COLEGIO DE PSICLOGOS DEL PERU

CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL

DIPLOMADO EN GESTIN DEL
TALENTO HUMANO
MODULO III
DESARROLLO DE PERSONAS
FACILITADOR: Ps. Pedro Jaramillo Arica
2007
INTRODUCCION
Los Recursos Humanos son los Recursos Estratgicos ms importantes de la
Organizacin, incomparablemente ms valiosos que cualquier ventaja
competitiva.
El mundo moderno exige hoy (como nunca lo hizo antes), y lo har maana
(en dimensiones que no pueden comprenderse ahora), Recursos
Humanos que establezcan diferencias claras y concretas en la
organizacin. Pas el momento de la concepcin de los Recursos
Humanos como mano de obra, de la misma forma en que la historia dej
atrs sos soldados que se prestaban como carne de can ante las salvas
del enemigo, apoyando sus rodillas en el campo desierto a merced de la
buena puntera del enemigo, constituyendo ventaja tan solo por su
nmero. Los seres humanos son hoy un recurso estratgico especializado
de la organizacin, cotizados especialmente por sus conocimientos y por
su capacidad insuperable de pensar, de imaginar soluciones y respuestas
al conflicto.
Disear programas de desarrollo de carrera eran bastante habituales hasta
hace unos 10 aos atrs. Hoy en da, o mejor dicho desde el comienzo de
la globalizacin financiera, los planes y programas de desarrollo de
carrera de los distintos participantes organizacionales no estn diseados
y muy frecuentemente no han sido ni planeados ni programados. Un alto
ejecutivo de una entidad bancaria lder en el mundo le manifest a Eric
Gaynor Butterfield que al acercarse a la persona que dentro del Banco
era responsable de Desarrollo de Carrera de Ejecutivos curioso sobre su
futuro, la respuesta que recibi fue la siguiente: Ni yo mismo s donde
voy a estar dentro de un par de meses, Asimismo es sumamente
desafortunado que el personal recientemente ingresado que ha sido
reclutado en base a su iniciativa, auto-motivacin y capacidad de trabajo
en equipo no reciba durante su fase de iniciacin dentro de la
organizacin algn tipo de feedback que le permita apreciar en qu
medida sus expectativas guardan relacin con la realidad. Las re-
ingenieras, la automatizacin de procesos, la pre-determinacin de los
productos y servicios, la parametrizacin funcional dentro de la
organizacin, atentan contra la libertad individual de las personas y
pueden tener consecuencias disfuncionales para aquellos profesionales
inquietos, curiosos y creativos. Tanto el tamao como el alcance de la
carrera de los profesionales resulta sumamente difcil de determinar,
como bien se menciona en Alicia en el pas de las maravillas, para
quien no sabe donde va cualquier camino es bueno. Para hacer las
cosas an peor, es comn que luego de que la organizacin no ha
previsto ni una ruta a seguir ni tampoco feedback respecto de cmo va, al
divisar que el individuo no sabe adonde va lo llama y le dice
paradjicamente: Usted no sabe adonde quiere ir de modo que en esta
empresa tenemos poco sitio para usted. Las personas ante este
panorama comienzan a percibir que estn en una carrera terminal que
no se diferencia mucho de las personas que en los ltimos aos de su
vida confrontan una enfermedad Terminal y es sorprendente que tanto
la direccin de la empresa como sus ejecutivos no se percaten de cmo
esta situacin influye sobre la baja performance de su personal. El tipo
de industria en que se encuentra la empresa ha de incidir sobre la forma
de desarrollo de carrera. Por ejemplo en el caso de las organizaciones
dedicadas a lo aero-espacial e incluso en tecnologa de punta en el rea
de informtica muchas veces las promociones dependen mucho ms de
lo que han de hacer las personas despus de un nuevo entrenamiento
que como resultado de lo que estn haciendo en stos momentos seala
una situacin donde la nueva poltica de promocin se basaba en que
solamente personal graduado poda acudir a ciertas posiciones.
Como consecuencia de ello, aquellos muy buenos empleados que esperaban
ser promovidos se encontraban de repente que golpeaban sus cabeza
contra un techo hecho de un duro cemento. De all que Strauss & Sayles
(ya citado) mencionara que cuando la direccin de la empresa se percata
que de que existen trabajos terminales deben realizar un esfuerzo por
ligarlos con otros roles de significacin para aquellos personas con
iniciativa o, en caso contrario, debe ubicar en dichos roles personas que
no tienen la capacidad para ir ms all o no tienen el inters de ser
promovidos.
Dentro del programa de personal el tercer aspecto tiene que ver con las
opciones que tiene la direccin de la organizacin que son dos:
promocin basada en los recursos internos o reclutamiento externo de
personal. Ambas ofrecen ventajas y desventajas al mismo tiempo. La
promocin interna puede estar acompaada de una socializacin ms
selectiva. Cada cultura en particular debe ser tenida en cuenta y se
deben evitar super-simplificaciones basadas en generalizaciones. Hablar
de una cultura latinoamericana prevaleciente puede resultar fatal. Eric
Gaynor Butterfield menciona una situacin ocurrida en un programa de
Cambio y Desarrollo Organizacional dentro de una lnea area lder
donde varias personas preferan renunciar a promociones que como
consultor Gaynor estaba dispuesto a sugerir a la direccin de la empresa
teniendo en cuenta las capacidades y conocimientos de las personas
involucradas. Dentro de una cultura donde los lderes han tenido un final
fatal como es el caso por ejemplo de Tupac Amaru muchas personas
han de preferir sostenerse en rangos y posiciones ms bajas donde sus
consecuencias, beneficios y tambin castigos son ms reducidos. Por otro
lado John Campbell, Marvin Dunnette, Edward Lawler y Kart Weick han
encontrado evidencia de que, a menos que la empresa se est
expandiendo muy rpidamente, por lo general prefieren reclutar
profesionales altamente entrenados de fuera de la organizacin en lugar
de promover su propio personal.
Existen diferentes ideologas o filosofas de direccin que muchas veces son
independientes del tipo de empresa; algunas han de preferir promover
desde adentro y otras desde fuera mientras que un tercer tipo busca la
combinacin ptima de ellas.
En el presente mdulo analizaremos porqu capacitar y entrenar al personal
y cmo ver a este recurso humano como el factor ms importante y
enormemente productivo dentro de una organizacin ya que nada ni
nadie reemplaza el aporte que esto representa para el negocio, para la
organizacin y para la estrategia.

