La definicin de Calidad segn Ishikawa

"Nos comprometemos con el control de calidad en orden de manufacturar productos con la calidad
que pueda satisfacer los requerimientos del cliente. El mero hecho de contar con estndares
nacionales no es la respuesta, esto es simplemente insuficiente. Los Estndares Industriales
Japoneses (JIS) o estndares internacionales establecidos por la IEEE no son perfectos. Poseen
muchos atajos. Los clientes no necesariamente estn satisfechos con un producto que tenga los
JIS. Podemos mantener en mente que los requerimientos del cliente cambian de ao a ao.
Generalmente, an cuando los estndares industriales cambien, esto no asegura que estn
alineados con los requerimientos del cliente. Hacemos nfasis en la orientacin hacia el cliente.
Aqu, ha sido aceptado por los productores el pensar que le estn haciendo al cliente un favor
vendindoles sus productos. Esto lo llamamos un tipo de operacin por producto. Lo que
propongo es un sistema de mercadeo interno, en el que los requerimientos del cliente son
analizados. En trminos prcticos, propongo que los industriales estudien las opiniones y
requerimientos del cliente y los tomen como referencia cuando diseen, produzcan y vendan sus
productos. Cuando desarrollen un nuevo producto, el fabricante deber anticipar los requerimientos
y necesidades del cliente. Como uno interprete el trmino "calidad" es importante....De manera
somera, calidad significa calidad del producto. Ms especfico, calidad es calidad de trabajo,
calidad del servicio, calidad de informacin, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del
sistema, calidad de la compaa, calidad de objetivos, etc.
Ishikawa, Qu es Control Total de la Calidad? - El modelo japons
Prentice Hall,1985

Esta definicin menciona en forma amplia los principios de control de calidad y est claramente
interesado en el aseguramiento de calidad a un nivel prctico. No menciona mucho sobre cmo los
procesos de produccin o atencin, pueden ser diseados para asegurar la satisfaccin de
necesidades y expectativas del cliente.
Por otro lado, Ishikawa pone en claro que la prueba de alta calidad es la satisfaccin de cualquier
cambio en las expectativas del cliente.
Los puntos esenciales de Ishikawa son:
La calidad es equivalente a la satisfaccin del cliente.
La calidad tiene que estar definida comprensivamente. No es suficiente con decir que el producto
es de alta calidad. Debemos enfocarnos en la calidad de cada departamento en la organizacin.
Los requerimientos y necesidades de los clientes cambian. Adems, la definicin de calidad es
siempre cambiante.
El precio de un producto o servicio es una parte importante de la calidad.
Ishikawa escribe que no importa qu tan alta es la calidad, pues si el producto tiene un precio ms
alto del recomendable, no podr generar satisfaccin en el cliente. En otras palabras, no se puede
definir calidad sin haber considerado antes el precio. Definiendo calidad simplemente por su uso,
se puede obviar esa dificultad. El uso est aparentemente ligado con las necesidades de los
clientes, y sugiere conformidad con las caractersticas medibles del producto

CWQC
La transformacin del enfoque CCT (control de la calidad total) en CWQC (company wide quality
control, control de calidad en toda la compaa) o enfoque japons de Gestin de la Calidad, se
produce con la asimilacin en Japn de las ideas fundamentales contenidas en el primero.
El CWQC sigue insistiendo en la orientacin hacia la prevencin y al sistema, as como en la
importancia de la planificacin, la documentacin, el uso de mtodos estadsticos y la auditora
peridica del sistema de calidad, que haban caracterizado el CCT en Occidente. La diferencia
esencial reside en varios aspectos:
La forma de poner en prctica y combinar esas ideas ya familiares. Mientras en Occidente
los mtodos eran empleados por los trabajadores de forma individual, en Japn se
fomenta un enfoque de equipo.
La intensidad, amplitud y perseverancia con que dichas prcticas se utilizan. Las
herramientas de planificacin de procesos y optimizacin del diseo del producto, el
enfoque en la mejora continua para reducir los costes de no calidad, o la preocupacin por
incorporar los requerimientos del cliente a las especificaciones desde el inicio del proceso
de diseo de un nuevo producto, aunque planteados en Estados Unidos, fueron
plenamente desarrollados en Japn, siendo an hoy mucho ms ampliamente utilizados
por las empresas japonesas. Un buen ejemplo de cmo la empresa japonesa aplic ms
profundamente un concepto nacido en Occidente es el nfasis en el cliente. Juran ya
insista en 1951 en la necesidad de la aptitud para el uso del producto. Sin embargo, hasta
los aos 80, el objetivo de las acciones de mejora de la calidad era interno. En cambio, la
empresa japonesa aplicaba un enfoque dirigido hacia el exterior, que enfocaba el diseo,
la produccin y todas las mejoras internas hacia la satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente. Otro ejemplo de este enfoque es la insistencia en contemplar las
quejas de los clientes como oportunidades de mejora que no deban desperdiciarse, un
tpico hoy en da pero una idea revolucionaria en los aos 50 cuando fue lanzada por
Ishikawa.
Su enriquecimiento con nuevas prcticas en diseo de productos, en gestin y control de
procesos, y en la gestin de los recursos humanos.
En conclusin, el cambio se puede expresar diciendo que no es suficiente asegurar la calidad, sino
que adems debe alcanzarse a bajo coste. Ello exige no slo que los procesos hagan las cosas bien
a la primera, sino adems hacer cada da los procesos un poco mejor y con el mnimo control a
posteriori de los mismos. Quizs el nico elemento tcnico del sistema de produccin
norteamericano que las empresas japonesas no asimilaron fue la programacin de las
reparaciones, anticipando su comprensin ms profunda de un principio bsico cual es hacer las
cosas bien a la primera. El principio que inspira el CWQC puede ser introducir la mejora continua
de la calidad en los procesos y en los productos a travs de las personas y del trabajo en equipo.

