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Comportamiento Organizacional Resumen Nro.

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Facultad de Ingeniera UPLA E.A.P. Ingeniera de Sistemas y Computacin
LIDERAZGO O ESTILOS DE DIRECCIN
El Liderazgo se asocia con el trmino Estilos de Direccin o Mando porque evocan un sentido social que contiene
una actividad dirigente, de conduccin de un grupo social determinado y adems, supone conocimientos y
cualidades sociales, es decir, cierta cultura. Sobre la definicin de liderazgo o estilos de direccin, se pueden
formular las siguientes:
Es una cualidad para comprometer voluntades apelando a los sentimientos de los miembros de una organizacin
(Ciampa, 1993).
Es la persona que desarrolla ambientes transparentes, amistosos y comunicativos e influye en nuevos
comportamientos entre sus seguidores (Goetsch y Davis, 1994).
Es la persona que ejerce la autoridad y el poder de manera conjunta y proporcionada (Wells, 1998).
Crean un entorno que permite el cumplimiento de los objetivos de forma conjunta y democrtica (Cook, 1998).
Son visionarios y entusiastas, proyectando efectos extraordinarios sobre sus seguidores (Avolio, 1999).
Guia a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas, definiendo su rol y la tarea a desarrollar
(Robbins, 1999).
Es la habilidad para conseguir que los empleados estn satisfechos, aumenten su participacin a travs de una
confianza y de una visin, recompensndolos por los objetivos cumplidos (Aguilar, 2000).

TIPOS DE LIDERAZGO O ESTILOS DE DIRECCIN
Los investigadores sobre Liderazgo o Estilos de Direccin, han tratado de responder las siguientes preguntas: En
qu aspectos se diferencia un lder, respecto a uno, que no lo es?, Cules son las caractersticas del lder?,
Cules son las diferencias entre liderazgo y direccin? Las respuestas a estos interrogantes no son unnimes; por
ello, a continuacin se describen diversas tipificaciones:
Rasgos (Caractersticas). Stogdill (1950) y Mann (1959) han sido pioneros en conocer las caractersticas que
identifican a los lderes, sealando entre sus cualidades: inteligencia, dominio, auto confianza, energa, trabajo,
poder de persuasin, capacidad de decisin y conocimiento de las tareas. Bajo este enfoque se asume que los
lderes nacen y tienen ciertas caractersticas innatas (Stogdill, 1950).
Conductista (Estilo y Comportamiento). Considera que el lder se hace y por ello, el inters de los
investigadores se centr en describir los patrones de comportamiento que inciden en el proceso de liderazgo
(Stewart, 1991; Landers, et al, 1996; Wayne, 1998); las actividades que realiza (Mintzberg, 1991; Kavanaugh y
Ninemeier, 1989); las redes que construye (Champy, 1995; Carroll y Teo, 1996); el proceso de toma de
decisiones (Mintzberg, 1991); el proceso de informalidad y flexibilidad (Gabarro, 1985; Conger y Kotter, 1987).
Otra de las lneas de investigacin conductista, ha sido la de los roles directivos de Quinn et al (1996), quienes
proponen cuatro roles, a saber:
Director y Productor (Direccin por Objetivos). Enfatizan en la eficiencia, la productividad y el beneficio. El
Director planifica, establece objetivos, roles, tareas, reglas, polticas y el cumplimiento de metas. El Productor
orienta hacia la motivacin y el cumplimiento de objetivos.
Monitor y Coordinador (Direccin de Proceso Interno). Enfatizan en la eficacia, la continuidad, las jerarquas,
las reglas, las estructuras y las tradiciones. El Monitor, conoce todo lo que sucede, es detallista, enfatiza el
control y el anlisis. El Coordinador mantiene la estructura y se asegura de que no se produzcan anomalas en el
sistema, y por ello planifica, organiza, coordina y evala.
Facilitador y Mentor (Relaciones Humanas). Se preocupa por el ser humano, sus necesidades personales y
sociales. El Facilitador, alienta el trabajo en equipo, la cohesin y maneja los conflictos interpersonales. El
Mentor ayuda al personal, es considerado, sensible, abierto y equitativo en el trato.
Innovador y Broker (Sistemas Abiertos). Se presta atencin especial a las interrelaciones de la organizacin
con el entorno. El Innovador es lder, creativo, visionario, identifica las tendencias relevantes del entorno y con
base en ellos, formula planes alternativos para el riesgo. El Broker es poltico, persuasivo, e influyente. Se
preocupa por recursos externos y por ello, la imagen, la apariencia y la reputacin de la organizacin son muy
importantes.
A continuacin se esbozan otros planteamientos que tienen una orientacin distinta pero que sirven para apreciar la
complejidad inmersa:
Contingente. Indica que no existe un solo estilo de liderazgo para todas las situaciones, sino que ste depende
de la naturaleza del contexto (Mullins, 1993).
Transaccional. Reconoce lo que sus asociados desean obtener de su trabajo y los motiva para alcanzarlos; se
caracteriza por su carisma, motivacin, estimulacin intelectual y consideracin individual (Robbins, 1999; Bass y
Avolio, 1997).
Correctivo. Ofrece recompensas por los objetivos cumplidos (Avolio, 1999).
No correctivo. Interviene slo cuando los problemas se hacen crnicos o irremediables (Avolio, 1999).

Contexto del liderazgo orientado al mercado
El reto de los directivos es promover en las organizaciones, una cultura y un clima organizacional que a travs de las
estructuras, incentive los valores que maximicen el aprendizaje de la organizacin respecto a cmo crear este valor
superior en los turbulentos y dinmicos mercados de hoy, dado que la habilidad para aprender ms rpido que los
competidores podr ser tal vez la nica fuente de ventaja competitiva sostenible (Dickson, 1992).
La Orientacin al Mercado deber traducirse en un Liderazgo o Estilo de Direccin que promueva un conjunto de
mitos, ritos, comportamientos, smbolos, creencias, supuestos y, sobre todo, valores, que le permitan a la
organizacin colocar al cliente en el centro de todas sus actividades. Es decir, el liderazgo en una organizacin que
pretenda orientar sus esfuerzos hacia la creacin, promocin y defensa de una cultura organizacional orientada al
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mercado debe estar dirigido hacia la prctica de los postulados del marketing en todos los niveles y con distintos
tramos de responsabilidad. Mientras unos empleados (full time marketers) destinarn todas sus energas a la
construccin y consolidacin de relaciones directas con sus clientes que les proporcionen experiencias positivas, el
resto de trabajadores (part time marketers) deben dedicar parte de su labor diaria a pensar y actuar en funcin de
los requerimientos de tales clientes.
Eso significa que los estilos de direccin que se impongan deben preocuparse porque el estudio, el anlisis y la
interpretacin de las condiciones del entorno del mercado sea la base para tomar las decisiones estratgicas y
tcticas. Lo cual implica estructurar una organizacin donde realmente el cliente sea el centro de la atencin
organizacional.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Los modos de ser, los estilos, la personalidad y las formas de pensar, sentir y actuar son manifestaciones sociales
originadas en las relaciones interpersonales, como rasgos de personalidad formal que caracterizan comportamientos
y modos de expresin de las personas en la cotidianidad y reflejadas por una conducta predominante. En este
contexto, por lo general todas las personas tenemos una conducta especfica que expresamos diariamente en
nuestro comportamiento, y sirve de gua en nuestras actividades en sociedad.
Ya en el mbito organizacional, los modos de ser, los estilos y la personalidad reflejan las grandes tendencias de
pensamiento reflejados en el comportamiento de las personas, al liderar, dirigir y guiar a los miembros de la
organizacin en direcciones apropiadas en el desempeo de sus deberes y su relacin con la toma de decisiones.
Segn Rodolfo Llins (2000), para analizar las formas de pensamiento hay que necesariamente referirse al contexto
como un elemento bsico que identifica el pensamiento y accionar de las personas, refirindose a lo situacional o
contingencial experimentado por los individuos tanto en lo individual y colectivo como en lo social, donde se
establecen marcos de referencia o marcos mentales para el desarrollo de sus actividades dependiendo de la
situacin.
De acuerdo a lo anterior, los estilos, modos de ser y personalidades crean marcos de referencia y paradigmas de
direccin y liderazgo, que tienen como propsito identificar a los lderes y directivos de acuerdo a sistemas de
creencias relacionados con la creacin y distribucin del poder en la organizacin, para alcanzar una vi sin
compartida sobre las maneras de relacionarnos dentro de la organizacin.

EL CONTEXTO DE LA SITUACIN
El carcter dinmico de las relaciones interpersonales en la organizacin, y las relaciones entre organizacin y
grupos deben ser considerados en el contexto de la situacin. Segn Schvarstein (1997, 44), tiempo, lugar,
personas, recursos, relaciones con el contexto, son factores que determinan la particular geografa de un grupo en
una organizacin. Asigna al concepto de situacin dos significados complementarios entre s: a) El reconocimiento
de los factores temporales y espaciales que inciden en los aspectos sincrnicos y diacrnicos de la organizacin.
Este significado reconoce en la situacin, tanto lo contingente como la presencia de la historia en el presente y el
modo en que esto se proyecta sobre los futuros posibles, Segn Wolf citado por Schvarstein (1997, 44-45), definir
una situacin significa responder a la pregunta explcita o implcita, sobre qu est sucediendo? Significa el
establecimiento de lmites para el comportamiento apropiado, calificar a los sujetos segn el tipo de rol y personaj e
que encarnan en esa situacin. Se considera que la adecuacin de la interaccin a la trama que constituye y a las
reglas de juego que la gobiernan, es producto de la situacin establecida (Schvarstein, L., 1997, p.45).
En este contexto, hay que determinar la capacidad para identificar y desarrollar las conductas apropiadas a cada
situacin como parte de la competencia social de los individuos, adquirindose en los procesos de socializacin e
interacciones personales; resaltando la existencia de una competencia social organizacional que incluye un
conocimiento relativo de la situacin por los miembros, del lenguaje, de las situaciones expresivas, de la distincin
entre una orden y un pedido, etc. (Schvarstein, L. 1997, p.45).
Hay que resaltar que vivimos en organizaciones. Ejercemos nuestras relaciones interpersonales, nuestras prcticas
sociales, religiosas, y en ltimas expresamos nuestra mentalidad y cultura en las organizaciones. La asistencia y
participacin en una organizacin provee una interaccin social regular, un lugar para convivir y una razn para vivir.
Lo que construye una organizacin es la comunicacin, y lo que construye al grupo es la interaccin. Schvarstein
(1997, 47) se refiere a la participacin de los individuos en los grupos y en las organizaciones como una funcin de
desempeo de roles, definidos como pautas de conducta estables constituidas en el marco de reglas estables que
determinan la naturaleza de la interaccin. Agrega que el concepto de rol organizacional transforma al actor en
personaje distinguiendo entre la imagen que un individuo tiene de s mismo (personaje) y su soporte material, fsico,
biolgico (actor), distinguiendo tambin su funcin y su estatus.
En el contexto organizacional se identifican diversas maneras de gestionar el talento humano, donde los dirigentes
asumen determinadas actitudes, comportamientos, personalidad y posiciones que caracterizan la gestin del talento,
de acuerdo a las representaciones colectivas e individuales, la cultura, mentalidad y pensamiento con la cual se
identifica, las que dan identidad a la gestin organizacional, como los Modos de Ser, Estilos de Direccin y
Liderazgo de los Dirigentes.
Para el desarrollo del captulo se tendrn en cuenta las diversas formas de gestin del recurso humano
relacionadas.