DESARROLLO DE PERSONAS
Estrategias de Capacitacin y Entrenamiento de los
Recursos Humanos
"En cualquier organizacin importante, sea empresa, organismo
estatal o cualquier otra, la capacitacin y desarrollo de su
potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes
han de dedicar enorme tiempo y atencin"
PETER DRUCKER.
La administracin del talento Humano tiene como una de sus tareas
proporcionar la capacitacin humana, requerida por las necesidades de
los puestos o de la organizacin. Aunque la capacitacin auxilia a los
miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus
beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en
el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Hay
muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su
personal, pero una de las ms importantes es el contexto actual.
Esto se refiere a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante
esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta
constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y
desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto
las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos
que les garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno.
Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco
su recurso ms preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las
formas ms eficientes para que esto no suceda es capacitarlo
permanentemente.
Las personas son esenciales para la organizacin y ahora ms que nunca, su
importancia estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones
compiten a travs de su personal. El xito de una organizacin depende
cada vez ms del conocimiento, habilidades y destrezas de sus
trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, difcil de
imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas
competitivas que se apoyan en las personas. La razn fundamental de por
qu capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos,
actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo
ptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases
para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y
especializada que les permitan enfrentarse en las mejores
condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que
la capacitacin, que tambin ayuda a alcanzar altos niveles de
motivacin, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el
personal de la organizacin.
I. CAPACITACIN
1.1 Definicin de capacitacin
La palabra capacitacin o entrenamiento para algunos autores tiene muchos
significados. Algunos especialistas en administracin de personal
consideran el entrenamiento como un medio para desarrollar la fuerza
de trabajo dentro de los cargos particulares. Otros lo interpretan ms
ampliamente, considerando el entrenamiento para un adecuado
desempeo en el cargo extendiendo el concepto de una nivelacin
intelectual mediante la educacin general. Otros autores se refieren a
un rea genrica denominada desarrollo, la cual dividen la educacin y
el entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin de la
persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente
cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los
recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para
el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes.
Otros conceptos
Est diseada para permitir que los aprendices adquieran
conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales.
WAYNE R, M., & NOE, R. M. (1997). ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS. Mxico: Editorial Prentice-Hall. Pg. 230
Es la evaluacin que puede indicar que hay necesidad de orientar al
empleado en forma ms eficaz o darle instruccin para acrecentar sus
conocimientos y las habilidades requeridas para lograr un
rendimiento efectivo. HERNANDEZ, SVERDLIK, VARELA,
CHRUDEN, & SHERMAN. (1984). ADMINISTRACIN DE
PERSONAL. Pg. 180.
Se deriva en razn de su fin, y en razn de su mtodo. En razn de su
fin: conocimientos que sern aplicables en todo un oficio,
conocimientos que se refieren a toda una rama individual, bancaria,
comercial, etc. En razn de sus mtodos: la capacitacin se divide,
ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera, aquella que se
da expresa y formalmente, con mtodos de enseanza, en tanto que la
segunda es aquella en la que para dar capacitacin, se utilizan cosas
que de suyo tienen otros fines.
Asimismo la capacitacin es una tcnica de formacin que se le
brinda a una persona o individuo en donde ste puede desarrollar sus
conocimientos y habilidades de manera ms eficaz. La funcin de
capacitacin, se define con el siguiente concepto: SIMN DOMAN, nos
dice que la capacitacin del empleado consiste en un conjunto de
actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o
futuro, aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que
luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de
resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo.
sta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:
1. Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a
travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene
la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un
mejor salario.
2. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para
ambos, es decir empresa y empleado.
La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la
medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y
necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su puesto.
Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo
en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la
productividad del individuo.
Segn DESSLER GARY, La capacitacin consiste en proporcionar a
los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para
desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar
mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un
nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a
un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los
empleados.Incluso despus de un programa de orientacin, en pocas
ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de
desempearse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las
labores para las que fueron contratados. La orientacin y la
capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un
puesto. Aunque la capacitacin (sinnimo de entrenamiento) auxilia
a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual,
sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden
auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte,
ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales. Muchos programas que se
inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y
aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo. La
capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal de toda organizacin. Tambin hay que
agregar el fenmeno llamado "explosin del conocimiento".
II. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN DE RECURSOS
HUMANOS.
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un
personal calificado y productivo. La obsolencia, tambin es una de las
razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus
recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con
las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos
debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal
