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CUADERNO DE CONCEPTOS
SEBRAE
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Contenido
CUADERNO DE CONCEPTOS .............................................................................. 5
Para qu se necesita un cuaderno de conceptos? ............................................ 5
Pero, qu son los juegos de negocio? ............................................................... 6
Y el Desafo Sebrae? ........................................................................................ 6
REFLEXIN ESTRATGICA .................................................................................. 8
Preguntas Estratgicas ........................................................................................ 8
Sobre el mercado ............................................................................................. 9
Sobre la competencia....................................................................................... 9
Sobre su posicionamiento ................................................................................ 9
LOS LENTES DE LA ESTRATEGIA ....................................................................... 9
Anlisis competitivo ............................................................................................. 9
Cadena de Valor ................................................................................................ 12
Anlisis del Entorno ........................................................................................... 15
El Modelo SWOT ............................................................................................... 16
El modelo de Negocio ........................................................................................ 17
El Proceso de la Estrategia ................................................................................ 18
MARKETING ......................................................................................................... 20
LOS LENTES DEL MARKETING .......................................................................... 20
Mix de Marketing ............................................................................................... 20
Producto X Solucin ....................................................................................... 20
Precio X Valor ................................................................................................ 22
Promocin X Informacin ............................................................................... 24
Punto-plaza X Acceso .................................................................................... 25
Proceso de venta ............................................................................................... 26
Marca ................................................................................................................. 26
Diferencia entre Marcas y Patentes ............................................................... 27
Calidad del Producto ......................................................................................... 28
Las 8 Dimensiones de la Calidad de un Producto .......................................... 28
1. Desempeo ....................................................................................... 28
2. Caractersticas ................................................................................... 28
3. Confiabilidad ...................................................................................... 28
3

4. Conformidad ...................................................................................... 29
5. Durabilidad ........................................................................................ 29
6. Servicios ............................................................................................ 29
7. Esttica .............................................................................................. 29
8. Calidad Percibida (Evaluacin General) ............................................ 29
Ciclo de Vida del Producto................................................................................. 29
PRODUCCIN ...................................................................................................... 32
RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 33
Gestin de Personas o Gestin de Recursos Humanos .................................... 33
INNOVACIN ........................................................................................................ 35
El Proceso de Innovacin ............................................................................... 36
FINANCIAMIENTO ................................................................................................ 41
FINANZAS............................................................................................................. 42
Flujo de Caja ...................................................................................................... 42
Estado de Resultados ........................................................................................ 42
Balance Patrimonial ........................................................................................... 43
Terminologa Empleada ..................................................................................... 43
Terminologa del Flujo de Caja ...................................................................... 43
Fuentes ....................................................................................................... 43
Usos ........................................................................................................... 43
Otras informaciones:................................................................................... 44
Terminologa del Estado de Resultados......................................................... 44
Resultado Operacional ............................................................................... 44
Gastos ........................................................................................................ 44
Resultado Financiero .................................................................................. 45
Terminologa del Balance Patrimonial ............................................................ 45
Activo .......................................................................................................... 45
Pasivo ......................................................................................................... 46
Patrimonio Neto .......................................................................................... 46
GESTIN DEL CONOCIMIENTO ......................................................................... 47
LOS LENTES DEL CONOCIMIENTO ................................................................... 47
Espiral del Conocimiento ................................................................................... 47
El Modelo SECI .............................................................................................. 48
Inteligencia Competitiva ..................................................................................... 49
4

Para qu sirve una inteligencia competitiva? ............................................... 49
ANLISIS DE DESEMPEO ................................................................................ 50
Desempeo del Mercado ................................................................................... 50
Previsin de ventas ........................................................................................ 50
Desempeo Econmico ..................................................................................... 50
Previsin de facturacin ................................................................................. 51
Previsiones referentes a los recursos humanos ............................................. 51
Previsin de costos fijos y dems gastos ....................................................... 51
Plan de inversiones ........................................................................................ 51
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 52
LINKS RELACIONADOS....................................................................................... 53


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CUADERNO DE CONCEPTOS
El Desafo Sebrae es un juego de negocios que simula situaciones del mundo de
los negocios de manera simplificada.
Las explicaciones sobre las reglas del juego, y la forma de tomar decisiones
aparecen en las pantallas de ayuda del software que los participantes instalan en
sus computadoras para participar en el juego. El contexto del sector de la
economa escogido como tema del juego, as como algunos datos sobre el mundo
ficticio en el que actuar la empresa virtual constan en la Gua Sectorial
suministrada en el propio juego.
Por otra parte, el texto de este cuaderno se concentra en los conceptos, ya que a
pesar de ser un juego, el Desafo Sebrae es un juego educativo, que estimula al
universitario a ir ms all de las meras reglas y emociones de la disputa, para
buscar conocimientos ms amplios sobre los diversos temas vinculados a la
gestin emprendedora de las empresas.
Para qu se necesita un cuaderno de conceptos?
Este cuaderno presenta algunos conceptos que se estudian comnmente en los
cursos de administracin e ingeniera de la produccin, pero que la mayora de
los dems cursos universitarios no incluyen, a pesar de que muchos alumnos
acabarn necesitando estos conocimientos en el futuro.
Consecuentemente, por ejemplo, una vez graduados, muchos profesionales del
rea de la salud acaban abriendo consultorios, muchos abogados abren oficinas y
muchos otros profesionales asumen funciones gerenciales y emprendedoras para
las cuales no fueron preparados en la facultad.
Para cubrir esta laguna, el Desafo Sebrae ofrece este cuaderno de conceptos,
recomendando encarecidamente a todos que estudien los temas abordados. Un
negocio exitoso consigue identificar y atender las demandas actuales o latentes en
la sociedad. La bsqueda de oportunidades, la seleccin del enfoque y el trazado
del modelo de negocio de la empresa, son algunos de los resultados que se
obtienen con los procesos de Reflexin Estratgica presentados en este cuaderno.
El juego del Desafo Sebrae ofrece parte de la estrategia de la empresa, pero las
innumerables decisiones que se deben tomar dependen de la reflexin estratgica
sobre el negocio, y la aplicacin de los conceptos de Marketing para analizar el
mercado, posicionarse cuanto al precio y la calidad, y decidir cmo se pueden
promover los productos. El gestor exitoso debe comprender la interdependencia
que existe entre las varias dimensiones de la empresa, tales como: Produccin,
Recursos Humanos, Innovacin e Gestin del Conocimiento. La salud de la
empresa que resulta de estas dimensiones est reflejada en los nmeros de los
informes de Finanzas, que facilitan la elaboracin del Anlisis de Desempeo y la
definicin de las estrategias de Financiamiento de la empresa.
Para profundizar an ms en los temas resumidos en este cuaderno,
recomendamos consulten las fuentes mencionadas en las Referencias
6

Bibliogrficas, y recurran tambin a la bsqueda de otras fuentes en los Links
Correspondientes.
Pero, qu son los juegos de negocio?
Los juegos de negocio son actividades que integran simulacin, educacin y
entretenimiento en un entorno ldico, que representa la dinmica de las empresas
que actan en el mundo de los negocios.
El desarrollo de los juegos de negocio comenz a fines de los aos 1950,
inspirado en los juegos de guerra utilizados durante los entrenamientos militares
tcticos y estratgicos. Estos juegos de guerra permiten que los participantes
formulen estrategias y experimenten de manera realista la toma de decisiones en
batallas simuladas, lo que les permite aprender de los errores cometidos sin correr
riesgos reales.
Los juegos de negocio buscan simular las situaciones tpicas enfrentadas durante
la gestin de una empresa en un entorno competitivo, frente a las incertidumbres
del mercado y los cambios tecnolgicos, econmicos y sociales.
La evolucin de los juegos de negocio parte de las primeras versiones realizadas
en el pizarrn y con un lpiz y papel, pasando por el uso de planillas electrnicas
en computadoras aisladas, seguido despus por los juegos en redes locales,
hasta llegar a los actuales juegos va Internet.
Los juegos de negocio son una herramienta de aprendizaje activa en los cuales
las personas aprenden a partir de la experiencia de entender el contexto,
investigar las informaciones, poner a prueba las soluciones, evaluar los resultados,
construir consenso y aprender con los errores. Asimismo, los juegos de negocio
interactivos son tambin herramientas de Educacin A Distancia (EAD o
eLearning).
Adems del desarrollo de competencias individuales, un buen juego de negocio
debe promover el trabajo en equipo, al permitir que todos sus miembros asuman
papeles complementarios. De esta forma, los participantes pueden profundizar los
conocimientos necesarios para los diferentes conjuntos de decisiones: produccin
, marketing, finanzas, gestin de personal, monitoreo del entorno econmico y
competitivo, etc. La interdisciplinariedad favorece la toma de decisiones basada en
diferentes perspectivas y la construccin de consenso a partir de puntos de vista
potencialmente polmicos, tal cual ocurre, frecuentemente, en el mundo real. Un
debate ms rico mantenido por el equipo, predispone al grupo a un aprendizaje
ms amplio y a tomar mejores decisiones.
Y el Desafo Sebrae?
El Desafo Sebrae es un juego de negocios en red cuya finalidad es educacional,
que divide a los miles de participantes en equipos de tres a cinco miembros,
agrupados en llaves. Cada una de esas llaves representa una industria de bienes
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de consumo en la que las empresas comenzarn a competir en condiciones
rigurosamente iguales al iniciar el juego.
En lneas generales, la arquitectura del Desafo Sebrae involucra los siguientes
componentes con funciones complementarias:
mdulo cliente, en el cual el participante experimenta el entorno de la
empresa virtual, recibe informaciones y toma/enva decisiones a cada
ronda;
mdulo servidor, que coordina la comunicacin con los mdulos clientes,
permite configurar las condiciones de cada ronda, procesa, compila y
compara las decisiones de los participantes, genera indicadores de
desempeo e informaciones sobre los cambios que ocurren en las
condiciones del juego, como resultado de las decisiones de cada llave de
competidores y de las configuraciones de la prxima ronda;
mdulo de administracin, que apoya las actividades de registro y
coordinacin de todas las actividades de apoyo necesarias para la
realizacin de la competicin.
Un factor que impregna de gran emocin a los buenos juegos de negocio es la
dificultad de prever los resultados de una ronda. En el Desafo Sebrae, adems de
los cambios en las condiciones ambientales determinadas por los maestros del
juego a cada ronda, se observa algo muy similar a lo que ocurre en la vida real del
mundo de los negocios: las decisiones de las empresas de una llave alteran,
imprevisiblemente, las condiciones de mercado y el escenario del juego.

