JULIO CESAR SCHMITT NETO

O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS SOB

UMA TICA CONTEXTUALISTA: UM ESTUDO DE CASO NA
CERMICA PORTOBELLO S/A





















BIGUAU (SC)
2005

UNIVALI
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJ A
Centro de Educao Biguau
Curso de Ps-Graduao Stricto Sensu
Programa de Mestrado Acadmico em Administrao - PMA







JULIO CESAR SCHMITT NETO











O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS SOB
UMA TICA CONTEXTUALISTA: UM ESTUDO DE CASO NA
CERMICA PORTOBELLO S/A







Dissertao de Mestrado apresentada como
requisito do Programa de Mestrado Acadmico
em Administrao, Centro de Educao
Biguau, Universidade do Vale do Itaja, sob
orientao do Prof. Dr. verton Lus Pellizzaro
de Lorenzi Cancellier.








BIGUAU (SC)
2005


UNIVALI
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJ A
Centro de Educao Biguau
Curso de Ps-Graduao Stricto Sensu
Programa de Mestrado Acadmico em Administrao - PMA



CERTIFICADO DE APROVAO


JULIO CESAR SCHMITT NETO



O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS SOB
UMA TICA CONTEXTUALISTA: UM ESTUDO DE CASO NA
CERMICA PORTOBELLO S/A


Dissertao avaliada e aprovada pela
Comisso Examinadora e referendada pelo
Colegiado do PMA como requisito parcial
obteno do grau de Mestre em Administrao.

Biguau (SC), novembro de 2005.





Banca Examinadora:


Orientador: _________________________________________
Everton Lus Pellizzaro de Lorenzi Cancellier, Dr.


Examinador interno: _________________________________________
Rodrigo Bandeira-de-Mello, Dr.


Examinador externo: _________________________________________
Carlos Honorato Schuch Santos, Dr.

AGRADECIMENTOS


minha esposa Andra, pelo amor, carinho, incentivo e apoio. Ao teu lado
tudo fica mais fcil.
toda a minha famlia.
Ao professor Everton Pellizaro de Lorenzi Cancellier, pelo apoio durante todo
o curso, confiana e orientao deste trabalho.
Aos professores que participaram, como avaliadores desta dissertao, da
disciplina de seminrio de dissertao e da banca de qualificao, Dra. Anete
Alberton, Dr. Carlos Ricardo Rossetto, Dr. Rodrigo Bandeira-de-Mello e Dra.
Rosilene Marcon, pelas importantes contribuies e orientaes para a elaborao
deste trabalho.
Ao professor Dr. Carlos Honorato Schuch Santos, avaliador externo da banca
examinadora, pelas pertinentes sugestes dadas para a elaborao da verso final
da dissertao.
empresa Cermica Portobello S/A, por ter permitido a realizao da
pesquisa, e aos entrevistados, por me confiarem seu tempo e informaes valiosas
ao desenvolvimento deste trabalho.
Universidade do Vale do Itaja, pela bolsa concedida para a realizao
desse Mestrado.
Aos professores e colegas do Programa de Mestrado Acadmico em
Administrao PMA, da Univali, pelos ensinamentos transmitidos.
Aos amigos vanianos, pelo conhecimento, amizade e alegria compartilhados.
A todos que de alguma maneira contriburam para a concretizao deste
trabalho.

LISTA DE QUADROS


Quadro 1 - Teorias de internacionalizao de empresas.........................................22
Quadro 2 - Etapas do modelo Uppsala de internacionalizao............ ..................23
Quadro 3 - Modelos inovadores de internacionalizao...........................................24
Quadro 4 - Caractersticas das etapas e estgios do modelo Kraus........................28
Quadro 5 - Assuntos abordados na rea de internacionalizao de empresas .......30
Quadro 6 - Barreiras internacionalizao..............................................................32
Quadro 7 - Indicadores das etapas e estgios do modelo Kraus.............................41
Quadro 8 - Fatores contextuais do ambiente interno e externo................................41
Quadro 9 - Fatores desencadeadores da mudana de estgio (modelo Kraus)......42
Quadro 10 - Barreiras internacionalizao............................................................42
Quadro 11 - Eventos relevantes na histria da Portobello .......................................54
Quadro 12 - Fases do processo de internacionalizao da Cermica Portobello....77
Quadro 13 - Fatores desencadeadores da mudana de Pr-exportadora para
Exportadora irregular.................................................................................................80
Quadro 14 - Fatores desencadeadores da mudana de Exportadora irregular para
Exportadora passiva..................................................................................................82
Quadro 15 - Fatores desencadeadores da mudana de Exportadora passiva para
Exportadora pr-ativa................................................................................................83
Quadro 16 - Fatores desencadeadores da mudana de Exportadora ativa para
Envolvimento comprometido.....................................................................................85
Quadro 17 - Fatores desencadeadores das mudanas de estgio (modelo Kraus X
Cermica Portobello..................................................................................................85
Quadro 18 - Barreiras relativas ao contexto interno.................................................89
Quadro 19 - Barreiras relativas ao contexto externo................................................93



LISTA DE FIGURAS


Figura 1 Modelo Kraus de internacionalizao de empresas produtoras
exportadoras brasileiras............................................................................................26
Figura 2 Modelo de estudo do processo de mudana estratgica.........................34
Figura 3 Modelo do equilbrio pontuado de Tushmann e Romanelli. .....................36


LISTA DE SIGLAS


AEB Associao Brasileira de Comrcio Exterior
ANFACER Associao Nacional dos Fabricantes de Cermica para Revestimentos
CESACA Cermica Santa Catarina Ltda
CEUSA Cermica Urussanga S/A.
DE Diretor
ENANPAD Encontro Anual da Associao Nacional dos Programas de Ps-graduao
em Administrao
GE Gerente de exportao
ICISA Indstria Cermica Imbituba
ISO International Organization for Standardization
PIB Produto Interno Bruto
PMA Programa de Mestrado Acadmico em Administrao
PRE Presidente
PROEX Programa de Financiamento s Exportaes
TRA Trader
UNIVALI Universidade do Vale do Itaja
USATI Usina de Acar Tijucas S/A




RESUMO



A principal motivao para a realizao deste trabalho foi de proporcionar uma
contribuio cientfica para a rea de gesto de negcios internacionais, no sentido
de promover a realizao de uma pesquisa sobre internacionalizao de empresas
com uma perspectiva diacrnica, compreendendo a preocupao com a evoluo do
fenmeno ao longo do tempo. Nesse sentido, o presente trabalho objetivou analisar,
sob uma tica contextualista, o processo de internacionalizao de uma empresa
produtora e exportadora brasileira. Selecionou-se a Cermica Portobello S/A como
objeto deste estudo de caso. A metodologia utilizada na pesquisa foi qualitativa, de
carter descritivo, sendo um estudo de caso simples, longitudinal. Identificou-se,
com base no modelo Kraus (2000), as fases do processo de internacionalizao da
empresa, sendo revelado que, apesar de pouco provvel, a empresa pulou a
primeira fase. Foram verificados ainda os fatores contextuais que motivaram as
mudanas de fase, tanto no contexto interno quanto externo, e as dificuldades
enfrentadas pela empresa em cada uma das fases. Os dados revelaram uma forte
interferncia do governo na maioria das fases do processo de internacionalizao.
Sugere-se uma ampliao do modelo Kraus, no sentido de contemplar a evoluo
do comprometimento das atividades internacionais no que se refere ao investimento
direto no exterior.



Palavras-chave: internacionalizao de empresas, anlise contextualista, modelo
Kraus.


ABSTRACT



The main motivation to accomplish this paper was the idea of proffering a scientific
contribution to the international business management area, in the sense to promote
the construction of a research about the internalization of enterprises with a
diachronic perspective, including the concern about the evolution of this phenomenon
throughout the years. In this direction, the present paper aimed to analyze,
considering the context, the internationalization process of a brazilian company that
produces and exports. Portobello S/A was chosen as object of this case study. The
methodology used in the research was qualitative, of describle character, being a
simple study case, longitudinal. It was possible to identify, based on the Kraus model
(2000), the internalization process stages of the enterprise, revealing that, despite
less probable, the company skipped the first stage. Further was verified the
contextual factors which motivated this stage switch, not only the internal, but also
the external context, and yet the difficulties faced by the company in each one of the
stages. This data revealed a strong interference of the government in the majority of
the internalization process stages. It is suggested to outstretch the Kraus model, in
the sense of contemplate the growth of commitment of international activities that
refers to direct foreign investment.



Keywords: internationalization of enterprises, analysis considering the context,
Kraus model.



SUMRIO


1 INTRODUO ...............................................................................................12
1.1 Tema e problema de pesquisa..................................................................... 12
1.2 Objetivos da pesquisa.................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo geral..................................................................................................16
1.2.2 Objetivos especficos......................................................................................16
1.3 Estrutura do trabalho ................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAO TERICA .....................................................................18
2.1 Internacionalizao de empresas ............................................................... 18
2.1.1 Corrente terica econmica ...........................................................................18
2.1.2 Corrente terica comportamental ...................................................................20
2.2 Modelos de internacionalizao de empresas ........................................... 23
2.2.1 Modelo Kraus de internacionalizao de empresas .......................................25
2.3 Estudos na rea de internacionalizao de empresas .............................. 29
2.4 Mudana estratgica .................................................................................... 33
3 METODOLOGIA.............................................................................................37
3.1 Caracterizao da pesquisa......................................................................... 37
3.2 Articulao conceitual entre os modelos utilizados.................................. 39
3.3 Coleta de dados ............................................................................................ 43
3.4 Anlise dos dados ........................................................................................ 45
4 APRESENTAO DO SETOR E DA EMPRESA..........................................47
4.1 Precedentes histricos da atividade cermica .......................................... 47
4.2 A indstria cermica de revestimento no mundo...................................... 47
4.3 A indstria cermica de revestimento no Brasil ........................................ 48
4.4 A indstria cermica de revestimento no Estado de Santa Catarina....... 49
4.5 A Cermica Portobello ................................................................................. 50
5 FASES DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO DA CERMICA
PORTOBELLO LUZ DO MODELO DE KRAUS...................................................56
5.1 Primeira etapa Pr-envolvimento ............................................................. 56
5.1.1 Primeiro estgio Produtora no exportadora...............................................56
5.1.2 Segundo estgio Produtora pr-exportadora (1979-1981) ..........................57
5.2 Segunda etapa Envolvimento passivo..................................................... 59
5.2.1 Terceiro estgio Exportadora irregular (1981-1985) ...................................59

5.2.2 Quarto estgio Exportadora passiva (1985-1989) .......................................61
5.3 Terceira etapa Envolvimento ativo...........................................................63
5.3.1 Quinto estgio Exportadora pr-ativa (1989-1991)......................................63
5.3.2 Sexto estgio Exportadora ativa (1991-1997)..............................................66
5.4 Quarta etapa Envolvimento comprometido.............................................68
6 FATORES DESENCADEADORES DAS MUDANAS DE FASES............... 79
6.1 Mudana de pr-exportadora para exportadora irregular ......................... 79
6.2 Mudana de exportadora irregular para exportadora passiva.................. 80
6.3 Mudana de exportadora passiva para exportadora pr-ativa ................ 82
6.4 Mudana de exportadora pr-ativa para exportadora ativa ..................... 83
6.5 Mudana de exportadora ativa para envolvimento comprometido ......... 84
7 BARREIRAS ENCONTRADAS DURANTE O PROCESSO DE
INTERNACIONALIZAO.......................................................................................87
7.1 Barreiras do contexto interno .......................................................................... 87
7.2 Barreiras do contexto externo ......................................................................... 90
8 CONCLUSES...................................................................................................... 95
REFERNCIAS......................................................................................................... 99


1 INTRODUO

O primeiro captulo desta dissertao contempla o desenvolvimento do tema e
problema de pesquisa, a apresentao dos objetivos, geral e especficos, bem como
da estrutura do trabalho.

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

O comrcio internacional vem se tornando uma prtica cada vez mais
importante na economia mundial, de tal modo que passa a ser essencial para o bom
desenvolvimento econmico das naes (SILVA, 1999).
A interdependncia econmica dos pases um fenmeno presente no
mundo moderno, e, como prova disso, estatsticas da Organizao Mundial do
Comrcio apontam que, nos ltimos anos, o crescimento do fluxo de comrcio vem
superando o crescimento do produto industrial. Pode-se exemplificar a mesma
afirmao com a realidade brasileira atual, pois encerrou-se o ano de 2003 com um
crescimento negativo do PIB Produto Interno Bruto, na ordem de 0,2%, enquanto
que as exportaes do ano foram 21,08% superiores s de 2002. Em 2004 o
aumento das exportaes, de 32% em relao 2003, continua superando o
aumento da produo, j que o Brasil apresentou um crescimento do PIB pouco
superior a 4%.
A internacionalizao de empresas uma rea de pesquisa acadmica que
apresenta significativa expanso nas ltimas dcadas, o que pode ser comprovado
pelas publicaes e anais de congressos e peridicos da rea de administrao.
Seguramente tal fenmeno reflete o envolvimento crescente das organizaes em
mercados internacionais (MACHADO-DA-SILVA; SEIFERT J R., 2004).
A internacionalizao pode ser entendida, segundo Machado-da-Silva e
Seifert J r. (2004), como o conjunto de respostas estratgicas que promove o
envolvimento em negcios internacionais. Para Kraus (2000, p. 60), a
internacionalizao um processo ocorrido ao longo do tempo, no qual a empresa
produtora exportadora amplia o seu envolvimento e comprometimento em operaes
internacionais.
13
Essas operaes internacionais podem ser de dois tipos: a) para dentro
(inward), que compreende as importaes, obteno de licenas de fabricao ou
contratos de franquia de empresas estrangeiras; e b) para fora (outward), que ocorre
por meio de exportaes, concesso de licenas ou franquias e investimento direto
no exterior (BARRETO; ROCHA, 2003).
A internacionalizao das empresas, quer seja atravs da expanso de suas
operaes para os mercados externos, ou atravs da aquisio de insumos,
componentes ou bens acabados, parece ter se tornado uma questo ligada prpria
sobrevivncia das organizaes em mercados cada vez mais competitivos (KRAUS,
2000). No entanto, so poucas as empresas brasileiras que partiram para a ao
internacional de maneira significativa. Mesmo aquelas empresas mais adiantadas
em seus processos de internacionalizao encontram-se ainda fortemente
distanciadas de suas grandes concorrentes globais no que se refere rapidez e
profundidade desse processo (ROCHA; VEIGA, 2001).
As organizaes originadas em mercados emergentes so tipicamente de
propriedade familiar, de pequeno porte ou mdio (para os padres globais) e
domsticas (ROCHA; ARKADER, 2002). Essas organizaes, das quais fazem parte
a maioria das brasileiras, enfrentam barreiras que as inibem em seu processo de
internacionalizao. Essas barreiras vo desde limitaes psicolgicas apontadas
por Bartlett e Ghoshal (2000), chamadas de passivos de origem e que incluem
problemas como a sensao de se estar condenado a padres locais inferiores, falta
de conscientizao ou confiana na capacidade de a empresa competir globalmente,
e ainda o excesso de confiana e a falta de viso dos perigos potenciais, at
problemas estruturais da exportao, como a falta de atuao das representaes
diplomticas, falta de conhecimentos tcnicos em produo e capacidade
exportadora, e custos elevados de transporte (CARVALHO; ROCHA, 2002).
Nesse contexto, justifica-se a relevncia de um estudo que se proponha a
investigar o processo de internacionalizao de uma empresa brasileira que atua
com destaque no mercado internacional, e que possa contribuir para um melhor
conhecimento desse fenmeno. A empresa selecionada para o estudo foi a
Cermica Portobello S/A.
Ainda com o intuito de justificar a relevncia desta pesquisa, pode-se fazer
algumas consideraes sobre os estudos sobre internacionalizao de empresas.
No cenrio internacional, os estudos sobre internacionalizao de empresas tiveram
14
incio na dcada de setenta. J no Brasil os estudos se desenvolveram
principalmente a partir da dcada de 80. Entretanto, foi depois do ano de 1992, com
a abertura econmica proporcionada pelo governo federal e com a conseqente
ampliao da participao das empresas brasileiras no comrcio internacional, que
os estudos sobre o assunto, no pas, passaram a ser mais freqentes (KRAUS,
2000).
No entanto, trs aspectos merecem ser destacados quando se trata de
pesquisa em internacionalizao de empresas no Brasil. Primeiramente, verifica-se
que boa parte das pesquisas brasileiras se concentra na anlise das exportaes,
em detrimento do processo de internacionalizao como um todo. Existe uma
escassez de estudos sobre empresas produtoras exportadoras e do processo de
internacionalizao (KRAUS, 2000, p. 15). Kraus (2000) explica que, na literatura
especializada, grande o nmero de estudos sobre exportaes, mas o
desenvolvimento de exportaes apenas o primeiro passo que uma empresa pode
tomar no sentido de se internacionalizar.
Em segundo lugar, percebe-se que uma limitao, em termos metodolgicos,
de grande parte das pesquisas sobre internacionalizao de empresas a utilizao
de uma perspectiva sincrnica, sem preocupao com a evoluo do fenmeno no
tempo (KRAUS, 2000). Para Kraus (2000, p.40), o estudo da internacionalizao
seria mais adequado com uma perspectiva diacrnica, ao longo do tempo,
considerando o caminho da interao entre nveis no tempo. Rossetto (1999)
argumenta que as pesquisas que trazem vises episdicas, tratando as mudanas
como se elas tivessem um claro incio e fim, falham em fornecer dados sobre os
mecanismos e processos atravs dos quais as mudanas so criadas. Kraus (2000)
ainda aponta diversos estudos que corroboram a idia de que seria mais adequada
a utilizao de uma perspectiva diacrnica, ao longo do tempo, nas pesquisas sobre
internacionalizao: Loureiro e Santos (1991), Andersen (1993), Sullivan (1994),
Calof (1994), Ramaswamy, Kroeck e Renforth (1996), e Eriksson et al. (1997). Na
mesma direo, Pettigrew (1992) explica que o entendimento dos fenmenos
organizacionais no pode ser construdo a partir de uma anlise a-histrica, a-
contextual, e a-processual, como boa parte da pesquisa em administrao costuma
fazer.
O terceiro aspecto a ser considerado a freqente utilizao de modelos
tericos importados para a anlise da internacionalizao de empresas brasileiras.
15
Alguns estudos j revelaram as limitaes dos modelos importados na explicao da
realidade brasileira (KRAUS, 2000, ROCHA; VEIGA, 2001). Kraus (2000) argumenta
que os modelos de internacionalizao importados no explicam, em sua totalidade,
o fenmeno de internacionalizao de empresas produtoras exportadoras
brasileiras. Para este autor, a constatao da inadequabilidade dos modelos
estrangeiros ocorreu aps tentativas de enquadrar a realidade brasileira em tais
modelos. Com relao aos motivos dessa no adequao, Kraus (2000, p. 51)
comenta que as explicaes mais plausveis para a inadequao dos modelos de
modelos importados so que as histrias econmicas desses pases foram
diferentes da brasileira, bem como a preparao empresarial para o comrcio
internacional.
Nesse contexto, justifica-se a importncia de desenvolver uma pesquisa que:
a) contemple todo o processo e no somente o desenvolvimento de exportaes; b)
se preocupe com os aspectos histricos e contextuais, conferindo uma viso
diacrnica do processo de internacionalizao; e c) utilize um modelo terico
construdo com o intuito de explicar o processo de internacionalizao de empresas
brasileiras.
Outra justificativa para a relevncia acadmica desta dissertao encontra-se
no fato de que foi realizada uma relao entre diferentes modelos tericos (modelo
Kraus de internacionalizao de empresas e o modelo contextualista de estudo da
mudana estratgica de Pettigrew), com o intuito de explicar o processo de
internacionalizao da empresa sob uma tica contextualista. Desta forma, procura-
se contribuir para a construo do conhecimento cientfico, verificando-se a
adequabilidade dos modelos propostos realidade estudada.
Diante do exposto, este trabalho tem a inteno de analisar o
processo de internacionalizao da Cermica Portobello S/A.
Para tanto, formula-se o seguinte questionamento:
- Como ocorreu o processo de internacionalizao na Cermica Portobello?

16
1.2 OBJ ETIVOS DA PESQUISA


1.2.1 Objetivo Geral
Analisar o processo de internacionalizao da Cermica Portobello, a partir de
uma abordagem contextualista.

1.2.2 Objetivos Especficos
Para a consecuo do objetivo geral, os seguintes objetivos especficos
devem ser alcanados:
- Analisar os estgios percorridos pela empresa durante o processo
de internacionalizao.
- Identificar, considerando o contexto, os fatores desencadeadores de
cada mudana de estgio ocorrida no processo de
internacionalizao.
- Identificar, considerando o contexto, as barreiras enfrentadas pela
empresa durante o seu processo de internacionalizao.

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho encontra-se estruturado da seguinte maneira:
O primeiro captulo refere-se introduo do trabalho, apresentando o tema e
problema de pesquisa, os objetivos (geral e especficos), e a estrutura do
documento.
No captulo dois desenvolvida a fundamentao terica da dissertao, que
proporcionou o devido suporte para a realizao da pesquisa. So abordados temas
como as teorias e os modelos de internacionalizao de empresas, estudos na rea
de internacionalizao de empresas e mudana estratgica.
17
Os procedimentos metodolgicos da pesquisa so discutidos no captulo 3,
onde se apresenta a maneira pela qual foram alcanados os objetivos do trabalho.
O captulo 4 apresenta uma explanao sobre o setor de revestimentos
cermicos e sobre a empresa Cermica Portobello S/A.
O captulo 5 trs as fases do processo de internacionalizao da Portobello,
luz do Modelo Kraus.
A identificao dos fatores desencadeadores de cada mudana de fase,
considerando os contextos interno e externo, realizada no captulo 6.
J o captulo 7 apresenta as barreiras enfrentadas pela empresa durante o
seu processo de internacionalizao.
Finalmente, o captulo 8 apresenta as concluses da dissertao,
compreendendo as principais concluses geradas a partir dos resultados
encontrados, as limitaes da pesquisa e sugestes para estudos futuros.


2 FUNDAMENTAO TERICA


A fundamentao terica objetiva buscar os conceitos necessrios
explicao do processo de internacionalizao de empresas, dando suporte ao
desenvolvimento da pesquisa que ser realizada. So abordados temas como a
internacionalizao de empresas, modelos de internacionalizao de empresas,
estudos na rea de internacionalizao de empresas e mudana estratgica.


2.1 INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS


A internacionalizao de empresas uma rea de pesquisa acadmica que
vem ganhando destaque nas ltimas dcadas e os estudos sobre esse tema
parecem seguir, segundo vrios autores (J OHANSON; VAHLNE, 1990;
ANDERSSON, 2000, VEIGA; ROCHA, 2001; BARRETO; ROCHA, 2003,
MACHADO-DA-SILVA; SEIFERT J R, 2004), duas grandes correntes tericas, uma
com foco econmico e outra de carter comportamental.
Os pesquisadores das duas correntes tericas estudam a internacionalizao
de empresas utilizando-se de diferentes perspectivas tericas. As teorias
econmicas analisam o fenmeno a partir das concepes tericas dos custos de
transao, internalizao, localizao e vantagem monopolista, enquanto as teorias
comportamentais entendem a internacionalizao como um processo evolutivo de
etapas incrementais a partir da aquisio de experincia e acumulao de
conhecimento em mercados internacionais (MACHADO-DA-SILVA; SEIFERT J R,
2004).

