utilizando-se tal estoque acumulado para atender ao perodo em que o
nvel de produo inferior demanda.
a)
b)

36
4.2.2.3 Plano Mestre de Produo

Conforme Davis, Aquilano e Chase (2001), o Plano Mestre de Produo
(MPS Master Planning Schedule) o plano peridico que especifica a quantidade
e o momento em que a empresa planeja produzir cada um dos itens finais. Quando
ao perodo de anlise, em geral, o planejamento estipulado no MPS cobre algumas
poucas semanas, podendo chegar a seis meses ou mesmo um ano
(MOREIRA, 1996, p. 391).
Na Figura 11, esto identificados os dados de entrada para o MPS, que
podem ser divididos em trs grupos distintos:
a) gesto da capacidade restries-chave de capacidade;
b) gesto da demanda carteira de pedidos, previso de vendas, demanda
de empresa coligada, demanda de P&D, demanda de peas de reposio
e necessidades de exibies e promoes; e
c) gesto de estoques nveis de estoques e necessidades de estoque de
segurana.
Plano Mestre de
Produo (MPS)
Previso de Vendas
Demanda de Empresa
Coligada
Demanda de P&D
Necessidades de
Exibies e Promoes
Necessidades de
Estoque de Segurana
Demanda de Peas de
Reposio
Nves de Estoque
Restries-chave de
Capacidade
Carteira de Pedidos


Figura 11 Dados de Entrada para o MPS
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 456)


37
Um MPS deve considerar a capacidade de produo da fbrica, todas as
fontes de demanda e as polticas de estoques adotadas pela empresa. Na Figura 12,
esto identificadas as relaes existentes entre esses processos, onde se
demonstra que cada atividade tem relao com as demais. Dessa forma, qualquer
definio relacionado a um desses aspectos impacta nos outros processos de
gesto e no MPS.
Gesto da Capacidade
Gesto da Demanda
Gesto de Estoques
MPS

Figura 12 Gesto da capacidade, da demanda, de estoques e MPS

O MPS representa a ligao entre os planejamentos de longo e mdio prazo
com as atividades operacionais da empresa e , conforme Slack, Chambers e
Johnston (2002), a fase mais importante do planejamento de uma empresa,
constituindo-se na principal entrada do planejamento das necessidades de materiais.

4.2.2 Planejamento da Estocagem

A gesto de estoques est diretamente relacionada com o planejamento de
produo e tem como objetivo disponibilizar os materiais necessrios para a
produo, visando coordenao entre a oferta e a demanda (POZO, 2007). Alm
disso, conforme esse autor, essa atividade de grande importncia para as
empresas, j que implica em uma elevada parcela dos custos logsticos totais.
Dessa forma, justifica-se o planejamento da estocagem.


38
4.2.2.1 Armazenagem

Para Arbache et al. (2004), a armazenagem desempenha um papel primordial
para que seja possvel realizar um atendimento de forma eficiente e eficaz ao
mercado.
Conforme Alvarenga e Novaes (2000), as funes da armazenagem esto
diretamente relacionadas com a gesto dos estoques, sendo as principais:
a) armazenagem propriamente dita, que consiste na movimentao e
estocagem dos materiais;
b) consolidao, na qual as cargas recebidas em pequenas quantidades
so agrupadas; e/ou
c) desconsolidao, quando as cargas grandes recebidas so fracionadas
no depsito.
Para esses autores, as atividades logsticas desempenhadas nos armazns
so: recebimento, movimentao, armazenagem, preparao de pedidos, embarque
e circulao externa e estacionamento.
Um dos objetivos da armazenagem disponibilizar espao fsico para a
estocagem, j que geralmente a demanda no pode ser prevista precisamente e o
fornecimento dos produtos no realizado de forma instantnea
(BALLOU, 1995). Esse autor complementa essa questo afirmando que os estoques
so utilizados para a coordenao entre a oferta e a demanda.

4.2.2.2 Estocagem

De acordo com Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 469), estoque definido
como sendo a quantificao de qualquer item ou recurso usado em uma
organizao. Para esses autores, so considerados estoques: matrias-primas,

39
que correspondem s entradas do processo de produo; produtos prontos, que so
as sadas do sistema produtivo; e estoque em processo, que so os componentes
que esto sendo produzidos em processos intermedirios da produo.
Conforme Moreira (1996), os estoques so importantes do ponto de vista
operacional, pois permitem certas economias na produo e regulam as diferenas
de ritmo entre os fluxos principais de uma empresa, sobretudo se ela for do ramo
industrial. De acordo com esse autor, isso considerado um ganho, pois, em geral,
h variaes na demanda de produtos, o que afeta todo o processo produtivo. Alm
disso, o autor salienta que nem sempre ser possvel, por parte da empresa, reagir a
essas flutuaes de demanda, o que prejudica o atendimento dos pedidos dos
clientes.
Contudo, esse mesmo autor salienta que em relao questo financeira, os
estoques merecem ateno especial, pois representam custos financeiros, que
devem ser evitados.
Para Dias (2005), impossvel uma empresa operar sem estoques, pois eles
so necessrios para sincronizar as variaes de necessidade e disponibilidade de
materiais entre os vrios estgios da produo at a venda do produto acabado;
contudo, a reduo de estoques um objetivo das empresas, pois necessrio
otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios
financeiros da empresa e minimizando as necessidades de capital investido em
estoques.
Alm de custos, as empresas tm limitaes de espao para armazenar os
estoques. Nesse sentido, o nvel mximo de produtos que podem ser estocados em
determinado armazm representa a sua capacidade de estocagem (ALVARENGA;
NOVAES, 1994).
Para Bowersox e Closs (2001), atravs da integrao das informaes da
empresa (previses, pedidos, planos de marketing, composio dos estoques e
posio de expedio), os estoques podem ter seu desempenho aumentado e sua
incerteza reduzida. Portanto, de acordo com esses autores, as previses comuns e
procedimentos de controle de estoques resultam numa necessidade menor de
estoques reguladores entre a demanda e a oferta.

