2009

DE CONSEIL EN MANAGEMENT
SYNTEC Conseil
en Management
3
BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
B
aro
m
tre
d
es achats
d
e co
nseil
en
m
anagem
ent
Editorial de Jean-Luc Placet 4
Prambule : mthodologie de lenqute 7
Baromtre de la relation Acheteurs/Consultants 8
Achats ouverts et rfrencements 10
Prix et valeur du conseil 13
Cadre juridique des contrats 18
Dveloppement durable 20
Suivi et valuation des missions 23
Point de vue de Pierre Pelouzet 26
rix, respect des relations contractuelles, rfrencem ent La deuxim e dition du B arom tre des
Achats de C onseil (B AC ) pointe des divergences persistantes entre acheteurs et consultants.
Le prcdent B arom tre, source doptim ism e, traduisait une volution positive de la relation
acheteurs/consultants. Elle m ettait notam m ent en vidence une m eilleure com prhension
rciproque. C ette relation sem ble dsorm ais se dgrader. La crise, gnratrice de tensions, am plifie
tout le m oins cette situation qui affecte srieusem ent la profession du conseil.
Prem ier sujet de dsaccord : la pression sur les prix. Au-del dun im pact im m diat sur la viabilit
m m e des socits de conseil, son accentuation creuse un peu plus encore lincom prhension
entre acheteurs et consultants. D sorm ais, dans le choix des prestataires, le critre du prix prim e
sur la perspective de cration de valeur.
Clauses contractuelles ensuite. R cem m ent, plusieurs m em bres de
SYN TEC C onseil en M anagem ent ont t confronts leur non respect:
m ontant de la m ission, dlais de paiem ent, conditions de rsiliation
C es pratiques dem eurent fort heureusem ent exceptionnelles. Elles
illustrent nanm oins un risque potentiel de fragilisation pour les m em bres
de SYN TEC C onseil en M anagem ent, dj touchs par une conjoncture
conom ique difficile.
Enfin, la question du rfrencement continue opposer acheteurs et
consultants. Les prem iers considrent quil sagit dune bonne pratique.
Les seconds doutent de son intrt. SYN TEC C onseil en M anagem ent
conteste le principe des rfrencem ents pour au m oins quatre raisons :
- Ils ncessitent des investissem ents lourds dont la rentabilit nest pas dm ontre,
- Ils excluent parfois les cabinets de conseil les plus petits, m ettant ainsi leur existence en
danger,
- Ils dcouragent linnovation en cartant frquem m ent les cabinets trs spcialiss, pourtant
initiateurs de nouvelles visions et de nouvelles pratiques
- Ils respectent insuffisam m ent les principes de la libre concurrence.
>>>
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de Jean-Luc PLACET
Pr sident de SYNTEC
Conseil en M anagement
Jean-Luc Placet
Prsident de SYN TEC
C onseil en M anagem ent
4
5
BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
>>>
Il est par ailleurs intressant de noter dans le B arom tre 2009 que lunanim it des acheteurs en
faveur du rfrencem ent sem ble seffriter, laissant place un jugem ent plus m esur chez nom bre
dentre eux.
Au-del de ces points particuliers de divergence, il apparaitrait paradoxal - quaprs stre attachs
m ieux com prendre les spcificits du conseil - les acheteurs usent de pratiques prjudiciables
qui fragilisent nos entreprises. D autant plus quen parallle ils ont su faire m ontre dun
professionnalism e salu par les consultants eux-m m es.
Prisonnire dune spirale ngative, notre profession sen trouverait durablem ent fragilise. Sa
capacit recruter et form er des consultants de qualit pour rester source dexcellence et
dinnovation pourrait alors tre rem ise en cause. U n scnario ngatif dont lim pact serait tout la
fois conom ique, stratgique et socital. En effet, au-del des m issions quils assurent aux cts
de leurs clients pour faire face la crise, les consultants consacrent dores et dj une part
im portante de leur nergie construire les m odles conom iques et les solutions de laprs-crise.
Sans oublier que le C onseil constitue depuis de nom breuses annes lun des secteurs les plus
dynam iques en m atire de recrutem ent de jeunes talents form s en France.
Acheteurs et consultants doivent donc absolum ent com prendre que leurs intrts sont
m ajoritairem ent convergents. Et plus encore en priode de crise. Le sursaut est dautant plus
urgent que le B arom tre 2009 dm ontre com bien le consensus parfois difficilem ent acquis
entre notre profession et les acheteurs de prestations intellectuelles peut se dtriorer rapidem ent.
Le B arom tre constitue donc un tat des lieux riche denseignem ents. Acheteurs et consultants
peuvent se fonder sur ses rsultats pour renforcer leur coopration au service dun objectif de
perform ance partag et restaurer une relation gagnant gagnant . Ils dm ontreront ainsi que les
crises peuvent favoriser les bonnes pratiques. C est assurm ent le souhait du G roupe Achats qui,
rappelons-le, a t cr lors de la prcdente crise conom ique. Perm ettez-nous cet effet de
rem ercier lensem ble des acheteurs qui ont particip aux runions de ce groupe de travail ainsi que
la C D AF, C om pagnie des D irigeants et Acheteurs de France, principale association dacheteurs en
France et partenaire privilgi de SYN TEC C onseil en M anagem ent dans cette tude.
R EM ER C IEM EN TS
Nous tenons remercier chaleureusement :
Les Consultants, membres du groupe Achats de SYNTEC Conseil en Management
D om inique B EAU
B runo C AU C H Y
Anne G ED
Francis H IN TER M AN N
Pierre-Franois KALTEN B AC H
Sylvie LAC H AU X
B ertrand M AG U ET
R oger M O R IZET-M AH O U D EAU X
Jacques SC H R AM M
Les reprsentants de la CDAF (Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France)
et les membres du Comit dAcheteurs
Alain C H ATEN ET
Katia G IAN C O LA
B rigitte LAU PR ETR E
M arc LO G IE
C hristophe M AR TIN -B AR R ALLO
Vronique N G U YEN
Pierre PELO U ZET
Anne R ASPATI
Ainsi que tous ceux qui ont particip lEnqute "miroir".
6
Les objectifs de l enqute m iroir
D e janvier m ars 2009, SYN TEC C onseil en M anagem ent a ralis, pour la deuxim e anne
conscutive, une enqute m iroir exclusive auprs dun chantillon reprsentatif dacheteurs (en
partenariat avec la C D AF) et de dirigeants de socits de conseil en m anagem ent. C ette enqute
rpond trois objectifs :
- C aractriser les pratiques dachat de prestations de conseil en m anagem ent et en
apprhender les tendances,
- R ecueillir les attentes des diffrentes parties,
- Identifier les possibles vecteurs dam lioration de la relation entre acheteurs et consultants.
Lchantillon
Preuve de lintrt croissant pour le sujet, le taux de participation cette seconde dition a cru de
m anire significative. Prs de 150 personnes ont en effet rpondu lenqute, dont 54 acheteurs et
94 reprsentants de socits de conseil. C e qui a perm is de disposer dun chantillon quilibr et
reprsentatif de la diversit des socits de conseil franaises et des services Achats.