Rio de Janeiro, abril de 2010.
Claudio DIpolitto
Luis Fernando Oliveira (mdulo Finanzas)

8

REFLEXIN ESTRATGICA
La estrategia de la empresa abarca el conjunto de sus decisiones sobre el
negocio, el mercado y el ramo en el cual acta.
Existen varios aspectos que deben analizarse al trazar la estrategia, y distintos
modelos ayudan a enfocar estos aspectos. Esta seccin resume algunos de estos
modelos, considerados tiles para crear y desarrollar la estrategia de cualquier
negocio. Cada modelo funciona como un lente que acenta ciertos aspectos del
mundo observado, ofuscando al mismo tiempo a otros. Por ende, le corresponde
al gestor escoger el lente adecuado, tomando en cuenta lo que pretende observar
en el mundo donde acta su empresa.
La reflexin estratgica es un proceso estructurado de elaborar y tratar de
responder preguntas que indagan "qu hacer para obtener resultados hoy, y que
hay que plantar para preparar la cosecha de maana".
El exagerado nfasis colocado en el
corto plazo, bloquea la percepcin
de los cambios y la capacidad de
innovar. Mirar apenas hacia el futuro,
por otra parte, aparta el enfoque de
las decisiones inmediatas, que
garantizan la supervivencia y
construyen la capacidad de invertir
en innovacin. Por ende, el objetivo
de toda reflexin estratgica es
lograr el equilibrio entre el ahora y el
maana.
Para ilustrar este compromiso entre
el ahora y el de aqu a poco, se
puede recurrir a la metfora de una carrera de rally
El piloto mantiene su atencin en el contexto puntual, en el aqu y ahora: en la
prxima curva, en el prximo minuto, en el prximo cambio que exige una accin
con el volante o los pedales.
El copiloto por otra parte, vuelca su atencin al contexto global: el mapa, el ritmo
de la carrera, el dibujo de la carretera que tiene por delante, las rutas alternativas,
la previsin del tiempo.
La capacidad de integracin entre el conductor y su copiloto en un rally aumenta
sus chances de xito. La integracin entre accin cortoplacista y prospeccin de
tendencias y planeamiento de acciones a mediano y largo plazo, contribuyen al
xito de la empresa.
Preguntas Estratgicas
9

Al trazar una estrategia de negocio, deben responderse muchas preguntas (con el
auxilio de los "lentes" mencionados en el tpico Reflexin Estratgica).
Por ejemplo:
Sobre el mercado
Quines son los potenciales (o actuales) clientes?
Qu es lo que desean, precisan o pueden llegar a desear si lo conociesen
o experimentasen?
Qu razones tienen para escoger mi producto ante las dems opciones?
Cmo puedo/debo comunicar al mercado mis ventajas?
Sobre la competencia
Qu es lo que se sobre mis
competidores y sus productos?
Cul es el valor que los clientes les
asignan?
Qu estrategia adoptan: precio bajo
o diferenciacin?
Qu otro factor, adems de los
productos iguales a los mos, compite
para ganar el presupuesto de los
clientes?
Sobre su posicionamiento
Cmo trato de conquistar y mantener a mis clientes?
Practicando precios bajos, ofreciendo descuentos, premios y
promociones, cubriendo el descuento de los competidores?
Ofreciendo algo ms de lo usual, proyectando e incorporando
innovaciones peridicamente, garantizando la mejora y calidad de los
productos y servicios?
LOS LENTES DE LA ESTRATEGIA
Anlisis competitivo
En su libro Estrategia Competitiva Michael Porter consagr un modelo para
analizar la correlacin de fuerzas en un sector empresarial. En este contexto, el
trmino industria significa un determinado sector empresarial, y puede usarse para
referirse tambin al sector de servicios. El modelo representa de forma grfica y
sinttica las fuerzas que actan entre los agentes que operan en un sector:
competidores establecidos, sus proveedores, sus clientes actuales y potenciales,
nuevos entrantes (competidores que llegan al mercado) e sustitutos (productos
distintos pero que cumplen una funcin similar o eliminan las necesidades
atendidas actualmente).
10

En 2001, Porter publico el artculo Strategy and the Internet, donde analiza cmo
las en ese entonces nuevas formas de comunicacin entre empresas e individuos
(propiciadas por la Internet) podran afectar la correlacin de fuerzas en una
industria y, consecuentemente, como deberan ser tomadas en cuenta en la
formulacin de la estrategia competitiva de cada empresa.

Porter llamaba la atencin al hecho de que la Internet y la convergencia digital
(que integraban las tecnologas de la informacin, las telecomunicaciones y los
medios) facilitaban el acceso directo entre los proveedores de una empresa y sus
clientes, y representaban una potencial amenaza de prdida de mercado.
De la misma forma, esta facilidad de acceso e interaccin tambin aumentaba
potencialmente el poder de regatear/negociar tanto de sus proveedores como de
sus clientes. Otro aspecto de este cambio cultural provocado por la sociedad en
red, es la mayor facilidad para acceder los datos de una empresa por parte de sus
competidores, lo que puede llevar a una homogeneizacin de los
productos/servicios, y a una eventual guerra de precios por la falta de
diferenciacin.
El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, tal como se lo conoce, es til cada vez que
se analiza la competencia de una empresa que acta en un mismo ramo o lugar.
Consecuentemente, siempre es til reflexionar sobre:
Qu factores o cambios en curso o potenciales pueden reducir o aumentar
el poder de regatear/negociar de ciertos agentes del ramo?
Qu es lo que puede alterar las barreras que dificultan la entrada de
nuevos competidores? sean estas barreras legales, tecnolgicas, de
propiedad intelectual, logstica, comunicacin etc.
existe la emergencia de algn medio alternativo para atender las
demandas de los actuales clientes, eliminando o quizs hasta
sustituyndolas por nuevas aspiraciones?
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Cmo es que la inversin en investigacin y desarrollo puede ayudar a la
empresa a desarrollar innovaciones de producto, proceso o servicios que la
hagan ms competitiva?
Cmo es que las inversiones en capacitacin de personal, mantenimiento
de equipamientos o automacin de la produccin afectan la capacidad
productiva y competitiva de la empresa?
Cules son las fuentes de informacin que pueden accederse para seguir
las tendencias y cambios del entorno externo a la empresa: la sociedad, la
economa, el ramo, la tecnologa?
El poder de negociar/regatear de los clientes es alto cuando:
Compran altos volmenes o existe concentracin de compradores
Los productos estn normalizados, son no diferenciados
Los productos pesan en el costo de los productos de los clientes
Los productos no representan utilidad/ahorro p/el cliente
Los clientes operan con bajas utilidades
El costo del cambio de proveedor es bajo
Los clientes tienen capacidad para integrar hacia atrs
El Cliente da mucho status al proveedor
Existen productos sustitutos.
El poder de negociar/regatear de los proveedores es alto cuando:
Hay pocos proveedores o concentracin de proveedores
Los insumos son exclusivos, diferenciados
El comprador especifica los productos que suministra
Hay inversin en equipamientos auxiliares o aprendizaje
Lneas de produccin vinculadas al proveedor
Alto costo para cambiar de proveedores
No hay insumos sustitutos
El ramo del cliente no es un comprador importante
Hay amenaza de integracin hacia adelante.
La fuerza de la rivalidad/competencia crece cuando:
Hay muchos competidores equivalentes
El crecimiento de la industria es lento (lucha por expansin)
Hay baja diferenciacin entre alternativas
Costos fijos son elevados ante el valor agregado
El producto es perecible, lo que provoca una baja de precios
Aumento de capacidad no-linear (exceso de oferta con reduccin de
precios )
Barreras a la salida son altas
Competidores tienen personalidades contradictorias
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Las barreras a la entrada defienden los negocios establecidos de los potenciales
nuevos competidores /entrantes, cuando
Hay importantes economas de escala
Productos son diferenciados y marca reconocida
Hay requisitos importantes de capital
Hay desventajas de costo para el que desea entrar en el ramo
o Curva de experiencia, tecnologa exclusiva, acceso a las fuentes de
insumos, proyecto exclusivo, localizacin favorable, patentes etc.
El acceso a los canales de distribucin es difcil
Existen polticas gubernamentales restrictivas
Existe expectativa de retaliacin
Existe amenaza de sustitucin.
Existe amenaza de sustitucin cuando:
Algo tiene una funcin equivalente al producto/servicio, para el cliente
Algo elimina una necesidad del cliente atendido hasta entonces por el
producto/servicio
Algo reduce la cantidad de producto/servicio consumida
Hay oferta de productos reciclados, usados, reacondicionados
El comprador hace la "integracin hacia atrs" en la cadena de valor
El producto producido por su cliente es sustituido por otro de una empresa
que no es su cliente
Esta amenaza de sustitucin es ms intensa cuando
o El sustituto tiene una relacin costo-desempeo mejor que su
producto/servicio
o El cliente tiene un bajo costo de cambio para adoptar el sustituto
o El cliente tiene propensin a cambios e innovaciones.
Cadena de Valor
Al mirar hacia el seno de la empresa, Porter analiz cmo es que las mltiples
actividades productivas y administrativas contribuyen a generar valor, en la forma
de beneficios para los clientes y la apropiacin econmica de los resultados por
la empresa, en la forma de mrgenes de ganancia. Porter llam ese
encadenamiento de actividades de cadena de valor(es) de la empresa.
El nombre cadena de valor, refleja el encadenamiento necesario de las
actividades imprescindibles para producir y entregar el producto/servicio, desde la
adquisicin de los insumos (materia prima, accesorios, embalajes o servicios),
hasta la entrega del producto al cliente y la posterior prestacin de servicios post
venta (mantenimiento, capacitacin), o el reciclado de los residuos y descartes.
Cada actividad importante al proceso productivo debe considerarse con los
recursos necesarios para su realizacin (personas involucradas, equipamientos,
materiales, procedimientos). Este anlisis permite levantar los principales puntos
de costo fundamentales para el posterior anlisis financiero del negocio.
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Las Actividades Primarias se relacionan directamente a la produccin de bienes y
servicios:
Logstica de Entrada cuida de la recepcin de los insumos, la gestin de
existencias de materia prima y la disponibilizacin de insumos para la
produccin.
Operaciones cuida de la gestin de la capacidad, la produccin de
componentes y el montaje de los productos.
Marketing y ventas cuida de la poltica de precios, publicidad y de la
promocin de los productos y servicios, de la gestin de la fuerza de
ventas y de la gestin de la marca.
Logstica de Salida cuida de la distribucin de los productos, de las
relaciones con los distribuidores y puntos de venta, y de la gestin de las
rutas de entrega.
Servicios Post venta cuida del mantenimiento de los productos vendidos, y
del soporte al uso y al descarte.

