ANEXOS

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACION

CURSO: TEORIA ADMINISTRATIVA II
PROFESOR: AURELIO SANCHEZ GAMARRA
ALUMNA: GARAY GONZALES ROSSMERY
STEPHANY
CICLO: SEGUNDO



LAMBAYEQUE, JUNIO DEL 2013

PRESENTACIN

OBJETIVO GENERAL
























OBJETIVOS ESPECIFICOS
























EL LIDERAZGO

1. DEFINICION

La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar.
Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
Agustn Reyes Ponce, lder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus
seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin, promueve
los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional.
GERENTES O LDERES?
Los gerentes son personas quienes estn a cargo de la direccin o coordinacin
de la organizacin, institucin o empresa. Son asignados en sus puestos que les
corresponden. Su habilidad para influir en los empleados depende de la
autoridad formal inherente en ese puesto.
Los Lderes son designados o surgen de un grupo de trabajo y tienen la
capacidad de influir en los dems por razones que van ms all de la autoridad
formal.
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para
el cumplimiento de uno o varios objetivos.
Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse
dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un
subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del
grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son
ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo
mejor para la mayora.
2. TEORAS DE LIDERAZGO

EL LIDERAZGO, ha sido un tema de inters desde los tiempos antiguos en
que las personas se reunan en grupos para lograr objetivos. Sin embargo, no
fue sino hasta principios del siglo XXI, que los investigadores comenzaron a
estudiarlo. Estas primeras teoras se centraron en el Lder: (teora de
rasgos), (teora de comportamiento).

I. TEORA DE RASGOS.

La Investigacin sobre liderazgo que se realiz en las dcadas de 1920 y
1930 se centr en los rasgos del lder, es decir las caractersticas que se
podran usar para diferenciar a lderes que no lo son. Entre las
caractersticas estudiadas estaban la estatura fsica, la apariencia, clase
social, la estabilidad emocional, facilidad de la palabra y la sociabilidad.
A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores, fue imposible
identificar una serie de rasgos que distinguieran siempre a los lderes de
los que no lo son.
7 rasgos relacionados con el liderazgo
El dinamismo
Deseo de dirigir
Honestidad e integridad
Confianza en s mismo
Inteligencia
Conocimientos pertinentes para el trabajo
Extraversin



DEFINICION:

DINAMISMO: Los lderes realizan una gran cantidad de
esfuerzo. Tienen un deseo relativamente alto de logro; son ambiciosos;
tienen mucha energa; son inalcanzablemente persistentes en sus
actividades y muestran iniciativa.
DESEO DE DIRIGIR: Los lderes tienen un fuerte deseo de
influir en los dems y dirigirlos. Muestran el deseo de tomar la
responsabilidad.
HONESTIDAD E INTEGRIDAD: Los lderes crean
relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores siendo
sinceros y honestos, mostrando gran congruencia entre sus palabras y
hechos.
CONFIANZA EN SI MISMO: Los seguidores buscan lderes
que no duden de s mismos. Por lo tanto los lderes deben mostrar
confianza en s mismos para convencer a sus seguidores de que sus
objetivos y decisiones son los correctos.
INTELIGENCIA: Los lderes deben ser lo suficientemente
inteligentes para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de
informacin y deben tener la capacidad de crear visiones, resolver
problemas y tomar decisiones correctas.
CONOCIMIENTOS PERTINENTES: Los lderes eficaces
tienen una gran cantidad de conocimientos sobre la empresa, la industria
y los asuntos tcnicos. Los conocimientos profundos permiten a los
lderes tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones de
esas decisiones.
EXTRAVERSIN: Los lderes son personas muy activas y
alegres. Son sociables, seguros de s mismos y raramente son callados o
retrados.

Poseer los rasgos apropiados solo aumentaba la probabilidad de que un
individuo fuera un lder eficaz.

II. TEORA DE COMPORTAMIENTO

Un lder no se define por lo que es, sino por lo que hace. Estos estudios
se centraron en qu tipo de conductas deba desplegar un lder para
conseguir influir en el grupo de trabajo. De esta forma se abre la opcin
de que las conductas pueden ser observables y definidas, y que por
tanto los lderes se pueden formar y desarrollar en base a ellas.

Los investigadores esperaban que el enfoque de las Teoras del
comportamiento, proporcionara respuestas ms definidas sobre la
naturaleza del liderazgo que las teoras de los rasgos, existen cuatro
estudios importantes sobre el comportamiento del lder que debemos
examinar.

1) UNIVERSIDAD DE LOWA.

Los estudios de la Universidad de Lowa (conocido por Kurt Lewin y sus
colaboradores) explotaron tres estilos de liderazgo.
El estilo autocrtico, describa a un lder que tenda a centralizar la
autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y
limitar la participacin de los empleados.
El estilo democrtico, describa a un lder que tenda involucrar a
los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la
participacin en la decisin de los mtodos y objetivos de trabajo, y
usar retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los
empleados.
El estilo de laissez-faire, generalmente daba al grupo la libertad
total de tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que
considera adecuada.
Lewin y sus colaboradores investigaron cual era el estilo ms eficaz.
Sus resultados parecan indicar que el estilo democrtico contribua
con una buena cantidad y calidad de trabajo. Se encontr la respuesta
la pregunta del estilo de liderazgo ms eficaz? Por desgracia, esto no
era tan sencillo. Estudios anteriores sobre los estilos autocrticos y
democrticos mostraron resultados mixtos.

Por ejemplo, el estilo democrtico produjo en ocasiones niveles ms
altos de desempeo que el estilo autocrtico pero, otras veces, produjo
niveles de desempeo ms bajos o similares. Sin embargo, se
obtuvieron resultados ms consistentes cuando se uso una medida de
la satisfaccin. Los niveles de satisfaccin de los integrantes del grupo
fueron generalmente mayores con un lder democrtico que con uno
autocrtico.
Ahora los lderes tenan un dilema, Deban centrase en lograr un
desempeo ms alto o una mayor satisfaccin de los miembros? Este
reconocimiento de la naturaleza dual del comportamiento de un lder,
es decir, centrarse en la tarea y en el personal, fue tambin una
caracterstica clave de los dems estudios del comportamiento.

2) ESTUDIOS DEL ESTADO DE OHIO.

Los estudios del Estado de Ohio identificaron dos aspectos importantes
del comportamiento del lder. Comenzando con una lista de ms de
1000 aspectos del comportamiento, los investigadores finalmente la
redujeron a slo dos que representaban a la mayor parte del
comportamiento de liderazgo descrito por los integrantes de grupos.
Estructura de iniciacin, que se refera al grado en el que un lder
defina y estructuraba su rol y los roles de los miembros del grupo en la
bsqueda del logro de objetivos. Inclua el comportamiento que
involucraba los intentos de organizar el trabajo, las relaciones laborales
y los objetivos.
Consideracin, que se defini como el grado en el que un lder tena
relaciones laborales que se caracterizan por la confianza mutua y el
respeto hacia las ideas y los sentimientos de los miembros del grupo.
Un LIDER, con un nivel alto de consideracin ayudaba a los miembros
del grupo con sus problemas personales, era amistoso y accesible, y
trataba a todos los miembros del grupo como iguales. Se preocupaba
(mostraba consideracin) por la comodidad, el bienestar, el estatus y la
satisfaccin de sus seguidores.


Eran estos aspectos del comportamiento descripciones adecuadas del
comportamiento del lder? La investigacin descubri que un lder con
un nivel alto, tanto en la estructura de iniciacin como en la
consideracin ( un lder alto-alto) Logr con mayor frecuencia un nivel
alto de desempeo y satisfaccin en las tareas del grupo que uno que
obtuvo una calificacin baja en cualquiera de los dos aspectos, o en
ambos. No obstante, el estilo alto-alto no siempre produce resultados
positivos, ya que suficientes excepciones indicaron que quizs era
necesario integrar los factores situacionales en la teora del liderazgo.

3) PARRILLA GENERAL.
Los aspectos de comportamiento de estos primeros estudios sobre el
liderazgo proporcionan el fundamento para el desarrollo de una
parrilla bidimensional para evaluar los estilos de liderazgo. Esta
parrilla gerencial, us los aspectos del comportamiento inters por
el personal e inters por la produccin, y evalu el uso que haca el
lder de estos comportamientos, clasificndolos en una escala del 1
(bajo) al 9 (alto).
Aunque la parrilla tena 81 categoras potenciales en las que poda caer
al estilo de comportamiento de un lder, se dio nfasis a cinco:
Gerencia empobrecida, Gerencia de tareas, Gerencia a mitad del
camino, Gerencia de club campestre y Gerencia de equipos. De esto
cinco estilos, los investigadores concluyeron que los gerentes tuvieron
un mejor desempeo cuando usaron un estilo. Por desgracia, la parrilla
no ofreci respuestas a la pregunta de qu es lo que hace a un lder
eficaz; slo proporcion un esquema para conceptuar el estilo e
liderazgo. De hecho, existe poca evidencia sustancial que apoye la
conclusin de que un estilo es el ms eficaz en todas las situaciones.
Los investigadores del liderazgo estaban descubriendo que predecir el
xito del liderazgo implica algo ms complejo que aislar algunos rasgos
o comportamiento preferibles del lder. Comenzaron a analizar las
influencias situaciones. Especficamente, que estilos de liderazgo
podran ser adecuados en diferentes situaciones y cules eran estas
situaciones.



4) ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.
Los estudios sobre el liderazgo que se condujeron en el Survey
Research Center de la Universidad de Michigan al mismo tiempo que
los realizados en el Estado de Ohio tuvieron un objetivo de
investigacin similar: identificar las caractersticas del comportamiento
de los lderes que estaban relacionadas con la eficacia del desempeo.
El grupo de Michigan tambin identific dos aspectos del
comportamiento del liderazgo, que denominaron orientado hacia el
empleado y orientado hacia la produccin. Los lderes orientados hacia
los empleados destacaban las relaciones interpersonales, tenan un
inters personal en las necesidades de sus seguidores y aceptaban las
diferencias individuales entre los miembros del grupo. En contraste,
los lderes orientados hacia la produccin tendan a destacar los
aspectos tcnicos o de las tareas del trabajo, se preocupaba
principalmente por lograr las tareas de su grupo y consideraban a los
miembros del grupo como medios para lograr ese fin. Las conclusiones
de los investigadores de Michigan favorecieron fuertemente a los
lderes que se orientaban hacia los empleados, ya que estaban
relacionados con una alta productividad del grupo y una gran
satisfaccin en el trabajo.
EL LIDER NACE O SE HACE

a) ENFOQUE PERSONALISTA: este enfoque ha sido el ms defendido
por los psiclogos sociales, segn apunta Ovejero, 1988. En l se da
la importancia a las caractersticas personales en determinacin del
rol del lder, pero aunque haya muchos estudios al respecto, no se
puede afirmar que por el hecho de que un individuo rena
caractersticas concretas para ejercer el liderazgo, se pueda predecir
con xito su rol. De las muchas investigaciones realizadas, destaco
las de Stogdill (1984) quien apunt que las caractersticas ms
relevantes de un lder son las de; inteligencia (fluidez verbal),
sociabilidad (confiabilidad, popularidad) y las referentes a las
caractersticas motivacionales (creatividad y tenacidad). Con esta y
otras aportaciones Brown concluy que la influencia del lder en el
grupo favorece la distincin, estimulacin y estabilidad del mismo.


b) ENFOQUE SITUACIONAL: este enfoque se opone al primero,
subrayando la importancia de la situacin en la configuracin y
determinacin del rol del lder. Esto es; cuando no hay un lder
asignado, acaba surgiendo uno, ya sea para liderar la estructura de
las tareas o para hacer de portavoz, pero surge, por lo que aqu se da
importancia a la tarea y a la situacin. Desde esta visin, tambin
hay grandes aportaciones, que no mencionar por su extensin. S
citar, que desde el enfoque personalista, se critica esta postura,
argumentando que aunque la situacin sea importante y
determinante, la naturaleza del lder es la que destaca.

c) ENFOQUE CONDUCTUAL: este enfoque, se centra en la conducta del
lder, oponindose a las dos primeras. A finales de los aos treinta,
un extenso estudio llevado a cabo por Lewin et al, caus una notable
influencia sobre la psicologa del liderazgo. Dicho estudi se centr
en analizar el estilo de liderazgo en funcin del nivel de agresividad
por una parte, y el estilo de liderazgo y la productividad, por otra.
Los resultados, no se libraron de crticas, diferentes opiniones y
nuevas aportaciones. En lneas generales podemos concluir que la
agresividad va relacionada con un estilo autocrtico. Tambin se
observ mayor dependencia del lder. Cosa que no suceda en los
grupos democrticos. Por lo que concierne a la productividad, se
observaron diferencias significativas en cuanto la presencia o no del
lder a la hora de trabajar y si el lder era democrtico o autocrtico.
En un estilo democrtico y con el lder presente la productividad era
de un 50% frente al 46% en su ausencia. En un estilo autocrtico este
porcentaje cae hasta el 16% de productividad. Segn Brown, el
comportamiento del lder puede interaccionar con otros factores
igualmente importantes.

d) ENFOQUE INTERACCIONAL: este modelo surge como remedio a
juntar todas las anteriores. Fue propuesto por Fiedler (1972) pero
Brown lo incluy en su clasificacin. Dicho enfoque argumenta que
tanto el tipo de actitud del lder como su conducta, sern ms
efectivas cuanto ms favorable sean la situacin y la tarea. El mismo
autor que acu esta teora tambin argumenta que en caso de
conflicto entre las caractersticas del lder y la situacin, ser ms
fcil modificar la situacin que la personalidad del lder.
Contrariamente Vroom y Yetton, (1973), afirmaron que los lderes
cambian su conducta y se adaptan fcilmente segn las necesidades
de la situacin.
III. TEORIA CONTINGENTES DEL LIDERAZGO

Examinaremos cuatro teoras contingentes: Modelo de Fiedler, Teora
de Liderazgo situacional de Hersey Y Blanchard, Modelo de la
participacin del lder y modelo de la trayectoria de la meta. Con la
finalidad de tratar de definir el estilo de liderazgo y la situacin que
intenta responder las contingencias situacionales(es decir, si esta es la
situacin, entonces este es el mejor estilo de liderazgo para usar).

1. EL MODELO DE CONTIGENCIA DE FIEDLER:

Es el primer modelo contingente integral, exhaustivo del liderazgo de
Fred Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el
desempeo eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia
entre el estilo del lder y el grado en el que la situacin le da el control. El
modelo se bas en la premisa de que cierto estilo de liderazgo podra ser
ms eficaz en diferentes situaciones. La clave consisti en definir
aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y luego
identificar las combinaciones apropiadas de estilo y de situacin.

COMO IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO: Fiedler cree que un
factor clave en el xito del lder es su estilo bsico como individuo. As
comenz por tratar de averiguar cul es ese estilo, para lo cual preparo el
CUESTIONARIO DEL COMPAERO MENOS PREFERIDO (CMP), con
el que se pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las
relaciones. El cuestionario consiste en un conjunto de 16 pares de
adjetivos a los que se les asigna un valor de 1 a 8(el 8 siempre
corresponda al adjetivo positivo del par y el 1 al adjetivo negativo del
par) en cada una de las 16 series de adjetivos. Fiedler piensa que
basndose en las respuestas de quienes contestan el cuestionario, puede
determinar su estilo de liderazgo. Si el compaero menos preferido es
descrito en trminos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el
encuestado est interesado en tener buenas relaciones de trabajo con
este compaero. Es decir si uno describe con trminos favorables a la
persona con quien menos quiere trabajar, Fiedler lo llamara orientado a
las relaciones. En cambio, si el trabajador menos preferido se retrata con
trminos menos favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado est
ms interesado en la productividad, por lo cual est orientado a las
tareas.











Despus de evaluar el estilo de liderazgo de un individuo por medio del
cuestionario CMP, era necesario determinar la situacin con el
propsito de que concordara con el lder. La investigacin de Fiedler
descubri tres aspectos contingentes que definan los factores
situacionales clave para determinar la eficacia del lder. Estos factores
fueron:

Relaciones entre el lder y los miembros: Grado de confianza y
respeto que los empleados tenan por su lder; se calificaba como
bueno o malo.
Estructura de tareas: Grado en el que las asignaciones de
trabajo se formalizaban y se establecan en procedimientos(es
decir, estn o no estn estructuradas); se calificaba como alta y
baja.
Poder de posicin: Grado de influencia que un lder tena sobre
las actividades basadas en el poder, como las contrataciones, los
despidos, la disciplina, las promociones y los aumentos de
salario; se califican como fuerte o dbil.

El paso siguiente del modelo e Fiedler es evaluar la situacin de estas
tres variables de contingencia. Las relaciones entre el lder y los
miembros son buenas o malas; la estructura de la tarea es mucha o
poca, y la posicin de poder es dbil o fuerte.
Segn Fiedler, cuando mejores sean las relaciones entre el lder y los
miembros, ms estructurado es el trabajo y ms fuerte la posicin de
poder, mayor control tendr el lder.

CORRESPONDENCIA ENTRE LOS LDERES Y LA SITUACIONES:
con lo que se conoce de los resultados de los CMP y las tres variables, el
modelo de Fiedler propone hacerlos corresponder para incrementar al
mximo la eficacia del liderazgo. Fiedler concluyo que los lderes
orientados a tareas son mejores tanto cuando las situaciones les
resulten ms favorables como cuando les resultan muy desfavorables.
Por tanto, Fiedler anticipara que si estos lderes se enfrentan a una
situacin de categora I, II, III, IV u VIII, tendran buen desempeo. En
cambio, los lderes orientados a las relaciones tendran mejor
desempeo en situaciones moderadamente favorables como en las
categoras IV a VI. Recientemente, Fiedler condenso estas ochos
categoras en tres. Ahora dice que los lderes orientados a las tareas son
mejores en situaciones muchos o poco control, mientras que los lderes
orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de
control moderado.
Como Fiedler considero el estilo de liderazgo de un individuo como
fijo, haba solo dos formas de mejorar la eficacia de un lder. En primer
lugar, uno podra contratar a un nuevo lder cuyo estilo concordar
mejor con la situacin; y la segunda alternativa era cambiar la situacin
para que concordara con el lder.