40
4.2.3 Planejamento da produo e de estocagem: variveis de deciso

Em resumo, o desenvolvimento da reviso terica auxiliou na identificao
das principais variveis de deciso no planejamento da produo e no planejamento
de estocagem. No Quadro 5, esto apresentadas algumas dessas principais
variveis.
PLANEJAMENTO DA PRODUO PLANEJAMENTO DE ESTOCAGEM
Previso de Vendas Previso de Vendas
Capacidade de Produo Capacidade de Estocagem
Nveis de Estoque Nveis de Estoque
Planejameto de Estocagem Planejameto de Produo
PRINCIPAIS VARIVEIS DE DECISO

Quadro 5 Principais Variveis de Deciso

Considerando-se essas variveis mencionadas no Quadro 5, nota-se que h
variveis comuns a ambos os planejamentos. Tambm verifica-se que h relao
entre as variveis do planejamento da produo e do planejamento de estocagem.
Portanto, h uma relao clara entre esses dois planejamentos, evidenciado-se que
as decises tomadas em qualquer um deles ir influenciar diretamente o outro.


41
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Neste captulo, so apresentados os procedimentos metodolgicos que foram
utilizados nesse trabalho. Primeiramente, mencionado o mtodo de pesquisa. Em
seguida, mostrado o desenho da pesquisa, que consiste no planejamento da
pesquisa, na coleta de dados e na anlise dos dados.

5.1 MTODO DE PESQUISA

Pesquisa uma atividade voltada para a soluo de problemas, por meio do
emprego de processos cientficos (CERVO; BERVIAN, 2002). Segundo esses
autores, ela parte de uma dvida ou problema e, com a utilizao do mtodo
cientfico, busca uma resposta ou soluo.
O tipo de pesquisa adotado nesse trabalho a exploratria de carter
qualitativo. O principal objetivo das pesquisas exploratrias desenvolver,
esclarecer e, at mesmo, modificar idias ou conceitos, abordando-se uma viso
geral do assunto pesquisado e focando-se em alguns aspectos do estudo, sem
haver preocupao com a utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados ou
em explicar as causas dos fatos (GIL, 2007; SANTOS, 2000). Para esses autores,
busca-se, nesse tipo de pesquisa, uma viso geral do assunto pesquisado, sendo,
para isso, realizados levantamento bibliogrfico e documental, entrevistas no
padronizadas, entre outros procedimentos de coleta de dados.
O mtodo de pesquisa adotado o estudo de caso, por consistir, segundo
Contandriopoulos et al. (1999), numa estratgia na qual o pesquisador decide
trabalhar sobre uma unidade de anlise (ou sobre um nmero pequeno de
unidades).

42
Yin (2005) descreve o estudo de caso como um mtodo no qual se investiga
um fenmeno contemporneo, dentro de seu contexto, sobretudo quando os limites
entre o fenmeno pesquisado e seu contexto no esto claramente definidos.
Os estudos de caso so adequados pesquisa na rea de sistemas de
informao, quando a preocupao estudar assuntos organizacionais, em vez de
assuntos tcnicos (BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD, 1987).
No Brasil, as publicaes sobre sistemas de informao, realizadas entre
1990 e 2003, so, na maioria, de natureza exploratria, tendo como principal mtodo
de pesquisa o estudo de caso, o que contribui para o predomnio de pesquisas
qualitativas na rea (HOPPEN; MEIRELLES, 2005).
A utilizao de um estudo de caso, com um enfoque de pesquisa de natureza
exploratria, permite a investigao dos processos envolvidos na situao analisada,
possibilitando o mapeamento da situao atual e o desenvolvimento de um sistema
de apoio deciso que integre as atividades estudadas.

5.2 DESENHO DE PESQUISA

Visando-se facilitar a compreenso dos procedimentos metodolgicos
adotados neste trabalho, foi elaborado um desenho da pesquisa, no qual esto
definidas as etapas nas quais o trabalho foi desenvolvido.
O desenho da pesquisa deste trabalho est estruturado em trs partes (Figura
13): planejamento da pesquisa, coleta de dados e anlise de dados. Alm disso,
considerando-se que, para estudos de caso o desenvolvimento da teoria [...]
essencial (YIN, 2005, p. 49), em todas as etapas do trabalho, foram realizadas
consultas literatura, reforando a reviso terica dessa pesquisa.


