O TREINAMENTO APLICADO A INTEGRAO DE NOVOS

COLABORADORES DE UM CONTACT CENTER

Diego Martinazzo

RESUMO
Diferente de outras reas de uma mesma empresa, o contact center exige
colaboradores preparados para a funo pois a rea a linha de frente da companhia. Ouvir,
questionar, argumentar, analisar e entender o problema do cliente so algumas das funes
que o Analista de Suporte Tcnico deve ser capaz de exercer logo ao entrar em operao. Para
que este objetivo seja atingido, h a aplicao de um treinamento inicial onde o Analista de
Treinamento deve ser capaz de, no s transmitir conhecimento, mas ensinar o colaborador a
aprender.

INTRODUO

Com o aumento das vendas em datas comemorativas, principalmente no natal,
aumenta-se o fluxo de chamadas nos call e contact centers, seja para reclamar, sugerir ou
questionar. Devido ao aumento deste fluxo onde a tecnologia derrubou barreiras e fez com
que os custos com chamadas diminussem ao longo do tempo, a contratao de novos
colaboradores se faz necessria, seja estes temporrios com possibilidades de efetivao ou j
efetivos, neste ramo de atuao (Help Desk) o setor de Recursos Humanos (RH) deve ser
capaz de avaliar e contratar colaboradores com conhecimento tcnico bsico em informtica.
O colaborador deve ser contratado sabendo acessar o Basic Input/Output System (BIOS)
restaurando os padres de configurao original de fbrica, reinstalar um sistema operacional,
realizar a reinstalao de drivers e etc.
O colaborador que possui o conhecimento tcnico bsico j pode se tornar um Analista
de Suporte Tcnico, pois os demais fatores como a postura exigida no setor, o tato, a forma
de falar com o cliente, a habilidade com o sistema de registro dos contatos e o seu feeling de
analista sero trabalhados j no treinamento inicial e depois aprimorados pelo seu respecitivo
supervisor.
E so nestes pontos que o Analista de Treinamento apresentado, pois segundo
Romero (2007), o nico diferencial competitivo em qualquer organizao de sucesso, o nico
recurso complexo, incomensurvel, e ainda no totalmente conhecido em todo o seu potencial
so as pessoas. Portanto o conhecimento passa a ser a chave do sucesso e funo do
treinador aplicar o contedo passando seu conhecimento e experincia alm de ensinar o
treinando a aprender. Ainda segundo Romero (2007) o instrutor tem a misso de fazer pensar,
para tanto, precisa tambm aprender a pensar.
Em um mundo onde tempo dinheiro, o treinamento necessita ser aplicado no menor
tempo possvel e com um alto nvel de eficcia. Para que este objetivo seja atingido
necessrio que haja um processo de gerenciamento de tempo que definido por Dinsmore
(2014) como crucial para que o projeto, neste caso o treinamento, seja completado no prazo,
seguindo o cronograma previamente definido. Ao trmino do processo, aplicada uma
avaliao de reao aos treinandos para que se possa visualizar e entender em quais linhas
deve-se melhorar.


OBJETIVO

Aplicar o treinamento a integrao de novos colaboradores de um contact Center no
menor prazo possvel focando o suporte, tcnicas de atendimento e argumentao direcionado
a soluo de problemas e por sua vez, reduo de custos para a empresa.


TREINAMENTO DE COLABORADORES
O momento em que um colaborador contratado de grande importncia tanto para a
organizao quanto para o prprio colaborador. A integrao e treinamentos aplicados de
forma adequada garantiro o comprometimento, a reteno e dedicao deste novo
colaborador. Para Nascimento (2006), o comprometimento est intimamente ligado
motivao, gerada pelo desafio, pelo reconhecimento, pela perspectiva de autorrealizao e
pela percepo dos benefcios futuros. Estes tpicos necessitam ficar claros para o
colaborador que ingressa na companhia.
Quanto ao plano de carreira, cargos e salrios, benefcios, cultura organizacional, a
forma de gesto da empresa, as polticas de recursos humanos entre outros, fica a cargo da
integrao que responsvel por ministrar estes contedos bem como dar uma primeira viso
da empresa ao novo colaborador. Ao trmino do processo de integrao, o colaborador
entregue a equipe de treinamento que ser responsvel por preparar o colaborador para a nova
funo. O treinamento deve ser visto com uma oportunidade de engajar o colaborador com as
causas e objetivos da empresa (TACHIZAWA, 2001).
Uma vez entregue ao treinamento, o colaborador ter uma viso geral do setor ou rea
que trabalhar bem como as regras especificas aplicadas aquele setor, uma vez que as regras
gerais da empresa foram passadas, em um primeiro momento, na integrao. E deste ponto
em diante, sero ministrados os contedos referentes a sua funo, entender o que o setor faz,
como os clientes chegam at o contact center, qual produto a empresa vende, como se
trabalha com o sistema de registro dos contatos, roteiros de atendimento e de diagnstico, ISO
e metas do setor, escutas com outros colaboradores afim de fixar o que viu em treinamento e
por fim o feedback de entrega a operao.
Segundo Romero (1998), o feedback uma estratgia de superviso vlida para
proporcionar o ambiente colaborativo na formao contnua de colaboradores uma vez que a
aprendizagem no se encerra no treinamento, mas se torna um processo contnuo onde
aprende-se mais e mais a cada dia.
PERFIL DO INSTRUTOR DE TREINAMENTO
Segundo Romero (2007), o instrutor de treinamento tem uma ao determinada junto
aos treinandos, ultrapassando puramente a transmisso de conhecimentos. At que o analista
seja efetivamente entregue a operao, seu primeiro lder ser o instrutor de treinamento que
responsvel por ensinar o analista a como se trabalhar e em um primeiro momento ser
tambm o responsvel por uma primeira anlise do analista de suporte visando fornecer um
feedback inicial ao colaborador e tambm ao seu futuro supervisor. O chefe aquele que d e
recebe ordens, o lder o que motiva e vai atrs dos objetivos junto com seu funcionrio
(BERGAMINI, 1994).
Quando em treinamento, o instrutor deve propiciar um ambiente agradvel, informal e
estimulante em que os treinandos possam dar e receber feedback, bem como estabelecer um
contnuo processo de auto-avaliao. O instrutor responsvel pela construo dos
conhecimentos terico/prticos no grupo. A aprendizagem torna-se vivel atravs dos
processos de inter-relacionamento em que o instrutor no somente orienta o treinando, como o
incentiva em funo do processo de desenvolvimento a que est sendo submetido. Na figura 1
so exibidos em uma viso ampla, o perfil do instrutor, envolvendo as qualificaes e
competncias essenciais.