7
BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
Lim
portance
de lchantillon
tm
oigne
dun intrt
croissant
pour le sujet
8
nqute 2009 :
Apprciations divergentes
et retournem ents
dopinions
La qualit de la relation entre acheteurs et consul-
tants est perue diffrem m ent par chacune des
parties. Il a t dem and chaque personne inter-
roge de lvaluer ponctuellem ent en la notant sur
une chelle de 1 10. Lapprciation porte par les
acheteurs se rvle m eilleure que celle porte par
les consultants. La diffrence savre toutefois
m odeste 0,8 point m ais il convient de souligner
que lopinion des acheteurs est m ajoritairem ent
positive, quand celle des consultants est m ajoritai-
rem ent ngative : 5,6 contre 4,8.
Comment valuez-vous la qualit de la relation
acheteurs/prestataires de conseil en
management sur une chelle de 1 10
(sachant que 10 =excellent) ?
Les divergences dopinion apparaissent plus m ar-
ques encore lorsquil sagit de porter un jugem ent
sur lvolution de la relation entre acheteurs et
consultants au cours des deux dernires annes.
En effet, si 2 acheteurs sur 3 considrent que la
relation sest am liore, peine plus d1 consultant
sur 3 partage cette opinion.
C om m e le dm ontre le tableau ci-dessous, la
situation a trs sensiblem ent volu en un an :
lopinion des acheteurs sest lgrem ent am liore
et celle des consultants sest considrablem ent
dgrade. C e qui traduit un profond m alaise.
Quelle volution notez-vous dans les relations
acheteurs / consultants depuis 2 ans ?
*dition 2008
Pour autant, les consultants ne rem ettent pas en
cause le professionnalism e des acheteurs. Ils consi-
drent m m e que celui-ci progresse sensiblem ent.
Pensez-vous que la professionnalisation de
lachat de prestations de conseil :
C om m e il sera expliqu ultrieurem ent, cest lvo-
lution de certaines pratiques, notam m ent les rf-
rencem ents, la pression en m atire de prix ou en-
core lapparition de clauses prjudiciables dans les
contrats, qui expliquent ces retournem ents dopi-
nion. U n m ouvem ent am plifi lvidence par la
crise.
E
Des opinions
voisines
et des volutions
divergentes
DE LA RELATION
ACHETEURS/CONSULTANTS
Acheteurs 5,6/10
C onsultants 4,8/10
Positive Ngative Pas dvolution
Acheteurs
67% 6% 27%
(61%*) (6%*) (33%*)
Consultants
37% 24% 39%
(61%*) (17%*) (22%*)
S a m lio re S e m a in tie n t R g re sse
Acheteurs
37% 56% 8%
Consultants
44% 39% 18%
9
Acheteurs
Les cabinets de consultants ont beaucoup
progress, au cours de la dernire dcennie, dans la
matrise de la conduite dun appel doffres et dune
ngociation .
Les acheteurs saccordent dans leur ensemble sur
les progrs raliss par les consultants et rappellent
limportance de leur apport en termes de cration
de valeur :
Le conseil doit nous apporter une comptence que
nous navons pas en interne ; la pire utilisation que
nous puissions faire du conseil, cest de lintrim de
luxe ainsi que le contour de leurs attentes :
Nous attendons des solutions concrtes et des
rsultats mesurables . Avant de conclure sur une
perspective plus interne :
Lachat de conseil - et de prestations intellectuelles
en gnral - est le dernier bastion prendre dans
lorganisation .
C onsultants
Sils reconnaissent le rle grandissant des
acheteurs dans certains secteurs :
Le recours au service Achats est quasi
systmatique pour le secteur public, la banque et
lindustrie, en croissance pour lassurance , les
consultants identifient certaines limites :
Le recours au service Achats concerne plus
souvent le prix de la mission que le choix du
cabinet et il est parfois peru comme une chambre
denregistrement, ou bote aux lettres interne visant
la scurisation juridique du contrat .
Ils mettent des souhaits clairs en termes de qualit
relationnelle : J attends des services Achats une
meilleure connaissance de leurs rgles de gestion
et de leur perception du conseil. J e souhaiterais
entretenir avec eux une relation aussi suivie quavec
les interlocuteurs mtiers , sans perdre de vue
lobjectif premier de leur mission :
Nos objectifs :
1. Dlivrer trs prcisment ce qui a t convenu
2. Faire progresser le client travers une relation
challengeante .
Barom
tre
de
la relation
A
cheteurs/
Consultants
BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
Les achet eur s
soulignent lappor t
des consult ant s
en t er mes de
cr at ion de valeur
Paroles de
10
nqute 2009 :
Stabilit et
m oindres divergences
L enqute m iroir confirm e les divergences de
vues entre acheteurs et consultants sur le bien
fond des rfrencem ents.
Sur le plan quantitatif, leur apprhension du ph-
nom ne est stable depuis 2008.
Sur le plan qualitatif, les opinions dem eurent diver-
gentes. O n note toutefois un rapprochem ent sen-
sible des points de vue. Le rfrencem ent suscite
en effet m oins lunanim it chez les acheteurs quen
2008. La proportion de ceux qui dclarent quil
contribue am liorer la relation avec les consultants
chute de 14 points.
Trois raisons principales expliquent cette volution :
- la lourdeur adm inistrative des procdures,
- la ncessit d oxygner le panel de fournis-
seurs ,
- la crainte dtre souponn de favoritism e.
Autre m utation notable : la constante volution des
besoins des organisations conduit certains ache-
teurs privilgier une m ise en concurrence syst-
m atique. Ils prennent galem ent conscience de la
ncessit de suivre en perm anence et avec vigi-
lance les rapides transform ations du m arch du
conseil, au niveau des quipes et des enseignes.
De votre point de vue, sur le march des
prestations de conseil, le rfrencement est-il :
Acheteurs : avez-vous mis en place une
politique de rfrencement pour les prestations
de conseil en management ?
O ui pour 51% (52% *)
Consultants : votre socit alloue-t-elle des
moyens spcifiques au rfrencement ou aux
dossiers de rfrencement ?
N on pour 52% (52% *)
*dition 2008
Pensez-vous que le rfrencement ait amlior
la qualit des relations Acheteurs/Prestataires ?
*dition 2008
OUVERTS ET
RFRENCEMENTS
E
En progression Stable En baisse
Acheteurs
64% 32% 4%
Consultants
65% 28% 7%
Acheteurs
Oui pour 79% Non pour 21 %
(93%*) (7%*)
Consultants
Oui pour 40% Non pour 60 %
(38%*) (62%*)
11
nalyse :
quel cadre pour
quelles
prestations?
Des politiques dachat ouvertes
prfrables au rfrencement
systmatique
U ne part im portante des achats de prestations in-
tellectuelles continue faire lobjet de m archs de
gr gr. Les cabinets m is en concurrence sont g-
nralem ent slectionns la suite dun sourcing
adapt la spcificit des m issions.
SYN TEC C onseil en M anagem ent m ilite sans am -
bigut en faveur du dveloppem ent de ces poli-
tiques dachats ouvertes, qui garantissent aux
clients des prestations toujours innovantes au m eil-
leur rapport qualit-prix. O n est en effet en droit de
se dem ander si lnergie consacre par certains
services achats pour procder des rfrence-
m ents pluriannuels ne pourrait pas tre plus utile-
m ent consacre au sourcing, dans la dure et pour
chaque dom aine de com ptence, des socits
prsentant les m eilleurs atouts techniques et com -
m erciaux pour tre m ises en concurrence. Laquelle
consultation sera dautant plus efficace quache-
teurs et clients internes auront veill exprim er
leurs besoins dans un cahier des charges clair et
prcis.