En sntesis, el CWQC tiene los siguientes principios diferenciales, junto a aquellos heredados del
CCT:
1. Orientacin real y completa hacia el cliente. Aunque el CCT insiste en la necesidad de la
aptitud para el uso del producto, el objetivo de las acciones de mejora de la calidad sigue siendo
fundamentalmente interno. En cambio, la empresa japonesa aplica un enfoque dirigido hacia el
exterior, que enfoca todas las actividades de la cadena de valor y todas las mejoras internas hacia
la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, cuya voz es tempranamente
incorporada al sistema de calidad desde el propio diseo del producto, pero es mantenida siempre
mediante programas de garanta de calidad en ventas y servicio al cliente.
2. Mejorar el diseo del producto y la gestin de los procesos ser siempre rentable, o dicho en
otros trminos, primero la calidad luego las utilidades a corto plazo. La presin sobre la direccin
general en busca de beneficios rpidos, tpica de la gran empresa occidental, constituye un freno
de calibre para el avance de su competitividad.
3. El objetivo final del cero defectos se persigue mediante la mejora continua o filosofa
kaizen, introduciendo innovaciones incrementales que vayan reduciendo progresivamente la tasa
de defectos en el largo plazo, as como el desperdicio inherente a un alto stock de existencias
eliminndolas y no simplemente administrndolas. El propsito ltimo de Kaizen es asegurar la
aceptacin natural por toda la organizacin de la mejora continua, estimulando la aceptacin por
todos los empleados del cambio permanente en el puesto de trabajo y su implicacin en el mismo.
4. Eficacia en la gestin del tiempo. La gestin de procesos no slo busca mejorar la calidad y
reducir costes, sino que adems intenta reducir el tiempo de desarrollo y puesta en el mercado de
nuevos productos, as como el tiempo de servicio al cliente, sin necesidad de aumentar el stock.
5. Extiende el control de calidad a toda la cadena de valor. El CCT, si bien extiende
sistmicamente el mbito de la funcin de calidad a todos los departamentos de la empresa, en
realidad slo lo hace a algunos de los procesos ms interfuncionales como el diseo y desarrollo
de un nuevo producto, limitndose a las actividades bsicas de la cadena. El CWQC involucra al
resto de actividades bsicas y de soporte, como el marketing y el servicio al cliente, las compras, la
cadena logstica completa y la I+D, adems como veremos inmediatamente de la gestin de los
recursos humanos y la infraestructura tecnolgica para la produccin. La planificacin y
documentacin cuidadosas del sistema de calidad, con el despliegue funcional de polticas y
programas, siguen siendo piezas bsicas del engranaje. Pero en el CWQC es mucho ms
importante adoptar un enfoque horizontal o por procesos de la organizacin.
6. El uso de las herramientas e ideas del CCT mucho ms intensa y ampliamente, y con
un enfoque de equipo (simultneamente).
7. Gestin basada en hechos y datos. Al CWQC se le denomina a veces control de los hechos,
indicando la importancia que reviste la observacin cuidadosa de los hechos, para slo luego
utilizar mtodos estadsticos en el anlisis de los hechos a fin de calcular datos (convirtiendo
hechos en cifras).
8. Compromiso, participacin y cesin de autonoma a los empleados. En el enfoque CCT, la
responsabilidad de los trabajadores no ha pasado de cumplir responsablemente las prcticas
establecidas por la direccin y como mucho de implicarse en equipos de mejora. La filosofa
japonesa de CWQC parte del principio de imbuir en todos los miembros de la organizacin la
conviccin de que la calidad es lo primero, incentivando el autocontrol y el compromiso en la
resolucin de errores.
9. Las prcticas implantadas para llevar a la prctica este principio son otorgar a los empleados
la responsabilidad y la oportunidad de introducir mejoras en su entorno, principalmente mediante
el trabajo en equipo. Adems, la motivacin se refuerza con la descentralizacin de la toma de
decisiones, participando en ellas activamente los empleados directos. El principio fundamental de
una administracin acertada es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus
capacidades. Por ltimo, destaca la necesidad de entrenamiento de los trabajadores,
especialmente en las 7 herramientas estadsticas bsicas que les capaciten para la resolucin de
problemas.
10. Liderazgo de la direccin. En el CWQC, el papel de la direccin no se limita a comprometerse
sino que debe asumir el liderazgo de la calidad. El liderazgo de la direccin se entiende, no slo
porque posee el poder para asignar recursos para proyectos de mejora y para imbricar la calidad
en la funcin directiva, sino porque predica con su propio ejemplo liderando el proceso de mejora
e impulsando la formacin de todos los trabajadores en las herramientas de resolucin de
problemas. Por tanto, la responsabilidad ltima del CWQC es de la direccin general, que debe
conducir el cambio, incorporar la calidad a su prctica gerencial e involucrarse en todas las etapas
del proceso. A su vez, los mandos intermedios sufren una reestructuracin profunda de su papel,
transformndose desde controladores o inspectores en asesores y facilitadores.

PRINCIPAL LIBRO: QU ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD?
https://www.youtube.com/watch?v=r2D4HgBFpAc
https://www.youtube.com/watch?v=U8aX5BwIoEg