Las Actividades de Soporte se relacionan a las actividades que sirven de base a la
produccin:
Infraestructura cuida del desarrollo y mantenimiento de las instalaciones
necesarias para la administracin y operacin de la empresa
Tecnologa e ID&I cuida de los recursos y procesos de innovacin de la
empresa, que respaldan el desarrollo de nuevos productos y procesos
productivos y de gestin.
Gestin de Competencias y Recursos Humanos cuida del desarrollo del
capital humano y social de la empresa, que es el alma" de todas las
dems actividades.
Gestin de Compras (procurement, en ingls) cuida de la seleccin de los
proveedores y de los procesos de adquisicin de los insumos de
produccin, materiales de consumo y servicios.
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Logstica de Entrada (inbound logistics, en ingls), rene las actividades
destinadas a la obtencin de los insumos necesarios para producir el
producto/servicio, siendo impactada directamente por el poder de negociacin de
los proveedores (analizado en el tpico Anlisis Competitivo). Incluye decisiones
sobre la estrategia de adquisicin de materia prima, tales como:
Quin suministra qu tipo de insumo (de produccin o de acabado)?
Qu criterio determina la compra de cada tipo de insumo?
Cul es el plazo de entrega del proveedor de cada insumo?
Cules son los requisitos de calidad y cantidad de los insumos?
Cul es la naturaleza de los insumos: fsicos, de informacin, de servicio?
Cules son los insumos pesan ms en el precio final del producto/servicio,
cunto y cmo?
Qu insumos son crticos, raros, insubstituibles, estacionales?
Qu insumos agregan mayor valor al producto - servicio, cmo y por qu?
Operaciones incluye los procesos de produccin/fabricacin de productos y
servicios de la empresa, as como los recursos fsicos y de infraestructura
necesarios para soportar el proceso del negocio. El proceso productivo incluye las
actividades esenciales para producir el producto/servicio, mostrando cmo se
encadenan y qu trocas ocurren entre ellas (insumos e informaciones).
Demanda decisiones sobre planta(s) y equipamiento(s) productivos y dems
instalaciones administrativas y comerciales, tales como:
Cules recursos son crticos al negocio y deben pertenecer a la empresa?
Cunto cuestan? Cundo y como sern pagos?
Cules recursos pueden pertenecer a terceros (socios, proveedores)?
Cunto cuestan? Cundo y cmo sern pagos?
Qu recursos pueden ser agregados ms tarde y cules son
imprescindibles para el inicio de las operaciones? Cunto cuestan?
Cundo y cmo sern pagos?
Cul es la naturaleza de los insumos: fsicos, de informacin, de servicio?
Marketing y Ventas cubren las decisiones sobre el producto, precio, plaza
(distribucin) y promocin (propaganda), conocido como el anlisis de las 4 P
(tratado en el tpico Mix de Marketing).
Logstica de Salida (outbound logistics, en ingls), abarca las actividades
destinadas a la entrega de los productos/servicios a los clientes, siendo impactada
directamente por el poder de negociacin de los clientes (analizado en el tpico
Anlisis Competitivo). Incluye decisiones sobre distribucin, tales como:
Quin entrega qu, en cules locales?
La empresa entrega directo a los clientes o a travs de canales
(distribuidores, minoristas, consultores asociados)?
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Cmo la distribucin refuerza o debilita el reconocimiento de la marca y la
relacin continua entre su empresa e los clientes?
Cul es la naturaleza de los canales: entrega fsica, de informacin, de
servicio?
Cules servicios/recursos involucrados en la entrega pesan ms en el
precio final del producto/servicio, cunto y cmo?
Qu canales son crticos, raros, insubstituibles, estacionales?
Cules canales agregan ms valor al producto-servicio, cmo y por qu?
Servicios Posventa, incluye las actividades que complementan la entrega de los
productos/servicios principales y pueden apoyar la vida til del producto hasta su
desecho. Pueden incluir decisiones, referentes a (i) mantenimiento, asistencia
tcnica; (ii) soporte para la utilizacin; o (iii) actualizacin de informaciones o de
versiones de software o dispositivos. Los servicios posventa pueden ser
suministrados directamente por la empresa o por asociados que conforman su
oferta y su red de distribucin y servicios.
Anlisis del Entorno
El anlisis del entorno busca asistir en la identificacin de los cambios en curso en
el entorno que pueden representar amenazas u oportunidades para los negocios.
Los cambios econmicos pueden involucrar, por ejemplo, variaciones en
las tasas de inters, en la inflacin, el desempleo, la renta familiar
disponible o en la oferta de dinero en la economa, as como en la
disponibilidad y el costo de energa, transportes y telecomunicaciones, y en
el costo de los factores de produccin.
Los cambios socioculturales pueden involucrar variaciones en el patrn de
distribucin de renta, en la demografa, la movilidad social, el estilo de
vida, los niveles de educacin, los patrones de consumo y en las actitudes
inherentes al trabajo y entretenimiento, entre otros.

Los cambios polticos, legales y regulatorios abarcan las alteraciones
efectuadas en la legislacin sobre monopolios, en las leyes de proteccin
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ambiental, en la poltica fiscal, las leyes laborales, las de comercio interno y
externo, la poltica cambiaria, los patrones y normas, entre otros.
Las cambios tecnolgicos involucran la transicin de las ondas de
innovacin, la variacin en los gastos de las empresas del ramo en
Investigacin, Desarrollo & Innovacin, as como en el depsito de
patentes, la velocidad de la transferencia tecnolgica, las tasas de
obsolescencia de la tecnologa, y los programas gubernamentales en
Ciencia & Tecnologa. Otro factor que se debe tomar en cuenta en ciertas
reas es la reduccin en el ciclo de vida de los productos, relacionada a la
obsolescencia ms rpida y su sustitucin por nuevos modelos.
Existen otros cambios que pueden afectar su negocio, por ejemplo, los
xitos o fracasos inesperados, eventos externos imprevistos,
descubrimiento de limitaciones, cambios en el ramo, y un crecimiento
asombroso en ciertas reas.
El Modelo SWOT
El modelo SWOT apoya la exploracin de los impactos positivos y negativos del
entorno externo sobre las fragilidades y capacidades del entorno interno de la
empresa. Su nombre deriva de las iniciales de las siguientes palabras en ingls:
fuerzas (Strengths), debilidades (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) y
amenazas (Threats). En Brasil tambin se lo conoce como FOFA (Foras,
Oportunidades, Fraquezas, Ameaas ), y en los pases de habla hispana, como
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
La matriz abajo ilustra un ejemplo de clases de factores externos e internos
analizados en el modelo SWOT.

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Los hechos y eventos del entorno externo a la empresa pueden representar
oportunidades y/o amenazas. El gestor debe analizar cmo los cambios o
tendencias en curso en el entorno externo pueden representar oportunidades o
amenazas para el emprendimiento.
Tal cual ocurre en la naturaleza y en la sociedad, una misma caracterstica,
circunstancia o cambio del entorno en que vivimos puede representar una
oportunidad para unos, y una amenaza para otros. El objetivo del anlisis SWOT
es identificar qu oportunidades y amenazas resultan de los cambios econmicos,
sociales, culturales, polticos, legales, regulatorios, tecnolgicos, sectoriales,
demogrficos, climticos, entre otros.
Los hechos, eventos y recursos del entorno interno de la empresa representan sus
fuerzas y/o debilidades. Todo negocio exige para desarrollarse que el equipo
gestor realice la provisin de los recursos humanos, fsicos y financieros
inherentes ramo de actividad escogido, y la etapa de madurez de la empresa y del
mercado.
Para lograrlo, debemos decidir:
Qu caractersticas del equipo representan fuerzas y cuales representan
sus debilidades?
Cul es el balance de competencias del equipo frente al momento vivido
por el negocio y por la empresa?
Por ejemplo, en la actualidad: la competencia del equipo en ventas
representa una fuerza o una debilidad?
De la misma forma en qu estado se encuentran las competencias del
equipo en finanzas, distribucin, gestin de equipo, gerencia de proyecto,
produccin, asociaciones, captacin de inversiones y en tecnologa?
En el caso de la tecnologa y la innovacin, cmo puede desarrollar o
adquirir el equipo hoy y en el futuro, los recursos y conocimientos de
investigacin y desarrollo (I&D) necesarios para desarrollar nuevas
generaciones de productos /servicios y procesos?
Es importante recalcar que los anlisis de las fuerzas y debilidades,
conjuntamente con los anlisis de amenazas y oportunidades, debern ser
retrabajados a lo largo del proceso de evolucin de la empresa, puesto que las
relaciones fuerza-debilidad-oportunidad-amenaza son dinmicas, y se
comprenden mucho mejor en la medida en que tambin la madura la comprensin
del negocio, del mercado y de la competencia. Por ejemplo, durante la vida del
negocio, una amenaza puede transformarse en oportunidad, si el equipo llega a
desarrollar una nueva competencia que, concomitantemente, supera una debilidad
y crea una fuerza.
El modelo de Negocio
El modelo de negocio es, concomitantemente, el mapa y la brjula utilizados para
navegar en el rally de los negocios.
18