MODOS DE SER
Segn estudios de Renee Bedard (1995) existen tres modos de ser que denomina Modo de Ser Mtico, Modo de Ser
Sistemtico y el Modo de Ser Pragmtico, que representan la mentalidad del hombre occidental. Alan Chanlat
(1997) adiciona un cuarto modo de ser que lo denomina Modo de Ser Relacional.
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Mtico
El modo de ser mtico define una forma de pensamiento distinto al racional, representado en la oposicin
mthos/logos. Esta manera de pensamiento se basa en el uno. Los elementos claves de este Modo de Ser son: la
unidad, es el todo orgnico donde las partes se unen por caracteres comunes y por su contribucin al
funcionamiento del conjunto; la unin, modo de relacin dinmica representa la comunidad, la participacin de la
parte en el todo. El Mtico resalta los valores comunitarios como el respeto por los valores tradicionales, la afiliacin,
la solidaridad, compartir, el espritu de grupo y la nocin de familia o de clan. Tienen importancia las fiestas, las
ceremonias, las comidas, las reuniones, los rituales y las actividades de palabra (Bedard, 1995).
En las organizaciones se representa mediante el espritu familiar y de solidaridad. Un ejemplo de ello son los
sindicatos, las cooperativas, las pequeas empresas familiares. Adems se expresa en los movimientos religiosos e
ideolgicos.
Igualmente este Modo de Ser se adapta a las organizaciones y dependencias donde la funcin simblica es
preponderante, como en el caso de la justicia y la seguridad; donde se impone lo sagrado y lo misterioso. De igual
modo, donde los valores y la caballerosidad son estimados.

Sistemtico
Debido a sus caractersticas es fcil de reconocer. Se le conoce comnmente como espritu del sistema por evocar
una actitud ms sensible a los anlisis intelectuales y tericos que a los hechos, tendiendo a las construcciones
racionales para informar de los fenmenos coherentes. Se caracteriza por calificarlo de ordenado, coherente,
metdico, racional y lgico.
La mentalidad y personalidad que desarrolla el Modo de Ser Sistemtico se relaciona con el tipo Weberiano racional
- legal, caracterizndose por un gusto por el orden, la jerarqua, la clasificacin, lo estructurado y el perfeccionismo.
Segn Bedard (1995), es dicotmico y se articula alrededor de categoras aristotlicas como calidad, cantidad, lugar,
espacio, tiempo. Se da preferencia a lo analtico, lo lgico y lo taxonmico.

Pragmticos
El modo de ser pragmtico presenta una orientacin utilitarista, exhibiendo una actitud hacia los resultados, a la
eficacia, a la experimentacin, a la innovacin y al mejoramiento continuo (Bedard, 1995). Lo que se busca es que
las cosas funcionen dentro de las actividades realizadas. Se caracteriza por tener sentido de lo concreto de las
orientaciones utilitaristas, el espritu innovador y la inteligencia prctica.
En el contexto organizacional la gestin por proyectos representa el modo de ser pragmtico, adaptndose a las
dependencias que estn destinadas a cumplir funciones y resolver problemas concretos, y por ende a las
organizaciones.

Relacional
Segn Chanlat (1997) este modo de ser se hace imprescindible en la medida en que las personas se liberan de los
grupos, entendindose que un sentido compartido slo es posible si todas las partes presentes comprenden el
contexto de sus interlocutores y de aquellos que de una u otra manera establecen una relacin. La actitud
conciliadora representada en los mediadores, negociadores, dirigentes que se perciben como animadores y
motivadores representan este modo de ser, requirindose un espritu de delicadeza en las relaciones
interpersonales.
Para Chanlat (1997) se recomienda la actitud conciliadora en organizaciones donde prevalece la poltica del
igualitarismo, como la organizacin municipal, las dependencias donde prevalece la burocracia profesional, el
personal de produccin es autnomo, se desarrolla el servicio al cliente en los momentos de conflictos, en donde la
igualdad de condiciones prime entre sus integrantes.

ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo se ha convertido en un aspecto fundamental para el desarrollo de la eficacia organizacional, ms
cuando lo relacionamos con la cultura organizacional donde se requiere una coherencia o equilibrio en la aplicacin
de estos fenmenos empresariales. Esta eficacia est directamente relacionada con la influencia de la orientacin al
mercado, situacin que exige un anlisis detallado del liderazgo en las organizaciones.
Etzioni citado por Hall (1996, 148) define liderazgo como la habilidad, con base en las cualidades personal es del
lder, para obtener la subordinacin voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos. Se
distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraa influencia, es decir, cambio de preferencias, mientras
que el poder implica slo que las preferencias de los subordinados quedan pendientes
De acuerdo con Fleishman el Liderazgo es un intento de influencia interpersonal dirigido a travs del proceso de
comunicacin, al logro de una o varias metas (Gibson, 1983, p.212). Esta definicin implica por un lado, el manejo
de la influencia por parte del lider en sus relaciones interpersonales; por otro, la importancia de la comunicacin
donde se hace referencia a los atributos de claridad y exactitud que afecta la conducta y desempeo de los
seguidores; y por ltimo, el logro de las metas, donde el lder eficaz debe alcanzar metas individuales, grupales y
organizacionales.
Esta definicin est muy relacionada con la que Robbins (1996, 413) aporta, identificando la habilidad para influir en
un grupo y lograr la realizacin de metas; afirma que esta influencia nace de la formalidad como la que proporciona
el desempear un cargo de directivo en la organizacin, que da autoridad formal para asumir el papel de liderazgo
teniendo en cuenta su posicin jerrquica. Adems, el liderazgo nace de la naturaleza humana con la que se forman
los grupos.
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Warren Bennis (1984, 15-19) en su estudio sobre el liderazgo encontr que los lderes poseen cuatro rasgos
comunes: na visin compulsiva o sentido de propsito; pueden comunicar esa visin en trminos claros, de manera
que sus seguidores pueden identificarse fcilmente con la misma; demostraron consistencia y enfoque en la
prosecucin de su visin; y conocan sus puntos fuertes y los capitalizaban.
La investigacin respecto del liderazgo se ha enfocado alrededor de dos estilos o enfoques contrastantes del papel
de liderazgo, como son los enfoques autoritario (tarea) y de apoyo (socioemocional), donde sus estudios y
consecuencias tienen caractersticas particulares y contrarias dentro de la organizacin (Hall. 1996, p. 148).
El liderazgo segn la escuela francesa definida por Manuel Pea citado por Soto (2001, p.171) se asocia con el
trmino de mando al referirse a "trmino que evoca una colectividad, es decir, el conjunto de individuos poseedotes
de conocimientos generales, tcnicos y profesionales que les permiten acceder a los niveles de jerarqua. Relaciona
el trmino mando con un sentido social que contiene una actividad dirigente, de conduccin de un grupo social
determinado. Adems supone conocimientos y cualidades sociales, es decir, cierta cultura.
Estudios recientes sobre la relacin del liderazgo y la cultura organizacional sealan que en el futuro se dar nfasis
a los lderes constructores del ambiente en el que se den a plenitud los procesos humanos, entendindose corno las
distintas formas de una sana relacin y la energia del hombre en su relacin con otros, orientada a un proceso de
mejora continua, donde la cultura se genera y se transmite por medio de los procesos humanos (Soto, 2001, p.
172).
Al respecto Schein (1970, 99-105) presenta el problema del liderazgo de manera que se puedan analizar los factores
que contribuyen a su complejidad. Agrega que es casi imposible encontrar un modelo simple de buen liderazgo.
Para su comprensin, reconoce la existencia de varios problemas de definicin y anlisis: Identificacin del lder,
alcance del liderazgo, contexto cultural, la tarea, y etapa de desarrollo entre el lder y sus subordinados.
El estilo de liderazgo hace referencia a los comportamientos que muestra un lder al guiar a los miembros de la
organizacin en direcciones apropiadas en el desempeo de sus deberes y la relacin que tiene con la toma de
decisiones. Los estudios de la Universidad del Estado de Ohio identificaron dos tipos de comportamiento de los
lderes, el comportamiento estructural (relaciones del lder y sus seguidores o establecimiento de procesos definidos
a los que los seguidores deban adherirse al ejecutar su labor) y el comportamiento de consideracin (refleja amistad,
confianza mutua, respeto y emotividad en la relacin entre el lder y los seguidores). Estos estudios determinaron un
modelo terico que muestra cuatro estilos fundamentales de liderazgo, definiendo que cada estilo es el efecto de
una combinacin diferente de comportamiento estructural y de consideracin (Certo, 1992, p.361).
Reddin (1964), dice que debe mantenerse sumo cuidado al concluir que algn estilo de liderazgo es ms efectivo
que los dems. La aplicacin del estilo de liderazgo es tan compleja que al sealar un estilo como ms efectivo se
simplifica el contexto de liderazgo a una forma de comportamiento, luego se sesgara su aplicacin en el sentido de
que un estilo de liderazgo es efectivo en una situacin, pero es inefectivo en otra situacin. Al respecto Korman
(1966) seala que la contribucin valiosa que hacen los estilos de liderazgo a la literatura administrativa sera la
conceptualizacin sistemtica de los estilos apropiados en las diferentes situaciones para garantizar un liderazgo
efectivo.

Carismtico
Los tericos del estudio del liderazgo, afirman que el estudio del liderazgo carismtico es una extensin de la teora
de la atribucin, donde las personas procuran comprender las relaciones causa-efecto para atribuirlo a algo. Desde
este contexto, el liderazgo es una atribucin que las personas asumen con respecto a otros individuos, donde el lder
se caracteriza por rasgos de personalidad como inteligencia, habilidades de expresin verbal, energa, comprensin
y diligencia.
Segn Conger y Kanungo citado por Robbins (1996, 436) el liderazgo carismtico se caracteriza por establecer
atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias a las personas cuando observan ciertos comportamientos. Se
dirige hacia la identificacin de aquellos comportamientos que diferencian las personas carismticas, donde se
identifican algunas caractersticas, entre ellas la autoconfianza, habilidad para articular la visin, comportamiento
fuera de lo comn, se perciben como agentes de cambio y sensibilidad al ambiente.
De igual manera, Robert House (1977, 577) describi tres caractersticas del liderazgo carismtico: confianza
elevada en si mismo, dominio y fuertes convicciones en sus creencias. Dice que durante el proceso de influencia, el
lder articula una visin atractiva que proporciona continuidad y lealtad en los seguidores. Para ello, el lder comunica
sus expectativas y expresa confianza, generando un conjunto de valores, dando ejemplo a sus seguidores; el lder
se autosacrifica, mostrando valor y convicciones de su visin.
La importancia de este tipo de liderazgo en la empresa genera confianza personal, debido a las cualidades en las
relaciones interpersonales que se generan entre las partes, formando un vnculo de amistad reflejado en el clima
organizacional gratificante, como si fueran considerados parte de una familia en el mismo contexto.

Tradicionales
Segn Gibson y otros (1983, 193) los tericos del liderazgo han identificado algunos modelos conductistas,
asimilndolos con los tradicionales. De este modo aquellos estilos de direccin y liderazgo tradicionales buscan el
logro de altos niveles de desempeo en reas como la produccin y la satisfaccin, adoptando modelos
conductistas, donde tratan de modificar la conducta personal de los miembros de la organizacin que luego son
expresados en el comportamiento organizacional.
Dice que la mayora de los estudios sobre liderazgo identifican unas caractersticas finitas de lderes eficaces,
describindolas como intelectuales, emocionales, fsicas y personales. Hay otras que hacen referencia a la relacin
lder-seguidor, especficamente a la capacidad supervisora del lder, que hace referencia al control ejercido y sus
manifestaciones en cada situacin particular (Ghiselli, 1963, 109-113).
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Son estas caractersticas las que ms se relacionan con los estilos tradicionales de liderazgo, hoy en da expresados
en costumbres, doctrinas, hbitos, etc., manifestadas de generacin en generacin y que perduran en el tiempo y en
el espacio de una colectividad. En este sentido, la tradicin tiene en cuenta el pasado como una forma de vida, de
pensar y sentir donde lo tradicional se refiere a lo cotidiano en el ejercicio del liderazgo, sin tener en cuenta las
circunstancias de la situacin particular.

