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6 - GESTI N DEL TI EMPO DEL PROYECTO
141
6
GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminacin en plazo
del proyecto.
El Grco 6-1 proporciona una descripcin general de los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto,
a saber:
6.1 Planificar la Gestin del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las polticas,
los procedimientos y la documentacin para planicar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
el cronograma del proyecto.
6.2 Definir las Actividades: Proceso de identicar y documentar las acciones especcas que se
deben realizar para generar los entregables del proyecto.
6.3 Secuenciar las Actividades: Proceso de identicar y documentar las relaciones existentes entre
las actividades del proyecto.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de
materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las
actividades.
6.5 Estimar la Duracin de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de perodos de trabajo
necesarios para nalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
6.6 Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos
de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programacin del proyecto.
6.7 Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la lnea base del cronograma a n de
cumplir con el plan.
6 6
142
Estos procesos se relacionan entre s y con procesos de otras reas de Conocimiento, como se describe en
la Seccin 3 y en el Anexo A1.
Para distinguir entre la presentacin del cronograma del proyecto (cronograma) y los datos del cronograma
(Seccin 6.6. 3.3) y los clculos que conducen al cronograma del proyecto (Seccin 6.6.3.2) es til referirse a la
herramienta de programacin, una vez alimentada con los datos del proyecto, como el modelo de programacin.
Un modelo de programacin es una representacin del plan para ejecutar las actividades del proyecto que
incluye duraciones, dependencias y dems informacin de planicacin, y que se utiliza, junto con otros
objetos de programacin, para generar cronogramas del proyecto. Vase Practice Standard for Scheduling [8]
(en ingls) para obtener informacin especca sobre el modelo de programacin.
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la denicin de las actividades, su secuenciacin,
la estimacin de sus recursos y de su duracin, as como el desarrollo del modelo de programacin, son
procesos tan estrechamente vinculados que se ven como un nico proceso susceptible de ser realizado por una
sola persona en un perodo de tiempo relativamente corto. Estos procesos se presentan aqu como elementos
diferenciados porque las herramientas y tcnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto, as como sus herramientas y tcnicas asociadas, se
documentan en el plan de gestin del cronograma. El plan de gestin del cronograma es un plan secundario
de, y est integrado con, el plan para la direccin del proyecto a travs del proceso Desarrollar el Plan para
la Direccin del Proyecto (Seccin 4.2). El plan para la gestin del cronograma identica un mtodo de
programacin y una herramienta de programacin (Grco 6-2), y establece el formato y los criterios para
desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. El mtodo de programacin elegido denir el marco y los
algoritmos que se utilizarn en la herramienta de programacin para crear el modelo de programacin. Entre
los mtodos ms conocidos, se encuentran el mtodo del camino crtico (CPM) y el de la cadena crtica (CCM).
El desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda de la herramienta de programacin, utiliza las salidas
de los procesos para denir y secuenciar actividades, estimar los recursos necesarios para desarrollarlas y
las duraciones de las mismas, y as generar el modelo de programacin. El cronograma nalizado y aprobado
constituye la lnea base que se utilizar en el proceso Controlar el Cronograma (Seccin 6.7). Conforme se van
ejecutando las actividades del proyecto, la mayor parte del esfuerzo en el rea de Conocimiento de la Gestin
del Tiempo del Proyecto se emplear en el proceso Controlar el Cronograma, para asegurar que el trabajo del
proyecto se complete puntualmente. El Grco 6-2 proporciona una descripcin general de la programacin,
que muestra las interacciones que se dan entre mtodo de programacin, herramienta de programacin y
salidas de los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto para generar un cronograma del proyecto.
143
6
.1 Entradas
.1 Plan para la direccin del
proyecto
.2 Acta de constitucin del
proyecto
.3 Factores ambientales de
la empresa
.4 Activos de los procesos de
la organizacin
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Juicio de expertos
.2 Tcnicas analticas
.3 Reuniones
.3 Salidas
.1 Plan de gestin del
cronograma
Descripcin General de la Gestin
del Tiempo del Proyecto
6.1 Planificar la Gestin
del Cronograma
.1 Entradas
cronograma
.2 Lnea base del alcance
la empresa
la organizacin
.1 Descomposicin
.2 Planificacin gradual
.3 Salidas
.1 Lista de actividades
.2 Atributos de las actividades
.3 Lista de hitos
6.2 Definir
las Actividades
.1 Entradas
cronograma
.4 Lista de hitos
.5 Enunciado del alcance del
proyecto
la empresa
.7 Activos de los procesos
de la organizacin
.1 Mtodo de diagramacin
por precedencia (PDM)
.2 Determinacin de las
dependencias
.3 Adelantos y Retrasos
.3 Salidas
.1 Diagramas de red del
cronograma del proyecto
.2 Actualizaciones a los
documentos del proyecto
6.3 Secuenciar
las Actividades
.1 Entradas
cronograma
.4 Recursos requeridos para
las actividades
.5 Calendarios de recursos
proyecto
.7 Registro de riesgos
.8 Estructura de desglose
de recursos
la empresa
de la organizacin
.2 Estimacin anloga
.3 Estimacin paramtrica
.4 Estimacin por tres valores
.5 Tcnicas grupales de toma
de decisiones
.6 Anlisis de reservas
.3 Salidas
.1 Estimacin de la duracin
de las actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
.1 Entradas
cronograma
las actividades
de las actividades
proyecto
.10 Asignaciones de personal
al proyecto
.11 Estructura de desglose de
recursos
.12 Factores ambientales de la
empresa
la organizacin
.1 Anlisis de la red del
cronograma
.2 Mtodo de la ruta crtica
.3 Mtodo de la cadena crtica
.4 Tcnicas de optimizacin
de recursos
.5 Tcnicas de modelado
.6 Adelantos y retrasos
.7 Compresin del
cronograma
.8 Herramienta de programacin
.3 Salidas
.1 Lnea base del cronograma
.2 Cronograma del proyecto
.3 Datos del cronograma
.4 Calendarios del proyecto
.5 Actualizaciones al plan para
la direccin del proyecto
6.6 Desarrollar
el Cronograma
.1 Entradas
proyecto
.3 Datos de desempeo del
trabajo
la organizacin
.1 Revisiones del desempeo
.2 Software de gestin de
proyectos
de recursos
.6 Compresin del
cronograma
.7 Herramienta de
programacin
.3 Salidas
.1 Informacin de desempeo
del trabajo
.2 Pronstico del cronograma
.3 Solicitudes de cambio
activos de los procesos de
la organizacin
6.7 Controlar
el Cronograma
.1 Entradas
cronograma
.6 Estimacin de costos de
las actividades
la empresa
la organizacin
.2 Anlisis de alternativas
.3 Datos publicados de
estimaciones
.4 Estimacin ascendente
proyectos
.3 Salidas
las actividades
.2 Estructura de desglose de
recursos
3. Actualizaciones a los
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
Grfico 6-1. Descripcin General de la Gestin del Tiempo del Proyecto
144
Ejemplos de Representaciones del Cronograma del Proyecto
Diagrama de Red
Diagrama
de Barras
Lista
de Actividades
Cronograma
del Proyecto
Modelo
de
Programacin
Informacin
del Proyecto
Mtodo de
Programacin
Herramienta
de
Programacin
Salida
Genera
Por ejemplo,
CPM
Datos Especficos del
Proyecto (p.ej., EDT/WBS,
actividades, recursos,
duraciones, dependencias,
restricciones, calendarios,
retrasos de hitos, etc.)
Grfico 6-2. Descripcin General de la Programacin
145
6
6.1 Planificar la Gestin del Cronograma
Planicar la Gestin del Cronograma es el proceso de establecer las polticas, los procedimientos y la
documentacin necesarios para planicar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto. El benecio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobre cmo se gestionar el
cronograma del proyecto a lo largo del mismo. El Grco 6-3 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y
salidas de este proceso. El Grco 6-4 representa el diagrama de ujo de datos del proceso.
Entradas Herramientas
y Tcnicas
Salidas
proyecto
.2 Acta de constitucin del
proyecto
la empresa
de la organizacin
.2 Tcnicas analticas
.3 Reuniones
cronograma
Grfico 6-3. Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
Change log
Gestin del Tiempo del Proyecto
6.1
Planificar
la Gestin
del Cronograma
6.2
Definir
las Actividades
6.4
Estimar
los Recursos
de las Actividades
6.3
Secuenciar
las Actividades
6.5
Estimar
la Duracin
de las Actividades
6.6
Desarrollar
el Cronograma
Acta de
constitucin
del proyecto
Plan para la
direccin del
proyecto
Factores ambientales
de la empresa
Activos de los procesos
de la organizacin
Plan de gestin
del cronograma
4.2
Desarrollar el Plan
para la Direccin
del Proyecto
11.2
Identificar
los Riesgos
11.4
Realizar el Anlisis
Cuantitativo
de Riesgos
4.1
Desarrollar el Acta
de Constitucin
del Proyecto
Empresa/
Organizacin
Grfico 6-4. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestin del Cronograma
146
El plan de gestin del cronograma es un componente del plan para la direccin del proyecto. Segn las
necesidades del proyecto, el plan de gestin del cronograma puede ser formal o informal, de carcter detallado
o ms general, e incluye los umbrales de control apropiados. El plan de gestin del cronograma dene la
forma en que se informar sobre las contingencias relativas al cronograma y la forma en que se evaluarn las
mismas. El plan de gestin del cronograma puede ser actualizado para reejar cualquier cambio en la manera
de gestionar el cronograma. Como se menciona en la Seccin 6.1.3.1, el plan de gestin del cronograma
constituye una entrada fundamental del proceso Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto. 3.1.
6.1.1 Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas
6.1.1.1 Plan para la Direccin del Proyecto
Descrito en la Seccin 4.2.3.1. La informacin del plan para la direccin del proyecto que se utiliza para el
desarrollo del plan de gestin del cronograma incluye, entre otra:
Lnea base del alcance. La lnea base del alcance incluye detalles del enunciado del alcance
del proyecto y de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para denir las
actividades, estimar la duracin y gestionar el cronograma; y
Otra informacin. Para el desarrollo del cronograma se utilizan asimismo otras decisiones del plan
para la direccin del proyecto relacionadas con el cronograma, tales como decisiones de costos,
riesgo y comunicaciones.
6.1.1.2 Acta de Constitucin del Proyecto
Descrita en la Seccin 4.1.3.1. El acta de constitucin del proyecto dene el resumen del cronograma de
hitos y los requisitos de aprobacin del proyecto que inuirn en la gestin del cronograma del mismo.
6.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa
Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que inuyen en el proceso Planicar
la Gestin del Cronograma incluyen, entre otros:
La cultura y la estructura de la organizacin, que pueden ambas inuir en la gestin del cronograma;
La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden inuir sobre la planicacin del cronograma;
El software de gestin de proyectos, que proporciona la herramienta de programacin y diferentes
alternativas para gestionar el cronograma;
Informacin comercial de dominio pblico, tal como informacin sobre productividad de los recursos,
que a menudo se encuentra disponible en bases de datos comerciales que realizan ese seguimiento; y
Los sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin.
147
6
6.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin
Descritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin que inuyen en el proceso
Planicar la Gestin del Cronograma incluyen, entre otros:
Las herramientas de monitoreo e informacin que se van a utilizar;
La informacin histrica;
Las herramientas de control del cronograma;
Las polticas, procedimientos y guas existentes, tanto formales como informales;
Las plantillas;
Las guas para el cierre del proyecto;
Los procedimientos de control de cambios; y
Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categoras de riesgos, las deniciones de la
probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.