43
Reviso Terica
Planejamento da Pesquisa
Identificao
do Problema
Definio
dos Objetivos
Reviso
Terica Inicial
Definio dos
Procedimentos
Metolgicos
Coleta de Dados
Entrevistas
Observao
Direta
Anlise de
Documentos
Verificao
de Registros
em Arquivos
Anlise dos Dados
Mapeamento e
Elaborao de
Fluxogramas das
atividades
Criao do Prottipo
do Sistema de Apoio
Deciso

Figura 13 Desenho da Pesquisa

5.2.1 Planejamento da Pesquisa

A identificao do problema foi a primeira preocupao na realizao desta
pesquisa. Definir com clareza o problema de pesquisa facilita a operacionalizao
das etapas seguintes do trabalho.
Depois de identificado o problema de pesquisa, foram definidos os objetivos
geral e especficos do trabalho. Durante tal definio, foram feitas consultas
literatura, como forma de definir bem os objetivos a serem atingidos.
Em todas as etapas do trabalho foram realizadas consultas literatura;
contudo, logo aps a definio dos objetivos, foi feita uma reviso terica inicial, que
serviu como base para o desenvolvimento das etapas seguintes do trabalho.
A escolha dos procedimentos metodolgicos foi realizada logo aps a
definio dos objetivos, o que foi fundamental para a realizao da pesquisa, j que
possibilitou operacionalizar o trabalho, conduzindo de forma clara a coleta e anlise
de dados.


44
5.2.2 Coleta de Dados

Os procedimentos de coleta de dados, de acordo com Santos (2000, p. 27),
so os mtodos prticos utilizados para juntar as informaes, necessrias
construo dos raciocnios em torno de um fato/fenmeno/problema.
Segundo Yin (2005) h muitas tcnicas que podem ser aplicadas coleta de
dados nos estudos de caso, dentre elas: a realizao de entrevistas, a observao
direta dos acontecimentos que esto sendo estudados e a consulta a documentos.
Para esse autor, alm desses meios de coleta de dados, h uma ampla variedade
de evidncias que podem ser utilizados: documentos, artefatos, registros em
arquivos, entre outros.
Considerando-se o tipo de pesquisa escolhido, foram utilizadas quatro
tcnicas para a coleta dos dados necessrios realizao desse trabalho:
entrevistas, observao direta, anlise de documentos e verificao de registros em
arquivos.
Para a realizao das entrevistas, foram elaboradas, inicialmente, quatro
perguntas (Anexo A), utilizadas como roteiro nas entrevistas dos funcionrios da
empresa estudada, visando-se compreender as atividades de planejamento da
produo e de estocagem utilizados. Essas entrevistas foram realizadas
pessoalmente com trs especialistas, convidados a participar do estudo pelos
conhecimentos tcnicos e pela experincia profissional relacionada aos assuntos
abordados pela pesquisa. Os respondentes das entrevistas so: (1) Analista de
PCP, (1) Analista de Distribuio e (1) Gerente de Logstica e TI.
Alm de entrevistas realizadas com o objetivo de entender as atividades
estudadas, no final do trabalho foi realizada uma entrevista baseada em quatro
perguntas (Anexo B), visando-se validar o prottipo de sistema de apoio deciso
que foi desenvolvido. Essa entrevista final foi realizada com dois respondentes: (1)
responsvel pelo setor de Distribuio e (1) responsvel pelo setor de PCP.

45
Outra forma de coleta de dados utilizada foi a observao direta, por meio do
acompanhamento da realizao das atividades de planejamento da produo e da
estocagem.
Complementando os dados coletados nas entrevistas e na observao direta
das atividades, foram analisados documentos escritos (relatrios, organogramas,
documentos institucionais e procedimentos operacionais) e registros em arquivos
(planilhas eletrnicas, sistema de gesto empresarial, internet, etc.).
Os dados foram coletados durante o ms de maio de 2007.

5.2.3 Anlise dos Dados

A ltima etapa do trabalho foi a anlise dos dados coletados. A partir dos
dados disponveis, foi possvel realizar o mapeamento dos processos e, aps anlise
realizada em conjunto com os respondentes, montar o fluxograma das atividades
estudadas. Em seguida, foi proposto um fluxograma para solucionar o problema.
Aps analisar a descrio do processo e o fluxograma, foi possvel, em
conjunto com os respondentes, identificar as variveis de deciso. Inicialmente foi
definido um conjunto de varireis. Posteriormente foram organizadas e apresentadas
aos respondentes, em reunio, visando validao das mesmas.
Com a identificao das variveis e dos critrios fundamentais para a tomada
de deciso no planejamento da produo e de estocagem, foi desenvolvido um
prottipo de sistema de apoio deciso para auxiliar o processo de deciso nas
atividades mencionadas.
Por fim, o prottipo desenvolvido foi validado pelos usurios, com base em
quatro dimenses (produtividade, satisfao do usurio, controle gerencial e
inovao), que foram avaliadas por meio de entrevistas realizadas a partir de quatro
perguntas (Anexo B).

46
6 ESTUDO DE CASO

Nesse captulo, realizada a apresentao da empresa e das atividades
estudadas. Em seguida, so apresentados os fluxogramas atuais das atividades
pesquisadas, o fluxograma proposto e o prottipo do sistema. Por fim, descrito
como o sistema foi validado pelos usurios.