2.1.1 Corrente Terica Econmica

A corrente terica econmica de internacionalizao de empresas a mais
antiga, tendo origem nos trabalhos de: Smith, em 1776, com a teoria da vantagem
absoluta; Ricardo, em 1817, com a teoria da vantagem comparativa; Ohlin e
Heckscher, em 1950, com os fatores de proporo; e Linder, em 1961, com a idia
19
da similaridade de demanda (MACHADO-DA-SILVA; SEIFERT J R, 2004). Barreto
(2002) entende que as teorias econmicas mais recentes, que procuram explicar o
processo de internacionalizao de empresas, utilizam as idias bsicas enunciadas
por Williamson, que desenvolveu, em 1975, a teoria dos custos de transao. De
acordo com esta teoria, existem duas alternativas bsicas pelas quais as empresas
organizariam as suas atividades: mercados (com a contratao externa de
atividades) ou hierarquias (com a utilizao da prpria estrutura da empresa), sendo
que a empresa optaria por mercados ou por hierarquias, quando o custo de
transao fosse favorvel a uma ou outra alternativa (BARRETO, 2002).
A teoria econmica de internacionalizao de empresas encontra forte
suporte na obra de Hymer, datada de 1976, que identificou trs razes principais
pelas quais as empresas decidem partir para o investimento direto no exterior:
neutralizar os concorrentes, explorar vantagens competitivas ou diversificar-se
(BARRETO; ROCHA, 2003).
Ainda com relao teoria dos custos de transao, alguns autores
concordam em afirmar que a sua grande contribuio para o estudo da
internacionalizao de empresas deve-se, principalmente, pelo fato de que foi a
partir dela que se desenvolveu o paradigma ecltico da produo internacional
(BARRETO, 2002; MACHADO-DA-SILVA; SEIFERT J R, 2004).
Barreto (2002) explica que o paradigma ecltico, desenvolvido por Dunning
em 1980, sintetiza e combina as principais abordagens econmicas at ento
existentes, no entanto, sugere que o custo econmico no o nico fator de
influncia na internacionalizao. De acordo com esta teoria, a empresa s investe
diretamente em um mercado externo quando reunir, simultaneamente, trs conjuntos
distintos de vantagens: a) vantagens de propriedade, que dizem respeito s
capacidades prprias desenvolvidas pela organizao (tecnologias, conhecimentos,
informaes, marcas, patentes, entre outros) e que lhe permitem posicionar-se
melhor no mercado externo, relativamente aos produtores locais ou estrangeiros; b)
vantagens de internalizao, as quais referem-se habilidade da organizao em
transferir suas vantagens de propriedade para o exterior atravs de uma subsidiria,
substituindo a exportao pela produo no mercado externo; e c) vantagens de
localizao, que so aquelas oferecidas por um pas ou regio determinada, como
infra-estrutura, custos de mo de obra, carga tributria, entre outras (MACHADO-
DA-SILVA; SEIFERT J R, 2004).
20
Para a corrente terica econmica de internacionalizao de empresas, os
processos decisrios relativos internacionalizao so predominantemente
racionais e objetivos.

2.1.2 Corrente Terica Comportamental

As abordagens comportamentais sobre internacionalizao de empresas,
tambm conhecidas como abordagem processual ou de internacionalizao em
estgios, so mais recentes que as abordagens econmicas tendo surgido na
dcada de 70, na Universidade de Uppsala, na Sucia, como uma linha de pesquisa
em negcios internacionais separada da economia (MACHADO-DA-SILVA;
SEIFERT J R, 2004).
Antes de se comentar sobre os principais autores e idias das abordagens
comportamentais de internacionalizao de empresas, cabe contextualizar o
surgimento dessa corrente terica, explicando brevemente as suas origens.
At meados do sculo XX o comrcio internacional era estudado, por
economistas, de maneira macroeconmica. Poucos pesquisadores se preocupavam
com o que ocorria dentro da firma (HEMAIS; HILAL, 2002). Para Hemais e Hilal
(2002) essa realidade foi modificada especialmente a partir do desenvolvimento da
teoria do crescimento da firma, elaborada por Edith Penrose em 1963, quando a
firma passou a ser encarada como um campo independente de estudos.
Penrose, apud Hemais e Hilal (2002), utilizou a firma como unidade de
anlise, partindo do pressuposto de que a funo econmica da firma seria adquirir
e organizar recursos, de modo a fornecer ao mercado, de forma lucrativa, produtos e
servios. Para esta autora, a disponibilidade dos recursos e o conhecimento para
organiz-los e utiliz-los seriam fundamentais para o desenvolvimento da firma, e o
seu crescimento estaria relacionado aquisio de conhecimento, atravs de um
processo evolutivo baseado na cumulatividade da experincia coletiva na firma.
Na dcada de setenta, com base no trabalho elaborado por Penrose (1963),
os pesquisadores da Universidade de Uppsala, na Sucia, e posteriormente de
outros pases escandinavos, desenvolveram estudos do processo de
internacionalizao de empresas, formando um arcabouo terico que mais tarde
seria chamado de Escola Nrdica do processo de internacionalizao da firma.
21
Alm do trabalho de Penrose (1963), com a sua teoria do crescimento da
firma, outros trabalhos foram importantes como base terica para a Escola Nrdica,
como a teoria comportamental da firma, proposta por Cyert e March em 1963 e
Aharoni em 1966, bem como o estudo sobre como as empresas lidavam com as
incertezas dos mercados externos, desenvolvido por Carlson no ano de 1966.
A firma internacional, na viso da Escola Nrdica, vista como uma
organizao caracterizada por processos baseados em aprendizagem e que
apresenta uma complexa e difusa estrutura em termos de recursos, competncias e
influncias (HILAL ;HEMAIS, 2001).
Um dos pressupostos da Escola Nrdica o de que a internacionalizao da
firma, atravs de exportaes ou de investimentos diretos no exterior, uma
conseqncia do seu crescimento. Dentro dessa perspectiva, o processo de
internacionalizao no visto como uma seqncia de passos planejados e
deliberados, mas como passos de natureza incremental, apresentando
aprendizagem sucessiva atravs de etapas de comprometimento crescente com os
mercados estrangeiros (HEMAIS; HILAL, 2002).
Pode-se destacar como alguns dos principais autores pioneiros da Escola
Nrdica de negcios internacionais, autores como Carlson, Hrnell, J ohanson,
Vahlne, Wiedershein-Paul, sendo que dois dos mais importantes trabalhos da Escola
foram as pesquisas de J ohanson e Wiedersheim-Paul (1975), e de J ohanson e
Vahlne (1977).
J ohanson e Wiedersheim-Paul (1975) construram o modelo de
internacionalizao de Uppsala, apresentando quatro estgios de envolvimento da
firma no mercado internacional. Este modelo ser apresentado em detalhes na
seo da fundamentao que trata dos modelos de internacionalizao de
empresas.
J ohanson e Vahlne (1977) apresentaram uma seqncia de estratgias de
entrada em mercados internacionais, bem como uma seqncia na seleo dos
mercados-alvo. Com relao s estratgias de entrada, os autores sugerem que as
empresas iniciam a sua internacionalizao com um envolvimento leve, geralmente
representado por exportao, alcanando, com o passar do tempo, um envolvimento
mais aprofundado, representado pelo estabelecimento de subsidirias em outro
pas. Com relao seleo dos mercados-alvo, J ohanson e Vahlne (1977)
explicam que as empresas escolhem, de incio, mercados psiquicamente mais
22
prximos, evoluindo, na medida em que fossem adquirindo experincia em
operaes estrangeiras, para mercados cada vez mais distantes psiquicamente.
A distncia psquica outro pressuposto da Escola Nrdica e definida,
segundo Machado-da-Silva e Seifert J r. (2004, p.4), em termos de fatores como
diferena de linguagem, cultura, sistema poltico, entre outros, e que poderiam
causar distrbio entre a empresa e o seu mercado.
As teorias comportamentais de internacionalizao de empresas do uma
relevncia mpar ao contexto no qual ocorre o processo de internacionalizao,
motivo pelo qual elas, e no as teorias econmicas, serviro como base para esta
pesquisa. Outro fator que d suporte essa escolha a afirmao de Rocha e
Veiga (2001) de que as teorias comportamentais so mais adequadas para explicar
a internacionalizao de empresas brasileiras.
O Quadro 1 apresenta as duas teorias de internacionalizao de empresas,
bem como alguns aspectos destacados relativos a elas.

Teorias econmicas de
internacionalizao
Teorias comportamentais de
internacionalizao
Processo de
internacionalizao
- processo decisrio racional e
objetivo
- amplamente influenciado pelos
custos
- subjetividade no processo
decisrio
- amplamente influenciado pelo
contexto
Explicaes principais - custos de transao
- vantagens de propriedade
- vantagens de internalizao
- vantagens de localizao
- aprendizagem
- etapas incrementais
- comprometimento
- distncia psquica
Autores utilizados na
construo da teoria
(precursores)
Smith (1776), Ricardo (1817),
Ohlin (1933), Heckscher (1950),
Linder (1961), Williamson (1975)
Penrose (1963), Cyert e March
(1963), Aharoni (1966), Carlson
(1966).
Principais autores da teoria Hymer (1976) , Dunning (1980) J ohanson e Wiedersheim-Paul
(1975), J ohanson e Vahlne
(1977)
Quadro 1 Teorias de Internacionalizao de Empresas
Fonte: Elaborado pelo autor com base na literatura revisada



23
Alguns modelos de internacionalizao de empresas procuram explicar as
estratgias de entrada em mercados internacionais e os motivos que levam as
empresas a adotarem essa ou aquela estratgia. Na prxima etapa do trabalho, so
revisados alguns modelos de internacionalizao.


2.2 MODELOS DE INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS

Dentre os modelos de internacionalizao de empresas, h de se destacar o
trabalho de J ohanson e Wiedersheim-Paul (1975), na construo do modelo
Uppsala de internacionalizao. Este modelo prev que a empresa, ao se
internacionalizar, passa por um processo crescente de envolvimento em operaes
internacionais, apresentando uma evoluo em quatro estgios.
O Quadro 2 apresenta as etapas propostas pelo modelo Uppsala.

Estagio 1 Atividades no regulares de exportao
Estgio 2 Exportao via representante independentes (agentes)
Estgio 3 Implantao de uma subsidiria de vendas no exterior
Estgio 4 Produo no exterior/unidade de manufatura
Quadro 2 Etapas do Modelo Uppsala de Internacionalizao
Fonte: J ohanson e Wiedersheim-Paul (1975)

O modelo de internacionalizao Uppsala reflete a experincia de empresas
suecas, as quais possuem uma longa histria de internacionalizao, uma vez que
empresas vm atuando na Finlndia desde 1871 (KRAUS, 2000).
Rocha e Veiga (2001), como resultado de pesquisa emprica desenvolvida em
trs empresas brasileiras, verificaram que o modelo de Uppsala no explica
adequadamente o processo de internacionalizao das empresas estudadas.
Depois do modelo de Uppsala, outros pesquisadores criaram modelos de
internacionalizao nos mesmos moldes, apresentando a internacionalizao como
um processo evolutivo em estgios.
Andersen (1993) realizou uma reviso dos modelos de internacionalizao
considerados por ele como inovadores, os quais so apresentados no Quadro 3.
Este autor explica que tanto o modelo de Uppsala quanto os modelos apresentados
24
no Quadro 3 possuem uma abordagem comportamental e apresentam padres de
envolvimento gradual da empresa em operaes internacionais.

Biikey e Tesar
1977
Cavusgil
1980
Czinkota
1982
Reid
1981

1
o

estgio
A administrao no
est interessada em
exportar
Marketing domstico: a
empresa vende somente
para o seu pas
Completo
desinteresse da
empresa
Exportador
consciente:
problemas para
reconhecer
oportunidades,
necess. de despertar

2
o

estgio
A administrao est
pronta a atender
pedidos no
previstos, mas no se
esfora para explorar
a viabilidade da
atividade de
exportao
Etapa pr-exportao: a
empresa procura por
informaes e determina
a viabilidade para garantir
a exportao
A empresa est
parcialmente
interessada
Inteno de exportar:
motivao, atitude,
convices e
expectativas sobre
exportaes

3
o

estgio
A administrao
busca explorar a
viabilidade da
atividade de
exportao
Envolvimento
experimental: a empresa
comea exportando, de
forma limitada, para
pases com caracter.
psicologicamente
prximas
A empresa est
explorando
Tentativa de
exportar:
experincias
pessoais so obtidas
de exportaes
reduzidas

4
o

estgio
A empresa exporta
em bases
experimentais, para
pases com caracter.
psicologicamente
prximas
Envolvimento ativo:
exportando para novos
pases diretamente,
aumentando o volume de
vendas
A empresa est
experimentando
Valor das
exportaes:
resultados
provenientes do
engajamento em
exportaes

5
o

estgio
A empresa uma
exportadora
experiente
Envolvimento
comprometido: executivos
fazem escolhas para
alocar recursos entre o
mercado interno e externo
A experiente
pequena
exportadora
Aceitao como
exportador: adotando
a
exportao/rejeitando
exportar

6
o

estgio
A administrao
explora a viabilidade
de exportar para
outros pases
psicologicamente
mais distantes
A experiente
grande
exportadora

Quadro 3 Modelos Inovadores de Internacionalizao
Fonte: Adaptado de Andersen (1993)

Entretanto, Kraus (2000) argumenta que os modelos de internacionalizao
importados no explicam, em sua totalidade, o fenmeno de internacionalizao de
empresas produtoras exportadoras brasileiras. Para este autor, a constatao da
inadequabilidade dos modelos estrangeiros ocorreu aps tentativas de enquadrar a
realidade brasileira em tais modelos.
25
Com relao aos motivos dessa no adequao, Kraus (2000, p. 51) comenta
que as explicaes mais plausveis para a inadequao dos modelos de modelos
importados so que as histrias econmicas desses pases foram diferentes da
brasileira, bem como a preparao empresarial para o comrcio internacional.
Kraus (2000) comenta que, enquanto as empresas suecas, por exemplo, se
internacionalizam desde o sculo XIX, as empresas brasileiras se voltaram para as
atividades internacionais de maneira representativa a partir de 1990.
Com base na realidade constatada, Kraus (2000) prope um modelo de
internacionalizao de empresas produtoras exportadoras brasileiras.
Nesta pesquisa, optou-se pela utilizao do modelo Kraus para analisar o
processo de internacionalizao da empresa, e por esse motivo ele ser explicado
detalhadamente na prxima parte desta seo.
So trs as principais razes pelas quais se optou por esse modelo: a) o
modelo possui uma abordagem comportamental, parecendo adequado para anlise
contextualista que se pretende realizar; b) pela argumentao de Kraus (2000) de
que os modelos importados no so adequados para explicar o processo de
internacionalizao de empresas brasileiras; e c) para aplicar o modelo em uma
empresa, diferente das cinco originalmente pesquisadas por Kraus (2000), para,
seguindo as recomendaes do autor, confirmar o poder explicativo do modelo.

2.2.1 O Modelo Kraus de Internacionalizao de Empresas Brasileiras

O modelo de Kraus (Figura 1) possui uma abordagem comportamental, sendo
utilizada, na sua construo, a perspectiva de J ohanson e Vahlne (1977). O modelo
foi construdo com o intuito de representar a realidade da internacionalizao das
empresas brasileiras.
Kraus (2000) explica que o modelo caracteriza quatro grandes etapas
seqenciais (pr-envolvimento, envolvimento experimental, envolvimento ativo e
envolvimento comprometido), as quais mostram, de forma incremental, o
comprometimento da empresa com as operaes internacionais.
Dentro de cada etapa, o modelo sugere a existncia de diferentes estgios. A
etapa do pr-envolvimento composta pelos estgios da empresa no exportadora
e pr-exportadora. Na etapa do envolvimento experimental, surgem os estgios da
exportadora irregular, da exportadora passiva e da subsidiria comercial passiva. J
26
a fase do envolvimento ativo apresenta os estgios de exportadora pr-ativa e
exportadora ativa. Finalmente, na ltima etapa, a do envolvimento comprometido,
aparece o estgio da internacionalizao com ou sem investimentos.


Figura 1 Modelo Kraus de Internacionalizao de Empresas Produtoras Exportadoras
Brasileiras
Internacionalizao
com ou sem
investimentos
Fonte: Kraus (2000)

Observando-se o modelo na Figura 1, nota-se que as etapas e os estgios
so apresentados de maneira evolutiva, numa ordem crescente de
comprometimento com as atividades internacionais, iniciando com um menor
comprometimento (canto inferior esquerdo) para um maior comprometimento (canto
Pr
exporta-
dora
No
exporta-
dora
Exporta-
dora
Pr-
ativa
Exporta-
dora
passiva
Exporta-
dora
irregular
Exporta-
dora
ativa
Subsidia-
ria
comercial
passiva
nfase na nfase no mercado
Envolvimento
passivo
Envolvimento
ativo
Envolvimento
comprometido
Pr-Envolvimento
27
superior direito). Nota-se tambm que, segundo o modelo, nas duas primeiras
etapas, a do pr-envolvimento e a do envolvimento experimental, a empresa
apresenta nfase na produo, enquanto que nas duas ltimas, a do envolvimento
ativo e do envolvimento comprometido, a nfase no mercado.
O modelo tambm busca apresentar os fatores que levam a empresa a
passar de um estgio a outro, sendo que um de seus pressupostos que so
reduzidas as probabilidades de empresa saltar estgios ou etapas (KRAUS, 2000).
O modelo, de forma inovadora, ainda prev a possibilidade de retrocesso,
contemplando a situao de a empresa diminuir o seu comprometimento com as
operaes internacionais (KRAUS, 2000). Kraus (2000) explica que os retrocessos
ocorrem mais freqentemente nas empresas enquadradas nos trs estgios iniciais.
O ponto de ruptura, representado no modelo Kraus (2000) pela seta
pontilhada entre o estgio da exportadora pr-ativa e o estgio da exportadora ativa,
indica o momento em que a empresa precisa alterar o seu foco da produo e voltar-
se para o mercado. Este autor explica que o ponto de ruptura um momento
delicado para a empresa, trazendo diversos riscos, como, inclusive, a possibilidade
de retrocessos.
O modelo Kraus ainda prev, embora no graficamente, os fatores que levam
a empresa a passar de um estgio a outro.
Os fatores, segundo Kraus (2000), que podem levar uma empresa no
exportadora a se tornar pr-exportadora so: a existncia de uma liderana forte; a
sucesso no comando de empresa familiar, por membro da famlia ou executivo com
orientao internacional; a contratao de pessoal com vivncia ou experincia
internacional; ser descoberta por um agente de compras internacional; ou ainda, ser
procurada por importadores internacionais.
J os fatores que podem levar uma empresa a evoluir do estgio de
exportadora irregular para o estgio de exportadora passiva, geralmente esto
relacionados, conjunta ou isoladamente, com: uma liderana organizacional forte;
recursos humanos qualificados em comrcio exterior e agentes de compra/
importadores interessados em ampliar os seus negcios com a empresa (KRAUS,
2000).
Para a empresa evoluir do estgio de exportadora pr-ativa para o estgio de
exportadora ativa, o principal fator motivador , segundo Kraus (2000), o sucesso
naquele estgio.
28
O Quadro 4 apresenta as caractersticas de cada etapa do modelo Kraus,
bem como as de seus respectivos estgios.

Etapa /
Caractersticas
Estgio Caractersticas
No
exportadora
- centrada no mercado domstico brasileiro
- segurana no ambiente econmico
Pr-envolvimento

- foco integral no
mercado brasileiro


Pr exportadora
- centrada no mercado domstico brasileiro
- busca de melhoria na qualidade
- imagina ter potencial exportador
- inclinao do dirigente em exportar

Exportadora
irregular
- poucas exportaes (at 10% da receita)
- qualificao e nmero de profissionais da
rea reduzidos
- nfase no operacional em detrimento do
comercial

Exportadora
passiva
- volume considervel de exportaes
- foco na produo
- dificuldade em exportar produtos com
marca prpria
- a empresa comprada
Envolvimento
passivo

- atividades de
exportao

Subsidiria
comercial
passiva
- imobilizao de recursos da empresa no
exterior
- ponto avanado de contato com os
intermedirios
- postura passiva
Exportadora
pr-ativa
- busca voltar-se para o mercado
- rompe antigos laos com agentes e
importadores
- investimento intenso em promoo de
exportaes
- preparao de recursos humanos (todos os
nveis)
Envolvimento ativo

- reconhecimento da
passividade
Exportadora
ativa
-foco nas necessidades do mercado
-detm o controle e o poder de deciso nas
exportaes
Envolvimento
comprometido

- elevado grau de
comprometimento
Internacionaliza
o com ou
sem
investimentos
-atuao em vrios pases
-adequao aos gostos e hbitos dos
consumidores
-desenvolvimento de produtos especficos
-escritrio de vendas ou subsidiria de
produo (com investimento)
Quadro 4 Caractersticas das Etapas e Estgios do Modelo Kraus
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kraus (2000)

29
O trabalho Kraus (2000) trouxe algumas descobertas, dentre as quais pode-
se destacar:
a) as empresas brasileiras s utilizam outras estratgias de internacionalizao
aps o sucesso em operaes de exportao;
b) o fato de a empresa instalar uma subsidiria comercial no exterior no significa,
por si s, uma elevao significativa de comprometimento em nvel internacional;
c) apesar do aumento do comprometimento ser, na grande maioria dos casos, de
estgio em estgio, de maneira incremental, descobriu-se a existncia de
retrocessos bruscos, ou em saltos;
d) a existncia da armadilha da exportao: situao que ocorre quando uma
exportadora irregular busca maior constncia nas operaes ou diversificao de
mercados, localizando, ou sendo descoberta, por agentes comerciais internacionais
(intermedirios), que se dispem a colocar os produtos no mercado internacional. A
atuao dos intermedirios, em muitos casos fazendo a empresa a exportar volumes
expressivos, traz a ela um certo acomodamento, que faz com que passe a diminuir
as atividades de promoo comercial e investigao de mercado, alm de, na
maioria dos casos, acabar exportando os produtos com a marca do importador.
Dessa maneira a empresa passa a ver a realidade do mercado atravs das
necessidades dos intermedirios.

Revisados alguns modelos de internacionalizao de empresas, cabe
apresentar os resultados de alguns estudos empricos desenvolvidos nesta rea do
conhecimento, o que feito na prxima seo da fundamentao terica.