6.1.2 Planificar la Gestin del Cronograma: Herramientas y Tcnicas
6.1.2.1 Juicio de Expertos
Sobre la base de la informacin histrica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el
entorno, as como informacin de proyectos similares realizados con anterioridad. El juicio de expertos tambin
puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar mtodos de estimacin y cmo conciliar las diferencias
entre ellos.
En el momento de desarrollar el plan de gestin del cronograma, debera utilizarse algn tipo de juicio,
sobre la base de la experiencia en un rea de aplicacin, en un rea de conocimiento, en una disciplina, en
una industria, etc., segn corresponda para la actividad que se est llevando a cabo, a la hora de desarrollar
el plan de gestin del cronograma.
6.1.2.2 Tcnicas Analticas
El proceso Planicar la Gestin del Cronograma puede involucrar la seleccin de opciones estratgicas
para la estimacin y la programacin del proyecto, tales como: metodologa de programacin, herramientas
y tcnicas de programacin, enfoques de estimacin, formatos y software de gestin de proyectos. El plan
de gestin del cronograma puede asimismo precisar formas de ejecucin rpida o intensicacin (Seccin
6.6.2.7) el cronograma del proyecto, como por ejemplo realizar trabajos en paralelo. Estas decisiones, al igual
que otras decisiones relativas al cronograma que afectan al proyecto, son susceptibles de afectar asimismo a
los riesgos del proyecto.
148
Las polticas y los procedimientos de la organizacin pueden inuir sobre las tcnicas de programacin
que se utilicen en estas decisiones. Las tcnicas pueden incluir, entre otras, la planicacin gradual (Seccin
6.2.2.2), adelantos y retrasos (Seccin 6.3.2.3), anlisis de alternativas (Seccin 6.4.2.2), y mtodos de revisin
del desempeo del cronograma (Seccin 6.7.2.1).
6.1.2.3 Reuniones
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planicacin para desarrollar el plan de gestin del
cronograma. Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al patrocinador
del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, personas que ostenten
responsabilidades de planicacin o ejecucin del cronograma y cualesquiera otras, segn las necesidades.
6.1.3 Planificar la Gestin del Cronograma: Salidas
6.1.3.1 Plan de Gestin del Cronograma
Un componente del plan para la direccin del proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar
a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Segn las necesidades del proyecto, el plan
de gestin del cronograma puede ser formal o informal, de carcter detallado o ms general, e incluye los
umbrales de control apropiados.
Por ejemplo, el plan de gestin del cronograma puede establecer lo siguiente:
Desarrollo del modelo de programacin del proyecto. Se especican la metodologa y la
herramienta de programacin a utilizar en el desarrollo del modelo de programacin.
Nivel de exactitud. Se especica el rango aceptable que se utilizar para hacer estimaciones realistas
sobre la duracin de las actividades y que puede contemplar una cantidad para contingencias.
Unidades de medida. Se denen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que se utilizarn
en las mediciones (tales como las horas, das o semanas de trabajo del personal para medidas de
tiempo, o metros, litros, toneladas, kilmetros o yardas cbicas para medidas de cantidades).
Enlaces con los procedimientos de la organizacin. La EDT/WBS (vase Seccin 5.4) establece
el marco para el plan de gestin del cronograma y proporciona coherencia con las estimaciones y
cronogramas resultantes.
Mantenimiento del modelo de programacin del proyecto. Se dene el proceso que se utilizar
para actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programacin a lo largo
de la ejecucin del mismo.
Umbrales de control. Se pueden especicar umbrales de variacin para el monitoreo del desempeo
del cronograma, que establezcan una variacin permitida, previamente acordada, antes de que
sea necesario tomar una accin. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de
desviacin con respecto a los parmetros establecidos en la lnea base del plan.
149
6
Reglas para la medicin del desempeo. Se establecen reglas para la medicin del desempeo,
tales como la gestin del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones fsicas. El plan de gestin
del cronograma podra especicar por ejemplo:
Reglas para establecer el porcentaje completado,
Cuenta de control en que se medirn la gestin del avance y del cronograma,
Tcnicas que se utilizarn para medir el valor ganado (p.ej., lneas base, frmula fija,
porcentaje completado, etc.). (Vase Practice Standard for Earned Value Management [9]
(en ingls) para ms informacin),
Medidas del desempeo del cronograma, tales como la variacin del cronograma (SV) y el
ndice de desempeo del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la
variacin con respecto a la lnea base original del cronograma.
Formatos de los informes. Se denen los formatos y la frecuencia de presentacin de los diferentes
informes relativos al cronograma.
Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de
gestin del cronograma.
6.2 Definir las Actividades
Denir las Actividades es el proceso de identicar y documentar las acciones especcas que se deben
realizar para generar los entregables del proyecto. El benecio clave de este proceso es el desglose de los
paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimacin, programacin, ejecucin,
monitoreo y control del trabajo del proyecto. El Grco 6-5 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y
salidas de este proceso. El Grco 6-6 representa el diagrama de ujo de datos del proceso.
y Tcnicas
Salidas
cronograma
.2 Lnea base del alcance
la empresa
de la organizacin
.1 Descomposicin
.2 Planificacin gradual
.3 Lista de hitos
Grfico 6-5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
150
Change log
6.2
Definir
las Actividades
6.1
Planificar
la Gestin
del Cronograma
6.3
Secuenciar
las Actividades
6.5
Estimar la Duracin
de las Actividades
6.4
Estimar
los Recursos
de las Actividades
6.6
Desarrollar
el Cronograma
Lnea base del alcance
Lista
de hitos
de la organizacin
de la empresa
Plan de gestin del cronograma
Lista de actividades
Atributos de las actividades
5.4
Crear
la EDT/WBS
Empresa/
Organizacin
Grfico 6-6. Diagrama de Flujo de Datos de Definir las Actividades
En este proceso se encuentran implcitas la denicin y la planicacin de las actividades del cronograma
de modo que se cumplan los objetivos del proyecto. El proceso Crear la EDT/WBS identica los entregables del
nivel ms bajo de la EDT/WBS: el paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente
en componentes ms pequeos denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completar
los paquetes de trabajo.
6.2.1 Definir las Actividades: Entradas
Descrito en la Seccin 6.1.3.1. El nivel especicado de detalle que es necesario para gestionar el trabajo
constituye una entrada fundamental para el plan de gestin del cronograma.
151
6
6.2.1.2 Lnea Base del Alcance
Descrita en la Seccin 5.4.3.1. La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto,
que se documentan en la lnea base del alcance, se deben de tener en cuenta de manera explcita a la hora de
denir las actividades.
Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que inuyen en el proceso Denir
las Actividades incluyen, entre otros:
Cultura y estructura de la organizacin,
Informacin comercial de dominio pblico almacenada en bases de datos comerciales, y
Sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS).
Descritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin que pueden inuir en el
proceso Denir las Actividades incluyen, entre otros:
La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene informacin histrica relativa a las
listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares caractersticas,
Procesos estandarizados,
Plantillas que contengan una lista de actividades estndar o una parte de una lista de actividades de
un proyecto previo, y
Polticas, procedimientos y guas existentes relacionados con la planicacin de las actividades, ya
sean formales o informales, tales como la metodologa de programacin, que se han de tener en
cuenta a la hora de denir las actividades.
6.2.2 Definir las Actividades: Herramientas y Tcnicas
6.2.2.1 Descomposicin
La descomposicin es una tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables
del mismo en partes ms pequeas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para
completar un paquete de trabajo. El proceso Denir las Actividades establece las salidas nales como
actividades y no como entregables, que es lo que se hace en el proceso Crear la EDT/WBS (Seccin 5.4).
152
La lista de actividades, la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS pueden elaborarse bien de manera
secuencial o de manera simultnea, usando la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS como base para
el desarrollo de la lista nal de actividades. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en la EDT/WBS
se descompone en las actividades necesarias para producir los entregables del paquete de trabajo. La
participacin de los miembros del equipo en la descomposicin puede contribuir a obtener resultados mejores
y ms precisos.
6.2.2.2 Planificacin Gradual
La planicacin gradual es una tcnica de planicacin iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto
plazo se planica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planica a un nivel ms alto. Es una forma de
elaboracin progresiva. Por lo tanto, en funcin de su ubicacin en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo
puede estar descrito con diferentes niveles de detalle. Durante la planicacin estratgica temprana, en que
la informacin est menos denida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle
que se conozca. Conforme se vaya conociendo ms acerca de los prximos eventos en el corto plazo, se podr
ir descomponiendo en actividades.
Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el desarrollo de
enunciados de alcance de proyecto detallados, EDT/WBS y cronogramas del proyecto, pueden aportar su
experiencia a la hora de denir las actividades.
6.2.3 Definir las Actividades: Salidas
6.2.3.1 Lista de Actividades
La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma necesarias
para el proyecto. La lista de actividades incluye asimismo, para cada actividad, el identicador de la misma y
una descripcin del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suciente para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Cada una de las actividades debera tener un ttulo nico
que describa su ubicacin dentro del cronograma, aun cuando ese ttulo de actividad se muestra fuera del
contexto del cronograma del proyecto.
153
6
6.2.3.2 Atributos de las actividades
A diferencia de los hitos, las actividades tienen duraciones, a lo largo de las cuales se lleva a cabo el trabajo
de las mismas, y pueden tener asimismo recursos y costos asociados a dicho trabajo. Los atributos de las
actividades amplan la descripcin de la actividad, al identicar los mltiples componentes relacionados con
cada una de ellas. Los componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante las etapas
iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el identicador de la actividad (ID), el identicador de la EDT/WBS
y la etiqueta o el nombre de la actividad; una vez terminadas, pueden incluir cdigos de actividad, descripcin
de actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lgicas, adelantos y retrasos (Seccin
6.3.2.3), requisitos de recursos, fechas obligatorias, restricciones y supuestos. Los atributos de las actividades
se pueden utilizar para identicar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geogrca o el lugar
donde debe realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad,
tal como por ejemplo el nivel de esfuerzo (a menudo abreviado como LOE, siglas de la expresin en ingls
level of effort), el esfuerzo discreto y el esfuerzo prorrateado. Los atributos de las actividades se utilizan para el
desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasicar las actividades planicadas en el cronograma
segn diferentes criterios en los informes. El nmero de atributos es diferente en funcin del rea de aplicacin.
6.2.3.3 Lista de Hitos
Un hito es un punto o evento signicativo dentro del proyecto. Una lista de hitos consiste en un listado
en que se identican todos los hitos del proyecto y se indica si stos son obligatorios, como los exigidos por
contrato, u opcionales, como los basados en informacin histrica. Los hitos son similares a las actividades
normales del cronograma, presentan idntica estructura e idnticos atributos, pero tienen una duracin nula,
ya que representan un momento en el tiempo.