Legales
El estilo de liderazgo legal est muy relacionado con lo institucional, entendido ste como el fenmeno social
relacionado con los cuerpos normativos jurdico- culturales compuestos de ideas, valores, creencias, leyes que
determinan las formas de intercambio social, donde predomina un nivel de realidad social (Schvarstein, 1997, p.26).
De acuerdo con lo anterior, el estilo de liderazgo legal se ejercita bajo un ambiente normativo jurdico-cultural, donde
la relacin lder-seguidor est dirigida a preservar el status-quo, estableciendo normas en las relaciones
interpersonales. El aspecto legal se refiere a las actividades, hechos y reglas prescritas por la ley o norma superior,
o que estn de acuerdo con ella, lo cual sujeta las actividades y relaciones interpersonales a unos procedimientos de
carcter impersonal.
Los abogados y aquellos profesionales que en su ejercicio y desarrollo de actividades se sujetan a la Ley emanada
por un ente que los faculta, como en el caso de los contadores y especficamente los Revisores Fiscales en el
contexto organizacional, se constituyen como los agentes representantes del liderazgo legal, Adicionalmente, hay
personas dentro de la organizacin que manifiestan la tendencia a desarrollar su gestin bajo un marco normativo o
legal.

Democrticos
Debido a los diversos estilos de liderazgo en el mbito organizacional, se han desarrollado estilos de liderazgo
democrticos, donde se tiene en cuenta a los subordinados y/o seguidores en la toma de decisiones,
fundamentados en factores situacionales o de contingencia. El modelo de contingencia de Fiedler se refiere a que
el desempeo de los grupos depende de la vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus
seguidores y el carcter favorable de la situacin; el liderazgo se considera como una relacin basada en el poder y
la influencia (Gibson y otros, 1983, p.216-219).
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1988, 1-15) se enfoca en la disposicin de los
seguidores. Dice que el liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo dependiendo
del nivel de preparacin adecuado o madurez de los seguidores. Alude a los seguidores porque refleja la realidad de
aceptar o rechazar al lder; y la preparacin adecuada se refiere al nivel en que la gente tiene capacidad y
disposicin de desarrollar una tarea especfica (Robbins, 1996, p.424).
La teora del intercambio lder-miembro de Graen es un modelo de liderazgo donde los lderes establecen una
interaccin especial con un pequeo grupo de sus dirigidos, teniendo en cuenta las presiones del tiempo (Robbins,
1996, p.426). Se confa en ellos, tienen bastante tiempo de atencin del lder y reciben privilegios especiales.
Propone la clasificacin implcita del seguidor y su relacin se mantiene estable en el tiempo. Se supone que la
seleccin de los dirigido; tendrn unas caractersticas compatibles a la personalidad del lder.
La teora trayectoria-meta, es un modelo propuesto por House (1971, 321 - 328) que establece que la tarea del lder
es colaborar con sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar el apoyo adecuado de que sus metas sean
compatibles con las de la organizacin. En este contexto, el comportamiento del lder es aceptado por los
seguidores en el grado en que se convierte en una fuente de satisfaccin. Se deriva de la creencia de que los lderes
direccionan la trayectoria de sus seguidores para lograr sus metas en el trabajo, reduciendo los obstculos.
Por ltimo, el modelo lder-participacin es el liderazgo ms relacionado con el estilo democrtico, donde se
relaciona el comportamiento del liderazgo y la participacin con la toma de decisiones. Desarrollado por Vroom y
Yetton (1973) reconocieron que las estructuras de las tareas eran diferentes para actividades rutinarias y no
rutinarias, estableciendo que el comportamiento en el liderazgo debe adaptarse a la estructura de la tarea. Es decir,
proporciona un conjunto de reglas para determinar las formas deseables de participacin en la toma de decisiones.
De este modo el estilo democrtico de liderazgo favorece la intervencin del seguidor incidiendo en la toma de
decisiones, es decir, se da la posibilidad de elegir a los seguidores. En este contexto, los seguidores tienen poder en
la toma de decisiones que los afecta directamente, relacionando las diversas instancias con las situaciones donde se
faculta a la gente para la toma de decisiones.

Tecnocrticos
La tecnocracia se refiere al estilo de liderazgo donde hay preponderancia del conocimiento de los tcnicos o
especialistas en la toma de decisiones de toda la organizacin. Segn Mintzberg (1979) la burocracia mecnica se
caracteriza por compartir las caractersticas de trabajo estandarizado, gran tamao, ambientes estables y control por
parte de algn cuerpo externo. La tecnocracia es una forma de burocracia mecnica, donde se hace nfasis a los
aspectos relacionados con el cmo hacer las cosas.
Los estilos de liderazgo tecnocrticos se caracterizan por hacer nfasis en tcnicos y especialistas, que tienen un
conocimiento profundo en las tcnicas de las actividades propias para la toma de decisiones en la organizacin.

Autocrticos
Segn Gibson y otros (1983, 190) los primeros modelos de liderazgo tenan una orientacin autocrtica, donde el
lder tomaba decisiones, daba rdenes a los subalternos, vigilaba su desempeo y efectuaba los ajustes necesarios.
El autocrtico se relaciona con el estilo de direccin o liderazgo en el que slo una persona, el lder, tiene el poder
absoluto, estando facultado para tomar decisiones en la organizacin.
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Estos lderes basan su poder ms en atributos de posicin que en capacidades personales, enfocados siempre a las
tareas, la produccin y la productividad, donde su autoridad se manifiesta en el desempeo del cargo o puesto de
trabajo. En este contexto, el lder fundamenta su autoridad en formas de poder que hacen referencia a lo coercitivo,
poder que se basa en el temor, donde el seguidor percibe que si no hace caso de la orden del lder, se enfrenta a
algn tipo de castigo, como una reprimenda social.
Para Hall (1996, 152-153), el lder autoritario fundamenta su poder en su puesto de trabajo y est ms centrado
hacia las sanciones y castigos. Dice adems que esta forma de ejercer el liderazgo evidencia problemas, debido a
que no es en realidad un tipo de liderazgo propiamente dicho. Pero como forma de direccin s es aceptado y la
historia ha descrito muchos autcratas que han gobernado pases, con caractersticas particulares en sus
resultados, sobre todo cuando se refiere al aspecto humanitario.
Consecuencia de las decisiones sobre los seguidores o subordinados, el lder autocrtico se gana la reputacin de
ser un jefe duro que aplica la disciplina al extremo. Es un crtico de la fuerza de trabajo, sus relaciones
interpersonales son deficientes y sus seguidores muestran alto grado de desmotivacin. Entre sus indicadores
observables, se tiene: hay mucha tensin y sectarismo dentro del grupo, hay mucha rotacin de personal y
porcentaje de quejas, al lder se le observa como una persona indeseable, y espordicamente se alcanzan altos
niveles de productividad.

Burocrticos
Segn Weber (1947) la burocracia es la forma de dirigir por medio de una estructura, donde se tiene una jerarqua
de autoridad, autoridad limitada, divisin de labores, participantes tcnicamente competentes, procedimientos para
el trabajo, reglas para los ocupantes de los puestos y compensaciones diferenciadas.
El estilo de direccin burocrtica se refiere a la manera como las reglas y normas claras, la definicin de tareas y la
disciplina organizacionales constituyen la gua para tomar decisiones e inciden en el desempeo de los
colaboradores en la empresa.
De acuerdo con Miller citado por Aktouf (1996,93) presenta el modelo burocrtico de Weber como fruto de sus
anlisis sociohistricos; dice que el orden se basa ya no en la tradicin o los dones carismticos, sino que es
garantizado por las convenciones formales y la organizacin burocrtica del trabajo.
Se hace nfasis en los procesos, al tener en cuenta el rea de Procesos y Auditora, donde cada actividad est
relacionada con un proceso, situacin que hace que las actividades realizadas se adapten a los procesos
organizacionales. Igualmente, el uso de normas y manuales organizacionales, como los manuales de funciones y los
manuales de procedimientos hacen que los colaboradores de ajusten a los requerimientos de la organizacin.

Conclusiones
El anlisis de los modos de ser y los estilos de liderazgo en la organizacin constituyen la forma de direccionar las
relaciones interpersonales, orientando y gestionando al personal en el contexto de la cultura organizacional,
influenciando en las personas e integrndolas a las subculturas de una colectividad a una organizacin, facilitando el
desarrollo de sus capacidades de manera que la organizacin mejore su capacidad para resolver problemas, con
una competencia cada vez mayor para encontrar mejores soluciones humanas y tcnicas para el logro de sus
objetivos organizacionales.



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LA NUEVA FUNCIN DEL LDER
QUE SE REQUIERE PARA LIDERAR UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE?
"Hablo con personas de todo el pas acerca de las organizaciones inteligentes y la 'metanoia', y la reaccin es
siempre muy positiva comenta Bill O'Brien de Hanover. Si este tipo de organizacin goza de tanta predileccin,
por qu la gente no crea organizaciones inteligentes?, Creo que la respuesta est en el liderazgo. La gente no
comprende de veras el tipo de compromiso que requieren estas organizaciones."
Las organizaciones inteligentes entes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. Un colega mo, el consultor
Charles Kiefer, cuenta la siguiente ancdota. Una vez trabajaba con un equipo de desarrollo de productos cuyos
miembros se comprometieron con una- visin -compartida acerca de un producto nuevo, el cual haban colocado en
el mercado en un tercio del tiempo normal requerido. "Una vez que empez a cristalizar la visin del producto y de
cmo lo desarrollaran. Observa Kiefer el equipo comenz a trabajar de modo extraordinario. La energa y el
entusiasmo eran palpables. Cada individuo senta una genuina responsabilidad por el funcionamiento del equipo
como totalidad, no slo por 'cumplir su parte'. La apertura a las ideas nuevas mejor notablemente y empezaron a
resolver problemas tcnicos que antes les impedan avanzar. Pero surgi un nuevo problema. El estilo de liderazgo
que predominaba en la organizacin era tradicional: directivas claras y manipulaciones bien intencionadas para
lograr que la gente trabajara, en lograr gente con miras a metas comunes. El lder del equipo reconoci que las
aptitudes y conductas que lo haban hecho eficaz en el pasado seran contraproducentes ahora. La gente que
comparte una visin y un compromiso rechaza naturalmente los esfuerzos de un lder para 'comprometerla'. Ahora
que tena un equipo autodirigido con una visin clara, cuyos integrantes aprendan a aprender en conjunto es
(hombre no saba qu hacer).
Nuestra perspectiva tradicional de los lderes como personas especiales que marcan el rumbo, toman las
decisiones cruciales y arengan o las tropas est profundamente arraigada en una visin del mundo individualista y
asistmica. La visin tradicional del liderazgo se basa en supuestos sobre la impotencia de la gente, su falta de
visin personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio, deficiencias que slo algunos grandes lderes
pueden remediar.
La nueva visin del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas ms sutiles e importantes. En
una organizacin inteligente, los lderes son diseadores, mayordomos y maestros. Son responsables de construir
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin
y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son, responsables de aprender.
Esta nueva perspectiva es vital. A fin de cuentas,' las organizaciones inteligentes sern slo una "buena idea", una
visin interesante pero lejana, a menos que la gente tome la decisin de construirlas. Adoptar esta postura
constituye el primer acto de liderazgo, el principio para Inspirar (Literalmente, "insuflar vida") a la visin de las
organizaciones inteligentes. En ausencia de esta postura, las disciplinas del aprendizaje sern meras compilaciones
de herramientas tcnicas, medios para resolver problemas y no para crear algo genuinamente nuevo.