2.3 ESTUDOS NA REA DE INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS

No cenrio internacional, os estudos sobre internacionalizao de empresas
tiveram incio na dcada de setenta. J no Brasil os estudos se desenvolveram
principalmente a partir da dcada de 80. Entretanto, foi depois do ano de 1992, com
a abertura econmica proporcionada pelo governo federal e com a conseqente
ampliao da participao das empresas brasileiras no comrcio internacional, que
os estudos sobre o assunto, no pas, passaram a ser mais freqentes (KRAUS,
2000).
30
No ano de 2001 o Enanpad Encontro anual da Associao Nacional de Ps-
Graduao e Pesquisa em Administrao criou uma rea especfica para a
apresentao das pesquisas realizadas sobre internacionalizao de empresas.
Desde ento j foram publicados 75 artigos, abordando diversos temas. O Quadro 5
apresenta os assuntos abordados e a quantidade de artigos publicados sobre cada
um. A quantidade de artigos apresentados na rea de gesto internacional vem
aumentando a cada ano. Na estria da rea especfica, em 2001, o Enanpad
publicou 10 artigos, j na ltima edio, em 2004, 26 artigos foram aceitos.

Assunto Nmero de artigos
Processo de internacionalizao de empresas 29
Cultura 12
Gesto de pessoas 7
Fuso e aquisio internacional 7
Exportao 7
Investimento direto estrangeiro 4
Consrcio de exportao 4
Aliana estratgica internacional 2
Administrao do conhecimento 1
Trading companies 1
Globalizao 1
Total 75
Quadro 5 Assuntos Abordados na rea de Internacionalizao ENANPAD (2001-2004)
Fonte: Elaborado pelo autor com base na literatura revisada

Com relao ao processo de internacionalizao de empresas, a ateno dos
pesquisadores tm se voltado principalmente: a) realizao de estudos de caso
descritivos sobre o processo de internacionalizao de empresas (MEDEIROS;
GUEIROS; ARAJ O, 2001; FRANCISCO, 2004); b) estudos tericos sobre
diferentes aspectos da internacionalizao (HILAL ;HEMAIS, 2001; MACHADO-DA-
SILVA; SEIFERT J R., 2004); c) aspectos destacados do processo de
internacionalizao como os fatores culturais e a gesto de pessoas.
Medeiros, Gueiros e Arajo (2001) analisaram qualitativamente o processo de
internacionalizao de cinco empresas pernambucanas, verificando empiricamente
31
que, na amostra pesquisada: a) no h relao entre o nmero de produtos
vendidos no exterior e o grau de envolvimento internacional da empresa; b) quanto
maior o nmero de atividades de agregao de valor realizadas no exterior, maior o
grau de envolvimento internacional da empresa; c) a intensificao do grau de
envolvimento requer novas competncias e a realizao de novos tipos de tarefa por
parte da empresa; e d) coordenar e controlar adequadamente as atividades
internacionais desempenhadas fora do pas exige mudanas na estrutura e nos
sistemas administrativos da empresa. Esses dois ltimos resultados corroboram a
idia de Kraus (2000), que afirma que a empresa necessita modificar-se
internamente quando evolui de um estgio a outro do modelo. Segundo Kraus
(2000, p. 111), a empresa evoluir de um estgio menor para um de maior
envolvimento, sem uma preparao, o mesmo que forar uma pessoa sedentria a
participar de uma prova olmpica, sem fazer nenhum treino para tanto.
Dentre as estratgias de entrada em mercados internacionais, percebe-se que
o modelo Kraus, utilizado nesta pesquisa, privilegia a exportao em detrimento do
investimento estrangeiro direto, pois dos sete estgios constantes do modelo,
apenas dois prevem a possibilidade da empresa se internacionalizar atravs de
investimentos no exterior. Kraus (2000) argumenta que isso se deve ao fato de que
a grande maioria das empresas brasileiras internacionalizam-se mediante o
desenvolvimento de exportaes.
Nesse sentido, cabe analisar algumas pesquisas desenvolvidas sobre
exportao, at mesmo para uma possvel complementao do modelo Kraus
durante a coleta de dados.
Rocha e Christensen (2002) explicam que os principais motivos que levam
uma empresa a exportar so: a) recebimento de pedidos inesperados; b) incentivos
governamentais; c) mercado domstico saturado; d) obter maiores lucros; e)
melhorar a imagem do produto no mercado interno; f) diversificar mercados; g)
desejo de exportar da alta gerncia; h) disponibilidade de produto diferenciado; e i)
aumentar a competitividade da firma.
Cabral e Silva J nior (2004), motivados pelo problema da alta taxa de
empresas brasileiras que iniciam mas no do continuidade a atividade de
exportao, analisaram os fatores explicativos do sucesso de exportadoras
contnuas no estado do Cear. Os resultados da pesquisa do conta que o sucesso
32
das exportadoras est relacionado com orientao pr-ativa, planejamento para a
exportao, atitude exportadora e capacidade gerencial.
Alm dos fatores que contribuem para o sucesso de empresas exportadoras,
algumas pesquisas investigam as barreiras enfrentadas por essas empresas na
atividade de exportao (ROCHA; CHRISTENSEN, 2002; CASSOL; ALPERSTEDT;
LEITE, 2004; ROCHA; FREITAS, 2004). O Quadro 6 apresenta as barreiras
exportao verificadas nos estudos revisados.

Custos de produo no competitivos Deficincia de planejamento e controle
Apoio diplomtico inadequado Restries governamentais importao
Falta de conhecimentos tcnicos de produo Qualidade do produto inadequada aos padres
internacionais
Falta de mo de obra especializada Dificuldade de cumprir prazos de entrega
Dificuldade no conhecimento de idiomas Dificuldade na negociao de contratos
Controle de qualidade deficiente Insuficincia de informaes sobre mercados
externos
Alocao insuficiente de recursos para o
marketing internacional
Dificuldades burocrticas em rgos
governamentais
Custos de viagens internacionais elevados Imagem de produtos brasileiros no exterior
Insuficincia de recursos financeiros Preos baixos no mercado internacional
Gerncia despreparada para a exportao Dificuldades burocrticas em rgos
governamentais
Demanda externa insuficiente Concorrentes agressivos
Capacidade instalada insuficiente Falta de garantia de matria-prima
Custos de transporte elevados Legislao sobre comrcio exterior complexa
Falta de recursos financeiros Regulamentaes em mercados externos
Localizao da fbrica inadequada Forte concorrncia no mercado internacional
Falta de incentivos adequados exportao Falta de acordos comerciais entre o Brasil e
outros pases
Legislao anti-dumping Mercado interno absorvendo toda a produo
Incerteza quanto variaes cambiais Recesso internacional
Barreiras protecionistas Falta de intermedirios
Quadro 6 Barreiras Internacionalizao
Fonte: Elaborado pelo autor com base na literatura revisada

Estudos ainda do conta de que as barreiras internacionalizao
podem variar de acordo com o setor o qual pertence a empresa
33
exportadora e do tamanho dela (ROCHA; CHRISTENSEN, 2002; CASSOL;
ALPERSTEDT; LEITE, 2004). Cassol, Alperstedt e Leite (2004) analisaram
empresas exportadoras de trs setores da economia catarinense e concluram que,
para cada setor estudado (alimentcio, madeireiro e mecnico), existe uma variao
nas principais dificuldades percebidas pelos empresrios.
Rocha e Christensen (2002, p. 112) afirmam que a percepo de obstculos
exportao pelas empresas brasileiras se modifica com o tempo, medida que as
empresas se tornam mais experientes e se movem por diferentes estgios.
Ainda sobre exportao, outro aspecto pesquisado a concesso de
incentivos atividade exportadora pelo poder pblico. Nesse sentido, Machado e
Nique (2002) pesquisaram sobre a utilizao do Programa de Financiamento s
Exportaes - PROEX no estado do Rio Grande do Sul, verificando, em uma
amostra de 41 empresas, que executivos mais comprometidos com a atividade de
exportao tendem a fazer uso de incentivos governamentais.
J Machado e Santos (2003) realizaram uma pesquisa sobre a eficcia de
outro incentivo do governo federal s exportaes, o drawback, chegando a
concluso de que, apesar de alguns entraves, o drawback eficaz e confere
competitividade aos produtos exportados pelas empresas gachas.


2.4 MUDANA ESTRATGICA

O foco da reviso da literatura, at ento, foi na anlise do processo de
internacionalizao de empresas, apresentando as teorias de internacionalizao de
empresas, alguns modelos de internacionalizao bem como os resultados de
alguns estudos sobre o tema.
Contudo, baseado nas afirmativas de autores que advogam ser a mudana
estratgica um fator indispensvel no processo evolutivo de internacionalizao de
empresas (KRAUS, 2000; MEDEIROS; GUEIROS; ARAJ O, 2001; ROCHA; VEIGA,
2001), cabe definir o que se entende por mudana estratgica e de que maneira ela
ser abordada neste trabalho.
A mudana estratgica na organizao definida por Rossetto (1998, p. XX)
como uma tentativa de mudar os modos correntes de cognio e ao para habilitar
34
a organizao a buscar as oportunidades e lidar com as constantes ameaas do
ambiente.
Kraus (2000, p. 75) advoga que a entrada no mercado internacional, ou a
ampliao do nvel de comprometimento imprimido pelo lder corporativo, pode ser
entendido como uma mudana estratgica.
Para Child e Smith (1987), a transformao organizacional implica em
reestruturao cognitiva/intelectual e em mudanas materiais na estrutura. Para
estes autores o processo de mudana passa por vrios estgios e de difcil
identificao o seu comeo ou fim.
Esta dissertao ser realizada utilizando-se da anlise contextualista
proposta por Pettigrew (1987), que envolve questes relacionadas ao contedo,
contexto e processo da mudana. Este autor no v a mudana estratgica como
um processo racional e analtico de anlise do ambiente, recursos e lacunas
organizacionais, mas sim como um processo interativo em que os resultados no
emergem meramente de debates racionais, mas tambm de interesses e do
comprometimento de indivduos e grupos, de foras de um momento burocrtico, de
mudanas bruscas no ambiente e da manipulao do contexto estrutural sobre as
decises.
Pettigrew (1987) aponta as seguintes caractersticas como necessrias a uma
anlise contextualista: a) requer uma clara descrio do processo que est sendo
investigado; b) a anlise de um processo necessita de um motor, uma teoria, ou
teorias que o direcione; e c) faz-se necessria a compreenso de que as variveis
contextuais esto ligadas ao processo em observao.
A Figura 2 apresenta o modelo de estudo do processo de mudana
estratgica proposto por Pettigrew (1987).
35












interno
CONTEXTO
(porque mudou) externo











Figura 2 Modelo de Estudo do Processo de Mudana Estratgica
Fonte: Adaptado de Pettigrew (1987)

O contedo da mudana estratgica explica o qu mudou. Refere-se s
reas especficas da mudana que est sendo examinada. Nesse sentido, a
organizao pode estar procurando mudar a tecnologia, o controle, os produtos, o
posicionamento geogrfico ou a cultura corporativa. (PETTIGREW, 1987).
O processo da mudana estratgica evidencia como ela ocorreu. Refere-se
s aes, reaes e interaes das vrias partes interessadas na mudana. Um
processo pode ser definido como um contnuo, uma seqncia interdependente de
aes e eventos que est sendo usada para explicar as origens, continuidade e
resultados de algum fenmeno. (PETTIGREW, 1987).
O contexto da mudana estratgica, segundo Pettigrew (1987), demonstra
por que ela ocorreu. O autor explica que o contexto se divide em: a) externo, que se
refere ao ambiente social, econmico, poltico e competitivo no qual a organizao
atua; e b) interno, que diz respeito estrutura, cultura organizacional, e contexto
poltico dos caminhos, dentro da empresa, que as idias para mudana tm que
tomar.
Com relao ao contedo da mudana estratgica, Pettigrew (1992) explica
que algumas mudanas podem ser radicais e outras incrementais, e que a anlise
36
da mudana estratgica deve considerar que a continuidade e a mudana esto
presentes em qualquer processo.
Nesse mesmo sentido, Tushman e Romanelli apud Rossetto (1998),
desenvolveram o modelo do equilbrio pontuado para descrever a mudana
organizacional atravs do tempo (Figura 3). A mudana estratgica est fortemente
relacionada com o contexto, pois Tushman e Romanelli apud Rossetto (1998)
sugerem que a empresa age em resposta s descontinuidades no ambiente, como a
regulamentao ou o aumento das presses competitivas.
Segundo Rossetto e Rossetto (2001), a evoluo organizacional no modelo
proposto por Tushman e Romanelli descrita como perodos de mudana
incremental pontuados por perodos de mudana revolucionria, de maneira que as
organizaes progridem atravs de perodos convergentes pontuados por
reorientaes que determinam limites para os tempos convergentes.
Os perodos de reorientaes so caracterizados por mudanas
revolucionrias, que tipicamente ocorrem no somente na estratgia, mas tambm
na estrutura, nas pessoas e nos processos, de tal modo que a organizao
remodelada (ROSSETTO; ROSSETTO, 2001).
Como pode se verificar na Figura 3, uma mudana revolucionria precedida
por um perodo de fomento, quando os desencadeadores da mudana (presentes no
contexto) fazem com que a empresa aja experimentalmente. Aps a mudana
revolucionria, de acordo com o modelo, a empresa passa por um perodo de ajuste,
quando os desencadeadores da inrcia atuam no sentido promover a continuidade.
37












PERODO DE
AJUSTE
PERODO DE
AJUSTE
PERODO DE
FOMENTO
Desencadeadores
da Mudana:
Desencadeadores
da Inrcia:
M
U
D
A
N

A

R
E
V
O
L
U
C
I
O
N

R
I
A


Mudana
Ambiental
Desencadeadores
da Mudana:
PERODO DE
FOMENTO
M
U
D
A
N

A

R
E
V
O
L
U
C
I
O
N

R
I
A

Desencadeadores
da Inrcia:
M
a
g
n
i
t
u
d
e

d
a

Tempo
Mudana
Ambiental

Figura 3 Modelo do Equilbrio Pontuado de Tushman e Romanelli
Fonte: Rossetto (1998)





3 METODOLOGIA


O presente trabalho tem por objetivo analisar o processo de
internacionalizao de uma empresa produtora brasileira, envolvida com atividades
internacionais. Neste captulo apresentam-se os procedimentos metodolgicos que
nortearam o desenvolvimento da pesquisa, bem como a justificativa pela opo do
mtodo escolhido.


3.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

A maior limitao, em termos metodolgicos, de grande parte das pesquisas
sobre internacionalizao de empresas a utilizao de uma perspectiva sincrnica,
sem preocupao com a evoluo do fenmeno no tempo (KRAUS, 2000). Para
Kraus (2000, p.40), o estudo da internacionalizao seria mais adequado com uma
perspectiva diacrnica, ao longo do tempo, considerando o caminho da interao
entre nveis no tempo.
Rossetto (1999) argumenta que as pesquisas que trazem vises episdicas,
tratando as mudanas como se elas tivessem um claro incio e fim, falham em
fornecer dados sobre os mecanismos e processos atravs dos quais as mudanas
so criadas.
Kraus (2000) ainda aponta diversos estudos que corroboram a idia de que
seria mais adequada a utilizao de uma perspectiva diacrnica, ao longo do tempo,
nas pesquisas sobre internacionalizao: Loureiro e Santos (1991), Andersen
(1993), Sullivan (1994), Calof (1994), Ramaswamy, Kroeck e Renforth (1996), e
Eriksson et al. (1997).
Na mesma direo, Pettigrew (1992) explica que o entendimento dos
fenmenos organizacionais no pode ser construdo a partir de uma anlise a-
histrica, a-contextual, e a-processual.
Considerando o exposto, o processo de internacionalizao da empresa foi
estudado, neste trabalho, conforme a anlise contextualista proposta por Pettigrew
39
(1987), que envolve questes relacionadas ao contedo, contexto e processo da
mudana estratgica.
Pettigrew (1987) aponta as seguintes caractersticas como necessrias a uma
anlise contextualista:
a) requer uma clara descrio do processo que est sendo investigado: neste
trabalho ser conseguida com o atendimento do primeiro objetivo especfico,
que o de identificar as etapas/estgios alcanados pela empresa durante o
processo de internacionalizao;
b) a anlise de um processo necessita de um motor, uma teoria, ou teorias que o
direcione: este requisito ser atendido na medida em que ser utilizado o
modelo de Kraus (2000) para descrever o processo de internacionalizao da
empresa e explicar as mudanas ocorridas durante o processo de
internacionalizao;
c) se faz necessria a compreenso de que as variveis contextuais esto ligadas
ao processo em observao: por esse motivo sero verificados os fatores
desencadeadores de cada mudana de estgio, bem como as barreiras
enfrentadas durante o processo de internacionalizao.
Um processo, segundo Pettigrew (1987), pode ser definido como um
contnuo, uma seqncia interdependente de aes e eventos que est sendo usada
para explicar as origens, continuidade e resultados de algum fenmeno. O fenmeno
a ser estudado neste trabalho a internacionalizao da Cermica Portobello.
Para a realizao desta dissertao de mestrado, tendo em vista a opo por
uma anlise contextualista, realizou-se uma pesquisa de carter descritivo, com uma
abordagem qualitativa, utilizando-se o mtodo de estudo de caso.
A escolha, neste trabalho, por uma abordagem qualitativa baseia-se
principalmente nos ensinamentos de Merriam (1998) e Schwandt (2000). Segundo
Merriam (1998), em contraste com a pesquisa quantitativa, que examina partes
componentes de um fenmeno, a pesquisa qualitativa pode revelar como as partes
se interagem para formar o todo.
Pesquisa qualitativa, para Schwandt (2000), no simplesmente um tipo de
teoria, metodologia ou filosofia sociais, mas sim um espao para crticas nas
cincias sociais, sendo construdo no entendimento de compreender o que outro ser
humano est fazendo ou dizendo. A pesquisa qualitativa contempla um conjunto de
40
formas de pesquisa que ajudam a entender e explicar o significado de fenmenos
sociais (MERRIAM, 1998).
J ustifica-se a utilizao do mtodo de estudo de caso nesta pesquisa pois,
segundo Yin (2001, p. 32), ele adequado para lidar com questes contextuais
acreditando que elas poderiam ser altamente pertinentes ao seu fenmeno de
estudo.
Outro fator que motiva a realizao de um estudo de caso diz respeito ao tipo
de questo da pesquisa. Yin (2001) argumenta que a estratgia de estudo de caso
mais adequada s situaes em que se apresentam questes do tipo como ou por
que, o que se verifica neste projeto. Stake (2000) refora esta argumentao
quando afirma que as questes de pesquisa, no estudo de caso, no so questes
meramente informativas, do tipo quem ou qual.
Yin (2001) ainda comenta que o estudo de caso permite que seja feita uma
investigao preservando-se as caractersticas holsticas e significativas dos eventos
da vida real, tais como ciclos de vida, processos organizacionais e administrativos,
mudanas ocorridas, relaes internacionais e a maturao de setores.
Finalmente, no que diz respeito ao controle que o pesquisador possui sobre
os eventos comportamentais, Yin (2001) assinala que o estudo de caso indicado
quando o pesquisador possui pouco ou nenhum controle, o que reflete a realidade
desta pesquisa, por tratar-se de um estudo ex-post-facto. No que se refere ao foco,
utiliza-se o estudo de caso, segundo Yin (2001), para a pesquisa de acontecimentos
contemporneos.

3.2 ARTICULAO CONCEITUAL ENTRE OS MODELOS UTILIZADOS

Esta pesquisa foi realizada com base em dois modelos tericos:
a) o modelo Kraus (2000) de internacionalizao de empresas; e
b) o modelo de estudo do processo de mudana estratgica proposto por
Pettigrew (1987);
Kraus (2000) entende que no processo de internacionalizao, a evoluo
entre estgios requer mudanas estratgicas da empresa. Os resultados empricos
da pesquisa realizada por Medeiros, Gueiros e Arajo (2001), p. 10, ratificam a
41
opinio de Kraus quando do conta que o aumento do comprometimento com as
atividades internacionais requer novas competncias e a realizao de novos tipos
de tarefa de parte da empresa e que coordenar e controlar adequadamente as
atividades internacionais desempenhadas fora do pas exige mudanas na estrutura
e nos sistemas administrativos da empresa.
Nesse sentido, o processo de internacionalizao da empresa, neste trabalho,
foi analisado levando-se em conta as mudanas ocorridas. Para tanto, foi utilizado,
como complementar ao modelo Kraus, o modelo de mudana estratgica de
Pettigrew.
A opo pela utilizao do modelo de Pettigrew se deu pelas seguintes
razes: a) a afirmativa de Kraus (2000) de que no processo de internacionalizao, a
evoluo entre estgios requer mudanas estratgicas da empresa; b) o modelo
Kraus no se concentra na explicao dos fatores que levam a empresa evoluir,
estagnar ou regredir no seu comprometimento com as atividades internacionais; c) o
modelo possui uma anlise contextualista da mudana estratgica, o que corrobora
a idia de Kraus (2000); e, d) o modelo parece adequado, pelas razes j expostas
na seo anterior, para sustentar o design metodolgico da pesquisa.
A coleta dos dados se deu com base em trs categorias analticas principais:
a) estgios alcanados pela empresa no processo de internacionalizao (conforme
modelo Kraus); b) fatores contextuais que desencadearam cada mudana de
estgio; e, c) barreiras enfrentadas durante o processo de internacionalizao.
Os estgios alcanados pela empresa no seu processo de internacionalizao
foram identificados com base nas caractersticas apontadas por Kraus (2000), de
acordo com os indicadores constantes do Quadro 7.
Os fatores contextuais que desencadearam cada mudana de estgio
ocorrida durante o processo de internacionalizao foram verificados com base nos
indicadores recomendados por Pettigrew (1987) constantes do Quadro 8, bem como
nos fatores apontados por Kraus (2000), constantes do Quadro 9.
As barreiras enfrentadas foram verificadas luz da reviso realizada na
literatura, que gerou os indicadores constantes do Quadro 10.
42

Etapa / Caractersticas Estgio Caractersticas
No exportadora - centrada no mercado domstico brasileiro
- segurana no ambiente econmico
Pr-envolvimento

- foco integral no
mercado brasileiro


Pr exportadora
- centrada no mercado domstico brasileiro
- busca de melhoria na qualidade
- imagina ter potencial exportador
- inclinao do dirigente em exportar

Exportadora
irregular
- poucas exportaes (at 10% da receita)
- qualificao e nmero de profissionais da rea
reduzidos
- nfase no operacional em detrimento do comercial

Exportadora
passiva
- volume considervel de exportaes
- foco na produo
- dificuldade em exportar produtos com marca prpria
- a empresa comprada
Envolvimento passivo

- atividades de
exportao

Subsidiria
comercial passiva
- imobilizao de recursos da empresa no exterior
- ponto avanado de contato com os intermedirios
- postura passiva
Exportadora
pr-ativa
- busca voltar-se para o mercado
- rompe antigos laos com agentes e importadores
- investimento intenso em promoo de exportaes
- preparao de recursos humanos (todos os nveis)
Envolvimento ativo

- reconhecimento da
passividade
Exportadora ativa -foco nas necessidades do mercado
-detm o controle e o poder de deciso nas
exportaes
Envolvimento
comprometido

- elevado grau de
comprometimento
Internacionalizao
com ou sem
investimentos
-atuao em vrios pases
-adequao aos gostos e hbitos dos consumidores
-desenvolvimento de produtos especficos
-escritrio de vendas ou subsidiria de produo
(com investimento)
Quadro 7 Indicadores das Etapas e Estgios do Modelo Kraus
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kraus (2000)



Contexto Interno Contexto Externo
Estrutura da organizao Ambiente social
Cultura da organizao Ambiente poltico
Contexto poltico dos caminhos que as idias
para a mudana tm que tomar.
Ambiente econmico
Ambiente competitivo
Quadro 8 Fatores Contextuais do Ambiente Interno e Externo
Fonte: Adaptado de Pettigrew (1987)



43
Mudana de estgio Fatores desencadeadores
No exportadora - a existncia de uma liderana forte;
Pr exportadora - a sucesso no comando de empresa familiar, por membro
da famlia ou executivo com orientao internacional;
- a contratao de pessoal com vivncia ou experincia
internacional;
- ser descoberta por um agente de compras internacional;
- ser procurada por importadores internacionais.
Pr exportadora - no abordados pelo modelo kraus.
Exportadora irregular
Exportadora irregular - a existncias de uma liderana forte;
Exportadora passiva - recursos humanos qualificados em comrcio exterior;
- agentes de compra/ importadores interessados em ampliar
os seus negcios com a empresa.
Exportadora passiva - no abordados pelo modelo kraus.
Exportadora pr-ativa
Exportadora pr-ativa - sucesso no estgio anterior.
Exportadora ativa
Exportadora ativa - no abordados pelo modelo kraus.
Internacionalizao com
ou sem investimento
Quadro 9 Fatores Desencadeadores da Mudana de Estgio (Modelo Kraus)
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Kraus (2000).