6.3 Secuenciar las Actividades
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identicar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. El benecio clave de este proceso reside en la denicin de la secuencia lgica de
trabajo para obtener la mxima eciencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto. El Grco
6-7 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grco 6-8 representa el
diagrama de ujo de datos del proceso.
y Tcnicas
Salidas
cronograma
.4 Lista de hitos
proyecto
la empresa
la organizacin
.1 Mtodo de diagramacin
por precedencia (PDM)
.2 Determinacin de las
dependencias
Grfico 6-7. Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
154
6.3
Secuenciar
las Actividades
6.2
Definir
las Actividades
6.1
Planificar
la Gestin
del Cronograma
6.6
Desarrollar
el Cronograma
Lista de hitos
Plan de
gestin del
cronograma
Diagramas de red
del cronograma del proyecto
Actualizaciones
a los documentos
del proyecto
Documentos
del Proyecto
Enunciado
del alcance
del proyecto
Activos de los
procesos de la
organizacin
Factores
ambientales
de la empresa
5.3
Definir
el Alcance
Empresa/
Organizacin
Grfico 6-8. Diagrama de Flujo de Datos de Secuenciar las Actividades
Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del ltimo, se conecta con al menos un predecesor, con una
relacin lgica entre ellos de nal a inicio o de inicio a inicio, y con al menos un sucesor, con una relacin lgica
entre ellos de nal a inicio o nal a nal. Se deben disear las relaciones lgicas de manera que se genere
un cronograma del proyecto realista. Podra ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades
para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. La secuenciacin puede llevarse a cabo
mediante la utilizacin de un software de gestin de proyectos o mediante tcnicas manuales o automatizadas.
6.3.1 Secuenciar las Actividades: Entradas
Descrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma identica el mtodo y la herramienta de
programacin a utilizar en el proyecto, lo que marcar la manera en que se podrn secuenciar las actividades.
155
6
Descritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma
necesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas. La secuenciacin de las actividades se
ve afectada por las dependencias entre actividades y otras restricciones.
6.3.1.3 Atributos de la Actividad
Descritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria
de eventos o denir relaciones de tipo predecesor o sucesor.
6.3.1.4 Lista de Hitos
Descritos en la Seccin 6.2.3.3. La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos especcos,
hecho que puede inuir en la manera en que se secuencien las actividades.
6.3.1.5 Enunciado del Alcance del Proyecto
Descrito en la Seccin 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripcin del alcance del
producto, que incluye las caractersticas del producto que pueden afectar a la secuenciacin de las actividades,
tales como la disposicin fsica de una planta que se va a construir o las interfaces entre sistemas en el mbito
de un proyecto de software. La secuenciacin de las actividades se puede ver afectada asimismo por otra
informacin incluida en el enunciado del alcance del proyecto, como entregables, restricciones y supuestos
del proyecto. Aunque estos efectos a menudo son visibles en la lista de actividades, por regla general se suele
revisar la descripcin del alcance del producto para corroborar su exactitud.
Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que inuyen en el proceso Secuenciar
las Actividades incluyen, entre otros:
Las normativas gubernamentales o industriales,
El sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS),
La herramienta de programacin, y
Los sistemas de autorizacin de trabajo de la organizacin.
156
proceso Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros: los archivos de proyecto provenientes de la base
corporativa de conocimiento que se utilizan en la metodologa de programacin, polticas tanto formales como
informales relacionadas con la planicacin de actividades, procedimientos y guas, tales como la metodologa
de programacin, a tener en cuenta a la hora de establecer relaciones lgicas, y plantillas que se pueden
utilizar para agilizar la preparacin de conjuntos de actividades del proyecto. La informacin relacionada con
los atributos de las actividades de las plantillas tambin puede incluir otra informacin descriptiva til para la
secuenciacin de las actividades.
6.3.2 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas
6.3.2.1 Mtodo de Diagramacin por Precedencia
El mtodo de diagramacin por precedencia (PDM) es una tcnica utilizada para construir un modelo de
programacin en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan grcamente mediante
una o ms relaciones lgicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo
(AON) es uno de los mtodos de representacin de un diagrama de precedencia. Este es el mtodo que utilizan
la mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lgicas. Una actividad predecesora es una actividad
que precede desde el punto de vista lgico a una actividad dependiente de la misma en un cronograma. Una
actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lgica despus de otra actividad en un
cronograma. El Grco 6-9 ilustra estas relaciones, que se denen a continuacin:
Final a Inicio (FS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: La ceremonia de entrega
de premios (sucesora) no puede dar comienzo mientras la carrera (predecesora) no haya concluido.
Final a Final (FF). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede nalizar
hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un
documento (predecesora) antes de que pueda nalizar su edicin (sucesora).
Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el cemento
(sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos (predecesora).
Inicio a Final (SF). Una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede nalizar hasta
que la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia de seguridad (sucesora)
no puede nalizar mientras no haya comenzado el segundo turno (predecesora).
157
6
El tipo de relacin de precedencia nal a inicio es el que se utiliza ms a menudo en el PDM. La relacin
inicio a nal se usa espordicamente, pero se incluye aqu para proporcionar una lista completa de los tipos
de relaciones del mtodo PDM.
Actividad A Actividad B
Actividad A Actividad A
Actividad B Actividad B
Actividad A Actividad B
Final a Inicio (FS)
Inicio a Final (SF)
Inicio a Inicio (SS) Final a Final (FF)
Grfico 6-9. Tipos de Relaciones del Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)
6.3.2.2 Determinacin de las Dependencias
Se pueden caracterizar las dependencias a travs de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional,
interna o externa, como se describe a continuacin. La dependencia tiene cuatro atributos, pero slo se
pueden aplicar dos simultneamente, de la siguiente forma: dependencias obligatorias externas, dependencias
obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.
Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las requeridas legal o
contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las dependencias obligatorias a
menudo implican limitaciones fsicas, como en un proyecto de construccin, en que es imposible
erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de
electrnica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder probarlo. En ocasiones
se utilizan las expresiones lgica dura o dependencias duras para referirse a las dependencias
obligatorias. Las dependencias de tipo tcnico no son necesariamente obligatorias. El equipo del
proyecto, durante el proceso de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son
obligatorias. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignacin de restricciones
de cronograma en la herramienta de programacin.
158
Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones lgica
preferida, lgica preferencial o lgica blanda. Las dependencias discrecionales se establecen
sobre la base del conocimiento de las mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin determinada
o de algn aspecto poco comn del proyecto, en donde se desea establecer una secuencia especca,
aunque existan otras secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben documentarse
exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar
las opciones posteriores de programacin. Cuando se emplean tcnicas de ejecucin rpida, se debe
revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible modicacin o eliminacin.
El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciacin de las actividades, determina qu
dependencias son discrecionales.
Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relacin entre las actividades del
proyecto y las que no pertenecen al mbito del mismo. Por regla general estas dependencias estn
fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software
puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyecto
de construccin, pueden ser necesarias vistas gubernamentales de evaluacin del impacto ambiental
antes de iniciar la preparacin del emplazamiento. El equipo de direccin del proyecto, durante el
proceso de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son externas.
Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relacin de precedencia entre
actividades del proyecto y por regla general estn bajo el control del equipo del proyecto. Por
ejemplo, si el equipo no puede probar una mquina mientras no la haya ensamblado, se trata de
una dependencia interna obligatoria. El equipo de direccin del proyecto, durante el proceso de
secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son internas.
6.3.2.3 Adelantos y Retrasos
Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a
una actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construccin de un nuevo edicio de ocinas,
puede programarse el comienzo de la preparacin del jardn dos semanas antes de la fecha programada para
completar la lista de tareas pendientes. Esto se representara como una relacin lgica nal a inicio, con un
adelanto de dos semanas, tal y como se muestra en el Grco 6-10. El adelanto se representa a menudo como
un valor negativo de un retraso en el software de programacin.
Completar la Lista
de Pendientes
Escribir
el borrador
Acondicionar
el jardn
Editar
el borrador
SS 15 Das (Retraso) FS 2 Semanas (Adelanto)
Grfico 6-10. Ejemplos de Adelantos y Retrasos
159
6
Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una
actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de redaccin tcnica puede comenzar a editar el borrador de un
documento extenso 15 das despus de haber comenzado a escribirlo. Esto se puede representar como una
relacin lgica inicio a inicio con un retraso de 15 das, tal y como muestra el Grco 6-10. Como muestra el
Grco 6-11, el retraso se puede representar en un diagrama de red del cronograma del proyecto; tal es el
caso de la relacin entre las actividades H e I, como indica la nomenclatura SS+10 (inicio a inicio ms 10 das
de retraso) aunque no se muestra la desviacin en relacin con una escala de tiempo.
El equipo de direccin del proyecto determina las dependencias que podran requerir un adelanto o un
retraso para denir con exactitud la relacin lgica. No deberan utilizarse adelantos y retrasos para sustituir
la lgica de la programacin. Deberan documentarse tanto las actividades como los supuestos relacionados
con las mismas.
6.3.3 Secuenciar las Actividades: Salidas
6.3.3.1 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representacin grca de las relaciones lgicas,
tambin denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del proyecto. El Grco 6-11 muestra
un diagrama de red de un cronograma de proyecto. La elaboracin de un diagrama de red del cronograma
del proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilizacin de un software de gestin de
proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o ms actividades resumen. Se puede
adjuntar al diagrama un resumen escrito con la descripcin de la metodologa bsica que se ha utilizado
para secuenciar las actividades. Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debera describirse
ntegramente por escrito.
160
A B
C D E
Inicio H F G FIN
I J
K L
FF
FS + 15
SS + 10
SS
Grfico 6-11. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
6.3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:
Listas de actividades,
Atributos de las actividades,
Lista de hitos, y
Registro de riesgos.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El benecio
clave de este proceso es que identica el tipo, cantidad y caractersticas de los recursos necesarios para
completar la actividad, lo que permite estimar el costo y la duracin de manera ms precisa. El Grco
6-12 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grco 6-13 representa
el diagrama de ujo de datos del proceso.
161
6
y Tcnicas
Salidas
cronograma
.6 Estimacin de costos de
las actividades
la empresa
la organizacin
.2 Anlisis de alternativas
.3 Datos publicados de
estimaciones
.4 Estimacin ascendente
proyectos
las actividades
de recursos
Grfico 6-12. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
6.4
Estimar
los Recursos de
las Actividades
6.2
Definir
las Actividades
6.1
Planificar
la Gestin
del Cronograma
6.6
Desarrollar
el Cronograma
6.5
Estimar
la Duracin
de las Actividades
Plan de
gestin del
cronograma
Recursos requeridos para
las actividades
Estructura de desglose de recursos
Actualizaciones a
los documentos
del proyecto
Recursos requeridos
para las actividades
Documentos
del Proyecto
Calendarios
de recursos
Registro
de riesgos
Estimacin de
costos de las
actividades
de la organizacin
Factores
ambientales
de la empresa 12.2
Efectuar
las Adquisiciones
9.2
Adquirir el Equipo
del Proyecto
11.2
Identificar
los Riesgos
7.2
Estimar
los Costos
Empresa/
Organizacin
12.1
Planificar la
Gestin de las
Adquisiciones
9.1
Planificar la
Gestin de los
Recursos Humanos
Grfico 6-13. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Recursos de las Actividades
162
El proceso Estimar los Recursos de las Actividades est estrechamente coordinado con el proceso Estimar
los Costos (Seccin 7.2). Por ejemplo:
El equipo de un proyecto de construccin deber estar familiarizado con los cdigos de edicacin
locales. A menudo, es posible acceder fcilmente a este conocimiento a travs de los vendedores
locales. Sin embargo, si la mano de obra local carece de experiencia en el uso de tcnicas de
construccin inusuales o especializadas, el costo adicional de la contratacin de un consultor puede
resultar la manera ms ecaz de asegurar el conocimiento de los cdigos de edicacin locales.