EVALUACION: Las revisiones de los estudios principales para probar
la validez general del modelo de Fiedler han demostrado mucha
evidencia que apoya al modelo. Sin embargo, esta teora no est exenta
de crticas. Por ejemplo, probablemente se requeran variables
adicionales para llenar algunos vacos del modelo. Adems, el
cuestionario CMP presento problemas y era necesario abordar su
facilidad de aplicacin. Por otra parte, quiz sea poco realista suponer
que una persona no puede cambiar su estilo de liderazgo para
adaptarse a la situacin. Los lderes eficaces tienen la capacidad de
cambiar sus estilos, y de hecho lo hacen, para satisfacer las necesidades
de una situacin en particular. Por ltimo, para los profesionales fue
difcil evaluar las variables de contingencia. A pesar de sus desventajas,
el modelo de Fiedler mostro que el estilo de liderazgo eficaz necesitaba
reflejar los factores situacionales.

2. TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teora de liderazgo que
ha ganado mucha aceptacin entre los especialistas en desarrollo
gerencial. Este modelo, denominado Teora de liderazgo situacional
(TLS), es una teora de contingencia que se centra en la disposicin de
los seguidores. Hersey y Blanchard argumentan que el liderazgo
exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual
depende del grado de disposicin de los seguidores. Antes de seguir
adelante, hay dos puntos que debemos aclarar, por qu una teora de
liderazgo se centra en los seguidores y qu significa el trmino
disposicin.
El nfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderazgo, refleja la
realidad de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al lder.
Sin importar lo que haga el lder, su eficacia depende de las acciones de
sus seguidores. Este es un aspecto importante que ha pasado
inadvertido o que no se ha destacado mucho en la mayor parte de las
teoras del liderazgo. Adems, la disposicin, segn la definicin de
Hersey y Blanchard, se refiere al grado en el que las personas tienen la
habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica.




La TLS usa los mismos dos aspectos del liderazgo que Fiedler
identifico: Los comportamientos relacionados con las tareas y con las
relaciones. No obstante, Hersey y Blanchard dieron un paso ms al
considerar cada aspecto como alto o bajo y combinarlos despus en
cuatro estilos especficos, descritos de la manera siguiente:

Informacin (alto en tareas y bajo en relaciones): El lder
define los roles y dice a las personas que, cmo, cundo, y dnde
harn diversas tareas.
Venta (alto en tareas y relaciones): El lder tiene un
comportamiento de direccin como de apoyo.
Participacin (bajo en tareas y alto en relaciones): El lder y el
seguidor comparten la toma de decisiones; el rol principal del
lder es facilitar y comunicar.
Delegacin (bajo en tareas y relaciones): El lder proporciona
poca direccin o apoyo.
El componente final del modelo consiste en las cuatros etapas de la
disposicin del seguidor:
D1: Las personas no tienen la capacidad ni estn dispuestas a
asumir la responsabilidad de hacer algo. No son competentes
ni confiables.
D2: Las personas no tienen la capacidad, pero estn
dispuestas a llevar a cabo las tareas que requiere el trabajo. Se
sienten motivadas, pero carecen en ese momento de las
destrezas adecuadas.
D3: Las personas tienen la capacidad, pero no estn
dispuestas a hacer lo que el lder desea.
D4: Las personas tienen la capacidad y estn dispuestas a
hacer lo que se les pide.
La TLS considera la relacin entre el lder y el seguidor como anloga a
la de padre e hijo. Del mismo modo como los padres necesitan
renunciar al control conforme los hijos se vuelven ms maduros y
responsables, as tambin deben hacerlo los lderes. Conforme los
seguidores alcanzan niveles altos de disposicin, el lder responde no
solo al seguir disminuyendo el control sobre sus actividades, sino
tambin el seguir disminuyendo el comportamiento de relaciones.
La TLS afirma que si los seguidores no tienen la capacidad ni estn
dispuestos a llevar a cabo una tarea, el lder necesita dar direcciones
claras y especificas; si los seguidores no tienen la capacidad, pero estn
dispuestos, el lder necesita mostrar una gran orientacin hacia las
tareas para compensar la falta de habilidad de los seguidores, si los
seguidores tienen la capacidad, pero no estn dispuestos, el lder
necesita usar un estilo de apoyo y participacin, y si los empleados
tienen la capacidad y tambin estn dispuestos, el lder no necesita
hacer gran cosa.
La TLS tiene atractivo intuitivo. Reconoce la importancia de los
seguidores y agrega la lgica de que los lideres pueden compensar las
limitaciones en la habilidad y motivacin de sus seguidores. No
obstante, los esfuerzos de investigaciones para probar y apoyar la
teora en general han sido desalentadores. As que, a pesar de su
atractivo y amplia popularidad, cualquier apoyo entusiasta se debe
hacer con precaucin.


3. MODELO DE PARTICIPACION DEL LIDER

Vctor Vroom y Phillip Yetton postularon el modelo de participacin
del lder, que relaciona el comportamiento del lder y la participacin
en la toma de decisiones. Al reconocer que las estructuras de las
tareas tienen diversas exigencias e actividades rutinarias y no
rutinarias, los investigadores sealaron que la conducta del lder debe
ajustarse para reflejar dichas estructuras. El modelo era normativo, ya
que daba un grupo de normas que deban seguirse para determinar la
forma y monto de participacin en la toma de decisiones, segn lo
determinaran las diferentes situaciones.
El modelo era un complejo rbol de decisiones que incorporaba siete
contingencias (cuya utilidad poda identificarse al efectuar selecciones
de si o no) y cinco estilos alternativos de liderazgo.
De una investigacin ms reciente realizada por Vroom y Arthur Jago
result una revisin de este modelo. El nuevo modelo retiene los
mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero amplia las
variables de contingencia a 12, 10 de las cuales podan contestarse de
acuerdo con una escala de 5 puntos.
El modelo supone que puede ser factible la aplicacin de cualquiera
de cinco comportamientos en una situacin determinada: Autocrtico
1 (Al); Autocrtico II (AII); Consultor 1 (CI); Consultor II (CII); y
Grupo II (GIl).

AI. Uno resuelve el problema o toma una decisin por si
mismo, utilizando la informacin disponible en ese momento.

AII. Se obtiene la informacin necesaria de los subordinados y
luego por si mismo decide la solucin del problema. Puede
decirles o no a los subordinados cul es el problema en el
momento de obtener de ellos la informacin. Es claro que el
papel de los subordinados es slo el de proporcionar la
informacin necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones
alternativas.


CI. Se comparte el problema con los subordinados
correspondientes en forma individual, obteniendo sus ideas y
sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces se toma la
decisin, que puede reflejar o no la influencia de los
subordinados.

CII. Uno comparte el problema con los subordinados como
grupo, obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y
sugerencias. Entonces se toma la decisin, que puede reflejar o
no la influencia de los subordinados.


GII. Uno comparte el problema con los subordinados como
grupo. De manera conjunta se generan y evalan alternativas, y
se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solucin.

4. MODELO DE LA TRAYECTORIA A LA META

En la actualidad, uno de los enfoques ms respetados para entender el
liderazgo es la teora de la trayectoria a la meta, la cual afirma que es
trabajo del lder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y
proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para garantizar que sus
metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u
organizacin. Desarrollada por Robert House, la teora de la trayectoria
de la meta es un modelo de contingencia del Liderazgo que toma
elementos clave de la teora de las expectativas de la motivacin. El
trmino de la trayectoria de la meta deriva de la creencia de que los
lderes eficaces despejan la trayectoria para ayudar sus seguidores a ir de
donde estn al logro de sus metas laborales y facilitar el viaje a lo largo
del camino, reduciendo los obstculos y errores.
House identifico cuatro comportamientos de liderazgo:
Lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se
espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona
direccin especfica sobre la manera de realizar las tareas.
Lder de apoyo: Es amistoso y nuestra inters por las
necesidades de los seguidores.
Lder participativo: Consulta a los miembros del grupo y usa
sus sugerencias antes de tomar una decisin.
Lder orientado hacia los logros: Establece metas desafiantes y
espera que sus seguidores logren su mximo nivel de
desempeo.
En contraste con el punto de vista de Fiedler de que un lder no puedo
cambiar su comportamiento, House asuma que los lderes son flexibles.
En otras palabras, la teora de la trayectoria a la meta asume que el
mismo lder puede mostrar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo,
dependiendo de la situacin.











La teora de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales
o de contingencia que moderan la relacin entre el comportamiento de
liderazgo y los resultados: las que estn en el ambiente y se encuentra
fuera de control del seguidor (factores que incluyen la estructura de las
tareas, el sistema de autoridad formal y el grupo de trabajo) y las que
forman parte de las caractersticas personales del seguidor (incluyendo
el centro de control, la experiencia y la habilidad percibida). Los factores
ambientales determinar el tipo de comportamiento del lder si se desea
maximizar los resultados de los subordinados; las caractersticas
personales del seguidor determinan como se interpretan el ambiente y el
comportamiento del lder. La teora propone que el comportamiento del
lder es ineficaz cuando es redundante con las fuentes de la estructura
ambiental o incongruente con las caractersticas del seguidor.
Por ejemplo, algunas predicciones de la teora de la trayectoria a la meta
son:

El liderazgo directivo conduce a mayor satisfaccin cuando
las tareas son ambiguas o causan tensin que cuando estn
muy estructuradas y dispuestas.
El liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeo y
una gran satisfaccin de los empleados cuando los
subordinados desempean tareas estructuradas.
El liderazgo directivo es probable que sea percibido como
redundante entre subordinados con una gran habilidad de
percepcin o que tienen mucha experiencia.
Cuando ms clara y burocrtica sea la relacin de autoridad
formal, con mayor frecuencia los lideres mostraran un
comportamiento e apoyo y darn menos nfasis al
comportamiento directivo.
El liderazgo directivo generar mayor satisfaccin de los
empleados cuando haya un conflicto importante en un grupo
de trabajo.
Los subordinados que tienen un centro de control interno se
sentirn ms satisfechos con el estilo participativo.
Los subordinados que tienen un centro de control externo se
sentirn ms satisfechos con un estilo directivo.
El liderazgo orientado hacia los logros aumentar las
expectativas de los subordinados de que el esfuerzo conducir
a un desempeo alto si las tareas se estructura en forma
ambigua.
La investigacin sobre el modelo de la trayectoria de la meta
generalmente es alentadora. Aunque no todos los estudios han
encontrado apoyo, la mayor de las evidencias apoya la lgica que
fundamenta la teora. En resumen, el desempeo y la satisfaccin de los
empleados es probable que reciba misma influencia positiva cuando el
lder compensa las desventajas, tanto de los empleados como del
ambiente del trabajo. No obstante, si el lder desperdicia tiempo
explicando las tareas que ya son claras o cuando el empleado tiene la
habilidad y la experiencia para manejarlas sin interferencia, es probable
que el empleado considere ese comportamiento de direccin como
redundante o incluso, insultante.

3. EL LIDERAZGO DE HOY
Los lderes de las organizaciones modernas han estado confrontando
situaciones encontradas rara vez por los lderes del pasado. A los
lderes de hoy se les exige a menudo que hagan recortes de personal
masivos y as eliminar niveles innecesarios en las organizaciones y, por
lo tanto reducir costos laborales; tambin se les pide que conformen
equipos de trabajo para mejorar la toma de decisiones y el flujo del
trabajo, rediseen las labores de modo que el personal sea ms
eficiente y eficaz, e inicien programas diseados para mejorar la
calidad general del funcionamiento organizacional.
Como reaccin a estas nuevas situaciones, las organizaciones hacen
hincapi en estilos de liderazgo que se centran en fomentar la
participacin de los empleados y que les da la libertad de usar sus
habilidades como deseen. Este panorama es diferente del liderazgo que
conocamos en las organizaciones del pasado, que en su mayora se
concentraban en el control de la gente y en los procesos laborales.
Caractersticas del lder emergente versus las caractersticas del
gerente.

LDER GERENTE
ALMA
Visionario
Apasionado
Creativo
Flexible
Inspirado
Innovador
Valiente
Imaginativo
Experimental
Independiente

La informacin en esta seccin del texto muestra la tendencia entre los
lderes de hoy para hacer que los empleados participen en sus
organizaciones y para dales la libertad de tomar y ejecutar las
decisiones.


MENTE
Racional
Consultor
Persistente
Solucionador de
problemas
Terco
Analtico
Estructurado
Deliberado
Autoritario
Estabilizador
A. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

UN CASO:
Los colaboradores de una empresa estn comentando sobre el
producto que fabrica esta, llamado CISTENID, que evita las nuseas
provocadas por las quimioterapias, y comentan que si logran vender
tendran mucho dinero, con las comisiones.
Su jefe al ingresar a la oficina les propone lo siguiente:
- Seores: al grano: como ya se enteraron, en la reunin de la maana
tenemos un maravilloso, nuevo producto, CISTENID, bueno vamos a lo
que nos interesa:
- Si ustedes me ponen el 120% de su esfuerzo en las ventas, vamos a
tener lo siguiente:
Todo aquel que alcance la cuota de venta, medio sueldo adicional, por
si fuera poco al mejor vendedor, un carro del ao.
Entonces una trabajadora le pregunta:
- y que pasara con los medicamentos relacionados al cncer de otro
tipo?
El jefe responde:
- Mira hijita eso es de otra divisin, a m me interesa que vendas los
mos, esto es CISTENID, as que mis tigres me salen a vender y a
conseguir esos tremendos premios que le estamos poniendo, ya saben
CISTENID y punto.
Haga una pausa y verifique cules son los aspectos positivos y los que
podra mejorar?
ASPECTOS POSITIVOS Y ASPECTOS QUE PODRIA
MEJORAR
Cuando vamos a un sper mercado y hacemos las compras estamos
haciendo una transaccin, nosotros recibimos los productos que
queremos y el supermercado recibe el dinero que requiere, para hacer
su ganancia y seguir operando, cada uno de nosotros en una
transaccin de este tipo, busca sus propios intereses. Nosotros
queremos los productos y el supermercado nuestro dinero.
Similarmente en la empresa el lder transaccional y el subordinado
operan en base al egosmo, cada uno busca su propio inters, el lder
transaccional lo que busca es que se exceda las metas, en cambio el
subordinado lo que est buscando en ganar ms dinero.
A este tipo de liderazgo transaccional, ms lo llamo liderazgo por
recompensas condicionadas, en otras palabras si logras las metas te
recompenso, es sin duda un estilo de liderazgo usado en nuestro
medio, es efectivo no es malo, las recompensas motivan a las personas.
El problema es que si solo usamos, este tipo de liderazgo, perdemos la
posibilidad de lograr una mayor efectividad.
Lograr una motivacin por recompensas, satisfacen nuestras
necesidades del logro y quizs de autoestima, pero las personas tienen
necesidad de trascendencia (resultado), este tipo de liderazgo no
satisface.
Ejemplo: Cuentan que unos miembros de la corporacin corpus clan,
venan a gritarle todos los das a la tienda, aun rabino: judo, judo,
judo, el rabino no saba q cosa hacer, pensando pensado se le ocurri,
una idea al da siguiente, vino la gente a gritarle, entonces el sali y
dijo un momentito pago $25 centavos a quien me llame judo, Cmo?
Se preguntaron las personas del corpus clan, bueno pgame y gritaban
judo, judo judo con ms intensidad, en ese momento se fueron
contentos, al da siguiente regresaron y sala el rabino y dijo pago $10
centavos a quien me llame judo, como que $10 centavos me est
bajando el precio, si $10 centavos, bueno est bien, y le gritaron judo
judo judo, pero con menos ganas, al da siguiente sali el rabino y
dijo: pago un $1 centavo a quien me llame judo: por un centavo
mandaron a rodar al judo.
Bueno lo interesante de esa historia es que el rabino convirti una
motivacin intrnseca trascendente, en una motivacin extrnseca,
basada en recompensas, y luego bajo las recompensas, y elimino la
motivacin.
Otro problemas que tienen este tipo de lderes transaccionales es que
buscan su propio beneficio, no les interesa el bienestar de la empresa
como un todo, como vimos en la escena anterior, como vimos en el
caso anterior cuando el subordinado le pregunta al jefe, qu hacer con
los medicamentos complementarios, para el cncer, al jefe no le
intereso, solamente estaba pensando en su rea, y en su propias metas.
B. LDER TRANSFORMADOR:

CASO:
- Me han dicho que es un sper producto, parece que solucionara un
grave problema, para los pacientes con cncer, dicen que es un aporte
a la salud, y adems nos traer buenas comisiones,
Viene el jefe:
- Seores como estn, queridos amigos: los he convocado para darles
una gran noticia, nuestro laboratorio a descubierto un gran
componente activo, que elimina las nuseas, en el tratamiento de
quimioterapias, Qu les parece?:
- El jefe es ms humanitaria y les comenta: que es lindo evitar el
sufrimiento, en las personas con cncer y me siento orgullosa que un
producto nuestro, ayude a combatir en algo, el terrible sufrimiento de
esta psima enfermedad, y sobre todo ayude a los familiares a que no
se sientan tan impotentes de poder hacer nada.

- Entonces la principal diferencia entre este lder y el que vimos
anteriormente, es su orientacin genuina hacia una causa
transcendente, hacia una visin con significado, en este caso nosotros
hemos visto como el lder comunic la trascendencia de vender los
medicamentos, los enormes beneficios para la sociedad y los pacientes,
adems vimos como inspir a sus subordinados, a alcanzar el ideal
ms alto del ser humano, que es servir a los dems,

El lder les dice:
- Que entonces les invito a compartir la visin de la empresa,
CISTENID pacientes con cncer con una mejor calidad de vida,
Y uno de los colaboradores le pregunta:
- cules sern los beneficios al promocionar los productos:
Entonces el lder les respondo:
- Entiendo que el dinero es importante para todos, lo es para m, lo es
para ustedes, pero dime una cosa alguna vez has tenido un pariente
cercano con cncer?, no dice el subordinado

El lder responde:
- Entiendo, solamente cuando esa enfermedad esta tan cerca de
nosotros, se puede sentir el dolor y la pena, por eso seores la idea de
esto es que todo el mundo entienda, que va a ver premios muy buenos,
carros bonos en efectivo, dinero, pero de eso vamos a hablar ms
tarde, lo que ahora importa es que este producto llegue a todos los
hospitales que podamos, que los mdicos entiendan lo importante
del aporte que es para la ciencia este producto, por eso quiero el 120%
de su esfuerzo, para ser realidad este sueo.