Custos de produo no competitivos Deficincia de planejamento e controle
Apoio diplomtico inadequado Restries governamentais importao
Falta de conhecimentos tcnicos de produo Qualidade do produto inadequada aos padres
internacionais
Falta de mo de obra especializada Dificuldade de cumprir prazos de entrega
Dificuldade no conhecimento de idiomas Dificuldade na negociao de contratos
Controle de qualidade deficiente Insuficincia de informaes sobre mercados
externos
Alocao insuficiente de recursos para o
marketing internacional
Dificuldades burocrticas em rgos
governamentais
Custos de viagens internacionais elevados Imagem de produtos brasileiros no exterior
Insuficincia de recursos financeiros Preos baixos no mercado internacional
Gerncia despreparada para a exportao Dificuldades burocrticas em rgos
governamentais
44
Demanda externa insuficiente Concorrentes agressivos
Capacidade instalada insuficiente Falta de garantia de matria-prima
Custos de transporte elevados Legislao sobre comrcio exterior complexa
Falta de recursos financeiros Regulamentaes em mercados externos
Localizao da fbrica inadequada Forte concorrncia no mercado internacional
Falta de incentivos adequados exportao Falta de acordos comerciais entre o Brasil e
outros pases
Legislao anti-dumping Mercado interno absorvendo toda a produo
Incerteza quanto variaes cambiais Recesso internacional
Barreiras protecionistas Falta de intermedirios
Quadro 10 Barreiras Internacionalizao
Fonte: Elaborado pelo autor com base na literatura revisada


3.3 COLETA DE DADOS

A empresa foi escolhida de acordo com alguns critrios: a) ser uma empresa
produtora, de capital nacional; b) estar envolvida com atividades internacionais h
pelo menos cinco anos; e c) manifestar acessibilidade para coleta dos dados.
Estes critrios foram estabelecidos pelo pesquisador pelos seguintes motivos,
respectivamente: a) a empresa teria que ser produtora e brasileira, uma vez que o
principal modelo terico utilizado na anlise do processo de internacionalizao foi
construdo especificamente para o estudo desse tipo de empresa; b) uma empresa
com menos de cinco anos de atividades internacionais poderia representar um
objeto de estudo pobre, em termos evoluo no processo de internacionalizao; e
c) a acessibilidade da empresa, no sentido de viabilizar ao pesquisador a coleta de
dados, imprescindvel para a realizao da pesquisa.
No momento da seleo da empresa a Cermica Portobello preencheu todos
os requisitos, pois uma empresa produtora, de capital nacional, com mais de vinte
anos de atividades internacionais, e se mostrou muito receptiva realizao da
pesquisa.
A coleta de dados foi realizada utilizando-se de:
45
a) Dados secundrios: obtidos em apresentaes institucionais, cadastro
empresarial, sites institucionais, materiais de divulgao e catlogos de produtos,
jornais, teses e dissertaes.
b) Dados primrios: obtidos em entrevistas semi-estruturadas com os
participantes do fenmeno, realizadas com um dirigente e funcionrios da empresa
envolvidos no processo de internacionalizao, e em uma observao direta do
pesquisador no departamento de exportao da empresa.
Para definir quais seriam as pessoas entrevistadas, questionou-se um diretor
(por questes de acessibilidade) a fim de identificar as principais pessoas que
participaram do processo de internacionalizao e que poderiam auxiliar na
pesquisa. Foram entrevistados: o atual presidente da empresa (PRE) que est na
empresa desde a fundao e participou ativamente do processo de
internacionalizao desde o incio; um de seus diretores (DE), que est na empresa
desde a fundao; o atual gerente de exportao (GE), que ocupa este cargo na
empresa h 10 anos; e um trader (TRA), na empresa h cinco anos, responsvel
pelas exportaes para um dos mercados de atuao da empresa.
As entrevistas, com cada uma das pessoas, duraram aproximadamente uma
hora, sendo que foi necessrio um retorno para entrevistar novamente o gerente de
exportao para dirimir algumas dvidas que emergiram durante o processo de
anlise dos dados. O pesquisador se comprometeu a no divulgar os nomes dos
entrevistados para resguardar o carter pessoal das informaes apresentadas.
O primeiro entrevistado foi o diretor (DE) e os dados gerados a partir dessa
entrevista foram utilizados unicamente para desenvolver a caracterizao da
empresa e identificar os envolvidos no processo de internacionalizao de
Portobello. A segunda entrevista foi com o gerente de exportao (GE). O roteiro de
perguntas para as primeiras entrevistas foi elaborado a partir da reviso da literatura.
A terceira entrevista foi realizada com o trader (TRA), e a forma como ela
ocorreu merece explicao. Esta entrevista foi realizada sem um planejamento das
questes que seriam feitas, pois ela aconteceu inesperadamente, quando o
pesquisador realizava a observao direta no departamento de exportao da
empresa. Durante o processo de observao, este trader se mostrou prestativo e
disposto a contribuir com informaes para a pesquisa, fornecendo informaes
importantes e ricas em detalhes.
46
A quarta entrevista foi um retorno com o gerente de exportao, pois aps a
anlise das entrevistas e a confrontao com os dados secundrios e com a teoria,
emergiram algumas dvidas antes inexistentes.
A quinta e ltima entrevista foi realizada com o presidente da empresa, tendo
sido a mais longa, com durao de uma hora e vinte minutos. O roteiro para a
realizao dessa entrevista foi elaborado aps a anlise de todos os dados
levantados at ento, sejam eles primrios ou secundrios. Procurou-se ter esse
cuidado para evitar a necessidade de um retorno, pois o acesso ao presidente da
empresa geralmente mais difcil.
A observao direta no departamento de exportao foi realizada, pelo
pesquisador, durante uma manh com atividades normais na empresa. Utilizou-se
desse instrumento de coleta com o intuito de possibilitar uma visualizao do
cotidiano do departamento de exportao da empresa, possibilitando complementar
ou confrontar com os dados at ento coletados. A observao direta contribuiu
principalmente para a caracterizao do atual estgio do processo de
internacionalizao da empresa.


3.4 ANLISE DOS DADOS

Para o tratamento dos dados, foram transcritas as entrevistas realizadas,
procurando-se identificar categorias. Utilizou-se o mtodo de categorizao simples
para a anlise dos dados.
Procurou-se, seguindo as recomendaes propostas por Alves-Mazzotti
(2004), realizar durante o processo de anlise uma triangulao dos dados
coletados, confrontando as entrevistas realizadas e as anotaes geradas da
observao participante, entre si, com os dados secundrios e com a teoria
levantada sobre o tema.
Primeiramente, a partir dos dados coletados e com o suporte da teoria, foi
elaborado um continuum histrico do processo de internacionalizao da empresa,
identificando os estgios pelos quais as empresa passou, o perodo que
compreendeu cada estgio, e as principais evidncias que demonstravam que
empresa encontrava-se em cada fase.
47
Isso feito analisou-se, com base nos dados e novamente com o suporte
terico, os fatores contextuais que levaram a empresa a evoluir de um estgio para
outro e as barreiras enfrentadas em cada estgio.


4 APRESENTAO DO SETOR E DA EMPRESA


Levando-se em conta o fato desta pesquisa ser um estudo contextualista, a
seguir sero apresentados os precedentes histricos da atividade cermica, bem
como um panorama na indstria cermica de revestimento no mundo, no Brasil e no
Estado da Santa Catarina.


4.1 PRECEDENTES HISTRICOS DA ATIVIDADE CERMICA

A utilizao da cermica pelo homem milenar. Iniciou por volta do ano 25 mil
A.C. com a fabricao de vasilhas para armazenar alimentos e gua, passando a ser
aplicada na construo civil no ano 6 mil A.C., com tijolos, telhas, lajotas e blocos.
Na Europa, h registros da utilizao de revestimentos cermicos, inclusive como
ornamento, pelos etruscos, gregos e romanos. J na sia, sabe-se que os chineses
j utilizavam a porcelana desde a Idade Mdia. (GAZETA MERCANTIL, 1999).
No entanto, foi a partir do sculo XVIII que a cermica ganhou espao no
mercado europeu, sendo utilizada principalmente pelas classes mais ricas, por se
tratar de um produto de luxo, feito artesanalmente. No sculo 20 a cermica de
revestimento passou a ser produzida em escala industrial, especialmente na Itlia e
Espanha, tornando-se acessvel a uma faixa maior de consumidores, em diferentes
pases e para uso em ambientes diversos. (GAZETA MERCANTIL, 1999).
No Brasil, o hbito pela utilizao de revestimentos cermicos foi herdado dos
portugueses colonizadores, nos sculos XVII e XVIII, que utilizavam os azulejos
como ornamento das fachadas. A produo industrial de pisos cermicos no pas
iniciou na dcada de 40, na capital de So Paulo e no sul de Santa Catarina. No
entanto, foi a partir da dcada de 60, com aquecimento da construo civil no pas,
motivado pela criao do Sistema Financeiro da Habitao e do Banco Nacional da
Habitao, que a fabricao de revestimentos cermicos ganhou fora.
(SERRALHEIRO, 2004).

49
4.2 A INDSTRIA CERMICA DE REVESTIMENTO NO MUNDO

A produo mundial de revestimentos cermicos encontra-se concentrada
principalmente em cinco mercados, a China, a Espanha, a Itlia, o Brasil e a
Indonsia. J a lista dos principais exportadores do produto um pouco diferente. A
Itlia o principal exportador, seguida pela Espanha, China, Brasil e Turquia.
Os principais consumidores de revestimentos cermicos do mundo so, em
ordem de importncia, a China, o Brasil, a Espanha, os Estados Unidos e a Itlia e
os principais importadores so os Estados Unidos, a Alemanha, a Frana, a Arbia
Saudita e o Reino Unido (ANFACER, 2005). Nos dados apresentados na Tabela 1
pode-se perceber a representatividade do mercado norte-americano no cenrio
global.

Tabela 1 Principais Pases Importadores de Revestimentos Cermicos
Ranking Pas
Importao 2004
(milhes m2)
1 Estados Unidos 207
2 Alemanha 111
3 Frana 104
4 Arbia Saudita 55
5 Reino Unido 52
Fonte: ANFACER (2005)


O Brasil , atualmente, o 4 maior pas produtor de revestimento cermicos do
mundo, perdendo para a China, que lder na produo e consumo, para a Itlia e
para a Espanha. A seguir apresenta-se alguns aspectos relevantes da indstria
brasileira de revestimento cermico.

4.3 A INDSTRIA CERMICA DE REVESTIMENTO NO BRASIL

O mercado brasileiro de revestimento cermico possui grande expresso, pois
alm de um forte mercado interno que coloca o Brasil como segundo consumidor
mundial de revestimentos cermicos, as exportaes nacionais crescem a ndices
50
significativos e se expandem de forma consistente por mais de 130 pases (LIMA,
2005).
A produo brasileira de revestimentos cermicos encontra-se em processo
de expanso. No ano de 2004 a produo foi de quase 566 milhes de metros
quadrados, apresentando crescimentos anuais constantes.
Projees da Anfacer (2005) do conta que, nos prximos anos, o Brasil deve
superar a Itlia e a Espanha, tornando-se o segundo maior produtor de
revestimentos cermicos do mundo.
Segundo dados da Anfacer (2005), existem 94 empresas produtoras de
revestimentos cermicos no pas, com 117 plantas industriais, sendo um segmento
produtivo com capital essencialmente nacional. O setor gera em torno de 25 mil
empregos diretos e 250 mil indiretos, em toda a cadeia produtiva.
A produo nacional, por tipo de produto, encontra-se distribuda conforme a
Tabela 2.

Tabela 2 Produo Brasileira de Cermica por Tipo de Produto
Tipo de produto
Produo 2003
(milhes m2)
Produo 2004 (milhes m2) Crescimento (%)
Piso 370,2 386,5 4,40
Parede 141,5 149,9 5,94
Fachada 10,6 11,3 9,72
Porcelanato 11,5 17,8 54,78
Fonte: ANFACER (2005)


No que se refere s exportaes, que representam o destino de 22% da
produo nacional, o setor vem apresentando crescimentos relevantes, como o de
36.49% em 2004, ano em que as vendas externas totalizaram US$ 342,32 milhes.
As projees para 2005 indicam uma expanso de 22% em valores exportados. Os
principais pases importadores do revestimento cermico brasileiro so, em ordem
de importncia, os Estados Unidos, o Canad, a frica do Sul, o Chile, a Argentina,
Porto Rico, o Reino Unido, o Paraguai, a Costa Rica e a J amaica. (ANFACER,
2005).

51
4.4 A INDSTRIA CERMICA DE REVESTIMENTO NO ESTADO DE SANTA
CATARINA

A histria da produo de revestimentos cermicos no Estado de Santa
Catarina tem seu incio com a fundao da Indstria Cermica Imbituba - ICISA, em
1925. Outras empresas importantes para a histria do setor so: a Cermica Santa
Catarina Ltda CESACA, de Cricima, fundada em 1947; a Cermica Urussanga
S/A CEUSA, de 1953; a Cermica Eliane, em 1949; e a Cermica Portobello,
objeto deste estudo, que ser apresentada na prxima seo. (SERRALHEIRO,
2004).
Santa Catarina o segundo maior Estado produtor de revestimentos
cermicos do Brasil. A produo catarinense j chegou a representar 43% da
produo nacional, em 1998, mas atualmente essa participao caiu para 25%,
devido ao grande aumento na produo no interior paulista. (GOULARTI FILHO,
2002).
A produo de revestimentos cermicos em Santa Catarina concentra-se no
sul do estado, na regio de Cricima, com exceo da Cermica Portobello, em
Tijucas e da Casagrande Cermicas, em Mafra (GOULARTI FILHO, 2002).
O prximo item apresenta a Cermica Portobello, abordando, de maneira
sucinta, aspectos histricos, estruturais, industriais e comerciais.

4.5 A CERMICA PORTOBELLO S/A

Este item apresenta a caracterizao da empresa objeto deste estudo de
caso. Optou-se por organizar a apresentao da empresa por assunto, e no por
acontecimentos em ordem cronolgica. So abordados os seguintes temas: a)
aspectos sobre a fundao da empresa; b) misso e viso; c) localizao; d)
evoluo da atividade industrial; e) evoluo do nmero de funcionrios; f) canais de
distribuio; g) exportaes; h) criao da subsidiria nos Estados Unidos; e i)
certificaes obtidas pela empresa.
A Cermica Portobello foi inaugurada em 1979, tendo sido iniciada a
construo da primeira fbrica dois anos antes, em 1977. A empresa nasceu da
diversificao das atividades da Usina de Acar Tijucas S/A USATI, companhia
esta fundada em 1944. O ramo cermico foi escolhido em razo de alguns atrativos
52
como o crescimento acelerado da demanda interna, a grande disponibilidade de
matria-prima na regio e a proximidade com o porto de Itaja. A meno a este
ltimo atrativo evidencia o desejo, por parte dos fundadores, de internacionalizao
da empresa antes mesmo da sua instalao.
A empresa apresenta como misso ajudar a construir um ambiente em que
se viva melhor, provendo produtos e servios de revestimentos cermicos. J a
viso ser reconhecida como lder brasileiro em solues inovadoras e em
excelncia comercial, no segmento de revestimentos cermicos e porcelnicos e
servios associados.
O parque industrial, atualmente com oito fbricas em uma rea total de 500
mil m e 205 mil m de rea construda, se localiza no municpio de Tijucas, s
margens da BR-101 e considerado o maior parque fabril da Amrica Latina,
concentrado em um mesmo local.
No que diz respeito evoluo da atividade industrial, a empresa iniciou as
operaes, em 1979, com um forno com capacidade de 65.000 m por ms. Ao
longo dos trs anos seguintes, entraram em operao mais trs fornos, finalizando a
instalao da unidade fabril I com uma capacidade de 300.000 m/ms. A fbrica II
foi inaugurada em 1987, com trs fornos com capacidade de 300.000 m/ms e
concluda em 1988, com mais trs fornos com capacidade de 400.000 m/ms,
perfazendo uma capacidade instalada total de 1.000.000 m/ms.
Em 1990, a unidade I passou por um processo de modernizao, com a
substituio dos equipamentos visando a reduo dos custos de produo com a
adoo de tecnologia atualizada e a possibilidade da produo de pequenos
formatos. Ao final deste processo, em 1991, a empresa estava com a mesma
capacidade de produo, porm com produtos de maior valor agregado, como
revestimentos cermicos para fachadas de prdios.
Em 1994 foram implantadas as fbricas de argamassa e rejunte, de
revestimento monoporoso (para parede interna) e de peas especiais e decoradas,
visando a complementaridade do portfolio de produtos. Neste momento a
capacidade instalada subiu para 1.250.000 m/ms. Em 1995 foi instalada uma linha
de grandes formatos (50 cm x 50 cm) para pisos, ampliando a capacidade instalada
para 1.500.000 m/ms. Em 1996, a otimizao da produo de diferentes formatos
entre as linhas de produo de pisos elevou a capacidade para 1.650.000 m/ms.
53
Em 2000 foi concluda a primeira linha de produo da fbrica de porcelanato
e mrmore porcelnico, elevando a capacidade para 1.860.000 m/ms. A linha de
produo de mrmore porcelnico foi duplicada em 2002, elevando novamente a
capacidade total da empresa para 2.070.000 m por ms.
No ano de 2004 a empresa produziu 21,314 milhes de m, apresentando um
faturamento de R$ 416.209.000,00.
No que diz respeito ao nmero de funcionrios, a Cermica Portobello iniciou
suas atividades, em 1979, com uma equipe de 250 pessoas. Quatro anos aps a
inaugurao da empresa, em 1983, j contavam com 652 funcionrios. Pouco mais
de dez anos depois, em 1994, 1.269 pessoas trabalhavam na empresa. Atualmente,
a empresa emprega diretamente em torno de 1.650 pessoas e estima-se que gere
aproximadamente 6.000 empregos indiretos.
Atualmente, alm de Tijucas, onde se situa a unidade fabril e rea
administrativa, a Cermica Portobello possui escritrios de venda e showrooms,
prprios, em sete estados brasileiros. Desde 1998 a empresa conta ainda, no
mercado nacional, com uma rede de franquias monomarca (Portobello Shop) que
compreende atualmente 75 unidades, em quase todos os estados brasileiros.
Com relao aos canais de distribuio de seus produtos, a Cermica
Portobello utiliza-se das seguintes vias (segundo terminologia adotada pela
empresa):
- Canal exportao: representa cerca de 50% do destino da produo da
empresa e permite que a empresa venda seus produtos em mais de
sessenta pases, nos cinco continentes.
- Canal engenharia: vendas para grandes obras, como shopping centers,
edifcios, obras pblicas, dentre outras.
- Canal multimarcas: vendas para lojas revendedoras de produtos para
construo civil.
- Canal monomarca: vendas para os franqueados da Portobello Shop em
todo o Brasil.
No que tange certificaes, duas datas foram importantes para a Cermica
Portobello, o ano de 1994, quando conquistou a ISO 9002, e o ano de 2002, em que
conquistou a ISO 9001. Atualmente a empresa est em processo de obteno da
ISO 14001, que se refere s questes ambientais. Com relao preservao do
meio ambiente, pode-se citar a opo pela utilizao do gs natural como
54
combustvel, que desde 2003 utilizado em todo o parque fabril, e a estao de
tratamento de efluentes.
No que diz respeito s exportaes, a primeira venda externa da Portobello foi
realizada em 1981, dois anos aps a sua fundao, para uma empresa no Paraguai.
At 1985, as exportaes eram destinadas principalmente para os pases latino-
americanos e representavam menos de 10% do faturamento da empresa. Entre
1985 e 1990 as exportaes passaram a ser realizadas para um nmero maior de
pases, dentre eles os Estados Unidos, e a representar um percentual em torno de
15% em relao ao faturamento total da empresa. Na dcada de 90 as exportaes
continuaram a crescer, tanto em nmero de pases atendidos, quanto em volume
exportado, chegando a representar, no final dos anos 90, em torno de 25% a 30%
do total do faturamento da empresa.
Atualmente a empresa vende seus produtos em mais de 60 pases, nos cinco
continentes. Dos 20,119 milhes de m de revestimentos vendidos em 2004, 10,087
milhes de m (50,14%) foram exportados. As exportaes em 2004 superaram US$
52 milhes e espera-se, para 2005, exportaes superiores a US$ 60 milhes.
Em 1990 foi criada a subsidiria Portobello America Incorporated, sediada nos
Estados Unidos, para atuar na distribuio dos produtos Portobello para a Amrica
do Norte e Caribe. A estrutura da empresa nos Estados Unidos, entre 1990 e 1993,
consistia de um escritrio para atividades comerciais. A partir de 1993 e 1994, a
Portobello America passou a manter estoque em depsitos de terceiros na Califrnia
e em New J ersey, respectivamente. O volume de vendas apresentou crescimento
entre 1990 e 1994, e queda nos anos de 1995 e 1996, em virtude da perda de
competitividade gerada com a valorizao da moeda brasileira no Plano Real.
A partir de 1997, a Portobello America passou a investir em estruturas
prprias. Neste ano a empresa instalou dois warehouses em solo americano, um na
cidade de Rahway, em New J ersey, e outro em Ananheim, na Califrnia. Em 1998
foi inaugurado o warehouse de Pompano, na Flrida. No ano seguinte, em 1999,
foram inauguradas duas novas subsidirias, em Dallas, no Texas, e em Chicago,
Illinois. A mais nova subsidiria foi instalada em Northport, na Flrida, no ano de
2004.
A direo da empresa composta por um presidente, americano, e por quatro
diretores brasileiros sados da Cermica Portobello. Atualmente a Portobello
America possui em torno de 100 funcionrios e conta com seis warehouses
55
estrategicamente distribudos em cinco estados norte-americanos (New J ersey,
Califrnia, Flrida, Illinois, Texas), tendo apresentado, em 2004, um faturamento de
US$ 48,1 milhes. As projees da Portobello America para 2005 so de um
incremento de 17% no faturamento.
A Portobello Amrica no foi o nico investimento direto da empresa no
exterior. No ano de 2000 a empresa abriu um escritrio, com showroom, na
Argentina, mas acabou recuando em razo da acentuada crise econmica naquele
pas.
As exportaes da Cermica Portobello, bem como a atuao da Portobello
America sero abordadas com maior detalhamento na prxima seo, que
apresenta as fases do processo de internacionalizao da empresa.
A ttulo de ilustrao o Quadro 11 apresenta eventos relevantes na histria da
Cermica Portobello.