Un equipo de diseo de un automvil deber estar familiarizado con las tcnicas de ensamblado
automtico ms recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse mediante la contratacin de
un consultor, el envo de un diseador a un seminario de robtica o la incorporacin en el equipo de
proyecto de alguna persona del departamento de produccin.
6.4.1 Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas
Descrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma identica el nivel de exactitud y las
unidades de medida a utilizar para la estimacin de los recursos.
Descritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades identica las actividades que necesitarn recursos.
6.4. 1.3 Atributos de la Actividad
Descritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos
que se utilizar para estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades de la lista.
163
6
6.4.1.4 Calendarios de Recursos
Descritos en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Un calendario de recursos es un calendario que identica
los das y turnos de trabajo en que cada recurso especco est disponible. La informacin sobre los recursos
(como personas, equipos y material) potencialmente disponibles durante un perodo planicado de actividad
se usa para estimar la utilizacin de los recursos. Los calendarios de recursos especican cundo y por
cunto tiempo estarn disponibles los recursos identicados del proyecto durante la ejecucin del mismo.
Esta informacin puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de proyecto. Este conocimiento incluye
la consideracin de atributos, tales como la experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos, as como las
diferentes ubicaciones geogrcas de las que provienen los recursos y cundo pueden estar disponibles.
6.4.1.5 Registro de Riesgos
Descrito en la Seccin 11.2.3.1. Determinados eventos asociados al riesgo pueden inuir en la seleccin y
disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones al registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones a
los documentos del proyecto, que se describen en la Seccin 11.5.3.2, de Planicar la Respuesta a los Riesgos.
6.4.1.6 Estimacin de Costos de las Actividades
Descrita en la Seccin 7.2.3.1. El costo de los recursos puede inuir en la seleccin de los mismos.
Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden inuir en el proceso
Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros, la localizacin y las habilidades de los recursos.
proceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros:
Polticas y procedimientos relativos a los recursos humanos,
Polticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisicin de suministros y equipos, e
Informacin histrica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos similares en proyectos
anteriores.
164
6.4.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Tcnicas
A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas con
los recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planicacin y estimacin de
recursos puede aportar dicha experiencia.
6.4.2.2 Anlisis de Alternativas
Numerosas actividades del cronograma se pueden llevar a cabo mediante mtodos alternativos. Estos
mtodos incluyen el uso de distintos niveles de competencia o habilidades de los recursos, diferentes tamaos
y tipos de mquinas, diferentes herramientas (manuales vs. automticas) y las decisiones de hacer o comprar
los recursos (Seccin 12.1.3.5).
6.4. 2.3 Datos de Estimaciones Publicados
Numerosas organizaciones publican peridicamente los ndices de produccin actualizados y los costos
unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes pases y en
diferentes ubicaciones geogrcas dentro de esos pases.
6.4.2.4 Estimacin Ascendente
La estimacin ascendente es un mtodo de estimacin de la duracin o el costo del proyecto mediante la
suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar
una actividad con un grado razonable de conanza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un
nivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas estimaciones
y se genera una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad. Las actividades pueden o no tener
dependencias entre s, y esto puede afectar a la asignacin y al uso de los recursos. Si existen dependencias,
este patrn de uso de recursos se reeja y se documenta en los requisitos estimados para la actividad.
6.4.2.5 Software de Gestin de Proyectos
El software de gestin de proyectos, tal como una herramienta de software para programacin, ayuda
a planicar, organizar y gestionar los grupos de recursos, as como a realizar estimaciones de los mismos.
Dependiendo de lo sosticado que sea el software, se podrn denir las estructuras de desglose de recursos,
su disponibilidad y sus tarifas, as como diversos calendarios para ayudar en la tarea de optimizacin del uso
de recursos.
165
6
6.4.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas
6.4.3.1 Recursos Requeridos para las Actividades
Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades de recursos identicados
que necesita cada actividad de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden posteriormente sumarse para
determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo y cada perodo de trabajo. La cantidad de
detalle y el nivel de especicidad de las descripciones de los requisitos de recursos pueden variar en funcin
del rea de aplicacin. La documentacin de los recursos requeridos para cada actividad puede incluir la base
de estimacin de cada recurso, as como los supuestos establecidos al determinar los tipos de recursos a
asignar, su disponibilidad y en qu cantidad se utilizan.
6.4.3.2 Estructura de Desglose de Recursos
La estructura de desglose de recursos es una representacin jerrquica de los recursos por categora y tipo.
Algunos ejemplos de categoras de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los suministros. Los
tipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formacin u otra informacin relevante para el
proyecto. La estructura de desglose de recursos es til para organizar y comunicar los datos del cronograma
del proyecto, junto con informacin sobre la utilizacin de recursos.
La lista de actividades,
Los atributos de las actividades, y
Los calendarios de recursos.
6.5 Estimar la Duracin de las Actividades
Estimar la Duracin de las Actividades es el proceso de realizar una estimacin de la cantidad de perodos
de trabajo necesarios para nalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El benecio clave
de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para nalizar cada una de las actividades, lo
cual constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma. El Grco 6-14 muestra
las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grco 6-15 representa el diagrama de
ujo de datos del proceso.
166
y Tcnicas
Salidas
cronograma
las actividades
.6 Enunciado del alcance
del proyecto
de recursos
la empresa
de la organizacin
.2 Estimacin anloga
.3 Estimacin paramtrica
.4 Estimacin por tres valores
.5 Tcnicas grupales de toma
de decisiones
.6 Anlisis de reservas
de las actividades
Grfico 6-14. Estimar la Duracin de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
6.5
Estimar
la Duracin de
las Actividades
6.1
Planificar
la Gestin
del Cronograma
6.2
Definir
las Actividades
6.4
Estimar
los Recursos de
las Actividades
6.6
Desarrollar
el Cronograma
Atributos de la actividad
Plan de gestin
del cronograma
Recursos requeridos
Estructura de desglose
de recursos
Actualizaciones a
los documentos
del proyecto
Estimaciones de
la duracin de las
actividades
Estimaciones
de la duracin
de las actividades
Documentos
del Proyecto
Calendarios
de recursos
Risk
register
Enunciado
del alcance
del proyecto
de la organizacin
de la empresa
12.2
Efectuar
las Adquisiciones
9.2
Adquirir
el Equipo
del Proyecto
11.2
Identificar
los Riesgos
5.3
Definir
el Alcance
Empresa/
Organizacin
11.2
Identificar
los Riesgos
Grfico 6-15. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar la Duracin de las Actividades
167
6
La estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el alcance del trabajo que conlleva
la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de
utilizacin. Las entradas para las estimaciones de la duracin de las actividades provienen de la persona o
grupo del equipo del proyecto que est ms familiarizado con la naturaleza del trabajo a desarrollar en cada
actividad especca. La estimacin de la duracin se elabora de manera progresiva, y el proceso tiene en
cuenta la calidad y la disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, conforme van estando disponibles
datos ms detallados y precisos sobre el trabajo de ingeniera y de diseo del proyecto, va aumentando la
exactitud de las estimaciones de la duracin. Se puede asumir por lo tanto que la estimacin de la duracin
ser cada vez ms precisa y de mejor calidad.
El proceso Estimar la Duracin de las Actividades requiere que se realice una estimacin del esfuerzo
requerido y de la cantidad de recursos disponibles estimados para completar la actividad. Estas estimaciones
se utilizan para deducir de manera aproximada la cantidad de perodos de trabajo (duracin de la actividad)
necesarios para completar la actividad, mediante la utilizacin de los calendarios adecuados de proyecto y de
recursos. Para cada estimacin de duracin de una actividad se documentan todos los datos y supuestos que
la sustentan.
6.5.1 Estimar la Duracin de las Actividades: Entradas
Descrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma dene el mtodo utilizado y el nivel de
exactitud junto con otros criterios necesarios para estimar la duracin de las actividades, incluido el ciclo de
actualizacin del proyecto.
Descritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades identica las actividades que requerirn estimaciones
de duracin.
Descritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos que
se utilizar para estimar las duraciones necesarias para cada una de las actividades de la lista de actividades.
Descrita en la Seccin 6.4.3.1. Los recursos requeridos para las actividades que se han estimado tendrn
un efecto sobre la duracin de las actividades, puesto que el grado con el que los recursos asignados a cada
actividad cumplen con los requisitos tendr una inuencia signicativa sobre la duracin de la mayora de las
actividades. Por ejemplo, si se asignan recursos adicionales o con menos habilidades a una actividad, puede
producirse una disminucin del desempeo o de la productividad debido a que se incrementarn las necesidades
de comunicacin, de formacin y de coordinacin, lo que redundar en una duracin estimada mayor.
168
Descrita en la Seccin 6.4.1.4. Los calendarios de recursos inuyen sobre la duracin de las actividades del
cronograma en trminos de la disponibilidad de recursos especcos, el tipo de los recursos y los recursos con
atributos especcos. Por ejemplo, cuando se asigna personal a una actividad con dedicacin completa, por lo
general se espera que un perl experto complete la actividad en menos tiempo que un miembro relativamente
menos experimentado.
Descrito en la Seccin 5.3.3.1. A la hora de estimar la duracin de las actividades se han de tener en cuenta
los supuestos y las restricciones del enunciado del alcance del proyecto. Los ejemplos de supuestos incluyen,
entre otros:
Las condiciones existentes,
La disponibilidad de informacin, y
La frecuencia de presentacin de informes.
Los ejemplos de restricciones incluyen, entre otros:
La disponibilidad de recursos capacitados, y
Los trminos y requisitos del contrato.
Descrito en la Seccin 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona una lista de riesgos, junto con los
resultados del anlisis de riesgos y de la planicacin de la respuesta a los riesgos. Las actualizaciones al
registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones a los documentos del proyecto, que se describen en
la Seccin 11.5.3.2.
Descrita en la Seccin 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos es una estructura jerrquica de los
recursos identicados, por categora y tipo de recurso.
169
6
Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden inuir en el proceso
Estimar la Duracin de las Actividades incluyen, entre otros:
Las bases de datos de estimaciones de duracin y otros datos de referencia,
Las mtricas de productividad,
La informacin comercial publicada, y
La ubicacin de los miembros del equipo.
proceso Estimar la Duracin de las Actividades incluyen, entre otros:
La informacin histrica relativa a la duracin,
Los calendarios del proyecto,
La metodologa de programacin, y
Las lecciones aprendidas.
6.5.2 Estimar la Duracin de las Actividades: Herramientas y Tcnicas
El juicio de expertos, guiado por la informacin histrica, puede proporcionar informacin sobre la estimacin
de la duracin o duraciones mximas recomendadas, procedente de proyectos similares anteriores. El juicio de
expertos tambin puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar mtodos de estimacin y cmo
conciliar las diferencias entre ellos.
6.5.2.2 Estimacin Anloga
La estimacin anloga es una tcnica para estimar la duracin o el costo de una actividad o de un proyecto
mediante la utilizacin de datos histricos de una actividad o proyecto similar. La estimacin anloga utiliza
parmetros de un proyecto anterior similar, tales como duracin, presupuesto, tamao, carga y complejidad,
como base para estimar los mismos parmetros o medidas para un proyecto futuro. Cuando se trata de
estimar duraciones, esta tcnica utiliza la duracin real de proyectos similares anteriores como base para
estimar la duracin del proyecto actual. Es un mtodo de estimacin del valor bruto, que en ocasiones se
ajusta en funcin de las diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. La estimacin anloga
de la duracin se emplea a menudo para estimar la duracin de un proyecto cuando se dispone de escasa
informacin de detalle sobre el mismo.