D u ct des cabinets conseil, les procdures de r-
frencem ent sont particulirem ent lourdes grer
et pnalisent de ce point de vue les petites struc-
tures. En outre, linvestissem ent tem ps consacr
par les consultants y rpondre ne serait-il pas plus
utilem ent m is au service de leur capacit dinnova-
tion ?
Sur le plan de lthique, notre profession est trs at-
tache au respect des principes de la libre concur-
rence ainsi qu la fourniture du m eilleur service au
m eilleur prix. D e ce point de vue, lactualisation r-
gulire du potentiel des fournisseurs et la possibi-
lit pour chacun deux de tenter sa chance, quelle
que soit sa taille se rvlent dterm inantes. Elles
garantissent le dynam ism e du m arch du conseil
et assurent le renouvellem ent de ses capacits
dinnovation et de proposition.
Autre avantage des m archs de gr gr : les
acheteurs ont le loisir dvaluer les consultants au
fil des prestations, dactualiser leurs com ptences
en tem ps rel et de se garantir ainsi un accs
continu aux m eilleurs prestataires.
N otons enfin que la procdure de rfrencem ent se
justifie dans un environnem ent o loffre de com -
ptences est suprieure la dem ande. O r les si-
tuations voluent au gr des cycles conom iques
et/ou des spcialits. C est pourquoi SYN TEC
C onseil en M anagem ent sattache prom ouvoir la
perm anence du dialogue entre les services achats
et la profession. En effet, seuls la pdagogie, les
changes dinform ations, la com prhension m u-
tuelle, perm ettent aux acheteurs dassurer au m ieux
leur m ission et aux consultants doffrir des presta-
tions de qualit.
En cas de rfrencement,
SYNTEC Conseil en Management
recommande
En dpit des points ngatifs voqus ci-avant, les
procdures de rfrencem ents, ou les contrats ca-
dres - qui sont plus restrictifs encore -, constituent
une pratique rgulire des services achats. Les ca-
binets conseil nont dautre choix que de sadapter
aux contraintes quils engendrent. Soucieux de
sim plifier leur tche et doffrir sa chance au plus
grand nom bre, SYN TEC C onseil en M anagem ent
recom m ande aux acheteurs de prendre en consi-
dration un certain nom bre dlm ents dans la
m ise en uvre des procdures :
-Simplifier les dossiers. Les gros dossiers
savrent lourds grer pour les services
achats com m e pour les socits de conseil et
pnalisent les petites structures ;
- Eviter les tudes de cas. Il est prfrable de
vrifier la capacit du consultant rpondre
aux besoins rels de lacheteur lors de la
consultation elle-m m e ;
A
chats
ouverts et
rfrencem
ents
BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
>>>
A
Bonnes pratiques :
une politique de rfrencement
ouverte
U n grand groupe financier tend ouvrir ses proc-
dures de rfrencem ent aux petits cabinets sur
certaines niches de com ptences. Paralllem ent, il
nexclut pas davoir recours un cabinet non rf-
renc, notam m ent pour rem plir des m issions trs
spcifiques.
U ne entreprise publique dploie des accords-
cadres dune dure de quatre ans pour chaque
catgorie dachat, pour des presta-
tions ponctuelles de m ontants fai-
bles ou m oyens. Ils concernent un
nom bre variable de fournisseurs.
Sur le fondem ent de ces accords,
les utilisateurs envoient aux fournis-
seurs rfrencs des cahiers des
charges sim plifis. Les devis rem is
en rponse valent, sils sont accep-
ts, engagem ent pour un prix for-
faitaire sur des rsultats. D ans tous
les cas, laccord-cadre quivaut
donc un engagem ent m oral sur un
volum e financier m inim um sur la p-
riode considre.
Mauvaises pratiques :
le rfrencement rig
en loi absolue
La m ultiplication des niveaux de rfrencem ent
dans certains groupes alourdit considrablem ent
les charges adm inistratives au sein des socits de
conseil. Pour autant, un rfrencem ent au niveau
G roupe ne garantit pas dtre consult par les fi-
liales
La slection des prestataires au regard du chiffre
daffaires quil ralise avec le client est extrm em ent
prjudiciable aux cabinets de niches ,
lm ergence de pratiques innovantes et de
nouvelles expertises.
A
chats ouverts
et rfrencem
ents
- Bannir les limites en chiffres daffaires ou en
effectifs ;
- Limiter la duredes rfrencem ents 2 ans ;
- Garantir un vrai rfrencement ou contrat
cadre: le cabinet retenu ne doit pas se trouver
confront un m arch de dupes (m ise en
concurrence systm atique avec des non rfren-
cs, insuffisance de chiffre daffaires au regard de
linvestissem ent ralis) ;
- Appliquer la rgle avec discernement : la
consultation de cabinets non rfrencs peut
savrer ponctuellem ent pertinente lorsquils ap-
portent une com ptence particulire ou quil ap-
parat utile de les tester ;
- Ne pas limiter son apprciation au trip-
tyque grade/exprience/comptence: cette
m thode rationnelle de segm entation doit gale-
m ent tenir com pte des com ptences et de lex-
prience des consultants, en fonction de la m is-
sion envisage.
- Se rfrer la convention collective: la d-
finition des grades aide les acheteurs situer
avec prcision les niveaux de com ptences ;
- Eviter la double peine : les cabinets rf-
rencs ont d consentir de gros efforts sur leurs
grilles de tarifs. A chaque consultation, les services
achats doivent donc exercer une pression rai-
sonnable sur les prix.
12
>>>
Retours dexpriences
La slection
par
le chiffre
daffaires
nuit
linnovation
nqute 2009 :
Q uerelles dopinions sur
la valeur du conseil
Im portance respective des cots, des critres non
financiers et du contact hum ain dans le choix des
prestataires, m ode de dterm ination du prix des
prestations de conseil Lenqute m iroir a per-
m is dactualiser lapprciation porte par les ache-
teurs et les consultants sur ces sujets centraux.
Le prix et rien dautre ?
Plus de 2 consultants sur 3 (70% ) considrent que
le prix pse pour plus de 50% dans la dcision
dachat dune prestation de conseil. Et 1 consultant
sur 4 lui attribue un poids suprieur 75% .
Pour vous, quelle est la part accorde au prix
dans la dcision dachat de conseil ?
La profession du conseil est trs sensible lim -
portance du critre prix dans la slection des pres-
tataires. Elle juge que son poids relatif saccrot
dans des proportions injustifies. Lincom prhen-
sion est dautant plus forte que la pression sur les
prix saccom pagne dune volution en profondeur
de leur m ode de dterm ination.
Forfait ou taux journalier
par profil ?
D sorm ais, le prix forfaitaire global ne constitue
plus, selon une m ajorit de consultants, le principal
critre dvaluation du cot des prestations par les
acheteurs. Ils considrent que ces derniers prf-
rent ngocier sur la base du TJM (taux journalier
m oyen) et plus encore sur celle des taux journaliers
par profil.
Si 45% des consultants interrogs dclarent prf-
rer la rm unration des prestations au forfait, il est
intressant de noter que plus dun tiers dentre eux
dem eure indiffrent cet aspect des relations avec
les acheteurs.
Avez-vous une prfrence pour les prestations
de conseil rmunres ?
En termes de prix : quels sont, selon vous,
les critres dvaluation utiliss par les services
Achats ?