y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios
para la empresa.
III. BENEFICIOS
3.1 Beneficios de la capacitacin de los empleados.
Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la
organizacin.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes subordinados.
Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
3.2 Beneficios para el individuo que repercuten
favorablemente en la organizacin
Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de
decisiones.
Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
3.3 Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y
externas, y adopcin de polticas
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar
IV. OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la
determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo. Estos objetivos
deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que
se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo
individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal
adquiere retroalimentacin sobre el programa y los participantes.
V. ENTRENAMIENTO
Se define el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y
habilidades en funcin de objetivos definidos. Se involucra el trmino
"educacional" ya que a lo largo de toda la vida, hemos estado en un
continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente
social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y
aceptados.
Es por esta razn que todos pasamos por un jardn infantil para empezar a
vivir con otras personas y aprender las nociones ms bsicas de la vida
que se abra apenas ante nuestros ojos. Ya en la escuela, aprendimos que
la vida no es tan fcil y que se debe luchar por alcanzar metas
propuestas; y el eslabn final es la educacin profesional, donde ya
perfeccionamos nuestros intereses a travs de una carrera y nos
preparamos para ejercerla de la mejor forma.
Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional
que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una
organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea
informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin,
su poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de
habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y
operaciones que van a ejecutarse. Seguidamente se tiene un desarrollo
de actitudes, entendido como el cambio de actitudes negativas por unas
ms favorables, un aumento de la motivacin o una actitud ms amable
por parte de los jefes o superiores; por ltimo se da un desarrollo de
conceptos en donde el entrenamiento, eleva el nivel de conceptualizacin
de ideas y filosofas por medio de capacitacin a los miembros, que lo
requieran, en una organizacin.
Pero... para qu sirve todo esto Los principales objetivos de un sistema
de entrenamiento son el de preparar al personal para la ejecucin
inmediata de diversas tareas en la organizacin, proporcionar
oportunidades para el continuo desarrollo personal y cambiar la
actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo ms
satisfactorio entre los empleados, para aumentar su motivacin y
hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. No debe
olvidarse por lo tanto que el proceso de entrenamiento es
responsabilidad de cada supervisor o gerente de rea dnde ste se vaya
a realizar. Se debe explicar, ensear, acompaar y comunicar, para su
correcto funcionamiento.
El ciclo del entrenamiento tiene 4 fases que son la entrada, donde se inicia
el entrenamiento como tal de los individuos, el procesamiento donde
est involucrado el aprendizaje, la salida donde el individuo ya est
habilitado para realizar determinada labor, y el proceso de
retroalimentacin, donde se recogen los resultados del proceso y se
evalan posibles fallas al igual que sus soluciones.
Proceso de entrenamiento
El proceso de Entrenamiento tiene como objetivo mantener los Recursos
Humanos preparados permanentemente para el desarrollo de las
tareas que les asigna la Organizacin. El Entrenamiento enfatiza la
prctica constante de las tareas, la capacidad de responder a situaciones
cambiantes que estas mismas tareas puedan encontrar en su desarrollo, la
maximizacin del producto de habilidades y aptitudes concretas de los
individuos, la estructuracin de los trabajos en equipo, etc.
El Entrenamiento en este punto busca mantener en permanente estado de
alerta a los Recursos Humanos, en condiciones perfectamente
operativas. Orientar a los Recursos Humanos para el desarrollo de las
tareas de acuerdo a la particular forma en la que sas tareas se deben
desarrollar en la Organizacin. De esta manera se busca incorporar el
trabajo de los Recursos Humanos al Sistema de trabajo que prevalece
en la Organizacin.
Este no es un aspecto que pueda subestimarse, porque de hecho el nivel de
Educacin y de Capacitacin que tenga un individuo no lo habilita
directamente para hacer las cosas de la manera en que lo hace una
Organizacin u otra, y ste puede llegar a ser un tema de importante
complejidad, cuyo apropiado tratamiento ahorra muchos esfuerzos,
costos y tiempo a la Organizacin. Este tipo de Entrenamiento
normalmente se desarrolla el momento en que los Recursos Humanos se
estn incorporando a la Organizacin. En ste punto se maximizan los
esfuerzos y se evita que por simple desconocimiento los individuos no
aporten el trabajo que pueden aportar o encuentren inapropiado el
ambiente de trabajo en funcin de sus propias expectativas.
Fases de Entrenamiento
En los ltimos aos varias organizaciones iniciaron con xito programas de
entrenamiento y descubrieron que lo que el empleado aprende incluso
fuera del sitio de trabajo, repercute en beneficios potenciales para
las organizaciones. La experiencia de las organizaciones revela que
cualquier tipo de aprendizaje trae beneficios positivos tanto para el
individuo como para la organizacin entre los que se puede citar:
Aumento de la confianza y la autoestima
Atraccin por otras clases de aprendizaje y descubrimiento de
habilidades.
Mentalidad abierta, la cual origina la actitud flexible.
Mayor predisposicin hacia el cambio.
La consecuencia de un estudio de diagnstico, en donde se estudia si los
objetivos de la empresa fueron cumplidos a cabalidad o no, es la
implantacin de un sistema de entrenamiento.
Luego lleva a la etapa de programacin, donde se establece qu, quin,
cundo, dnde y cmo se ensear todo lo pertinente para satisfacer las
necesidades percibidas dentro del diagnstico.
Tambin est la ejecucin como tal del entrenamiento en donde el instructor
transmitir sus conocimientos de manera organizada a los aprendices.
Finalmente est la evaluacin de resultados, donde se determinar la
eficiencia del entrenamiento, basada en estudiar si ste produjo las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados y en
demostrar si los resultados presentan relacin con la consecucin de las
metas de la empresa.
Es muy importante por lo tanto concluir qu tanto sirvi el entrenamiento en
la empresa, en los trabajadores y en las tareas u operaciones, para definir
el rumbo hacia el cual debe esforzarse en ir la organizacin.
VI. DIFERENCIAS ENTRE ENTRENAMIENTO Y
CAPACITACIN
Aspectos Entrenamiento Capacitacin
Qu transmite Transformacin, visin Conocimiento
Carcter Intelectual Mental
Dnde se da Empresa Centros de trabajo
Con qu se identifica Saber (qu hacer, qu dirigir) Saber (cmo hacer)