170
Por regla general, la estimacin anloga es menos costosa y requiere menos tiempo que otras tcnicas, pero
tambin es menos exacta. La estimacin anloga de duraciones se puede aplicar a un proyecto en su totalidad
o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros mtodos de estimacin. La estimacin anloga
es ms able cuando las actividades anteriores son de hecho similares, no slo en apariencia, y cuando los
miembros del equipo del proyecto responsables de efectuar las estimaciones poseen la experiencia necesaria.
6.5.2.3 Estimacin Paramtrica
La estimacin paramtrica es una tcnica de estimacin en la que se utiliza un algoritmo para calcular
el costo o la duracin sobre la base de los datos histricos y los parmetros del proyecto. La estimacin
paramtrica utiliza una relacin estadstica entre datos histricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de
construccin) para calcular una estimacin de los parmetros de una actividad tales como costo, presupuesto
y duracin.
Las duraciones de las actividades pueden determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de
trabajo a realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, en un proyecto de
diseo, la duracin de una actividad puede estimarse multiplicando el nmero de planos por la cantidad de
horas de trabajo necesarias para cada plano; o para una instalacin de cable, multiplicando los metros de cable
por la cantidad de horas de trabajo necesarias para instalar cada metro de cable. Si, por ejemplo, el recurso
asignado es capaz de instalar 25 metros de cable por hora, la duracin requerida para instalar 1.000 metros
sera de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).
Con esta tcnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sosticacin y de los
datos que utilice el modelo. La estimacin paramtrica de tiempo puede aplicarse a un proyecto en su totalidad
o a partes del mismo, en conjunto con otros mtodos de estimacin.
6.5.2.4 Estimacin por Tres Valores
La exactitud de las estimaciones de la duracin de una actividad por un nico valor puede mejorarse si se
tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se origin con la Tcnica de Revisin y Evaluacin
de Programas (PERT). El mtodo PERT utiliza tres estimaciones para denir un rango aproximado de duracin
de una actividad:
Ms probable (tM). Esta estimacin se basa en la duracin de la actividad, en funcin de los
recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones.
Optimista (tO). Estima la duracin de la actividad sobre la base del anlisis del mejor escenario
posible para esa actividad.
Pesimista (tP). Estima la duracin de la actividad sobre la base del anlisis del peor escenario
posible para esa actividad.
171
6
Se puede calcular la duracin esperada, tE, mediante el uso de una frmula, en funcin de la distribucin
asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones. Dos de las frmulas ms utilizadas son las
distribuciones beta y triangular. Las frmulas son las siguientes:
Distribucin Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3
Distribucin Beta (de la tcnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Las duraciones estimadas por tres valores con una distribucin determinada proporcionan una duracin
esperada y despejan el grado de incertidumbre sobre la duracin esperada.
6.5. 2.5 Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones
Los enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas o las tcnicas Delphi o tcnicas de grupo nominal,
son tiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la exactitud de la estimacin y del
compromiso con las resultados de las estimaciones que se produzcan. Mediante la participacin en el proceso
de estimacin de un grupo estructurado de personas cercano a la ejecucin tcnica del trabajo, se obtiene
informacin adicional y se obtienen estimaciones ms precisas. Adems, cuando las personas se involucran
en el proceso de estimacin se incrementa su compromiso con la consecucin de los resultados estimados.
6.5.2.6 Anlisis de Reservas
Las estimaciones de la duracin pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global del
proyecto, denominadas en ocasiones reservas de tiempo o colchones, para tener en cuenta la incertidumbre
del cronograma. Las reservas para contingencias consisten en la duracin estimada dentro de la lnea base
del cronograma que se asigna a los riesgos identicados y asumidos por la organizacin, para los cuales
se han desarrollado respuestas de contingencia o mitigacin. Las reservas para contingencias se asocian a
los conocidos-desconocidos, que se pueden estimar para tener en cuenta esta cantidad desconocida de
retrabajo. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duracin estimada de la actividad,
una cantidad ja de perodos de trabajo, o puede calcularse utilizando mtodos de anlisis cuantitativos,
como la simulacin Monte Carlo (Seccin 11.4.2.2). Las reservas para contingencias pueden separarse de las
actividades individuales y agregarse en colchones, como muestra el Grco 6-19.
A medida que se dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto, se puede utilizar, reducir o eliminar
la reserva para contingencias. La contingencia debera estar claramente identicada en la documentacin del
cronograma.
Tambin se pueden realizar estimaciones sobre la cantidad de tiempo de la reserva de gestin del proyecto.
Las reservas de gestin son cantidades especcas de la duracin del proyecto que se retienen por control de
gestin y que se reservan para cubrir trabajo no previsto en el mbito del proyecto. El objetivo de las reservas
de gestin es contemplar los casos de tipo desconocidos-desconocidos que pueden afectar a un proyecto. La
reserva de gestin no se incluye en la lnea base del cronograma, pero forma parte de los requisitos generales
de duracin del proyecto. Dependiendo de los trminos del contrato las reservas de gestin pueden requerir un
cambio en la lnea base del proyecto.
172
6.5.3 Estimar la Duracin de las Actividades: Salidas
6.5.3.1 Estimaciones de la Duracin de las Actividades
Las estimaciones de la duracin de las actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable
de perodos de trabajo que se necesitaran para completar una actividad. Las estimaciones de duracin
no incluyen retrasos tal y como se describe en la Seccin 6.3.2.3. Las estimaciones de la duracin de las
actividades pueden incluir alguna indicacin del rango de resultados posibles. Por ejemplo:
2 semanas 2 das, para indicar que la actividad durar al menos ocho das y no ms de doce
(se considera una semana laboral de cinco das).
15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta probabilidad - 85% - de que
la actividad dure tres semanas o menos.
Los atributos de las actividades, y
Los supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimacin de la duracin de las actividades,
como los niveles de habilidad y disponibilidad, as como una base de estimaciones para las duraciones.
6.6 Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programacin del proyecto.
El benecio clave de este proceso es que al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos,
disponibilidad de los recursos y relaciones lgicas en la herramienta de programacin, sta genera un modelo
de programacin con fechas planicadas para completar las actividades del proyecto. El Grco 6-16 muestra
las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grco 6-17 representa el diagrama de
ujo de datos del proceso.
173
6
y Tcnicas
Salidas
cronograma
.3 Atributos de la actividad
las actividades
de las actividades
.8 Enunciado del alcance
del proyecto
.10 Asignaciones de personal
al proyecto
de recursos
.12 Factores Ambientales de
la Empresa
.13 Activos de los Procesos
de la Organizacin
.1 Anlisis de la red del
cronograma
.2 Mtodo de la ruta crtica
.3 Mtodo de la cadena crtica
de recursos
.7 Compresin del cronograma
.1 Lnea base del cronograma
.5 Actualizaciones al plan
para la direccin del proyecto
Grfico 6-16 Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
6.6
Desarrollar
el Cronograma
6.7
Controlar
el Cronograma
Diagramas de red
del cronograma
del proyecto
Estimaciones de la
duracin de
las actividades
Recursos requeridos
Estructura de desglose
de recursos
Actualizaciones a
los documentos
del proyecto
Cronograma
del proyecto
Calendarios
del proyecto
Datos del
cronograma
Cronograma del proyecto
Actualizaciones al
plan para la direccin
del proyecto
Lnea base
del cronograma
Documentos
del Proyecto
Calendarios de recursos
Asignaciones de personal
al proyecto
Calendarios de recursos
Registro de riesgos
Enunciado del alcance
del proyecto
Activos de los
procesos de la
organizacin
de la empresa
12.2
Efectuar
las Adquisiciones
9.2
Adquirir el Equipo
del Proyecto
11.2
Identificar
los Riesgos
5.3
Definir
el Alcance
Empresa/
Organizacin
7.3
Determinar
el Presupuesto
7.2
Estimar
los Costos
4.2
Desarrollar el Plan
para la Direccin
del Proyecto
12.1
Planificar
la Gestin de
las Adquisiciones
6.5
Estimar
la Duracin
de las Actividades
6.4
Estimar
los Recursos de
las Actividades
6.3
Secuenciar
las Actividades
6.2
Definir
las Actividades
Plan de gestin del cronograma
6.1
Planificar
la Gestin
del Cronograma
Grfico 6-17. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Cronograma
174
El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es a menudo un proceso iterativo. Se utiliza el modelo
de programacin para determinar las fechas planicadas de inicio y n de las actividades del proyecto, as
como los hitos del mismo, sobre la base de la exactitud de los datos de entrada. El desarrollo del cronograma
puede requerir el repaso y la revisin de las estimaciones de duracin y de recursos para crear el modelo de
programacin del proyecto que establezca un cronograma aprobado del mismo, que pueda a su vez servir
como lnea base con respecto a la cual se pueda medir el avance. Por regla general, una vez determinadas
las fechas de inicio y n de una actividad, se encomienda al personal asignado a las tareas la revisin de
las mismas y la conrmacin de que las fechas de inicio y n establecidas no entran en conicto con los
calendarios de los recursos o con las actividades asignadas en el mbito de otros proyectos o tareas, y de
este modo siguen siendo vlidas. Conforme el trabajo avanza, la revisin y el mantenimiento del modelo de
programacin del proyecto continan a lo largo del mismo para mantener un cronograma realista, como se
describe en la Seccin 6.7.
Vase Practice Standard for Scheduling (en ingls) para obtener informacin ms detallada sobre el
desarrollo del cronograma.
6.6.1 Desarrollar el Cronograma: Entradas
Descrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma identica la metodologa y la herramienta
de programacin a utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera en que se debe
calcular el mismo.
Descritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades identica las actividades a incluir en el modelo de
programacin.
Descritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades proporcionan los detalles para la
construccin del modelo de programacin.
6.6.1.4 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Descritos en la Seccin 6.3.3.1. Los diagramas de red del cronograma del proyecto contienen las relaciones
lgicas de predecesoras y sucesoras que se utilizarn para calcular el cronograma.
175
6
Descrita en la Seccin 6.4.3.1. Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las
cantidades de recursos identicados que necesita cada actividad y se utilizan para generar el modelo de
programacin.
Descritos en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Los calendarios de recursos contienen informacin sobre la
disponibilidad de los recursos a lo largo del proyecto.
6.6.1.7 Estimaciones de la Duracin de las Actividades
Descritas en la Seccin 6.5.3.1. Las estimaciones de duracin de las actividades son valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de perodos de trabajo que se necesitarn para completar una actividad
que se utilizar para calcular el cronograma.
Descrito en la Seccin 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene supuestos y restricciones
que pueden causar un impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.
Descrito en la Seccin 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona los detalles relativos a todos los riesgos
identicados que pueden afectar al modelo de programacin y sus caractersticas.
6.6.1.10 Asignaciones de Personal al Proyecto
Descritas en la Seccin 9.2.3.1. Las asignaciones de personal al proyecto especican qu recursos se
asignan a cada una de las actividades.
Descrita en la Seccin 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos proporciona los detalles necesarios
para que se pueda realizar el anlisis de los recursos y el reporte organizacional.
176
Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa incluyen, entre otros:
Estndares,
Canales de comunicacin, y
Herramienta de programacin que se utilizar para el desarrollo del modelo de programacin.
proceso Desarrollar el Cronograma incluyen, entre otros: metodologa de programacin y calendario(s) del
proyecto.