A diferencia del lder transaccional mostrado anteriormente, este
ltimo, adems de trabajar con incentivos y gratificaciones, orienta a
su personal hacia una causa con significado.

Ejemplo: Cuentan que un discpulo se uni a la congregacin de San
francisco de Acis, San francisco decidi entrenarlo al da siguiente,
visitaron muchas calles y se dedicaron ayudar a la gente pobre: le
buscaron techo comida, visitaron a los enfermos, ancianos, nios;
realmente hicieron una gran labor de ayuda.
Al final del da el discpulo le respondi. San francisco hemos ayudado
a los pobres, a los ancianos, nios pero no hemos predicado nuestro
mensaje, San francisco responde: por supuesto que hemos predicado,
hemos predicado con el ejemplo, nuestro mensaje de Dios de amor se
ha podido escuchar con nuestros actos, y esa es la esencia del liderazgo
transformador, predicar con el ejemplo, porque solamente a travs del
ejemplo tendremos el poder para influenciar y movilizar a las persona









C. LIDERAZGO CARISMTICO

Para la mayora de las personas, un lder carismtico es aquel que
puede engendrar una fuerte conexin emocional con sus seguidores. El
carisma est asociado con la administracin, la confianza y la
disposicin a creer lo que el lder dice o sostiene.
Los lderes carismticos tienden a obtener altos niveles de rendimiento
en los empleados en situaciones rpidamente cambiantes,
amenazantes o crticas. Sin embargo, podran volverse una carga para
una organizacin una vez que se apaciguan las crisis y la necesidad de
intensos cambios. Por qu? Porque para entonces la arrolladora
confianza en s mismo del lder se vuelve a menudo un lastre. Esta
persona es incapaz de escuchar la opinin de otros individuos, se
vuelve incomodo cuando es cuestionado por subordinados agresivos y
comienza a sostener una creencia injustificable en la exactitud de sus
opiniones. La mayora de expertos creen que los directivos pueden ser
entrenados para adquirir habilidades carismticas que les permitan
fomentar una mayor implicacin emocional, actitudes positivas y una
disposicin para ir mas all de las obligaciones entre los subordinados,
todo lo cual podra conducir a un mayor rendimiento.
Lder que puede engendrar una fuerte conexin emocional con sus
seguidores; el carisma est asociado con la admiracin, la confianza y
la predisposicin a creer en lo que dice el lder.

Siete caractersticas de los lderes carismticos
Confianza
en s mismo
Los lderes carismticos tienen una completa
fe en si mismos
Visin Los lderes carismticos trazan un futuro
mejor que el presente (y cuando mejor es el futuro,
mayores recompensas se alcanzaran )
Capacida
d de articulacin
Pueden presentar claramente su visin y
adaptar su presentacin a las necesidades de la
audiencia.
Fuertes
convicciones
Estn absolutamente comprometidos con su
visin y se les percibe como individuos dispuestos a
realizar grandes sacrificios para lograrla
Comporta
miento
Extraordinario
Pueden comportarse de forma extraordinaria
y terrible, siendo admirados cuando los resultados
son exitosos.
Capacida
d para originar
cambios
Son percibidos como agentes importantes
para cambiar lo que est sucediendo, y no para
mantener las cosas tal como estn.
Concienci
a de la realidad
Comprenden tanto el entorno como los
recursos que se encuentran a su alrededor y saben
cmo usarlos de la mejor forma posible


AUTO LIDERAZGO (Facultacion)
Subraya la responsabilidad individual de los empleados para
desarrollar sus prioridades de trabajo en conjuncin con las metas de
la organizacin. El directivo es un facilitador que impulsa capacidades
de auto liderazgo de los subordinados, animndoles a desarrollar
habilidades de autocontrol. Este enfoque es mucho ms
descentralizado que el liderazgo tradicional, que se concentra en el
supervisor como elemento fundamental.
Tambin denominado facultacion; liderazgo que destaca la
responsabilidad individual del empleado para desarrollar sus
prioridades de trabajo alineadas con los objetivos de la organizacin; el
directivo es un facilitador que impulsa las capacidades de auto
liderazgo de sus subordinados, animndoles a desarrollar habilidades
de autocontrol.

Caractersticas de los comportamientos tradicionales y los auto
dirigidos
Comportamiento del
lder tradicional
Comportamiento del
lder auto dirigido
Organizacin estructura en
trabajo propio y el de los
subordinados
Promueve la auto-
recompensa
Dominacin. Restringe o
limita la liberta de actuacin de
individuos o grupos
Promueve la auto-
observacin
Produccin. Fija estndares
en la realizacin de las tareas.
Promueve la auto- fijacin
de metas
Reconocimiento. Expresa
aprobacin o desaprobacin por
los comportamientos
Promueve la auto- critica
Integracin. Promueve la
cohesin de grupo y reduce el
conflicto de grupo
Promueve el auto- ensayo
entre los miembros.
Comunicacin. Proporciona,
busca e intercambia informacin
con los miembros del grupo
Acta como modelo de rol
exhibiendo un comportamiento
apropiado.
Fomenta el desarrollo de
una cultura que impulse y apoye
el auto liderazgo

LIDERAZGO EN EQUIPO

Como el liderazgo se presenta cada vez ms en un contexto de equipo y
ms organizaciones estn usando equipos de trabajo, el rol del lder al
dirigir a miembros de equipos aumenta en importancia. El rol del lder
de un equipo es diferente al rol del liderazgo tradicional, como
descubri J.D. Brayant, un supervisor de la fbrica de Texas
Instruments de 15 ensambladores de tableros de circuitos. Al da
siguiente se le dijo que la empresa usara equipos de empleados y que
l se convertira en un facilitador. Comento: se supone que debo
ensear a los equipos todo lo que se y despus permitirles tomar sus
propias decisiones. Pero, sintindose confuso con su nuevo rol,
admiti, no haba un plan definido sobre lo que se supona que deba
hacer. Qu implica ser un lder de equipos?
Muchos lderes no estn capacitados para manejar el cambio a equipos
de empleados. Como observo un consultor, incluso los gerentes ms
capaces tienen problemas para hacer la transicin porque todas las
acciones de mando y control que se les animaba a tomar anteriormente
ya no son apropiadas No existe razn alguna para tener cierta destreza
o nocin de esto. Este mismo consultor calcula que probablemente
15% de los gerentes son lderes naturales de equipos,; otros 15%
nunca podr dirigir un equipo porque va en contra de su personalidad,
es decir, no tienen capacidad de renunciar a su estilo dominante por el
bien del equipo. Entonces queda un grupo grande en medio: no tienen
un liderazgo en equipo de manera natural, pero pueden aprenderlo
El reto para muchos gerentes es aprender a convertirse en un lder de
equipos eficaz. Deben aprender destrezas como tener paciencia para
compartir informacin, ser capaces de confiar en los dems, renunciar
a la autoridad, y entender cuando es necesario intervenir. Los lderes
de equipos eficaces han dominado el difcil acto de equilibrio de saber
cundo dejar a sus equipos solos y cuando participar. Los nuevos
lderes de equipos pueden tratar de retener demasiado control cuando
los miembros del equipo necesitan ms autonoma o pueden
abandonar a sus equipos cuando estos necesitan apoyo y ayuda.
En un estudio sobre organizaciones que se haban reorganizado a s
mismas alrededor de equipos de empleados se descubrieron ciertas
responsabilidades comunes para todos los lderes. Estas incluyen
capacitar, facilitar, manejar, los problemas de disciplina, revisar el
desempeo individual y de equipos, entrenar y comunicar. Sin
embargo, una manera ms significativa de describir el trabajo de un
lder de equipos consiste en destacar dos prioridades: 1) manejar los
lmites externos del equipo, y 2) facilitar el proceso de equipo. Estas
prioridades implican cuatro roles del liderazgo especficos.
En primer lugar, los lderes de equipos son enlaces con grupos
externos. Estos grupos pueden incluir la gerencia de alto nivel, otros
equipos de trabajo organizacionales, clientes o proveedores. El lder
representa al equipo para otros grupos, garantiza los recursos
necesarios, aclara las expectativas que los dems tienen del equipo,
recaba informacin del exterior y comparte esa informacin con los
integrantes del equipo-
A continuacin, los lderes de equipos estn encargados de la solucin
de problemas. Cuando el equipo tiene problemas y solicita ayuda, los
lderes de equipos realizan una junta y ayudan a resolverlos. La
resolucin de problemas rara vez involucra aspectos tcnicos u
operativos porque los miembros del equipo comnmente saben ms
sobre las tareas que se realizan que el lder del equipo. Sobre todo, el
lder contribuye al hacer preguntas perspicaces, ayudar al equipo a
expresa los problemas y obtener los recursos necesarios para
solucionarlos.
ROLES DEL
LIDER DE
EQUIPOS
CAPACITADOR
ENLACES CON
GRUPOS
EXTERNOS
GERENTE DE
CONFLICTOS
CAPACITADOR
En tercer lugar, los lderes de equipos son gerentes de conflictos.
Ayudan a identificar aspectos como las fuentes de conflicto, quien est
involucrado, los problemas, las soluciones disponibles y las ventajas y
desventajas de cada una de ellos. Al lograr que los miembros del
equipo aborden preguntas como estas, el lder minimiza los aspectos
negativos de los conflictos que existen dentro de equipo.
Por ltimo, los lderes de equipos son capacitadores. Definen las
expectativas y los roles, ensean ofrecen apoyo y hacen lo que sea
necesario para ayudar a los integrantes del equipo a mantener alto
desempeo en su trabajo



















LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL O
MADUREZ EMOCIONAL

LIDERAZGO: Toda persona en cualquier nivel que quiera desarrollar
su potencial, mostrar sus competencias
INTELIGENCIA: aplicacin del conocimiento, tomar la informacin,
luego convertirlo en conocimiento o discernimiento y le doy una
aplicacin para convertirla en formacin.
Porque despus de la informacin, tiene que haber una aplicacin,
inteligencia es la aplicacin del conocimiento
Hay mucha gente que es Inteligente racionalmente (hemisferio
izquierdo), aqu esta lo que usted sabe, pero en el hemisferio derecho
esta lo que usted hace (inteligencia emocional). Hay gente que es muy
inteligente racionalmente, pero es poco inteligente emocionalmente, y
sus emociones los llevan y los traen, no las pueden controlar.
INTELIGENCIA EMOCIONAL ES:
Pensar antes de actuar, dotar de inteligencia a mis emociones, es el uso
inteligente de mis emociones de forma intencional. Buena
administracin de mis emociones en mi capital gentico. Buen uso de
mis emociones en m capital humano. Es cuando yo domino mis
emociones y las controlo.
Og mandino deca: Hoy ser dueo de m mismo, Si me siento
deprimido, cantar. Si me siento triste, reir. Si me siento enfermo,
redoblare mi trabajo. Si siento miedo, me lanzare adelante
Cuando las emociones lo controlan, usted se vuelve esclavo de sus
emociones.
Nacimos para ser dueos de nosotros mismos, para exhibir el espritu
de dominio propio. Para hacer una pausa entre el estmulo, entre el
contacto con la realidad y su respuesta debe haber un espacio, y ese
espacio es para que usted pueda pensar antes de actuar y cuando
usted piensa antes de actuar demuestra su inteligencia emocional, que
tiene capacidad, competencia, alfabetizacin emocional.
MOTIVACIN Y LIDERAZGO

Estos son dos partes esenciales de una de las principales tareas de un
directivo, de crear el equipo humano para conseguir que los objetivos
de su empresa se cumplan.
Para entrar a hablar de la motivacin de la empresa, se debe decir que
el ser humano trabaja independientemente y se compromete con
objetivos de cuya consecucin espera la satisfaccin de sus
necesidades. Tal compromiso solamente tiene sentido cuando tiene
resultados en la productividad, es decir, si los objetivos que persigue la
persona para la satisfaccin de sus necesidades son compatibles con los
objetivos tcnico-econmicos de la empresa. Cuando se dice que esos
objetivos son compatibles se quiere decir que:
Los objetivos personales de los trabajadores son idnticos a los de la
empresa, algo que es muy poco probable.
Los objetivos individuales del personal no son idnticos a los de la
empresa pero pueden conseguirse al tiempo que se realizan los
objetivos de esta.
La motivacin del recurso humano en las organizaciones actuales es un
asunto fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta
motivacin se traduce en desarrollo tanto individual como colectivo,
dando como resultado un cumplimiento en los objeticos trazados, lo
cual a su vez se convertir en motivacin para los integrantes de los
grupos de trabajo.
El liderazgo bien entendido no debe confundirse con la dominacin y el
ejercicio del poder, los verdaderos lderes respetan la integridad de los
dems, un verdadero lder debe saber despertar el entusiasmo de sus
colaboradores.
Si hablamos de liderazgo y motivacin podemos concluir que existe
una relacin entre esos: Es que todos se refieren a la fuerza que induce
a las personas actuar voluntariamente para el logro de sus metas, la
cual pueden tener xitos si se encuentran en la situacin adecuada
adems una labor fundamental de todo lder es la de motivar a su
grupo de trabajo, para que todos puedan trabajar de la mejor forma y
cumplir con los objetivos del grupo.


4. TEMAS DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

Rudolph Giuliani, ex alcalde dela ciudad de Nueva York,
probablemente nunca so en que tendra que asumir el rol de
liderazgo que tuvo al final de su mandato. Cuando la impresin y el
temor se apoderaron de Estados Unidos despus de los ataques
terroristas del 11 de septiembre, Guiliani redobl esfuerzos y condujo
a la ciudad y a la nacin a travs de la crisis. Minutos despus del
choque del primer avin, l estaba en la escena dirigiendo las
operaciones. Y en las semanas siguientes proporcion un liderazgo
eficaz, siendo un administrador duro y un lder humanitario y
sensible cuando era necesario.
Para la mayora de los lderes, es poco probable que en el
ambiente actual deban ser eficaces en circunstancias tan dramticas y
traumticas. Sin embrago, los lderes del siglo XXI s enfrentan algunos
aspectos de liderazgo importantes. En esta seccin examinaremos
algunos de ellos, como la capacidad de liderazgo, cultivo de la
confianza, el liderazgo moral, el liderazgo en lnea, el empowerment a
los empleados, el liderazgo multicultural, las diferencias sexuales en el
liderazgo, el ocaso del lder heroico y cmo ser un lder eficaz.

1. CAPACIDAD DE LIDERAZGO

De dnde obtienen los lderes su poder? Es decir, Su capacidad para
influir en las acciones o decisiones laborales? Se han identificado cinco
fuentes de poder de lder: legtimo, coercitivo, de recompensa, experto y
referente.

EL PODER:

Difcil es conocer la mente del mortal o su corazn, hasta que se
prueba en la cspide del poder, porque el poder desnuda al hombre-
Sfocles

Cuando a alguien lo nombran lder circunstancial, le conceden
autoridad, la cual pondr de manifiesto que usted tiene poder para
resolver problemas y satisfacer necesidades.

Recuerde, que el jefe utiliza la autoridad para que su gente tenga que
hacer las cosas, y el lder, para que quiera hacerlas.
La diferencia no es solamente semntica; contiene un mundo de
diferencia para lograr conquistar la voluntad de la gente. La autoridad
se obtiene por decreto; el poder hay que ganarlo ejerciendo la
autoridad, y as tenemos como ejemplos tpicos que hay organizaciones
en las que la autoridad la sustenta el jefe, pero el poder, su secretaria.
En algunos casos el esposo tiene la autoridad y el hijo el poder. A la
autoridad no se puede abdicar; el poder s, al no ejercerlo.

1.1 PODER COERCITIVO:

Es el poder que tiene un lder debido a su capacidad de castigar o
controlar. Los seguidores reaccionan a este poder con temor a los
resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran una orden.
Como gerente, usted comnmente tiene cierto poder coercitivo, como
poder para suspender o degradar a los empleados o asignarles trabajo
que consideren desagradable o indeseable.

Es el poder ms antiguo de la historia de la humanidad, ya que los
grandes imperios lograron su auge y esplendor a travs de este sistema,
aunque algunos an lo mantienen vigente, con beneficios palpables y
con deterioros dramticos para los pobladores de los pases sometidos
a este rgimen. En la poca esclavista, el auge del sur de los Estados
Unidos fue logrado gracias a este poder. La Gran Bretaa lo mantuvo
vigente durante siglos. El pueblo espaol lo utiliz en toda su
extensin, y para el pueblo Azteca fue la base de su desarrollo y
tambin de su cada.

En las empresas an se sigue utilizando, cambiando la coercin fsica
por la psicolgica, a travs de la amenaza de despido, que muchos jefes
consideran, errneamente, como excelente mtodo de motivacin, y el
cual, por supuesto, con lleva en s mismo su desgaste, ya que una
persona que se encuentra constantemente amenazada con el despido
va acumulando tal cantidad de rencor que la productividad de la
empresa sufrir las consecuencias, reflejada en deficiencias, errores,
ausentismo, venganza en el producto, etc. y fundamentalmente la
renuncia inevitable del subordinado, ya que una persona acorralada en
tal sistema solo tiene dos alternativas: atacar o huir.
Desde luego, el poder de despedir a un subordinado debe obedecer a
razones muy poderosas, como podr ser la deslealtad o el desprestigio
de la empresa, situaciones que por razones de higiene el lder tendr
que echar mano de este recurso. Pero de ningn modo convertirlo en
un sistema de uso normal; es como tener un arma de fuego en casa, la
cual solamente deber utilizarse en caso de que corra peligro la propia
sobrevivencia o la de la familia. El despido debe utilizarse solo en caso
de que el bien comn de la organizacin se vea amenazado.

