Manuela Zuluaga Mauricio Uribe Vibiana Paz Natalia Valencia

GESTIN EMPRESARIAL
ESCUELA DEL PODER Y
ESCUELA CULTURAL


Contenido
ESCUELA DEL PODER ....................................................................................................... 1
Micropoder .................................................................................................................. 2
Creacin de estrategia como proceso poltico.................................................... 2
La emergencia de estrategias polticas: ................................................................ 3
Los beneficios de la poltica: .................................................................................... 4
UTILIZAR LA POLTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIN DE LAS ESTRATEGIAS .... 4
MACROPODER ............................................................................................................. 5
CONTROL EXTERNO POR PARTE DE LAS ORGANIZACIONES ................................. 6
PROCESO DE FORMULACIN ESTRATGICA DE PARTES INTERESADAS ............... 6
MANIOBRAS ESTRATGICAS ...................................................................................... 7
CREACIN DE ESTRATEGIA COOPERATIVA ............................................................ 8
ESCUELA CULTURAL ......................................................................................................... 9
LA NATURALEZA DE LA CULTURA .............................................................................. 9
PREMISAS DE LA ESCUELA CULTURAL ....................................................................... 9
CULTURA Y ESTRATEGIA ............................................................................................ 10
LA RAMA SUECA DE LA ESCUELA CULTURAL ......................................................... 11
LA CULTURA MATERIAL ............................................................................................. 12
TEORIA BASADA EN LOS RECURSOS ....................................................................... 12
RECUSOS ESTRATEGICOS ......................................................................................... 13
LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE ................................................................... 13
PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA.......................................................... 13
CRTICA, CONTRIBUCIN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA CULTURAL ................... 14









ESCUELA DEL PODER

Micropoder

La intencin de los autores ha sido despertar al management estratgico a
una realidad bsica de la vida organizacional: las organizaciones consisten en
individuos con sueos, esperanzas, envidias, intereses y temores. Por lo tanto, se
considera la creacin de estrategia como un proceso poltico y por ende, las
estrategias como polticas.
Creacin de estrategia como proceso poltico

Se plantea que si la creacin de estrategia es un proceso de planificacin,
anlisis, conocimiento y aprendizaje; tambin puede serlo de negociacin y
concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Las personas
dentro de la organizacin realizan toda clase de juegos polticos, entre estos
estn:
- Juegos de los pichones: Practicado por los mayores beneficios que
puede brindar a pesar de los riesgos; un pequeo grupo de pichones,
cercanos al poder pero no en su centro, procuran reorientar la
estrategia bsica de la organizacin, desplazar a los principales
expertos, cambiar su cultura o desembarazarse de sus lderes.
- Juegos de las alianzas: Practicado entre pares, con frecuencia
managers de lnea, en ocasiones expertos, quienes negocian contratos
implcitos o apoyo mutuo para generar una base de poder que les
permita progresar en la organizacin.
- Juegos de los rivales de campo: Practicado para derrotar a un rival; en
general se produce cuando los juegos de alianza generan dos bandos
importantes; puede ser el juego ms divisivo de todos; el conflicto
puede darse entre unidades ( por ejemplo, entre marketing y
produccin en una fbrica), entre personalidades rivales o entre dos
misiones que compiten entre s (como en las prisiones, divididas por el
conflicto entre algunos que abogan por la custodia y otros que
prefieren la rehabilitacin de los prisioneros).

Entre otros mencionados en la lectura.
Zald y Berger (1978) han descrito tres movimientos sociales dentro de las
organizaciones:
- Golpe de estado: Toma del poder desde dentro, como objetivo
desplazar a quienes ejercen la autoridad al mismo tiempo que se
mantiene intacto el sistema de mando. En la organizacin corporativa,
sta es una sucesin inesperada.
- La insurgencia: No tiene como objetivo reemplazar el liderazgo sino
cambiar algn aspecto del funcionamiento de la organizacin.
- Movimientos de masas: Van desde la protesta hasta la rebelin, son
intentos colectivos por expresar quejas y motivos de descontento o
resistir el cambio. Esta es la forma ms visible y comprende ms
personas que las otras dos.