PROCESO BSICO DE CAPACITACIN
A. Evaluacin de necesidades de Capacitacin
Para empleados nuevos:
- Se realiza un anlisis de las tareas
- Se determinan las tareas del puesto
- Se subdividen las tareas en subtareas
Para empleados actuales:
- Se realiza un anlisis de desempeo.
- Se identifican las deficiencias.
- Se corrigen las deficiencias con capacitacin o entrenamiento.
B. Objetivos de Capacitacin
- Desempear puestos de mayor jerarqua en la organizacin.
- Desempear mejor el puesto.
Estos objetivos deben ser medibles y observables.
C. Tcnicas de Capacitacin
1. Capacitacin en el puesto: el empleado aprende desempeando el
puesto.
Mtodo de instruccin
Mtodo de rotacin de puesto
2. Aprendizaje programado: ensea habilidades programadas.
Preguntas y hechos
Respuestas
Retroalimentacin
3. Capacitacin vestibular por simulacros: se da cuando es peligroso o
muy costoso capacitar en el puesto.
Tcnicas audiovisuales
o Pelculas
o Circuito cerrado de T.V.
Capacitacin intensiva
o Cursos
o Talleres
o Seminarios
D. Evaluacin
La evaluacin del desempeo es la sistemtica apreciacin del desempeo de
potencial de desarrollo del individuo en el cargo.
Objetivos:
Adecuacin del individuo en el cargo.
Capacitacin y entrenamiento.
Promociones.
Incentivo salarial.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a mayor productividad.
Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado.
Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, despido,
etc.
ALGUNOS MTODOS PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES
DE CAPACITACIN
A. Estudios de Actitud
Es una encuesta de opinin de una muestra de los trabajadores, en que se
les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama
de asuntos relacionados con el trabajo y la organizacin. Estas
encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o
estructuradas, que son ms objetivas- Puesto que los tpicos que se
tocan son de orden general, sirven ms para medir moral y grado de
satisfaccin, que como instrumentos de especificacin de necesidades
de capacitacin.
B. Discusin en Grupos
Esta tcnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores
de una determinada rea de trabajo. El propsito es definir
problemas especficos, analizar las probables causas e identificar
reas en las cuales la capacitacin puede ser una solucin. El mrito
de este mtodo consiste en comprometer emocional mente a la gente
que posteriormente seguir las acciones de capacitacin, puesto que
ellas participan en la seccin de las materias a capacitar. Debido a su
estructura limitada esta tcnica es apropiada para estudios
preliminares de necesidades de capacitacin o donde un proceso
analtico ms riguroso no se puede llevar a cabo.
C. Entrevista a los Trabajadores
Muchos especialistas en capacitacin entrevistan individualmente a los
trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los
problemas del trabajo y de aquellas reas en las que sienten necesidad
de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en
base a respuestas verbales a preguntas previamente diseadas por el
capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las
respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mrito de
generar una alta participacin de los trabajadores y de lograr una
solucin de capacitacin adapta a cada situacin o individuo.
Sin embargo, esta tcnica es costosa en trminos del tiempo que
demanda al capacitador.
D. Entrevista a la gente que se retira de la organizacin
Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotacin del personal
pueden recoger muchas indicaciones de problemas a travs de estas
entrevistas. De particular inters es la informacin que se puede
recoger en relacin a las necesidades de capacitacin de los
supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y
objetiva. Sin embargo, esta tcnica no permite la participacin de los
futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la
informacin recibida tiene una fuerte orientacin a las necesidades de
capacitacin.
E. Evaluacin de Desempeo
Muchas empresas encuentran que la informacin que genera la
evaluacin del desempeo constituye una buena base para una
necesidad de capacitacin. Estos informes indican las necesidades de
desarrollo del personal y si se confeccionan peridicamente, pueden
determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este mtodo es
barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya est
operando. Tiene adems la ventaja de que tanto el trabajador como
el supervisor estn comprometidos emocionalmente en el proceso.
CONTENIDO DEL PROGRAMA
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de
necesidades y los objetivos de aprendizaje. El contenido puede
proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar
conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.
Principios de aprendizaje:
El aprendizaje en s no es observable, son solamente sus resultados los que
se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el
aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El
aprendizaje muestra etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:
Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo.
Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan
varios PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE para acelerar el proceso:
Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms
duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.
Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms o menos
permanentes en la memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material
que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la
capacitacin.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin
con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el
proceso de dominar el puesto y las tareas.
Retroalimentacin: proporciona a las personas que aprenden
informacin sobre su progreso.
VII. ENFOQUES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.
Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Instruccin directa sobre el puesto
Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para ensear
a obreros y empleados a desempear un puesto actual. La instruccin es
impartida por un capacitador, supervisor o compaero de trabajo. En la
mayora de los casos el inters del capacitador se centra en obtener un
determinado producto y no en una buena tcnica de capacitacin.
Se distinguen varias etapas:
Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una
descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que se
esperan de l.
El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que
se pueda copiar.
Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las
prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica.
Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin.
Rotacin de puestos
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una
sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en la
labor diaria, ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones,
ausencias, renuncias, etc.
Relacin experto aprendiz: Se observan niveles de participacin muy
altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentacin
inmediata.
Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares
Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y de
la participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo
as como de recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de
preparacin ms amplios y presupuestos ms elevados. Los bajos niveles
de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas
tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y
sesiones de discusin al terminar la exposicin.
Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de
retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente
de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma
de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones.
Simulacin de condiciones reales
Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la
organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las
condiciones de operacin real (compaas areas, bancos y grandes
instalaciones hoteleras). Esta tcnica permite transferencia, repeticin y
participacin notables, as como la organizacin significativa de
materiales y retroalimentacin.
Actuacin o sociodrama
Obliga al capacitando a desempear diversas identidades. Es muy comn
que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los
frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la
forma en que lo perciben los compaeros de trabajo. Esta experiencia
puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las
diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el
desarrollo de mejores relaciones humanas.
Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de
muy alta calidad.
Estudio de casos
Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona en
capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender
en situaciones anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras
personas as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso
que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de
decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia
y semejanza con las circunstancias diarias, tambin hay cierta
transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la
discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de
retroalimentacin y repeticin.
Lectura, estudios individuales, instruccin programada
Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran
utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica o de gran dificultad
para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin.
Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integracin (cursos
basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y
ciertos programas de computadora).
Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie
de preguntas y respuestas.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de
instruccin programada. Partiendo de planteamientos tericos muy
similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.
Los materiales programados proporcionan elementos de participacin,
repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia tiende a ser
baja.
Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin)
Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para
desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin
para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas
para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan
como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas
mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras personas.
Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos,
conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias.
Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa como
moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin, la
retroalimentacin y la repeticin.
Desarrollo de recursos humanos.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia
respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las
vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan
llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin
demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no
tienen slo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar
varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las
organizaciones modernas:
Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que
sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el
conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con
xito (medicina, ingeniera). La obsolescencia ocurre especialmente
entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la
organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de
respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de
muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta
una filosofa pasiva respecto a la obsolescencia.
Cambios sociales y tcnicos.
Tasa de rotacin de los empleados.
DESARROLLO
Desarrollo del personal es la actividad que tiende a lograr el mejor
aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa y el crecimiento
y satisfaccin de cada uno.
Las actividades del desarrollo preparan a un empleado para ejercer sus
responsabilidades en el futuro independientemente de las actuales. Como
resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo
no siempre es muy ntida o clara. Muchos programas que se inician
solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su
desarrollo y aumentando el potencial a su capacidad como empleado
directivo.
El desarrollo del personal va adquiriendo creciente importancia a travs del
tiempo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es probable que
si existen vacantes en la empresa donde se trabaja se tome en cuenta a
ese trabajador por su capacidad y desarrollo que posee porque le ser
muy productiva a la empresa.
El desarrollo de personal tiene finalidades principales como: el mejor
aprovechamiento de los recursos humanos de la empresa; esto quiere
decir bsicamente ubicar el personal de acuerdo a sus aptitudes. La
aptitud de hacer algo suele traer con sigo el deseo de hacerlo con lo que
se tiende a poner en cada puesto a la persona que tiene aptitudes y desea
de desempear ese puesto.
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones
diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que
se realiza durante un largo perodo de tiempo. Se requiere paciencia y
una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor ms
importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno
en el que se logre la cooperacin, comunicacin y un intercambio abierto
de ideas.
Es evidente que la estructura de la organizacin es responsable en alguna
medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo
diferentes tcnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que
estn estructuradas rgidamente, les es ms difcil incorporar programas
creativos de desarrollo de personal.
Cmo desarrollar las habilidades del personal
Incrementar la participacin de los empleados en la toma de
decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento
apropiado a su contribucin.
Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el
desempeo del programa.
Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para
desempear nuevas responsabilidades.
Establecer un programa para la promocin de los empleados como
parte del paquete de beneficios de la organizacin. (Esto ayuda a
retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra
organizacin.)
Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para
impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a
los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros
programas de desarrollo dentro y fuera del pas (esto puede requerir
una propuesta para obtener financiamiento).
Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora
(gubernamental o no gubernamental), lo cual tambin ayuda a
promover la coordinacin.
Proporcionar materiales de lectura para estudio.
Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como
capacitacin especializada en respuesta a las necesidades
comunicadas por el personal.
Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales
dentro de la organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un
asistente de programa y un asistente financiero para que el primero
aprenda ms sobre las funciones del departamento de finanzas.
Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que
unos aprendan de otros dentro de la organizacin.
Formacin
Capacitacin