Figura 1. Esquema do Perfil do Instrutor de Treinamento.
Uma qualidade essencial ao instrutor de treinamento ter o domnio do contedo, para
que possa multiplicar o mesmo para os demais. Para que possa ser um instrutor, deve-se ter a
vivncia na funo relativa ao contedo que ser desenvolvido. Possibilita maior segurana ao
instrutor para orientar o grupo atravs de exemplos vivenciados. Por fim, necessita estar em
constante atualizao, conhecendo o progresso de sua rea, atualizando os materiais e
recursos didticos utilizados em sala de treinamento, uma vez que esta tambm uma funo
do analista de treinamento e imprescindvel participar de cursos, buscar referncias em
bibliotecas, comprar livros e assinar revistas especializadas.

CONTACT CENTER

Para um melhor entendimento do dia-a-dia de um Contact Center, faz-se necessrio o
conhecimento das principais funes e de alguns componentes da central:
- PA - Posio de Atendimento, segundo Monteiro (2005) cada uma das estaes de
trabalho onde geralmente possui um computador e um aparelho telefnico com headset que
so ocupados pelos operadores. A quantidade de PAs deve estar de acordo com a demanda
de ligaes do contact center para que no haja fila de atendimento.
- URA uma interface entre o sistema telefnico e o banco de dados do Call Center. um
dispositivo composto por canais de conversao, que, aps ser acessado pelo Cliente
disponibiliza informaes de acordo com as opes escolhidas, configurando o "Auto-
Atendimento". Neste dispositivo existem opes com contedos explicativos e opes de
sada para que o Cliente possa falar com o atendimento pessoal. Arajo, M. et al. (2004).
- Sala de Descompresso Como os analistas no podem se exaltar com o cliente, existe a
sala de descompresso para retirar a tenso dos atendimentos. Nesta sala, geralmente h sofs
e/ou cadeiras, televiso, mquinas de caf e alimentos alm de banheiros.
Jamil e Silva (2005) ainda destacam algumas das solues utilizadas para
monitoramento e manuteno dos indicadores de qualidade do contact center sendo que um
dos objetivos do Analista de Treinamento entregar o analista preparado para manter os
indicadores como:
- Soluo de Gerenciamento de Performance - Workforce Management, verifica o
desempenho do call center, elaborando escalas de servios e horrio de pausa;
- Soluo de Monitorao da Qualidade - QualityMonitoring System, registram os
atendimentos e os comparam com a meta estabelecida;
- DAC, responsvel por rotear as chamadas, ou seja, distribui as chamadas automaticamente;
- Integrao Telefone-Computador CTI, devido a esta integrao tornou-se possvel utilizar
a telefonia informatizada sendo primordial para a otimizao dos servios de atendimento ao
consumidor.
MATERIAIS E MTODOS
Afim de conhecermos a importncia e como aplicado o treinamento nas empresas,
foi aplicada a metodologia de questionrio com questes relacionadas ao tema da pesquisa. O
processo para elaborao das perguntas baseou-se na experincia do autor com
acompanhamento de seu professor de uma instituio de ensino superior.
Os resultados foram obtidos junto a um pblico restrito composto por alunos visto que
70% dos alunos de ensino superior trabalham conforme estudo do instituto DataPopular e
colegas de trabalho do autor. O questionrio aplicado baseou-se em perguntas simples com
respostas de sim ou no onde foi permitido a escolha de somente uma opo de resposta e foi
disponibilizado online para que os alunos e colegas pudessem contribuir. Todos os
questionrios forneceram dados ntegros de forma que o mesmo s era recebido caso fossem
respondidas todas as perguntas. O questionrio consiste de sete questes sobre vrios aspectos
de como o treinamento aplicado e de qual forma nas empresas.
Voc j recebeu algum treinamento para exercer uma funo na empresa?
Voc considera o treinamento ou integrao primordial para incio na funo?
Sua empresa desenvolve constantes reciclagens com os colaboradores?
Para os casos de promoo, um treinamento deveria ser obrigatrio?
Voc acha que h ganho considervel com colaboradores treinados em relao
aos no treinados?
O instrutor tambm responsvel pelo bom desempenho do colaborador?
No futuro as empresas devem investir mais em treinamentos dos
colaboradores?