Bolman y Deal (1997) han expresado 5 proposiciones sobre el mundo de la
poltica organizacional:
1. Las organizaciones son coaliciones de varios individuos y grupos de
inters.
2. Entre miembros de una coalicin, existen diferencias perdurables en
cuanto a valores, convicciones, informacin, intereses y percepciones
de la realidad.
3. Las decisiones ms importantes son las relacionadas con la
adjudicacin de recursos escasos, quien recibe qu.
4. Los recursos escasos y las diferencias perdurables otorgan al conflicto un
papel central en la dinmica de las organizaciones, y convierten al
poder en el recurso ms importante.
5. Los objetivos y decisiones surgen del regateo, la negociacin y las
maniobras para ganar posiciones entre las diferentes partes interesadas.
Estas proposiciones llevan a mostrar que la estrategia lleva a varios personajes
y coaliciones a perseguir sus propios intereses.
La creacin de estrategia en las empresas, llevan el rtulo de creacin de
polticas de gobierno y poltica interna. Todas las empresas tanto pblicas
como privadas son o han sido polticas. Algunas organizaciones quedan
capturadas por polticas, lo que hace que las decisiones estratgicas se
vuelvan un campo de batalla, y por lo tanto que las compaa no perduren
mucho tiempo.

La emergencia de estrategias polticas:

La estrategia premeditada, permite la realizacin de la intencin colectiva por
parte de la organizacin como conjunto, lo cual no es posible cuando los
intereses individuales estn ms disputados que compartidos. La estrategia
emergente, no puede tener coherencia en la accin cuando los caprichos del
regateo se apoderan del proceso de creacin de estrategia. La organizacin
es capaz de tomar decisiones, pero no parece poder hacer estrategias.
Sin embargo se cree que la estrategia puede emerger de los procesos
polticos, dos ejemplos explican esto:
- Decisin a la que se arrib de forma poltica siente un precedente y
establece un patrn: Un departamento de ventas puede decidir
reducirle el precio a un cliente y, antes de que se d cuenta, baja los
precios de todos los productos.
- Un grupo fuera del liderazgo formal puede demostrar que cuenta con el
poder suficiente como para imponer polticamente sus intenciones
sobre toda la organizacin: Una compaa farmacutica, un grupo de
investigadores de los cuales todos dependen para el descubrimiento de
la siguiente molcula nueva.
Se cree entonces que cuando la estrategia aparece por procesos polticos,
tienden a ser ms emergentes que premeditadas. Esto implica que el proceso
se realiz paso a paso, mediante regateos y cosas por el estilo, as se haya
planteado en un principio una estrategia premeditada.

Los beneficios de la poltica:

1. Alguien puede saltar por encima de un jefe dbil, adems los juegos
polticos sacan a relucir la capacidad de liderazgo y por otro lado
eliminar a los rivales ms flojos de la disputa.
2. Mientras que el sistema de autoridad tienen a promover un solo punto
de vista, o mostrarse cerrados ante las nuevas ideas; la poltica es capaz
de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un
tema, obligando a la gente a luchar por sus ideas preferidas y cada
persona se ve forzada a justificar sus conclusiones en trminos del bien
general.
3. La poltica puede ser requerida para estimular cambios necesarios,
bloqueados por los sistemas de influencia ms legtimos. La autoridad
concentra el poder es la escala jerrquica. La pericia concentra el
poder en las manos de los ms viejos por la experiencia, no en los
jvenes que pueden poseer aptitudes ms nuevas. La poltica aqu
funciona como una mano invisible que promueve el cambio
necesario.
4. La poltica puede allanar el camino para la ejecucin del cambio: Los
managers superiores utilizan la poltica para generar alianzas.



UTILIZAR LA POLTICA PARA LOGRAR LA ACEPTACIN DE LAS
ESTRATEGIAS
(Macmillan y guth)

A. Reconocer las realidades polticas y manejarlas:
Dado que en las organizaciones los procesos de coalicin existen, cumplen
una funcin necesaria e influyen sobre los resultados de las decisiones, el
management general debe reconocerlos, comprenderlos y aprender a
manejarlos.