Cuentas veces hemos escuchado la ancdota del buen samaritano que
interviene porque un hombre le est pegando a su mujer y finalmente
resulta que, tanto el hombre como la mujer, se suman para pegarle al
salvador, por meterse en lo que no le importa o mi juan ya no me
pega porque no me quiere, o al mexicano le gusta que lo traten mal.
Su origen radica fundamentalmente, en una ausencia de caricias en la
infancia de estas personas, y si no imagine la escena en un hogar muy
humilde donde la seora tiene seis hijos, tiene uno en brazos y al
mismo tiempo est atareada con el quehacer; uno de los chiquillos pasa
corriendo y voltea la olla de los frijoles; en ese momento la mam echa
mano de lo que tenga a su alcance y se lo arroja en la cabeza. Para ese
infante, que normalmente nunca recibe reconocimiento, es una forma
de decirle que existe, y ya de adulto parece que tiene un letrero en la
espalda que dice patenme, por favor. Por supuesto, si todas estas
personas en el futuro reciben reconocimiento positivo, se podr
conformar su identidad y no tendrn necesidad de ser maltratados,
pero no deja de ser una casualidad que en medio escolar, social y
familiar, la violencia sea un poder que se ejerce con mucha frecuencia.
En muchos pases nos sorprenden con estadsticas alarmantes y
crecientes, cmo los padres hacen d este poder el ms usual en la
educacin, que, ms que educar, deforma y trauma a sus hijos.

1.2 PODER DE RECOMPENSA:

Es el poder para otorgar beneficios o recompensas positivas. Estas
recompensas pueden ser cualquier cosa que la persona valora. En un
contexto organizacional, las recompensas podran incluir dinero,
reconocimientos favorables al desempeo, promociones, asignaciones
laborales interesantes, colegas amistosos y cambios de trabajos o
territorios de ventas preferidas.

Ante la crisis del poder coercitivo, surge el poder de recompensa,
basado en la prensa de si no lo quieres hacer por miedo, hazlo por
inters.

Si partimos del concepto de que todos los seres humanos somos seres
necesitados, y a travs del descubrimiento de satisfactores se van
despertando en nosotros mayores necesidades, por lo tanto el poder de
recompensa han tenido un gran impacto en el mundo de la motivacin,
aunque tiene el problema de ser efmero, ya que, una vez lograda la
recompensa, desciende considerablemente, a menos de que se presente
de inmediato una nueva recompensa, igual o ms atractiva que la
anterior.

El aspecto positivo de la aplicacin de este tipo de poder es que es
necesario recompensar al ser humano por sus logros, y, cuando la
recompensa es econmica, sabemos que el subordinado podr
satisfacer adecuadamente sus necesidades, evitando con esto que
busque otro trabajo; fomentar la estabilidad y a baja rotacin en las
empresas, pero cuando el nico sistema de motivacin es el de
compensaciones econmicas, corremos el riesgo de convertir a
nuestros seguidores en autnticos mercenarios, y a menos que haya
promesas econmicas, la gente no har las cosas.

Los impactos se dejan de sentir igual en todos los roles de la vida del
lder, convirtiendo la relacin con su pareja en una asociacin
mercantil; a los hijos solamente se les mover por inters econmico, a
los amigos se les atraer por las promesas de mejora econmica, pero
no por empata o amistad genuina.

Este poder se agota cuando otro pierde inters o encuentra otro lder
con mayor capacidad de recompensa.

1.3 PODER EXPERTO O DE ESPECIALIZACIN

Es el primero, de los poderes obtenidos por mritos propios del lder,
que a travs de los conocimientos adquiridos le da autoridad de operar
alguna especialidad. Por ejemplo, quien se atreve a cuestionar al piloto
de un avin la forma de aterrizar es solamente otro piloto, ya que los
que ignoramos esta tcnica lo nico que hacemos es confiarnos a su
pericia. Cuntas veces no hemos escuchado en alguna empresa la
advertencia de no molestar a determinada persona, pues se corre el
riesgo de que renuncie, lo cual sera muy peligroso o prejudicial,
porque es el nico que conoce tal cual tcnica, y sin l la empresa
estara desamparada

1.5 PODER REFERENTE
Es el poder que surge debido a los recursos deseables de una persona o
sus caractersticas personales. Si yo lo admiro y me identifico con
usted, usted puede ejercer poder sobre m porque yo deseo agradarlo.
El poder referente se desarrolla debido a la admiracin a otra persona y
al deseo de ser como ella. Si usted admira a alguien hasta el grado de
adaptar su comportamiento y actitudes de acuerdo con l, ese
individuo tiene poder referente sobre usted.

1.6 PODER LEGTIMO: Este poder y la autoridad son lo mismo. El
poder legtimo representa el poder que tiene un lder debido a su
posicin en la organizacin. Las personas en puestos de autoridad es
muy probable que tambin tengan poder de recompensa y coercitivo,
pero el poder legtimo es ms amplio que el poder para ejercer coercin
y recompensar.

Se deben usar los diferentes tipos de poder?
S, lo importante es su uso adecuado y positivo. Los lderes ms
eficaces se basan en diversas formas de poder para afectar el
comportamiento y el desempeo de sus seguidores. Por ejemplo, el
teniente Horden Wiltshire, oficial al mando de uno de los submarinos
de tecnologa avanzada de Australia, el HMAS Sheean, emplea
diferentes tipos de poder para dirigir a su tripulacin y equipo. Da
rdenes a la tripulacin (legtimo), los elogia (de recompensa), y
disciplina a los que cometen infracciones (coercitivo). Como lder
eficaz, tambin se esfuerza por tener poder experto (basado en
destrezas y conocimientos) y poder referente (basado en ser admirado)
para influir en su tripulacin.

CULTIVO DE CONFIANZA

Despus de aceptar de mala gana a los contratos sindicales que crean
eran necesarias para salvar a la empresa de la quiebra, y luego de
aceptar el hecho de que el monto de sus cheques disminuira, los
empleados de American Airlines se quedaron atnitos con la
revelacin del hecho que hizo despus el director ejecutivo Don Carty
acerca de las polticas de compensacin lucrativa y las protecciones
de pensiones diseadas para retener a ejecutivos claves. De repente,
las peticiones de Carty del sacrifico compartido parecieron poco
sinceras y falsas. La confianza que tenan los empleados en la
habilidad de Carty para dirigir la lnea area en el futuro se evapor
por completo. No mucho tiempo despus de la revelacin, el consejo
de administracin de American obligo a Carty a renunciar.
El comportamiento de Carty ilustra cun frgil puede ser la confianza
en el lder. En el ambiente incierto de hoy, un aspecto importante que
los lderes deben tomar en cuenta es el cultivo de la confianza y la
credibilidad.

El principal componente de la credibilidad es la honestidad. Las
encuestas muestran que la honestidad es sealada en forma constante
como la caracterstica principal de los lderes admirados. La
honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas
seguirn a alguien por voluntad propia, ya sea en una batalla o en una
sala de juntas primero desearn tener seguridad de que las persona es
digna de su confianza. Adems ser honestos, los lderes confiables son
competentes e inspiradores. Son capaces de comunicar con eficacia su
confianza y entusiasmo. Po r lo tanto, los seguidores juzgarn la
credibilidad de un lder en cuanto a su honestidad, competencia y
habilidad para inspirar.

La confianza est estrechamente vinculada de manera intercambiable.
La confianza se define cono la creencia en la integridad, el
carcter y la habilidad de un lder. Los seguidores que confan en
un lder estn dispuestos a ser vulnerables a las acciones del lder
porque confan en que no abusarn de sus derechos e intereses. La
investigacin ha identificado cinco aspectos que integran el concepto
de confianza:

INTEGRIDAD: Honestidad y sinceridad.
CAPACIDAD: Conocimientos y destrezas e interpersonales.
COSNTANCIA: Confiabilidad, facilidad de prediccin y buen
juicio en el manejo de situaciones.
LEALTAD: Deseo de proteger a una persona fsica y
emocionalmente.
APERTURA: Deseo de compartir ideas libremente.
De estos 5 aspectos, la integridad parece ser la ms crtica cuando
alguien evala la confiabilidad de otro. Sin embargo, tanto la
integridad como la capacidad se relacionaron en forma constante con
el liderazgo.
Los cambios en el lugar de trabajo han reafirmado la razn por las que
las cualidades del liderazgo son tan importantes. Por ejemplo, la
tendencia hacia el empowerment de los empleados (que
analizaremos posteriormente) y los equipos de trabajo autodirigidos
han reducido o eliminado muchos mecanismos de control tradicionales
que se usaban para supervisar a los empleados. Si un equipo de trabajo
tiene la libertad de programar sus actividades, evaluar su propio
desempeo e, incluso, tomar sus propias decisiones de contratacin, la
confianza se vuelve fundamental. Los empleados tienen que confiar en
que los gerentes los tratarn equitativamente y los gerentes deben
confiar en que los empleados cumplirn en forma consciente con sus
responsabilidades.
Adems los lderes tienen que dirigir cada vez ms que otros
empleados que no pertenecen al grupo de trabajo inmediato, es decir
miembros de equipos multifuncionales, individuos que trabajan para
proveedores o clientes y quiz personas que representan a otras
organizaciones a travs de alianzas estratgicas. Estas situaciones no
permiten a los lderes de darse el lujo de retirarse de sus posiciones
formales de influencia. Muchas de estas relaciones, de hecho, son
temporales y breves. As que la habilidad para cultivar rpidamente la
confianza es fundamental para el xito de la relacin.

POR QU ES IMPORTANTE QUE LOS SEGUIDORES CONFEN EN
SUS LDERES?
La Investigacin ha mostrado que la confianza en el liderazgo se
relaciona de manera significativa con resultados laborales positivos,
incluyendo el desempeo laboral, el comportamiento de ciudadana
organizacional, la satisfaccin en el trabajo y el compromiso
organizacional.
Dada la importancia de la confianza en el liderazgo eficaz, Cmo
deben los lderes cultivar la confianza?
A continuacin presentamos algunas sugerencias:
o Practique la franqueza: La falta de la confianza viene tanto de lo que la
gente ignora como de lo que hace. Ser francos con sus compaeros
lleva a la confianza. Mantenga informada a la gente. Aclare los criterios
que sigue para tomar decisiones. Explique la razn de sus decisiones.
Sea directo y honesto con los problemas. Revele toda la informacin
pertinente.
o Sea justo: Antes de tomar decisiones o emprender acciones, considere
si los dems la perciben objetivas y justas. D el crdito cuando alguien
lo amerite. Sea objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempeo.
Preste atencin a la impresin de justicia cuando distribuya las
recompensas.
o Exprese sus sentimientos: Los gerentes que nicamente comunican
datos se les consideran fros, distantes e insensibles. Si usted comparte
sus sentimientos, los dems vern que usted es un ser humano de
verdad. Lo conocern como es y aumentar el respeto que les infunda
o Diga la verdad: Ser confiable significa ser creble. Como la honestidad
es crucial para la credibilidad, usted debe proyectar la imagen de ser
una persona que dice la verdad. Los empleados toleran ms que se
trasmita una negativa de los jefes que enterarse de que sus gerentes les
digan mentiras.
o Muestre constancia, sea permanente: las personas quieren lo
previsible. La desconfianza viene de no saber qu esperar. Tmese un
tiempo para pensar en sus valores y convicciones y deje que guen su
comportamiento. Cuando usted sabe que es importante para usted, sus
acciones se apegarn a este conocimiento y proyectar una imagen de
congruencia que fomenta confianza.
o Cumpla sus promesas: la confianza requiere que usted sea cumplido.
Tiene que garantizar que cumple con su palabra. Debe sostener sus
promesas.
o Guarde las confidencias: Uno confa en quienes considera discretos y
confiables. Si una persona se acerca a usted y se pone en situacin de
vulnerabilidad revelndole algo, necesita tener la tranquilidad de que
no lo comentar con los dems ni traicionar su confianza. Si la gente
piensa que usted revela las confidencias personales o que no es posible
confiarse con usted, habr perdido su confianza.
o Demuestre capacidad, competencia: Fomente la admiracin y el
respeto por los dems demostrando una conferencia tcnica y
profesional. Preste atencin especial a adquirir y ejercitar las destrezas
de comunicacin, negociacin y otras de trato con las personas.
Ahora ms que nunca, la eficacia de la gerencia y el liderazgo dependen
de la habilidad para ganarse la confianza de los seguidores. Por
ejemplo, el recorte de personal, las alteraciones de las finanzas
corporativas y el aumento ene l uso de empleados temporales ha
debilitado la confianza de los empleados en sus lderes, as como la
confianza de inversionistas, proveedores y cliente. Una encuesta
reciente descubri que solo 39% de los empleados estadounidenses y
51% de los empleados canadienses confiaban en sus lderes ejecutivos.
En la actualidad, los lderes enfrentan el reto de reconstruir y restaurar
la confianza de sus empleados y de otros participantes organizacionales
importantes.

LIDERAZGO MORAL

Es un modelo de liderazgo desarrollado por Eloy Anello y Juanita
Hernndez, en la Universidad Nur, Bolivia, comenzando en 1993. Este
cuerpo terico se sostiene en un marco conceptual compuesto por seis
elementos, complementado con una serie de 18 capacidades repartidas
en tres familias: capacidades para la transformacin personal,
capacidades para la transformacin de las relaciones interpersonales, y
capacidades para la transformacin social.

MARCO CONCEPTUAL
Los elementos que se incluyen dentro del marco conceptual son los
siguientes:

1. El liderazgo orientado hacia el servicio. Este concepto se
encuentra resumido en la frase: El verdadero liderazgo moral est
ejercido por aquel que sirve ms a la comunidad, no por aquel que
domina ms a la comunidad. Se recalca que el servicio ms valioso
consiste en ayudar a otros a desarrollar sus capacidades.

2. El propsito del liderazgo. La transformacin personal y
social. Anello & Hernndez plantean que los esfuerzos por cambiar la
sociedad y de crecer personalmente son inseparables. Enfocan la
transformacin personal como la adquisicin de capacidades y
cualidades, mientras que la transformacin social est planteada en
trminos de participar en una civilizacin (planetaria) en continuo
progreso. Ponen nfasis en la sinergia de los dos tipos de
transformacin cuando se compromete con ambos simultneamente.
Los autores se apropian del concepto de grupo creativo de Arnold
Toynbee, para indicar que se facilitan ambos tipos de transformacin
cuando se participar de un grupo--del tamao que sea--que comparta
objetivos afines.

3. La responsabilidad moral de investigar y aplicar la
verdad. Se diferencian los conceptos de verdad contingente (o
realidad actual en trminos de Peter Senge) y la verdad ideal
(principios universales que sirven tanto para formular una visin del
fin deseado como para guiar las acciones para resolver determinada
situacin). Mientras que exhortan a cada uno a pensar crticamente e
investigar la verdad por s mismo, recalcan que una vez que alguien
acepta un principio como parte de la verdad ideal, adquiere la
responsabilidad moral de aplicarlo coherentemente en cada aspecto
de su vida.

4. La creencia en la nobleza esencial del ser humano. Anello
& Hernndez afirman la doble naturaleza del ser humano, poniendo
nfasis en la nobleza potencial que yace en cada ser humano, y la
respuesta positiva que se puede lograr cuando se enfoca en el
potencial noble de otras personas. Este elemento complementa el
anlisis crtico de otros conceptos del ser humano examinados en el
captulo sobre "Modelos mentales del ser humano y la sociedad".

5. La transcendencia. Dentro del contexto del liderazgo moral, los
autores plantean a la transcendencia como el conectarse a "valores
eternos" que sirven como una fuente de inspiracin que dan fuerza
a la persona a actuar en base de principios cuando se le enfrenta una
tentacin, o de perseverar ante los obstculos.

6. El desarrollo de capacidades. El trmino capacidad dentro
de este marco conceptual tiene semejanzas con el concepto de
competencia diferencindose sobre la base que las capacidades
tiene una dimensin explcita valrica (denominada cualidades),
que se aade a las ms tradicionales de conocimientos, destrezas, y
actitudes.


CAPACIDADES

Anello & Hernndez proponen una lista de 19 capacidades, que se
pueden clasificar en 3 grandes ramificaciones.
Capacidades que contribuyen a la transformacin
personal:

La capacidad de evaluar nuestras propias fortalezas y debilidades
sin involucrar el ego: la autoevaluacin.
La capacidad de aprender de la reflexin sistemtica sobre la
accin dentro de un marco conceptual coherente y evolutivo.
La capacidad de pensar de modo sistmico en la bsqueda de
soluciones
La capacidad de tomar iniciativas de manera creativa y disciplinada
La capacidad de mantener el esfuerzo, perseverar y superar los
obstculos en el logro de los objetivos
La capacidad de oponernos a las bajas pasiones y tendencias
egocntricas: volvindonos hacia propsitos y capacidades ms
elevados: la autodisciplina
La capacidad de manejar los asuntos y responsabilidades con
rectitud de conducta basada en principios morales y ticos.

Capacidades que contribuyen a mejorar las relaciones
interpersonales:

La capacidad de imbuir con amor los pensamientos y las acciones
La capacidad de alentar a otros y brindar alegra a sus corazones
La capacidad de participar eficazmente en la consulta mutua para
la toma de decisiones colectivas
La capacidad de construir y promover la unidad en diversidad

Capacidades que contribuyen a la transformacin social:

La capacidad de cooperar eficazmente con otros
La capacidad de contribuir al establecimiento de la justicia
La capacidad de comprender las relaciones de dominacin-
sumisin y de contribuir hacia su transformacin en relaciones
basadas en la mutualidad y el empoderamiento
La capacidad de disear actividades educativas que empoderen al
estudiante
La capacidad de crear una visin de un futuro deseado basada en
valores y principios compartidos
La capacidad de interpretar el significado de los procesos sociales y
acontecimientos actuales a la luz de una perspectiva histrica
apropiada
La capacidad de servir en una institucin de manera que empodere
sus miembros en servicio a la humanidad.