El gestor debe tomar en cuenta varios aspectos de su modelo de negocio:
la propuesta/oferta de valor
o el producto (bien y/o servicio
del lado del ingreso
o los diversos segmentos de clientes
o los canales de relaciones
o los canales de ventas/distribucin
del lado del costo
o los proveedores
o el proceso productivo
las actividades llave
los recursos llave
o las asociaciones/alianzas

El Proceso de la Estrategia
En la actual economa en red, donde la tecnologa, a informacin y las redes
sociales permiten la rpida explotacin de las innovaciones en los modelos de
negocio, el tradicional "planeamiento estratgico" ha sido criticado por los
defensores de un abordaje ms dinmico, basado en un proceso de "reflexin
estratgica" ms frecuente y flexible.
MINTZBERG se encuentra entre estos crticos, ya que defiende que las empresas
encaren la estrategia como el proceso y no como un producto acabado
(MINTZBERG e QUINN 2001). Recuerda que el camino entre la estrategia
pretendida y la estrategia realizada puede desarrollarse por diferentes recorridos,
tales como:
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estrategia deliberada: es el camino ideal, sin obstculos, ni imprevistos o
desvos, razn por la cual raramente ocurre algo en situaciones reales;
estrategias no-realizadas: dejadas de lado por abandono, falla o seleccin
de otra alternativa;
estrategias emergentes: colocadas en el camino de la empresa por
situaciones externas, fuera de su control, como las abordadas en el tpico
Anlisis del Entorno.


20

MARKETING
El marketing busca ajustar el casamiento entre la oferta de la empresa y las
demandas especficas del mercado, utilizando como herramientas un conjunto de
principios y tcnicas (Rocha 1999). Resumimos a continuacin algunos principios
y tcnicas de marketing tiles en la gestin de empresas.
El marketing operacional ejecuta las funciones de marketing para atraer y retener
clientes, con miras a maximizar el valor que se entrega a los clientes en la forma
de productos /servicios, y para maximizar el valor apropiado por la empresa en la
forma de mrgenes y participacin en el mercado.
El marketing estratgico enfoca como es que una empresa disputa un cierto
mercado con sus competidores, buscando generar ventajas competitivas en
relacin a ellos.
Por consiguiente, la gestin estratgica de marketing complementa y muchas
veces se confunde con la gestin estratgica del negocio, como podemos percibir
en las definiciones de dos conocidos autores. Segn Kotler, marketing es el
proceso social por el cual tanto los individuos como los grupos obtienen aquello
que necesitan y desean, a travs de la creacin y del trueque de productos y
valores con otros. Ya Peter Drucker, afirma que marketing es algo mucho ms
amplio que las meras ventas, y no es una actividad especializada ya que no
abarca todo el negocio. Alerta que marketing ve al negocio como un todo desde el
punto de vista del resultado final, o sea, desde el punto de vista del cliente.
Consecuentemente, defiende que el pensamiento y la responsabilidad de
marketing debe impregnar todas las reas de la empresa, sin limitarse al
departamento de marketing, pero que debe contar con su apoyo y orientacin.
LOS LENTES DEL MARKETING
Mix de Marketing
Podemos analizar la mezcla (en ingls, marketing mix) de dos perspectivas
complementarias: la centrada en el proveedor o en el cliente.
El conocido modelo de las 4Ps, estructura la mezcla o marketing mix, centrada en
el proveedor, con base en los componentes Producto, Punto (plaza, distribucin),
Promocin (propaganda) y Precio.
Un modelo alternativo, con enfoque en el cliente, se denomina SIVA, iniciales de
Solucin, Informacin, Valor, Acceso.
Los componentes de ambos modelos son complementarios y permiten analizar las
acciones ejecutadas por la empresa, relativas a un producto/servicio en un
determinado mercado.
Producto X Solucin
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Un producto es un bien y/o servicio que tiene el potencial de generar satisfaccin
en el usuario. Puede definirse como un conjunto de atributos tangibles e
intangibles reunidos de una forma identificable que, adems de la funcionalidad,
incluye una marca y una identificacin con un grupo social. Es una combinacin
de atributos fsicos, servicios y smbolos ofrecidos a travs de bienes, servicios,
eventos, personas, lugares, organizaciones e ideas. Consiste en un conjunto de
beneficios que atienden a expectativas, necesidades o deseos, sean ellos
conscientes o no, individuales o colectivos, tangibles o intangibles. Puede
constituirse en una utilidad por solucionar un problema existente o potencial, real o
imaginario, o en una expresin simblica por proporcionar placer o inquietud,
provocar reflexiones, experiencias o sensaciones. Puede ofrecerse para su
apreciacin, adquisicin, uso o consumo.
El producto es mucho ms que un bien o servicio producido, ya que incluye
otros servicios o bienes asociados, tales como: instalacin, mantenimiento,
complementos (seguro de automvil + auto-socorro), conveniencia (seguro de
automvil + reparaciones domsticas).
Servicio es un tipo de producto, esencialmente intangible, formado por actividades
y beneficios que generan satisfaccin para el comprador, sin permitir el ejercicio
de propiedad, y que tiene la caracterstica de ser consumido mientras se produce.
Algunos servicios colocan el cliente en el doble papel de productor y consumidor
como, por ejemplo, los autoservicios en terminales bancarios o va Internet, los
restaurantes self-service o las lavanderas de autoservicio.
La tabla abajo muestra una escala con ejemplos de variaciones del grado de
tangibilidad que pueden tener los productos.

Puede suceder que un determinado producto no se perciba ni como necesario ni
como deseado, ya sea por desconocimiento o falta de experiencia previa del
pblico objeto (que no consigue siquiera imaginar el beneficio potencial). Muchas
personas vivieron este proceso en relacin al celular, correo electrnico o a los
blogs, por ejemplo. En un primer momento, no sintieron necesidad ni deseo de
adoptarlos, pero reconocieron despus valores en ellos que abrieron una nueva
oportunidad, y permitieron realizar algo nuevo, o de una manera novedosa.

22

El enfoque en solucin evala cuan apropiada es la solucin proporcionada por
el producto para el problema o la necesidad de los clientes.
Consecuentemente, no basta crear un buen producto, es imprescindible que exista
alguien que quiera comprarlo, usarlo e idealmente comprarlo otras veces
(fidelizacin).
Para desarrollar un nuevo producto es fundamental entender quin es o podr ser
el cliente.
Cmo puede percibirse el producto /servicio como algo nico?
Cmo distinguirse de los competidores (actuales y potenciales)?
Qu caractersticas pesan sobre la decisin de compra?
Para obtener estas respuestas, es importante discutir y distinguir los conceptos de
valor y precio.
Precio X Valor
Precio es la forma en que la empresa comunica al mercado cuanto espera que su
producto sea valorado por el cliente.
Por lo tanto, desde el punto de vista del cliente, valor es la percepcin del grado
de utilidad, satisfaccin o experiencia proporcionado por el producto. El valor
puede manifestase de manera tangible (fsicamente) al solucionar un problema,
desempear una funcin, satisfacer una necesidad, posibilitar el ejercicio de
propiedad (y venta), permitir el uso o el consumo (p. Ej.: alimento, producto de
higiene). Sin embargo, el valor tambin puede manifestarse de forma intangible,
simblica al provocar sentimientos, sensaciones, emociones (p. Ej.: una pelcula,
una msica), al educar o propiciar acceso a la cultura. Muchos productos
/servicios combinan aspectos fsicos y simblicos para generar valor.
El precio justo es aquel que el cliente est dispuesto a pagar por el valor percibido
y que, al mismo tiempo, cubre los costos de produccin y operacin del negocio y
el margen de utilidad deseado por la empresa. Si el precio es ms alto que el
valor percibido, entonces el producto es caro. El valor percibido por los beneficios
debe compensar la inversin de dinero y tiempo de adquisicin hecha por el
cliente. Desde el punto de vista de la empresa, el valor puede apropiarse en la
forma de mrgenes, participacin en el mercado, reconocimiento de la marca,
lealtad de los clientes.
Desde el punto de vista de la empresa, el valor puede apropiarse en la forma de
mrgenes, participacin en el mercado, reconocimiento de la marca, lealtad de los
clientes.
La determinacin del precio debe tomar en cuenta diversos factores, tales como:
el sistema de costos de la empresa
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la percepcin de valor por parte del cliente
el margen de utilidad deseado
las polticas de precios practicadas por la competencia local y global
la estrategia de entrada y permanencia en el mercado
el sistema de regulacin del sector
las polticas de subsidio practicadas en el pas y por pases extranjeros.
El precio puede determinarse de varias formas (Rocha 1999):
precio basado en el costo sumado al margen deseado por la empresa
o posiblemente el ms usado
o para el fabricante: precio = costos directos + porcin de los costos
indirectos + margen
o para el comercio: precio = precio de compra + margen de venta
precio basado en el punto de equilibrio
o el punto de equilibrio es aquel donde los ingresos totales se igualan
a los costos totales
o el anlisis del punto de equilibrio no permite determinar el precio,
sino evaluar su impacto sobre el desempeo del negocio.
precio basado en la tasa de retorno
o se adiciona una determinada tasa de retorno en el clculo del punto
de equilibrio
precio basado en la curva de la demanda
o toma en cuenta la elasticidad-precio de la demanda
demanda elstica: pequeas variaciones en el precio
producen grandes alteraciones en la cantidad comprada
demanda inelstica: grandes variaciones en el precio
producen pequeas alteraciones en la cantidad comprada
o el clculo del precio toma en cuenta cuanto est dispuesto a pagar el
consumidor, con base en datos histricos de venta, en encuestas de
mercado o en el juicio de los gestores.
precio basado en la competencia
o El precio medio en relacin a los competidores puede adecuarse a
los productos homogneos, sin diferenciacin
precio basado en mtodos hbridos
o se puede practicar un precio bajo para conquistar mercado,
ajustando los costos de acuerdo;
o se puede practicar un precio premium al ofrecer un producto
innovador o reconocidamente superior a los dems.
Los siguientes factores apuntan a precios ms altos (Rocha 1999):
altos costos de produccin
superioridad del producto
escasez o exclusividad del producto
mercado nuevo o en crecimiento
24