C t acheteurs, la pertinence des critres savre
plus nuance. Leur apprciation positive (86% ) du
taux journalier par profil pour valuer les prestations
de conseil confirm e le ressenti exprim par les
consultants. C ependant, prs dun acheteur sur 2
(47% ) juge que le prix global constitue un critre trs
pertinent et 1 sur 3 quil constitue un critre perti-
nent. C e qui diverge fortem ent des im pressions
exprim es par les consultants sur ce point.
E
DU CONSEIL
13
BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
>>>
E n r g ie E n fo rfa it I n d iff re n t
Consultants
19% 45% 36%
Consultants
30% 44% 26%
T J M ta u x jo u rn a lie r m o ye n ) Ta u x jo u rn a lie r p a r p ro fil
43% 56%
P rix g lo b a l
Consultants
39%
2 5 -5 0 % 5 0 -7 5 % 7 5 -1 0 0 %
Acheteurs O ui pour 81%
Consultants O ui pour 94%
Q
uerelles d
o
p
inio
ns
sur la valeur d
u co
nseil
En tant quacheteur, parmi les critres suivants,
le(s)quel(s) vous semble(nt) pertinent(s) pour
valuer les prestations de conseil ?
Les autres critres dvaluation
Acheteurs et consultants portent parfois une ap-
prciation diffrente sur le poids respectif des cri-
tres non financiers de slection des prestataires
par les services achats. Parm i les sept fam illes de
critres qui leur ont t soum ises, les acheteurs d-
clarent privilgier linnovation, la m thodologie et
lapproche conceptuelle. Les consultants ne placent
ce groupe de critres quen 5m e position et consi-
drent que les rfrences constituent le principal cri-
tre non financier pris en com pte dans les dcisions
des acheteurs. Ils placent en second rang lexis-
tence dune exprience com m une.
En revanche, les deux parties saccordent globale-
m ent sur lim portance respective des autres critres
non financiers. A lexception toute relative de la
taille du cabinet qui sem ble peser plus fortem ent
dans les dcisions du point de vue des consultants
(4
e
rang) que de celui des acheteurs (6
e
rang).
Dans le cadre dun appel doffres, pensez-vous
que la rencontre physique soit ncessaire ?
14
>>>
Acheteurs C onsultants
Q uels sont les 2 critres Q uels sont les 2 critres
non-financiers dterm inants non-financiers dterm inants
dans votre grille dvaluation ? pour les acheteurs ?
innovation / m thode / approche des 1
re
place 5
e
place
outils conceptuels
R frences 2
e
place 1
re
place
exprience antrieure avec lentreprise 3
e
place 2
e
place
C V 4
e
place 3
e
place
dm arche qualit / certification 5
e
place 6
e
place
couverture internationale 6
e
place ex-aequo 7
e
place
taille de lentreprise 6
e
place ex-aequo 4
e
place
Prix global
17% 36% 47%
P e u p e rtin e n t P e rtin e n t Tr s p e rtin e n t
TJ M (taux journalier moyen)
26% 49% 23%
P e u p e rtin e n t P e rtin e n t Tr s p e rtin e n t
Taux journalier par profil
11% 43% 43%
P e u p e rtin e n t P e rtin e n t Tr s p e rtin e n t
Le contact humain : une valeur
largement partage
Le B arom tre 2009 m et en lum ire lim portance ac-
corde par les consultants (94% ) et les acheteurs
(81% ) aux rencontres en face face dans le pro-
cessus des appels doffres.
15
SYN TEC C onseil en M anagem ent dnonce les ten-
dances observes la gnralisation de m auvaises
pratiques et souhaite apporter sa contribution la
dfinition dun juste prix du conseil. Stratgies
m tier, technologies de pointes, m obilisation des
ressources hum aines Les m issions de conseil
dlivrent en effet des prestations intellectuelles com -
plexes et varies. La valeur ajoute quelles crent
est constitutive de leur prix.
D finition de la valeur du conseil, dterm ination du
cot des prestations et laboration des critres de
ngociation de prix : SYN TEC C onseil en M anage-
m ent considre que ces trois donnes form ent le
c ur de la problm atique.
La valeur du conseil
La valeur ajoute dune prestation est la m arque du
conseil. C ontrairem ent lintrim par exem ple, elle
ne sapprcie pas au seul plan quantitatif (nom bre
de jours ou de m ois de travail), m ais au regard des
objectifs fixs et des rsultats obtenus m m e sils
sont souvent com plexes valuer.
C itons pour exem ples quelques critres dappr-
ciation de la valeur du conseil :
- La pertinence de la prestation au regard des
objectifs initiaux. Les consultants sont parfois
am ens suggrer au client de requalifier sa
dem ande, ce qui suppose courage et com -
ptence.
- Lefficience de la prestation, cest--dire sa
contribution effective lam lioration des r-
sultats conom iques de lorganisation cliente
et lutilisation optim ale des ressources. C ette
efficience tient videm m ent lexprience du
consultant, m ais aussi sa capacit travail-
ler en bonne synergie avec le client.
- Lnergie de transformation transmise au
client : elle est troitem ent lie au degr den-
gagem ent du consultant.
- La diffrenciation de la prestation : elle perm et
de transm ettre au client des m thodes inno-
vantes propres lui offrir des avantages com -
ptitifs. Le cabinet de conseil doit alors faire
m ontre dune forte capacit dinnovation et
dune vritable culture en term es de cration
de connaissances.
- L appropriation du projet par le client : elle
rsulte du transfert efficace et effectif des
connaissances utilises et/ou dveloppes au
cours de la m ission.
Le niveau de confiance accord par un client un
cabinet de conseil est directem ent li sa capacit
atteindre ces rsultats qualitatifs et quantitatifs.
Pour offrir les m eilleures garanties, le cabinet doit
m ettre en uvre un certain nom bre de m oyens.
C es m oyens ont un cot.
Le cot des prestations
La pertinence de son valuation ncessite den
distinguer les com posantes, souvent com plexes :
- Les rm unrations individuelles des consul-
tants reprsentent la part la plus im portante du
cot des prestations. Leur m ontant est direc-
tem ent li au niveau dexpertise du consultant.
C elui-ci peut varier considrablem ent selon la
nature de la m ission.
- La qualit des politiques de recrutem ent m e-
nes par les cabinets et les investissem ents
m is en uvre pour optim iser en perm anence
les com ptences de leurs consultants contri-
buent grandem ent la perform ance des m is-
sions. Elles engendrent des cots indirects
im portants qui doivent tre rpercuts dans
celui des prestations.
- Lenrichissem ent et lactualisation des bases
de connaissances des cabinets influent ga-
lem ent sur la prennit de la qualit des m is-
sions. Fruits de la m ise en com m un et du croi-
sem ent continu des expriences individuelles
de chaque consultant et dune politique active
de veille docum entaire et technologique, leur
cot fait galem ent partie intgrante du prix de
revient des prestations.
- La capacit des cabinets dvelopper des sa-
voir-faire nouveaux, innover, crer, investir
dans la recherche, conduire des bench-
m arks, travailler en rseau, optim iser leurs
m thodologies, bnficie trs largem ent aux
organisations clientes. C ette capacit a ga-
lem ent un cot.
Prix et
valeur
d
u
co
nseil
BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
Analyse :
le juste prix
du conseil
>>>
Le juste
p
rix
d
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nseil
La ngociation
La dterm ination de la valeur cre par le conseil et
lvaluation du cot des prestations savrent donc
com plexes. Les acheteurs doivent tenir com pte de
cette com plexit dans ltablissem ent de leurs cri-
tres de slection et dans la conduite de leurs n-
gociations avec les cabinets.