6.6.2 Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas
6.6.2.1 Anlisis de la Red del Cronograma
El anlisis de la red del cronograma es una tcnica que se utiliza para generar el cronograma del proyecto.
Emplea diversas tcnicas analticas, tales como el mtodo de la ruta crtica, el mtodo de la cadena crtica,
el anlisis Qu pasa si? y tcnicas de optimizacin de recursos para calcular las fechas de inicio y
nalizacin, tempranas y tardas, de las partes no completadas del proyecto. Algunos caminos de la red pueden
tener puntos de convergencia o divergencia de rutas que se pueden identicar y emplear en el anlisis de
compresin del cronograma o en otros tipos de anlisis.
6.6.2.2 Mtodo de la Ruta Crtica
El mtodo de la ruta crtica se utiliza para estimar la duracin mnima del proyecto y determinar el nivel
de exibilidad en la programacin de los caminos de red lgicos dentro del cronograma. Esta tcnica de
anlisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y nalizacin, tempranas y tardas, para todas las
actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un anlisis que recorre hacia adelante
y hacia atrs toda la red del cronograma como muestra el Grco 6-18. En este ejemplo el camino ms largo
incluye las actividades A, C y D, y por lo tanto la secuencia A-C-D constituye la ruta crtica. La ruta crtica
es la secuencia de actividades que representa el camino ms largo a travs de un proyecto y determina la
menor duracin posible del mismo. Las fechas de inicio y n tempranas y tardas resultantes no constituyen
necesariamente el cronograma del proyecto, sino que ms bien indican los perodos dentro de los cuales
se podran llevar a cabo las actividades, teniendo en cuenta los parmetros introducidos en el modelo de
programacin para duraciones de las actividades, relaciones lgicas, adelantos, retrasos y otras restricciones
conocidas. El mtodo de la ruta crtica se utiliza para determinar el nivel de exibilidad en la programacin de
los caminos de red lgicos dentro del modelo de programacin.
177
6
Para cualquiera de los caminos o rutas del cronograma, la exibilidad se mide por la cantidad de tiempo
que una actividad del cronograma puede retrasarse o extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sin
retrasar la fecha de nalizacin del proyecto ni violar restriccin alguna del cronograma, lo que se denomina
holgura total. Una ruta crtica CPM se caracteriza generalmente por el hecho de que su holgura total es
igual a cero. Tal y como se implementa en la secuenciacin del PDM, los caminos crticos o rutas crticas
pueden tener holgura total positiva, nula o negativa, segn las restricciones aplicadas. Cualquier actividad
que se encuentre en la ruta crtica se denomina actividad de la ruta crtica. Se produce una holgura total
positiva cuando el recorrido hacia atrs se calcula a partir de una restriccin del cronograma posterior a la
fecha de nalizacin temprana calculada durante el recorrido hacia adelante. Se produce una holgura total
negativa cuando se viola, por duracin y por lgica, una restriccin relativa a las fechas tardas. Las redes de
cronograma pueden tener varias rutas cercanas a la(s) crtica(s). Numerosos paquetes de software permiten
al usuario denir los parmetros que va a utilizar para calcular la o las rutas crticas. Puede ser necesario
realizar ajustes a las duraciones de las actividades (si se puede conseguir ms recursos o menor alcance), a
sus relaciones lgicas (si de entrada las relaciones son discrecionales), a los adelantos y a los retrasos o a otras
restricciones del cronograma para lograr caminos o rutas de red con una holgura total positiva o igual a cero.
Una vez calculada la holgura total de un camino o ruta de red puede determinarse la holgura libre, que es la
cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad del cronograma dentro de un mismo camino o ruta de
red sin retrasar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad subsiguiente inmediata dentro de dicha ruta
de red. Por ejemplo, la holgura libre para la Actividad B del Grco 6-18, es de 5 das.
Enlace de la Ruta Crtica
Enlace de Ruta No Crtica
Nodo
de
Actividad
Inicio Fin A
1 5 5
1 0 5
C
6 10 15
6 0 15
B
6 5 10
11 5 15
D
16 15 30
16 0 30
Nombre de la Actividad
Inicio
Temprano
Duracin
Finalizacin
Temprana
Inicio
Tardo
Holgura
Total
Finalizacin
Tarda
Ruta ABD = 25
Ruta ACD = 30
(Ruta Crtica)
LEYENDA
NOTA: Este ejemplo utiliza, para el clculo de las fechas de comienzo
y finalizacin, la convencin generalmente aceptada de que el
proyecto comienza el da 1. Existen otras convenciones generalmente
aceptadas.
Grfico 6-18. Ejemplo de Mtodo de la Ruta Crtica
178
6.6.2.3 Mtodo de la Cadena Crtica
El mtodo de la cadena crtica (CCM) es un mtodo que se aplica al modelo de programacin y que permite
al equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en cuenta
los recursos limitados y las incertidumbres del proyecto. Se desarrolla a partir del enfoque del mtodo de
la ruta crtica y tiene en cuenta los efectos de la asignacin, la optimizacin y la nivelacin de los recursos,
as como de la incertidumbre en la duracin de las actividades que se encuentran en la ruta crtica y que se
calculan mediante el mtodo de la ruta crtica. Para ello, el mtodo de la cadena crtica introduce el concepto
de colchones y de gestin de colchones. El mtodo de la cadena crtica utiliza actividades con duraciones
que no contemplan mrgenes de seguridad, relaciones lgicas ni disponibilidad de recursos, con colchones
determinados estadsticamente y compuestos de los mrgenes de seguridad agregados de las actividades en un
punto determinado del cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y las incertidumbres
asociados al proyecto. La ruta crtica con restricciones de recursos se conoce como cadena crtica.
El mtodo de la cadena crtica agrega colchones de duracin, que son actividades del cronograma que
no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre. Un colchn que se coloca al nal de la
cadena crtica, como el que muestra el Grco 6-19, se conoce como colchn del proyecto y protege la fecha
de nalizacin objetivo contra cualquier deslizamiento o retraso a lo largo de la cadena crtica. Se colocan
colchones adicionales, conocidos como colchones de alimentacin, en cada punto en que una cadena de tareas
dependientes, que est fuera de la cadena crtica, alimenta a la cadena crtica. De este modo, los colchones
de alimentacin protegen la cadena crtica contra deslizamientos o retrasos a lo largo de las cadenas de
alimentacin. La dimensin de cada colchn debera tener en cuenta la incertidumbre en la duracin de la
cadena de tareas dependientes que conducen a ese colchn. Una vez que se han determinado las actividades
colchn del cronograma, las actividades previstas se planican sobre la base de las fechas ms tardas posible
de inicio y nalizacin segn la programacin. En consecuencia, en lugar de gestionar la holgura total de
las rutas de red, el mtodo de la cadena crtica se concentra en gestionar las duraciones restantes de los
colchones en funcin de las duraciones restantes de las cadenas de tareas.
Actividad A
Enlace de la Cadena Crtica
Enlace fuera de la Cadena Crtica
Actividad C Inicio Fin
Actividad G
Actividad B
Actividad D
Colchn de
alimentacin
Colchn de
alimentacin
Actividad E Actividad F
Colchn del
Proyecto
LEYENDA
Grfico 6-19. Ejemplo de Mtodo de la Cadena Crtica
179
6
6.6.2.4 Tcnicas de Optimizacin de Recursos
Los ejemplos de tcnicas de optimizacin de recursos que se pueden utilizar para ajustar el modelo de
programacin en funcin de la demanda y de la provisin de recursos incluyen, entre otros:
Nivelacin de Recursos. Es una tcnica en la cual las fechas de inicio y nalizacin se ajustan sobre
la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos
con la oferta disponible. La nivelacin de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos
o crticos necesarios se encuentran nicamente disponibles en determinados momentos o en
cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados (como cuando un recurso se ha asignado a dos
o ms tareas durante el mismo perodo, como muestra el Grco 6-20), o cuando se desea mantener
la utilizacin de recursos en un nivel constante. La nivelacin de recursos a menudo provoca cambios
en la ruta crtica original, generalmente aumentndola.
Inicio
Actividad A
Tom: 8 hrs.
Sue: 8 hrs.
Actividad B Sue: 8 hrs.
Actividad C Tom: 8 hrs.
Tom: 8 hrs.
Sue: 16 hrs.
Tom: 8 hrs.
Da 2 Da 3 Da 1
Inicio
Actividad A
Tom: 8 hrs.
Sue: 8 hrs.
Actividad B Sue: 8 hrs.
Actividad C Tom: 8 hrs.
Tom: 8 hrs.
Sue: 8 hrs.
Sue: 8 hrs. Tom: 8 hrs.
Da 2 Da 3 Da 1
Actividades Antes de la Nivelacin de Recursos
Actividades Despus de la Nivelacin de Recursos
Grfico 6-20. Nivelacin de Recursos
180
Equilibrio de Recursos. Es una tcnica que ajusta las actividades de un modelo de programacin,
de modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos lmites de recursos
predenidos. Al contrario de la nivelacin de recursos, en el equilibrio de recursos la ruta crtica
del proyecto no se modica, y la fecha de nalizacin no se puede retrasar. En otras palabras, las
actividades slo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total. Por lo
tanto el equilibrio de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los recursos.
6.6.2.5 Tcnicas de Modelado
Las siguientes son algunas de las tcnicas de modelado:
Anlisis de Escenarios Qu pasa si...? El anlisis de escenarios Qu pasa si...? es un
proceso que consiste en evaluar escenarios a n de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los
objetivos del proyecto. Consiste en realizar un anlisis de la pregunta Qu pasa si se produce la
situacin representada por el escenario X? Se realiza un anlisis de la red del cronograma, usando
el cronograma para calcular los diferentes escenarios, tales como un retraso en la entrega de un
componente principal, la prolongacin de la duracin de un diseo especco o la introduccin de
factores externos, como una huelga o un cambio en el procedimiento para la obtencin de permisos.
Los resultados del anlisis del escenario Qu pasa si? pueden usarse para evaluar la viabilidad
del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes de contingencia y
respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas.
Simulacin. La simulacin implica calcular mltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes
conjuntos de supuestos sobre las actividades, generalmente mediante el uso de distribuciones de
probabilidades construidas a partir de estimaciones por tres valores (descritas en la Seccin 6.5.
2.4) para tener en cuenta la incertidumbre. La tcnica de simulacin ms utilizada es el anlisis
Monte Carlo (Seccin 11.4.2.2), en el cual se dene una distribucin de duraciones posibles para
cada actividad, que a su vez se utilizan para calcular una distribucin de posibles resultados para el
proyecto global.
Descritos en la Seccin 6.3.2.3. Los adelantos y retrasos son renamientos que se aplican durante
el anlisis de la red con objeto de desarrollar un cronograma viable a travs del ajuste del momento de
comienzo de las actividades sucesoras. Los adelantos se utilizan slo en determinadas circunstancias para
adelantar una actividad sucesora con respecto a una actividad predecesora, y los retrasos se utilizan slo en
determinadas circunstancias cuando los procesos necesitan que transcurra un determinado lapso de tiempo
entre predecesoras y sucesoras sin que esto afecte al trabajo o a los recursos.