posicin dominante de la empresa.
Ya los factores abajo tienden a forzar los precios hacia abajo (Rocha 1999):
fuerte competencia basada en el precio
existencia de productos sustitutos
mercado de crecimiento lento o ya saturado
precio ya establecido o tradicional
precios controlados (fijos).
Los factores arriba estn fuertemente relacionados a los factores que determinan
el poder de regatear/negociar que tienen los actores que actan en un
determinado ramo, conforme descrito en el modelo de las 5 Fuerzas de Michael
Porter, en la seccin Anlisis Competitivo.
Adems del precio de cada producto, es importante definir un Modelo de Ingreso
que establezca la forma cmo cobra la empresa por los productos /servicios y
captura los flujos de ingreso generados. Por ejemplo, algunos modelos de ingreso
para editoras de revista son: venta en kioscos, venta por suscripcin, venta de
anuncios, distribucin gratuita o una de estas.
Cuando se lanza un producto nuevo en un determinado mercado, una empresa
puede adoptar dos estrategias distintas (Rocha 1999):
skimming: cuando la demanda es inelstica, se puede lanzar el nuevo
producto a un precio inicial alto y bajarlo ms tarde, cuando la competencia
consiga disminuir el grado de diferenciacin del nuevo producto (en Ingls,
uno de los sentidos del verbo skim es el de retirar la nata de la leche con
una cuchara);
penetracin: cuando la demanda es elstica, se puede lanzar el nuevo
producto a un precio inicial bajo buscando conquistar clientes rpidamente
e inhibir la entrada de competidores.
Estrategias equivocadas de precio pueden llevar al sector a una guerra de precios,
en la cual todos pierden, inclusive los consumidores con la eventual cada de la
calidad de los productos o la disminucin de la competencia provocada por la
quiebra de empresas.
Promocin X Informacin
En el modelo de las 4Ps, promocin se refiere al incentivo a la compra del
producto, recordando frecuentemente al consumidor la existencia y cualidades de
su producto, y apoyando el desarrollo de la marca de la empresa en el mercado.
En este abordaje, el proveedor promueve el producto junto a los clientes.

25

La empresa puede emplear diversas modalidades promocionales: propaganda
(pagada), publicidad (gratuita), promociones de ventas, distribucin de folletos
por correo directo o en puntos de venta, distribucin de muestras,
demostraciones, concursos y premios, cupones, promociones y descuentos,
material educativo, entre otros (Rocha 1999).
En el modelo SIVA, informacin involucra la creacin de mensajes relevantes
para el cliente, disponibles en los medios apropiados para el mercado objeto. En
vez de tratar de convencer a los clientes, el abordaje centrado en el cliente provee
informaciones importantes para los potenciales clientes, estimulndolos a tomar
decisiones bien informadas. En este abordaje, el cliente accede las informaciones
disponibles para escoger el producto que mejor le satisface.
La seleccin de los vehculos de medios para la promocin / informacin debe
tomar en cuenta tres factores: adecuacin, variedad y frecuencia. Para algunos
productos y pblicos puede ser ms adecuado anunciar en un peridico de barrio
o una revista de una asociacin profesional de que es un gran peridico cuyos
costos son mucho ms altos, y que puede penetrar en localidades donde el
producto ni siquiera est siendo comercializado. Usar ms de un tipo de vehculo
puede permitir que se alcance diferentes tipos de cliente en diferentes contextos.
Repetir un pequeo anuncio varias veces a lo largo de un buen perodo, puede ser
ms eficaz que gastar todo el presupuesto asignado a propaganda en unos pocos
y caros anuncios en grandes peridicos, revistas o canales de TV.
Algunos vehculos comunes son, por ejemplo, folletos, peridicos, revistas,
revistas especializadas, radio y TV, Internet, obsequios y correo directo.
El desarrollo de las marcas de la empresa y de sus productos es una accin
fundamental para que se los recuerde en el mercado. Es importante considerar
algunos factores al crear la marca, tales como la facilidad de pronunciar y
recordarla, su vnculo con el tipo de producto que representa, la empresa y
pblico, la adecuacin del nombre a la cultura local, entre otros.
Punto-plaza X Acceso
En el modelo de las 4Ps, punto o plaza se refieren a la distribucin, en otras
palabras, cmo es que la empresa lleva el producto hasta el consumidor. Un
proveedor puede realizar la distribucin de sus productos directamente o a
travs de intermediarios. El modelo SIVA, enfatiza el acceso del cliente al
producto. En la primera estrategia, conocida como estrategia push (empujar, en
ingls), el producto va al cliente. En la segunda, conocida como estrategia pull
(tirar, jalar, en ingls), el cliente va al producto.
En ambos casos, es importante responder:
Dnde est el consumidor?
Cul es su comportamiento en el momento de escoger y comprar el
producto o servicio?
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Cmo es que el cliente descubre y busca el producto?
Cmo es que el producto llega hasta el cliente?
Quin, entre qu y en qu lugares?
Es que la entrega involucra el producto fsico, informacin o el servicio?
Las ventas que se entregan son directas o a travs de un canal
(distribuidores, minoristas, consultores asociados)?
Existe ya el canal de distribucin o es que tendr que crearse?
Cules son los servicios /recursos involucrados en la entrega que pesan
ms en el precio final del producto /servicio, cunto y cmo?
Qu canales son crticos, raros, insustituibles, estacionales?
Qu canales agregan ms valor al producto servicio, como y porque?
La distribucin puede reforzar o debilitar el reconocimiento de la marca y la
relacin de la empresa con los clientes. El uso del canal multimarcas, por ejemplo,
puede dificultar la fidelizacin de los clientes, alejndolos de la empresa
fabricante y propiciando una seleccin de productos basada principalmente en el
precio y no en la marca.
El poder de regatear/negociar de los clientes (descrito en el modelo de las 5
Fuerzas de Michael Porter, en la seccin Anlisis Competitivo) ejerce un fuerte
impacto sobre la distribucin.
Proceso de venta
Toda empresa debe cuestionar como se realizarn las ventas:
directamente o a travs de terceros
en puntos de venta comerciales formales (tiendas), informales
(ambulantes) o de puerta-en-puerta
en ambientes sofisticados o populares
a travs de contacto fsico o remotamente (por correo, telfono, va
internet).
La gestin del ciclo de venta consiste de varios pasos:
prospeccin y evaluacin de la capacidad de atraccin de los clientes en
potencial
identificacin de las personas de contacto
realizacin y seguimiento de contactos
elaboracin de la propuesta
cierre de la venta (o desistencia/postergacin)
elaboracin del contrato
atencin post venta.
Marca
Marca es un nombre, trmino, seal, smbolo, design o una combinacin de los
mismos cuyo propsito consiste en identificar los bienes o servicios de una
27

empresa o grupo de empresas y diferenciarlos de aquellos de otras empresas
(AMA).
Una marca debe atender los siguientes objetivos: transmitir un mensaje claro,
reforzar la credibilidad, establecer una conexin emocional con los potenciales
clientes, motivar al comprador, reforzar la lealtad del cliente.
Segn el Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INPI), una marca es toda
seal distintiva, visualmente perceptible, que identifica y distingue productos y
servicios de otros anlogos, de procedencia diversa, que tambin certifica su
conformidad con determinadas normas o especificaciones tcnicas. Una "marca
registrada" es aquella que garantiza a su propietario el derecho de uso exclusivo
en todo el territorio brasileo en su ramo de actividad econmica. El registro de
una marca puede prorrogarse indefinidamente (INPI).
Definicin similar de la marca (trademark) ha sido dada por la Organizacin
Mundial de Propiedad Intelectual, OMPI (WIPO, en ingls). OMPI es la agencia de
las Naciones Unidas dedicada a desarrollar un sistema internacional de propiedad
intelectual equilibrado y accesible, que premie la creatividad, estimule la
innovacin y contribuya al desarrollo econmico, al mismo tiempo que protege el
inters pblico (OMPI).
Marca Nominal es la parte de una marca que puede expresarse en
palabras, por ejemplo: Google, YouTube, iPOD.
Smbolo de Marca es la parte de una marca que no puede expresarse en
palabras, por ejemplo: la manzana de la empresa Apple, los aros
entrelazados de las Olimpadas.
Marca Registrada, como citado arriba, es una marca que tiene status legal
por haber sido registrada en un rgano nacional o internacional de
proteccin de la propiedad industrial, por ejemplo: las marcas identificadas
por MR o TM (en ingls).
Marca de Servicio - Marca para un servicio que tiene status legal por estar
registrada en el gobierno federal.
Marca Comercial - Nombre legal bajo el cual opera una empresa. (Ej:
Nestl)
Extensin de Marca - Prctica de usar una marca existente para un nuevo
producto. (Ej: Cherry Coke)
Marca de la Familia -Uso de la misma marca nominal para toda una lnea
de productos. (Ej: Gillete).
Los smbolos and TM estn asociados a marcas registradas, a pesar de que su
uso no se exija y que por s solo no garantice ninguna proteccin legal especial. El
smbolo se usa cuando la marca est registrada. El smbolo TM denota que un
determinado smbolo es usado por el tenedor de una marca, est este smbolo
sujeto a un registro de marca o no (OMPI).
Diferencia entre Marcas y Patentes
28