6.1 APRESENTAO DA EMPRESA

Fundada em 1947, em Porto Alegre (RS), a Kley Hertz S.A. est hoje entre as
20 maiores indstrias farmacuticas de capital nacional. Com unidades no Rio
Grande do Sul e em So Paulo, a empresa atua nos segmentos OTC (de venda
livre, sem prescrio mdica), fitoterpico, cosmtico e medicamentos prescritos.
Seu portfolio composto por mais de 50 produtos e de 80 apresentaes,
divididos nas seguintes linhas comerciais: Analgsicos e Antiinflamatrios;
Dermatolgica; Digestiva; Inverno; Vitaminas e Bioestimulantes; e Tranqilizantes.
O compromisso em buscar uma vida com mais qualidade o que motiva a
empresa a atingir metas cada vez mais audaciosas, lanar produtos inovadores e
ser vista pela comunidade farmacutica como uma das empresas mais respeitadas
do setor.
Em 2005, a Kley Hertz S.A investiu no desenvolvimento das marcas da
empresa. Para isso, foram criadas duas novas logomarcas e suas polticas de
aplicao. Em 2006, foi criada outra diviso da empresa: a Kley Derm, tambm
contemplando uma nova logomarca e uma poltica distinta de aplicao.
No mercado, a empresa era conhecida como Hertz Medicamentos, seu nome
fantasia, cujo logotipo era o oficial da empresa. A partir da reviso das logomarcas,
foi criado um logo para representar o nome da empresa Kley Hertz S.A. (agora, o
logotipo oficial) e uma nova marca, Kley Laboratrios, tambm contemplando uma

47
nova logomarca. Recentemente, foi criada a logomarca Kley Derm, dando
continuidade a esse processo de ampliao das divises comerciais da empresa.
Com isso, a estrutura das marcas da empresa ficou representada como consta na
Figura 14.


Figura 14 Logomarcas da Kley Hertz S.A

No ano de 2007, a empresa conta com, aproximadamente, 300 funcionrios e
com um faturamento anual de 50 a 60 milhes de reais por ano, o que a coloca
como uma das maiores do pas no seu setor.
A empresa est dividida em seis reas: Administrativa/Financeira,
Comercializao, Logstica, Industrial, Recursos Humanos e Tecnologia da
Informao.
A situao problemtica estudada est restrita rea de Logstica da Kley
Hertz. Sendo assim, a seguir ser descrito como essa rea est organizada e como
os processos estudados esto definidos.

6.2 LOGSTICA

Para atender a demanda por seus produtos, a Kley Hertz efetuou, nos ltimos
anos, significativos investimentos nas atividades logsticas da empresa. Atualmente,
a empresa conta com uma unidade produtiva, localizada em Porto Alegre/RS e com
um Centro de Distribuio (CD) em Cotia/SP. Alm disso, por meio de parcerias com

48
distribuidores por todo o pas, foi possvel ampliar seu atendimento s redes de
farmcias localizadas fora das regies Sul e Sudeste. Com isso, a empresa est
comercializando seus produtos em 40 mil pontos de venda no Brasil.
A gesto dos estoques de produtos acabados centralizada na matriz (Porto
Alegre/RS). Para essa atividade, a empresa conta com trs maneiras de estocagem
e distribuio, como segue:
a) Fbrica no Rio Grande do Sul: onde alm da fbrica, h um depsito no
qual so estocados produtos para atender a regio Sul.
b) Centro de Distribuio em So Paulo: onde fica o estoque de produtos
acabados destinado a atender demanda da regio Sudeste.
c) Distribuidores Parceiros: espalhados pelo pas, para cobrir as vendas no
restante do mercado brasileiro.
A rea de Logstica da Kley Hertz S.A. est composta pelos setores de PCP,
Suprimentos, Almoxarifado, Distribuio e Expedio (Figura 15).


Figura 15 Organograma da Logstica da Kley Hertz S.A


De forma simplificada, as funes dos setores da Logstica esto
especificadas no Quadro 6.

49
SETOR FUNES
PCP
Realizar o planejamento, a programao e o controle da
produo
Suprimentos
Efetuar as compras da empresa
Almoxarifado
Receber, movimentar e armazenar os materiais adquiridos
Distribuio
Efetuar o planejamento da estocagem e a gesto de transportes
Expedio
Receber, movimentar e armazenar os produtos acabados

Quadro 6 Atividades dos Setores da Logstica

Neste trabalho, foram pesquisadas apenas as atividades de planejamento da
produo (realizada pelo setor de PCP) e planejamento de estocagem (feito pelo
setor de Distribuio), conforme descrito a seguir.

6.2.1 Planejamento da Produo

O objetivo do planejamento da produo, na Kley Hertz, atender as
necessidades de vendas e de estoques de produtos acabados da empresa,
sincronizando-se, para isso, os recursos e processos industriais.
Com essa finalidade, anualmente, a empresa avalia a demanda prevista dos
seus produtos acabados e sua capacidade produtiva para atend-la. Nesse
momento, elaborado o planejamento de produo anual.
As entradas para a elaborao do planejamento da produo so: cadastro
dos materiais, previso de vendas, capacidade de produo, estoques e
planejamento da estocagem. As sadas do planejamento da produo so: o plano
mestre de produo e o planejamento das necessidades de materiais. Abaixo, tem-
se a Figura 16, que representa essa atividade.

50
Sadas Entradas
Planejamento da
Produo
Planejamento das
Necessidades de
Materiais
Plano Mestre de
Produo
Capacidade
de Produo
Cadastro de
Materiais
Estoques
Previso de
Vendas
Planejamento
da Estocagem

Figura 16 Planejamento da produo: entradas e sadas

O planejamento das necessidades de materiais o plano de compras de
componentes que sero utilizados para a fabricao dos produtos acabados
planejados no planejamento da produo.
O plano mestre de produo consiste num plano de produo mensal por
produto acabado, cuja reviso realizada mensalmente. Para essa atividade, o
horizonte de planejamento de 3 meses.