B. Reconocer la importancia del compromiso del management
intermedio:
El management central no es omnipotente. Depende de los directivos
intermedios en cuanto a conocimientos tcnicos. Dedicar tiempo a generar
compromiso es una buena inversin.

C. Aprender a usar las herramientas clsicas:
Tener en cuenta los fines, la satisfaccin, generalizacin, la mira en temas de
ms alto poder, anticipar la conducta de las coaliciones.

D. Manejar la conducta de las coaliciones:
Manejar la estructura de coaliciones de la organizacin para reducir la
influencia de la oposicin.
Manejar la secuencia en que se abordan los temas, aumentar la visibilidad de
ciertos temas, dividir los temas en subtemas similares.

E. Actuar directamente contra la coalicin que se opone:
Formar una coalicin preventiva, formar una contra alianza despus que la
coalicin oponente se torne visible, cambiar las posiciones de los lderes de la
coalicin oponente, incluir a miembros de la coalicin, aumentar los esfuerzos
de comunicacin-persuasin con los miembros de una coalicin, despedir de
la organizacin a lderes de una coalicin.



MACROPODER

El macropoder refleja la interdependencia de una organizacin y su entorno.
Son todas las relaciones que tiene la organizacin con los diferentes grupos de
presin del entorno como los proveedores, clientes, competidores, inversores y
reguladores gubernamentales. Con respecto a esto, la organizacin puede
tener dos estrategias:

1. Manejar la demanda de estos grupos de presin.
2. Utilizar selectivamente esos grupos para el beneficio de la organizacin.

CONTROL EXTERNO POR PARTE DE LAS ORGANIZACIONES

Segn el libro de Pfeffer y Salancik "The External Control of Organizations", las
organizaciones tienen dos opciones con respecto a las relaciones con su
macroentorno:

Adaptarse y cambiar para coincidir con los requisitos que tiene el
entorno.
Negociar y modificar el entorno para que ste coincida con las
capacidades de la organizacin.
Estos autores tambin mencionan que el principal problema de la
organizacin es "manejar sus intercambios y relaciones con los diversos
intereses afectados por sus actos. Debido a la creciente interconexin de las
organizaciones, los efectos interorganizacionales estn ms mediados por la
regulacin y la negociacin poltica que por fuerzas de mercado impersonales
(...)". Esta afirmacin tiene como consecuencia el surgimiento de tres
estrategias bsicas:

1. Enfrentar cada demanda cuando sta surge: esto se refiere a que la
organizacin resuelve cada problema o cada relacin cuando sta lo
requiere y no con una visin global de todos sus problemas.
2. Retener y revelar informacin en forma estratgica: se revela la
informacin a cada grupo que necesita para seguir con la relacin que
se tiene, pero no se le brinda toda la informacin porque podra no ser
beneficioso para la empresa.
3. Hacer jugar un grupo contra el otro.

PROCESO DE FORMULACIN ESTRATGICA DE PARTES INTERESADAS

Este proceso consta de 3 pasos:

1. Anlisis de conducta de la parte interesada: se debe analizar no slo la
conducta observada, sino tambin el potencial cooperativo y la
amenaza competitiva que representan para la organizacin.
2. Explicacin de la conducta de partes interesadas: debe ser una
explicacin lgica.
3. Anlisis de coalicin: de acuerdo a las estrategias que hayan surgido, se
debe hacer un anlisis de cuales de ellas se pueden fusionar.

Del anterior proceso, pueden resultar cuatro estrategias genricas:

Atacar
Defenderse
Mantener la posicin actual
Cambiar las reglas

MANIOBRAS ESTRATGICAS

Las maniobras estratgicas son empleadas por las organizaciones para
hacerle saber a sus competidores que les conviene ms negociar entre ellos
acuerdos mutuamente beneficiosos que luchar. De esta forma, las
organizaciones combinan amenazas y fortalezas para crear una ventaja
competitiva respecto a los dems.