La pgina del INPI recuerda que es comn que algunas personas piensen que se
patenta una marca. No existe patente de marca. Lo que existe es el registro de
marca. Marcas y patentes forman parte de una gran rea del derecho llamado
Propiedad Intelectual. Marca, segn la ley brasilea, es toda seal distintiva,
perceptible visualmente que identifica y distingue productos y servicios de otros
anlogos, de procedencia diversa, que al mismo tiempo certifica su conformidad
con determinadas normas o especificaciones tcnicas.
Los rganos nacionales de proteccin de los derechos de propiedad industrial de
distintos pases estn listados en el tpico Links Relacionados.
Calidad del Producto
Las 8 Dimensiones de la Calidad de un Producto
Garvin (1987)presenta criterios para evaluar la calidad de un producto:
desempeo, caractersticas, confiabilidad, conformidad, durabilidad, servicios,
esttica y calidad percibida (evaluacin general).
1. Desempeo
El desempeo se refiere a las caractersticas operacionales primarias de un
producto. Para un automvil, el desempeo puede incluir aceleracin,
maniobrabilidad, velocidad media y confort. Visto que esta dimensin de la
calidad involucra atributos mensurables, en general, distintas marcas pueden
medirse objetivamente, con base en aspectos especficos de su desempeo.
Las notas globales del desempeo, sin embargo, son ms difciles de
desarrollar, especialmente cuando involucran beneficios que ni todo cliente
necesita.
2. Caractersticas
Generalmente, las caractersticas son los aspectos secundarios del
desempeo, el algo ms de los productos y servicios, aquellas
caractersticas que complementan su funcionamiento bsico. Frecuentemente,
es muy difcil trazar la lnea que separa las caractersticas de desempeo
primario de las caractersticas secundarias. Lo que s es crucial recordar, es
que las caractersticas involucran atributos objetivos mensurables; necesidades
individuales objetivas (no suposiciones), que permiten su traduccin en
atributos de calidad diferenciales.
3. Confiabilidad
Esta dimensin refleja la probabilidad de que un producto funcione mal o falle
dentro de un perodo determinado de tiempo. Entre las medidas ms comunes
de confiabilidad estn el tiempo medio hasta la primera falla, el tiempo medio
entre fallas, y la tasa de fallas por unidad de tiempo. Una vez que estas
medidas requieren que el producto se encuentre en uso por un cierto perodo
29

de tiempo, son ms relevantes para los bienes durables que para los productos
o servicios que se consumen inmediatamente.
4. Conformidad
Conformidad es el grado en que el proyecto y las caractersticas operacionales
de un producto corresponden a los patrones establecidos. Las dos medidas
ms comunes de falla de conformidad son las tasas de los defectos durante la
fabricacin y, una vez que un producto se encuentre en las manos del cliente,
la incidencia de llamadas para solicitar atencin tcnica. Adems, tambin
existen otros desvos del patrn, con errores en las etiquetas.
5. Durabilidad
Es una medida de la vida del producto con implicaciones tcnicas y
econmicas, o sea, cunto tiempo puede usar alguien el producto hasta que
se arruine o necesite de reparacin.
6. Servicios
Grado de rapidez, amabilidad, competencia y facilidad con que los servicios de
soporte, reparacin, y mantenimiento se prestan.
7. Esttica
Dimensin subjetiva de la calidad que se refiere al aspecto que un producto
aparenta tener, o cmo es al tacto, cmo suena, que sabor u olor tiene. Es
difcil agradar a todos en este sentido.
8. Calidad Percibida (Evaluacin General)
El cliente tiene una percepcin general de los diferentes aspectos del
producto de acuerdo con sus valores, preferencias, grado de madurez como
usuario de una determinada tecnologa. Involucra la combinacin de
propiedades tangibles e intangibles del producto, tales como, funcionalidad,
facilidad de uso, imagen, propaganda, marca etc.
Ciclo de Vida del Producto
Se dice que un producto (bien o servicio ) pasa por un ciclo de vida cuando en
algn momento se torna obsoleto; sus ventas pasan por distintas etapas en las
cuales enfrentan diferentes desafos; las ganancias tambin oscilan a lo largo de
las distintas etapas, y la empresa precisa emplear diferentes estrategias en
trminos de marketing, finanzas, produccin, compras y personal en las distintas
etapas del ciclo de vida del producto (Kotler 1994).

30

La figura abajo ilustra como varan las ventas y ganancias durante el ciclo de vida
tpico de un producto. Durante su desarrollo, hay una gran involucracin e
inversin y el ingreso es cero, porque no hay ventas, por lo tanto, la utilidad es
negativa.
Al introducir el producto en el mercado, comienzan las ventas para los usuarios
pioneros, pero las utilidades son an muy bajas, porque persisten los gastos con
el desarrollo para completar y eliminar los "defectos de nacimiento" del producto,
sumados a los gastos con su promocin en el mercado.
En la etapa de crecimiento, el producto comienza a venderse a nuevos clientes
adems de los pioneros, pero los gastos de promocin son expresivos y la
rentabilidad crece lentamente.
En la etapa de madurez, las ventas e ingresos alcanzan su pico y comienzan a
decaer, en la medida en que disminuye el nmero de nuevos clientes y el posible
mercado es atendido tanto por la empresa como por los competidores e
imitadores, atrados por el crecimiento del negocio en la etapa anterior.
Finalmente, como sugiere la analoga con el ciclo de vida de los seres vivos, llega
al fin la vida del producto, con la merma en las ventas y en la rentabilidad, y ha
llegado el momento de retirar de lnea el producto obsoleto, y sustituirlo por una
nueva generacin o por productos diferentes, pero que luchen para conquistar la
misma porcin del presupuesto que los clientes destinaban al producto extinto.

La mayora de los productos puede tornarse obsoleta porque deja de ser deseada
por el mercado, la empresa deja de producirlos, o los clientes los sustituyen por
otros productos del mismo proveedor o de sus competidores. Un caso
interesante ocurre cuando se abandona el uso de un producto por desaparecer la
necesidad de usarlo, o porque ella fue atendida de otra forma, sin que haya
31

surgido un producto sustituto de la misma categora o con funcionalidad
equivalente.
Por ejemplo: el uso del bastn como accesorio masculino, indicador de clase
social, dej de adoptarse debido al cambio ocurrido en las costumbres y valores
sociales, sin que haya surgido un producto que sustituyese su funcionalidad. Sin
embargo, el uso del bastn por personas con dificultades para caminar, contina
en boga.

32

PRODUCCIN
La produccin de una empresa puede estar representada por un flujo que
interconecta los principales pasos del proceso de negocio.
Todo comienza con el suministro de insumos de produccin por los proveedores.
La seleccin de los insumos y proveedores debe tomar en cuenta el equilibrio
entre calidad y precio.
Un ahorro exagerado con insumos de calidad dudosa, puede comprometer la
calidad del producto entregado a los clientes y, consecuentemente, provocar la
prdida de ventas y comprometer la imagen de la empresa.

Los gastos excesivos con insumos de calidad superior a la necesaria pueden
encarecer los productos finales por encima del nivel percibido por los Clientes, y
an ms de lo que les permite gastar su capacidad financiera. En este ltimo caso,
los clientes "hasta compraran si pudiesen, pero no pueden".
El proceso productivo operacional contiene los pasos necesarios para producir y
entregar el producto /servicio, desde la adquisicin de los insumos (materia prima
o servicios) hasta la entrega del producto al cliente y los posteriores servicios post
venta (mantenimiento), o el reciclado de los desechos y descartes. Cada actividad
relevante al proceso productivo debe analizarse con los recursos necesarios para
asegurar su xito (personas involucradas, equipamientos, materiales,
procedimientos). Los principales tems del costo deben ser levantados y
documentados.
Detallar el proceso permite identificar las actividades esenciales para producir el
producto /servicio, mostrando cmo se encadenan y que intercambios ocurren
entre ellas (insumos, informaciones, recursos financieros, entre otros).

33

RECURSOS HUMANOS
Gestin de Personas o Gestin de Recursos Humanos
Tradicionalmente se llama gestin de RH, o recursos humanos, el rea o funcin
de la empresa responsable por administrar el personal. Ms recientemente, ha
prevalecido el trmino Gestin de Personas para denominar el proceso de
planear, atraer, desarrollar y retener los recursos humanos (empleados y dems
colaboradores) de la empresa.
El planeamiento resulta de la reflexin estratgica y del modelo de negocio de la
empresa. A partir de la definicin de las competencias y de las actividades
definidas en el modelo de negocio, debe definirse el equipo necesario para
administrar y operarlo, detallando sus principales competencias y las funciones
que se desempearn.
La atraccin de talentos involucra el reclutamiento y seleccin de profesionales. El
reclutamiento pretende generar un amplio conjunto de candidatos potenciales para
viabilizar una seleccin ms cuidadosa. Los candidatos pueden ser externos a la
empresa o internos, al crear oportunidades para aquellos que anhelan cambiar de
rea o de actividad en la misma empresa. La seleccin busca combinar el
inters de la empresa por un candidato con el inters de este por la funcin y por
la empresa. El proceso selectivo puede abarcar el anlisis del currculo,
entrevistas por el departamento de RH, pruebas de conocimiento, pruebas de
aptitud cognitiva, funcional, emocional y/o fsica, exmenes mdicos, perodo de
experiencia, entrevistas en el rea contratante y contratacin.
La retencin abarca la determinacin de los sueldos, beneficios o comisiones que
se pagarn a cada profesional, con base en la definicin de sus atribuciones y de
la experiencia exigida en cada funcin frente a la formacin y experiencia de
cada individuo. Una empresa debe establecer un plan de cargos y sueldos
equitativo de tal forma que las personas con capacidades, funciones, experiencia y
responsabilidades equivalentes ganen sueldos equivalentes. Es importante
reconocer el derecho de la organizacin sindical de los empleados, as como
lidiar con el proceso de negociacin colectiva y con el derecho de huelga. Otro
factor de retencin (y atraccin) de talentos consiste en el paquete de beneficios
ofrecidos por la empresa, que puede contemplar un plan prepago de salud,
complementacin de la jubilacin, plan de capacitacin y desarrollo de carrera, y
apoyo para la formacin escolar. Adems de estos puntos, es importante preparar
a los empleados que se jubilan y los que son despedidos por justa causa o
durante eventuales programas de despido voluntario.
El desarrollo es el pilar del proceso de generacin del capital intelectual de la
empresa, y abarca planes de entrenamiento y de educacin continuada para el
desarrollo de competencias tcnicas, gerenciales, relacionales y culturales. La
evaluacin peridica del desempeo es importante para mensurar y expresar el
casamiento de expectativas mutuas entre empleados y gestores, y permite revisar
actitudes, identificar puntos de mejora y renegociacin de compromisos. Las
34