Ano Eventos
1977 Incio da construo da 1 fbrica
1979
Inaugurao da empresa.
Capacidade produtiva: 65.000 m/ms
Funcionrios: 250
1981 Incio das exportaes
1982
Finalizao da instalao da unidade fabril I
Capacidade produtiva: 300.000 m/ms
Funcionrios: 650
Instalao do 1 micro-computador (64kb de memria)
1987 Inaugurao da 1 fase da unidade fabril II
1988
Finalizao da instalao da unidade fabril II
Capacidade produtiva: 1.000.000 m/ms
Funcionrios: 1000
1990
Criao da Portobello America
Modernizao da Unidade I
1992 Pioneirismo na comercializao do porcelanato no Brasil (importado da Itlia)
1994
Conquista da ISO 9002
Implantao das fbricas de argamassa e rejunte e de peas especiais e decoradas
Capacidade produtiva: 1.250.000 m/ms
Funcionrios: 1269
1995
Instalao da linha de produo de grandes formatos
Capacidade produtiva: 1.500.000 m/ms
1996 Instalao do polimento de porcelanato
1998 Incio do sistema de franquias Portobello Shop
2000
Comeo da utilizao de gs natural como combustvel
Implantao da primeira linha de produo de porcelanato e mrmore porcelnico
Capacidade produtiva: 1.860.000 m/ms
2002
Conquista da ISO 9001
Duplicao da linha de produo de mrmore porcelnico
Capacidade produtiva: 2.070.000 m/ms
2003 Implantao de gs natural em todo o parque fabril
Quadro 11 Eventos Relevantes na Histria da Portobello
FONTE: Dados da pesquisa (2005)

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A Cermica Portobello desempenha um papel relevante na economia da
Grande Florianpolis e, principalmente, do municpio de Tijucas. Com o surgimento
da Portobello, Tijucas teve sua populao praticamente duplicada num perodo de
aproximadamente 20 anos. (A FORA, 2005).
A seguir apresenta-se a anlise do processo de internacionalizao da
empresa, iniciando pela identificao das fases do processo, passando pela
verificao dos fatores contextuais que motivaram cada mudana de fase e
encerrando com a apresentao das dificuldades encontradas em cada fase.

5 FASES DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO DA CERMICA
PORTOBELLO LUZ DO MODELO KRAUS


O processo de internacionalizao de uma empresa, segundo a teoria
comportamental (J OHANSON; WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; J OHANSON; VAHLNE,
1977), ocorre de maneira incremental, ou seja, com o passar do tempo, medida
que a empresa vai aprendendo, seu comprometimento com as atividades
internacionais vai, gradualmente, aumentando. nessa perspectiva que Kraus
(2000) criou seu modelo de internacionalizao de empresas produtoras brasileiras,
e luz desse modelo que sero apresentadas, a seguir, as fases do processo de
internacionalizao da Cermica Portobello S/A.

5.1 PRIMEIRA ETAPA PR-ENVOLVIMENTO

Na etapa do pr-envolvimento a empresa est focada integralmente no
mercado domstico. Esta etapa apresenta dois estgios, o da empresa no
exportadora e o da empresa pr-exportadora.

5.1.1 Primeiro Estgio Produtora no exportadora

A empresa que se encontra no estgio de produtora no exportadora,
segundo Kraus (2000), centrada totalmente no mercado domstico brasileiro e os
dirigentes no acreditam ter potencial exportador, nem possuem a inteno de
exportar.
Para Kraus (2000, p. 88) as empresas no exportadoras geralmente optam pelo
mercado domstico devido segurana oferecida dentro do ambiente econmico
onde se fala a mesma lngua, com cultura semelhante, com regras conhecidas, e
com a demanda de quantidades significativas de produtos.
A Cermica Portobello S/A no passou por essa fase, pois os dirigentes, ao
planejar a construo da fbrica e constituio da empresa, j tinham em mente o
atendimento do mercado internacional. Os fundadores procuraram investir em um
negcio que tivesse maior independncia do governo (PRE), com o intuito de ter
mais estabilidade, uma vez que o Brasil sempre foi um pas de altos e baixos e a
58
exportao sempre lhe permite ter um risco menor (PRE). Percebe-se ento que a
Portobello j nasceu visando a exportao e a principal razo para que isso
acontecesse foi justamente a insegurana proporcionada pelo mercado interno.
No entanto, h de se ressaltar que os fundadores da Cermica Portobello, a
poca da fundao, eram os dirigentes da USATI S/A e, apesar de PRE acreditar
que no tenha relao, bem provvel que a inclinao dos fundadores para a
atividade exportadora tenha sido herdada da experincia com as exportaes de
acar na USATI.
Essa vinculao entre as exportaes da USATI e a tendncia exportao
dos fundadores da Cermica Portobello, foi uma realidade existente. Segundo o
atual gerente de exportaes da empresa, a Portobello foi montada, em parte,
visando exportao [...] porque o grupo j vinha de uma viso exportadora em
funo de que tinha acar. Do grupo USATI, com os resultados do acar, foi
construda a Portobello, e o acar era 95% exportado (GE).
A tendncia dos fundadores s atividades internacionais fica evidente nas
palavras de PRE:

[os fundadores] vm de uma cultura no s de voc vender no
mercado internacional, mas tambm de voc importar, seja
equipamento, seja tecnologia, seja insumos, [...] esse intercmbio
internacional que oxigena a empresa em todos os sentidos, seja no
lado industrial, seja no lado comercial, no lado de gesto, de
produto, enfim.


5.1.2 Segundo estgio Produtora pr-exportadora (1979-1981)

A Cermica Portobello passou, claramente, pelo estgio da pr-exportadora
no perodo compreendido entre o ano de 1979, data da fundao da empresa, e
1981, ano em que a empresa realizou sua primeira exportao.
No estgio da produtora pr-exportadora, apesar da empresa ainda estar
centrada no mercado domstico brasileiro, se faz presente nos dirigentes a inteno
de exportar. Segundo Kraus (2000, p. 89), o que a diferencia da no exportadora
que a empresa pr-exportadora imagina ter potencial exportador, mesmo que
latente. Esta situao foi vivida pela Portobello de 1979 1981, pois, apesar da
empresa atuar com vendas somente para o mercado brasileiro, os dirigentes
59
imaginavam que a empresa tivesse potencial exportador, como pode-se perceber
nas palavras de PRE:

Quando a empresa foi montada [...] o Brasil tinha competitividade no
setor cermico, seja pelos custos dos principais insumos, matria-
prima, energtico, seja pelo custo da mo-de-obra, tambm, no
momento, a cermica estava passando por um processo de
inovao tecnolgica, mundialmente falando [...]. Isso nos permitiu,
portanto, fazer um fbrica de ponta a nvel internacional [...] com
competitividade, seja em termos de custo, seja em termos de
qualidade de produto.

Kraus (2000) explica que, nesse estgio a empresa pode iniciar contatos em
nvel internacional, seguindo indicaes de outras empresas exportadoras ou
visitando feiras no Brasil ou no exterior a procura de interessados em seus produtos.
No caso da Portobello era freqente a participao dos dirigentes da empresa em
feiras internacionais, como visitantes, antes mesmo de iniciar com a atividade
exportadora. No que diz respeito s indicaes de outras empresas no processo de
procura por compradores internacionais, verificou-se na Portobello, antes do incio
de suas exportaes, uma parceria com uma empresa, j exportadora, produtora de
azulejos para parede, para a indicao de clientes no exterior, uma vez que, na
ocasio, a Portobello s produzia pisos e por isso os produtos das duas empresas
eram complementares.
Kraus (2000) ainda afirma que, neste estgio, os dirigentes da empresa esto
inclinados a experimentar o desenvolvimento de exportaes e comum encontra-
los participando de misses empresariais no exterior. Como j foi demonstrado
anteriormente, os dirigentes da Portobello estavam plenamente inclinados a
experimentar o desenvolvimento de exportaes, mas no h registros de misses
empresariais no exterior antes do desenvolvimento das exportaes, alm da
participao em feiras internacionais.
Outro fato que, de acordo com Kraus (2000), pode ocorrer na empresa pr-
exportadora a contratao de um profissional de comrcio exterior, pois os
dirigentes esto crentes das potencialidades da empresa, mas precisam viabilizar a
conduo da empresa para o prximo estgio, de exportadora irregular.
Na Portobello, durante a fase de pr-exportadora, no houve contratao de
profissionais de comrcio exterior. Pode-se justificar essa no contratao com dois
argumentos: a) No final de dcada de setenta e incio dos anos oitenta, existia no
60
Brasil um nmero reduzido de profissionais de comrcio exterior, seja pela ausncia
de faculdades e outros cursos na rea, seja pelo reduzido nmero de profissionais
com experincia emprica, uma vez que no era grande o nmero de empresas que
realizavam exportaes; b) na ocasio, o desenvolvimento das exportaes da
empresa foi deixado aos cuidados do filho do ento presidente da Portobello, que j
trabalhava na USATI h oito anos, tendo acompanhado, embora superficialmente,
as exportaes desta empresa. Pode-se evidenciar as responsabilidades com as
atividades internacionais do filho do presidente da Cermica Portobello poca, que
hoje o atual presidente, com o seu relato:

No incio de tudo, eu mesmo fiz pessoalmente [...] os principais
mercados: Amrica Latina, Estados Unidos, Europa, enfim [...]
Carregando cermica, estraguei a minha coluna, at hoje eu tenho
problema de coluna porque carregava piso. Levava as partes
pesadas, cada parte pesava 40 Kg e a para no despachar, para
no pagar excesso de peso, carregava na mo, aquela histria [...]
viajei todos os pases da Amrica Latina, Amrica do Norte, Estados
Unidos, interior americano, enfim, conhecendo os mercados e
atraindo clientes.

As evidncias apresentadas at aqui, do a entender que o processo de
internacionalizao da Portobello contempla o estgio da pr-exportadora, que, no
caso da empresa, compreende um perodo que vai de 1979 1981.

5.2 SEGUNDA ETAPA ENVOLVIMENTO PASSIVO

A etapa do envolvimento passivo marcada pela concretizao das
atividades de exportao. O modelo Kraus divide essa etapa em dois estgios:
exportadora irregular e exportadora passiva.

5.2.1 Terceiro estgio Exportadora irregular (1981-1985)

A Cermica Portobello passou pelo estgio de exportadora irregular no
perodo que compreende os cinco primeiros anos da dcada de oitenta.
A empresa que se encontra neste estgio realiza poucas operaes de
exportao, de forma no programada e, em muitos casos, os produtos so os
mesmos vendidos no mercado domstico brasileiro (KRAUS, 2000, p. 91). A
61
Portobello, no perodo de 1981 1985, realizava suas exportaes de forma no
programada, pois, segundo PRE, no incio o grande volume era para o mercado
interno, portanto, a exportao era um adicional. Os produtos exportados eram
pisos cermicos, exatamente os mesmos vendidos no mercado brasileiro.
Kraus (2000) ainda afirma que comum as empresas brasileiras se
enquadrarem nesse estgio iniciando com operaes para os pases do Mercosul ou
da Amrica Latina, uma vez que esses mercados aceitam os produtos brasileiros
sem muitas restries. Foi exatamente o que aconteceu com a Cermica Portobello,
que comeou suas atividades internacionais com os pases latinos, sendo que o
Paraguai foi o mercado da primeira exportao, em 1981. PRE explica que era
natural que a gente comeasse as exportaes em cima dos pases mais prximos
daqui, certo? Paraguai, Uruguai, Argentina, Chile, para depois poder dar uns passos
em cima do mercado Americano e outros mercados.
Apesar de afirmar que o que importa como critrio para evoluo de estgios
no o volume de exportaes, mas sim a atitude adotada pela direo da
empresa, Kraus (2000) arbitrou que as empresas enquadradas como exportadoras
irregulares podem exportar at 10% de seu faturamento. A Portobello se manteve
dentro deste limite at 1985, no entanto, contrariando o modelo Kraus (2000) as
suas exportaes ocorriam frequentemente, uma vez que, desde o incio, as vendas
externas foram muito pulverizadas, sendo realizadas muitas operaes de pequenos
lotes para vrios clientes. PRE relata que desde o incio voc exportava todo ms,
toda semana. Se fosse levado em conta somente o critrio de que a exportadora
irregular no realiza muitas operaes de exportao, a Portobello teria abandonado
este estgio ainda antes, pois as exportaes aconteciam frequentemente a partir de
1982/1983. Porm, isso se deve a uma particularidade do mercado, pois o produto
tradicionalmente comercializado assim, at nos dias de hoje.
Nas exportadoras irregulares a qualificao e o nmero de profissionais de
comrcio exterior so reduzidos, e dada maior nfase aos aspectos da sistemtica
de comrcio exterior, em detrimento dos aspectos comerciais (KRAUS, 2000). Essa
caracterstica pde ser verificada na Portobello, como se pode constatar no relato de
PRE:

Desde o incio, na hora em que comeamos a exportar, j tinha a
rea de exportao, at porque a exportao passa por uma
62
burocracia muito especfica. Claro que no incio eram dois
funcionrios preenchendo a papelada, mas aos poucos foi
crescendo, na medida em que as exportaes foram aumentando. A
funo das pessoas do departamento eram mais operacionais do
que comerciais, com certeza.

Com base nas evidncias apresentadas, entende-se que a Cermica
Portobello passou pelo estgio de exportadora irregular no perodo compreendido
entre 1981 e 1985.

5.2.2 Quarto estgio Exportadora passiva (1985-1989)

A partir de 1985, a Portobello supera o limite de 10% das exportaes sobre o
faturamento, saindo do estgio da exportadora irregular proposto por Kraus (2000).
O prximo estgio, na escala evolutiva de Kraus (2000), o da exportadora passiva.
A exportadora passiva aquela que, segundo Kraus (2000, p. 92), mesmo
com um volume considervel de suas receitas vindas do exterior, possui seu foco
voltado para os aspectos gerenciais da produo, como melhoria na qualidade e dos
processos industriais, programas de diminuio dos custos de produo, etc..
Essa ateno para com os aspectos da produo fica evidente na Cermica
Portobello, especialmente na dcada de oitenta. O foco nas questes produtivas, em
detrimento dos aspectos comerciais, parece estar diretamente relacionado com um
contexto internacional apresentando menor competio.

Sem dvida, [na dcada de oitenta] o grau de competitividade era
menor. A disputa do mercado era bem menor. O maior desafio no
era vender. O maior desafio era produzir, era fazer um produto de
qualidade. Fazer um produto de qualidade, no s voc produzir
uma vez ou fazer uma pea de qualidade ou fazer um lote de
qualidade, voc fazer qualidade ao longo do tempo. Repetir a
mesma qualidade um ms aps o outro. Esse, sem dvida, era o
grande desafio. (PRE) [grifo do autor]

Segundo Kraus (2000), no o volume de exportaes que indica se a
empresa passiva, e sim a sua postura frente s vendas internacionais. A postura
da Portobello frente s exportaes , evidentemente, passiva durante a dcada de
oitenta. At o final da dcada de 80, a exportao era reduzida a quase que um
excedente, vamos dizer assim, daquilo que voc estava vendendo no mercado
interno (PRE).
63
Outra caracterstica das exportadoras passivas que elas tm dificuldades
em controlar as atividades de venda ao exterior. Na maioria das vezes so os
agentes e importadores que indicam quais as quantidades, modelos e at os preos
que sero praticados na operao (KRAUS, 2000).
A capacidade da Cermica Portobello de controlar as vendas no mercado
internacional, na dcada 80, era reduzida. Primeiramente porque a empresa
exportava os mesmos produtos que vendia no mercado interno e isso dificultava o
acesso a mercados culturalmente distintos, restringindo a possibilidade de vendas
internacionais aos pases prximos, como os mercados latinos. Como esses pases
em desenvolvimento tendem a apresentar muitas variaes de mercado, em funo
de crises polticas e econmicas, e que muitas vezes coincidem com as crises no
mercado brasileiro, o controle sobre as vendas fica substancialmente prejudicado.
Em segundo lugar, na dcada de 80, a Portobello era totalmente dependente dos
agentes e importadores para realizar suas vendas em mercados estrangeiros e
como a empresa estava no incio de suas atividades, nem sempre conseguia bons
parceiros em cada mercado para realizar as suas vendas. Segundo PRE O difcil
achar o parceiro certo. O sucesso est em achar o intermedirio certo. Naqueles
mercados que ns achamos o parceiro certo, esse um fator chave de sucesso.
A dependncia dos agentes e importadores, que nem sempre eram os
melhores distribuidores, prejudicava sobremaneira o controle das vendas externas
nessa fase do processo de internacionalizao.
Outra caracterstica da empresa que se encontra neste estgio, segundo
Kraus (2000), que ela tem dificuldades em exportar com a marca prpria, o que
amplia, longo prazo, sua dependncia dos agentes de compra e importadores.
As dificuldades que a Portobello tem em exportar com a marca prpria, desde
o incio das exportaes at os dias atuais, so moderadas. Contudo, na dcada de
oitenta elas eram maiores porque a empresa no investia no reconhecimento da
marca em nenhum mercado externo. Segundo PRE a dificuldade de voc exportar
com a marca prpria, na verdade, de voc construir a marca. Do total das
exportaes da empresa, desde o incio das exportaes at hoje, em torno de 90%
dos produtos so vendidos com marca prpria.
Os aspectos relacionados com a marca, no setor cermico, apresentam uma
particularidade. O consumidor final, especialmente nos mercados internacionais, no
conhece marca de cermica, portanto este no um fator determinante no momento
64
da venda. GE explica que essa uma caracterstica do mercado de revestimentos
cermicos e que a Portobello no tem nome no consumidor final, tem nome no
trade cermico, com importadores e distribuidores [...] no o consumidor que vai
bater na loja e dizer: eu quero um produto Portobello.
Desde o incio das exportaes da empresa, at hoje, as exportaes private
label representam aproximadamente 10% do total, e elas ocorrem porque
determinados clientes no identificam nenhuma marca no ponto de venda, ou no
querem identificar a marca Portobello (GE). possvel que parte daqueles clientes
que no querem identificar a marca Portobello no ponto de venda ao consumidor
assim o faam porque a imagem do produto brasileiro no exterior geralmente no
das melhores. Esta situao ser melhor explicada no item 4.4.2.
Em razo da particularidade do mercado de revestimentos cermicos no que
diz respeito ao reconhecimento da marca pelo consumidor, verifica-se que esse
critrio no se ajusta essa indstria para efeitos de caracterizao da empresa nos
estgios evolutivos do processo de internacionalizao proposto por Kraus (2000).
Pode-se constatar ento que desde 1985 at o final de dcada de oitenta, a
Portobello apresentava as caractersticas do que, para Kraus (2000), uma
exportadora passiva.

5.3 TERCEIRA ETAPA ENVOLVIMENTO ATIVO

Na etapa do envolvimento ativo, a empresa muda seu foco de atuao, e isso
tende a ocorrer tanto nas relaes dentro do mercado domstico brasileiro, quanto
em nvel internacional. Esta etapa tambm possui dois estgios: o da exportadora
pr-ativa e o da exportadora ativa.

5.3.1 Quinto estgio exportadora pr-ativa (1989-1991)

A Cermica Portobello, a partir de 1989, ano em que ocorreu a sucesso da
presidncia da empresa para o filho do fundador, passou a adotar um
posicionamento empresarial mais ofensivo, no que se refere postura frente ao
mercado. O novo dirigente pretendia aumentar a participao das exportaes no
faturamento da empresa e percebeu que, para tanto, precisava investir nas
exportaes. Quando eu assumi a presidncia da empresa, que ns
65
estabelecemos uma poltica mais agressiva de exportar 25% e, para tanto, a ns
tivemos que realmente estruturar mais a exportao (PRE).
A principal evidncia que revela a concretizao dessa nova postura frente ao
mercado foi a deciso de realizar, pela primeira vez, um investimento direto no
exterior. Este investimento foi a criao da Portobello Amrica, nos Estados Unidos.
Esta empresa foi criada com o intuito de distribuir os produtos Portobello nos
mercados da Amrica do Norte e Caribe, conferindo uma maior proximidade e,
consequentemente, possibilitando um melhor atendimento ao maior e mais
promissor mercado internacional da empresa.