EL LDER COMO DISEADOR
Imagine usted que su organizacin es un buque, y que usted es el "lder". Qu funcin cumple usted?
He formulado esta pregunta a muchos grupos de managers. La respuesta ms comn, naturalmente, es "el capitn".
Otros responden "El navegante, que fija el curso". "El jefe de mquinas, que alimenta el fuego para dar energa", "El
director social, cerciorndose de que todos estn enlistados, involucrados, comunicados". Aunque todos estos roles
son legtimos, hay uno cuya importancia eclipsa la de los dems. Aun as, pocos piensan en l.
Este papel descuidado es el de diseador del buque. Nadie tiene influencia ms grande que el diseador. De qu
le sirve al capitn decir -Virar treinta- grados a estribor" si el diseador construy un timn que slo vira a babor, o
que tarda seis horas en virar a estribor? Es infructuoso ser lder de una organizacin que est mal diseada. No es
interesante que tan pocos directivos recuerden al diseador del buque cuando piensan en el rol de lder?
Aunque el papel del lder como diseador hoy est olvidado, toca una cuerda que se remonta a miles de aos atrs.
Por parafrasear a Lao-tzu, el mal lder es aquel a quien la gente desprecia. El buen lder es aquel a quien la gente
alaba. El gran lder logra que el pueblo diga: "Lo hicimos nosotros".
Lao-tzu nos subiere por qu el diseo es una dimensin descuidada del liderazgo: el diseador recibe pocos elogios.
Las funciones del diseo rara vez son visibles; estn detrs de la escena. Las consecuencias de hoy son resultado
de tareas del pasado, y el trabajo de hoy demostrar sus beneficios en el lejano futuro. Quienes aspiran a liderar por
afn de controlar, ganar fama o -estar en el centro de la accin" hallarn pocos atractivos en la serena labor del
liderazgo como diseo. No porque este tipo de liderazgo carezca de recompensas. Quienes lo practican hallan
profunda satisfaccin en capacitar a otros y en formar parte de una organizacin capaz de producir resultados que
interesan de veras a la gente. Estas recompensas les parecen ms duraderas que el poder o los elogios que reciben
los lderes tradicionales.
Pensemos, por ejemplo, en el del papel del pensamiento sistmico en la tarea de un lder. Joanne presidenta de una
nueva divisin en rpido crecimiento, reconoce una estructura de lmites del crecimiento que podra mina; el
crecimiento continuo: al aumentar la cantidad de managers, eres de la nueva divisin, aumentar la diversidad de
estilos; de administracin, erosionando la coherencia de a visin y los valores operativos que han conducido al exilo.
El "factor limitativo ser la capacidad de la para asimilar nuevos managers. En vez de esperar a que el problema
surja para afrontarlo, Joanne desarrolla un proceso de seleccin y auto-evaluacin que ayuda a los nuevos
managers a comprender la visin y. los valores actuales para ver si son compatibles con el estilo de ellos-, y asigna
bastante tiempo a trabajar coro los nuevos managers. El resultado es el crecimiento continuo de la divisin. Segn
nuestra perspectiva del "Lder como hroe ", esto no es liderazgo. No hay crisis; en realidad, ni siquiera hay un
problema que se resuelve. El "problema" de la incoherencia entre valores y visin nunca surge; no fue `resuelto" sino
"disuelto". Esta es la manera del diseo eficaz. Como ejemplifica esta historia, la tarea del lder como diseador
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incluye las polticas, estrategias y sistemas de organizacin. Pero, la trasciende. De nada vale disear polticas y
estrategias que nadie puede implementar porque no las entiende o porque no est de acuerdo con ellas. Para
apreciar la nueva perspectiva del "lder como diseador, regresamos al DC-3.
La funcin crtica sin la cual el DC-3 no habra funcionado involucraba la integracin de las cinco tecnologas de
componentes. Por ejemplo, el diseo de las especificaciones del motor exiga comprender los efectos de las hlices
de inclinacin variable, los alerones, el tren de aterrizaje retrctil, as como las caractersticas de tensin del nuevo
fuselaje. El diseo del cuerpo y las alas dependan de la potencia del motor. La tarea de integrar las tecnologas era
ms crucial que la integrar la tarea de disear cada componente.
El diseo es, por naturaleza, una ciencia integradora porque el diseo requiere lograr que algo funcione en la
prctica Ed Simon de Herman M. aclara: "No consideraramos que un coche est bien diseado si tuviera la mejor
transmisin, los mejores asientos y el mejor motor pero difcil de conducir e imposible de controlar en carreteras
mojadas. La esencia del diseo consiste en ver cmo las partes se articulan para desempearse como un todo".
La tarea crucial de diseo para los lderes de las organizaciones inteligentes tambin concierne a la integracin.
Para esto entrevist a tres lderes que han formado parte de nuestro equipo de investigacin del MIT durante aos:
Simon de Miller, Bill O'Brien de Hanover Insurance y Ray Stata de Analog Devices. Cada cual observa que el diseo
era una funcin crtica del liderazgo y considera el diseo 'como una tarea integradora. "La nueva descripcin de
tareas Para los lderes opina Stata incluir el diseo de la organizacin y sus polticas. Esto exigir ver a la
compaa como un sistema donde las partes no slo estn conectadas internamente, sino conectadas con el mbito
externo, y aclara); cmo el sistema puede funcionar mejor." O, segn Simon, 'Necesitamos una nueva generacin de
arquitectos organizacionales. Pero para llegar a eso es preciso corregir malentendidos bsicos acerca de la
naturaleza del diseo empresarial. No se trata slo de reacomodar la estructura de la organizacin. Tenemos que
abandonar el criterio de ganancias y prdidas y disear para el largo plazo, basndonos en la comprensin de las
interdependencias. La mayora de los cambios en la estructura de una organizacin son reacciones parciales ante
los problemas. Los verdaderos diseadores Intentan continuamente comprender totalidades".
As como los diseadores del DC-3 tuvieron que integral, 5 cinco tecnologas, la tarea crucial para los lderes de
organizacionales inteligentes se relaciona con la integracin de la visin, los valores, el propsito, el pensamiento
sistmico y. los modelos mentales o, ms ampliamente, la integracin de todas las disciplinas del aprendizaje. La
sinergia de las disciplinas puede impulsar grandes hallazgos en materia de aprendizaje organizacional.
Por lo que sabemos, todas las disciplinas son cruciales y se deben desarrollar. Los lderes no deben ceder a la
tentacin de concentrarse slo en ciertas disciplinas, pues estas resultarn limitadas por s solas. Por eso las
organizaciones que se entusiasman con la visin pueden transformarse en "adictas a la visin", as como las
organizaciones, que "creen" en el pensamiento sistmico como una panacea quedarn decepcionadas con sus
anlisis de sistemas.
Esto no significa que sea preciso desarrollar todas las disciplinas simultneamente. Aunque todas, son importan-
'antes, hay preguntas cruciales concernientes al ordenamiento y la interaccin entre las disciplinas. Qu disciplinas
se deben desarrollar primero? Cmo puede la comprensin en un rea llevar al dominio en otra? Cmo podemos
sostener el movimiento en todas las dimensiones crticas sin caer en la complacencia con nuestros logros en un
rea? Los lderes; debern, cavilar sobre estos interrogantes.
La mayora de los lderes con quienes he trabajado convienen en que la primera tarea del lder como diseador
concierne al desarrollo de la visin, los valores y el propsito o misin. "El diseo organizacional se interpreta
errneamente como una labor relacionada con casilleros y rayas dice Bill O'Brien. La primera tarea del diseo
organizacional se relaciona con el diseo de ideas rectoras: el propsito, la visin y los valores centrales que
dominarn la vida de la gente." Y Stata seala: "El diseo de la organizacin como totalidad incluye valores
sutilsimos e intangibles que vinculan las cosas".
La construccin de una visin compartida es importante desde un principio porque impulsa una orientacin de largo
plazo y el imperativo del aprendizaje. El pensamiento sistmico tambin es importante desde un principio porque los
managers son pragmticos por definicin y necesitan una aprehensin de la "realidad actual" adems de una
imagen del futuro hacia el cual se mueven. Tambin es importante contar con una temprana comprensin de los
modelos mentales y las tcnicas para revelar los supuestos subyacentes. La introduccin de herramientas
conceptuales como el pensamiento sistmico resulta decepcionante sise hace al margen del trabajo individual y
grupal con modelos mentales. Los managers creen que el propsito es comprender el "sistema que est all afuera",
no descubrir incoherencias en su propio modo de pensar.
El dominio personal es una de las disciplinas que se aborda en forma posterior porque a menudo los managers son
justificadamente cautos para enfatizar en exceso el crecimiento personal. La libertad de opciones Individuales es
crucial en todo esfuerzo organizacional para alentar el dominio, personal. Como hemos sealado, lo que ms
importa es la conducta visible de los directivos cuando manifiestan sus visiones personales y demuestran su
compromiso con la verdad.
Estas formulaciones constituyen a lo sumo guas generales. El arte del liderazgo implica una evaluacin de actores y
necesidades en cada situacin y el diseo de estrategias adecuadas al tiempo y lugar. Por ejemplo, algunas
organizaciones tienen una elevada tica de colaboracin, '-- cual las vuelve muy receptivas para el aprendizaje en
equipo y la visin compartida. No obstante, en la misma organizacin, la gente puede tener dificultades con el
pensamiento sistmico, pues lo ve como un ataque a modelos mentales y polticas operativas establecidas. En una
organizacin grande, se desarrollarn diversas disciplinas del aprendizaje. en diversas entidades operativas; y el
liderazgo operan muchos niveles, desde lderes locales que usan las disciplinas para abordar problemas actuales
hasta lderes centrales que afrontan las cuestiones globales y los procesos de aprendizaje de toda la organizacin.
Ni siquiera son seguros los criterios que se deben zarpara realizar estas opciones. Comenzamos por las
"disciplinas ms fciles", es decir, las disciplinas que crean ms entusiasmo y menos resistencia? En general, la
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gente ansa aprender nuevas disciplinas de aprendizaje siempre que pueda conectarlas con problemas importantes
y necesidades personales. Pero si hay resistencia a ciertas disciplinas, insistimos o aguardarnos hasta crear
mpetu en otra rea?.
En general, yo aconsejara no insistir. Habitualmente conviene buscar el origen de la resistencia, trtese de la
Tolerancia atribuida a una disciplina, el miedo al fracaso ("No ser competente en la nueva disciplina": recordemos
que todos fuimos alumnos de escuela) o una presunta amenaza al status quo. Los lderes que funcionan mejor son
quienes se ven continuamente como diseadores y no como cruzados. Muchos esfuerzos bien intencionados para
alentar las nuevas disciplinas naufragan porque los lderes olvidan la primera regla del aprendizaje: la gente
aprende lo que necesita aprender, no lo que otros creen que necesita aprenden.
Esencialmente, la funcin del lder consiste en los procesos de aprendizaje por los cuales la gente de la
organizacin puede abordar productivamente situaciones crticas, y desarrollar su de las disciplinas de aprendizaje.
Esto constituye una tarea nueva para la mayora de los managers experimentados, muchos de los, cuales a la cima
por su aptitud para tornar decisiones y resolver problemas, no por su aptitud para instruir .a otros y ayudarles a
aprender. Pero, como dice Ed Simon, esto no es razn para amilanarse: "Ignoramos muchas cosas acerca de lo que
se necesitar para construir organizaciones inteligentes y para dominar esta nueva tarea debemos estar dispuestos
a abandonar nuestro paradigma de quines somos como managers".