Les objectifs des trois parties en prsence le
com m anditaire, lacheteur et la socit de conseil
- divergent pour partie. Le prem ier souhaite avant
tout obtenir le m eilleur rsultat possible dans le ca-
dre budgtaire quil sest fix ; le second cherche
obtenir le m eilleur prix ; le troisim e veut tout la fois
satisfaire son client, le fidliser et raliser un profit l-
gitim e sur sa prestation.
Pour conduire une ngociation efficace,
SYNTEC Conseil en Management
recommande de :
- Pousser aussi loin que possible la rflexion en
am ont avec le com m anditaire pour lui faire
prciser au m ieux la nature des rsultats qua-
litatifs quil escom pte, ainsi que ses contraintes
budgtaires. Lexpression claire du ratio r-
sultats attendus / budget de la m ission per-
m et de proposer une utilisation optim ale des
ressources et dviter leur surconsom m ation
ou leur surqualification.
- Expliciter lensem ble des m oyens m is en u-
vre par le cabinet pour garantir le bon niveau
et la rgularit des rsultats.
- Eviter de rduire lvaluation du juste prix au
taux journalier m oyen (TJM ). C haque cabinet
fonctionne selon un m odle conom ique dif-
frent : cette singularit doit se traduire dans
lexpression des grilles tarifaires. C e constat
possde son corollaire : toute volution vers
une uniform isation des prix engendrerait m -
caniquem ent une banalisation des pratiques.
C e qui signifierait term e la disparition de la
cration de valeur ajoute. Aussi, un acheteur
qui russit faire baisser le TJM sans chercher
apprhender la prestation dans son ensem -
ble rem porte, dune certaine m anire, une vic-
toire la Pyrrhus !
Enfin, SYN TEC C onseil en M anagem ent considre
quune rencontre pralable entre les deux parties
est indispensable dans toute ngociation. Elle d-
term ine la qualit et la justesse des solutions tech-
niques et financires proposes par le consultant.
16
etours dexprience
Bonnes pratiques :
la recherche dun quilibre
multicritres
D istinguer analyse financire et analyse technique
et prendre en com pte ces deux dim ensions dans
llaboration des choix, en les pondrant. U n prin-
cipe qui doit tre clairem ent identifi dans le cahier
des charges.
M ettre en place des grilles m ulticritres dans les
processus de dcision, notam m ent pour prendre en
com pte la valeur ajoute des prestations de conseil,
linverse dune logique de prfrence systm a-
tique pour loffre la m oins disante .
O rganiser un oral de prsentation, tape essentielle
de la procdure, ds lors quil ne concerne quun
nom bre lim it de cabinets prslectionns et quil
respecte les principes dquit et de transparence.
O prer des ngociations financires sur la base
dun prix global forfaitaire - incluant le prix du risque
assum par le prestataire - et non de tarifs journa-
liers de personnes.
Mauvaises pratiques :
la course aux prix bas
R etenir le cabinet le m ieux disant en term es de
m thodologie et lui im poser de saligner sur le
m oins disant en m atire de prix.
Acheter avant tout des taux journaliers au cot le
plus bas possible. C ette pression accrue sur les prix
R
>>>
>>>
17
im pacte ncessairem ent term e sur la qualit des
prestations, au dtrim ent des socits de conseil
m ais aussi des organisations clientes. Il existe en
effet souvent un lien quasi m canique entre prix
inadapt et qualit de la prestation.
La recherche systm atique dconom ies est source
davenants ultrieurs et dincom prhensions. Le
prim tre des m issions, les m thodologies dfi-
nies, les engagem ents contractuels initiaux, voire les
conditions dannulation des m issions peuvent
ainsi tre rem is en cause.
Paroles de
Acheteurs
A la recherche de transparence : Le TJM (taux
journalier m oyen) nest pas totalem ent satisfaisant
pour les acheteurs. Il serait plus intressant pour
eux de disposer de certains lm ents de dcom -
position du cot de la prestation. Il est clair que les
acheteurs souhaitent une plus grande transparence
en term es de cots . Ils stonnent vivem ent dim -
portantes distorsions de prix dans le panel des
rponses leurs appels doffres : N ous avons
lanc des appels doffres sur certains dossiers : les
devis varient de 1 5 pour la m m e prestation de-
m ande (sur cahier des charges techniques), do
une im pression dtre considrs com m e une
vache lait .
C onsultants
Sur les prix
A linverse, les consultants reprochent aux ache-
teurs une vision trop partielle, focalise sur le cot:
La relation est ngative car lobjectif de lacheteur
est de dim inuer le cot de la prestation et non de
sassurer du m eilleur retour sur investissem ent. D e
ce fait, les acheteurs ngligeraient la dim ension
qualitative de leurs offres : Les acheteurs ne dis-
tinguent pas toujours la diffrence entre un enga-
gem ent au forfait et une rgie et ngocient le taux
journalier au lieu du rapport prestation/prix . C ar
Le conseil ne se m esure pas son cot, m ais ce
quil fait gagner ses clients . C ette approche en-
tranerait certaines pratiques un peu sim plistes :
Faute danalyse de la valeur ajoute produite, les
acheteurs se concentrent sur lanalyse des tarifs, de
la taille et de la notorit du fournisseur .
Sur les ngociations
D ans ce m m e esprit, un consultant relve une re-
grettable absence de rflexion com m une : Les
changes se sont professionnaliss, toutefois les
stratgies de ngociation sur les cots lim itent en-
core la relle coopration et transparence entre
acheteurs et consultants. En particulier, lanticipa-
tion des attentes et des perspectives en term es de
besoins, de qualifications, de savoir faire, la typo-
logie des besoins et des interventions restent trs
en de dune vritable stratgie de coopration et
de scurisation m utuelle . U n constat par ailleurs
largem ent partag : U n raisonnem ent en term es
de cot revient prendre les choses lenvers :
lim portant, cest la valeur ajoute de la prestation,
dun point de vue quantitatif et qualitatif. Sa m esure
et son valuation au regard de linvestissem ent doi-
vent tre prfres une stricte approche de
cot.
Sur la relation humaine
D ans leur m ajorit, les consultants dplorent ga-
lem ent linsuffisance de contacts directs et per-
sonnels avec les acheteurs : Les acheteurs ou-
blient souvent quun de leur rle consiste
rencontrer des fournisseurs . C e qui nuit daprs
eux la qualit des offres : Si aucun contact
nest possible avant de rpondre la consultation,
il nest pas rare que lon soit en dcalage par rap-
port au vrai besoin Et donc au succs des m is-
sions : En conseil stratgique, le seul cahier des
charges crit ne suffit pas, un change com pl-
m entaire est ncessaire pour com prendre lesprit de
la m ission et com plter le brief .
Prix et
valeur
d
u
co
nseil
BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
>>>
18
nalyse : vers
une juridiciarisation
de la profession ?
La fourniture de prestations de conseil est dsor-
m ais le plus souvent rgie par des contrats. D ans
un pass encore rcent, la proposition de la socit
de conseil, aprs acceptation par le client, enga-
geait les parties. C ette volution vers plus de for-
m alism e tient au dveloppem ent des contrats
cadres et la ncessit croissante de se confor-
m er aux conditions gnrales dintervention im po-
ses par les services achats leurs fournisseurs.
SYN TEC C onseil en M anagem ent considre que
cette pratique peut savrer bnfique aux deux
parties. Elle a le m rite en effet de fixer clairem ent
les engagem ents rciproques, dviter les non
dits et dencadrer le rglem ent des ventuels dif-
frends.