Criamos a Portobello Amrica para dar consistncia exportao.
Em vez de ns exportarmos s para grandes importadores, ns
podemos ter uma empresa fazendo a distribuio local e trabalhando
no s com importadores mas tambm com distribuidores locais
atravs da nossa empresa. (PRE)

A fundao da Portobello Amrica Inc. ocorreu no ano de 1990, no entanto, a
empresa passou a manter estoque, em depsitos de terceiros, somente a partir de
1993. A empresa apresentou, desde a fundao, ndices positivos no crescimento
das vendas, com exceo dos anos de 1995 e 1996, em que a empresa teve
dificuldades na exportao em virtude da poltica cambial empregada pelo governo
brasileiro com o Plano Real.
Kraus (2000) explica que no estgio da exportadora pr-ativa a empresa toma
conscincia dos malefcios de sua passividade e tende a gerar uma certa ruptura
com os posicionamentos empresariais anteriores. A ruptura com os posicionamentos
anteriores na Portobello evidente, pois a empresa queria deixar de ser somente
uma grande produtora de revestimentos cermicos para se tornar tambm uma
grande comercializadora. No entanto, com relao aos dirigentes terem tomado
conscincia dos malefcios da passividade, h de se destacar o que segue.
Em razo da participao das exportaes no faturamento da Portobello no
ter sido to alta durante o estgio da exportadora passiva, ela no esteve submetida
ao principal risco descoberto pelo modelo Kraus que a armadilha da
internacionalizao. Nesta situao Kraus (2000) revela que a empresa, por
exportar muito, pode se acomodar no estgio da passividade e criar uma
dependncia muito forte dos importadores. Isso no aconteceu com a Portobello,
66
principalmente porque os dirigentes estavam insatisfeitos com o volume exportado
at o momento, o que no favorecia a acomodao.
A nova direo, ao que parece, resolveu assumir uma postura mais agressiva
porque almejava um aumento no volume das exportaes e percebia que a forma
passiva com que vinha realizando suas vendas externas at ento no possibilitaria
tal evoluo. O maior malefcio que a passividade trazia para a Portobello era a
ausncia de controle sobre as suas vendas externas e, consequentemente, a
impossibilidade de aumentar o volume exportado.
A exportadora pr-ativa busca voltar-se para o mercado e, nesse processo,
pode romper antigos laos com agentes de compras e importadores (KRAUS, 2000).
Isso aconteceu com a Cermica Portobello principalmente nos Estados Unidos, em
razo da criao da Portobello Amrica, que passou a realizar as importaes e
distribuio neste pas. J nos outros mercados de atuao da empresa, esses
rompimentos com antigos fornecedores foram raros, somente naqueles mercados
em que a Portobello estava insatisfeita com os resultados das vendas. O que
aconteceu muito intensamente foi a procura de novos clientes, em pases ainda no
atendidos pela Portobello, e tambm em pases j atendidos, mas no em todo o
territrio ou com alguma eficincia, com o intuito de aumentar o volume exportado.
Outra caracterstica da empresa neste estgio o investimento intenso em
atividades de promoo de exportaes, como a participao em feiras e misses
comerciais (KRAUS, 2000). A Portobello j vinha participando de feiras
internacionais desde 1983, entretanto, de maneira espordica. Realmente, a partir
deste estgio, a empresa passou a investir mais intensamente em promoo,
especialmente com a participao em feiras internacionais. O ano de 1989 marcou o
incio da participao da Cermica Portobello como expositora na feira de Bologna,
na Itlia, a principal feira do setor de revestimentos cermicos do mundo. Por ser a
principal feira do setor, o custo de participao elevado e, mesmo assim, de l
para c, a empresa participa dessa feira todos os anos.
Um fato relevante, ocorrido na Portobello, que tambm evidencia a mudana
no foco de atuao, da produo para o mercado, foi o incio das negociaes com
uma empresa italiana, em 1991, para a importao de porcelanato da Itlia para a
distribuio no Brasil com a marca Portobello. Esse fato denota a inteno da
empresa em concentrar seus esforos no somente na fabricao, mas na
distribuio de revestimentos cermicos.
67
O estgio da exportadora pr-ativa, como o prprio nome sugere, um
estgio de transio em que os dirigentes tomam medidas no intuito de fazer com
que a empresa direcione o seu foco para o mercado. Kraus (2000) explica que se a
empresa conseguir administrar as mudanas realizadas, ela evolui para o estgio da
exportadora ativa. Caso contrrio, ela tende a retroceder para o estgio da
exportadora passiva, ou at mesmo saltar para um estgio anterior, uma vez que o
modelo prev a possibilidade de retrocesso aos saltos.
Atribuiu-se o perodo compreendido entre 1989 e 1991 para o estgio da
exportadora pr-ativa por se tratar justamente do perodo em que a Portobello tomou
as iniciativas no sentido de direcionar o seu foco de atuao para o mercado.

5.3.2 Sexto estgio exportadora ativa (1991-1997)

A exportadora ativa, segundo Kraus (2000, p. 95) aquela que conseguiu
gerenciar a transio de um estado passivo, com foco voltado para a produo, para
um estgio centrado nas necessidades de mercado. O grande trabalho para
administrar as conseqncias das mudanas promovidas pela empresa durante o
estgio da exportadora pr-ativa, ocorreu nos anos seguintes, notadamente de 1991
a 1997.
Como o estgio da exportadora ativa representa uma continuao da postura
empresarial iniciada no estgio da exportadora pr-ativa, opta-se por selecionar as
principais evidncias reveladas no estgio anterior (pr-ativa) para demonstrar de
que maneira a empresa deu continuidade nova postura com foco no mercado.
Os principais posicionamentos empresariais apontados no estgio anterior,
que evidenciaram o incio da mudana do foco de atuao, da produo para o
mercado, foram: a) a criao da Portobello America; b) as negociaes para a
importao de porcelanato da Itlia; c) um investimento mais forte em promoo;
Com relao Portobello America, apesar da empresa ter sido criada no
estgio anterior, foi no estgio da exportadora ativa que ela realmente se
estabeleceu. O perodo compreendido de 1991 1996 considerado pelo dirigente
como uma fase de aprendizado para a Portobello America.

Como ns definimos que a nossa prioridade era as Amricas e,
dentros das Amricas, era os EUA, ns estabelecemos que para
68
fazer um bom trabalho nos EUA ns precisvamos montar uma
empresa nos EUA, ter uma equipe prpria, porque esse um
patrimnio, um know how que a empresa adquire ao longo do tempo,
voc no adquire isso de um ms pro outro. Isso voc leva tempo.
Depois de 4 ou 5 anos trabalhando no mercado que voc
realmente conhece o mercado. (PRE)

A afirmao de que a Portobello America passou por essa fase de
aprendizado corroborada por GE quando afirma que no perodo de 90 a 97 foi um
tempo de aprendizado do mercado, com vendas, na sua maioria, diretas (sem
passar pelo estoque) para diversos clientes.
A empresa apresentou, desde a fundao, ndices positivos no crescimento
das vendas, com exceo dos anos de 1995 e 1996, em que a empresa teve
dificuldades na exportao em virtude da poltica cambial empregada pelo governo
brasileiro com o Plano Real.
Com relao s importaes de porcelanato da Itlia, pde-se constatar que,
apesar da empresa ter apresentado a inteno de importar no estgio anterior (pr-
ativa), com o incio das negociaes com os italianos, foi durante o estgio da
exportadora ativa que as importaes efetivamente comearam e se consolidaram.
No que diz respeito ao investimento em promoo, a postura mais agressiva
adotada a partir o estgio anterior se manteve presente durante o estgio da
exportadora ativa, sem mudanas significativas. O principal incremento nas
promoes foi realizado na etapa seguinte, do envolvimento comprometido.
Kraus (2000) explica que a empresa, neste estgio, sabe administrar sua
relao com os agentes de compra e no supervaloriza o papel deles (KRAUS,
2000).
As palavras de GE possibilitam que se verifique a relao existente entre a
Portobello e os seus agentes de compra, desde a dcada de 90, quando explica
como funciona a aproximao entre eles:

Olha, uma coisa assim, ela quase que acontece naturalmente. Na
feira, h uma aproximao. Normalmente o representante se faz
saber que ele est disponvel e a ns vamos investigando, faz um
teste, d um mercado menor primeiro, depois um mercado maior, at
fazer o fechamento de forma definitiva. (GE)

Pode-se considerar que a Portobello sabe administrar a sua relao com os
agentes de compra. Tal constatao baseia-se principalmente na forma com a qual
69
se processa o relacionamento com tais agentes. A empresa no fica simplesmente
esperando os seus agentes enviarem pedidos de compra. So doze agentes de
compra que trabalham em conjunto com os traders da empresa, visitando-os
constantemente, participando de feiras conjuntamente e acompanhando diariamente
o desenvolvimento de suas atividades. Pde-se constatar que os traders da
empresa realizam uma forte interferncia nas atividades desempenhadas pelos
representantes.
Os acontecimentos mencionados, relativos este estgio, evidenciam a
concretizao e solidificao da nova postura da Cermica Portobello, com a
mudana no foco de atuao, da produo para o mercado, no perodo
compreendido entre 1991 e 1997.

5.4 QUARTA ETAPA ENVOLVIMENTO COMPROMETIDO

Delimitou-se, para a Cermica Portobello, o perodo que vai desde o ano de
1997 at os dias atuais, como o estgio de envolvimento comprometido.
A etapa do envolvimento comprometido caracteriza-se pela atuao da
empresa em vrios mercados, adequando seus produtos aos gostos e hbitos dos
consumidores e desenvolvendo produtos especficos para determinados mercados
(KRAUS, 2000). A Portobello vem atuando em vrios mercados desde o incio da
dcada de noventa, mas percebe-se um envolvimento mais comprometido com as
atividades internacionais principalmente a partir de 1997. Desde este ano a empresa
vende para aproximadamente 60 pases, nos cinco continentes, sendo que a
preocupao com a adequao do produto aos gostos e hbitos dos consumidores
freqente. PRE evidencia essa preocupao com a adequao do produto quando
afirma que no tem um produto que sirva para todos os mercados. Cada mercado
uma histria, ento voc tem que montar um portfolio, um conjunto de produtos
adequados quele mercado. GE corrobora a opinio quando comenta que

O desenvolvimento do produto um fator chave no setor cermico
[...] A uma questo de ter uma equipe de designers adequada,
estar atento a tendncia mundial, indo feiras, falando com clientes,
falando com os estdios que procuram jogar tendncias de mercado.

70
Um exemplo da atuao da Portobello no Uruguai revela vrias evidncias
que levam a crer que a empresa se encontra na etapa do envolvimento
comprometido. O trecho da entrevista transcrito a seguir, ilustra a forma pela qual a
empresa realiza, na prtica, a adaptao dos produtos s necessidades dos
mercados.

Ns temos um bom parceiro no Uruguai [...] cliente de quinze ou
vinte anos, da empresa. [...] o nosso gerente vai l, anualmente,
acompanha o cliente, v qual a necessidade do cliente, ah ele ta
precisando de um produto mais pra banheiro, mais de piso, mais
comercial, a venda dele agora ta se expandido mais na parte
comercial, uma linha pra postos de gasolina, pra escritrio, lojas.
No, o mercado que ta crescendo mais o de Punta del Leste,
residencial, bom, so casas ou so prdios, revestimento externo?
Em funo das necessidades do mercado, o gerente volta e d um
input pra empresa. A empresa ento desenvolve um produto
adequado para aquelas necessidades. (PRE)

O entrevistado continua, especificando ainda mais o exemplo:

o mercado que eles to precisando o mercado de revestimento
externo, que ta crescendo muito a orla martima com uma srie de
prdios. Bom ento temos que desenvolver tamanho, 10x10, qual
o tipo de produto?, qual a caracterstica do mercado?, bom, so
cores mais lights, mais pra bege, cinza, fcil limpabilidade, t de
frente pro mar tem uma salinidade alta, enfim, quais so as
caractersticas do produto?. Voc desenvolve o produto pra ele,
apresenta o produto pra ele, bom, aquilo vai ser o lanamento do
ano!, (PRE)

O trecho da entrevista transcrito a seguir, que consiste na continuao do
exemplo referente ao Uruguai, evidencia o controle que a Portobello exerce
atualmente sobre as suas vendas no mercado externo.

A hora que voc j desenvolveu o produto pra aquele mercado, voc
j tem 50% da venda feita, ento voc est chegando l, diferente
de chegar um espanhol e querer vender pra ele um produto que o
cara ta fazendo pra Espanha. Ns vamos l, pesquisamos o
mercado, ouvimos os arquitetos, conversamos com as construtoras,
junto com o nosso distribuidor, p, ento j tem o comprometimento
do distribuidor, j tem o comprometimento da construtora, do
arquiteto, todos so padrinhos daquela soluo. uma soluo
especfica. At o custo do produto j combinamos antes. Foi
desenvolvido o produto dentro da demanda de preo, das
caractersticas de tamanho, caractersticas tcnicas, estticas, enfim,
j to trabalhando com o cara h 10 anos, o produto tem tudo pra ter
71
sucesso. Esse trabalho do gerente de exportao. O gerente no
vai l pra negociar se o preo dez ou nove, ou 9,5. O preo
10 e 10, p! (PRE) [grifo do autor]

Cabe ressaltar um aspecto importante relativo questo do preo do produto
para exportao. Kraus (2000) explica que empresas com menor envolvimento em
atividades internacionais, especificamente no estgio de exportadora passiva,
podem encontrar dificuldades em impor o seu preo de venda, e que, na maioria dos
casos so os agentes e importadores estrangeiros que indicam [...] quais os preos
que sero praticados nas operaes. Quando PRE afirma, na citao anterior, que
at o custo do produto j combinamos antes, poderia estar evidenciando que o
importador estaria impondo o preo e que a Portobello estaria, portanto, com
caractersticas de exportadora passiva. No entanto, entende-se que justamente o
contrrio, e que esse trecho da entrevista revela o controle que a Portobello exerce
nas suas vendas, porque uma coisa a empresa aceitar um preo imposto pelo
importador e outra, completamente diferente, ela desenvolver um produto com um
preo adequado ao mercado que pretende atingir, que o caso da Portobello no
exemplo em questo.
Fica evidente que o maior envolvimento da Cermica Portobello nas
atividades internacionais proporciona a ela um controle maior sobre as suas vendas,
diminuindo a dependncia dos agentes de compra internacionais e conferindo
vantagens frente aos concorrentes internacionais que no utilizam de prticas
semelhantes.
No que se refere adaptao do produto s necessidades do mercado e ao
controle sobre as vendas externas, percebe-se na Portobello uma evoluo
marcante, sobretudo se comparada a atual etapa do processo com as iniciais, na
dcada de 80, quando a Portobello exportava o excedente das mercadorias
destinadas ao mercado interno. A partir do incio da dcada de 90, quando ela se
encontrava no estgio de exportadora pr-ativa, j se percebia, embora em menor
grau, uma preocupao com a adequao dos produtos aos mercados, mas foi nos
ltimos anos que essa preocupao tornou-se constante e parte componente das
estratgias de exportao da empresa.
Cabe ressaltar que a empresa no realiza as adaptaes no produto para
todos os mercados em que atua. Isto s acontece nos principais mercados, que
justificam o investimento necessrio no processo de adaptao. Outro indicativo do
72
controle que a Portobello tem sobre suas exportaes que a empresa seleciona os
mercados de atuao, em vez de ficar esperando que os compradores internacionais
a localizem.
importante voc visitar os mercados e escolher quais os mercados que
voc vai trabalhar, aqueles mercados que tm uma certa similaridade entre eles,
para que voc tenha como facilitar um pouco a padronizao, seno no d. (PRE)
Outra caracterstica apontada por Kraus (2000) como tpica de empresa que
se encontra na etapa do envolvimento comprometido o oferecimento de servios
de ps venda aos consumidores locais. Nesse aspecto, h de se considerar uma
particularidade do setor de revestimentos cermicos, que a pequena necessidade
de intervenes no sentido de promover manutenes ou consertos no produto aps
a venda. Contudo, se for considerado que o servio de ps-venda compreende no
somente a possibilidade de manuteno no produto vendido, mas tambm o
atendimento ao cliente em outras questes, como as comerciais, por exemplo, pode-
se constatar que a Cermica Portobello vem realizando intensamente essas
atividades.
Essa constatao vem de evidncias como: a) a atuao do departamento de
exportao; b) a intensa participao em feiras internacionais; e c) a atuao da
Portobello America.
No que se refere ao departamento de exportao, percebe-se uma atuao
comercial muito ativa. O departamento conta com 27 funcionrios fixos, 7 estagirios
e 7 temporrios. Dos funcionrios fixos, 17 atuam na rea comercial e 10 na parte
documental e operacional da exportao. Alm disso, a Portobello conta com 12
representantes externos aos seus quadros, para prestar um servio mais prximo
nos mercados internacionais. Os traders mantm contato permanente e intenso com
os clientes e representantes, seja via telefone ou internet. Para tanto, o
departamento est apto a se comunicar em ingls, espanhol, italiano, alemo e
francs, e um dos traders est no curso de mandarim, subsidiado pela empresa.
Alm disso, so freqentes (praticamente semanais) as viagens internacionais do
gerente de exportao ou dos traders.
Inclusive o presidente da empresa, at pelo fato de ter vindo de departamento
de exportao, realiza viagens internacionais para visita a clientes e recebe
pessoalmente os clientes quando estes visitam a fbrica.
73
Percebe-se claramente, nas palavras de TRA, a preocupao da Cermica
Portobello com a prestao de servios de qualidade para os clientes internacionais
quando afirma que relacionamento tudo, precisamos oferecer um bom folow-up e
sermos solucionadores de problemas e no os causadores.
H de se considerar um fato interessante revelado por TRA. Os principais
pases exportadores de cermica, apresentados na Figura 5, possuem uma
proximidade muito maior com o Oriente Mdio do que o Brasil, principalmente a
Turquia e a China, o que interfere sobremaneira no custo e nos prazos de entrega
das importaes, do Oriente Mdio, provenientes desses mercados. Mesmo assim a
Portobello vem apresentando uma forte expanso nas vendas para o Oriente Mdio,
na ordem de 400% entre 2003 e 2004. Atribui-se esse sucesso principalmente ao
servio de qualidade oferecido ao mercado do Oriente Mdio.
Cermica por cermica tudo igual. A Portobello preza pelo servio. Este o
nosso diferencial (TRA). Este posicionamento revela o foco da empresa no
mercado, em detrimento da produo. A opinio compartilhada pelo presidente da
empresa quando afirma que

claramente o grande diferencial da Portobello o vender, o
produto, a marca e a distribuio. Na dcada de oitenta o diferencial
de uma empresa era a tecnologia, era a qualidade. Nos dias de hoje,
a qualidade condio sine qua non, tecnologia todos tem, os
equipamentos so os mesmos, voc quase que um franqueado
dos produtores de equipamentos. Portanto, os diferenciais
competitivos na indstria so muito pequenos. O grande diferencial
competitivo vem da rea comercial. (PRE)

Outro fato que contribui para a confirmao de que o foco da empresa
encontra-se no mercado que, atualmente, a Cermica Portobello terceiriza parte
de sua produo, especialmente produtos de menor valor agregado. A utilizao
dessa prtica, segundo PRE, deve ser intensificada nos prximos anos.

A estratgia da empresa est em desvincular a rea industrial da
rea comercial. Ento ns somos uma empresa comercial de
distribuio de cermica, e tambm produzimos. Hoje, em torno de
20% de nosso faturamento j produzido por terceiro, e a tendncia
crescer. A tendncia que, de todo o faturamento da Portobello,
somente 50% seja de sua produo. (PRE)

74
Voltando questo da intensidade na prestao dos servios de ps-venda, o
segundo indicativo dessa realidade so as freqentes viagens internacionais do
gerente de exportao ou dos traders, com o intuito de visitar os clientes e, com isso,
possibilitar uma maior aproximao, importante para colaborar na satisfao do
cliente e til tanto para sentir as necessidades do mercado, quanto para verificar as
aes dos concorrentes e contribuir para a fidelidade dos clientes.
Ainda com relao prestao de servios de ps-venda, vale ressaltar a
atuao da Portobello Amrica nesse sentido. Uma das razes para a criao da
empresa nos Estados Unidos foi a viabilizao de um atendimento ps-venda
diferenciado, frente aos concorrentes internacionais da Portobello naquele mercado.
Os norte-americanos compram em torno de 50% de tudo que a Cermica Portobello
exporta. Como a empresa exporta em torno de 50% de seu faturamento, percebe-se
a importncia dos Estados Unidos como mercado consumidor de seus produtos,
justificando ento essa ateno especial com o ps-venda nesse mercado.
Kraus (2000) afirma que outra caracterstica da etapa do envolvimento
comprometido a possibilidade de instalao de escritrios de venda ou subsidiria
de produo fora do pas de origem. A Cermica Portobello no possui subsidiria
de produo, mas possui, atravs da Portobello America, escritrios de vendas,
centros de distribuio e show rooms fora do pas.
A Portobello America foi criada em 1990, contudo, foi a partir de 1997 que a
empresa apresentou uma acentuada evoluo, tanto no que diz respeito a volume
de vendas, quanto forma de atuao. De 1990 1993 a empresa s possua um
escritrio para o desenvolvimento de atividades comerciais. De 1993 1997 a
Portobello Amrica utilizava depsitos de terceiros, para armazenar suas
mercadorias, e a partir desse ano, a empresa passou a investir em sedes prprias
em regies estratgicas dos Estados Unidos, com o intuito de melhor atender os
principais mercados.
O principal fator que fez o pesquisador arbitrar o ano de 1997 como o incio da
etapa de exportadora comprometida, foi justamente a instalao de estrutura prpria
pela Portobello America. Entende-se que foi a partir dessa data que a empresa
realmente investiu diretamente no exterior de maneira comprometida.
A motivao pela instalao da subsidiria americana decorreu do fato de ser
o mercado mais importante para a empresa, tanto em demanda atual quanto em
perspectivas de crescimento. O mercado americano no possui tradio na
75
fabricao de revestimentos cermicos e figura, conforme Tabela 1, como maior
importador mundial. A perspectiva de crescimento do mercado ficam por conta dos
dados que revelam que, apesar de ser o maior importador, os Estados Unidos
consomem menos revestimentos cermicos do que pases economicamente muito
menores, como China, Brasil e Espanha.
Cientes da importncia do mercado, os dirigentes optaram por criar a
Portobello America, com o intuito de: a) conferir maior controle sobre as vendas
nesse mercado; b) diminuir o tempo para entrega dos produtos aos clientes, com a
realizao de estoques estrategicamente localizados; c) possibilitar uma melhor
percepo das necessidades do mercado; d) conferir maior credibilidade empresa,
que passa a ser vista, naquele mercado, como empresa americana; e) fortalecer o
desenvolvimento e a consolidao da marca Portobello no mercado internacional.
Com relao inteno de possibilitar maior controle sobre as vendas no
mercado americano, pode-se evidenciar com as palavras de PRE:

Ns estabelecemos que pra fazer um bom trabalho nos EUA ns
precisvamos montar uma empresa nos EUA, ter uma equipe
prpria, porque esse um patrimnio, um know how que a empresa
adquire ao longo do tempo, voc no adquire isso de um ms pro
outro. Isso voc leva tempo. Depois de 4 ou 5 anos trabalhando no
mercado que voc realmente conhece o mercado. Bom, ento se
ns vamos fazer esse investimento, ns vamos fazer isso com
equipe prpria, para que realmente, depois de 4 ou 5 anos, no
perca o controle. Se voc faz terceirizado, o sujeito que faz pra voc
faz pra outro.

As palavras de PRE confirmam a vontade de possibilitar uma melhor
percepo das necessidades do mercado americano:

Definimos tambm que seria importante fazer esse trabalho com
americanos. Botamos alguns brasileiros, mas a maioria da Portobello
America formada por profissionais americanos, que evidentemente
tm mais sensibilidade da cultura americana e das necessidades
americanas. (PRE)

No que diz respeito maior credibilidade e diminuio no tempo de entrega,
possibilitados pela atuao da Portobello Amrica, GE explica que

a principal vantagem tu seres visto com uma empresa local,
Portobello Amrica. O consumidor no sabe que o produto
76
brasileiro. Ele est comprando de uma empresa americana. Ele
tambm no quer saber nos Estados Unidos se made in Brazil
atrs ou no. Ele quer saber que quando ele pede ele tem, ele no
quer esperar, ele tem o produto para pronta entrega. Essa a
principal vantagem. o servio.