EL LDER COMO MAYORDOMO
Las entrevistas que incluyo en este captulo me condujeron a un descubrimiento que me result sorprendente. Y
aunque los tres lderes con quienes habl operan en industrias muy diferentes una tradicional empresa de
servicios, una tradicional empresa de manufacturacin y una empresa de manufacturacin de alta tecnologa y
aunque los detalles especficos de sus perspectivas difieren sustancialmente, cada cual pareca abrevar en la misma
fuente. Cada cual perciba un propsito profundo detrs de su visin, algo que 'hemos denominado "historia de
propsito", un "gran patrn de devenir que otorga significado singular a sus aspiraciones personales y a sus
esperanzas para la organizacin. Para O' Brien, esta historia se relaciona con "el ascenso del hombre". Para Ed
Simon, con "vivir en una orientacin ms creativa". Para Ray Stata, con "la integracin del pensar y el hacer".
Comprend esto una noche, al cabo de un largo da de trabajar transcribiendo las grabaciones. Entend que estos
lderes no se limitaban a "narrar", en el sentido de usar historias para dar lecciones o transmitir consejos
perspicaces. Narraban la historia, la explicacin general de por qu hacen lo que hacen, cmo su organizacin
necesita evolucionar y cmo esa evolucin forma parte de algo ms grande tras reflexionaba sobre los lderes
talentosos que he conocido, comprend que esta "historia ms amplia" era comn a todos ellos, y tambin que
muchos managers competentes en posiciones de liderazgo no eran lderes de la misma raza precisamente porque
no vean una historia ms amplia
La historia de propsito del lder es tanto personal como universal. Define el trabajo de una vida. Ennoblece sus
esfuerzos pero deja una vena de humildad que le impide tomar sus xitos o fracasos demasiado en serio. Otorga
profundidad en su visin, crea un horizonte ms amplio donde sus sueos y metas personales destacan como hitos
en una travesa ms larga. Pero lo ms importante es que esta historia es crucial para su capacidad de Liderazgo.
Sita el propsito de su organizacin, su razn de ser, dentro de un contexto: la pregunta es "de dnde venimos y a
donde vamos ", y trasciende la organizacin pala referirse, en sentido ms general, a la humanidad. La organizacin,
pues, se transforma en vehculo para introducir aprendizaje y cambio en la sociedad. Este, es el poder de la "historia
de propsito": brinda un conjunto integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del
lder.
A partir de esta historia de propsito o de destino, el lder desarrolla una singular relacin con su visin personal. Se
transforma en mayordomo de la visin.
El mejor modo de apreciar al "lder como mayordomo" en el contexto de la construccin de organizaciones
inteligentes es ver cmo los individuos comprometidos con esa tarea describen su sentido del propsito. Los
siguientes son extractos de mis entrevistas.

Bill OBrien
Presidente y Ejecutivo mxmo, Hanover Insurance
PMS: Bill, por qu hay tantas presiones por el cambio en el management actual? Se trata de presiones
competitivas?.
O Brien: No creo que hay algo ms que presiones competitivas.
Nuestras organizaciones tradicionales estn diseadas para satisfacer los tres primeros niveles de la jerarqua de
necesidades humanas segn Maslow: alimento, refugio y sentido de pertenencia. Como ahora todo esto est al
alcance de los miembros de la sociedad industrial, nuestras organizaciones no brindan oportunidades singulares
para convocar la lealtad y el compromiso de nuestra gente. El fermento en management continuar hasta que las
organizaciones comiencen a apelar a Lis necesidades ms elevadas: autoestima y auto realizacin.
Esta es la bsqueda que emprendernos en Hanover desde hace veinte aos: descubrir los principios rectores, el
diseo y las herramientas necesarias para construir organizaciones ms coherentes con la naturaleza humana.
PMS: Cmo te interesantes en las "organizaciones inteligentes"?
O'Brien: Inicialmente no enfatizbamos el aprendizaje organizacional. Nos proponamos identificar y eliminar las
enfermedades que afligen a las organizaciones jerrquicas y las vuelven incoherentes con los aspectos ms
elevados de la naturaleza humana.
Todo esto se basaba en ciertas creencias sobre la gente, como ocurre en toda forma de organizacin. SJ creemos
que las personas desean llevarse bien y formar coaliciones para esgrimir el poder, tenemos un mbito poltico. Si
creemos que al llegar a la cima el secreto consiste en permanecer en la cima, tenemos un mbito burocrtico.- Si
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creemos, como en nuestro caso, que hay una enorme reserva de potencial desaprovechado en la gente, el cual se
puede encauzar en forma ms productiva, tratamos de construir un mbito basado en valores e impulsado por una
visin.
Ahora bien, creo que el ser humano tiene una fuerte inclinacin hacia el aprendizaje. Al crear organizaciones ms
acordes con la naturaleza humana, construimos organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden.
Nosotros, empezando por otra parte, terminamos interesados en esto.
PMS: Por qu crees que ha llegado el momento de crear organizaciones ms coherentes con la naturaleza
humana?
OBrien: A mi juicio, tiene que ver con la evolucin de a conciencia, La naturaleza de la humanidad es hacia una
mayor conciencia de nuestro lugar en el Orden, natural.., sin embargo, por dondequiera que nos vemos a la
sociedad en un tremendo berenjenal de egosmo, codicia y miopa. En la sociedad moderna, la empresa tiene el
mayor potencial para ofrecer otro modo de operar. El potencial de la empresa para contribuir a afrontar una amplia
gama de problemas sociales es enorme. Pero debemos mostrar el camino mediante el ejemplo, no mediante
sermones. Debemos aprender a aprovechar el compromiso de nuestra gente... entonces nuestro compromiso con la
construccin de un mundo mejor tendr algn sentido.

Ed simon
Presidente y ejecutivo mximo, Merman Miller
PMS: Cmo se relaciona tu inters en el aprendizaje organizacional con los cambios que consideras tan
importantes para Hernian Mller?
Simon: Creo que debemos transformarnos en una compaa impulsada por una visin. Eso significa que nuestro
punto de referencia, nuestra ancla, est en el futuro. Veo el aprendizaje organizacional como el modo de aprender a
aceptar, abrazar y buscar el cambio.
Las organizaciones tradicionales se limitan a reaccionar ante los hechos. Creo que la razn es que los "puntos de
referencia" de las organizaciones tradicionales son externos, estn fuera de nosotros mismos. Habitualmente, estos
puntos de referencia son el modo en que las cosas eran en el pasado. A veces incluyen el modo 'de operar de
nuestros competidores. El cambio significa renunciar. a esos puntos de referencia. En consecuencia, se topa con
resistencias.
Seguir una visin significa que nuestros puntos de referencia son internos, las visiones del futuro que nosotros
creamos, no lo que ramos en el pasado ni lo que hacen nuestros competidores. Una organizacin slo puede
abrazar el cambio cuando la gua una visin.
PMS: Por qu hay ms organizaciones no guiadas por una visin, no orientadas a aprender a crear lo que desean?
SIMON: Creo que los seres humanos anhelan vivir en una orientacin ms creativa, Pero la gente no comprende en
qu medida las organizaciones tradicionales diseadas para mantener a la gente cmoda y para inhibir el afn de
correr riesgos. El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentacin. No se puede experimentar sin
correr riesgos. A pesar de la retrica creo que la mayora de las empresas norteamericana estn consagradas a
construir mbitos sin riesgo. Aunque desintegren viejas burocracias funcionales, que por cierto eludan los riesgos,
crean unidades descentralizadas donde los directivos permanecen en un puesto durante dos aos. Obviamente,
estos directivos tienen la mirada puesta en la promocin y slo corren riesgos que tengan altas probabilidades de
producir xitos durante su gestin:
PMS: Si hemos de renunciar a la seguridad de la organizacin tradicional, eso significa que una organizacin
Inteligente est en constante estado de turbulencia?
SIMON: Nuestra tarea es hallar un nuevo equilibrio. Abrazar el cambio no significa abandonar ciertos valores y
preceptos, fundamentales. Debemos equilibrio; nuestro deseo de continuidad con nuestro deseo de relatividad.
Debemos aprender a no abandonar esos valore fundamentales mientras abandonamos mtodos del pasado. Creo
que hemos aprendido algo sobre esto en Herman Miller, con nuestro compromiso con el proceso creativo en la
investigacin y el diseo. Ahora ese compromiso con el proceso creativo se debe extender al mundo de los negocios
en general. Esto requiere un nuevo paradigma, un nuevo modelo del funcionamiento de las organizaciones que
operen en una modalidad de aprendizaje constante, creando el cambio.