Henderson plante cinco reglas que deben seguirse para obtener maniobras
competitivas prudentes, las cuales se exponen a continuacin:

1. Se debe conocer con la mayor precisin posible qu tiene en juego la
competencia en su relacin con usted.
2. Cuanto menos sepa la competencia sobre lo que usted tiene en juego,
menor ser su ventaja.
3. S usted quiere tener una ventaja competitiva, debe conocer el
carcter, actitudes y motivos de la conducta del competidor.
4. Cuanto ms arbitrarias sean sus demandas, mejor ser su posicin
competitiva relativa.
5. Cuanto menos arbitrario parezca usted, ms podr serlo.

CREACIN DE ESTRATEGIA COOPERATIVA

Se compone de varios elementos:

1. Cadenas: como las organizaciones no operan aisladas, sino en
complejas redes de interacciones con otros grupos de inters, se deben
buscar alianzas que permitan a los integrantes de su cadena de
suministro, tener estrategias que se complementen para mejorar la
ventaja competitiva de todos.
2. Estrategia competitiva: es la suma y/o integracin de las estrategias
corporativas, empresarias y colectivas.
3. Alianzas estratgicas: hace referencia a la variedad de acuerdos
cooperativos que deberan hacerse entre organizaciones, proveedores,
competidores y clientes, como el caso de Nissan y Volkswagen que se
aliaron y Nissan se comprometi a vender Volkswagen en Japn y
Volkswagen vende Nissan en toda Europa, con lo que se ahorran los
costos de generar puntos de venta en esos lugares.
4. Fuentes externas estratgicas: se basa en la tercerizacin; todo lo que
no sea el objetivo principal de la empresa, se debe tercerizar para no
invertir recursos en cosas que no son el target de la organizacin.

PREMISAS DE LA ESCUELA DE PODER

1. La creacin de estrategia est moldeada por el poder y la poltica, ya
sea como proceso dentro de la organizacin o como la conducta de
sta en su ambiente externo.
2. La estrategia que puede resultar de este proceso tiende a ser
emergente, y a tomar la forma de posiciones y estratagemas ms que
de perspectiva.
3. El micropoder considera que, a travs de la persuasin, el regateo y, en
ocasiones, la confrontacin directa, la creacin de estrategias es la
interaccin entre intereses locales y coaliciones cambiantes, sin que
ninguno se vuelva dominante durante un lapso significativo.
4. El macropoder considera que la organizacin promueve su propio
bienestar mediante el control o la cooperacin con otras
organizaciones, a travs del uso de las maniobras estratgicas y las
estrategias colectivas en diversas clases de cadenas y alianzas.


ESCUELA CULTURAL
LA ESCUELA CULTURAL. CREACIN DE ESTRATEGIA COMO PROCESO
COLECTIVO.

Coloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que vera ser la
cultura. El poder toma esa entidad llamada organizacin y la fragmenta; la
cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada
organizacin. En efecto, uno se centra fundamentalmente en el inters propio,
y la otra en el inters comn.
La cultura no es una idea nueva. Ocupa ese puesto en la antropologa. Desde
este punto de vista, la cultura se centra en todas partes a nuestro alrededor.
En el management, la cultura fue descubierta en los aos `80, gracias al
xito de las corporaciones japonesas. La principal actividad de la escuela
cultura de management estratgico llegara ms tarde.
La cultura puede ser estudiada con el enfoque objetivo, sobre las razones que
tiene la gente para comportarse de determinada manera, las cuales son
explicadas por la condicin nica de las relaciones sociales y econmicas. La
segunda considera a la cultura como un proceso subjetivo de interpretacin
que no est basado en ninguna lgica abstracta ni universal.
Mientras que la antropologa comenz con la perspectiva objetiva y ms
adelante incorporo la subjetiva, en cierto sentido el management estratgico
hizo lo opuesto.

LA NATURALEZA DE LA CULTURA
Ideologa: cultura rica dentro de una organizacin: un conjunto fuerte de
convicciones, compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue
a la organizacin de todas las otras.
En una sociedad, industria u organizacin, interactan todos estos niveles de
cultura e ideologa.