De manera sorprendente, el tema de liderazgo y la tica han recibido
poca atencin. Solo hasta fecha reciente, los investigadores de la tica
y el liderazgo comenzaron a tomar en cuenta las implicaciones ticas
en el liderazgo. Por qu ahora? Una razn puede ser el inters
general creciente de la tica en el campo de la administracin. Y no
hay duda de que los escndalos financieros corporativos recientes ha
aumentado el inters del pblico y los polticos en las normas ticas
de las empresas estadounidenses. Por ejemplo, en junio de 2003, un
jurado federal acus a Charles W. McCall, el expresidente de la
empresa de servicios de salud McKesson, afirmando que conspir en
un fraude contable que gener 9000 millones de dlares de prdidas
para los accionistas despus de que este fue descubierto. Jeffrey
Rogers, director ejecutivo Pizza Inn, renunci en el 2002 despus de
que la empresa hizo un pago de 1.9millones de dlares para
compensar a Rogers el costo de un prstamo no liquidado, un
desastre que elimin las utilidades trimestrales de la empresa.
Cuando las personas se enteran de esta falta de tica financiera, no es
sorprendente que exijan que los lderes corporativos de hoy realicen
un mejor trabajo al proporcionar un liderazgo moral y tico.
La tica forma parte del liderazgo en muchas formas. Por ejemplo, los
lderes transformacionales han sido descritos como los que fomentan
la virtud moral cuando tratan de cambiar las actitudes y los
comportamientos de sus seguidores. Tambin podemos ver un
comportamiento tico en el carisma. Los lderes deshonestos pueden
usar su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores y
utilizarlo para sus propios propsitos. Por otro lado, los lderes ticos
pueden usar su carisma en formas ms constructivas socialmente
para servir a los dems. Vemos tambin una falta tica cuando los
lderes abusan de su poder y se otorgan cuantiosos salarios y bonos,
en tanto que, al mismo tiempo, tratan de reducir los costos
despidiendo a empleados. Y, por supuesto, la confianza, que es
importante para el comportamiento tico, trata explcitamente con las
caractersticas del liderazgo de honestidad e integridad.
Como hemos visto recientemente, el liderazgo no es gratuito.
Proporcionar un liderazgo moral implica comunicar los medios que
usa un lder al tratar de lograr las metas, as como el contenido de
stas. Por ejemplo, George David, director ejecutivo de United
Technologies Corporation (UTC) y considerado como el director
ejecutivo del ao por Industry Week en 2002, tiene muy claro su rol
al proporcionar liderazgo tico. En una junta del consejo de
administracin de su empresa, sostenida en la Biblioteca Pblica de
Nueva York, coment: Lo que ustedes ven es lo que obtienen. La
Biblioteca es una de las instituciones ms abiertas del mundo y UTC
aspira a apegarse a los mismos tipos de normas y expectativas en su
gobierno y administracin financiera. Debemos tener un rcord
impecable y perfecto. Punto. Y el cdigo de tica de 16 pginas de
empleados. De acuerdo con las conclusiones de un estudio reciente, el
liderazgo tico es ms que ser tico; es reforzar la tica a travs de
mecanismos organizacionales, como recompensas. Por lo tanto, antes
de juzgar a cualquier lder como eficaz, debemos considerar el
contenido moral de sus metas y los medios usados para lograrlas

Demostrar liderazgo moral es un rol muy importante para los
gerentes, aunque no siempre es fcil cuando la empresa enfrenta
retos difciles. Cuando se le pregunt al presidente y director
ejecutivo de Charles Schwab, David S.Pottruck, qu le da una
sensacin de satisfaccin en su trabajo?, respondi: hemos dirigido
a travs de un recorte de personal de 36%, una cada de los ingresos
de 25% y una disminucin an mayor del precio de nuestras
acciones sin perder nuestra moral ni cultura.








LIDERAZGO EN LNEA

Cmo dirige a personas que estn separadas fsicamente de usted y
donde las interacciones se reducen slo a comunicaciones digitales
escritas? Pat O Day, gerente de un equipo virtual de cinco personas de
KPMG International, entiende los retos de proporcionar liderazgo de
lnea. ODay comenta que para ayudar a su equipo a ser ms eficaz,
nos comunicamos por medio del correo electrnico y llamadas de
larga distancia y nos reuniremos en persona cuatro veces al ao.

La escasa investigacin en el liderazgo en lnea se ha centrado en la
direccin de equipos virtuales. Esta investigacin sugiere que existen
tres retos fundamentales para proporcionar liderazgo en lnea: la
comunicacin, el manejo de desempeo y la confianza.

En un ambiente virtual, los lderes necesitan aprender nuevas
destrezas de comunicacin para ser considerados como eficaces. Para
transmitir con eficacia un liderazgo en lnea, los gerentes deben darse
cuenta que tienen opciones en las palabras, la estructura, el tono y el
estilo de sus comunicaciones digitales y que deben estar alerta a las
expresiones emocionales. Por ejemplo, en la comunicacin frente a
frente, las palabras duras pueden suavizarse mediante la accin no
verbal. Por ejemplo una sonrisa y gestos reconfortantes pueden
disminuir la intensidad de palabras, como decepcionado,
insatisfactorio, inadecuado o por debajo de las expectativas. En las
interacciones en lnea, ese aspecto no verbal no existe. Adems, la
estructura de las palabras en una comunicacin digital tiene poder de
motivar o desmotivar al receptor. Est integrado el mensaje por
oraciones completas o frases? Esto ltimo, por ejemplo, puede ser visto
como cortante y ms amenazador. De modo similar, un mensaje escrito
todo en mayscula es equivalente a gritar. Los lderes tambin
necesitan estar seguros de que el tono de su mensaje transmite
correctamente las emociones que desea enviar. Es el mensaje formal o
informal? y Es el estilo de escritura del lder congruente con su estilo
verbal? Por ejemplo, si los lderes hacen que sus comunicaciones
escritas sean ms formales que su estilo verbal, crea confusin para sus
empleados y probablemente deteriore su eficacia. Adems los lderes
en lnea deben elegir un estilo. Usan expresiones emotivas,
abreviaturas, jergas y cosa por estilo? Adaptan su estilo a su
audiencia? La observacin sugiere que algunos gerentes tienen
dificultad para adaptarse a las comunicaciones por medio de
computadora. Por ejemplo, usan el mismo estilo con su jefe que el que
usan con su personal. O usan selectivamente la comunicacin digital
para ocultarse al dar informacin sobre malas noticias. Por ltimo,
los lderes en lnea necesitan desarrollar las destrezas de leer entre
lneas en los mensajes que reciben, de tal manera que puedan
descifrar los componentes emocionales.

Otro reto del liderazgo en lnea es el manejo del desempeo. Cmo?
Definiendo, facilitando, y fomentndolo. Al definir el desempeo, es
importante que los lderes se aseguren de que todos los miembros de
un equipo virtual entiendan las metas del equipo, sus
responsabilidades para lograrlas y cmo se evaluar el logro de las
mismas. No debe haber sorpresas ni incertidumbres sobre las
expectativas de desempeo. Aunque stas son responsabilidades
gerenciales importantes en todas las situaciones, son en particular
crticas en los ambientes de trabajo virtuales, ya que no existen frente a
frente para transmitir las expectativas o abordar los problemas de
desempeo. Los lderes en lnea tambin la responsabilidad de facilitar
el desempeo. Esto significa reducir o eliminar los obstculos para
eliminar un desempeo exitoso y proporcionar los recursos adecuados
para completar el trabajo. Esto puede ser particularmente desafiante,
sobre todo si el equipo virtual es global, pues la distancia fsica que
separa al lder y al equipo significa que no es fcil hacer llegar a los
miembros del equipo los recursos que pudieran necesitar. Por ltimo
los lderes en lnea son responsables de fomentar el desempeo al
proporcionar suficientes recompensas que los empleados virtuales
realmente valoran.

El desafo final de proporcionar liderazgo en lnea es el asunto de la
confianza. En un ambiente virtual, existen muchas oportunidades para
defraudar la confianza. Un posible asunto relacionado con la confianza
es si el sistema se usa para supervisar y evaluar a los empleados. La
tecnologa est ah para hacerlo, pero los lderes deben tomar en cuenta
si esa es la mejor manera de influir en el comportamiento de los
empleados. Por ejemplo T.J.Rodgers, fundador y director ejecutivo de
Cypress Semiconductor, descubri de manera dura que podra no serlo.
Dise un sistema interno que rastreaba las metas y las fechas de
entrega. Si un departamento no cumpla con su objetivo, el software
apagaba sus computadoras y cancelaba el siguiente cheque del gerente.
Despus de darse cuenta de que el sistema fomentaba la
deshonestidad, Rodgers lo elimin. La experiencia lo hizo entender que
era ms importante crear una cultura donde se espere y requiera la
confianza entre todos los participantes. De hecho, los 5 aspectos de la
confianza que describimos anteriormente (integridad, capacidad,
constancia, lealtad y apertura) seran vitales para el desarrollo de dicha
cultura.



EMPOWERMENT A LOS EMPLEADOS

Los empleados de la instalacin de DuPont con sede en Uberaba,
Brasil, plantaron recientemente rboles para conmemorar el dcimo
aniversario de la instalacin. Aunque tenan varias cosas por celebrar,
una de las ms importantes era el hecho de que desde el inicio de la
produccin, la instalacin no haba tenido ningn incidente
ambiental in haba registrado violaciones a la seguridad. El motivo
principal de este logro era el programa STOP (Safety Training
Observation Program; Programa de Observacin y Capacitacin en
Seguridad) de la empresa, en el que los empleados a quienes se les
confiri poder (Empowerment) eran responsables de observarse unos
a otros, corregir los procedimientos inadecuados y fomentar los
sistemas seguros.

Segn se ha descrito en diferentes partes del texto, los gerentes
dirigen cada vez con
mayor frecuencia confiriendo poder a sus empleados. El
empowerment a los empleados implica aumentar el poder de estos
en la toma de decisiones. Millones de empleados individuales y
equipos de empelados, estn tomando las decisiones operativas clave
que afectan directamente su trabajo. Estn desarrollando
presupuestos, programando cargas de trabajo, controlando
inventarios, resolviendo problemas de calidad y participando en
actividades similares que hasta hace muy poco tiempo eran
consideradas exclusivamente como parte del trabajo del gerente. Por
ejemplo, en The Container Storc, cualquier empleado que reciba el
pedido de un cliente tiene el permiso de hacerse cargo de l. El
presidente de la empresa, Garret Boone, comenta: A todos los que
contratamos, los contratamos como lderes. Nadie en nuestra tienda
puede hacer algo que uno pudiera pensar que corresponde
comnmente a la accin de un gerente.

Por qu cada vez ms empresas confieren poder a sus
empleados? Una razn es la necesidad de que las personas que
conocen ms los problemas (a menudo los que ocupan los niveles
organizacionales inferiores) tomen decisiones rpidas. Para que las
organizaciones compitan con xito en una economa global dinmica,
deben tener la capacidad de tomar decisiones e implementar cambios
con rapidez.

Otra razn es la realidad de que los recortes de personal
organizacionales hacen que aumente amplitud de control de muchos
gerentes. Para sobrellevar el aumento de las exigencias laborales, los
gerentes han tenido que conferir poder a su personal. Aunque el
empowerment a los empleados tienen los conocimientos, las
destrezas y la experiencia para hacer sus trabajos de manera
competente, cuando buscan autonoma y poseen un centro de control
interno.

LIDERAZGO MULTICULTURAL
En una economa global y diversa
en expansin, donde existe una
mezcla de razas y culturas - lo bien
que nos llevamos y crear
oportunidades entre los resultados
de diversas comunidades en lo bien
que se nutre de la comunidad. El
liderazgo es el proceso por el cual una persona influye en otros para
lograr un objetivo y dirige la organizacin para llevar a cabo una tarea
comn. Es uno de los aspectos ms relevantes e importantes del
contexto organizacional. Un lder debe ser confiable y debe ser capaz de
comunicar una visin - "donde la empresa tiene que ir".
Con la globalizacin, el mundo es cada vez ms estrecho y las empresas
cada vez ms estn utilizando personas de todas las nacionalidades,
edad y raza. Con la diversidad en la fuerza de trabajo no slo tiene que
haber un cambio en nuestro estilo de liderazgo, sino tambin en
nuestro enfoque hacia los clientes internos y externos.
En el caso de los clientes externos - marketing multicultural ayuda a las
empresas de comercializacin del plan estratgico, centrado en la
forma de llegar al cliente con eficacia, mediante el estudio de su
comportamiento. Esto requiere una comprensin de la psicologa del
cliente de por qu quiere comprar un producto en particular. Cada
cliente es nico, por lo que necesita para comprender el estilo de vida,
la cultura y el medio ambiente del grupo de la empresa se dirige. El
marketing, la campaa publicitaria, las consignas todo tiene que ser
confidencial del cliente si desea que el cliente para comprar su
producto. As que por todo esto es necesario entender el mercado local
y luego establecer el programa de marketing.
La diversidad en la fuerza de trabajo interna significa que para que un
negocio sea un xito, no slo necesitamos incorporar diferentes
prcticas y valores, sino tambin el tratamiento de las culturas con
respeto.
QU IMPLICA UN LIDERAZGO MULTICULTURAL?
Un liderazgo multicultural no se centra en un individuo. Se cree que
en una relacin mutua. La atencin se centra en el bienestar, la unidad
y la armona.
Las personas deben trabajar para el xito del grupo antes de obtener
beneficios personales.
Ley socialmente, interactuar con cortesa y respetar a los dems.
Se requiere trabajar en equipo para el xito de la empresa.
Un lder multicultural piensa que lo mejor para sus empleados,
independientemente del origen cultural o tnico.
El lder debe considerarse una parte ms del equipo o de la
organizacin y no como un superior. Deja el "t eres el jefe del
sistema".
Cada persona es nica a pesar de las similitudes externas. Las
empresas exitosas son las que aprenden a aceptar las pequeas
diferencias que nos hacen humanos y trabajar juntos por el bien de la
organizacin.
En un liderazgo multicultural para minimizar el conflicto de los
empleados se les recuerda con frecuencia que todos somos una sola
familia, que colabora. Esto hace que el empleado cay responsable
frente a la sociedad
Permitir que todos compartan sus creencias espirituales con otros y
proporcionar la libertad de los empleados a aceptar que nunca creer
que les gusta. Esto a veces ayuda a los empleados se unen
espiritualmente y trabajar juntos por los objetivos de la empresa
Desarrollar la visin de una empresa, compartir las ideas,
pensamientos y sugerencias de todos los empleados. El lder hace que
se sientan parte del sistema y los lleva a trabajar de forma ms eficiente
para la empresa.
El liderazgo en una organizacin multicultural tiene algunos beneficios
y ayuda a:
Comprender y aceptar la diversidad de un lugar ms agradable de
trabajo.
sin manija mejor a los clientes multiculturales.
Crear un ambiente de trabajo saludable para una mayor
eficiencia.
Hacer mejores negocios localizados
Sin embargo, antes de adoptar un liderazgo multicultural, se requiere
claridad sobre por qu usted quiere cambiar el estilo de liderazgo y por
qu cree usted que este modelo funciona mejor que el modelo
eurocntrico mayor?

Multicultural; en otras palabras, culturas mltiples, personas que
tienen diferentes formas de pensamiento, creencias y por supuesto
formas de afrontar situaciones.





COMO SE ENFRENTA UN LDER A LA
MULTICULTURALIDAD?

1. Conociendo los aspectos bsicos de cada cultura con la que debe
trabajar
2. Respetando los valores y fundamentos de esas culturas
3. Integrando a los miembros de diferentes culturas bajo un mismo
objetivo
4. No se obliga a las personas, ni se fuerzan situaciones. Se crean
equipos y se consolidan esfuerzos para logras metas comunes
5. Se interesa por las diferencias entre las culturas para buscar
similitudes
6. Agrega a sus conocimientos lo mejor y ms valioso de cada
cultura
7. No se permite observar vejaciones ni conductas que ofendan a sus
seguidores
8. Promueve la permeabilidad entre las personas y exalta valores
individuales



Que ser Lder no es fcil! Cierto, por algo es Lder, por reconocer
sus debilidades convirtiendo stas en fortalezas y desarrollando el
Talento que le permiten afrontar situaciones con una posicin de
ventaja y tambin enseanza a nuevos Lderes.
Es parte de todo gran visionario el saber trabajar en el mundo
cambiante de hoy con la multiculturalidad que no solo ofrece la Red y
los medios digitales, sino tambin la apertura que las empresas y los
individuos llevan a cabo al establecerse en diversos lugares del planeta
en el cual las fronteras se han desdibujado.
En la actualidad, y gracias a los cambios en la economa, produccin en
masa y mercados globales, encontramos un incremento en las ventas
de Ferrari en China. Y me dirn, que tiene que ver esto con el
Liderazgo?, pues imaginemos a los elegantes ejecutivos Europeos
vendedores de Ferrari presentarse en China, pas que se ha tildado en
muchos casos de copiar al resto del Mundo, con unos vehculos cuyo
coste supera y mucho los Cien mil Euros. Como proceden ante un
concepto mental de vender en un pas que hasta hace poco
considerabas la cuna de las copias?
Respuestas posibles:
Vas a vender all Ferrari porque estn en mejor situacin econmica
que muchos otros pases y lo que interesa es el Negocio,
independientemente del lugar
Es un mercado nuevo, con +/- 1200 millones de personas y en
crecimiento
Y muchas otras. En cualquier caso, debern conocer ese mercado, su
forma de pensar, su historia y abrir la sensibilidad para entender qu y
cmo lo harn..Fcil porque tienen dinero?, Obvio porque pueden
comprar mucho y crece el nmero de millonarios? S, no podemos
negar lo que salta a la vista, pero sigue siendo un ejemplo de un reto a
conseguir.
Es parte fundamental del Lder adaptar su mentalidad e inteligencia al
objetivo multicultural. El Mundo no ser igual, las comunicaciones, la
apertura y las distancias cada vez ms cortas obligan a crear una mente
nueva, abierta, multifocal.
Un ejrcito de ciervos dirigido por un len es mucho ms
temible que un ejrcito de leones mandado por un ciervo.
Plutarco