6.2.2 Planejamento de Estocagem

A finalidade do planejamento da estocagem na Kley Hertz atingir o melhor
nvel de servio, com o menor custo de estoques e com a otimizao dos recursos.
Assim como o planejamento da produo, o planejamento da estocagem
elaborado anualmente de forma agregada, com base na demanda prevista dos seus
produtos acabados e na sua capacidade de estocagem para atend-la.
As entradas para o planejamento da estocagem so: cadastro de materiais,
previso de vendas, capacidade de estocagem, estoques e planejamento da
produo. As sadas so o planejamento da distribuio e o planejamento dos

51
recursos de estocagem. Abaixo, apresentada a Figura 17, com as entradas e
sadas do planejamento de estocagem.
Sadas Entradas
Planejamento de
Estocagem
Planejamento da
Distribuio
Planejamento dos
Recursos de
Estocagem
Cadastro de
Materiais
Estoques
Planejamento
da Produo
Capacidade
de Estocagem
Previso de
Vendas

Figura 17 Planejamento de estocagem: entradas e sadas

O planejamento da distribuio consiste na elaborao de um plano para
distribuir os estoques por centro (matriz e filial), de acordo com a necessidade de
vendas e de estoques de cada unidade da empresa, levando-se em conta a
capacidade de estocagem de cada depsito. Esse planejamento revisado
mensalmente, tendo um horizonte de concepo mensal.
O planejamento dos recursos de estocagem se refere a questes de
capacidade para estocagem, consistindo no momento que se avalia a capacidade
disponvel de estocagem, a necessidade de ampliao/reduo dessa capacidade e
quais aes necessrias para realizar alteraes nos recursos de estocagem. A
freqncia de reviso e o horizonte de concepo desse planejamento mensal.

6.3 MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES ATUAIS

Com base nos dados coletados, foi montado, em conjunto com os
funcionrios da empresa pesquisada, o mapeamento das atividades estudadas.
Abaixo, na Figura 18, apresentado o fluxograma do planejamento da produo. J
na Figura 19, apresentado o fluxograma do planejamento da estocagem.

52
Planejamento da Produo (Viso Geral)
S
u
p
r
i
m
e
n
t
o
s
P
r
o
d
u

o
D
i
s
t
r
i
b
u
i

o
C
o
m
e
r
c
i
a
l
i
z
a

o
P
C
P
C
a
d
a
s
t
r
o
No
H Capacidade de
Produo?
Planejamento
da Produo
H estoque
suficiente?
Previso de
Vendas
Cadastro de
Material
No
Programao
de Produo
Sim
Demanda
Atendida
Sim
Fabricao do
Produto
H estoque de
insumos?
Sim
No
Fornecedor
entregar?
Sim
No

Figura 18 Fluxograma do Planejamento da Produo


Figura 19 Fluxograma do Planejamento de Estocagem


53
Os fluxogramas apresentados (Figura 18 e Figura 19) demonstram que uma
grande parte das variveis envolvidas so comuns em ambas as atividades
estudadas e que os critrios de deciso so relacionados no planejamento da
produo e no planejamento de estocagem.

6.4 FLUXOGRAMA PROPOSTO

Aps analisar a descrio e os fluxogramas dos processos atuais na empresa
estudada, foi elaborado um modelo de fluxograma para integrar as atividades de
planejamento da produo e de estocagem (Figura 20).
Planejamento da Produo e de Estocagem Modelo Proposto (Viso Geral)
S
u
p
r
i
m
e
n
t
o
s
P
r
o
d
u

o
D
i
s
t
r
i
b
u
i

o
C
o
m
e
r
c
i
a
l
i
z
a

o
P
C
P
C
a
d
a
s
t
r
o
Previso de
Vendas
Cadastro de
Material
Fabricao do
Produto
Planejamento
da Estocagem
Sim
No
H Capacidade de
Estocagem?
Planejamento
da Distribuio
Planejamento
dos Recursos
de Estocagem
Demanda
Atendida
Sim
Sim
H estoque
suficiente?
Programao
de Produo
Planejamento
da Produo
H Capacidade
de Produo?
No
No
Sim No
Sim
H estoque de
insumos?
Fornecedor entregar
insumos?
No


Figura 20 Fluxograma Proposto


54
O fluxograma proposto (Figura 20) integra as atividades de planejamento da
produo e de planejamento da estocagem.

6.5 PROTTIPO DO SISTEMA

Dentre as vantagens para a utilizao da prototipagem na elaborao de
SADs, contata-se: rapidez, baixo custo e melhor determinao das necessidades
pelos usurios a partir de um prottipo. Esses so os motivos que determinaram a
escolha da criao de um prottipo de SAD para solucionar o problema de falta de
integrao entre as atividades de planejamento da produo e de planejamento da
estocagem.
O SAD, denominado SPPE (Sistema de Planejamento da Produo e de
Estocagem), foi criado a partir do fluxograma proposto, estando estruturado da
seguinte maneira: gerenciamento de dados; gerenciamento de modelos e interface
do usurio.

6.5.1 Gerenciamento de Dados

Os dados e as informaes a serem utilizados pelo SPPE so obtidos a partir
de relatrios gerados e exportados do ERP para planilhas eletrnicas e de planilhas
eletrnicas auxiliares. Esses dados e informaes so consolidados em uma base
nica, que intermediria entre o ERP da empresa e o SPPE (Figura 21).