PREMISAS DE LA ESCUELA CULTURAL
Principales premisas de esta escuela
1. La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basado en
las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de una
organizacin.
2. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso de
asimilacin cultural o socializacin, en su mayor parte tcito y no verbal,
aunque en ocasiones esta reforzado por un adoctrinamiento ms formal.
3. Por lo tanto, los miembros de una organizacin solo pueden describir en
forma parcial las convicciones que sustentan su cultura, mientras que los
orgenes y las explicaciones pueden permanecer confusos.
4. Como resultado, la estrategia toma ms la forma de una perspectiva
general que de una posicin, arraigada en las intenciones colectivas (no
siempre explicadas) y reflejadas en patronees mediante los cuales los recursos
o capacidades profundamentente implantados en la organizacin se
encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Por lo
tanto, la mejor manera de describir a la estrategia es como premeditada
(aunque no sea completamente consciente)
5. La cultura y en especial la ideologa, no estimulan el cambio estratgico
tanto como la perpetuacin de la estrategia existente; a lo sumo, tienden a
promover cambios de posicin dentro de la perspectiva estratgica general
de la organizacin.

CULTURA Y ESTRATEGIA
Hace mucho que existe bibliografa sobre el modo en que la cultura puede
provocar resistencia al cambio estratgico. Y, de manera similar al enfoque de
las partes interesadas en el diseo de las relaciones de poder, hay material
sobre tcnicas prcticas para disear la cultura, el cual segn creemos
pertenece a la escuela de planificacin.
Por lo tanto, los vnculos entre los conceptos de cultura y estrategia son
muchos y variados.
1. Estilo de toma de decisiones. La cultura influye sobre el estilo de
pensamiento favorecido por una organizacin, as como tambin en su
uso del anlisis, con lo que afecta al proceso de creacin de estrategia.
La cultura acta como un filtro perpetuo o una lente que establece las
premisas para las decisiones (Snodgrass, 1984). Dicho de otra manera,
es la escuela cultural la que hace cobrar vida a la rama interpretativa
de la escuela cognoscitiva en el mundo colectivo de la organizacin.
Como resultado, organizaciones con distintas culturas que operan en el
mismo entorno, la interpretan de maneras muy distintas.
2. Resistencia al cambio estratgico. Un compromiso compartido con las
convicciones estimula la coherencia en la conducta de una
organizacin. Una corporacin no tiene una cultura. Una corporacin
es una cultura. Es por eso que resulta tan terriblemente difcil de
cambiar.
Tal como sealan Abrahamson y Fombrun, las cadenas que vinculan a
las organizaciones alientan valores y convicciones comunes que
pueden incrementar su nivel de inercia y generar similitudes en las
posturas estratgicas (1994:728-729)
3. Superar la resistencia al cambio estratgico. Tambin se ha prestado
atencin al modo de superar la inercia estrategia de la cultura de la
organizacin. Bjorkman (1989) ha sealado las investigaciones que
indican que los cambios drsticos de estrategia deben basarse en
transformaciones fundamentales en la cultura. Habla de cuatro fases
- Deriva estratgica. En la mayora de los casos, los cambios radicales
estn precedidos por un ensanchamiento de la brecha entre el sistema
de convicciones de la organizacin y las caractersticas del entorno, se
ha generado una deriva estratgica (Johnson, 1987)
- Descongelamiento de los sistemas de convicciones actuales. Con el
tiempo la deriva estratgica provoca un deterioro financiero y una
percepcin de crisis en la organizacin. En esta situacin, convicciones
que antes no se cuestionaban son sacadas a la luz y desafiadas. El
resultado es una mayor tensin y desunin en la organizacin,
incluyendo un colapso en el sistema de convicciones homogneo.
- Experimentacin y reformulacin. Cuando se han desaprendido los
antiguos sistemas de convicciones de la organizacin, esta suele
atravesar un periodo de confusin. El mismo puede conducir al
desarrollo de una nueva visin estratgica que, por lo general, combina
ideas nuevas y viejas, para culminar en decisiones estratgicas
experimentales acordes con la visin.
- Estabilizacin. Gradualmente un feedback positivo puede aumentar
el compromiso de los miembros de la organizacin con nuevos sistemas
de convicciones que parecen funcionar.