DIFERENCIAS SEXUALES Y LIDERAZGO

Hubo una poca cuando la pregunta dirigen
de manera diferente los hombres y las
mujeres? se poda calificar como un asunto
meramente acadmico; interesante, pero no
muy importante. Esa poca ha terminado!
Muchas mujeres tienen puestos en la gerencia
de todo nivel y muchas ms, en todo el mundo,
seguirn unindose a las filas de gerencia. Por
ejemplo, ms de 21 millones de mujeres de
Estados Unidos trabajaron en ocupaciones gerenciales y profesionales
en 2002, esto es, un aumento de 30% en 10 aos. Adems, en otros
pases econmicamente desarrollados , el porcentaje de trabajadores
en puestos gerenciales y administrativos fue de 24% en Australia, 43%
en Canad, 10% de Francia, 19% en Alemania, 9% en Japn, 66% en
Polonia y 59% en Suecia. Las ideas errneas sobre la relacin entre
liderazgo y el gnero pueden afectar negativamente la contratacin, la
evaluacin del desempeo, la promocin y otras decisiones de recursos
humanos con relacin tanto a los hombres como a las mujeres. Por
ejemplo, la evidencia indica que un buen gerente todava se percibe
como predominante masculino.
Una advertencia antes de continuar: ese tema es controvertido. Si los
estilos masculinos y femeninos difieren, es uno de ellos inferior? Si
existe una diferencia, fomenta los estereotipos el hecho de etiquetar
los estilos de liderazgo por gnero? Estas son preguntas importantes
que abordaremos brevemente.
En aos recientes se han llevado a cabo varios estudios que se centran
en el gnero y el estilo de liderazgo. Su conclusin general es que los
varones y las mujeres s usan diferentes estilos. Especficamente, las
mujeres tienden a adoptar un estilo ms democrtico o participativo.
Las mujeres tienden a usar liderazgo transformacional, motivado a los
dems a transformar sus propios intereses en objetivos
organizacionales. Los varones usan ms un estilo directivo, de mando y
control. Se basan en la autoridad del puesto formal para ejercer
influencia. Usan el liderazgo transaccional, recurriendo a las
recompensas por un buen trabajo y al castigo por uno malo.
Hay un detalle curioso en los hallazgos anteriores. La tendencia de las
lderes a ser ms democrticas que los varones disminuye cuando las
mujeres tienen trabajos dominados por los hombres. Aparentemente,
las normas grupales y los estereotipos masculinos influyen en las
mujeres y estas tienden a actuar en forma ms autocrtica.
Aunque es interesante ver cmo difieren los estilos de liderazgo
masculino y femenino, una cuestin ms importante es si difieren los
estilos de eficacia. Aunque algunos investigadores han mostrado que
los hombres y las mujeres son igualmente eficaces como lderes, un
nmero creciente de estudios ha demostrado que las mujeres
ejecutivas, cuando son evaluadas por colegas, empleados y jefes,
obtienen calificaciones ms altas que sus contrapartes masculinas en
una amplia variedad de medidas.
Por qu? Una explicacin posible es que las organizaciones de hoy, la
flexibilidad, el trabajo en equipo y la asociacin, la confianza y la
participacin de informacin estn reemplazando rpidamente las
estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control, y el
secreto. En estos tipos de lugares de trabajo, los gerentes eficaces
deben usar ms comportamientos sociales e interpersonales. Escuchan,
motivan y proporcionan apoyo a su personal. Inspiran e influyen en vez
de controlar, y al parecer las mujeres hacen esas cosas mejor que los
varones.
Aunque las mujeres parecen obtener calificaciones ms altas en las
habilidades de liderazgo necesarias para lograr el xito en el ambiente
global dinmico de hoy, no deseamos caer en la misma trampa que los
primeros investigadores del liderazgo, quienes trataron de encontrar el
mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones. Sabemos que no
depende de la situacin. Por lo tanto, aunque los hombres y mujeres
difieran en sus estilos de liderazgo, no debemos asumir que uno
siempre es preferible sobre el otro.
Muchos habrn escuchado que el tipo de liderazgo en gran medida
depende del sexo del jefe. Las decisiones de las mujeres seran
afectadas por los cambios hormonales, mientras que los hombres
siempre se alejan de lo emocional y se centran en los nmeros. Pero,
realmente existen diferencias entre un jefe y una jefa?

Liderazgo femenino o masculino, no tiene que ver con una cosa de
gnero, pues un hombre que posea habilidades comunicativas, sea
solidario y con gran capacidad de trabajo en equipo se entiende que
tiene un perfil ms bien femenino. Los mismo sucede con algunas jefas,
que se caracterizan por tener un mandato con caractersticas ms
masculinas, como el autocontrol y autonoma seala lvaro Vargas,
gerente general de Trabajando.com Chile.

Las principales diferencias de un liderazgo femenino con uno
masculino, es que el primero se caracteriza por ser altruistas,
orientadas a personas, cooperadoras, y con habilidades sociales,
mientras que el masculino posee un mayor control de las emociones y
son por lo general, serios, autnomos, exigentes, orientados a los
objetivos y ms ambiciosos.

A nivel mundial tan slo el 24% de los puestos directivos estn
ocupados por mujeres, y aunque, el perfil masculino, an predomina
en el mercado laboral, el liderazgo femenino est siendo cada vez ms
requerido por las compaas, y est dejando ver sus diferencias.
Pero, cules son las reales diferencias entre ambos estilos?



LIDERAZGO MASCULINO

Sus puntos fuertes son su capacidad para innovar y autocontrol.
Sus puntos dbiles se centran en la capacidad de organizacin y
empata.
El liderazgo masculino se basa en la seriedad, la autonoma y la
exigencia.


ATRIBUTOS MASCULINOS: anlisis detallado, nfasis en los
procedimientos, pensamiento analtico y deductivo, gran capacidad de
asumir riesgos, creacin de estrategias concretas, obsesin por los
hechos y los datos, ejercicio de la autoridad formal, comunicacin
directa y lenguaje verbal, control de las emociones.

LIDERAZGO FEMENINO

Sus puntos fuertes se centran, sobre todo en su gran
capacidad de trabajo en equipo y su capacidad para interactuar.
Su punto dbil se encuentra en la capacidad para gestionar el
estrs y las emociones en general.
El liderazgo femenino destaca por ser ms sociable, expresivo
y cercano.

ATRIBUTOS FEMENINOS: Observacin, interpretacin, sensibilidad,
visin perifrica, mayor capacidad de escuchar, ejerce autoridad
informal, gran intuicin, autocontrol, comunicacin simblica.
EL OCASO DEL LIDEREZGO HEROICO

Las encuestas muestran que solo 16% de los estadounidenses confan
en los ejecutivos de negocios y el nmero de ejecutivos de alto nivel que
opinaron que no deseaban ser directores ejecutivos aument de 25% a
54% solo en un ao. Los lderes de negocios parecen estar perdiendo su
brillo. Cundo y cmo los lderes corporativos dejaron de ser hroes
visionarios que desbordaban realidad, casi tan populares como las
estrellas de rock, para convertirse en marginados y vilipendiados?.
Los escndalos financieros corporativos que han recibido mucha
publicidad contribuyeron obviamente en este cambio de opinin.
Adems, existe la controversia con respecto al sueldo de los ejecutivos.
Cuando el pblico escucha que un director ejecutivo promedio gana 411
veces ms que el trabajador promedio, o cuando uno considera que si
el salario mnimo hubiera aumentado desde 1990 a la misma tasa que
el sueldo de los ejecutivos, eso sera 21.41 dlares la hora, no 5.15
dlares, no es extrao que el pblico se indigne. Adems, hay un
resentimiento mayor cuando se otorgan enormes salarios o
prestaciones a los ejecutivos en las pocas en las que, de hecho, ha
disminuido el rendimiento de su empresa. Por ejemplo, en Cendant
Corporation, el director ejecutivo Henry R. Silverman obtuvo 11
millones de dlares en salarios y bonos en 2002, aumento de 41%, en
tanto que el rendimiento sobre las acciones totales de Cendant cay
47%.
Cuando los consejos de administracin corporativos deseaban alinear
mejor los intereses de los gerentes con los intereses de los accionistas,
las opciones de compra de acciones se volvieron una opcin popular
para motivar a los directores ejecutivos. La idea tena un propsito: en
vez de slo supervisar a una organizacin, los gerentes se convertiran
en propietarios. Esto tena sentido porque los individuos seran
recompensados por lograr los resultados que beneficiaran a la
organizacin. Los consejos de administracin comenzaron a dar a los
directores ejecutivos y a otros ejecutivos de alto nivel opciones de
compra de acciones por un valor de decenas y ciento de millones de
dlares. En realidad, los directores ejecutivos empezaron a considerar
el precio de las acciones de la empresa como un fin en s mismo en vez
de ser el resultado del desarrollo de una empresa exitosa. Se sintieron
motivados a participar en prcticas ( muchas de ellas cuestionables )
cuyo nico propsito era aumentar el precio de las acciones a corto
plazo. Los ejecutivos se volvieron ricos, pero a menudo a expensas de
las perspectivas a largo plazo de sus empresas.
El pblico y la prensa de negocios permitieron que los directores
ejecutivos fueran percibidos de manera poco realista como dioses. El
creciente mercado de valores de la dcada de 1990 reafirm esta
percepcin. Los directores ejecutivos comenzaron a creer el mito, y
justo cuando estall la burbuja de los directores ejecutivos, gracias a los
grandes escndalos y a los sueldos ejecutivos exorbitantes, sobre todo
en empresas con desempeo mediocre.
La desaparicin de este punto de vista del lder heroico en el siglo
XXI fue ocasionada por la arrogancia, el orgullo y el despliegue
publicitario, aunque en realidad los lderes corporativos nunca
debieron ser ungidos como superhroes, para empezar. No tenan
todas las respuestas, y definitivamente no podan dirigir las empresas
por s solos. El mito del director ejecutivo salvador que poda
expandir y enriquecer con una sola mano a una corporacin era slo
eso, un mito basado en la idea de que tener una visin y la habilidad
para inspirar y lograr esa visin era lo que haca que los directores
ejecutivos valieran los cientos de millones de dlares que reciban
como pago. Aunque este lder heroico no es real, no significa que el
director ejecutivo sea irrelevante. En vez de eso, su rol como lder
organizacional debe cambiar.
Los consejos de administracin necesitan tener un punto de vista ms
objetivo de lo que es en realidad el trabajo del director ejecutivo y cul
debe ser un salario adecuado. Adems, los directores ejecutivos deben
regresar a los fundamentos de lo que significa ser un lder. Cmo?
Aqu hay algunas sugerencias: d a las personas una razn para ir a
trabajar. Aydelos a desarrollar una pasin por su trabajo, un
compromiso con sus colegas y un sentido de responsabilidad hacia los
clientes de la organizacin. Por ejemplo, Southwest Airlines har lo que
sea posible para no despedir a sus empleados porque cree
genuinamente que stos son la clave del xito de su empresa. Esta
lealtad es en ambos sentidos. Cuando los empleados sienten que su
organizacin les es fiel, trabajan con ms empeo, son ms productivos
y dan mejor servicio a los clientes. Si surgen problemas financieros, los
directores ejecutivos deben mostrar que los empleados importan
recortando primero sus propios salarios y los de los ejecutivos de nivel
alto, en vez de realizar un recorte de personal. Dedique tiempo a las
personas que realizan el verdadero trabajo de la organizacin (el
personal que se encuentra abajo, en el muelle de carga, dentro, en la
lnea de cajas, o fuera, en llamadas de ventas). Por ltimo, los
directores ejecutivos de hoy deben ser ms abiertos y francos sobre las
prcticas de negocios que son aceptables y adecuadas y cmo se deben
arreglar las que son inaceptables. Deben estar preparados para tomar
acciones decisivas cuando se descubre algo incorrecto. Por ejemplo,
cuando Harvey Kraermer, director ejecutivo de Baxter International,
descubri que los filtros de dilisis fabricados por una empresa que
Baxter haba adquirido recientemente estaban involucrados en las
muertes de pacientes, hizo lo siguiente: Asumi la responsabilidad del
problema. Se disculp. Dirigi a su equipo para asegurarse de que esto
nunca sucedera de nuevo. Tom de los libros de la empresa 189
millones de dlares y despus recomend a su propio consejo de
administracin que redujera su bono en 40% como medida de su
propia responsabilidad en el problema. El director ejecutivo de hoy
debe mostrar ese tipo de apertura, integridad y responsabilidad.

COMO SER UN LIDER EFICAZ
Las organizaciones necesitan lderes eficaces. Dos aspectos pertinentes
para convertirse en un lder eficaz son las capacitacin del lder y
reconocer que en ocasiones ser un lder eficaz significar no dirigir.
Veamos estos aspectos.
Casi todo el mundo estara de acuerdo con la idea de que un fuerte
liderazgo. Sin embargo, no existe una definicin simple y consensuada
del concepto de liderazgo efectivo. Algunos piensan que caractersticas
personales como el carisma, la perseverancia y una solidas habilidades
de comunicacin hacen que las personas quieran seguir a un lder,
Thomas Watson (de IBM), Alfred Sloan (de General Motors) y los
anteriores presidentes norteamericanos Ronald Reagan y John F.
Kennedy son vistos por muchos como la encarnacin de tales rasgos.
Por otra parte, otros piensan que un liderazgo efectivo es estar en el
sitio correcto en el momento oportuno, esto es, un ajuste entre el
mensaje del lder y la situacin. En el mbito de los negocios, el estilo
autoritario, atrevido y tenaz de Lee Iaccoca contribuy a su imagen de
salvador de la crisis econmica por la que pasaba la corporacin
Chrysler a principios de los ochenta; sin embargo, despus de que
Chrysler se convirtiera en la compaa norteamericana que mas
beneficio obtena por vehculos, estos mismos atributos fueron vistos
como rasgos egostas, caprichos e insensibles a las necesidades de los
empleados y de los consumidores. Por un ironico giro de la historia, en
2001 muchos de los empleados, sindicalistas e inversiones de Cryrsler
desearon que Iaccoca regresara de su retiro: Chrysler haba perdido la
enorme cantidad de 1.700 millones de dlares durante un semestre y
planeaba despedir a ms de 26.000 empleados desde el 2001 hasta el
2003, casi una cuarta parte de su fuerza de trabajo.
Nadie pasara por alto que una parte esencial de un lder eficaz es la
capacidad para influir en otras personas. Un lder debe tener una visin
(ideas u objetivos que clarifican a otros individuos hacia dnde deben
dirigirse) . La visin podra estar mal concebida, equivocada o ser
egosta, o bien podra identificar oportunidades que otros no han
podido ver. Aunque pueden hacer falta aos para valorar s la visin es
buena o mala, sin una visin existente hay poca esperanza e impulsar
a las personas para que acten. Los lderes necesitan vender la visin
articulndola de una forma convincente y persuasiva, de tal forma que
las personas estn estimuladas para superar los obstculos y mantener
el paso hacia el futuro deseado. El lder debe trabajar con los
seguidores para establecer una implementacin de actividades
apropiada que apoye el cumplimiento de la visin y les induzca a usar
su iniciativa y talentos personales en el logro de la visin. Stephen M.
Case, consejero delegado de AOL Time Warner, afirm que en
conclusin, una visin sin la capacidad de ser ejecutada es
probablemente una alucinacin.
Capacitacin del lder.- Las organizaciones de todo el
mundo gastan miles de millones de dlares, yenes y euros en
capacitacin y desarrollo en liderazgo. Estos esfuerzos
adquieren muchas formas, desde programas de liderazgo con un
costo de 50,000 dlares que ofrecen universidades como
Harvard, hasta experiencias de navegacin en la Outward Bound
School. Aunque gran parte del dinero invertido en la
capacitacin puede redituar beneficios dudosos, nuestro anlisis
sugiere que existen algunas cosas que los gerentes pueden hacer
para obtener el mximo beneficio de la capacitacin en
liderazgo.
En primer lugar, reconozcamos lo obvio. Algunas personas no
tienen lo que se requiere para ser un lder. Por ejemplo, la
evidencia indica que la capacitacin en liderazgo tiene ms xito
con individuos que se supervisan con frecuencia que con los que
se supervisan rara vez. Tales individuos tienen la flexibilidad de
cambiar su compromiso segn lo requieran diferentes
situaciones. Adems, las organizaciones pueden descubrir que
los individuos con niveles ms altos de una caracterstica
llamada motivacin para dirigir son ms receptivos a
oportunidades de desarrollo del liderazgo.
Qu tipos de cosas que tengan relacin con ser un lder ms
eficaz pueden aprender los individuos? Podra ser un poco
optimista pensar que la visin y creacin se puedan ensear,
pero las destrezas de implementacin si pueden ensear
transmitirse. Las personas pueden ser capacitadas para
desarrollar un entendimiento de los temas de contenido
decisivos para las visiones eficaces. Tambin se pueden ensear
destrezas, como el cultivo de la confianza y el tatuaje. Y los
lderes pueden aprender destrezas de anlisis situacional, esto
es, cmo evaluar las situaciones, cmo modificarlas para que
concuerden mejor con su estilo y cmo evaluar qu
comportamientos de los lderes podra ser ms eficaces en
determinadas situaciones.

El liderazgo es irrelevante en ocasiones.- A pesar de la
creencia de que algunos estilos de liderazgo siempre sern
eficaces sin importar la situacin, el liderazgo no siempre es
importante! La investigacin indica que, en algunas situaciones,
cualquier comportamiento que pueda presentar un lder es
irrelevante. En otras palabras, ciertas variables individuales,
laborales y organizacionales pueden actuar como sustitutos del
liderazgo negando la influencia del lder.
Por ejemplo, las caractersticas de los seguidores como la
experiencia, la capacitacin, la orientacin profesional o la
necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto del
liderazgo. Estas caractersticas reemplazan la necesidad que
tiene un empleado del apoyo o la habilidad de un lder para
crear una estructura y reducir la ambigedad de las tareas. De
modo similar, los trabajos que son inherentemente rutinarios y
poco ambiguos o que son satisfactorios por s mismos pueden
imponer menos exigencias en la variable del liderazgo. Por
ltimo, las caractersticas organizacionales como las metas
formalizadas y explicitas, las reglas y procedimientos rgidos o
los grupos de trabajo unidos pueden sustituir al liderazgo
formal.
Utilizar las habilidades naturales, escuchar las opiniones de los
dems y reconocer el talento de otros son algunos de los pasos
para elevar la eficacia del liderazgo.
Podramos decir que gestionar personal es un arte. No es fcil ser
el lder de una empresa u organizacin, pero la forma en la que se
ejerce puede marcar la diferencia entre una mala y una gestin. La co-
fundadora de Vega Behavioral Consulting, Ltd., Lynda-Ross Vega,
seala que el liderazgo es una cualidad humana. Es cuando una
persona seala en una direccin y otros siguen. En este sentido, la
existencia de una relacin recproca entre el lder y el seguidor es la que
determina el liderazgo. La gente sigue a un lder, no porque esa
persona tiene un estilo perceptivo determinado, sino porque
reconocen, consciente o inconscientemente, que el lder posee ciertas
cualidades, comenta.

Segn Lynda-Ross Vega las caractersticas de un lder eficaz son:
1. Sus comportamientos se basan en sus fortalezas naturales. Los
lderes desarrollan y utilizan estas habilidades de manera realista, tal
como sea posible y apropiado.