Adiestramiento

Desarrollo

Se relaciona con los
valores familiares

Va dirigida a los altos
mandos

Va dirigido ms hacia los
sistemas operativos

Es el proceso integral de
aprendizaje y crecimiento
de todo ser humano.
Es un proceso con
caractersticas
principalmente humanas.
A largo plazo

A corto plazo
Proceso continuo de
capacitacin,
interpretacin y asimilacin
de los estmulos del medio
ambiente.
Maduracin total de los
individuos

Va dirigido al cambio de
actitud (comportamiento)

Va dirigido hacia el cambio
de aptitudes (habilidades y
destrezas)

Es un plan institucional, en
donde los supervisores
con el apoyo y gua del
rea de RH crean planes
de desarrollo.
A largo plazo

Es ms terica

Es ms prctica
(actividades operativas)
.
A largo plazo

La informacin es
generalizada
La informacin va dirigida
hacia un rea especfica a
adiestrar
Te prepara para puestos
futuros.
VIII. TIPOS DE CAPACITACIN
1. Transmisin de informaciones
El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el
contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo
de conocimientos .A menudo, las informaciones son genricas, referentes
al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede
cobijar la transmisin de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades
Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados
con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se
trata de un entrenamiento a menudo orientado de manera directa a las
tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3. Desarrollo o modificacin de actitudes
Por lo general de refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes mas
favorables entre los trabajadores, aumento de motivacin, desarrollo de
la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los
sentimientos y relaciones de las dems personas .Tambin puede
involucrar e implicar la adquisicin de nuevos y actitudes ,ante todo
relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del
entrenamiento de los vendedores , de los promotores , etc.) o tcnicas de
ventas.
Existe una amplia variedad de mtodos o tcnicas para capacitar al personal
que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna tcnica es siempre la mejor, el
mejor mtodo depende de:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Los mtodos ms generales son:
La capacitacin en el trabajo, porque proporciona la ventaja de la
experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una
relacin con el superior y el subordinado.
La capacitacin de aprendices y los programas de internado
revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y
fuera de ste.
Otros mtodos fuera del trabajo incluyen:
Las conferencias o discusiones
La capacitacin en el aula
La instruccin programada
La capacitacin por computadoras
Las simulaciones
Los circuitos cerrados de televisin
La capacitacin a distancia y los discos interactivos de video.
Todos estos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de
capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de
participantes que es posible acomodar.
Pasos hacia la capacitacin y el desarrollo
Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar
necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se
relacionan con la capacitacin. La persona que tiene a cargo esta funcin
(capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la
organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor.
Evaluacin de las necesidades
El costo de la capacitacin y desarrollo es sumamente alto, cuando se
considera en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de
esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los
campos de mximo atractivo.
La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los
problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario
enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en
fuentes de nuevos desafos.
Un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de
capacitacin (lanzamiento de nuevos productos). La capacitacin
tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de
desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de
motivacin. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como
respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en
cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una
preparacin pobre.
Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe
tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser
detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o
pueden plantearse solicitudes espontneas de capacitacin.
Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontneamente
para los cursos de capacitacin disponibles, los directores de
capacitacin no cuentan con una garanta de que esos cursos se adaptan a
las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han
de impartirse y definir su contenido se utilizan ENFOQUES DE
EVALUACIN ms precisos:
Identificacin de tareas
Consiste en evaluar la descripcin de un puesto determinado, para identificar
sus principales tareas. A continuacin, se desarrollan planes especficos.
Encuestas entre los candidatos a capacitacin
Para identificar las reas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las
personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo
relevante.
Tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado
Consiste en un mtodo para obtener ideas de un grupo sobre un tema
determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o
supervisores que registren en una hoja todas las necesidades especficas
de capacitacin que cada uno haya detectado. Despus se pide a cada
persona que exprese sus ideas y se registra cada aportacin. A
continuacin, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades
de capacitacin ms importantes. Los votos se tabulan para determinar
las necesidades ms urgentes.
Las cifras de produccin, los informes de control de calidad, las quejas, los
informes de seguridad, el ausentismo, el ndice de rotacin y las
entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse
mediante capacitacin y desarrollo. Las necesidades de capacitacin
tambin pueden surgir de las entrevistas de planeacin de carrera
profesional o de las verificaciones de evaluacin del desempeo.
4. Desarrollo de conceptos
El entrenamiento puede estar conducido a elevar el nivel de abstraccin y
conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la
aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el
nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en
trminos globales y amplios.
Esto cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse separada
o conjuntamente algunos programas de entrenamiento de vendedores,
por ejemplo, se incluyen la transmisin de informaciones (acerca de la
empresa, de los productos, de los clientes, del mercado, etc.), desarrollo
de habilidades (cubrimiento de pedidos, clculos de precios, etc.),
desarrollo de actitudes (como tratar al afrontar las negativas del
cliente, etc.) y desarrollo de conceptos (principalmente relacionados
con la filosofa de la empresa y con la tica profesional).
Los principales objetivos del entrenamiento por desarrollo de conceptos son:
1.- Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas
particulares de la organizacin.
2.- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no
solo en sus cargos actuales, sino tambin para otras funciones para las
cuales la persona puede ser Considerada.
3.- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las