55
ERP
Dados e
Informaes
SPPE
Planilhas
Eletrnicas
Auxiliares

Figura 21 Gerenciamento de Dados do SAD

Dessa forma, evita-se a duplicidade de dados ou de informaes, uma vez
que a base de dados um nico arquivo. Alm disso, serve como forma de
padronizar a gerao dos relatrios do sistema ERP.
O SPPE est montado com uma parte estruturada (onde esto os dados e
frmulas que no podem ser modificados) e outra parte no estruturada (na qual o
usurio poder realizar simulaes de cenrios).
Os campos que compem a parte estruturada da deciso no SPPE so
exportados do ERP ou obtidos a partir de planilhas auxiliares e no podem ser
modificados pelo usurio. So eles:
a) cdigo do produto cdigo nico e que no pode ser repetido,
determinado no momento do cadastro do material;
b) descrio do produto nome do produto;
c) custo unitrio custo de produo de uma unidade de produto;
d) rendimento do lote quantidade obtida com a produo de um lote de
produto (na empresa estudada, os produtos so produzidos em lotes,
devido quantidade mxima que pode ser obtida por determinado
equipamento exemplo: tanque de 1.000 litros);
e) histrico de vendas quantidade de unidades vendidas de cada produto
por ms;

56
f) quantidade de estocagem padro quantidade de posies de
estocagem ocupadas por produto acabado; e
g) estoque quantidade de produtos armazenados em determinado local.
J os campos que compem a parte no estruturada da deciso no SPPE e
que podem ser alterados pelo usurio so:
a) previso de vendas quantidade prevista de venda por produto;
b) restrio por produto representa qual a restrio para a fabricao
de determinado produto;
c) tempos de produo o tempo de produo na restrio;
d) capacidade de produo disponvel a capacidade de produo por
grupos de produtos agrupados por restrio;
e) capacidade de estocagem disponvel a capacidade total de
estocagem disponvel para todos os produtos; e
f) produo a quantidade necessria de produo (em lotes em
quantidades).

6.5.2 Gerenciamento de Modelos

O objetivo do SPPE determinar qual produto acabado, quando e em que
quantidade dever ser fabricado para atender a demanda. A partir dessa
informao, o tomador de deciso deve definir o planejamento final da produo e
de estocagem, avaliando-se a necessidade e disponibilidade de capacidade.
Nesse sentido, o clculo efetuado para cada produto realizado com base
nos dados mencionados na seo anterior. Esse clculo consiste em verificar em
estoque se h quantidade de produto acabado suficiente para atender a previso de

57
vendas. Caso sim, a demanda atendida; seno, gerada uma necessidade de
produo (em lotes e quantidades).
O tomador de deciso, a partir da gerao da necessidade de produo,
poder realizar alteraes no planejamento inicial (obtido pelas frmulas do SPPE).
Essas alteraes podem ser realizadas nos campos que integram a parte no
estruturada do sistema de apoio deciso (previso de vendas, restrio por
produto, tempo de produo, capacidade de produo disponvel, capacidade de
estocagem disponvel e produo).
As aes que podem ser tomadas a partir do clculo da necessidade de
produo e de estocagem gerados no SPPE so: reviso da previso de vendas,
alterao na restrio por produto, aumento ou reduo da capacidade de
produo/estocagem e/ou alteraes no planejamento da produo/estocagem.
importante salientar que o SPPE apenas um meio para simulaes de
cenrios, a partir de alteraes nos campos mencionados. Contudo, necessrio
que, aps a simulao dos cenrios, seja definido um planejamento de produo e
de estocagem em conjunto.

6.5.3 Interface do Usurio

A principal utilidade do SPPE justamente montar um cenrio com
necessidades de produo para atender a previso de vendas, sem uma
preocupao inicial com capacidade de produo ou de estocagem. Contudo, a
partir desse cenrio inicial, pode-se definir aes de forma a determinar um
planejamento nico e conjunto das atividades de planejamento da produo e de
estocagem.
Nesse sentido, a interface com o usurio consiste no conjunto de interfaces
grficas que facilitam a tomada de deciso. Visando-se uma melhor compreenso do
funcionamento do SPPE, a seguir apresentada a Figura 22, que representa a
interface inicial, utilizada para simulao.

58

Capac = Capacidade
Figura 22 SPPE (Interface 1)

Nessa tela inicial (Figura 22), cada linha representa um produto. Os campos
dessa interface so os obtidos a partir da base de dados nica (composta pelos
dados e informaes do ERP e de planilhas auxiliares).
Como exemplo de funcionalidade dessa interface, tem-se o
PRODUTO 098 (cdigo 10098), que pertence ao grupo de restries 1 (ou seja, est
agrupado com outros produtos que passam pela mesma restrio no processo
produtivo). Esse produto, em janeiro/2008, tem um estoque inicial previsto de 1.200
unidades e previso de vendas de 4.800 unidades. Nesse caso, gerada a
necessidade lquida de produo de 3.600 unidades. O lote mnimo de 5.000
unidades; portanto, planejado 1 lote de produo (que ocupa 2 dias de capacidade
de produo) e o saldo final em estoque ser de 1.400 unidades (correspondendo a
R$ 47.759 e ocupando 3 posies de estocagem).
Essa interface apresentada apenas exemplifica a utilidade inicial do SPPE.
Contudo, nem sempre possvel produzir toda necessidade de produtos para
atender previso de vendas. Nesse sentido, esse sistema de apoio deciso
facilita a elaborao de planos de ao para que seja possvel conciliar a demanda
com a capacidade. A Figura 23 ilustra uma interface que fornece informaes
consolidadas para o tomador de deciso.