181
6
6.6.2.7 Compresin del Cronograma
Las tcnicas de compresin del cronograma se utilizan para acortar el calendario del proyecto sin modicar
el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u
otros objetivos del cronograma. Las tcnicas de compresin del cronograma incluyen, entre otras:
Intensificacin. Es una tcnica utilizada para acortar la duracin del cronograma con el menor
incremento de costo posible mediante la aportacin de recursos. Entre los ejemplos de intensicacin
se incluyen la aprobacin de horas suplementarias, la aportacin de recursos adicionales o un
pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crtica. La
intensicacin slo funciona para actividades que se encuentran en el camino o ruta crtica, en las
que los recursos adicionales permiten acortar la duracin. La intensicacin no siempre resulta una
alternativa viable y puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo.
Ejecucin rpida. Es una tcnica de compresin del cronograma en la que las actividades o fases
que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su
duracin. Un ejemplo de esto sera la construccin de los cimientos de un edicio antes de nalizar
todos los planos arquitectnicos. La ejecucin rpida puede derivar en la necesidad de volver a
desarrollar determinados trabajos y en un aumento del riesgo. La ejecucin rpida slo funciona si
las actividades pueden solaparse para acortar la duracin del proyecto.
6.6.2.8 Herramienta de Programacin
Las herramientas automatizadas de programacin contienen el modelo de programacin y aceleran el
proceso de programacin mediante la generacin de fechas de inicio y nalizacin basadas en las entradas de
actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades a travs del anlisis de la
red del cronograma. Una herramienta de programacin se puede utilizar en combinacin con otro software de
gestin de proyectos, as como con mtodos manuales.
6.6.3 Desarrollar el Cronograma: Salidas
6.6.3.1 Lnea Base del Cronograma
Una lnea base del cronograma consiste en la versin aprobada de un modelo de programacin que slo
se puede modicar a travs de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de
comparacin con los resultados reales. Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados como la lnea
base del cronograma, con fechas de inicio de la lnea base y fechas de nalizacin de la lnea base. Durante
el monitoreo y control las fechas aprobadas de la lnea base se comparan con las fechas reales de inicio y
nalizacin para determinar si se han producido desviaciones. La lnea base del cronograma es un componente
del plan para la direccin del proyecto.
182
6.6.3.2 Cronograma del proyecto
Las salidas de un modelo de programacin son representaciones del cronograma. El cronograma del
proyecto es una salida de un modelo de programacin que presenta actividades relacionadas con fechas
planicadas, duraciones, hitos y recursos. El cronograma del proyecto debe contener, como mnimo, una
fecha de inicio y una fecha de nalizacin planicadas para cada actividad. Si la planicacin de recursos
se realiza en una etapa temprana, entonces el cronograma mantendr su carcter preliminar hasta que se
hayan conrmado las asignaciones de recursos y se hayan establecido las fechas de inicio y nalizacin
programadas. Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de la conclusin del plan para la direccin
del proyecto (Seccin 4.2.3.1). Tambin puede desarrollarse un modelo de programacin objetivo del proyecto
con fechas de inicio y nalizacin objetivo denidas para cada actividad. El cronograma del proyecto se puede
representar en forma de resumen, denominado a veces cronograma maestro o cronograma de hitos, o bien en
forma detallada. Aunque el modelo de programacin del proyecto puede adoptar una forma de tabla, es ms
frecuente representarlo en forma grca, mediante la utilizacin de uno o ms de los siguientes formatos, que
se clasican como presentaciones:
Diagramas de barras. Estos diagramas, tambin conocidos como diagramas de Gantt, presentan
la informacin del cronograma con la lista de actividades en el eje vertical, las fechas en el eje
horizontal y las duraciones de las actividades se representan en forma de barras colocadas en
funcin de las fechas de inicio y de nalizacin. Los diagramas de barras son relativamente fciles
de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones a la direccin. Para las comunicaciones de
control y direccin, se utiliza una actividad resumen ms amplia y completa, denominada a menudo
actividad resumen, entre hitos o a travs de mltiples paquetes de trabajo dependientes entre s;
se representa en reportes de diagrama de barras. Un ejemplo de esto es la parte del cronograma
resumen del Grco 6-21, que se presenta en un formato estructurado de EDT/WBS.
Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero slo identican
el inicio o la nalizacin programada de los principales entregables y las interfaces externas clave.
Un ejemplo es la parte del cronograma de hitos del Grco 6-21.
Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas por regla general se presentan
con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra actividades y relaciones sin escala
de tiempo y normalmente denominados diagramas de lgica pura, como muestra el Grco 6-11,
o con el formato de diagrama de red del cronograma que incluye una escala temporal, y que en
ocasiones se denomina diagrama lgico de barras, como se muestra para el cronograma detallado
en el Grco 6-21.Estos diagramas, con la informacin de la fecha de las actividades, normalmente
muestran la lgica de la red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro
de la ruta crtica del proyecto. Este ejemplo muestra tambin cmo se puede planicar cada paquete
de trabajo como una serie de actividades relacionadas entre s. Otra representacin del diagrama
de red del cronograma del proyecto es un diagrama lgico basado en una escala de tiempos. Estos
diagramas incorporan una escala de tiempos y unas barras que representan la duracin de las
actividades con las relaciones lgicas. Est optimizado para mostrar las relaciones entre actividades,
y puede aparecer cualquier nmero de actividades en secuencia en una misma lnea del diagrama.
183
6
Perodo 5 Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3
1.1.MB
Perodo 4
Completar Componente 1
Terminar Nuevo Producto Z
0
0
0
0
Descripcin de la Actividad
1.1.MB 0
120
67
20
33
14
0
53
14
28
11
0
53
14
32
0
7
0
Perodo 4
Unidades
de
calendario
1.1.1.M1
1.1.2.M1
1.1.3.MF
Completar Integracin de Componentes 1 y 2 0 1.1.3.M1
1.1 Desarrollar y Entregar Nuevo Producto Z
Perodo 4
Paquete de Trabajo 1: Componente 1
Paquete de Trabajo 3: Componentes 1 y 2 Integrados
120
67
53
53
1.1.1
1.1.2
1.1.3
Cronograma de Hitos
Fecha de Corte
Fecha de Corte
Cronograma Detallado
1.1.1.T
1.1
1.1.1
1.1.1.D
1.1.1.B
1.1.2.T
1.1.1.M1
1.1.2
1.1.2.D
1.1.2.B
1.1.3.M1
1.1.2.M1
1.1.3
1.1.3.G
1.1.3.T
Fecha de Corte
SS
FS
1.1.3.P
1.1.3.MF
Cronograma Resumen
Empezar Nuevo Producto Z
Desarrollar y Entregar Nuevo Producto Z
Disear Componente 1
Construir Componente 1
Probar Componente 1
Disear Componente 2
Construir Componente 2
Probar Componente 2
Paquete de Trabajo 3: Componentes 1 y 2 Integrados
Integrar Componentes 1 y 2 como Producto Z
Completar Integracin de Componentes 1 y 2
Probar los Componentes Integrados como Producto Z
Entregar Producto Z
Terminar Nuevo Producto Z
Identificador
de la
Actividad
Unidades
de
calendario
Unidades
de
calendario
Marco Temporal del Cronograma del Proyecto
Empezar Nuevo Producto Z
Identificador
de la
Actividad
Identificador
de la
Actividad
Grfico 6-21. Representaciones del Cronograma del Proyecto Ejemplos
184
El Grco 6-21 muestra diferentes representaciones del cronograma de un ejemplo de proyecto en
ejecucin, con el reejo del trabajo en curso hasta la fecha de corte, momento en el tiempo en que se registra el
estado del proyecto y al que a veces tambin se reere como a la fecha o fecha de estado. El Grco 6-21
reeja, para un modelo sencillo de programacin de proyecto, diferentes representaciones del cronograma en
las formas de (1) un cronograma de hitos como un diagrama de hitos, (2) un cronograma resumen como un
diagrama de barras, y (3) un cronograma detallado como un diagrama de red del cronograma del proyecto. El
Grco 6-21 tambin muestra visualmente las relaciones entre los tres diferentes niveles de presentacin de
un cronograma.
6.6.3.3 Datos del Cronograma
Los datos del cronograma para el modelo de programacin del proyecto es el conjunto de la informacin
necesaria para describir y controlar el cronograma. Entre los datos del cronograma del proyecto se incluirn,
como mnimo, los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la
documentacin de todos los supuestos y restricciones identicados. La cantidad de datos adicionales variar
en funcin del rea de aplicacin. La informacin suministrada a menudo como informacin detallada de apoyo
incluye, entre otra:
Requisitos de recursos por perodo de tiempo, a menudo presentados en formato de histograma de
recursos;
Cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, con o sin nivelacin de recursos,
con o sin fechas obligatorias; y
Programacin de las reservas para contingencias.
Entre los datos del cronograma se podran incluir asimismo elementos tales como histogramas de recursos,
proyecciones del ujo de caja y cronogramas de pedidos y entregas.
6.6.3.4 Calendarios del Proyecto
Un calendario del proyecto identica los das y turnos de trabajo disponibles para las actividades del
cronograma. Distingue entre los perodos de tiempo, en das o fracciones de das, disponibles para completar
las actividades programadas y los perodos de tiempo no disponibles. Un modelo de programacin podra
requerir ms de un calendario del proyecto para permitir considerar diferentes perodos de trabajo para algunas
actividades a la hora de calcular el cronograma del proyecto. Los calendarios del proyecto son susceptibles de
actualizacin.
6.6.3.5 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
Los elementos del plan para la direccin del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:
La lnea base del cronograma (Seccin 6.6.3.1),
El plan de gestin del cronograma (Seccin 6.1.3.1).
185
6
Recursos requeridos para las actividades. La nivelacin de recursos puede tener un efecto
signicativo en las estimaciones preliminares de los tipos y cantidades de recursos necesarios. Si el
anlisis de nivelacin de recursos modica los recursos requeridos para el proyecto, estos ltimos
son actualizados.
Atributos de las actividades. Los atributos de las actividades (Seccin 6.2.3.2) se actualizan
para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otra revisin surgida del proceso
Desarrollar el Cronograma.
Calendarios. El calendario de cada proyecto podra consistir en mltiples calendarios, calendarios de
proyecto, calendarios de recursos individuales, etc., como base para la programacin del proyecto.
Registro de riesgos. Puede surgir la necesidad de actualizar el registro de riesgos para reejar las
oportunidades o las amenazas identicadas al establecer los supuestos de la programacin.
6.7 Controlar el Cronograma
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la lnea base del cronograma a n de cumplir el
plan. El benecio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto
al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo. El Grco 6-22 muestra las
entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grco 6-23 representa el diagrama de ujo
de datos del proceso.
y Tcnicas
Salidas
proyecto
.3 Datos de desempeo del
trabajo
la organizacin
.1 Revisiones del desempeo
proyectos
de recursos
.6 Compresin del cronograma
.1 Informacin de desempeo
del trabajo
.2 Pronstico del cronograma
.3 Solicitudes de cambio
activos de los procesos de
la organizacin
Grfico 6-22. Controlar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas
186
Documentos
del Proyecto
4.4
Monitorear
y Controlar el
Trabajo del Proyecto
4.2
Desarrollar el Plan
para la Direccin
del Proyecto
4.5
Realizar el Control
Integrado
de Cambios
6.7
Controlar el
Cronograma
6.6
Desarrollar
el Cronograma
Datos de
desempeo
del trabajo
Plan para la
direccin del
proyecto Activos de los
procesos de la
organizacin
Actualizaciones a los activos
de los procesos de la organizacin
Pronstico del cronograma
de la organizacin
Actualizaciones
a los documentos
del proyecto
Cronograma del proyecto
Calendarios del proyecto
Datos del cronograma
Solicitudes de cambio
Actualizaciones al plan
para la direccin del proyecto
4.2
Desarrollar el Plan
para la Direccin
del Proyecto
4.3
Dirigir y Gestionar
el Trabajo
del Proyecto
Empresa/
Organizacin
Grfico 6-23. Diagrama de Flujo de Datos de Controlar el Cronograma
La actualizacin del modelo de programacin requiere conocer el desempeo real hasta la fecha. Un
cambio cualquiera de la lnea base del cronograma nicamente se puede aprobar a travs del proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios (Seccin 4.5) Controlar el Cronograma, como componente del proceso Realizar
el Control Integrado de Cambios, se ocupa de:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto,
Inuir en los factores que generan cambios en el cronograma,
Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado, y
Gestionar los cambios reales conforme se producen.