Ray Stata
Presidente y ejecutivo, mximo, Analog Devices, Inc.
PMS: Cmo te interesaste `en el "aprendizaje organizacional"?
STATA: El aprendizaje organizacional es un concepto que surgi al final del proceso que hemos El punto de partida
est a fines de los aros 70 y principios de los 80, cuando fue cada vez ms claro que nuestra compaa, al igual que
otras compaas de los Estados Unidos, sufra la creciente presin del Japn. Gradualmente me convenc de que se
avecinaba una crisis de gran magnitud, una crisis que todava nos acecha, dar juicio, a pesar de los progresos que
hemos realizado en los ltimos aos.
En respuesta a la crisis, comenzamos a interesarnos en los procesos de perfeccionamiento que venan del Japn.
Pero uno pronto se pierde en la jerigonza relacionada con los ltimos mtodos promovidos por los consultores.
Inspirndome en el pensamiento de Ario de Geus de Shell [otro participante en el programa de investigacin del
MIT, comenc a ver el aprendizaje organizacional acelerado como un concepto integrador para una amplia gama de
herramientas y mtodos de perfeccionamiento. Ante todo, como intent sealar en un artculo para Sloan
Management Repica), con que el ritmo de aprendizaje de las organizaciones es la nica fuente sostenible de ventaja
competitiva, especialmente en las empresas de conocimiento intensivo.'
PMS: Cules son les desafos cruciales en la construccin organizaciones inteligentes?
STATA: La revolucin del "management cientfico" de Frederick, Taylor tom la tradicional divisin del trabajo, entre
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obreros y- managers, y nos dio los "pensadores" y los "hacedores", A los hacedores se les prohiba pensar. Creo
que nuestro desafo fundamental radica en aprovechar la capacidad intelectual de la gente de todos los niveles,
tanto individual como grupalmente. Comprometer de veras a todos... he all el potencial desaprovechado de las
corporaciones modernas. Esto me conduce a la nocin de una organizacin como un organismo que aprende.
Es fcil decirlo, pero creo que es preciso responder a muchos interrogantes para darle realidad. Una de las
preguntas que ms me interesa es: "Cules son las reglas de los procesos cognitivos mediante las cuales acontece
el aprendizaje vlido?" Creo que si usamos el trmino aprendizaje organizacional en forma muy vaga le restaremos
significado. Se transformar simplemente en otra moda.
PMS: Cmo se distingue entre aprendizaje vlido y aprendizaje especioso?
STATA: Uno de los elementos fundamentales es que el aprendizaje vlido no se produce a menos que uno vuelva
continuamente a la realidad. Todo conocimiento es objetivo en el sentido de que se requiere una correspondencia
con la realidad. Eso parece bastante obvio pero, como observ Ayn Rand, la humanidad tiende a derivar hacia la
primaca de la conciencia y la supremaca del pensamiento, y slo mediante esta disciplina se puede aceptar la
realidad como juez.
En respuesta a esto, los "pragmticos" de la filosofa moderna declaran que no hay que preocuparse por la teora
general. Hay que hacer lo que funciona, y lo que funciona hoy quiz no funcione maana. Esta perspectiva est muy
reforzada en el management contemporneo, con su nfasis en la resolucin de problemas. Es muy fcil pasar de
un problema al otro sin ver nunca un patrn general. El pragmatismo niega a la mente humana toda aptitud para
sintetizar, para .ver un cuadro ms amplio.
El pragmatismo se ha vuelto dominante, en parte, a causa del predominio previo de complejos sistemas tericos que
no guardaban ninguna correspondencia con la realidad. El siglo diecinueve dio muchos ejemplos, y el obvio fracaso
de estos grandes sistemas de pensamiento, como el sistema mundial de Marx, ha sido una de las justificaciones del
pragmatismo.
As como los obreros han sido catalogados como hacedores- en las organizaciones tradicionales, los managers han
sido catalogados como "pensadores". Lo, directivos de una organizacin demuestran una alarmante tendencia a
alejarse de la realidad y los hechos, a realizar hiptesis y conjeturas sin ningn fundamento formal para sus teoras.
La mayor manifestacin de la falacia de esta dicotoma entre "pensadores" y "hacedores" fue la moda de os 60 de
crear planificadores estrategias apartados del personal operativo. Esto separ an ms el mundo del pensamiento
del mundo de la realidad.
Creo que oscilarnos entre los extremos del exceso de conceptualizacin y el pragmatismo puro porque no tenemos
las herramientas para conectarlos. El desafo principal de la organizacin que aspira a aprender consiste en
desarrollar herramientas y procesos para conceptualizar la gran figura y verificar las ideas en la prctica. En la
organizacin todos deben dominar el ciclo de pensamiento, accin., evaluacin y reflexin. De lo contrario no hay
aprendizaje vlido.
La elaboracin de una historia ms amplia constituye un antiguo problema del liderazgo. Este tipo de liderazgo tiene
rasgos mticos: "La verdadera tarea de los caballeros (de la Tabla Redonda) se encuentra ahora ante ellos", escribio
Heinrich Zimmer en su libro sobre el mito, El rey y el cadver. Para Zimmer, Merln era un maestro de la "historia de
propsito-, "pues primero una a los caballeros en el crculo de la Tabla Redonda y luego los dispersaba por las
sendas de sus diversas transformaciones". Aunque los caballeros siguen su propio camino, estn "unidos por un
vnculo comn, y sus sendas, aunque predestinadas nicamente para cada uno de ellos, se encuentran, se cruzan y
se entrelazan..."
Las historias de propsito de los tres lderes entrevistados describen un contexto de cuestiones profundas que
trascienden los problemas de una sola organizacin, implican cierta urgencia que vuelve imperativa la accin, e
ilumina sus visiones personales. La historia implica la emergencia de un nuevo tipo de organizacin que "guarde
mayor coherencia con la naturaleza humana" (O'Dren), permita a la gente equilibrar "el deseo de continuidad con el
deseo de creatividad (Simon) e integre la "conceptualizacin de la gran figura-'-- con la verificacin de las ideas en la
prctica" -(Stata).
Pero las historias estn inconclusas. Evolucionan a medida que se narran; ms an, existen porque se las narra. Por
ello las visiones son tan significativas para estos lderes; la visin es un vehculo para impulsar la historia ms
amplia.
En una organizacin inteligente, los lderes pueden comenzar siguiendo su propia visin, pero a medida que,
aprenden a escuchar las visiones de otros comprenden que su visin personal forma parte de algo ms amplio. Esto
no disminuye la responsabilidad por la visin propia, sino que en todo caso la ahonda. La voluntad ele abandonar
nuestro paradigma dice Smon proviene de ser el mayordomo de, la visin. Ser el mayordomo de una visin
altera la relacin entre la visin y el lder. Ella deja de ser una pertenencia ("esta es mi visin") para transformarse en
una vocacin. El lder pertenece a la visin tanto como la visin al lder. George Bernard Shaw expres
sucintamente esta relacin al decir:
Esta es la verdadera alegra de la vida el ser usado para un propsito que t mismo reconoces como poderoso... ser
una fuerza de la naturaleza en vez, de un pequeo febril y egosta guiapo de aflicciones y rencores quejndose de
que el mundo no se dedica a hacerlo feliz. Un poco diferente en su enfoque pero no menos sugestiva, es la
caracterizacin del poeta libans Kahlil Gibran, quien, hablando de padres e hilos, captura el especial sentido de
responsabilidad sin poses que sienten los lderes hacia su visin:
Tus hijos no son tus hijos.
Son los hijos del anhelo que siente la vida por s misma.
Vienen a travs de ti, no desde ti
Y aunque estn contigo, no te pertenecen.
Puedes darles tu amor pero no tus pensamientos,
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pues caos tienen Sus propios pensamientos
Puedes albergar sus cuerpos pero no sus almas,
pues sus- almas moran en la casa del maana, la cual no puede visitar, ni siquiera en sueos.
Puedes intentar ser como ellos, pero no intentes que ellos sean como t.
Pues la vida no retrocede ni se demora en el ayer.
T eres el arco desde el cual tus hijos se lanzan como flechas vivientes.
El arquero ve el blanco sobre la senda de lo infinito,
y te curva con su vigor para que las flechas lleguen, raudas a la lejana.
Djate curvar sin resistencia en La mano del arquero:
Pues as como l ama la flecha que vuela, tambin ama el arco que es estable.

EL LDER COMO MAESTRO
La primera responsabilidad de un lder -escribe Max de Pree, ex ejecutivo de Herman Mller- es definir la realidad."
Aunque es claro que los lderes extraen inspiracin y reservas espirituales de su actitud de' "mayordoma", gran
parte de la influencia del lder radica en ayudar a la gente a ver la de modo ms preciso, penetrante y por tanto,
potenciador.
La "realidad", tal como la percibe la mayora de la gente en la mayora de las organizaciones, significa las presiones
que hay que sufrir, las crisis ante las cuales hay que reaccin y las limitaciones que se deben aceptar. Ante esos
modos de definir la realidad, la visin es a lo sumo un sueo ocioso o, peor an, un cnico espejismo, nunca un fin
alcanzable un cambio, para los pintores, compositores o escultores, la creacin implica trabajar dentro de
constreimientos,, por ejemplo, los con sentimientos Impuestos por su medio artstico. Si bastara con chasquear los
dedos para que la visin se hiciera realidad, no habra proceso creativo. Cmo hacen, pues, los lderes para ayudar
a la gente a alcanzar una nueva perspectiva, semejante a la del artista, donde la realidad constituya un medio para
crear y no una limitacin? Esta es la funcin del lder como maestro". Valindose de los conceptos, los lderes
pueden influir para que las personas encaren la realidad en cuatro niveles: hechos, patrones de conducta,
estructuras sistmicas y una "historia de propsito. La pregunta clave es: adnde deben dirigir su atencin y la
atencin de la organizacin?
Los lderes de nuestras actuales instituciones concentran la atencin en hechos y patrones de conducta, y las
instituciones los emulan. Por eso las organizaciones contemporneas son ante todo reactivas, a lo sueno reflexivas,
jams generativas. Por otra parte, los lderes de las organizaciones inteligentes prestan atencin a los cuatro
niveles, pero el propsito y la estructura sistmica. Ensean a la gente de toda la organizacin a imitarlos. La
estructura sistmica es el dominio del pensamiento sistmico y los modelos mentales. En este nivel, los
continuamente ayudan a la gente a ver la gran figura: la interaccin entre diversas partes de la organizacin, los
paralelismos entre las situaciones en virtud de estructuras subyacentes comunes, el impacto ampl io y de largo plazo
de las acciones locales, la necesidad de ciertas polticas operativas para la totalidad del sistema. Pero, a pesar de su
importancia, el nivel de la estructura sistmica no es suficiente. En s mismo, carece de sentido del propsito. Afronta
el cmo, no el porqu.
Al concentrarse en la "historia de propsito" -porque existe la organizacin y adnde se dirige-, los lderes aaden
otra dimensin de significado. Ofrecen aquello que la filosofa denomina "explicacin teleolgica (del griego telos,
finalidad o "propsito"): una definicin de aquello que procuramos ser. Cuando los integrantes de una comparten
ese sentido de propsito, estn unidos en uno comn. Poseen un sentido de continuidad e fue no se puede alcanzar
de otra manera. Los lderes con talento para integrar la estructura sistmica son raros en mi experiencia. Ello
explica, sin duda, por qu las organizaciones inteligentes son raras.
Una persona que posea ese don era Bill Gore, fundador y ejecutivo de W. L. Gore & Associates (fabricantes de
Gorctc Y, y otros productos de fibra sinttica). Bill Gore no era un orador carismtico, pero era diestro en una rama
especfica del arte de la narracin: saba contar historias que integraban los valores fundamentales de la
organizacin con su propsito, sus polticas operativas y sus estructuras. Bill se enorgulleca de su muy igualitaria
organizacin, donde no haba (ni hay) empleados", slo "asociados", todos los cuales poseen acciones de la
compaa y participan en la administracin. En una charla, Bill explicaba su poltica de crecimiento sostenido:
Nuestra limitacin no radica en los recursos financieros. Nuestra limitacin radica en el ritmo de incorporacin de
nuevos asociados si procuramos un incremento de ms de 25 por ciento anual, empezamos a atascarnos. Un
crecimiento anual de 25 por ciento es una verdadera limitacin; en una organizacin autoritaria se puede llegar
mucho ms lejos. Sin embargo, una de nuestras asociadas, Esther Baum, foment esta limitacin con su Esposo.
Bien, el profesor Baum era astrnomo y matemtico: trabajaba en el observatorio Lowell, y dijo: "Qu caracterstica
tan interesante", Cogi lpiz y papel, hizo clculos y dijo: "Te das cuenta de que en slo 57 aos y medio, en el
mundo todos estarn trabajando para Gore?"
A travs de esta simple historia, Gore explica la justificacin de una poltica clave -una tasa limitada de crecimiento-
que sin duda ha causado muchas controversias en la organizacin. Reafirman el compromiso de crear un mbito
singular para sus "asociados" y ejemplifica los sacrificios que la firma est dispuesta a hacer para permanecer fiel a
su visin: "en una organizacin autoritaria se puede llegar mucho ms lejos". (Se refiere, desde luego, a la tasa de
crecimiento. Recordemos que uno de los yerros de People Express fue: La ausencia de polticas que controlaran el
crecimiento en un ritmo acorde con la asimilacin de personas a ese innovador sistema laboral) La ltima parte de la
historia muestra que a pesar del lmite que se ha impuesto, la compaa suite consagrada al crecimiento, otro
aspecto de su visin.
Lamentablemente, los lderes ms comunes tienen sentido de propsito, y visin genuina, pero escasa habilidad
para alentar la comprensin sistmica. Muchos lderes carismticos, a pesar de tener un profundo sentido de
propsito y visin, administran casi exclusivamente en el nivel de los hechos. Alientan un elevado sentido del
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propsito y la misin. Crean gran energa y entusiasmo. Pero bajo su liderazgo, una organizacin bota de crisis en
crisis. Eventualmente, la perspectiva de los integrantes de la organizacin queda dominada por los hechos y la
relatividad ante los hechos. Su experiencia consiste en saltar continuamente de crisis en crisis, sin control sobre el
tiempo, y mucho menos sobre el destino. Esto genera un profundo cinismo acerca de la visin, y -acerca de las
visiones en general. El terreno donde la visin debe echar races la creencia de que podemos influir sobre el
futuro se emponzoa.
Esos "managers de las crisis" suelen convertirse en figuras trgicas. La tragedia surge de la hondura y sinceridad de
su visin. Estn genuinamente comprometidos con aspiraciones nobles, pero las aspiraciones nobles no bastan para
superar las fuerzas sistmicas contrarias a la visin. Corno dicen los ecologistas: 'La naturaleza asesta el ltimo
golpe. Las fuerzas sistmicas a Tasan con las visiones ms nobles si no aprendemos a reconocer esas fuerzas, a
trabajar con ellas y modelarlas.
Hay problemas similares con el "estratega visionario", el lder con un sentido de la visin que opera sobre patrones
de cambio adems de hechos. Este lder est mejor preparado para administrar el cambio, pero an ensea a la
gente a ver slo tendencias, no estructuras. Imparte una orientacin reflexiva, no generativa. Irnicamente, los
lderes dotados con sentido de la visin y comprensin de las tendencias a menudo son presentados como modelos
de liderazgo efectivo. Ello ocurre porque son mucho ms efectivos que los lderes sin ninguna visin, o los lderes
que slo trabajan con la visin y los hechos.
Pero los lderes de las organizaciones inteligentes no se limitan a formular estrategias para explotar las tendencias
emergentes. Ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistmicas que modelan el cambio. No basta con
aprehender intuitivamente estas fuerzas. Muchos "estrategas visionarios" ricas intuiciones acerca de las causas del
cambio, intuiciones no saben explicar. Terminan siendo lderes autoritarios que imponen sus estrategias y polticas o
intervienen continuamente en las decisiones. Caen en este destino aunque sus valores sean contrarios al liderazgo
autoritario, porque slo ellos ven las decisiones que es preciso tomar. Los lderes de las organizaciones inteligentes
tienen capacidad para conceptualizar sus intuiciones estratgicas, de tal manera que se convierten en conocimiento
pblico, abierto al desafo y el perfeccionamiento.
El "lder como maestro" no es alguien que ensea a la gente como alcanzar su visin. Es alguien que alienta el
aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organizacin a desarrollar una comprensin sistmica. La aceptacin de
esta responsabilidad constituye el antdoto contra uno de los defectos ms comunes de ciertos lderes talentosos: la
prdida del compromiso con la verdad.
Cuando Lyndon Johnson lleg a la presidencia de los Estados Unidos, su concepto de una "Gran Sociedad" obtuvo
un respaldo entusiasta en todo el pas, a pesar de la tragedia que lo haba llevado a ese puesto. Johnson era un
maestro de la persuasin, y tena paciencia para lograr que el Congreso aprobara gradualmente sus propuestas
legislativas, con resultados asombrosos: de noventa y dos propuestas, el Congreso slo rechaz dos. Tambin era
asombrosa su capacidad de persuasin pblica. "Sus metas eran las metas del pas", escribi el historiador William
Manchester. Pero los resultados del liderazgo de Johnson fueron decepcionantes, en parte porque Johnson no supo
mantener su compromiso con la verdad. Cuando le dijeron que Estados Unidos no poda costear la Gran Sociedad y
la Guerra de Vietnam al mismo tiempo, empez a mentir sistemticamente en cuanto al coste de la guerra. Segn
Manchester, dijo a sus asesores: "Si yo [revelo al Congreso] el costo de la guerra, el viejo (senador) Wilbur Mills se
sentar all, me agradecer amablemente y rechazar mi Gran Sociedad". Gradualmente Johson, comenz a
aislarse de las crticas, aun las de sus asesores; pronto renunciaron muchos miembros del gabinete. "Finalmente, la
cadena de embustes de Johnson lleg a la atencin pblica y se transform en una "brecha de credibilidad", segn
la bautiz el New York Herald Trbune en 1965. Su liderazgo decay tanto que en 1968 no pudo presentarse para la
reeleccin.
En la tradicin histrica, mitolgica y empresarial abundan los ejemplos, desde Edipo hasta la actualidad, de lderes
que fracasan porque carecen de compromiso con la verdad.
Como dice mi amigo Bryan Smith, consultor de empresas: "He conocido a muchos lderes que fueron destruidos por
su visin". Casi siempre esto ocurre porque los lderes pierden la-capacidad para ver la realidad actual. Se aferran al
deseo de aplacar las inquietudes y evitan la incertidumbre fingiendo que todo anda bien. Se transforman en oradores
ms que en lderes. Se transforman en fanticos que desdean el aprendizaje.