59


Figura 23 SPPE (Interface 2)

Nessa interface (Figura 23), esto consolidadas as informaes de
capacidade disponvel e necessidade de capacidade (relativas produo e
estocagem). Para anlise da capacidade de produo e de estocagem, os produtos
so agrupados por restrio.
Como exemplo de anlise da capacidade de produo (Figura 23), tem-se o
grupo 1, no qual a necessidade de capacidade apenas superior disponibilidade
no ms de fevereiro. Uma possvel ao utilizar horas extras nesse ms ou
antecipar parte da produo para janeiro (ms que tem disponibilidade de
capacidade para suportar o excesso de necessidade de capacidade do ms de
fevereiro). Outro exemplo o grupo 2 de produtos, no qual a capacidade disponvel
inferior necessidade de capacidade em todos os meses analisados. Nesse caso,

60
para ser possvel atender a demanda pelos produtos, necessrio aumento de
capacidade.
Na Figura 23, em relao anlise de capacidade de estocagem, verifica-se
que somente em fevereiro e maro a capacidade ligeiramente inferior
necessidade. Nesse caso, pode-se avaliar reduo na quantidade planejada de
produo ou reviso da previso de vendas. Outra alternativa possvel, nesse caso,
contratar um depsito de terceiro por esse perodo.
Outra interface encontrada no SPPE para a avaliao da capacidade de
produo disponvel e necessria por grupo de produtos de acordo com restrio
(Grfico 4). No Anexo C, est uma interface com todos os grupos utilizados para
avaliao da capacidade no planejamento de produo do SPPE.
Planejamento da Produo - Avaliao da Capacidade - Grupo 1
0
5
10
15
20
25
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Falta de Capacidade

Grfico 4 SPPE (Interface 3)

Tambm h uma interface grfica no SPPE para avaliao da capacidade de
estocagem disponvel e necessria (Grfico 5).

61
Planejamento de Estocagem - Avaliao da Capacidade
340
350
360
370
380
390
400
410
420
430
440
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Falta de Capacidade

Grfico 5 SPPE (Interface 4)

Com o SPPE h integrao no planejamento da produo e de estocagem. O
SPPE uma ferramenta utilizada para integrar tais atividades, proporcionando
simulaes, necessrias elaborao de um planejamento nico de produo e de
estocagem.

6.6 VALIDAO DO SISTEMA

O prottipo do sistema foi validado com dois potenciais usurios, que so: (1)
responsvel pelo setor de Distribuio e (1) responsvel pelo setor de Planejamento
de Controle da Produo.
Torkzadeh e Doll (1999) apresentam que, para se avaliar os investimentos em
TI, deve-se utilizar multi-dimenses, como: produtividade; satisfao do usurio;
controle gerencial e inovao (Quadro 7).

62
DIMENSO DEFINIO DA DIMENSO
Produtividade
Em que medida o prottipo interfere na produo do usurio em determinada
unidade de tempo?
Satisfao do Usurio
Em que medida o prottipo ajuda o usurio a criar valor para os clientes
internos e externos organizao?
Controle Gerencial Em que medida o prottipo ajuda a regular as atividades e o desempenho?
Inovao
Em que medida o prottipo ajuda a criar ou tentar expressar novas idias em
seu trabalho?

Quadro 7 Dimenses da Validao do Sistema
Fonte: Torkzadeh e Doll (1999)

Para validar o sistema de apoio deciso no planejamento da produo e de
estocagem, essas dimenses foram avaliadas por meio de entrevistas, realizadas
com base em quatro perguntas (Anexo B).
Com os dados coletados nas entrevistas, foi possvel constatar que o SPPE
atende s expectativas dos usurios. Em anlise s repostas das entrevistas,
constatou-se que houve aumento na produtividade, na satisfao dos usurios e no
controle gerencial. Alm disso, o sistema proporciona inovao na realizao das
atividades de planejamento da produo e de estocagem, justamente por propor
uma nova forma de trabalho, atravs da integrao das atividades.


63
7 CONSIDERAES FINAIS

As organizaes tm destinado grandes investimentos em tecnologia e
sistemas de informao, com o objetivo de melhorar o gerenciamento dos dados e
das informaes, reagindo a problemas e oportunidades de negcios. Alm disso, as
empresas visam obter aumento da produtividade e do desempenho organizacional
com esses investimentos. Verifica-se que a utilizao de tecnologias e sistemas de
informao nas empresas tem auxiliado as atividades operacionais e a tomada de
deciso.
Para as atividades logsticas, h uma srie de TI e SI disponveis atualmente.
Dentre os sistemas de informao, destacam-se os Sistemas de Gesto Empresarial
(que possibilitam a coordenao e a integrao das diversas funes de uma
organizao) e os Sistemas de Apoio Deciso (que disponibilizam informaes e
suporte para tomada de deciso).