187
6
En caso de que se utilice algn enfoque gil, el proceso Controlar el Cronograma se ocupa de:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto mediante la comparacin de la cantidad
total de trabajo entregado y aceptado con respecto a las estimaciones de trabajo completado para el
ciclo de tiempo transcurrido,
Llevar a cabo revisiones retrospectivas (revisiones programadas para registrar las lecciones
aprendidas) de cara a corregir y mejorar procesos si fuera necesario,
Volver a priorizar el trabajo pendiente (pila),
Determinar el ritmo a que se generan, validan y aceptan los entregables (velocidad) en tiempo por
iteracin (duracin acordada del ciclo de trabajo, normalmente dos semanas o un mes),
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado, y
Gestionar los cambios reales conforme se producen.
6.7.1 Controlar el Cronograma: Entradas
6.7.1.1 Plan para la Direccin del Proyecto
Descrito en la Seccin 4.2.3.1. El plan para la direccin del proyecto contiene el plan de gestin del
cronograma y la lnea base del cronograma. El plan de gestin del cronograma describe cmo se gestionar
y controlar el cronograma del proyecto. La lnea base del cronograma se utiliza como base para comparar
con los resultados reales a n de determinar si es necesario un cambio, una accin correctiva o una accin
preventiva.
6.7.1.2 Cronograma del proyecto
Descritas en la Seccin 6.6.3.2. El cronograma del proyecto se reere a la versin ms reciente del
cronograma, con anotaciones para indicar las actualizaciones, las actividades terminadas y las actividades
comenzadas a la fecha de corte indicada.
6.7.1.3 Datos de Desempeo del Trabajo
Descritos en la Seccin 4.3.3.2. Los datos de desempeo del trabajo consisten en la informacin sobre
el avance del proyecto, como por ejemplo qu actividades se han iniciado, su avance (p.ej., duracin real,
duracin pendiente y porcentaje fsicamente completado), y qu actividades se han completado.
188
6.7.1.4 Calendarios del Proyecto
Descritas en la Seccin 6.6.3.4. Un modelo de programacin podra requerir ms de un calendario del
proyecto para permitir considerar diferentes perodos de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular
los pronsticos del cronograma.
6.7. 1.5 Datos del Cronograma
Descritas en la Seccin 6.6.3.3. Los datos del cronograma se revisarn y actualizarn en el proceso
Controlar el Cronograma.
Descritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin que inuyen en el proceso
Controlar el Cronograma incluyen, entre otros:
Las polticas, procedimientos y guas existentes, formales e informales, relacionados con el control
del cronograma;
Las herramientas de control del cronograma, y
Los mtodos de monitoreo e informacin a utilizar.
6.7.2 Controlar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas
6.7.2.1 Revisiones del Desempeo
Las revisiones del desempeo permiten medir, comparar y analizar el desempeo del cronograma, en
aspectos como las fechas reales de inicio y nalizacin, el porcentaje completado y la duracin restante para
completar el trabajo en ejecucin. Entre las diferentes tcnicas que se pueden utilizar, se incluyen:
Anlisis de tendencias. El anlisis de tendencias analiza el desempeo del proyecto a lo largo del
tiempo para determinar si el desempeo est mejorando o se est deteriorando. Las tcnicas de
anlisis grco son valiosas pues permiten comprender el desempeo a la fecha y compararlo con
las metas de desempeo futuras, en trminos de fechas de nalizacin.
Mtodo de la ruta crtica (Seccin 6.6.2.2). Comparar el avance a lo largo de la ruta crtica puede
ayudar a determinar el estado del cronograma. La variacin en la ruta crtica tendr un impacto
directo en la fecha de nalizacin del proyecto. La evaluacin del avance en las actividades de rutas
cercanas a la crtica podra identicar riesgos del cronograma.
189
6
Mtodo de la cadena crtica (Seccin 6.6.2.3). La comparacin entre la cantidad de colchn
restante y la cantidad de colchn necesario para proteger la fecha de entrega puede ayudar a
determinar el estado del cronograma. La diferencia entre el colchn requerido y el colchn restante
puede determinar si es adecuado implementar una accin correctiva.
Gestin del valor ganado (Seccin 7.4.2.1). Las medidas de desempeo del cronograma, tales como
la variacin del cronograma (SV) y el ndice de desempeo del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar
la magnitud de la desviacin con respecto a la lnea base original del cronograma. La variacin de la
holgura total y de la nalizacin temprana son tambin componentes fundamentales de la planicacin
de cara a evaluar el desempeo del proyecto en el tiempo. Los aspectos importantes del control del
cronograma del proyecto se incluyen la determinacin de la causa y del grado de desviacin con
relacin a la lnea base del cronograma (Seccin 6.6.3.1), la estimacin de las implicaciones de esas
desviaciones para completar el trabajo futuro y la decisin con respecto a la necesidad de emprender
acciones correctivas o preventivas. Por ejemplo, un retraso importante en una actividad que est fuera
de la ruta crtica puede tener un efecto mnimo en el cronograma del proyecto global, mientras que
un retraso menor en una actividad crtica o casi crtica puede requerir una accin inmediata. Para
proyectos que no gestionan el valor ganado, se pueden realizar anlisis de variaciones similares,
mediante la comparacin entre las fechas programadas de comienzo y nalizacin de las actividades, y
as identicar desviaciones entre la lnea base del cronograma y el avance real del proyecto. Se puede
realizar un anlisis ms detallado para determinar la causa y el grado de desviacin con respecto a la
lnea base y la necesidad o no de acciones correctivas o preventivas.
6.7.2.2 Software de Gestin de Proyectos
El software de gestin de proyectos para programacin permite hacer un seguimiento de las fechas
planicadas en comparacin con las fechas reales, informar sobre las desviaciones en el avance con respecto
a la lnea base y pronosticar los efectos de los cambios en el cronograma del proyecto.
6.7.2.3 Tcnicas de Optimizacin de Recursos
Descritas en la Seccin 6.6.2.4. Las tcnicas de optimizacin de recursos implican la programacin de
las actividades y los recursos necesarios por las actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los
recursos como el tiempo.
6.7.2.4 Tcnicas de Modelado
Descritas en la Seccin 6.6.2.5. Las tcnicas de modelado se utilizan para revisar diferentes escenarios,
sobre la base del monitoreo del riesgo, con objeto de alinear el modelo de programacin con el plan para la
direccin del proyecto y la lnea base aprobada.
190
El ajuste de adelantos y retrasos se utiliza durante el anlisis de la red para encontrar maneras de volver a
alinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de construccin de un
nuevo edicio de ocinas, se puede planicar el acondicionamiento del terreno para que comience antes de
que nalice el trabajo en el exterior del edicio mediante la introduccin de un adelanto en esa relacin. O bien,
un equipo de redactores tcnicos puede ajustar el momento de editar el borrador de un documento grande
antes de que el documento est nalizado, mediante la eliminacin o la disminucin del tiempo de retraso.
6.7.2.6 Compresin del Cronograma
Descritas en la Seccin 6.6.2.7. Las tcnicas de compresin del cronograma se utilizan para encontrar
maneras de volver a alinear las actividades retrasadas del proyecto con el plan mediante la ejecucin rpida o
la intensicacin del cronograma para el trabajo restante.
6.7.2.7 Herramienta de Programacin
Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el modelo de programacin para reejar el avance
real del proyecto y el trabajo que queda pendiente. La herramienta de programacin (Seccin 6.6.2.8) y los
datos de apoyo del cronograma se utilizan en combinacin con mtodos manuales u otro software de gestin
de proyectos para realizar el anlisis de la red del cronograma y generar un cronograma actualizado del
proyecto.
6.7.3 Controlar el Cronograma: Salidas
6.7.3.1 Informacin de Desempeo del Trabajo
Los valores calculados de los indicadores de desempeo en el tiempo SV y SPI para los componentes de la
EDT/WBS, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los
interesados.
6.7.3.2 Pronstico del Cronograma
Los pronsticos del cronograma son estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del
proyecto, basados en la informacin y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronstico.
Los pronsticos se actualizan y emiten nuevamente sobre la base de la informacin de desempeo del trabajo
suministrada a medida que se desarrolla el proyecto. La informacin se basa en el desempeo pasado del
proyecto y en el desempeo previsto para el futuro e incluye indicadores de valor ganado que podran tener
impacto sobre el proyecto en el futuro.
191
6
6.7.3.3 Solicitudes de Cambio
El anlisis de la variacin del cronograma, junto con la revisin de los informes de avance, los resultados
de las medidas de desempeo y las modicaciones del alcance o del cronograma del proyecto, pueden dar
como resultado solicitudes de cambio de la lnea base del cronograma y/o de otros componentes del plan
para la direccin del proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisin y tratamiento por medio
del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Seccin 4.5). Las acciones preventivas pueden incluir
cambios recomendados para eliminar o reducir la probabilidad de variaciones negativas del cronograma.
6.7.3.4 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
Los elementos del plan para la direccin del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:
Lnea base del cronograma. Los cambios de la lnea base del cronograma se incorporan como
respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas (Seccin 4.4.3.1) relacionadas con cambios en el
alcance del proyecto, en los recursos de las actividades o en las estimaciones de la duracin de las
actividades. La lnea base del cronograma se puede actualizar para reejar los cambios originados
por las tcnicas de compresin del cronograma.
Plan de gestin del cronograma. El plan de gestin del cronograma se puede actualizar para
reejar cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma.
Lnea base de costos. La lnea base de costos puede actualizarse para reejar solicitudes de cambio
aprobadas o cambios originados por las tcnicas de compresin del cronograma.
Datos del cronograma. Pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto
para reejar las duraciones restantes aprobadas y las modicaciones aprobadas del cronograma.
En algunos casos, los retrasos en el cronograma del proyecto pueden ser tan graves que se deber
desarrollar un nuevo cronograma objetivo, con fechas de inicio y nalizacin previstas, para
proporcionar datos realistas a n de dirigir el trabajo y medir el desempeo y el avance.
Cronograma del proyecto. Se generar un cronograma actualizado del proyecto a partir del modelo
de programacin completado con los datos actualizados del cronograma para reejar los cambios
del mismo y gestionar el proyecto.
Registro de Riesgos. El registro de riesgos y los planes de respuesta a los riesgos que contiene
tambin son susceptibles de ser actualizados sobre la base de los riesgos que pueden surgir como
consecuencia de la aplicacin de tcnicas de compresin del cronograma.
192
6.7.3.6 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin
Los activos de los procesos de la organizacin susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:
Las causas de las variaciones,
Las acciones correctivas seleccionadas y su justicacin, y
Otros tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto.

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6 - GESTI N DEL TI EMPO DEL PROYECTO

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