4. Choque de culturas. Las estrategias de fusin, adquisicin y empresa
conjunta han sido examinadas desde el punto de vista de la
confrontacin de diferentes culturas.

LA RAMA SUECA DE LA ESCUELA CULTURAL

En 1965, se cre la organizacin sueca SIAR Institutos Escandinavos
para la investigacin administrativa como una especie de firma
consultora combinada con un instituto de investigaciones. Sus lderes
intelectuales fueron Eric Rheman y Richard Normann.
El grupo sueco abordo mucho ms que la cultura. Entreteji una profusa
red de conceptos (de alguna de las otras escuelas que se han
estudiado), incluyendo el ajuste o concordancia (en el espritu de las
escuelas de diseo y configuracin), valores, imgenes o mitos, poltica,
conocimiento y aprendizaje organizacional, en torno de temas como
estancamiento, deterioro, crisis y transformacin en las organizaciones y
el modo en que las fuerzas polticas y cognoscitivas contribuyeron a
causarlos al impedir la adaptacin. Cmo lograr el cambio? Con la
comprensin de la organizacin como sistema social colectivo
enfocndose hacia una mayor comprensin del crecimiento y el
cambio estratgico en la organizacin. El ajuste jug un papel
fundamental en estos estudios. Por ejemplo, Rhenman (1973:30-36)
describi cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denomino
consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno), combinar
(complementar el entorno), realizar consultas comunes (apoyar el
sistema vecino y colaborar con el procurando la exploracin conjunta
del entorno comn), y obtener dominio (la capacidad de un sistema
para proyectar un mapa de s s mismo hacia el entorno).
La nocin de mito tambin fue notable en este trabajo. Por ejemplo,
Hedberg y Honsson ubicaron a la estrategia entre la realidad y el mito,
refirindose a ella como el metasistema que cambia con poca
frecuencia y cuando lo hace es en un estilo revolucionario. Esto parece
similar a lo que en este libro denominamos perspectiva, tambin a la
cultura y, en especial, a la ideologa.





LA CULTURA MATERIAL

La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del
tiempo. Lo hace mediante actividades puramente sociales, como
conversar, pero tambin cuando las personas trabajan juntas en tareas
comunes interactuando con el lugar y los recursos que emplearon.

La cultura material, es la interaccin de los recursos tangibles, como
mquinas y edificios, as como los recursos intangibles, como los
conocimientos cientficos y sistemas presupuestarios, con los miembros
de una organizacin. Surgiendo cuando directa o indirectamente, los
objetos hechos por los humanos, reflejan las creencias de los individuos
que os fabricaron, vendieron o usaron.

Por ejemplo, en Europa, para construir un automvil empleaban a los
artesanos eran obra de mano especializada y eran solo empleados
para los ms ricos, mientras que en Estados Unidos lo reinventaron como
una maquina estandarizada, y de bajo costo, fabricados para las
multitudes por obreros inexpertos. Reflejando las grandes diferencias
culturales, los europeos tenan una larga tradicin como artesanos,
mientras que los norteamericanos, compensaron su escasez de obreros
especializados con la creacin del arte de la produccin en gran
escala.


TEORIA BASADA EN LOS RECURSOS
Autor. Birger Wernerfelt.

1. Observar a las organizaciones en trminos de sus recursos,
conduce a ideas inmediatas distintas de la perspectiva
tradicional del producto.
2. Uno puedo identificar tipos de recursos capaces de conducir, al
logro de grandes beneficios.
3. La estrategia para una empresa, implica encontrar un equilibrio
entre la explotacin de los recursos existentes y el desarrollo de
otros nuevos.
4. Una adquisicin puede ser considerada la compra de un manojo
de recursos en un mercado altamente imperfecto, aumentando
las posibilidades de comprar barato y obtener grandes
beneficios.