cuales esta crea un clima, ms satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivacin y hacerlos receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia.
La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para
que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas,
producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes,
prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la
organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del
trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes
requerido en un puesto de trabajo.
La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que
implica una transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya
sea para un equipo o maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca
experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente
nuevo.
Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la
obligacin de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos
indispensables para que cumplan bien su cometido.
Planeacin para la capacitacin y desarrollo de empleados
Puesto que la capacitacin suele utilizarse para facilitar la ejecucin de los
planes estratgicos, es importante que se estructure alrededor de las
metas organizacionales especificadas en los planes. Por ejemplo: si una
empresa piensa introducir un producto nuevo, los planes de recursos
humanos tienen que incluir la capacitacin de empleados para la
produccin y mercadeo de ese producto. La capacitacin puede ser
esencial para alcanzar metas organizacionales especficas.
Una decisin estratgica podra ser la de limitar todas las actividades de
capacitacin a ciertas metas organizacionales especficas y esto
requiere la planeacin adelantada de las actividades de capacitacin. Los
planes estratgicos y de recursos humanos son trmites para hacer frente
a las cambiantes exigencias del medio.
La capacitacin suele orientarse hacia las metas de la empresa, los
cambios en el medio y problemas especficos surgidos a causa de
modificaciones en las metas empresariales o de ciertas exigencias del
medio. En la prctica, las organizaciones definen los objetivos de
capacitacin mas especficamente, es decir, sus objetivos requieren
adiestramiento para la orientacin para adquirir nuevas destrezas para la
accin correctiva, para ascensos y para fines de aprendizaje.
Las polticas de capacitacin y desarrollo no se pueden formular
aisladamente de otras consideraciones crticas en materia de recursos
humanos. Lo que la empresa haga en materia de capacitacin y
desarrollo tendr repercusiones en sus polticas de contratacin y
seleccin. La planeacin de los recursos humanos ofrece un mecanismo
para poner en prctica estas consideraciones.
IX. CONCLUSION
El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se
considera en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de
esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en las reas crticas
de desempeo y en los posibles cambios de conducta asociados.
La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los
problemas actuales y de los desafos futuros que es necesario enfrentar
mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente
externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos.
En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear
una necesidad de capacitacin. El lanzamiento de nuevos productos o
servicios, por ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos
procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de
internacionalizacin o globalizacin de una empresa. La capacitacin
tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de
desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de
motivacin, etc. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como
respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en
cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una
preparacin deficitaria.
El proceso de Capacitacin, por otra parte, s constituye una responsabilidad
de la Organizacin para con los Recursos Humanos que la forman y para
con sus propios intereses.
La Capacitacin persigue profundizar los conocimientos y habilidades
particulares que los individuos hayan adquirido en el proceso de
Educacin, de forma de calificarlos e incrementar su categora en el
desarrollo de sus tareas.
La Capacitacin de los Recursos Humanos constituye una evidente ventaja
competitiva de las organizaciones porque este proceso puede
desarrollarse en las medidas que se ajusten con precisin a las
necesidades e intereses de la Organizacin. Por otra parte puede ser
tambin un proceso continuo y de esta manera garantizar la permanente
actualizacin del conocimiento especializado de los Recursos Humanos.
Los Recursos Humanos Capacitados son, esencialmente, los nicos que
pueden considerarse Recursos Estratgicos.
X. RECOMENDACIONES
De acuerdo con la experiencia, de algunos profesionales, estos sugieren
algunas recomendaciones para que una estrategia sea efectiva y se
mantenga en el tiempo:
Construir un marco para el cambio social: La iniciativa basada en
beneficios debe ser parte de un marco de cambio social, donde el
cambio de actitudes, significados y acciones sea el objetivo ltimo,
por lo tanto, su nfasis estar dado sobre las estrategias de liderazgo
y el entrenamiento de los profesionales.
Identificacin de necesidades: Las personas y organizaciones que
estn trabajando en la maximizacin del provecho de los programas
de recreacin requieren identificar los nodos de liderazgo del
programa, se les debe proveer informacin y recursos para apoyar la
accin local, continuar con la aproximacin de entrenador de
entrenadores como una estrategia de fcil adaptacin y poco costosa,
crear mejores canales de comunicacin entre los interesados y
continuar comunicando los resultados de las investigaciones.
Recursos que se deben desarrollar: Es necesario continuar
recogiendo informacin y generar investigacin para argumentar y
comunicar los beneficios.
El grupo lder debe determinar los elementos claves del catlogo
de beneficios los cuales deben ser redefinidos y retenidos as como
se deben especificar las maneras prcticas de difusin de la nueva
informacin; los vdeos son una herramienta de fcil acceso y
produccin para propsitos de entrenamiento, defensa de los
servicios y adaptables a diferentes condiciones. Por ltimo es
necesario desarrollar modelos de evaluacin de resultados, de
impacto, estudios de impacto econmico, instrumentos de medicin
de cambios conductuales, etc.
Investigacin: Es necesario evaluar el impacto de una aproximacin
basada en beneficios, desarrollar modelos y resultados de accin
investigativas y ser comunicados efectivamente e investigaciones
comunitarias en el campo del ocio y la recreacin.
Liderazgo y coordinacin: Por su potencial para la emergencia de
redes informales y acciones de cooperacin, es necesario desarrollar
un modelo de liderazgo colaborador, definir los roles y
responsabilidades de los actores principales y comunicar los niveles
de autonoma de cada uno y compartir la visin, direccin y medios
de monitoreo de los progresos hacia una direccin comn.
Comunicacin: Es necesario establecer y mejorar los medios de
comunicacin e informacin: las organizaciones y gobiernos
municipales deben ser el enlace primario de comunicacin y contacto
a travs del pas, compartir la comprensin de lo que est siendo
comunicado, para quienes y cmo podra ser desarrollado, identificar
y establecer relaciones con otros sectores.
MOTIVACIN HUMANA
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la