TENSION CREATIVA
Los lideres que son diseadores, mayordomos y maestros llegan a ver su tarea fundamental con sencillez como
Scrates pensaba que era necesario crear una tensin en la mente declar Martin Luther King, Jr. para que los
individuos pudieran abandonar las cadenas de los mito, y las verdades a medias... as nosotros debemos crear en
la sociedad la, tensin que ayudar a los hombres a levantarse de las oscuras profundidades del prejuicio y el
racismo." La tensin a que aluda King es la tensin creativa del dominio personal. Esta tensin se genera
abrazando una visin: renunciar a la verdad de la realidad actual respecto de esa visin, "para dramatizar el asunto
de tal modo que ya no podamos ignorarlo, en palabras de King.
La tensin creativa del lder no es angustia: eso es tensin psicolgica. Un lder establece el rumbo y el objetivo con
su historia, su sentido del propsito, sus valores y su visin. Su insobornable compromiso con la verdad y su afn de
indagar las fuerzas que bullen por debajo de la realidad actual iluminan constantemente las brechas entre la realidad
y la visin. Los lderes generan y administran esta tensin creativa en s mismos y en toda una organizacin. As es
como infunden energa a la organizacin. Esa es su funcin bsica. Para eso existen.
El dominio de la tensin creativa en una organizacin conduce a una visin muy diferente de la realidad. La gente
comienza a ver cada vez ms aspectos de la realidad como cosas que se pueden modificar. No se trata de una
"creencia" hueca a la cual todos se aferran en un esfuerzo para convencerse de que son *poderosos. Es una
percepcin serena, arraigada en la comprensin de que todos los aspectos de la realidad actual los hechos, los
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patrones de cambio y aun las estructuras sistmicas estn sujetos a nuestra influencia merced a la tensin
creativa. Este cambio de enfoque, o metanoia, fue bellamente expresado por el filsofo existencialista hebreo Martin
Buber:
Nuestro pensamiento actual ha establecido una creencia ms tenaz y opresiva en la fatalidad de la que jams
existi. No importa cunto se diga acerca de las leyes que consideramos ciertas acerca de la vida... en la base de
todas ellas se halla la posesin por proceso, es decir por causalidad ilimitada. Pero el dogma del proceso no deja
espacio para la libertad, cuya serena fuerza cambia la faz de la Tierra. Este dogma no conoce al hombre que afronta
la lucha universal, desgarra la telaraa de los instintos comunes y agita, rejuvenece y transforma las estructuras
estables de la historia.
Lo nico que puede transformarse en fatalidad para el hombre es la creencia en la fatalidad. El hombre libre es
aquel que ejerce la voluntad sin obstinacin. Cree en el destino, y cree que ese destino lo necesita destino no es un
tutelaje sino que lo aguarda; el hombre debe ir hacia l, mas ignora dnde encontrarlo. Sin embargo, sabe que debe
buscarlo con todo su ser. Las cosas no resultarn segn sus decisiones; por lo que ocurra slo ocurrir cuando l
decida cul es su voluntad. Debe sacrificar un albedro mezquino, esclavizado, controlado por cosas e instintos, a un
albedro dotado de grandeza, el cual prefiere el ser destinado al ser definido. Luego ya no interviene ms, pero
tampoco pasivo. Est alerta a aquello que emerge de s mismo, buscando un rumbo para, ser en el mundo; mas no
est alerta para buscar apoyo en ello, sino para llevarlo a la realidad tal como ello desea.

COMO SE PUEDEN DESARROLLAR TALES LDERES?
En febrero de 1990, cuando el presidente De Klerk de Sudfrica anunci el final de ]as prohibiciones sobre grupo
polticos negros y la liberacin de presos polticos, yo estaba en el pas como parte de una iniciativa para promover
un cuadro de lderes negros y blancos capaces de construir organizaciones y comunidades inteligentes es decir,
capaces de aprender. Ante la inminente liberacin de Nelson Mandela (que se produjo una semana ms tarde),
evocamos la, siguiente declaracin de Corazn Aquino de las Filipinas. Cuando su esposo Benigno Aquino sali de
prisin, ella dijo:
Para quienes lo conocan, era obvio que muchas cosas haban cambiado en l. Ese magnfico animal poltico
astuto, rpido, elocuente y valeroso que haba consagrado su inmenso talento al servicio de la repblica,
aspirando a los honores pblicos, se haba transformado en un hombre cuyo amor por la patria era slo el anverso
de su amor por Dios. Y creo que este patriotismo es el mejor y ms verdadero. Slo en este plano el patriotismo deja
de ser, segn la frase tradicional, el refugio de los canallas, para transformarse en la obligacin de un cristiano...
Desde luego, no basta con pedirlo para que hombres y mujeres semejantes existan o lideren la oposicin. Esa gente
no. se hace a pedido. Esa gente se gesta a s misma. Por tanto, si ustedes comparten mi creciente conviccin de
que los cambios que deseamos slo se producirn gracias a esa gente, tambin deben compartir la conclusin a la
que he llegado: los cambios llegarn y alcanzaremos la victoria, una victoria que significar rucho ms que un
cambio de rostros, slo cuando muchos de nosotros seamos de esa manera.
Uno de los aspectos ms asombrosos de esta declaracin es: "Esa gente no se hace a pedido. Esa gente se gesta
as misma". La mayora de los lderes sobresalientes con quienes he trabajado no son altos ni demasiado apuestos;
a menudo son oradores mediocres; no sobresalen en una multitud y no hipnotizan al pblico con su brillo ni su
elocuencia. En cambio, se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, la hondura de su compromiso y la apertura
ante el aprendizaje continuo. No "tienen la respuesta". Pero inspiran confianza en quienes los rodean para que
"juntos podamos aprender lo necesario para alcanzar los resultados que deseamos.
El liderazgo natural de estas personas, a mi entender, es el subproducto de una vida entera de esfuerzos: esfuerzos
para aptitudes conceptuales y de comunicacin, para reflexionar sobre los valores personales y alinear la conduca
personal con dichos valores, para aprender a escuchar y apreciara otros y sus ideas. En ausencia de ese esfuerzo,
el carisma personal es estilo sin sustancia. Los afectados resultan menos capaces de pensar por s mismos y de
tomar decisiones sabias. Puede devastar una organizacin o una sociedad.
Por eso las cinco disciplinas del aprendizaje son importantes para los futuros lderes. Brindan un marco para
concentrar los esfuerzos del: crculo a desarrollar la capacidad de liderazgo. El pensamiento sistmico, el dominio
personal, los modelos mentales, la construccin de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo bien pueden
llamarse disciplinas de liderazgo adems de disciplinas del aprendizaje. Quienes sobresalgan en estas reas sern
los lderes naturales de las organizaciones inteligentes.
En nuestro trabajo para ayudar a la gente a desarrollar su capacidad de liderazgo, enfatizamos las "disciplinas indi-
viduales" del pensamiento sistmico, .el trabajo con el dominio mental y personal. Estas disciplinas abarcan toda la
gama de aptitudes conceptuales, interpersonales y creativas que son vitales para el liderazgo. Pero ante todo
enfatizan la naturaleza profundamente personal del liderazgo. Es imposible reducir el Liderazgo natural a un
conjunto de aptitudes o destrezas. En ltima instancia, la gente sigue a la gente que cree en algo o tiene la
capacidad para alcanzar resultados al servicio de esas creencias. O, por decirlo de otro modo. Quines son los
lderes de las organizaciones inteligentes? Son personas que aprenden.