Por lo que, se dice que las organizaciones, son un manojo de recursos,
tanto tangibles como intangibles. Lo que entrelaza los elementos de
este manojo en un solo sistema, una red de interpretaciones
compartidas, permitiendo as mantenerse, renovarse y modelar estos
recursos, para crear y llevar acabo estrategias efectiva, combinando la
cultura material con la cultura social.




RECUSOS ESTRATEGICOS
Son aquellos que nos pueden ofrecer mayores beneficios sostenidos
frente a la competencia, por lo que se estipulan los siguientes criterios:

1. Valor: Un recurso debe ser valioso para ser estratgico, ya que
debe de tener la capacidad de mejorar la eficiencia y la
eficacia de la organizacin.
2. Originalidad: Un recurso es estratgico siempre que sea poco
comn y tenga gran demanda.
3. Imposibilidad de ser imitado: El recurso no solo debe ser valioso y
original, sino tambin difcil de imitar. La dificultad puede provenir
de un hecho histrico o de la pura complejidad (costo, tiempo).
4. Imposibilidad de ser sustituido: Un recurso puede ser original e
inimitable, y a la vez no ser estratgico si los competidores logran
encontrar un sustituto para su funcin.


LA CULTURA COMO RECURSO CLAVE

- Las organizaciones no solo poseen como defensa para una ventaja
basada en recursos, impedir la imitacin de sus productos o servicios,
por medio de una patente o de marcas registradas, ellas tambin
utilizan como proteccin las relaciones intangibles, sistemas de
aptitudes y conocimientos.
- Se dice que la barrera ms efectiva y durable contra la imitacin es la
cultura, ya que se convierte en una ventaja competitiva inimitable,
produciendo resultados nicos, lo que concluye que al crear una
cultura en la empresa paradjicamente constituye la mejor garanta de
su ventaja estratgica. Aunque esta tambin puede ser destruida
fcilmente por algn jefe que realice cambios drsticos sin capacidad
suficiente para evaluar su efecto en la organizacin.
- Cuando dentro de una organizacin los empleados desarrollan una
identidad comn, ligadas por lo que saben y valoran enfocadas hacia
un fin comn en lo que hacen, se le denomina CULTURA RICA; donde
ocurre una mezcla de la cultura social y la cultura material.
-

PASOS PARA DESTRUIR UNA CULTURA RICA

1. Administre lo fundamental, como si ganara dinero
administrndolo.
2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por
favor, nada de aprendizaje.
3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca llegaran a
saber nada a fondo, salvo dirigir, dictando que es mejor manejar
una cartera que un verdadero negocio.
4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a
objetos, tratando a los empleados como una compra y vena de
una mquina.


CRTICA, CONTRIBUCIN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA CULTURAL

- Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio
necesario, ya que favorece el manejo de la coherencia, lo que nos
permite recordar que la cultura es pesada, fija, donde los recursos estn
instalados, arraigados, lo que condena al cambio como algo difcil y
complejo.
- La escuela de la cultura iguala la ventaja estratgica con la
originalidad de la organizacin.
- Aporta la importante dimensin colectiva del proceso social,
destinando un lugar al estilo de la organizacin junto al personal, y
desafiando la tendencia popular a fragmentarlo todo en partes
desconectadas (agentes como parte de un portafolio).
- En esta escuela, la formacin de estrategia se convierte en la
administracin del conocimiento colectivo, una idea sumamente
importante aunque difcil de poner en prctica.

La escuela cultura tambin parece aplicarse en periodos particulares
en la vida de las organizaciones, los cuales son:

- el tiempo de refuerzo, donde se persegu una perspectiva estratgica
enrgicamente.
- Periodo de resistencia al cambio, donde la adaptacin estratgica
necesaria se ve bloqueada por la inercia de la cultura establecida.
- Periodo de reestructuracin, durante el cual se desarrolla un nuevo
enfoque en forma colectiva.
- Periodo de revolucin cultural, que tiende a acompaar la
transformacin estratgica.