2. Ellos son conscientes de sus limitaciones y recogen aquellas
contribuciones de las personas con perspectivas diferentes a las suyas.
Los lderes son aquellos que entienden y aceptan que tienen una visin
incompleta del mundo y buscan activamente el asesoramiento y
consejo de otras personas con diferentes estilos de percepcin.

3. Acogen a las personas que ven el mundo diferente a l y encuentran
la mejor manera de comunicarse con cada uno de ellos
4. Reconocen el talento de los dems y tratan de construir sobre la
base de los equipos un conjunto de habilidades complementarias y
perspectivas.
5. Aprenden a "tomar prestado" las tcnicas de xito de los lderes
que son diferentes a ellos y usan esas herramientas de una manera que
les es propia.
Por su parte, para el psiclogo norteamericano, Howard Gardner, el
lder eficaz debe poseer las cinco mentalidades: disciplinada,
sintetizadora, creativa, respetuosa y tica. Este tema lo aborda en su
libro Five minds for the future. A continuacin, detallamos estos
puntos:
1. Mentalidad disciplinada
Son los mismos educadores quienes deben inculcarle a los nios y
adolescentes que lo aprendido en clases se debe practicar. Los
estudiantes con una mente disciplinada sern capaces de buscar lo
qu es importante y descartar lo que no, dentro de la gran cantidad de
informacin existente.
2. Mentalidad sintetizadora
La capacidad de sntesis permite unir cosas que se encuentran
dispersas pero que juntas cobran un sentido desconocido. Se necesita
de un criterio formado para decidir a qu poner atencin y qu ignorar.
Para sintetizar la informacin, sta se debe unir de la forma ms
coherente para que tenga sentido y pueda ser transmisible hacia otras
personas
3. Mentalidad creativa
Las personas creativas son aquellas a quienes se les ocurren cosas
nuevas, las que con el tiempo son aceptadas. Gardner dice que si una
idea o un producto son fcilmente aceptados, entonces no son
creativos. Tambin agrega que no se puede ser creativo sin dominar al
menos una disciplina, arte u oficio, ya que la ciencia cognitiva seala
que, en promedio, toma alrededor de 10 aos dominar un oficio. Las
personas creativas toman oportunidades, asumen riesgos, no tienen
miedo a caerse y son ellas mismas las que se levantan y se preguntan
qu puedo aprender de esto? Segn Gardner, estas personas
cambian, con sus trabajos, la forma de pensar y de actuar de quienes
los rodean.
4. Mentalidad respetuosa
Son los educadores quienes deben ensearle a sus alumnos a respetar a
su prjimo. Se deben proveer modelos y ofrecer una educacin que
fomente una postura favorable al respecto. Ello, sobre todo, cuando el
poder de las relaciones es asimtrico. Incluso, dar prioridad al respeto
por aquellas personas que tienen un origen y creencias distintas a
nosotros, y esperar que ellas devuelvan la misma actitud.
5. Mentalidad tica

Este tipo de mentalidad se refleja en distintos roles que llevamos a cabo
y cmo los realizamos. Por ejemplo, si nuestro deseo es vivir en un
mundo caracterizado por el buen trabajo, nuestra mentalidad tica
quiere decir que el buen trabajo encarna la excelencia, el compromiso
y la tica.
Como puedes ver, para ser un lder eficaz no slo debes proponrtelo,
sino que buscar aquellas herramientas que te permitan ir mejorando tu
gestin. Tu equipo de trabajo te lo agradecer con creces.
LO QUE HACEN LOS LDERES EFICACES
Porque ciertas personas tienen un xito continuado en el liderazgo de
empresas u organizaciones de todos los tipos? Que hacen los lderes
eficaces que los distinguen de los dems?
En primer lugar es preciso tener la nocin de que ningn proceso de
nombramiento formal garantiza el liderazgo. O ya es el reflejo de un
reconocimiento de una capacidad de liderazgo o es una simple
oportunidad de liderazgo, que va a tener que ser comprobada y testada.
El liderazgo no es un puesto ni un ttulo. Es un proceso interactivo a
travs del cual, una persona ejerce una influencia dominante sobre
seguidores voluntarios. El liderazgo se ejerce.
En segundo lugar, es necesario destacar que un substrato del ejercicio
de liderazgo est compuesto por el carcter. Fallos de carcter retiran
la base de sustentacin de cualquier proceso de liderazgo. Por otro
lado, un carcter ejemplar sustenta un lder en condiciones adversas
del ejercicio de su liderazgo. La prctica de Leadership Business
Consulting, en las empresas y en el desarrollo de lderes en contextos
organizacionales complejos, ilustra que los lderes eficaces concentran
su accin y tienen desempeos superiores a la media en seis
dimensiones de actuacin:
1. Estn orientados a resultados.
2. Definen y comunican un camino atrayente y movilizador.
3. Innovan y aumentan la capacidad organizacional.
4. Atraen, inspiran y gestionan el talento.
5. Son competentes en el negocio de su Organizacin.
6. Desarrollan otros lderes.


1. LOS LDERES EFICACES ESTN ORIENTADOS A RESULTADOS
Tienen dos grandes atributos sinrgicos e interdependientes:
seguidores y resultados ticamente sustentables, y estratgica y
socialmente alineados.
Ms que ser lder, las personas se vuelven lderes a travs de un
proceso que est basado en las relaciones de intercambio: lderes
ofrecen un rumbo y resultados, seguidores que siguen al lder.
Resultados que benefician a todos los stakeholders.
Los lderes eficaces consiguen crear valor de forma ticamente
sostenible para un vasto conjunto de stakeholders de manera
equilibrada:
- Clientes que traen ingresos.
- Empleados que innovan y producen.
- Proveedores que facilitan buenas ofertas a la empresa
- Accionistas que apuestan por la empresa y mantienen el nivel de
inversin necesario.
Adicionalmente un lder eficaz precisa de estar alineado con los valores
sociales dominantes como la proteccin del medio ambiente y la
responsabilidad social.
El calendario en el que estos resultados son conseguidos es
fundamental para compensar apropiadamente los esfuerzos colectivos
y evitar la movilidad y desgaste de la credibilidad inicial del lder. Por
este motivo, los llamados quick-wins son fundamentales para no agotar
y reforzar los crditos iniciales.
2. LA CONQUISTA DE SEGUIDORES EXIGE LA DEFINICIN Y
COMUNICACIN DE UN RUMBO.
La obtencin de resultados es una condicin necesaria, pero no
suficiente para hacer un lder. Liderar es atraer, inspirar y motivar a los
otros para un camino compartido y distinto. Es influenciar las opciones
de los otros. Por eso, un verdadero lder va ms all de la mera
satisfaccin de sus intereses. Conquista corazones y mentes, a travs de
un conjunto de atributos, con especial preponderancia en la capacidad
de definir y comunicar una visin y un camino atrayente. Esta visin
deber alterar los valores asumidos por los seguidores para tener un
impacto transformacional. La satisfaccin de intereses tienen un
impacto transaccional, cuando los intereses dejan de ser satisfechos el
impacto del lder es menor. Por otro lado, una visin inspiradora y los
nuevos valores que esta establece, mantiene la influencia del lder
mismo en ausencia de obtencin de resultados en el corto plazo.
Que hacen los lderes eficaces para obtener resultados?
Para obtener resultados en ambientes altamente competitivos y
contextos complejos e inciertos, los lderes precisan de:
- Saber leer el terreno competitivo.
- Estar focalizados hacia el futuro.
- Tener una perspectiva estratgica clara.
- Definir una direccin basada en una visin clara, y en objetivos
movilizadores y en planes de accin rigurosos.
- Ser innovadores para ganar ventaja competitiva.
- Demostrar espritu emprendedor.
- Enfrentarse a riesgos calculados por encima de la media.
- Perseguir sus objetivos con determinacin.
3. LOS LDERES EFICACES INNOVAN Y AUMENTAN LA CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL.
Con tal de conseguir resultados hoy, un lder se preocupa tambin de la
capacidad de obtencin de los resultados del maana. Apuesta por la
innovacin que le d ventaja competitiva para obtener los mejores
resultados, promueve la debida transformacin organizacional y hace
que las cosas se produzcan.
Que hacen los lderes eficaces para transformar sus organizaciones?
En este contexto, los lderes eficaces demuestran una gran capacidad
para:
- Cuestionar el status quo
- Asumir iniciativa
- Innovar en la forma de trabajar
- Movilizar a las personas para la necesaria transformacin de los
recursos, sistemas y procesos de trabajo.
- Impactan en la cultura de organizacin, promueven el compartir
el conocimiento.
- Dan feed back con eficacia.
- Gestionan con eficacia, rigor y justicia tanto los incentivos como
las penalizaciones.
- Promueven el cambio a pesar de los obstculos que se les
presenta.
4. LOS LDERES EFICACES ATRAEN, INSPIRAN Y GESTIONAN EL
TALENTO
Los lderes eficaces saben que su potencial es determinado por las
personas que les rodean. Son conscientes de que en una sociedad de
conocimiento el talento es la principal fuente de ventaja competitiva.
Por eso, buscan y cautivan a los mejores talentos. Asumen esa
responsabilidad directamente.
Qu hacen los lderes empresariales para atraer, inspirar y gestionar el
talento?
Los lderes empresariales eficaces no dependen ni se limitan a sistemas
formales de control y orden. Construyen relaciones de confianza y con
sentido con sus colaboradores obteniendo su compromiso y su lealtad.
Para ello:
- Son buenos escuchando.
- Promueven la colaboracin.
- Apuestan por el desarrollo de los otros.
- Dan reconocimiento por el xito.
- Comparten el poder y delegan responsabilidades.
- Celebran las victorias
- Crean momentum a travs del capital psicolgico positivo.
5. LOS LDERES EFICACES SON COMPETENTES.
Para ser un lder eficaz la persona precisa de ser competente en la
actividad de la organizacin en la que trabaja.
Qu competencias precisa un lder para ser eficaz?
A parte de las competencias de negocio, algunas competencias
personales son importantes:
- Carcter, honestidad, integridad y coraje.
- Una imagen positiva.
- Inteligencia emocional.
- Buen humor.
- Elevada capacidad de comunicacin en grupo y en one-to-one.
- Elevada exigencia sobre los niveles de desempeo.
- Asumir responsabilidades.
- Autoconfianza y humildad.
- Capacidad para tomar buenas decisiones en tiempo real, y en los
momentos decisivos.
6. LOS LDERES EFICACES DESARROLLAN OTROS LDERES.
La prueba final de un lder empresarial eficaz es su capacidad para
desarrollar a los otros, y para desarrollar lderes en varios niveles de la
empresa para el futuro. En el presente, el desarrollo y el liderazgo de
otros lderes tiene un efecto multiplicador sobre los resultados. En el
futuro, la sucesin revela el valor duradero de un lder. Una
organizacin que desarrolle lderes de forma sistematizada en varios
niveles de la organizacin tiene mayores probabilidades de xito a
corto y largo plazo, porque tiene personas con capacidad para anticipar
y liderar los procesos de cambio e innovacin competitiva.

QU HACEN LOS LDERES EFICACES PARA
DESARROLLAR A OTROS LDERES?
Dedican gran parte de su tiempo al papel de teachers o de coaches
de personas clave, en procesos continuos de formacin interna y
apuestan por planes de desarrollos de liderazgo, formales y
debidamente estructurados, alineados con la estrategia de largo plazo.
En el liderazgo, ms importante que estudiar, saber, explicar, justificar,
preparar y gestionar, es ms importante movilizar para que las cosas
sucedan, obtener resultados que satisfagan a los stakeholders,
conquistando los corazones y las mentes de los otros, el respeto y la
admiracin.
EL LDER NACE O SE HACE?
La clsica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es
sta: el lder, nace o se hace?. Puede que al plantearse la
pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo carismtico,
unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos,
familiares, etc.)
En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de lderes famosos,
que en alguna forma podra afirmarse que han heredado de sus padres
esa condicin o, al menos, esa inclinacin que puede convertirse en
vocacin para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios
en torno a los cuales, sobre todo hoy en da, no cabra apoyarse la tesis
de un liderazgo hereditario como tesis dominante a la hora de explicar
el fenmeno.
Los lderes en el sentido tradicional del trmino saltan desde la mente
sin dificultad porque son sinnimo de grandes hombres (Alejandro
Magno, Julio Csar, Gandhi, etc.) Ms recientemente podramos decir
Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa
de Calcuta, Walea, Mandela, o unos cuantos grandes generales,
deportistas o cientficos. Figuras de primer orden que ha ejercido una
influencia notoria como forjadores de la sociedad actual.
No ponemos en esa categora personajes como Hitler, que pueden
representar un tipo de liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en
un aspecto fundamental que son los valores, lo cual de por s lo reduce
a una influencia carismtica pero manipuladora sobre las masas.
Digamos que es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese tipo
de hombres excepcionales en su capacidad para el mal.
Sin entrar a discutir este tipo de liderazgo, cabra afirmar que no es el
que primariamente nos interesa cuando tratamos de responder a la
pregunta si el lder nace o se hace. No estamos averiguando por los
lderes que nacen o que heredan esas caractersticas, ni aquellos que
por su grandeza han ejercido una particular influencia en las
colectividades. Nos parece que encarna un tipo de liderazgo muy
digno de ser tenido en cuenta.
Pero aqu nos preguntamos ms bien por un liderazgo que tiene que
ver con el grupo humano que rodea al lder, con la comunidad en la
que ejerce su influencia. Entonces la superficie para encontrar esos
lderes, se torno ms amplia, porque no necesariamente se est
pensando en grandes personales de la historia o del acontecer
mundial.
Para responder si el lder nace o se hace quisiramos preguntarnos por
un liderazgo que dependa ms del efecto del lder en los seguidores
que de la personalidad misma del lder o de sus condiciones
excepcionales, sin que stas dejen de ser importantes a la hora de
considerar su actuacin frente al grupo de que se trata.
Con esa idea delante, entonces la respuesta ms pertinente a esa
pregunta es que el lder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que
estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no
reservado a una lite o a una minora, ni a los grandes personajes a los
que antes nos referimos.
Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de
muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la
universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la poltica. Puede tratarse
incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias
determinadas y a un tipo de relaciones.
Digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que no
necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de
construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos
ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen explcitamente y se
hacen lderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la
influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la ejemplaridad en
su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir
determinados objetivos.
Son los lderes a los que corresponde la afirmacin que hace
Toynbee: Aquellas personalidades creadoras que dan siempre
respuestas exitosas a los desafos del medio y que en razn de su
integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos
por la mayora. Nos parece que esta definicin encarna de una
manera bastante aproximada la esencia del liderazgo, sin encorsetarlo
en frmulas psicolgicas.
Dentro de la tesis de que el lder se hace cabe ms una concepcin
democratizante y participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene
que ver ms con un lderazgo que delega en el grupo la posibilidad de
tomar las decisiones (liderazgo democrtico) que con un liderazgo
autoritario (que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del
grupo como una disculpa para aparentar la participacin).

Aportes del liderazgo empresarial
Un aspecto que debemos destacar en esta consideracin del liderazgo
como algo que se hace es la comprensin del mismo proveniente desde
el mbito de la empresa. Esta ha asumido desde hace varias dcadas u
n liderazgo social bastante significativo. Y no resultad nada extrao
que se haya preocupado del tema del liderazgo como de un tema de
gran importancia, hasta el punto de que los grandes tericos del
mismo estn ligados con ese mundo (Kotter, Heiftz, Drucker.)
El liderazgo gerencial ha relacionado, inicialmente, ms con la
transmisin y la influencia acerca de la Visin y la Misin de la
empresa y con el sealamiento de objetivos y metas (liderazgo
estratgico), y con la comunicacin, el apoyo y la recompensa al
trabajo de la gente.
Con Stephen Covey surge en 1990 la idea del liderazgo centrado en
principios, en la que el lder ve su vida como una aventura dirigida en
forma equilibrada, ms centrada en el carcter que en los rasgos
psicolgicos de personalidad, lderes que apoyan su accin ms en
principios (inmutables) y en valores (cambiantes), que estn en actitud
permanente de aprendizaje, de vocacin hacia el servicio, que irradian
energa positiva, credibilidad y sinergia en el grupo, adems de estar
autoevalundose permanentemente.
Podemos entonces, ya en este terreno, hablar del lder que se
hace porque hay en l un proceso formativo y un proceso de accin,
que lo llevan desde la motivacin (la razn por la cual es impulsado a
actuar, especialmente si es de tipo trascendente: el servicio a los
dems), hasta la actuacin, previo unas capacidades intelectuales,
emocionales, y productivas, administrativas, gerenciales y directivas y
unas habilidades personales de comunicacin y manejo de los grupos,
de trabajo en equipo de administracin del tiempo o negociacin.
Es un liderazgo que impulsa la visin, promueve el cambio, genera
compromiso y credibilidad, fija metas, da recompensas, establece
sanciones, delega responsabilidades, produce resultados, ofrece
ejemplaridad en los valores, asume riesgos y consigue seguidores.