evaluaciones pueden ser formales o informales, as como jerrquicas o
multilaterales (por ejemplo, la evaluacin en 360 grados), lo que permite mensurar
los niveles de desempeo, identificar los merecedores de aumento o promocin y
las necesidades de entrenamiento y orientacin (tutora).
La identificacin de las competencias crticas al negocio que el equipo actual no
est suministrando al negocio, permite decidir si es que deben desarrollarse y
cmo hacerlo, y/o complementarse o contratarse fuera de la empresa
(subcontratarlas). Los costos con personal deben ser compatibles con su grado de
contribucin para generar los resultados del modelo de negocio en lo que
respecta a la creacin de valor (productos y servicios ), conquista y atencin de
clientes y la consecuente generacin de ingreso y de ganancia.

35

INNOVACIN
Innovacin es un proceso que involucra aprendizaje e interaccin entre los
actores del entorno de negocios y de la sociedad
La estrategia tecnolgica y de innovacin de la empresa depende de una serie
de decisiones interconectadas:
cules son las tecnologas y los conocimientos esenciales para el negocio;
qu tecnologas y conocimientos domina ya el equipo, y cuales debe
desarrollar an, complementadas por alianzas o adquiridas a travs de
contratos de transferencia de tecnologa;
qu conocimientos son crticos para las principales actividades de la
empresa;
como podr desarrollar la empresa la segunda generacin de tecnologa
del producto, antes de que la actual alcance el punto de obsolescencia.
En el supuesto caso de que la empresa haya nacido en funcin de una nueva
tecnologa desarrollada en el laboratorio de una universidad o de un centro de
investigacin, es importante negociar un contrato de cooperacin tecnolgica que
garantice el acceso a nuevos desarrollos y a nuevas generaciones de la
tecnologa, que adems establezca la remuneracin justa de los inventores, de
los laboratorios y de la empresa.
El proceso de innovacin se alimenta en las fuentes de informacin y en las
fuentes de cooperacin.
En el supuesto caso de que la empresa haya nacido en funcin de una nueva
tecnologa desarrollada en el laboratorio de una universidad o de un centro de
investigacin, es importante negociar un contrato de cooperacin tecnolgica que
garantice el acceso a nuevos desarrollos y a nuevas generaciones de la
tecnologa, que adems establezca la remuneracin justa de los inventores, de
los laboratorios y de la empresa.
El proceso de innovacin se alimenta en las fuentes de informacin y en las
fuentes de cooperacin.
36


Las fuentes de informacin y cooperacin pueden ser los clientes, proveedores,
competidores, asociados, universidades, centros de investigacin, incubadoras y
parques tecnolgicos y centros de capacitacin y de asistencia tcnica. Adems
de estas, tambin son fuentes de informacin los eventos y las ferias
especializadas, bibliotecas y bases bibliogrficas, bancos de patentes, las
publicaciones especializadas y, cada vez ms, la Internet.
La misma institucin puede desempear ambos roles, por ejemplo, una
universidad puede ser fuente de informacin cuando permite que la empresa
acceda cursos, ponencias, publicaciones y bibliotecas, y es fuente de cooperacin
cuando desarrolla proyectos y conjuntos de investigacin y desarrollo, colabora en
la bsqueda de financiamiento y fomento, permite el acceso a laboratorios para
actividades de desarrollo, tesis y ensayos, presta asesora y consultora
tecnolgica.
El emprendedor debe identificar quien entre sus contactos puede constituirse en
una fuente de informacin y/o cooperacin para innovar el negocio y definir lo
que espera obtener con estas fuentes, de qu forma y a que costo.
El Proceso de Innovacin
El proceso de innovacin de una empresa puede representarse por el diagrama
que consta abajo, adaptado del modelo de indicadores de innovacin publicado
en el Manual de Oslo.
37


Desarrollado conjuntamente por el Eurostat y la OCDE, es parte de una familia de
manuales dedicada a la mensuracin e interpretacin de datos relacionados a la
ciencia, tecnologa e innovacin.
Este material engloba manuales, directrices y guas sobre I&D (Manual Frascati),
indicadores de globalizacin, patentes, la sociedad de la informacin, recursos
humanos en C&T (Manual Canberra) y estadsticas de biotecnologa.
Las actividades de innovacin segn el modelo de Oslo son: investigacin y
desarrollo (I&D), adquisicin externa de I&D, adquisicin de otros conocimientos
externos, adquisicin de mquinas y equipamientos, entrenamiento, introduccin
de innovaciones tecnolgicas en el mercado, proyecto industrial y otras
preparaciones tcnicas para la produccin y distribucin (de nuevos productos),
conforme descripcin en el cuadro abajo.
38


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Los recursos de innovacin (innovation inputs) abarcan:
actividad de I&D y Design continuada u ocasional
equipo de I&D y Design (nmero de doctores, maestros y tcnicos)
instalaciones de I&D y Design
presupuesto de I&D y Design.
Los insumos de la innovacin (innovation inputs) abarcan:
fuentes de financiamiento
fuentes de informacin
o I&D interno y dems reas de la empresa
o otras empresas del grupo
o proveedores, clientes y competidores
o universidades, consultores, centros de capacitacin y asistencia
tcnica, instituciones certificadoras
o licenciamiento de know-how
o conferencias, ferias
o redes y bases de datos
agentes de cooperacin
o proveedores, clientes y competidores
o universidades, consultores, centros de capacitacin y asistencia
tcnica, instituciones certificadoras.
Los inhibidores de la innovacin (innovation constraints) son factores que
dificultan el desarrollo de las actividades de innovacin, tales como:
gestores con actitud y cultura conservadora, cerrada, inflexible (que sienten
aversin a los riesgos, errores e incertidumbres)
actuacin en un mercado conservador, recesivo o protegido (que no exige)
existencia de competencia conservadora o dbil (que no amenaza)
costos y riesgos econmicos inherentes a la innovacin
escasez de financiamiento propio o externo
falta de personal calificado o de agentes de cooperacin
falta de informacin tecnolgica o de mercado
falta de servicios tcnicos externos.
Los incentivos a la innovacin (innovation drivers), son factores que apalancan el
desarrollo de las actividades de innovacin, tales como:
gestores con actitud y cultura visionaria, receptiva, flexible (tolerante ante
los riesgos, errores e incertidumbres)
capacidad de detectar nuevas oportunidades de mercado inexploradas
actuacin en un mercado innovador o nuevo (que exige novedades)
existencia de amenazas de mercado
existencia de competencia innovadora y audaz
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existencia de entrantes (nuevos competidores ) y sustitutos
capacidad de detectar oportunidades tecnolgicas
existencia de incentivos gubernamentales a la innovacin o al sector.
Los resultados o desempeo de la innovacin (innovation performance) son
medidas que reflejan las consecuencias de las actividades innovadoras para el
negocio, a saber:
ganancias resultantes de innovaciones en el producto
o variacin en el tiempo de vida del producto
o variacin en el tiempo transcurrido entre el desarrollo del producto
en el mercado (time-to-market)
o variacin en la porcin de mercado (market-share)
o variacin en la abertura de nuevos mercados
o variacin en la gama de productos ofrecidos
o nmero de mejoras en los productos existentes
o nmero de nuevos productos originales en el contexto local
o nmero de nuevos productos originales en el contexto global
o nmero de patentes de productos
ganancia resultante de innovaciones en el proceso
o variacin en el tiempo de vida del proceso
o variacin en la capacidad de los procesos
o variacin en la flexibilidad de los procesos
o nmero de mejoras en procesos existentes
o nmero de nuevos procesos originales en el contexto local
o nmero de nuevos procesos originales en el contexto global
o nmero de patentes de procesos
o variacin de los costos de trabajo, energa y materia prima
o variacin en los impactos ambientales
o adherencia a patrones locales y mundiales.