RESULTADOS E DISCUSSES
Aps o perodo de coleta dos dados do questionrio, na figura 2 so exibidos os ndices de
sim e no de cada resposta.

A primeira pergunta obteve ndice de 71% de sim ou 12 respostas e 29% de no ou 5
respostas onde constata-se que o treinamento aplicado em uma parcela considervel das
empresas quando o colaborador contratado ou assume uma nova funo.
A segunda pergunta exige uma resposta pessoal onde somente 6% dos entrevistados
ou uma resposta acredita que o treinamento no primordial para o incio de uma nova
funo na empresa, contra 94% ou 16 respostas acreditam que sim, o treinamento primordial
para o incio de uma nova funo na empresa.
Na terceira pergunta constata-se um ndice preocupante onde obteve 6 respostas no
ou seja, 35% das empresas no aplicam reciclagens para colaboradores contra 65% ou 11
entrevistados afirmam que recebem reciclagem periodicamente que segundo Carvalho, et al
(2004) importante obter uma manuteno eficaz dos programas de treinamento.
Na quarta pergunta avalia-se a opinio do entrevistado quanto ao treinamento aps
uma promoo de cargo. 88% ou 15 entrevistados concordam que deve haver um treinamento
prvio antes da efetivao na nova funo contra apenas 2 entrevistados ou 12% no
concordam.
Apenas um entrevistado ou 6% dos entrevistados acredita que no h nenhum tipo de
ganho para a empresa quando comparados um colaborador treinado com um no treinado.
94% ou 16 entrevistados discordam desta afirmativa questionada na quinta pergunta.
O resultado da sexta pergunta mostra que 88% ou 15 entrevistados concordam que o
instrutor tambm responsvel pelo bom desempenho do colaborador o que comprova a
importncia do instrutor para que um treinamento seja eficaz. Para 12% ou apenas 2
entrevistados o instrutor no interfere no desempenho do colaborador.
A stima e ltima pergunta obteve ndice de 94% ou 16 respostas sim para que as
empresas invistam mais em treinamentos futuramente e por sua vez passem a aplicar
constantes reciclagens a fim de manter seus colaboradores e a empresa atualizados. Um
entrevistado ou 6% dos entrevistados acredita que no deve haver investimento na rea de
treinamento.

CONSIDERAES FINAIS
Primordialmente o setor de Recursos Humanos deve ser capaz de avaliar o candidato
vaga no que diz respeito ao seu conhecimento e comprometimento. A forma ideal de
contratao a temporria, pois cria um desafio para o colaborador que deve mais do que
nunca mostrar seu conhecimento, seu comprometimento com a empresa, buscando sempre a
melhoria contnua que definida por Bessant, J. et al. (1994) como uma das formas mais
eficientes de aumentar a competitividade de uma empresa pois o colaborador necessita
mostrar que merece ser efetivado. A partir deste ponto, o programa de treinamento contribui
para que se estabelea um padro de qualidade no atendimento do Contact Center uma vez
que este o responsvel pelo desenvolvimento e viso do colaborador sobre a empresa.
Para que se estabelea este padro definido no papel, destacado o perfil do instrutor
comprovado na pesquisa onde 88% dos entrevistados acreditam que o papel do instrutor
fundamental para o desempenho dos colaboradores. Romero (2007) cita cerca de 20
caractersticas importantes para construir o perfil do instrutor onde cita-se autocrtica,
criatividade, comunicao, empatia, imparcialidade entre outras. As caractersticas,
qualidades e comportamentos so condies que favorecem o clima de confiana,
compreenso, repeito e amor, bsico para o bom andamento de um programa de treinamento.
Alm do programa de treinamento importante que as empresas apliquem reciclagens
de contedo e procedimentos, pois os mesmos mudam constantemente. Na pesquisa
constatou-se que 35% das empresas do universo entrevistado no aplicam reciclagens e
certamente perdero em diferencial competitivo para as empresas que mantm um programa
de reciclagem peridico.
Assim os programas de treinamento, integrao e reciclagens quando aplicados de
forma adequada, com funcionrios comprometidos e um instrutor com perfil adequado
mostram um grande ganho no s no Contact Center como nas demais reas da empresa o
que gera uma vantagem e um diferencial para a empresa quando comparada a empresas
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