En revanche, certaines clauses contractuelles peu-
vent tre inadaptes la nature m m e des m issions
de conseil en m anagem ent. C est le cas notam -
m ent de la transposition sans am endem ent de
contrats de type inform atique ou de rception de
m archandises (garantie, m aintenance) des
contrats de prestations intellectuelles. Parfois, un
transfert de responsabilit de la russite du projet
sur le seul consultant est inclus dans les disposi-
tions contractuelles.
Au-del, le contrat encadre les ventuels diffrends
entre les deux contractants avec, dans sa phase
ultim e, le recours aux instances judiciaires ou
larbitrage. Si les litiges entre les consultants et les
socits restent exceptionnels dans le cadre de la
fourniture de prestations de conseils en m anage-
m ent, la rigueur des positions de certains services
juridiques tend renforcer lide dune possible
judiciarisation de la profession.
A
JURIDIQUE DES CONTRATS
La gnralisation
des contrats cadre
bnficie
aux deux parties
19
Bonnes pratiques :
lquilibre contractuel
SYNTEC Conseil en Management
recommande :
- Le contrat doit clairem ent reflter les engage-
m ents des deux parties : cest une condition
essentielle la russite dune collaboration. Il
est prim ordial de m entionner les ressources,
les m oyens, les m odalits dorganisation, le
prim tre des travaux de chacun, le dtail des
livrables devant tre fournis par les diffrents
acteurs (sans oublier les dlais et les m odali-
ts de rception)...
- Les ventuelles pnalits financires im puta-
bles la socit de conseil - en cas de non
respect des dlais ou dautres obligations
contractuelles doivent tre plafonnes et
proportionnes la taille et aux caractris-
tiques de la m ission. Leurs m odalits de d-
clenchem ent doivent si possible tre dcides
par une com m ission neutre sur des critres ne
touchant quaux m issions exclusives du
consultant.
-Lchancier de facturation et de paiem ent
doit correspondre la ralit des avances de
trsorerie que devra effectuer la socit de
conseil, et ce afin dviter des paiem ents tar-
difs. Les procdures de rception des livrables,
ainsi que les dlais dapprobation, doivent tre
clairem ent stipuls dans le contrat.
- Si le transfert de la proprit intellectuelle des
livrables par le consultant est inhrente au m -
tier du conseil, ce dernier se doit en revanche
de conserver la proprit exclusive des l-
m ents pr-existants lui appartenant : ses bre-
vets, ses outils/program m es, son savoir-faire,
ses m thodologies, ses droits dauteur et
connaissances.
Mauvaises pratiques :
les abus juridiques
SYN TEC C onseil en M anagem ent attire lattention
sur des m auvaises pratiques auxquelles expose la
gnralisation des contrats. En effet, il arrive que
certains services achats :
- rsilient un contrat sans pravis ni indem nits,
sans respecter les clauses contractuelles rela-
tives larrt de la m ission,
-dem andent des engagem ents pluriannuels en
m atire de prix, sans contrepartie contrac-
tuelle,
- nadaptent pas les contrats aux spcificits et
aux m odalits de la m ission de conseil, laissant
ainsi le cham p libre toutes les interprta-
tions juridiques possibles en cas de difficults,
- im posent des paiem ents 60 jours pour des
m issions de longue dure - parfois accom pa-
gns dune priode de garantie - ce qui en-
gendre de grandes difficults pour les socits
de conseil,
- reportent sur le consultant la responsabilit
juridique de lchec dun projet, sans tenir
com pte des obligations de lentreprise vis--vis
des objectifs envisags.
R
C
ad
re
jurid
ique
d
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ntrats
BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
etour dexprience
nqute 2009 :
un critre oubli
Lenqute m et en lum ire un profond dcalage en-
tre lim portance que revt le dveloppem ent dura-
ble dans nos socits contem poraine et la ralit du
terrain.
88% des consultants et 74% des acheteurs sac-
cordent en effet pour considrer que le critre du
dveloppem ent durable est peu pris en com pte
dans les procdures dappel doffres ou de slec-
tions.
Le dveloppement durable est-il un critre
pris en compte par les directions Achats pour
les prestations de conseil ?
20
E
nalyse :
la double responsabilit
du consultant
SYNTEC Conseil en Management considre
que la prise de conscience collective des enjeux
du dveloppement durable place les socits
de conseil devant une double responsabilit.
En tant quentreprises, la responsabilit des cabi-
nets de conseil au regard du dveloppem ent dura-
ble peut sem bler m arginale, surtout si on lim ite la r-
flexion au strict aspect environnem ental. C ette
responsabilit peut tre m esure par les acheteurs
au m oyen de questionnaires qui valuent, par
exem ple, lim pact carbone de la m ission. En re-
vanche, si lon considre la m ultiplicit des facettes
qui caractrisent le dveloppem ent durable, ils as-
sum ent une relle responsabilit, au m m e titre
que toutes les entreprises du secteur tertiaire. Len-
gagem ent des socits de conseil dans des d-
m arches R SE (responsabilit socitale et environ-
nem entale) en est lune des traductions.
Au-del de cette responsabilit entrepreneuriale,
les cabinets rem plissent une m ission plus gnrale,
un devoir dalerte et dinnovation Ils accom pa-
gnent leurs clients sur les problm atiques du d-
veloppem ent durable. Le consultant joue un rle de
m diateur entre la vision long term e im pose par le
dveloppem ent durable et les objectifs court term e
de lentreprise. Il dcrypte les enjeux auxquels ses
clients doivent se prparer et les accom pagne dans
leur dynam ique de changem ent. D e ce point de
vue, le dveloppem ent durable savre tre un m o-
teur puissant pour linnovation. Il sagit de couvrir
lensem ble de ces cham ps afin de contribuer aux
indispensables volutions socitales : accom pa-
gner un scnario russi de lutte contre le change-
m ent clim atique, faire de la concertation et de la co-
construction des dispositifs cls au c ur des
dm arches de dveloppem ent durable, accom pa-
gner le changem ent, ouvrir la rflexion sur les pro-
blm atiques du dveloppem ent.
D ifficile m esurer, le rle du consultant en la m atire
doit donc sinviter au centre des discussions entre
acheteurs et cabinets de conseil. Il est vrai que les
critres dvaluation quil conviendra dim aginer
sont com plexes. Les m arges de progrs sont
relles et devraient donner rapidem ent lieu un d-
bat pertinent et constructif entre acheteurs et
consultants.
A
DURABLE
Acheteurs N on pour 74%
Consultants N on pour 88%
21
Bonnes pratiques :
une prise en compte
adapte la mission
C ertains appels doffres prennent largem ent en
com pte les thm es du dveloppem ent durable cor-
respondant aux prestations de conseil et participant
dune m eilleure organisation des relations entre
clients et prestataires : m eilleure utilisation des TIC
(y com pris la m atrise concerte
des dplacem ents des consul-
tants), dm atrialisation (y com -
pris des appels doffres)
La prise en com pte par les ser-
vices Achats des politiques de
responsabilit sociale m ises en
place par les C abinets de C onseil
traduit galem ent une volution
positive.