Analisando as fotos das subsidirias Portobello Amrica, pode-se perceber a
preocupao da empresa com sua imagem naquele mercado, no que se refere
investimentos em estrutura fsica. Fica evidente que a empresa no quer
simplesmente estar presente no mercado americano, mas sim transmitir
credibilidade a esse mercado.
A atuao da Portobello Amrica, como se viu, corresponde definio de
Kraus (2000, p.100) quando afirma que para uma empresa comprometida com suas
operaes internacionais, uma subsidiria comercial deve ajudar a empresa a
entender as nuanas de mercado, e colocar as estratgias em ao.
Outro fator que demonstra o atual comprometimento da Cermica Portobello
com as atividades internacionais o intenso investimento em promoo. Algumas
evidncias revelam essa realidade, como: a) constante participao em feiras; b)
qualidade do material publicitrio, como site, catlogos, folders e informativos; c)
preparao dos pontos de venda no exterior.
No que diz respeito s feiras internacionais, a Portobello participa, como
expositora individual, de pelo menos trs feiras anuais, uma na Itlia, outra nos
Estados Unidos e outra em So Paulo. Essas feiras so as mais importantes do
mundo para o setor de revestimento cermico. A partir desse ano a empresa
comear a participar de uma feira no J apo. Durante o processo de coleta dos
dados desta pesquisa a empresa se preparava para a participao na feira de
Bologna, na Itlia, que a mais importante do setor de revestimentos cermicos. O
custo de participao desta feira gira em torno de meio milho de reais, sendo que a
empresa disponibiliza mais de 20 pessoas, entre traders e representantes externos
para o atendimento aos clientes do mundo inteiro que visitam a feira.
Os custos de participao nas feiras so menores hoje, proporcionalmente,
em razo da escala obtida com o aumento das exportaes (GE).
Alm de participar como expositora individual, a empresa participa de outras
feiras internacionais, de menor relevncia, atravs de seus representantes no
exterior, que expem os produtos Portobello exclusivamente, ou junto com outros
produtos complementares.
77
Com relao ao investimento na preparao do ponto de venda, no exterior,
GE explica que
Ns trabalhamos muito em cima do ponto de venda do cliente, em
melhorar nossa participao l dentro, ter um bom expositor, estar
com o nome l dentro, o vendedor saber que a Portobello e aquilo
criar um vnculo, [...] mas principalmente estar bem apresentado na
loja.

Outra caracterstica apontada por Kraus (2000) como tpica de empresa na
etapa do envolvimento comprometido o controle sobre as exportaes. Alguns
fatos j expostos evidenciam esse controle, como a instalao da Portobello Amrica
e a forma de relacionamento com os clientes dos principais mercados (exemplo do
Uruguai). Nesse mesmo sentido, uma evidncia do controle exercido pela Portobello
sobre suas exportaes a postura ativa no sentido de selecionar os mercados de
atuao. PRE explica que importante voc visitar os mercados e escolher quais
os mercados que voc vai trabalhar. Outra evidncia a forma utilizada para o
estabelecimento de metas de vendas.

As metas so definidas em funo do histrico... definida em
funo de saber que um determinado mercado temos mais interesse
em participar porque o preo melhor ento vamos puxar mais
aquela rea, em funo do potencial de mercado. (GE)

A forma com que a Portobello consegue novos clientes tambm revela o
controle sobre as exportaes. GE percebe empiricamente que, em mdia, dos
novos clientes que a Portobello conquista, 20% procura a empresa, 40% so
conquistados durante as feiras e os outros 40% nossa equipe de vendas de vai
atrs.

Eu sei que no local tal tem um grande cliente e todo mundo quer
vender para ele e eu vou atrs dele para vender para ele. A eu saio
de l, na primeira, na segunda, na terceira vez, eu saio com o pedido
de l e esse pedido vem para a fbrica. (GE)

Ainda no que tange o controle sobre as vendas externas, as palavras de GE
sobre o futuro prximo das exportaes da empresa so reveladoras nesse sentido,
ao evidenciar novamente a capacidade, ou inteno, da empresa em selecionar os
mercados em que pretende atuar com mais intensidade, ao invs de esperar para
ser comprada.
78

Tm alguns mercados que ns gostaramos de entrar e ainda no
estamos, como Frana, vender mais na Alemanha, porque so
mercados que pagam em euro, pagam bem, mas no estamos
ainda. De um modo geral, isso significa fazer um rearranjo para dar
prioridade a alguns pases que podem comprar e assumir um preo
melhor e deixar alguns pases que esto mais ligados em volume,
em commodity, e diminuir a participao desses pases. (GE)


O Quadro 12 apresenta os estgios pelos quais passou a Cermica Portobello
durante o seu processo de internacionalizao, bem como o perodo, em anos, que
compreende cada estgio, e as caractersticas da empresa em cada um.

ESTGIO PERODO CARACTERSTICAS
No exportadora

inexistente
- Os dirigentes da empresa, desde a fundao, j tinham a
inteno de exportar.
Pr-exportadora

1979 1981
- Vendas somente para o mercado brasileiro.
- Forte inclinao dos dirigentes/fundadores exportao.
- Imagina ter potencial exportador.
- Participao dos dirigentes em feiras internacionais.
Exportadora
irregular
1981 1985
- Exportaes representando at 10% do faturamento.
- O produto exportado o mesmo vendido no Brasil.
- Departamento de exportao com poucos profissionais e com
foco nos aspectos da sistemtica (operacional).
Exportadora
passiva
1985 1989
- Exportaes em nveis superiores a 10% do faturamento.
- Postura passiva frente s exportaes.
- Pouco controle nas vendas externas.
Exportadora
pr-ativa
1989 1991
- Deciso pela criao da Portobello America Inc.
- Incio dos investimentos intensos em feiras internacionais.
- Preocupao maior com o mercado.
Exportadora
ativa
1991 1997
- Foco nas necessidades do mercado.
- Consolidao da Portobello Amrica
- Investimentos intensos em feiras internacionais.
- Importao de porcelanato da Itlia para distribuio no Brasil
Envolvimento
comprometido
1997 - 2005
- Adequao dos produtos s necessidades dos principais
mercados.
- Maior controle sobre as vendas externas.
- Prestao de servios de ps-venda para os importadores.
- Investimento direto no exterior (estrutura prpria)
Quadro 12 Fases do Processo de Internacionalizao da Cermica Portobello
Fonte: Dados da pesquisa (2005).


H de se destacar que os perodos indicados no Quadro 12 so aproximados,
pois h uma dificuldade em se estabelecer datas exatas para cada mudana de
estgio, pois no apenas um fator ou acontecimento que marca a passagem de
uma fase do processo de internacionalizao para outra, mas sim um conjunto de
evidncias, em determinados perodos, que do a entender que a empresa no se
79
encontra mais na fase anterior. Mesmo que a mudana de estgio fosse ocasionada
por um s fator, seria difcil, em geral, estabelecer um dia ou ms, e at mesmo um
ano, que represente exatamente a data do acontecimento. Essa dificuldade se d
em virtude da complexidade das relaes empresariais.
Apresentadas as fases do processo de internacionalizao da Cermica
Portobello, identifica-se, a seguir, os fatores contextuais desencadeadores das
mudanas de fase.

6 FATORES DESENCADEADORES DAS MUDANAS DE FASE


Por tratar-se este estudo de uma anlise contextualista do processo de
internacionalizao de uma empresa, entende-se ser relevante identificar os fatores
contextuais que colaboraram para que a empresa evolusse neste processo.
Para tanto, os fatores, tanto de contexto interno quanto externo, sero
apresentados separadamente, para cada mudana de estgio, iniciando com a
mudana da fase de pr-exportadora para a exportadora irregular, uma vez que a
Portobello pulou o primeiro estgio (no exportadora).

6.1 MUDANA DE PR-EXPORTADORA PARA EXPORTADORA IRREGULAR

A principal diferena entre a empresa enquadrada no estgio de pr-
exportadora e a exportadora irregular que, enquanto aquela s tinha inteno de
exportar, esta j est, efetivamente, realizando operaes de exportao.
Na Cermica Portobello essa mudana de fase aconteceu em 1981, ano em
que ocorreu a primeira exportao da empresa, para o Paraguai.
O modelo Kraus no prev os fatores desencadeadores dessa mudana de
estgio, mas verificou-se que, na Portobello, os fatores foram os seguintes:
No que se refere ao contexto interno, a qualidade do produto parece ter sido
um fator importante para que a empresa realmente passasse a realizar exportaes.

O fator chave, sem dvida, foi a qualidade do produto. O fato de
desde o incio a gente ter iniciado no mercado brasileiro, tnhamos
um produto de qualidade, isso era a base da exportao. Se no
mercado interno, a qualidade importante, no mercado externo
condio sine qua non. Os custos de um eventual problema de
qualidade, perda de imagem, custos comerciais, de indenizao, de
assistncia tcnica, simplesmente inviabiliza. Voc tem um padro
de qualidade ou a exportao evidentemente no d resultado.
Ento, a grande alavanca, principalmente no incio, foi, sem dvida,
a qualidade do produto. (PRE)

J com relao ao contexto externo, destacou-se a importncia das alianas
estratgicas realizadas com outras empresas exportadoras. Inclusive foi esse o fator
decisivo para que a Portobello efetivamente mudasse de estgio, pois a primeira
exportao foi realizada em conjunto com outra empresa.
81

Claramente, no incio, a gente fez algumas parcerias com outras
empresas, sobretudo com a INCEPA, que era a principal empresa
brasileira na parte de azulejo, na parte, portanto, de revestimento de
parede, e ns comeamos fazendo s piso. E a criamos uma
parceria com a INCEPA, em que a gente exportava para alguns
mercados em conjunto. E como a INCEPA j tinha uma certa
tradio na exportao, era um grupo suo, isso nos alavancou
bastante o nosso posicionamento na exportao, abrindo uma srie
de mercados, at de clientes, como o caso do Paraguai,
Argentina, Uruguai e outros mercados. (PRE)

O Quadro 13 identifica os fatores contextuais desencadeadores dessa
mudana de estgio.

ORIGEM FATORES DESENCADEADORES

Contexto interno

- qualidade do produto;

Contexto externo

- alianas estratgicas com empresas exportadoras.
Quadro 13 Fatores Desencadeadores da Mudana de Pr-exportadora para Exportadora
Irregular
Fonte: Dados da pesquisa


Vistos os fatores desencadeadores da primeira mudana de estgio da
Portobello, apresenta-se a seguir os fatores motivadores da mudana do estgio de
exportadora irregular para passiva.

6.2 MUDANA DE EXPORTADORA IRREGULAR PARA EXPORTADORA
PASSIVA

A cermica Portobello mudou do estgio de exportadora irregular para
passiva por volta do ano de 1985, quando as exportaes, mesmo continuando a ser
encaradas passivamente pela empresa, passaram a representar um volume superior
a 10% do faturamento total.
No que se refere ao contexto interno, parece ter sido determinante para a
evoluo do estgio de exportadora irregular para passiva, o esforo do funcionrio
82
responsvel, na poca, pelo desenvolvimento das vendas externas (filho do
fundador e atual presidente da Portobello).
Essa evidncia se justifica na medida em que ele realizava viagens
internacionais em busca de clientes e de desenvolvimento de mercados. Essas
viagens proporcionavam a ampliao da carteira de clientes internacionais e,
consequentemente, um aumento no volume exportado.

Olha, realmente eu no tenho assim de cabea quem foi o primeiro
gerente nosso de exportao, mas claramente quem fez o primeiro
foco exportador fui eu mesmo. [...] eu mesmo fiz pessoalmente os
principais mercados: Amrica Latina, Estados Unidos, Europa, enfim.
[...] ento, viajei todos os pases da Amrica Latina, Amrica do
Norte, Estados Unidos, interior americano, enfim, conhecendo os
mercados e atraindo clientes. (PRE)

Em relao ao contexto externo, trs fatores favoreceram essa mudana de
estgio na Portobello: a instabilidade econmica no Brasil, a empresa ser muito
procurada por novos agentes de compra/importadores e, conforme previsto por
Kraus (2000), os agentes de compra e importadores interessados em ampliar os
negcios com a empresa.
A instabilidade econmica do pas na dcada de oitenta motivou a Portobello
a procurar ampliar suas exportaes com o intuito de diminuir os riscos e buscar
melhores resultados para a empresa. Lacerda et al (2003) explicam que nos anos
oitenta a economia brasileira foi marcada por graves desequilbrios, sendo que j no
incio da dcada o pas enfrentou sua mais grave recesso desde a Grande
Depresso.

O contexto [na dcada de oitenta], sem dvida, influenciava, pela
instabilidade interna. medida que voc tinha um cenrio brasileiro
instvel, natural que voc alavancava a exportao no sentido de
ser um hedge ou uma proteo que voc criava para a empresa.
Mas tambm a exportao vivia sempre momentos de uma certa
preocupao com o cmbio, que ainda continua vivendo. Tem
sempre os dois lados da moeda, n? (PRE)

Os outros dois fatores contextuais que contriburam para a evoluo, da
Portobello, de exportadora irregular para passiva, so relacionados aos agentes de
compra e importadores. Na dcada de oitenta, especialmente na primeira metade,
ocorreram dois movimentos. O primeiro foi dos agentes de compra e importadores,
83
que j tinham iniciado a comprar da empresa, buscar uma ampliao dos negcios
com a Portobello. O segundo, em razo da Portobello estar ficando conhecida no
trade cermico internacional, foi a procura que a empresa sofreu por novos agentes
de compra e importadores interessados em iniciar negcios com ela.
O Quadro 14 apresenta os fatores desencadeadores da mudana do estgio
de exportadora irregular para passiva.

ORIGEM FATORES DESENCADEADORES

Contexto interno

- esforo do funcionrio responsvel pelas exportaes

Contexto externo

- insta
inflao
bilidade econmica no Brasil (queda no PIB, aumento da
, incertezas quanto aos direcionamentos polticos).
- agentes de compra/importadores interessados em ampliar os
negcios com a empresa.
- a empresa ser procurada por novos agentes de
compra/importadores interessados em iniciar os negcios com a
empresa.
Quadro 14 Fatores Desencadeadores da Mudana de Exportadora Irregular para
Exportadora Passiva
Fonte: Dados da pesquisa


Apresentados os fatores desencadeadores da mudana do estgio de
exportadora irregular para passiva, identifica-se, a seguir os fatores motivadores da
mudana, na Portobello, de exportadora passiva para pr-ativa.

6.3 MUDANA DE EXPORTADORA PASSIVA PARA EXPORTADORA PR-ATIVA

A Cermica Portobello evoluiu do estgio de exportadora passiva para pr-
ativa no ano de 1989. Nessa evoluo a empresa passa por uma mudana no seu
foco de atuao, da produo para o mercado. Optou-se por essa data porque foi a
partir desse ano que a Portobello comeou a tomar atitudes nesse sentido.
O principal fator desencadeador dessa mudana de estgio est relacionado
ao contexto interno e foi a sucesso no comando da empresa, do fundador para o
seu filho e atual presidente. O novo presidente possua uma alta orientao
internacional, na medida em que havia sido ele o responsvel pelas exportaes da
empresa at ento.
84
No incio da dcada de 90, notadamente, quando eu assumi a
presidncia da empresa [1989], que ns estabelecemos uma
poltica mais agressiva de exportar 25% e, para tanto, a ns tivemos
que realmente estruturar mais a exportao. (PRE)

Interessante destacar que a sucesso no comando da empresa por um
membro da famlia com orientao internacional era, para Kraus (2000), um possvel
fator motivador da primeira mudana de estgio, de no exportadora para pr-
exportadora.
No que diz respeito ao contexto externo, a insegurana dos dirigentes
quanto instabilidade econmica do Brasil foi o fator determinante para que a
empresa procurasse adotar uma postura mais ativa nas exportaes, mudando para
o prximo estgio.
O Quadro 15 apresenta os fatores desencadeadores da mudana de
exportadora passiva para pr-ativa.

ORIGEM FATORES DESENCADEADORES

Contexto interno

- a sucesso no comando da empresa, por membro da famlia com
orientao internacional.

Contexto externo

- instabilidade econmica no Brasil (aumento da inflao, baixo
crescimento, planos econmicos ineficazes).
Quadro 15 Fatores Desencadeadores da Mudana de Exportadora Passiva para
Exportadora Pr-ativa
Fonte: Dados da pesquisa


6.4 MUDANA DE EXPORTADORA PR-ATIVA PARA EXPORTADORA ATIVA

Identificou-se, com muita dificuldade, o ano de 1991 para representar a
mudana da fase pr-ativa para a ativa. A dificuldade reside no fato de que a
separao entre esses dois estgios extremamente tnue. Kraus (2000) explica
que exportadora ativa aquela que teve sucesso na fase de pr-ativa e, por isso,
conseguiu implementar as mudanas estratgicas iniciadas nesta fase.
A mesma dificuldade, existente para perceber o momento dessa mudana de
estgio, perdura quando se tem que identificar os fatores contextuais que
desencadearam essa mudana. At porque, para a empresa passar por essa
85
mudana de estgio ela no depende de mudanas prprias, seja de atitude,
postura, ou de estruturao. A empresa, segundo Kraus (2000), simplesmente evolui
porque teve sucesso na fase anterior.
Nesse sentido, adota-se o critrio sugerido por Kraus (2000), admitindo que a
Portobello mudou de exportadora pr-ativa para ativa por ter obtido xito naquele
estgio.

6.5 MUDANA DE EXPORTADORA ATIVA PARA ENVOLVIMENTO
COMPROMETIDO

Selecionou-se o ano de 1997 como a data em que a Cermica Portobello
mudou do estgio de exportadora ativa para a etapa do envolvimento comprometido.
Conforme j justificado em 4.2.4, o principal fator que fez o pesquisador
selecionar o ano de 1997 como o incio da etapa de exportadora comprometida foi
justamente a instalao de estrutura prpria pela Portobello America. Entende-se
que foi a partir dessa data que a empresa realmente investiu diretamente no exterior
de maneira comprometida.
Mais uma vez, o principal fator desencadeador dessa mudana foi a
instabilidade econmica no Brasil, e os seus reflexos para a empresa. Presente no
contexto externo, a crise gerada com a implementao do Plano Real fez com que
a Cermica Portobello precisasse repensar a sua atuao no mercado. A
valorizao da moeda brasileira, que fez com a empresa perdesse, sensivelmente,
rentabilidade nas exportaes, e o desaquecimento do mercado interno colocaram
Portobello em uma situao difcil. A combinao destes dois fatores (mercado
interno com baixa absoro e exportaes sem rentabilidade) fizeram com que a
Portobello, movida pelo instinto de sobrevivncia (PRE), evolusse para a prxima
etapa.
A empresa precisava alcanar dois objetivos: a) aumentar o volume
exportado, j que o mercado interno estava desaquecido, e, ao mesmo tempo; b)
qualificar as exportaes, vendendo os seus produtos no mercado internacional
um preo maior, em moeda estrangeira, para compensar a perda de rentabilidade
proporcionada pela valorizao do Real.
Os dirigentes ento compreenderam que a nica forma de alcan-los seria
promovendo um maior investimento nas exportaes. Estes investimentos
86
proporcionaram Portobello um envolvimento comprometido com as atividades
internacionais.
O Quadro 16 apresenta o fator desencadeador da mudana para a etapa do
envolvimento comprometido. No que se refere ao contexto interno, no se
identificou fatores que tenham contribudo para essa mudana de estgio.

ORIGEM FATORES DESENCADEADORES

- no identificados. Contexto interno


- instabilidade econmica no Brasil (mercado interno desaquecido e
valorizao do Real).
Contexto externo

Quadro 16 Fatores Desencadeadores da Mudana de Exportadora Ativa para
Envolvimento Comprometido
Fonte: Dados da pesquisa

ttulo ilustrativo, o Quadro 17 apresenta uma comparao entre os fatores
desencadeadores das mudanas de estgio propostos por Kraus (2000) e os
identificados na Cermica Portobello.

Fatores desencadeadores
Mudana de estgio
Modelo de Kraus (2000) Na Cermica Portobello
No exportadora - a existncia de uma liderana
forte;
Pr exportadora - a sucesso no comando da
empresa familiar, por membro da
famlia ou executivo com
orientao internacional;
- a contratao de pessoal com
vivncia ou experincia
internacional;
- ser descoberta por um agente
de compras internacional;
- ser procurada por importadores
internacionais.
- a empresa no sofreu essa
evoluo, pois pulou o primeiro
estgio (no exportadora).
Pr exportadora

Exportadora irregular
- no abordados pelo modelo
Kraus
- alianas estratgicas com
empresas exportadoras;
- qualidade do produto;
Exportadora irregular - a existncia de uma liderana
forte;
- esforo do funcionrio
responsvel pelas exportaes.
Exportadora passiva - recursos humanos qualificados
em comrcio exterior;
- agentes de compra/
importadores interessados em
ampliar os negcios com a
empresa.
- instabilidade econmica no
Brasil
- agentes de compra/
importadores interessados em
ampliar os negcios com a
empresa.
87
- a empresa ser procurada por
novos agentes de
compra/importadores
interessados em iniciar os
negcios com a empresa.
Exportadora passiva - a sucesso no comando da
empresa, por membro da
famlia com orientao
internacional;

Exportadora pr ativa - no abordados pelo modelo
Kraus.
- instabilidade econmica no
Brasil.
Exportadora pr ativa

Exportadora ativa
- sucesso no estgio anterior. - sucesso no estgio anterior.
Exportadora ativa

Exportadora comprometida
- no abordados pelo modelo
Kraus.
- instabilidade econmica no
Brasil.
Quadro 17 Fatores Desencadeadores das mudanas de Estgios (Modelo Kraus X
Cermica Portobello)
FONTE: Dados da pesquisa


Apresentados os fatores desencadeadores das mudanas de fase, aborda-se,
no prximo captulo, as dificuldades enfrentadas pela empresa ao longo de seu
processo de internacionalizao. Optou-se por abordar esse tema por acreditar que
ele est diretamente relacionado com as questes contextuais, podendo fornecer
ricas evidncias sobre os fatores que interferiram no processo de
internacionalizao. Nesse sentido, procurou-se seguir as orientaes de Pettigrew
(1987), de que necessria a compreenso de que as variveis contextuais esto
ligadas ao processo em observao.



7 BARREIRAS ENCONTRADAS DURANTE O PROCESSO DE
INTERNACIONALIZAO


Nesta seo so apresentadas as barreiras enfrentadas pela Cermica
Portobello durante o seu processo de internacionalizao, na percepo dos
entrevistados PRE, GE e TRA. Por ter participado de todo o processo de
internacionalizao da Portobello, PRE revelou as dificuldades enfrentadas desde o
incio do processo at os dias atuais. J GE e TRA, em razo de seus tempos de
empresa, revelaram as dificuldades dos ltimos 10 e 5 anos, respectivamente.
Para uma melhor apresentao, optou-se por separar as barreiras em dois
grupos. Primeiramente sero apresentadas as barreiras relativas ao contexto
interno, e em seguida as barreiras provenientes do contexto externo.