HORA DE ESCOGER
Una de las paradojas del liderazgo en las organizaciones inteligentes es que es colectivo pero altamente individual.
Aunque las responsabilidades del liderazgo estn diseminadas entre hombres y mujeres de toda la organizacin, las
responsabilidades slo llegan como resultado de la opcin individual.
La opcin es diferente del deseo. Hagamos un experimento. Diga usted: 'Deseo". Ahora diga: 'Escojo". Cul es la
diferencia? Para la mayora de la gente, "Deseo" es pasivo. "Escojo" es activo. Para la mayora, desear representa
un estado de deficiencia: deseamos lo que no tenemos. Escoger es un estado de suficiencia: escogemos lo que
deseamos de veras. La mayora de nosotros, en nuestras evocaciones, vemos que ciertas opciones que hicimos
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desempearon un decisivo en el desarrollo de nuestra vida. Las opciones que realicemos en el futuro tambin sern
decisivas.
La opcin de formar parte de una organizacin inteligente no es diferente. No importa si la organizacin est
compuesta por tres personas o tres mil. Slo a travs de la opcin un individuo llega a ser el mayordomo de una
visin 'ms amplia. Slo a travs de la opcin un individuo llega a practicar las disciplinas del aprendi zaje. Estar en
un mbito alentador es una ayuda, pero no elimina la necesidad de opcin. Las organizaciones inteligentes slo
pueden ser construidas por individuos que ponen su espritu vital en la tarea. Nuestras opciones guan ese espritu.
No se propone convencer a las personas de que deben optar por la construccin de organizaciones inteligentes. En
cambio, procura describir cmo seran esas organizaciones y cmo se podran construir, para que veamos que la
opcin existe. La opcin, como siempre, es nuestra.


EL LIDERAZGO BASADO EN EL VALOR
Joseph OConnor 2006

Si tratamos a la gente como es, la hacemos peor. Si la tratamos como deberan ser, podemos ayudarlos a
transformarse en lo que son capaces de ser.
(goethe).

Hoy en da el trmino liderazgo debe ser uno de los ms usados en el mundo de los negocios. Hay cientos de
diferentes denominaciones los diferentes estilos de lderes y liderazgos. Donde entran los valores y que significa el
liderazgo basado en valores?, quin es un lder? no es la persona que te dice lo que tienes que hacer. Alguien que
te dice que hacer es un jefe. Un lder es aquella persona a quien quieres seguir, no a quien debes seguir. En esta
sociedad la autoridad es necesaria como un componente esencial de la vida y del trabajo, pero para formar un lder
la misma no es suficiente. El significado original de la palabra liderazgo es hacer un viaje en compaa de otros. Por
lo tanto cuando un lder se dirige hacia algn lugar, ya ha establecido su objetivo y visin. Ellos atraen, agradan e
influencian a otros. Quienes se unen a ellos en el viaje, confan en que conocen el camino.
Entonces, ser lder proviene de la lucha humana y natural para poder reinventarse a uno mismo. Significa
desarrollarse e inspirar a otros en el camino, y para esto se necesita la habilidad de ver ms all, como as tambi n
de prestar atencin al lugar en el cual uno se encuentra. La autoridad nace por s sola, pero el liderazgo necesita ser
ganado.
Imaginen esta compaa. En un departamento tienen un jefe que les dice que hacer y espera que le obedezcan. Lo
nico que le interesa de la gente es poder utilizarla para su finalidad y es por esto que no los ayuda a conectarse ni
con lo que hacen ni con la visin de la compaa. No le interesa lo que es importante para sus empleados. Su dicho
es: mi forma o su ruta. Aunque posee la autoridad, la gente siempre encuentra una excusa para no realizar las
cosas, y la misma es infeliz, y est atrasada con su trabajo, cuando esto sucede, l responde haciendo ms de lo
que ya estaba haciendo.
Este es el jefe arquetpico. Por suerte se estn extinguiendo rpidamente, porque sus mtodos simplemente no
funcionan. Sin embargo, algunos elementos de este dinosaurio pueden an encontrarse en varias compaas.
Contrapongan esto con un lder. Se interesa por su gente, los conoce como individuos y respeta lo que es
importante para ellos, pero a su vez sabe que no todos sus empleados responden de la misma forma ante el mismo
incentivo, es por esto, que no trata de imponrselo a todos. El controla a sus empleados, tanto a aquellos que estn
trabajando bien como a los que no. La gente siente que est contribuyendo con la organizacin y respetan a este
gerente. El trabajo se hace, pero no solo porque l confa en su autoridad sino tambin porque sabe que su gente
quiere hacer bien el trabajo. El los inspira para que den lo mejor. Este gerente es un lder. no todos los gerentes son
as, pero cada uno puede optar por prestar atencin y liderar basndose en los valores de respeto y justicia,
motivando e inspirando a otros, teniendo como prioridad lo que es importante para sus empleados y no lo que es
importante para l o ella. Un jefe tiene poder, un lder tiene influencia. Un jefe depende de su autoridad, un lder
gana autoridad al ser respetado por su gente. Un jefe obliga a la gente para que se realicen las cosas, un lder
incentiva a la gente para que quieran hacer cosas.
Por qu la gente quiere realizar bien su trabajo? Porque estn motivados e inspirados por aquello que es
importante para ellos y esto solo se da cuando el liderazgo se encuentra basado en los valores.
Hay dos paradojas sobre el liderazgo basado en valores. La primera consiste, en que el liderazgo puede ser dado
pero no tomado. Una persona puede tener poder y autoridad, pero esto no es lo mismo que liderar. La gente sigue a
un lder porque quiere, no porque debe. Un lder sin gente que lo siga, es como el sonido que se produce cuando
alguien aplaude con una sola mano. La segunda paradoja consiste en que la persona que es lder debe inspirar a
otros, si es que no pueden inspirarse a s mismos.
Entonces, Qu recursos deben implementar los lderes para que la gente quiera seguirlos? Recurren a las cosas
importantes. Todos los lderes tienen una visin de cmo podra ser el mundo, todos tenemos nuestra visin
individual, pero los lderes se enfrentan, adems, con una visin en comn. Ellos estn en un viaje que es
importante para ellos. Cuando hablamos acerca de lo importante, hablamos de valores. Los valores son
simplemente aquello que es importante para vos. Los valores te proveen de energa para levantarte de la cama a la
maana y el combustible para el viaje que debes emprender para alcanzar tu objetivo. Sin valores, el viaje no puede
llevarse a cabo.
Tmese un momento para pensar en aquellos lderes que usted admira o la gente con la que usted resuena. Ellos
pueden pertenecer a cualquier rea, ya sea comercial, religiosa, militar o cualquier rea de la vida. Puede ser gente
famosa, amigos o familiares que solo usted conoce bien. Qu posee esta gente en comn? Una cosa que deben
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tener en comn es que atraigan algo que es importante para usted. Si no fuera as, usted no los admirara. Los
reconoce como lderes porque lo que hacen y lo que representan, es importante para usted. Sus valores resuenan
con los suyos.
Los buenos gerentes tratan los comportamientos problemticos basndose en los valores. No desafan la conducta,
sino que dejan en claro que la misma es inaceptable. A su vez marcan y reconocen los valores que se encuentran
detrs. La conducta tiene un propsito. Siempre actuamos para lograr algo que valoramos y que, al mismo tiempo,
es muy importante para nosotros. Desafortunadamente, las acciones o comportamientos que a veces utilizamos
para alcanzar nuestros objetivos no siempre son las mejores y pueden ocasionar inconvenientes con un miembro de
su equipo. Por ejemplo, un gerente que conocemos tuvo muchos inconvenientes con un empleado. Esta persona
desafiaba las ideas y propuestas de otros miembros. Jugaba a ser el abogado del diablo, encontrando errores en los
detalles. Esto se torn perjudicial. Los otros miembros comenzaron a sentirse incmodos, uno de ellos dijo: No me
sentira tan mal si contribuyera con algo positivo de vez en cuando, pero siempre es tan negativo. El
comportamiento de esta persona estaba destruyendo la performance del equipo, sin embargo su asesoramiento era
esencial y no se poda reemplazar en el proyecto.
Le sugerimos al gerente que apartara a este hombre, le preguntara no solo que quera lograr con su
cuestionamiento, sino tambin porque esto era tan importante para l. Sucedi que l valoraba mucho la seguridad.
Un proyecto, en su trabajo anterior, haba terminado en un desastre, porque no se haban chequeado los planes y se
haban dejado de lado detalles cruciales. La compaa perdi mucho dinero. El jur que esto no volvera a suceder
en ningn trabajo en el que l estuviese.Quiero que el plan est probado con todos sus detalles as fue como ste
se expres. La seguridad y la correccin de los detalles eran muy importantes para l y nuestro ami go comparta
estos valores y lo dijo. Luego vino la pregunta por $64.000. Es tu desafo constante el obtener lo que queres? La
respuesta fue negativa. Los otros miembros del quipo no prestaron atencin a su contribucin, ellos no estaban
escuchando. Esto lo puso ms nervioso, y fue por eso que los desafi an ms. El gerente remarc que l tena un
rol muy til como el abogado del Diablo del equipo, y sugiri que debera esperar, hasta que los planes estuvieran
en un estado de formacin razonable, antes de pedir detalles. El empleado estuvo de acuerdo. Despus de eso la
efectividad del equipo aument considerablemente. Los otros empleados saban que contaban con el espacio
suficiente para desarrollar sus planes. Los desafos vinieron ms tarde y fueron ms constructivos y valiosos. Se
realizaron pequeas mejoras que hicieron al proyecto ms eficiente en lo que al costo respecta. Nuestro amigo midi
los valores del hombre y los utiliz para beneficio del equipo.
Un estudio intensivo del liderazgo en compaas europeas, mostr que dos tercios de las decisiones importantes
fueron tomadas acorde a las estrategias de la compaa. Sin embargo, solo un tercio de las decisiones poco
relevantes estaban acorde a dichas estrategias. Esto parece razonable desde afuera, pero recuerden que las
decisiones grandes fueron tomadas a puertas cerradas por un grupo reducido de gente con altos cargos y las
implicancias se mantuvieron secretas por buenas razones comerciales. Las decisiones del da a da, que afectaban
a los empleados, eran abiertas y la mayora de ellas no eran consistentes con las estrategias de la compaa. La
gente vio da tras da que las compaas no cumplan su palabra, esto ocasion una gran desilusin y cinismo.
En el extremo est el ejemplo de una gran organizacin de los EEUU que haba publicado sus valores, uno de los
cuales era poner a sus empleados en primer lugar. Esta misma organizacin redujo los pagos de las obras sociales
de los empleados y aument los gastos para las cuotas de los socios del country club. Esto no es liderazgo basado
en valores y esta organizacin no puede quejarse si la gente, al ver esto, se vuelve cnica.
Hay una leccin importante. Mantn tus valores, la gente lo nota y es importante. El liderazgo basado en valores
puede provenir de cualquier nivel de la organizacin. Lo que podemos asegurar es que si la gente que se encuentra
en los cargos ms altos no lo demuestra, sus empleados perdern respeto. La gente se volver cnica ante los
valores y se burlar de ellos. Luego empezarn a trabajar solo por dinero, y toda encuesta ha demostrado que si
bien es fundamental pagar un sueldo justo, existen otros valores tales como el desafo, el respeto y el progreso que
son valores ms importantes que el dinero. A menos que un gerente lidere a su gente haciendo su trabajo de modo
desafiante, respetando y hacindose respetar, s empleados dejarn su trabajo y llevarn su conocimiento, esfuerzo
y especialidad a la competencia. De esta forma, es fcil ver que el liderazgo basado en valores, no es un ideal
abstracto, sino un brillante inters propio y un buen gerenciamiento.