Construccin del liderazgo
No resulta, pues, exagerado, hablar propiamente de la construccin del
liderazgo en las personas como un proceso que, basado en
determinadas oportunidades, permite el desarrollo de capacidades,
habilidades y hbitos que permiten actitudes y virtudes estables y que
configuran lo que podemos denominar liderazgo: la capacidad de
asumir la responsabilidad de conducir a otros al logro de sus objetivos
personales y sociales.
Un proceso de construccin es una tarea progresiva que parte de unas
bases, que apunta a unos objetivos y que se puede evaluar
permanentemente. Hay que partir de unas oportunidades de
manifestar ese liderazgo, unas capacidades de encarnarlo, una
necesidades sociales de manifestarlo, y un grupo humano en el cual
expresarlo.
Un carcter definido, una personalidad lograda, un esfuerzo que se
convierte poco a poco en hbito constante, ponen a una persona en
camino de potenciar sus capacidades de liderazgo.
Las oportunidades permiten que surjan los lderes. A veces un gran
vaco en la familia, en un grupo intermedio o en un medio empresarial,
son la oportunidad ptima para que alguien en el que no se haba
pensado para que asumiera esas responsabilidades, est en condicin
de hacerlo porque se ha presentado la ocasin.
Ah es cuando la persona necesita ese empujn para que demuestre
que si es capaz de asumir ese papel.
La construccin arranca, como afirma Drucker, no con la pregunta qu
es lo que quiero sino qu es lo qu debo hacer para cambiar la
situacin. La diferencia entre un lder y un gerente es que el
gerente hace lo que debe hacer segn la organizacin y el lder hace lo
que toca para que las cosas marchen.
Y la construccin es construccin de lo que siguiendo a Drucker son
los cuatro pilares bsicos del liderazgo: tener seguidores, porque se
influye en personas concretas, que hacen lo que deben hacer, y el lder
les da ejemplo para que lo haga, y obra con responsabilidad.
El liderazgo, bien lo reafirma Drucker no es popularidad, ni rango, ni
privilegio. Es ante todo responsabilidad. Y yo aadira, entendida ella
como capacidad de dar respuestas adecuadas a las necesidades del
medio.
El liderazgo es construccin porque exige estructurar la persona de tal
manera que aparte de su conducta aquellos comportamientos que
estorban su accin con los dems, especialmente en las relaciones
interpersonales.
Si el lder es el hombre de la visin, tiene que estar en capacidad de ver
ms all de lo corriente, de trascender con su conocimiento y su
pensamiento para poder impulsar la organizacin hacia el sueo
colectivo y para hacer que se cumpla la misin.
No es una construccin hecha de simples habilidades para
comunicarse o para persuadir. Es ante todo, desarrollo de hbitos
estables, de valores y virtudes que le dan coherencia de vida,
consistencia de actuacin, entusiasmo por la tarea y una confianza en
los dems que genera credibilidad, optimismo e iniciativa.
El liderazgo de que hablamos y cuya impronta se lleva en el espritu no
es un privilegio o una posicin de prepotencia frente a los dems. Es
una visin esperanzada a la que corresponde una misin que no es otra
cosa que la responsabilidad de construir el futuro con las propias
manos.
Producir resultados, seguimiento y credibilidad
El lder de que hablamos lo es en cuanto produce resultados, consigue
adhesiones libres e influye en sus seguidores, que ven en l un ejemplo
y una ayuda para conseguir sus objetivos.
Es lder porque genera credibilidad. Precisamente el vaco actual de
liderazgo est marcado profundamente por la falta de credibilidad de
la gente en el gobierno, en el Estado, en los polticos y en la clase
dirigente en general. El lder hace-hacer, y ofrece respuestas distintas
de lo rutinario, muchas veces fuera de los mbitos del poder porque
demuestra autoridad moral.
El Espritu de Liderazgo nace desde dentro y desde ah desencadena
las acciones de servicio que se traducen en resultados. Es, ms
propiamente hablando, un autoliderazgo. Ser actor del cambio
conduce al lder al compromiso y al logro de objetivos.
La palanca del gran cambio es su voluntad, un querer firme que se
afirma en el presente mediante la toma de decisiones acertadas y en el
futuro en forma de propsitos realizables.
Slo la fidelidad a los principios le inspira la acertada eleccin de los
medios y la no confusin de stos con los autnticos fines.
Este Liderazgo implica visin del futuro, dar alas a la esperanza para
llegar muy lejos, pero tambin valores personales acendrados en la
propia lucha diaria por sacar adelante el proyecto personal de vida
para que este sea coherente, unitario, y convergente a las metas, y
mucha valenta para abrirse paso contracorriente de la vida fcil y el
consumismo estril.
Slo se merece la libertad y la vida aquel que se esfuerza por
conquistarla cada da (Goethe). En ltimo trmino lo que est en
juego en la sociedad es el uso y sentido de la libertad. Existe demasiada
gente entendindola en forma individualista y egosta cuando debera
entenderse en forma comprometida y solidaria.
El lder crea espacios desde su libertad comprometida para hacer valer
las libertades pblicas esenciales a una sociedad.
Voluntad permanente de hacer el bien
Si la peor miseria del hombre no es no tener sino no querer, el lder
fortalece su corazn en la voluntad permanente de hacer el bien y de
buscar el bien comn, para ser y para dar, para servir y para
comunicar, para participar y ser solidario.
Hoy ms que nunca hay que hacer frente al individualismo egosta que
invade todas las capas de la sociedad, y desplazar el relativismo moral
dominante por una tica basada en principios naturales y en valores
encarnados en virtudes personales.
Bien comprobado tenemos que sin una tica realista que lleve a una
conciencia cierta y recta la sociedad se desmoraliza y se corrompe. Sin
moral -dice San Agustn en palabras actualsimas- los imperios, los
reinos y principados no son sino empresas de bandolerismo. Sin
virtudes, el alma del hombre sera desrtica como un paisaje lunar
desolador y fro.
El lder debe conjugar el nosotros de la participacin, y poner corazn
en lo que hace, pasin y entusiasmo. Y comprender que el paso de los
aos lo deben alejar cada vez ms de s mismo y acercarlo ms a los
dems.
El lder necesita bucear en la corriente escondida de su fuerza
espiritual y llenarse de un sentimiento afirmativo, asertivo, para trazar
la vertical sobre el negativismo llorn y desolador. Necesita el lder un
poco de la inspiracin de los poetas, de la ternura de los nios y de la
locura de los santos.
Y as podr remover su fondo ntimo y profundo para hallar la
emocin sentida, la ventaja de dar sin esperar calculadoramente la
respuesta en trminos de bienestar.
Trabajo en equipo y solidaridad
La sociedad no da espera. No podemos pensar que despus se
podrn arreglar los problemas. Como dice algn autor El que se mete
en el camino del despus acaba en el nunca. Hay que correr riesgos. Y
para los individuos y las colectividades, los mayores xitos siempre
los obtienen quienes saben correr los mayores riesgos (Thibon).
No olvidemos que el alma del hombre, que es como un disparo hacia el
infinito, da sentido a todo lo que le rodea De ella surge la fuerza para
preferir lo mejor a lo bueno. Para un lder lo que hay que hacer es lo
que parece imposible, pues lo posible ya est hecho..
La construccin del liderazgo se acendra en la convivencia fecunda y
en el trabajo en equipo. Vivimos en una sociedad en la que nadie se
pierde o se salva slo. Necesitamos por vocacin constitutiva del
hombre la presencia de los temas, propsitos comunes, tareas
colectivas. El futuro es impensable sin ese trabajo mancomunado y sin
los mecanismos de participacin hechos realidad en la familia, en la
empresa, en todas las instituciones de la sociedad.
Ha llegado la hora de mostrar con obras que los lderes son ms
capaces de construir el futuro porque se han atrevido a pensarlo y
redisearlo.
Los lderes saben que el cambio de la sociedad exige ante todo un
cambio profundo personal y un tener los pies en el contexto social para
poder construir una sociedad donde la participacin, la solidaridad y
los valores ticos son la columna vertebral del bien comn.







ANEXOS

CUESTIONARIO:

1. Qu implica un liderazgo multicultural?
Un liderazgo multicultural no se centra en un individuo. Se cree que en una
relacin mutua. La atencin se centra en el bienestar, la unidad y la armona.
2. Cmo se enfrenta un Lder a la multiculturalidad?
Conociendo los aspectos bsicos de cada cultura con la que debe trabajar
3. Qu quiere decir Multicultural?
Esto nos da a entender que son culturas mltiples, personas que tienen
diferentes formas de pensamiento, creencias y por supuesto formas de
afrontar situaciones
4. Qu tipos de cosas que tengan relacin con ser un lder ms
eficaz pueden aprender los individuos?
Podra ser un poco optimista pensar que la visin y creacin se puedan
ensear, pero las destrezas de implementacin si pueden ensear
transmitirse. Las personas pueden ser capacitadas para desarrollar un
entendimiento de los temas de contenido decisivos para las visiones eficaces.
Tambin se pueden ensear destrezas, como el cultivo de la confianza y el
tatuaje. Y los lderes pueden aprender destrezas de anlisis situacional, esto
es, cmo evaluar las situaciones, cmo modificarlas para que concuerden
mejor con su estilo y cmo evaluar qu comportamientos de los lderes podra
ser ms eficaces en determinadas situaciones.
5. El liderazgo en una organizacin multicultural tiene algunos
beneficios y ayuda menciona algunos de ellos?

Comprender y aceptar la diversidad de un lugar ms agradable de
trabajo.
Crear un ambiente de trabajo saludable para una mayor eficiencia.
Hacer mejores negocios localizados

6. En qu aspectos principales se bas la Universidad de Lowa para
identificar el comportamiento del lder?
Se bas en tres estilos primordiales:
Estilo Autocrtico
Estilo Democrtico
Estilo de laissez-faire
7. segn la Teora de Rasgo Menciona los 7 aspectos relacionados
con el liderazgo?
El dinamismo
Deseo de dirigir
Honestidad e integridad
Confianza en s mismo
Inteligencia
Conocimientos pertinentes para el trabajo
Extraversin
8. Mencionar las primeras teoras que sobresalieron en las
dcadas anteriores?
Teora de Rasgos y Teora de Comportamiento, fueron las primeras teoras
que adecuaron un estudio, un anlisis de las personas que dirigan a un grupo
de trabajadores, etc.., en dichas instituciones o empresas.
9. El Lder nace o se hace?
Algunos de muchos investigadores de todas la teoras han abordado este
punto que lgicamente es muy importante, si el lder nace o se hace, lo
conveniente es saber que el lder mediante la sociabilidad con el grupo de
personas que existe en nuestra sociedad aprende a tener un mejor dialecto, a
como desarrolle sus habilidades y comportamiento con el resto del grupo y es
as como poco y algunas de las personas tienen esa facilidad de llegar a la
gente.
De esta manera llega una persona a ser lder.
10. Mencionar los dos aspectos que identifico la Universidad de
Michigam?
Lderes orientados hacia el empleo
Lderes orientados hacia la produccin.
11. Cules son los tres aspectos contingentes que Fiedler descubri
para determinar la eficacia del lder? Explique brevemente cada
uno.
Los tres aspectos fueron:
Relaciones entre el lder y los miembros: Es decir el grado de
confianza y respeto que los empleados tienen por su lder.
Estructura de tareas: Es decir el grado en el que las asignaciones de
trabajo se formalizaban y se establecan en procedimientos.
Poder de posicin: Es el grado de influencia que un lder tiene sobre
las actividades basadas en el poder.

12. Qu media el Cuestionario del colega menos preferible de
Fiedler?
El cuestionario media si un lder se orientaba hacia las tareas o hacia las
relaciones.

13. Qu es disposicin segn la definicin de Hersey y Blanchard?

Es el grado en que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una
tarea especfica.

14. Qu relacionaba el modelo de participacin del lder?

El modelo de participacin del lder relacionaba el comportamiento y la
participacin del lder con la toma de decisiones.

15. Cul es la finalidad del lder segn el modelo de la trayectoria a
la meta?

La finalidad del lder es ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y
proporcionar la direccin o el apoyo necesario para garantizar que sus metas
sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacin.

16. QUE ES EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR?
Es aquel que inspira el xito de una organizacin al afectar profundamente
las creencias de los seguidores sobre lo que debe ser una organizacin as
como sus valores, tales como la justicia y la integridad.
17. CUALES SON LOS MTODOS VANGUARDISTAS DE
LIDERAZGO?
Liderazgo transformacional, transaccional, carismtico, visionario, de
equipo

18. QUE ES LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL?
Pensar antes de actuar, dotar de inteligencia a mis emociones, es el uso
inteligente de mis emociones de forma intencional. Buena administracin
de mis emociones en mi capital gentico. Buen uso de mis emociones en m
capital humano. Es cuando yo domino mis emociones y las controlo.

19. EN QUE SE CENTRAN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA
ACTUALIDAD?
Se centran en fomentar la participacin de los empleados y que les da la
libertad de usar sus habilidades como deseen. Este panorama es diferente
del liderazgo que conocamos en las organizaciones del pasado, que en su
mayora se concentraban en el control de la gente y en los procesos
laborales.
20. CUALES SON LAS CARACTERSTICAS DE LOS LIDERES
CARISMTICOS?
Confianza en s mismo, visin, capacidad de articulacin, fuertes
convicciones, comportamiento extraordinario, capacidad para originar
cambios, conciencia de la realidad
21. En el siglo XXI, existen factores importantes del liderazgo,
menciones 5 de ellos.
La capacidad de liderazgo, cultivo de la confianza, el liderazgo moral, el
liderazgo en lnea, el empowerment a los empleados.

22. Cules son las 5 tipos de poder de lder?
Legtimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.

23. Se deben usar los diferentes tipos de poder o no es
recomendable?
S, lo importante es su uso adecuado y positivo, para obtener un liderazgo
eficaz.

24. Cules son los aspectos que integran el concepto de confianza?
Integridad, capacidad, constancia, lealtad y apertura.

25. Por qu es importante que los seguidores confen en sus
lderes?
Porque la confianza en el liderazgo se relaciona de manera significativa con
resultados laborales positivos, incluyendo el desempeo laboral, el
comportamiento de ciudadana organizacional, la satisfaccin en el trabajo y
el compromiso organizacional.






















TERMINOLOGIA

1) Modelo de contingencia de Fiedler: Teora del liderazgo que propone que el
desempeo eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre el
estilo en que un lder interacta con sus seguidores y el grado en el que la
situacin permite al lder controlar e influir.

2) Cuestionario del trabajador menos preferible (CMP): Cuestionario que
media s un lder se orientaba hacia las tareas o hacia las relaciones.


3) Relaciones entre el lder y los miembros: Una de las contingencias de Fiedler
que describa el grado de confianza y respecto que los empleados tenan por
su lder.

4) Estructura de tarea: Una de las contingencias situacionales de Fiedler que
describa el grado en el que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se
establecan en procedimientos.


5) Poder de posicin: Una de las contingencias situacionales de Fiedler que
describa el grado de influencia que un lder tena sobre las actividades
basadas en el poder, como las contrataciones, los despidos, la disciplina, las
promociones, y los aumentos de salario.

6) Teora del liderazgo Situacional (TLS): Teora de contingencia del liderazgo
que se centra en la disposicin de los seguidores.


7) Disposicin: Grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de
realizar una tarea especfica.

8) Modelo de la participacin del lder: Modelo de contingencia del liderazgo
que relacionaba el comportamiento y la participacin del liderazgo con la
toma de decisiones.

9) Teora de la trayectoria a la meta: Teora de liderazgo que afirma que es
trabajo del lder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la
direccin o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacin.

10) Lder carismtico: lder que puede engendrar una fuerte conexin emocional
con sus seguidores; el carisma est asociado con la admiracin, la confianza
y la predisposicin a creer en lo que dice el lder.


11) Lder transaccional: lder que usa el poder legtimo, coercitivo o de
recompensa para obtener obediencia

12) Lder transformador: lder que revitalizan las organizaciones impulsando y
desarrollando en sus seguidores la habilidad para cuestionar los modos
estndares de realizar las operaciones


13) Inteligencia emocional: los atributos de autoconocimiento, control de los
impulsos, persistencia, autoconfianza, automotivacin, empata,
sociabilidad, credibilidad, adaptabilidad y talento para la colaboracin.

14) Liderazgo motivacin: Si hablamos de liderazgo y motivacin podemos
concluir que existe una relacin entre esos: Es que todos se refieren a la
fuerza que induce a las personas actuar voluntariamente para el logro de sus
metas, la cual pueden tener xitos si se encuentran en la situacin adecuada,
adems una labor fundamental de todo lder es la de motivar a su grupo de
trabajo, para que todos puedan trabajar de la mejor forma y cumplir con los
objetivos del grupo.

15) Liderazgo eficaz.- El liderazgo se podra definir bsicamente como la
capacidad de influir positivamente en otros seres humanos para el logro de
una finalidad cualquiera que sea


16) Multicultural.- Que supone la existencia de varias culturas en una nacin o
entorno.

17) Mentalidad tica.- "Se define como parte de la filosofa que comprende al
estudio de la moral y de las obligaciones del hombre. Por su parte el adjetivo
profesional, gramaticalmente alude a lo perteneciente a una profesin"


18) Lder.- es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que
su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus
capacidades. Por ejemplo: Necesito un lder dentro de este equipo, Todos
pusimos de nuestra parte para ganar, pero tenemos que reconocer que no
lo habramos conseguido sin nuestro lder.

19) Empowerment: hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de
conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

20) Capacidad: recursos y actitudes que tiene un individuo, entidad o
institucin para desempear una determinada tarea o cometido.

21) Eficiencia: el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace
referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

22) Transcendencia: Consecuencia o resultado de carcter grave o muy
importante que tiene una cosa. Importancia que tiene una cosa.

23) Especializacin: Preparacin o adiestramiento en una rama determinada de
una ciencia.















CONCLUSIONES

Un avance importante en nuestra comprensin del liderazgo se dio
cuando reconocimos la necesidad de formular teoras de la
contingencia que abarcaran los factores situacionales. En la
actualidad, las pruebas indican que las variables situacionales
importantes son la estructura de las tareas del puesto, el grado de
tensin de la situacin, el grado de apoyo del grupo, la inteligencia y
experiencia del lder, y las caractersticas de los seguidores como la
personalidad, experiencia, habilidad y motivacin.

El estudio de la diversidad cultural y el liderazgo multicultural en las
Organizaciones est apenas siendo reconocido como campo de estudio
dentro de los procesos de cambio, estrategia y competitividad a nivel
mundial. La diversidad existe cuando los miembros de una organizacin
son distintos en una o varias dimensiones. Resulta esencial identificar a
lderes con las habilidades para administrar efectivamente equipos de
trabajo culturalmente heterogneos. Son pocos los estudios realizados en
esta materia, enfocados a identificar los comportamientos, actividades o
habilidades especficas necesarias para administrar el conflicto y promover
el trabajo eficiente y los resultados sociales aceptables de los grupos que
integran diversas culturas












REFERENCIAS

Certo, S. (2001). ADMINISTRACION MODERNA. BOGOTA: Pearson Educacion .

Gomez, L., & Balkin, D. (2003). ADMINISTRACION. Madrid: McGRAW- HILL.


Stephen, R., & coulter, M. (2005). Administacion. Mexico: PEARSON EDUCACION
Cornejo, M. (1990). LIDERAZGO DE EXCELENCIA. Mexico: Grad.
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo_moral#Marco_conceptual