Mauvaises pratiques :
des exigences disproportionnes
ou rductrices
U ne socit de services financiers a adress ses
prestataires potentiels un questionnaire dont la
com plexit et la longueur sur la thm atique du d-
veloppem ent durable sem blent disproportionnes
au regard de la ralit des enjeux. SYN TEC C onseil
en M anagem ent redoute que
ce type de dm arche, loua-
ble dans ses m otivations, ne
devienne un critre discrim i-
natoire pour les cabinets les
m oins structurs ou ne
conduise un engagem ent
purem ent form el, sans incita-
tion concrte.
Par ailleurs, certains appels
doffres rduisent le dvelop-
pem ent durable au seul as-
pect environnem ental, alors
que la dim ension sociale
savre tout aussi cruciale
pour les socits de conseil
en m anagem ent. B eaucoup
ralisent en effet dim portants
efforts dans ce dom aine : form ation des jeunes
em ploys, transferts de savoir et savoir-faire entre
gnrations, em ployabilit des seniors
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BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
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sitive
Retour dexprience
Cet t e pr ise en compt e
doit t out efois t r e
pr opor t ionne la r alit
des enjeux de la mission
Acheteurs
Si certains acheteurs soulignent lim portance de
principe du volet dveloppem ent durable dans les
cahiers des charges : Le dveloppem ent durable
ne doit pas servir de prtexte des audits gadgets,
m ais doutil dvaluation supplm entaire utilis
toutes les tapes dun projet : achats, rfrence-
m ent, contractualisation, appel doffres En tant
que critre dattribution, il devrait constituer un
facteur de dcision hauteur dau m oins 20 % ! .
Ils rappellent le retard pris en la m atire dans le do-
m aine des prestations intellectuelles et souhaitent
dabord sappliquer ces rgles en interne : Si des
m esures ont dj t prises pour les fournitures, ce
nest pas encore le cas en m atire de prestations
intellectuelles. N ous nous attelons tout dabord
m ettre en place des procdures internes, notam -
m ent la dm atrialisation des docum ents. N ous
pourrons ensuite exiger de nos prestataires les
m m es efforts.
Pour autant, le volontarism e sem ble dsorm ais de
m ise : N ous avons m is en place une dm arche de
dveloppem ent durable pour les achats en com -
m enant par les fournitures : papier, autom obiles,
vtem ents pour le personnel, produits dentretien
N ous avons, sur ces dom aines, travaill sur toutes
les tapes des achats. N ous entam ons le m m e
processus pour les prestations intellectuelles.
N otre proccupation est de dem eurer pragm a-
tiques sur le sujet et de retenir les critres dva-
luation les plus pertinents .
C onsultants
Les consultants alertent les acheteurs sur la lour-
deur de certains cahiers des charges : Le critre
environnem ental devient de plus en plus prcis et
discrim inant. O n constate m m e une certaine com -
plexit dans les questionnaires sur le sujet. U ne
volution dans le sens dune sim plification perm et-
trait de se concentrer sur des pratiques plus
concrtes..
Ils insistent particulirem ent sur la dim ension sociale
du dveloppem ent durable dans leurs m tiers :
Au-del des proccupations strictem ent environ-
nem entales, les clauses de dveloppem ent durable
tendent dsorm ais intgrer des dim ensions so-
ciales. D ans le secteur public notam m ent, il existe
une attente trs forte concernant les critres so-
ciaux . U n constat largem ent partag : D ans le
secteur priv, et surtout les services, les concepts
de capitalisation du savoir, dvolution et de gestion
des carrires prennent de plus en plus dim por-
tance.
D
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d
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22
Paroles de
La place des cr it r es
de dveloppement dur able
dans lat t r ibut ion des mar chs
de conseil fait dbat .
nqute 2009 :
acheteurs et consultants
partagent la m m e
vision et
la m m e frustration
Le suivi et lvaluation des m issions savrent tre
des sujets trs consensuels entre acheteurs et
consultants. Tous saccordent dire quils condi-
tionnent la professionnalisation de leurs relations.
Lvaluation des m issions de conseil en m anage-
m ent est souvent considre, juste titre, com m e
ncessaire au dveloppem ent et lentretien de lin-
dispensable confiance qui doit prsider aux rela-
tions entre les socits de conseil et leurs clients.
U ne large m ajorit de consultants et dacheteurs
dclarent donc m ettre en place un suivi qualitatif
des m issions ou le cas chant des indicateurs
de satisfaction.
Proposez-vous des solutions de suivi
qualitatif ou la mise en place dindicateurs
de satisfaction ?
Si acheteurs et consultants tm oignent dune sa-
tisfaction partage quant la m ise en uvre des
procdures de suivi, des frustrations, certes m ino-
ritaires, sexprim ent ici ou l. 3 acheteurs sur 10 et
1 consultant sur 5 m arquent en effet leur insatis-
faction en ce dom aine.
tes-vous satisfait de ce suivi ?
Il existe de m ultiples m thodes de suivi qualitatif.
Aucune cependant ne sem ble perm ettre de saisir
parfaitem ent la dim ension collaborative qui carac-
trise lactivit de conseil en m anagem ent. D sin-
trt des acheteurs, strictem ent cantonns dans
leur rle, dsengagem ent des consultants sitt la
m ission term ine les tm oignages des uns et
des autres sont clairants.
E
ET VALUATION
DES MISSIONS
23
BAROMETRE DES ACHATS DE CONSEIL 2009
Acheteurs O ui pour 60%
Consultants O ui pour 75%
Pas satisfait Satisfait Tout fait
satisfait
Acheteurs
28% 66% 7%
Consultants
18% 64% 19%
Suivi et
valuatio
n d
es m
issio
ns
nalyse : pour
une valuation tripartite
SYNTEC Conseil en Management
recommande
Il est souhaitable quune valuation tripartite (ache-
teur, client interne, consultant) intervienne froid
quelques m ois aprs la m ission, pour un m eilleur
recul sur les retours dexpriences.
- Lacheteur disposera dune valuation de qua-
lit avec les points de vue croiss du client in-
terne et du consultant.
- Le client interne pourra exprim er les points de
satisfactions et les axes de progrs nces-
saires.
- Le consultant sera en m esure de capitaliser sur
ses points forts et didentifier ses m arges de
progression dans sa relation avec le client, ou
pour le type de prestation concerne.
24
A
Retour dexpriences
Bonnes pratiques :
simplicit et adaptabilit
La m ise en place et le suivi de questionnaires dva-
luation constituent autant dtapes privilgies dans
la relation consultant / acheteur. Leur sim plicit
contribue grandem ent la qualit des procdures
de suivi et dvaluation. Il est essentiel que les
questions poses appellent des rponses objec-
tives. La qualit de leur interprtation en dpend
troitem ent. S YN TEC C onseil en M anagem ent
encourage par exem ple ceux qui proposent de r-
pondre, sur une chelle de 1 5, des questions
du type :
Comment valuez-vous la performance globale de
lentreprise X en termes de :
- qualit de ses prestations ?
- qualit de sa relation avec vos quipes?
- valeur ajoute quelle vous apporte ?
- capacit vous aider accrotre les perfor-
mances de lentreprise ?
A ces questions sajoute frquemment une interro-
gation du style :
- Envisageriez-vous de travailler de nouveau avec
ce prestataire ? (chelle de probabilit de 1 5).
C ertains grands clients ont ainsi m is en place un
systm e dvaluation des prestataires intgrant des
critres adaptables et offrant la m atrise dou-
vrage la possibilit dajouter ses propres com m en-
taires. Les m issions au long cours ncessitent pour
leur part un suivi continu.