motivacin humana. El concepto de motivacin se ha utilizado con
diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la
persona a actuar de determinada manera, es decir que da origen a un
comportamiento especfico. Este impulso a la accin puede ser
provocado por un estmulo externo, que proviene del ambiente, o
generado internamente por procesos mentales del individuo. En este
aspecto la motivacin se relaciona con el sistema de cognicin del
individuo. Cognicin o conocimiento representa lo que las personas
saben respecto de si mismos y del ambiente que las rodea. El sistema
cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y est
profundamente influido por su ambiente fsico y social, su estructura
fisiolgica, los procesos fisiolgicos, y sus necesidades y experiencias
anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo estn guiados
por su cognicin por lo que siente, piensa y cree.
El ambiente psicolgico es la situacin que la persona percibe e interpreta
respecto de su ambiente externo ms inmediato. Es el ambiente
relacionado con sus necesidades actuales. En el ambiente psicolgico, los
objetos, las personas o situaciones adquieren valencias que determinan
un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La valencia es positiva
cuando los objetivos, las personas o las situaciones pueden satisfacer las
necesidades presentes del individuo.
La motivacin representa la accin de fuerzas activas o impulsoras: Las
necesidades humanas. Las personas son diferentes entre s en lo referente
a la motivacin. Las necesidades humanas que motivan el
comportamiento humano producen patrones de comportamiento que
varan de individuo a individuo, an mas, tanto los valores y los sistemas
cognitivos de las personas, como las habilidades para alcanzar los
objetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las
necesidades, los valores personales y las capacidades varan en el mismo
individuo en el transcurso del tiempo.
A pesar de todas estas grandes diferencias, el proceso que dinamiza el
comportamiento humano, es ms o menos semejante en todas las
personas. Existen tres premisas relacionadas entre si, para explicar el
comportamiento humano:
El comportamiento humano tiene causas. Existe una causalidad en el
comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen
decisivamente en el comportamiento de las personas. El comportamiento
es causado por estmulos internos o externos.
El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en todo
comportamiento humano. El comportamiento no es causal ni aleatorio,
sino orientado o dirigido hacia algn objetivo.
El comportamiento humano esta orientado hacia objetivos personales. Tras
todo comportamiento siempre existe un impulso, deseo, necesidad,
tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos del
comportamiento.
Aplicaciones
En:
E.Wong y Metro, Supermercados
La capacitacin sistemtica se inici en 1982 (1er supermercado) y se
profundiz con la Escuela de Capacitacin.
Los objetivos son:
Proporcionar mejorar el conocimiento tcnico.
Desarrollar el recurso humano con valores.
Infraestructura: Local central para capacitacin con 10 aulas, y
adicionalmente 1 aula en cada tienda de la cadena.
Equipos: Todas las aulas cuentan con equipos modernos.
Capacitadores: Cuentan con 30 profesores de planta y 30 contratados.
Repsol-Refinera de la Pampilla
En 1996 inicia una nueva poltica de capacitacin descentralizada, horizontal
y especfica de acuerdo a los requerimientos de la empresa.
Sus objetivos son:
Adecuar al trabajador a la modernizacin de la tecnologa y
organizacional de la planta.
Incrementar la calidad de procesos y productos
Incrementar la seguridad y control medioambiental
Desarrollar una cultura organizacional propia
Infraestructura: 4 aulas en local de refinera.
Equipos: Todas las aulas cuentan con equipos modernos.
Capacitadores: La empresa considera a todo su personal como un
capacitador potencial, y por lo menos 50% ha cumplido esa labor en
1998.
Snoop Consulting
Una empresa especializada en software de base y desarrollo de sistemas.
Brinda servicios de mentoring, consultora, gestin de proyectos,
desarrollo y soporte, que permiten incrementar la productividad de los
equipos de desarrollo y asegurar la inversin en tecnologa de sus
clientes. El personal es cuidadosamente seleccionado y mediante
programas de capacitacin continua y una disciplina de actualizacin
permanente se mantienen los estndares de calidad que caracterizan los
servicios de Snoop Consulting.
Snoop Consulting tiene un compromiso con la calidad de los servicios
prestados. Por esa razn capacita continuamente a sus recursos.
La poltica de capacitacin de Snoop Consulting consiste en seleccionar
para cada consultor un Mentor que lo gua en el desarrollo y aprendizaje
de las temticas que le fueran especificadas. De esta forma cada
consultor de Snoop Consulting tiene un perfil definido y sobre este se
desarrolla el plan de capacitacin. Cada mentor tiene asignado no ms de
3 consultores; esto permite hacer un seguimiento permanente del plan de
carrera.
Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo.
A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben
insistir en la evaluacin sistemtica de su actividad. En primer lugar, es
necesario establecer las normas de evaluacin, antes de que se inicie el
proceso de capacitacin. Se administra a los participantes un examen
anterior a la capacitacin, para determinar el nivel de sus conocimientos.
Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos
resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de
capacitacin habr logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas
las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin
se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan
especialmente en los resultados que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al
proceso general.
Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitacin.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitacin.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organizacin, como menor tasa de rotacin, de accidentes o
ausentismo.
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un
curso y el grado de transferencia efectiva. El xito de un programa de
capacitacin y desarrollo se mide por los niveles efectivos que
induzca en el desempeo.
Pasos para la evaluacin de la capacitacin
Normas de evaluacin.
Examen anterior al curso o programa.
Empleados capacitados.
Examen posterior al curso.
Transferencia al puesto.
Seguimiento.
Capacitacin de grupos internacionales
La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de
trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevar
con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitacin a grupos
que pueden diferir profundamente en cuanto a formacin acadmica,
antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad ser siempre un factor
esencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales y
culturales siempre tiende a rendir dividendos.
Tipos
1. Transmisin de informaciones
El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el
contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo
de conocimientos. A menudo, las informaciones son genricas, referentes
al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede
cobijar la transmisin de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades
Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados
con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se