7.1 CONCLUSES

Os objetivos deste trabalho foram atingidos. O investimento no
desenvolvimento de um prottipo de sistema de apoio deciso possibilitou resolver
o problema de falta de integrao entre as atividades de planejamento da produo
e de estocagem.
Alm disso, o prottipo de SAD foi validado pelos usurios, constatando-se
aumento na produtividade, na satisfao dos usurios e no controle gerencial e
proporcionando inovao na realizao das atividades.
Nas etapas de desenvolvimento deste trabalho foi possvel concluir que:
a) no mapeamento das atividades de planejamento da produo e
planejamento de estocagem, observou-se que as variveis de deciso so
comuns em ambas as atividades estudadas ou possuem alguma relao;

64
b) no redesenho e na elaborao de novo fluxograma, foi verificado, em
conjunto com os funcionrios envolvidos, que havia a possibilidade e a
necessidade de integrao entre as atividades estudadas, como forma de
possibilitar a construo do prottipo de sistema de apoio deciso;
c) na validao do prottipo com os gestores das atividades, foi possvel
identificar que o Sistema de Apoio Deciso ser de suma importncia
para a empresa, principalmente na reduo de custos.
O trabalho contribuiu para a empresa:
a) na integrao do planejamento da produo e de estocagem;
b) na viso mais sistmica dos gestores das atividades que, at a construo
do prottipo de SAD, no observavam os planejamentos da produo e de
estocagem de forma conjunta e integrada.
A realizao desse trabalho possibilitou a aplicao dos conhecimentos,
adquiridos durante o curso, para a resoluo de um problema em uma organizao.
Essa oportunidade proporcionou, portanto, conciliar uma atividade acadmica com a
prtica em uma empresa, o que fundamental para a consolidao dos
conhecimentos adquiridos.

7.2 LIMITAES DO ESTUDO

Por se tratar de um estudo de caso, os resultados no podem ser
generalizados. Contudo, o prottipo de Sistema de Apoio Deciso, provavelmente,
possa ser utilizado em outras empresas que possuam problema de falta de
integrao entre as atividades de planejamento da produo e de planejamento de
estocagem.
O Sistema de Apoio Deciso proposto serve apenas como ferramenta para
auxiliar o processo de tomada de deciso. Sendo assim, necessrio que haja

65
anlise crtica por parte dos tomadores de deciso no momento de utilizao do
sistema.

7.3 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Os Sistemas de Apoio Deciso, tipicamente, so compostos de uma parte
estruturada e de outra pouco estruturada. medida que os problemas possam ser
mais bem caracterizados, haver maior estruturao do sistema e, como
conseqncia, as decises podem ser automatizadas.
Em muitos casos, as situaes aparentemente so complexas e pouco
estruturadas. Porm, aps uma anlise mais profunda, essas situaes se tornam
mais bem definidas, facilitando-se a estruturao das decises.
Nesse sentido, a principal sugesto para trabalhos futuros realizar anlises
profundas das atividades estudadas, visando-se melhor compreenso da
estruturao dos problemas, como forma de automatizar, sempre que possvel, as
decises.
Alm disso, considerando-se que a soluo encontrada para o problema
desse estudo de caso um prottipo de sistema de apoio deciso, sugere-se que
haja uma reavaliao futura da sistemtica das atividades envolvidas, como forma
de buscar melhorias no prottipo desenvolvido.
Por fim, outra sugesto para futuros trabalhos a realizao de uma
avaliao quantitativa das dimenses propostas na validao do sistema de apoio
deciso.

66
REFERNCIAS



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71
ANEXO A QUESTIONRIO 1

1. Descreva como realizada sua atividade (planejamento da produo ou
planejamento da estocagem)?
2. Qual(is) o(s) objetivo(s) de sua atividade (planejamento da produo ou
planejamento da estocagem)?
3. Qual(is) a(s) rea(s) ou setor(es) envolvido(s) com a atividade descrita?
4. Identifique a(s) varivel(is) e critrio(s) de deciso para a atividade
descrita.


72
ANEXO B QUESTIONRIO 2

1. Houve aumento da produtividade do usurio com a utilizao do
prottipo?
2. O prottipo ajuda o usurio a criar valor para os clientes internos e
externos organizao? Como?
3. De que maneira a utilizao do prottipo ajuda a regular as atividades e
o desempenho?
4. O prottipo ajuda a criar ou tentar expressar novas idias no trabalho
desempenhado? Como?


73
ANEXO C INTERFACE 5 DO SPPE



Planejamento da Produo - Avaliao da
Capacidade - Grupo 1
0
5
10
15
20
25
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Planejamento da Produo - Avaliao da
Capacidade - Grupo 2
0
5
10
15
20
25
30
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Planejamento da Produo - Avaliao da
Capacidade - Grupo 3
0
5
10
15
20
25
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Planejamento da Produo - Avaliao da
Capacidade - Grupo 4
0
5
10
15
20
25
30
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Planejamento da Produo - Avaliao da
Capacidade - Grupo 5
0
5
10
15
20
25
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Planejamento da Produo - Avaliao da
Capacidade - Grupo 6
0
5
10
15
20
25
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Planejamento da Produo - Avaliao da
Capacidade - Grupo 7
0
5
10
15
20
25
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Planejamento da Produo - Avaliao da Capacidade
- Grupo 8
0
5
10
15
20
25
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Planejamento da Produo - Avaliao da Capacidade
- Grupo 9
0
5
10
15
20
25
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel
Planejamento da Produo - Avaliao da Capacidade
- Grupo 10
0
5
10
15
20
25
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Meses
Q
t
d
e

(
d
i
a
s
)
Capacidade Necessria Capacidade Disponvel