Lorganisation de rencontres rgulires entre client
et prestataire deux fois par an sem ble un bon
rythm e afin de prsenter les bilans dvaluation
contribue enrichir la dm arche de suivi. Il est ga-
lem ent indispensable de pouvoir intervenir im m -
diatem ent en cas de difficult.
25
Mauvaises pratiques :
des valuations trop rares
ou insuffisamment exploites
Absence dvaluation, procdures trop longues ou
trop techniques et donc m al ou non utilises
Les m arges de progrs sont im portantes. D e nom -
breuses m issions sont encore peu ou pas va-
lues.
Autre constat : il arrive trop souvent que les services
achats conduisent des valuations indpendam -
m ent des prescripteurs, ou sans prendre com pte
leurs apprciations. D e telles pratiques sont prju-
diciables, dautant quelles peuvent avoir des
consquences directes sur le volum e des contrats
conclus avec les socits de conseil concernes.
Paroles de
Acheteurs
Si nom bre dacheteurs saccordent sur lim por-
tance dvaluations concrtes : Il est im portant
dassurer une cohrence entre les critres retenus
pour slectionner une entreprise et ceux que lon
utilise au m om ent de lvaluation. Il ne serait pas
juste de juger un cabinet, qui a t choisi pour sa
crativit, sur la perform ance de ses cots. Les
grilles dvaluation sont parfois trs gnriques.
Jai besoin dun retour objectif de la part des utili-
sateurs, cest pourquoi jai recours des critres
dvaluation trs concrets . C ertains en rappellent
les lim ites : Il est trs difficile dvaluer les m issions
tout en restant objectif et en se lim itant la m ission
"pure". C ela dem ande un gros travail entre lache-
teur et le prescripteur que lon na pas le tem ps de
faire .
Les processus m is en uvre varient. D ans notre
entreprise, nous avons dvelopp un double m -
canism e : des questionnaires trim estriels pour les
grands contrats, afin de suivre la satisfaction des
utilisateurs au fil de leau, et des fiches coup de
gueulepour tre alerts rapidem ent en cas de
problm e souligne un acheteur. N ous avons
m is en place un bilan de prestations pour lequel
nous nous som m es appuys sur les travaux ant-
rieurs du groupe Achats de SYN TEC C onseil en
M anagem ent. Il consiste en un questionnaire trs
sim ple sur la satisfaction du client quant la pres-
tation fournie. C e genre dinitiative souligne que le
rle de lacheteur ne sarrte plus la signature du
contrat prcise un deuxim e. Il est im portant de
rceptionner qualitativem ent la prestation pour sas-
surer de ne pas payer seulem ent un nom bre de
jours/hom m e, m ais bien un rsultat atteint conclut
un troisim e.
C onsultants
Les consultants plbiscitent les dm arches dva-
luation, m ais constatent des freins leur m ise en
uvre concrte : En pratique, ce m odle sint-
gre galem ent la gestion de m ission du cabinet
(avec initialisation en dbut de m ission, m esures en
cours et fin de m ission) et la politique de rm u-
nration (variables et intressem ents conditionns
par cet indicateur). Elle perm et dobjectiver nos r-
sultats, orienter nos travaux, rebondir com m ercia-
lem ent. Le plus dlicat est de lim poser aux clients
au dpart ; ils en sont trs satisfaits lusage . Ils
regrettent galem ent le m anque de suivi des ser-
vices achats : Les clients sattachent discuter,
avant la vente, des m esures qualitatives pour lim i-
ter nos budgets prestations ou se rassurer sur no-
tre capacit sengager. M ais ils sont peu ou pas
m otivs pour les m esurer ou les discuter ensuite.
Les services achats ne suivent pas les affaires aprs
leur signature .
M algr un accord de principe, les acheteurs ne
font quun faible retour sur nos enqutes satisfac-
tion . Enfin, certains rappellent le cot de telles pra-
tiques pour les petits cabinets : Sil ne se traduit
par aucune contrepartie (ouverture de portes, nou-
veaux appels doffres, chance de rem porter un
projet), le suivi devient vite onreux pour un
cabinet de taille petite m oyenne .
Suivi et
valuatio
n
d
es
m
issio
ns
BAROMETRE DES ACHATS QE CONSEIL 2009
26
e souhaite, en pram bule de cette conclusion, sou-
ligner la qualit du travail ralis par le G roupe
Achats de SYN TEC C onseil en M anagem ent. Au-
del de sa solidit et de sa pertinence, il tm oigne
dune volont partage par les acheteurs et les
consultants d uvrer de concert une am lioration
des pratiques. C ette fructueuse collaboration per-
m et de m ettre au jour, anne aprs anne, points
com m uns et divergences. Elle participe un ren-
forcem ent des liens entre les acteurs concerns.
U ne salutaire confrontation des ides qui m obilise
la rflexion de tous
Au-del de ces considrations gnrales, perm et-
tez-m oi juste de m arquer m a diffrence sur un
sujet prcis : celui des rfrencem ents. Jai not les
rticences m arques de nom breux consultants
concernant cette pratique. Je tiens juste rappe-
ler ici que loin de lim iter laccs des cabinets de
conseil aux entreprises elle perm et de leur ouvrir
des portes jusqualors ferm es, rom pant souvent
avec des habitudes profondm ent ancres. A
condition bien sr quelle ne savre ni inutilem ent
lourde, ni discrim inatoire.
C ette prcision porte, voquons le contexte den-
sem ble. C e barom tre 2009 prsente en effet
m es yeux une relle spcificit : il est le prem ier ins-
trum ent de m esure de lim pact de la crise sur les
m tiers du C onseil. Il reflte donc et cest tout
fait naturel un certain nom bre de reflexes de
crise : divergences dapprciation plus m arques,
incom prhensions plus sensibles, tensions finan-
cires plus fortes Pour autant, lobjectif gnral
dem eure identique pour tous : garantir la m eilleure
qualit de prestation au juste prix.
D ans ce contexte incertain, une attitude purem ent
dfensive peut prvaloir chez certains acheteurs :
la recherche dune rduction de cots par tous
m oyens et sans discernem ent aucun. C ette option
ne m e parat pas judicieuse, m m e si je ne sous-es-
tim e pas la pression qui sexerce leur encontre
depuis la survenue de la crise. Elle risque de fait
DE VUE
J
par Pier r e PELOUZET,
Pr sident de la CDAF * ,
par t enair e de lenqut e
Pierre Pelouzet
Prsident de la C D AF
* Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France
dentraner une dgradation sensible de leurs rap-
ports avec leurs fournisseurs et daboutir une
baisse de la qualit des prestations.
Pour schm atiser, lquation est sim ple : m auvais
prix = m auvaises pratiques.
Sans oublier les difficults pour renouer de vrita-
bles relations de confiance lors de la reprise.
Il convient donc dallier intelligence de la ngocia-
tion avec principe de ralit. Et cela de deux fa-
ons : rvaluer tout dabord avec prcision les
besoins exacts des dem andeurs en interne et hi-
rarchiser les urgences, de faon dgager des
dossiers prioritaires ; ngocier ensuite en totale
loyaut avec les prestataires afin de saccorder sur
un rapport qualit/prix adapt, pour un service
ad hoc un cot m oindre. U ne gageure ? Je ne
le crois pas. Plutt un rquilibrage intelligent,
vecteur de prennit et de transparence.
Au sein des entreprises, les plans de crise sont en
place. A chacun de savoir sadapter le m ieux pos-
sible cette nouvelle donne, dans le respect et la
com prhension m utuelle. En attendant la reprise
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