trata de un entrenamiento a menudo orientado de manera directa a las
tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3. Desarrollo o modificacin de actitudes
Por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms
favorables entre los trabajadores, aumento de motivacin, desarrollo de
la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los
sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede
involucrar e implicar la adquisicin de nuevos y actitudes, ante todo
relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del
entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o tcnicas de
ventas.
4. Desarrollo de conceptos
El entrenamiento puede estar conducido a elevar el nivel de abstraccin y
conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la
aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el
nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en
trminos globales y amplios.
Esto cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse separada
o conjuntamente algunos programas de entrenamiento de vendedores,
por ejemplo, se incluyen la transmisin de informaciones (acerca de la
empresa, de los productos, de los clientes, del mercado, etc.), desarrollo
de habilidades (cubrimiento de pedidos, clculos de precios,
etc.)Desarrollo de actitudes (como tratar al afrontar las negativas del
cliente, etc.) y desarrollo de conceptos (principalmente relacionados con
la filosofa de la empresa y con la tica profesional).
CONCLUSIONES
Al finalizar el presente documento sobre la Capacitacin de los Recursos
Humanos, hemos llegado a las siguientes conclusiones:
1. Despus de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es
posible que an deban adquirir las habilidades, el conocimiento y las
actitudes necesarias para desempearse en forma adecuada. Si la
organizacin desea promover a esos empleados a puestos con mayores
responsabilidades en el futuro, las actividades de desarrollo resultan
imprescindibles.
2. La capacitacin no debe verse como un gasto ms de las empresas, sino
como un beneficio a corto plazo ya que es una frmula que responde a
las necesidades de la empresa para desarrollar sus recursos y mejorar la
calidad en el mbito laboral en general.
3. Por otro lado la misin y la visin tambin ayudan a fijar objetivos de
capacitacin ya que en estos dos binomios se encuentran algunas
preguntas que debemos hacernos antes de capacitar como lo son por
ejemplo: a que se dedica nuestra empresa?, qu clase de empresa
somos?, con estas dos preguntas se puede iniciar un programa de
capacitacin para fortalecer la base de la empresa.
Aplicaciones
La aplicacin del entrenamiento depender principalmente de los siguientes
factores:
1. Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de las
organizaciones: La decisin de establecer determinados programas de
empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles
entrenamiento debe ser las soluciones de los problemas que dieron origen
a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. La calidad del material de entrenamiento presentado: El material de
enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar
la ejecucin del entrenamiento. El material de enseanza busca concretar
la instruccin, objetivndola debidamente, facilitar la compresin del
aprendiz por la utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el
rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa: El
entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos
los niveles y funciones. Mantenimiento implica una cantidad
considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los
participantes en la tarea, adems de implicar un costo que debe ser
considerado como una inversin que capitalizar dividendos a mediano y
a cortos plazos y no simplemente como un gasto superfluo. Es necesario
contar con un espritu de cooperacin del personal y con el apoyo de los
dirigentes y todos los jefes y programas. Sabemos que un director ejerce
influencia decisiva sobre la vida. El mejor entrenamiento que un
supervisor puede tener es contar con una direccin adecuada y abierta, y
el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una
supervisin eficiente.
4. La calidad y preparacin de los instructores: El xito de la ejecucin
depender del inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los
instructores. Es muy importante el criterio de seleccin de los
instructores. Estos debern reunir ciertas cualidades personales:
facilidad para las relaciones humanas, motivacin por la funcin,
raciocinio, capacidades didcticas, exposicin fcil, adems del
conocimiento de la especialidad. Los instructores podrn ser
seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Deben
conocer a la perfeccin las responsabilidades de la funcin y estar
dispuestos a asumirla. La tarea no es fcil e implica algunos sacrificios
personales. Como el instructor estar constantemente en contacto con los
aprendices, de l depende la formacin de los mismos. Es muy
importante que este instructor llene un cierto nmero de requisitos.
Cuando mayor sea el grado en que el instructor posea requisitos, tanto
mejor desempeara su funcin.
5. La calidad de los aprendices: Aparentemente, la calidad de los
aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa
de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una
seleccin adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y del
contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento para que se
llegue a disponer de las personas ms adecuadas para cada trabajo.
Recomendacin
Mantenga capacitados y estimulados a los empleados mediante el
entrenamiento planificado. El entrenamiento es una de las claves para
mantener al equipo humano de la empresa con un adecuado nivel de
capacitacin. Tambin es un excelente medio de estmulo y
participacin. En condiciones de dificultad, conviene mantener y
aumentar los esfuerzos de entrenamiento, de manera planificada, para
garantizar la calidad y productividad del factor humano de la empresa.
Herramienta
Los recursos para el entrenamiento incluye medios muy diversos:
Charlas.
Cursos.
Talleres.
Entrenamiento en el trabajo.
Pasantas.
Tutora personal (coaching).
Cada uno de estos recursos tiene su propia eficacia y costo. Deben ser
adecuadamente combinados en un plan consistente que se mantenga en el
tiempo para producir los resultados esperados.
Aplicacin orientada
1. Tome como marco de referencia misin, visin y valores de la empresa as
como las estrategias y planes de la empresa.
2. Considere cuidadosamente los requerimientos de las operaciones
productivas y comerciales.
3. Considere las condiciones normativas y legales que deben ser tomadas en
cuenta (Contrato colectivo, normas de calidad, etc.).
4. Defina el conjunto de necesidades de entrenamiento del personal de la
empresa.
5. Disee un plan de entrenamiento que incluya los diversos medios antes
mencionadas.
6. Ejecute el plan de manera consistente y constante, en comunicacin con
los interesados y con estricto apego a las disposiciones legales
7. Si su empresa no cuenta con las competencias necesarias para manejar
este proceso, es recomendable recurrir a los servicios de consultores
especializados.
BIBLIOGRAFIA
- Cane Sheila. (1997), "Como triunfar a travs de las personas.
- Guvenc G. Alpander (1985) "Planeacin estratgica aplicada
a los recursos humanos
- http://www.ctv.es/USERS/raramuri/Empleo.html
- www.rincondelvago.com
- http://www.angelfire.com/ar2/k/planeamiento_y_desarrollo.ht
m.
- http://erc.msh.org/fpmh_spanish/chp6/p1.html