7.1 BARREIRAS DO CONTEXTO INTERNO

As dificuldades enfrentadas pela Cermica Portobello, no que tange o
contexto interno, durante o seu processo de internacionalizao, foram: a) falta de
conhecimento tcnico em produo; b) falta de mo de obra especializada; e
principalmente, c) alocao insuficiente de recursos para o marketing internacional.
Tanto a falta de conhecimento tcnico em produo quanto a falta de
mo-de-obra especializada foram barreiras enfrentadas nas fases iniciais do
processo de internacionalizao, especificamente nos estgios da pr-exportadora e
da exportadora irregular.

A empresa teve um pouco de dificuldades no que diz respeito falta
de conhecimento tcnico de produo e de mo-de-obra
especializada, naturalmente, no incio das atividades da empresa,
mas depois disso, no. (PRE)

Pode-se explicar as dificuldades com a falta de conhecimento tcnico em
produo pelo pouco tempo de vida da empresa e pela falta de experincia dos
fundadores com o setor cermico, uma vez suas experincias anteriores eram do
ramo alimentcio, com a produo de acar pela USATI.
89
No que diz respeito dificuldade em encontrar mo-de-obra especializada,
provvel que esteja relacionada com a localizao da empresa. O plo fabricante de
revestimentos cermicos no Estado de Santa Catarina, a poca, era a regio sul do
Estado, com empresas como ICISA, CESACA, CEUSA e Eliane, todas fundadas h
muito mais tempo do que a Portobello. Essa concentrao de empresas na regio
sul possivelmente favorecia aquelas empresas no sentido de proporcionar uma
maior oferta de mo-de-obra qualificada. O problema da Portobello talvez tenha sido
acentuado pelo fato da micro-regio onde se encontra, e principalmente o municpio
de Tijucas, no apresentar tradio industrial, mesmo em outros setores.
No entanto, a localizao da Portobello, de maneira geral, nunca foi vista
pelos dirigentes como uma barreira e sim como um fator positivo, tanto pela
facilidade de escoamento das exportaes com a proximidade de trs portos
catarinenses (So Francisco do Sul, Imbituba e principalmente Itaja) quanto pela
abundante disponibilidade de matria-prima de qualidade na regio.
A terceira barreira identificada na Portobello, no que se refere ao contexto
interno, foi a alocao insuficiente de recursos para o marketing internacional.
Segundo PRE, esta dificuldade esteve muito presente desde o incio do processo de
internacionalizao da empresa at os dias atuais.

Os recursos financeiros para o marketing internacional sempre
insuficiente. Infelizmente, no marketing, o cu o limite. E
evidentemente que voc falar em construir marca, penetrar em
mercado e ganhar market share, um investimento constante que
voc tem que fazer, e na verdade voc tem que fazer proporcional
s suas vendas. Tem uma realidade de retorno, de escala, etc. O
investimento em marketing tem que ser proporcional ao potencial do
mercado, e portanto voc tem sempre essa limitao econmica, da
compatibilidade com o que voc vai colher. (PRE)

Apesar do fato citado por PRE ser bvio, de que existe a necessidade do
investimento ser proporcional ao potencial do mercado, quando questionado se
existe a insuficincia, mesmo considerando a limitao do potencial de cada
mercado, PRE afirma que sim, que os investimentos em marketing internacional
poderiam ser maiores. A opinio de quem est na linha de frente, exercendo as
atividades relacionadas s vendas internacionais, tambm so concorrentes. GE e
TRA acreditam que a alocao de recursos para o marketing internacional poderia
ser maior na Cermica Portobello.
90
No entanto, h de se destacar que essa barreira est presente segundo a
percepo dos entrevistados, e que existe uma dificuldade em se verificar a sua real
existncia. Essa dificuldade se d, principalmente, pela impossibilidade de
comparao, nesta pesquisa, dos investimentos da Portobello em marketing em
relao aos seus concorrentes, tanto nacionais quanto estrangeiros.
Vrias evidncias j apresentadas na seo anterior, como a atuao da
Portobello Amrica, a intensa participao em feiras, a qualidade dos materiais
promocionais e institucionais e o desenvolvimento de servios ps-venda, do conta
de que a Cermica Portobello investe em marketing internacional. No entanto,
permanece a dificuldade de mensurar se essa intensidade seria a adequada.
A ttulo ilustrativo, o Quadro 18 apresenta as barreiras internas enfrentadas
pela a Cermica Portobello durante o seu processo de internacionalizao, bem
como a intensidade delas em cada fase do processo.

BARREIRA
Pr-
exportadora
(1979-1981)
Exportadora
irregular
(1981-1985)
Exportadora
passiva
(1985-1989)
Exportadora
pr-ativa
(1989-1991)
Exportadora
ativa
(1991-1997)
Envolvimento
comprometido
(1997-2005)
Alocao de
recursos
insuficiente
para o mkt
internacional
muito
presente
muito
presente
muito
presente
muito
presente
muito
presente
muito
presente
Falta de
conhecimento
tcnico em
produo
presente presente
no
existente
no
existente
no
existente
no
existente
Falta de mo
de obra
especializada
presente presente
no
existente
no
existente
no
existente
no
existente
Quadro 18 Barreiras Relativas ao Contexto Interno
Fonte: Dados da pesquisa


Barreiras como custos de produo no competitivos, dificuldade no
conhecimento de idiomas, controle de qualidade deficiente, gerncia despreparada
para a exportao, deficincia de planejamento e controle, capacidade instalada
insuficiente e qualidade do produto inadequada aos padres internacionais,
mencionadas na literatura especializada como possveis de serem enfrentadas por
empresas durante o processo de internacionalizao, no foram verificadas na
Cermica Portobello.
91
Vistas as barreiras internacionalizao relativas ao contexto interno,
apresenta-se, a seguir, aquelas oriundas do contexto externo empresa.

7.2 BARREIRAS DO CONTEXTO EXTERNO

No que se refere ao contexto externo, as barreiras enfrentadas pela Cermica
Portobello ao longo de seu processo de internacionalizao foram: a) incerteza
quanto s variaes cambiais; b) custos de transporte elevados; c) concorrentes
agressivos; d) restries governamentais importao; f) dificuldades burocrticas
em rgos governamentais; g) imagem dos produtos brasileiros no exterior; h)
legislao sobre o comrcio exterior complexa.
A incerteza quanto s variaes cambiais uma barreira muito presente
durante todo o processo de internacionalizao da Portobello, desde o incio at, e
principalmente, os dias atuais.
As variaes cambiais interferem sobremaneira no resultado financeiro das
operaes de exportao por dois motivos: a) pela no conversibilidade do Real no
mercado internacional, o que impossibilita que o exportador brasileiro faa as suas
exportaes em moeda nacional, obrigando-o a realizar as transaes em moeda
estrangeira (conversvel); e b) pela proibio governamental de que as empresas
mantenham conta corrente em moeda estrangeira, obrigando-as a realizar a
converso a cada operao de recebimento de divisas internacionais.
Pode-se destacar dois momentos importantes no processo de
internacionalizao da empresa em que essa barreira exerceu influncia
determinante. O primeiro foi no incio do Plano Real, especialmente nos dois
primeiros anos. O Plano Real foi implementado pelo governo brasileiro em julho de
1994, e uma de suas medidas foi valorizar a moeda brasileira em relao ao dlar
americano. Como conseqncia, nos anos de 1995 e 1996 a Portobello America,
que se encontrava em fase de consolidao, sofreu quedas consecutivas nas
vendas. A influncia da variao cambial foi determinante nesse momento porque
fez a empresa, aps cogitar um recuo, expandir suas atividades no mercado atravs
da implantao de estrutura prpria como forma de obter diferenciais que
compensassem a rentabilidade baixa das exportaes.
O segundo momento o atual, em que a poltica econmica brasileira
favorece a valorizao do Real, prejudicando a rentabilidade das exportaes. A
92
influncia da variao cambial nesse momento determinante, na medida em que
limita o volume das vendas externas da empresa, que tem medo de comprometer os
seus resultados financeiros com o aumento da participao das exportaes no
faturamento total. O problema [...] a poltica cambial. O dlar a 2,30 uma piada
(PRE).
Apesar de terem sido esses os momentos em que a variao cambial mais
interferiu no processo de internacionalizao da Portobello, ela sempre foi motivo de
preocupao dos dirigentes.
Os custos de transporte elevados tambm se apresentam como uma
barreira importante na internacionalizao da Portobello, tendo estado presente
durante todo o processo. Entretanto, nos ltimos cinco anos os altos preos dos
fretes internacionais tm afetado sobremaneira as exportaes da empresa,
principalmente porque os principais concorrentes, como a Espanha, a Itlia e a
Turquia, no enfrentam o mesmo problema. O aumento no preo dos fretes
internacionais para as exportaes brasileiras decorre principalmente dos resultados
positivos, e cada vez mais expressivos, da balana comercial do pas (Tabela 3).

Tabela 3 Balana Comercial Brasileira 1995-2004 (em US$ milhes)
Ano Exportao Variao
%
Importao Variao
%
Saldo
1995 46.506 6,80 49.972 51,07 -3.466
1996 47.747 2,67 53.346 6,75 -5.599
1997 52.994 10,99 59.741 11,99 -6.747
1998 51.140 -3,50 57.764 -3,31 -6.624
1999 48.011 -6,12 49.295 -14,66 -1.284
2000 55.086 14,73 55.839 13,28 -753
2001 58.223 5,69 55.572 -0,48 2650
2002 60.362 3,67 47.240 -14,99 13.121
2003 73.084 21,08 48.260 2,16 24.825
2004 96.475 32,00 62.779 30,00 33.696
Fonte: Associao de Comrcio Exterior do Brasil - AEB


A diferena acentuada entre o volume de exportaes frente s importaes
brasileiras, como se percebe na Tabela 3, faz com que se tenha um problema de
falta de containeres, pois saem do pas muito mais containeres do que entram. Com
isso, para suprir a demanda dos exportadores, os transportadores internacionais so
93
obrigados a trazerem contineres vazios nos navios para o Brasil, o que acaba por
onerar o frete das exportaes.
O setor de revestimentos cermicos, particularmente, muito sensvel ao
preo do frete internacional devido aos produtos no terem um alto valor agregado e
possurem um alto peso em relao ao volume, o que faz com que os containeres de
cermica tenham baixo aproveitamento de volume.
A existncia de concorrentes agressivos tambm esteve presente no
processo de internacionalizao da Cermica Portobello, principalmente a partir do
incio da dcada de 90. Os pases com maior tradio na fabricao de
revestimentos cermicos so a Itlia e a Espanha. A China vem despontando como
um grande produtor e a Turquia apresenta uma produo parecida com a brasileira,
tanto em volume quanto em qualidade. Os italianos so campees, porque tm uma
habilidade comercial muito forte e uma criatividade impressionante. Sem contar que
o made in italy tem um diferencial (PRE).
Com relao intensidade da concorrncia internacional, PRE admite que
sem dvida [na dcada de 80], o grau de competitividade era menor. A disputa do
mercado era bem menor. O maior desafio no era vender. O maior desafio era
produzir, era fazer um produto de qualidade.
As restries governamentais importao, tambm so apontadas como
uma barreira internacionalizao da Portobello. As restries apontadas pelo
dirigente foram a elevada carga tributria e o excesso de burocracia existente sobre
as importaes, que prejudicaram a empresa na importao, tanto das mquinas e
equipamentos, quanto do porcelanato na dcada de 90.
No mesmo sentido, as dificuldades burocrticas em rgos
governamentais so apontadas como barreiras internacionalizao da empresa.
Essa barreira pode ser justificada com alguns fatos: a) o Brasil, apesar de ser um
pas de dimenses continentais, possui em torno de dois mil fiscais aduaneiros, um
nmero dez vezes menor do que pases como a Frana, por exemplo; b) atualmente
existem, no Brasil, 18 ministrios e secretarias que intervm sobre as operaes de
comrcio exterior.

a dificuldade com o porto, uma vez uma greve dos funcionrios,
depois a greve do fiscal. E tudo o que a gente tem, tem haver com
o porto, que desde o espao no porto, do fiscal do porto, dos
entraves do governo, se uma nota fiscal est com, s vezes, um
94
probleminha, em vez de pegar um termo de responsabilidade da
empresa, no, pra tudo. As questes burocrticas acabam
emperrando, aquilo simplesmente pra a exportao. (GE)

PRE corrobora a opinio de GE afirmando que a burocracia brasileira
campe!.
A imagem dos produtos brasileiros no exterior tambm uma barreira
enfrentada pela Cermica Portobello. GE explica que de um modo geral, para quem
no nos conhece, o nome brasileiro negativo. Os clientes no acreditam que possa
ter um fabricante bom de cermica no Brasil. primeira vista negativo. PRE
concorda com GE e acrescenta que na dcada de oitenta a imagem do produto
brasileiro era ainda pior.
Todos os entrevistados entendem que a legislao brasileira sobre o
comrcio exterior complexa. Pode-se explicar essa dificuldade pelo grande
nmero de rgos pblicos intervenientes sobre as operaes de comrcio exterior
bem como pela quantidade de atos legais existentes sobre a matria (3614, segundo
a Associao Brasileira de Comrcio Exterior).
Apesar de no aparecer como barreira na literatura consultada, o dirigente da
Portobello afirma que os juros altos no mercado brasileiro dificultam sobremaneira
as exportaes da empresa na medida em que dificultam o financiamento dos
compradores internacionais, impossibilitando a concesso de prazos maiores para
pagamento. Esse problema se intensifica se for considerado que os principais
concorrentes, situados principalmente na Itlia e na Espanha, podem obter recursos
financeiros a um custo sensivelmente menor para financiar os seus clientes.

O problema que o custo do nosso capital muito elevado. Os
nossos concorrentes italianos e espanhis, que trabalham com um
custo de capital baixo, conseguem vender o produto com 360 dias
de prazo, com 420 dias de prazo. Ns, Portobello, vendemos com
180 dias de prazo. (PRE)

O Quadro 19 apresenta as barreiras enfrentadas pela a Cermica Portobello
durante o seu processo de internacionalizao, no que se refere ao contexto
externo, bem como a intensidade delas em cada fase do processo.
95

BARREIRA
Pr-
exportadora
(1979-1981)
Exportadora
irregular
(1981-1985)
Exportadora
passiva
(1985-1989)
Exportadora
pr-ativa
(1989-1991)
Exportadora
ativa
(1991-1997)
Envolvimento
comprometido
(1997-2005)
Incerteza
quanto a
variaes
cambiais
muito
presente
muito
presente
muito
presente
muito
presente
muito
presente
muito
presente
Custos de
transporte
elevados
no
existente
presente presente presente presente
muito
presente
Concorrentes
agressivos
pouco
presente
pouco
presente
pouco
presente
pouco
presente
presente
muito
presente
Restries
gov. s
importaes
presente presente presente presente presente presente
Dificuldades
burocrticas
em rgos do
governo
muito
presente
muito
presente
muito
presente
muito
presente
muito
presente
muito
presente
Imagem dos
produtos
brasileiros no
exterior
muito
presente
muito
presente
muito
presente
muito
presente
presente presente
Legislao
complexa
sobre o
comrcio
exterior
presente presente presente presente presente presente
J uros altos no
mercado
brasileiro
presente presente presente presente presente presente
Quadro 19 Barreiras Relativas ao Contexto Externo
Fonte: Dados da pesquisa

Verifica-se uma forte influncia governamental no processo de
internacionalizao da Cermica Portobello, principalmente como gerador de
barreiras.



8 CONCLUSES


A principal motivao para a realizao deste trabalho foi de proporcionar
uma contribuio cientfica para a rea de gesto de negcios internacionais, no
sentido de promover, seguindo a recomendao de autores, a realizao de uma
pesquisa sobre internacionalizao com uma perspectiva diacrnica,
compreendendo a preocupao com a evoluo do fenmeno ao longo do tempo.
Para tanto, realizou-se um estudo de caso na Cermica Portobello S/A, de
carter qualitativo, analisando o processo de internacionalizao desta empresa sob
uma tica contextualista.
Foram identificadas, luz do modelo de Kraus (2000), as fases do processo
de internacionalizao da empresa, bem como os perodos que compreenderam
cada fase e as principais caractersticas que evidenciaram a identificao.
Apresentou-se, a seguir, os fatores contextuais desencadeadores de cada
mudana de fase, bem como as barreiras enfrentadas pela Portobello durante o
processo de internacionalizao.
Um resultado importante da pesquisa foi a constatao de que o governo
brasileiro exerceu e vem exercendo uma forte influncia sobre o processo de
internacionalizao da Cermica Portobello.
A influncia governamental se mostrou determinante desde o incio do
processo de internacionalizao. A empresa foi criada, em 1979, j com a inteno
de ser exportadora devido insatisfao dos dirigentes com os altos e baixos da
economia brasileira, e a atuao internacional era vista como uma possibilidade de
diluio dos riscos oferecidos pelas oscilaes do mercado interno. At nos dias
atuais, em que a empresa se encontra na etapa mais avanada do modelo Kraus, o
governo exerce forte presso sobre as decises dos dirigentes no que diz respeito
ao processo de internacionalizao. Faz-se essa constatao pelo fato de que,
atualmente, a Portobello no pretende aumentar a participao das exportaes no
seu faturamento em virtude da poltica cambial e econmica brasileira, que estimula
a valorizao do Real e, consequentemente, diminui a rentabilidade das
exportaes. Alm da atual cotao do Real, desfavorvel s exportaes, paira
sobre o principal dirigente o medo de aumentar a participao das exportaes
97
sobre o faturamento em razo das incertezas futuras quanto postura do governo
frente s questes cambial e econmica.
Portanto, conclui-se que o governo, que atuou como um motivador para o
incio das exportaes, hoje atua como um fator limitador das vendas externas da
empresa.
No que diz respeito evoluo do processo de internacionalizao da
Portobello, pde-se constatar que, apesar de Kraus (2000, p. 86) pressupor que so
reduzidas as probabilidades de se saltar etapas ou estgios, a empresa no passou
pelo primeiro estgio (produtora no exportadora), pois antes mesmo da sua
inaugurao a exportao j era uma inteno dos fundadores. No entanto, h de se
considerar que a Cermica Portobello foi constituda com capital de outra empresa, a
USATI S/A, e que seus fundadores j trouxeram a experincia com exportaes
desta empresa.
Ainda sobre a aplicabilidade do modelo Kraus (2000) realidade da empresa
pesquisada, h de se destacar a impossibilidade da utilizao, pelo menos
integralmente, do critrio da dificuldade de exportar produtos com marca prpria
para o enquadramento nos estgios evolutivos do modelo. Essa impossibilidade se
deve s particularidades do setor de revestimentos cermicos, em que,
especialmente no mercado internacional, a marca no fator determinante no
momento da venda.
Nesse sentido, procura-se dar uma contribuio ao autor, que entende que
h necessidade de mais pesquisas para aperfeioar o modelo e ampliar a sua
explicabilidade (KRAUS, 2000, p. 101), e comunidade acadmica e cientfica, no
sentido de evidenciar, com base na realidade emprica, que:
1) Existe a possibilidade de a empresa produtora saltar o primeiro estgio, de no
exportadora, em razo de conhecimentos adquiridos pelos fundadores em
realidades empresariais anteriores.
2) A dificuldade da empresa em exportar com a marca prpria nem sempre pode
ser um indicativo para a caracterizao da mesma nos estgios do processo de
internacionalizao propostos. As particularidades do setor especfico podem
suplantar a importncia desse indicativo.
Verifica-se ainda que o modelo Kraus (2000) se preocupa intensamente com
a separao e caracterizao de cada um dos estgios que compreendem as
atividades simplesmente exportadoras da empresa. Tal detalhamento e possibilidade
98
de diferenciao no so previstos nas situaes em que a empresa opta por
realizar investimento direto no exterior como estratgia de internacionalizao. Kraus
(2000) explica que o seu modelo se concentra na atividade exportadora porque esta
a forma mais freqente de atuao de empresas produtoras brasileiras no
mercado internacional.
No entanto, o pesquisador acredita ser uma limitao do modelo a existncia
de um nico estgio para a empresa que opta por realizar investimento direto, de
maneira comprometida, pois no prev uma evoluo, e consequentemente no
possibilita a mensurao de tal evoluo.
Entende-se que o modelo Kraus (2000) foi suficiente para a explicao do
processo de internacionalizao da Cermica Portobello at a realidade atual da
empresa. No entanto, com o intuito de gerar uma reflexo sobre o poder explicativo
do modelo, lana-se a seguinte indagao: se a Portobello ampliasse ainda mais o
seu envolvimento com as atividades internacionais, permaneceria ela no mesmo
estgio de internacionalizao?
Pode-se exemplificar o questionamento com trs realidades hipotticas, mas
no totalmente improvveis, sendo inclusive a primeira uma inteno do atual
presidente para os prximos anos: 1) Se a Portobello ampliar a sua rede de
franquias Portobello Shop para fora do pas, ela deve continuar com a mesma
classificao? 2) Se a empresa instalar, nos prximos trs anos, subsidirias de
distribuio em todos os continentes, seria adequado classifica-la no mesmo estgio
de hoje? 3) E se ela passasse, daqui a trs anos, a produzir revestimentos
cermicos em outros pases, seria apropriado atribuir a ela o mesmo estgio de
comprometimento com as atividades internacionais?
Por acreditar que a melhor resposta a essas trs questes seria no, que o
pesquisador sugere, como possibilidades de futuras pesquisas, uma reviso do
modelo Kraus no sentido de ampliar o poder explicativo da evoluo do processo de
internacionalizao no que diz respeito a outras atividades que no a simples
exportao, principalmente aquelas relacionadas ao investimento direto no exterior.
Para tanto, poderia ser realizado um estudo sobre uma amostra de empresas
produtoras exportadoras brasileiras que tenham realizado investimento direto no
exterior, na tentativa de se identificar padres de comportamento que possibilitem
estabelecer fases evolutivas neste processo.
99
Outra sugesto para futuras pesquisas seria a verificao se a influncia
governamental determinante para o processo de internacionalizao das
empresas brasileiras como foi para a Cermica Portobello, bem como o grau de
intensidade dessa influncia e se existem etapas do modelo Kraus mais suscetveis.
Como limitao da pesquisa, apresenta-se a seguinte situao: Opesquisador
props-se a utilizar diferentes fontes de coleta de dados, com o intuito de possibilitar
uma aproximao maior dos resultados com a realidade. Contudo, no que diz
respeito s informaes relativas ao perodo compreendido entre a fundao da
empresa e o incio da dcada de noventa, utilizou-se basicamente dos dados
gerados a partir da entrevista com o atual presidente da empresa. Isso ocorreu em
virtude da dificuldade em encontrar notcias de jornais da poca e, obviamente, da
impossibilidade de realizar a estratgia de observao direta para a coleta de dados.
Portanto, os resultados relativos a esse perodo, tm um forte vis da percepo do
dirigente.

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