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FINANCIAMIENTO
Las posibles fuentes de recursos para financiar un negocio son: dinero del cliente
(pedidos), capital propio, prstamo bancario, recursos no reembolsables, capital
de riesgo y dinero del proveedor (compras a plazo).
La mejor fuente de recursos es el dinero del cliente, ya que no implica en
compromiso de futuros pagos, sino en la entrega del producto / servicio
contratado.
Invertir el capital propio (de los socios, sus familiares o amigos) ofrece la ventaja
de tener un bajo costo del dinero, pero representa un mayor riesgo cuando se trata
de negocios innovadores o con un alto grado de incertidumbre.
El prstamo bancario exige garantas de los tomadores y es contraindicado en
entornos con altas tasas de inters y economas sujetas a choques externos.
El capital de riesgo adecuado para las empresas emergentes se llama capital
semilla (seed money). El capital semilla tiene ese nombre por ser un recurso
destinado al nacimiento del negocio, y es invertido por inversores privados
(llamados angels) o por fondos de capital semilla. Tambin existen otras
modalidades de capital de riesgo volcadas a empresas en crecimiento o a grandes
empresas. Todas las modalidades de capital de riesgo tienen como desventaja la
adquisicin de una porcin del capital accionario de la empresa en que se ha
invertido, y la prdida de gobernabilidad por parte de los fundadores.
Los recursos no reembolsables o reembolsables con intereses subsidiados
volcados a empresas con proyectos de innovacin, son operados por agencias de
fomento nacionales y fondos internacionales como el BID y BIRD.
La compra de materia prima, productos y/o servicios a plazo, permite financiar el
negocio, pero esto involucra un riesgo crediticio ya que genera la obligacin de
pagar a los proveedores ms tarde. El negocio tiene que funcionar.
Conjuntamente con las ventas anticipadas y con una buena gestin de caja, se
convierte en un buen instrumento para financiar los negocios, caso exista una
apertura de los proveedores para utilizar dicha modalidad.
Analice la estrategia de captacin de recursos que adoptar su empresa en la
actual etapa de desarrollo en que se encuentra:
Qu lneas de financiamiento estn disponibles en su caso?
Cunto pretende captar, donde, cuando, como?
En qu pretende aplicar los recursos obtenidos?
Cul es su plan para liquidar prstamos o reponer el capital propio
invertido?

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FINANZAS
El gestor de un negocio debe conocer una vasta gama de informaciones para
poder tomar el pulso de su emprendimiento. Debe saber como se sienten sus
empleados, si los insumos son suficientes para no parar la produccin, y si la
poltica de existencias es la correcta para su estrategia de negocio, adems de
conocer el escenario de su competencia Existen muchos factores que exigen su
atencin. Un factor de gran importancia es la salud financiera de la empresa. Para
ello, el gestor cuenta con informes que, si se los analiza correctamente, pueden
indicarle diversos datos importantes de corto, mediano y largo plazos. En este
contexto, mirar hacia atrs lo ayudar a orientar el futuro.
La visin de la Contabilidad Gerencial permite que el gestor del negocio no utilice
la contabilidad apenas para resolver procesos burocrticos, relacionados muchas
veces con el fisco, sino para aprovecharla en beneficio del propio negocio (para
elaborar una proyeccin presupuestaria, fijar la poltica de precios, determinar la
factibilidad de los nuevos negocios etc.).
Flujo de Caja
De acordo con Zdanowicz (1995),"el flujo de caja es el instrumento que permite al
administrador financiero: planear, organizar, coordinar, administrar y controlar los
recursos financieros de su empresa durante un determinado perodo".
Permanezca atento a las informaciones que le suministra este informe. Un buen
gestor percibe que existe una relacin muy estrecha entre las entradas y salidas
de sus recursos con la caja de la empresa. Su empresa debe tener un nivel de
caja saludable para cubrir todas las transacciones realizadas comnmente, as
como las eventualidades (cubrir las contingencias) y permanecer atento a las
oportunidades que le ofrece el mercado.
La empresa cuenta con un presupuesto que indica el lmite de los gastos, y est
formado por la Caja de la empresa ms las lneas de crdito que logre obtener.
Esto significa que, si la empresa no consigue administrar su caja correctamente,
ella podr llegar a cero y entrar en un prstamo a corto plazo. En general, esto es
desfavorable para los buenos negocios, ya que este tipo de prstamos
acostumbran tener una tasa de inters ms alta, lo que encarece sus productos /
servicios y los hace perder su posicionamiento de precio con respecto a sus
competidores.
Consecuentemente, la empresa que no administr correctamente su Caja tendr
un presupuesto bajo debido a una Caja a cero y una lnea de crdito baja. Un
presupuesto bajo implica un lmite de gastos bajo, lo que impide que la empresa
invierta y hasta que opere a plena capacidad. Esta situacin puede llevarla a
perder el mercado para la competencia. En otras palabras, la mala administracin
del flujo de caja, an en una empresa que tenga una excelente fbrica que fabrica
productos de calidad, acaba siendo un mal negocio.
Estado de Resultados
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Este es un informe que permite visualizar el resultado de la operacin en
trminos financieros, o sea, si mi operacin obtuvo una ganancia o prdida, con
base en la conciliacin de los ingresos, costos y gastos calculados segn el
rgimen de competencia.
Balance Patrimonial
En la terminologa moderna, el Balance es un estado contable cuya finalidad es
presentar la posicin contable, financiera y econmica de una entidad (en general
una empresa) en determinada fecha, representando una posicin esttica
(posicin o situacin del patrimonio en determinada fecha).
Terminologa Empleada
Los trminos empleados en el flujo de caja, el Estado de Resultados y en el
balance patrimonial deben reflejar las cuentas relevantes para cada empresa,
considerando las caractersticas del sector en que acta, y su modelo de negocio
especfico, conforme est demostrado a seguir.
Terminologa del Flujo de Caja
Fuentes
Ingreso de Venta: Ingreso proveniente de las ventas, sin incluir las ventas a
plazo
Cuentas Recibidas: Ventas a plazo recibidas en el perodo actual (Cuentas
a recibir del perodo anterior)
Ingreso Financiero: Ingreso proveniente de inversiones en Aplicacin
Financiera
Total de Fuentes: Total de las tres anteriores
Usos
Liquidacin de Cuentas a Pagar: Pago de la deuda con proveedores
(Cuentas a Pagar del perodo pasado)
Almacenamiento: Costo sobre la existencia
Administrativas: gastos generales
Insumos: Gasto con insumos (apenas al contado)
Mano de Obra: Gasto con Mano de obra (sueldos y cargas)
Compra de Informacin: Gasto con compra de encuestas y consultora
Mantenimiento: Gasto con mantenimiento
Responsabilidad Social: Valor estipulado por su empresa para este punto
Mix Promocional: Gasto con propaganda
Investigacin y Desarrollo (I&D), Design y Entrenamiento: Valores
estipulados por su empresa para estos puntos.
Instalacin: Gasto incurrido con la expansin de la fbrica e inversin en
automacin
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Gastos Financieros: gastos resultantes del financiamiento para la compra
de los insumos e intereses de los prstamos obtenidos
Impuestos: Impuesto a la renta
Distribucin de las Utilidades: Valor distribuido (de acuerdo con el %
escogido por su empresa)
Expansin de la Produccin: Inversiones en expansin de capacidad.
Incluye compra de la fbrica
Automacin: Inversin en automacin
Tasas y Multas: Gasto con entrada en territorio, abertura y cierre de turno,
admisin y despido, multas y costo de pedidos.
Total de Usos: Total de los puntos arriba.
Otras informaciones:
Prstamos: Total de los prstamos recibidos en esta ronda
Pago de los prstamos: Total pagado en esta ronda
Variacin de la Caja: Diferencia entre la caja inicial y final
Caja Inicial: Caja en la ronda anterior (tambin igual a la Caja + Aplicacin
del Balance)
Caja Final: Caja en la ronda actual (tambin igual a la Caja + Aplicacin
del Balance)
Terminologa del Estado de Resultados
Resultado Operacional
Ingreso de Ventas: Ingreso Total de las ventas (al contado + a plazo)
Costo de los Productos Vendidos: Costo Total de los insumos aplicados
en los productos vendidos
Margen Bruto: Diferencia entre el Ingreso de las ventas y el Costo de los
productos vendidos
Ingreso Financiero: Ingreso de la aplicacin financiera
Ingreso Neto: Suma de los dos tems arriba
Gastos
Almacenamiento: Costo sobre las existencias (producto acabado e insumo
de produccin)
Administrativas: Expensas generales
Mano de obra: Gasto con Mano de obra
Compra de Informacin : Gasto con compra de encuestas y consultora
Mantenimiento: Gasto con mantenimiento
Responsabilidad Social: Costo de acuerdo con la decisin de la empresa
Mix Promocional: Gasto con propaganda
I&D, Design e Entrenamiento: Costo de acuerdo con la decisin de la
empresa
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Depreciacin: Suma de la depreciacin de las unidades de produccin y
equipamientos en esta ronda
Instalacin: Gasto incurrido con la expansin de la fbrica e inversin en
automacin
Gastos Financieros: Gastos resultantes del financiamiento de la compra de
insumos e intereses sobre los prstamos
Tasas y Multas: Gasto incurrido con la entrada en el territorio, abertura y
cierre del turno, admisin y despido, multas y costo de los pedidos.
Total de Gastos: Suma de los diversos gastos.
Resultado Financiero
Lair: (Lucro) Utilidad Antes del Impuesto a la Renta. Diferencia entre
Ingreso Neto y Total de Gastos
Impuesto a la Renta: Impuesto calculado sobre la renta de la ronda
(Lucro) Utilidad Neta: Lair Impuesto a la Renta
Distribucin de la Utilidad: Valor calculado sobre la Utilidad Neta con
porcentual definido por la empresa
Aumento/Reduccin del PL: Diferencia de los dos tems anteriores (dicho
valor se suma a la Utilidad Acumulada)
Terminologa del Balance Patrimonial
Activo
Circulante
o Caja: Dinero en Caja
o Cuentas a Recibir: Proveniente de las Ventas hechas a plazo
o Valor de la Existencia del IP: Valor del Insumo de Produccin en
existencia
o Valor de la Existencia de PA: Valor del Producto Acabado en
existencia
o Aplicacin Financiera: Dinero disponible, excedente a un valor base
de caja, aplicado en un fondo
Permanente
o Inversin: Inversiones en expansin de la fbrica y automacin
realizadas en esta ronda
o Unidades de Produccin: Inversin en la expansin de la fbrica
o (-) Depreciacin Acumulada: Depreciacin de las Unidades de
Produccin
o Equipamiento: Inversin en automacin
o (-) Depreciacin Acumulada: Depreciacin de Equipamiento
o Otros: Otros gastos poco relevantes
Total Activo: Total de las cuentas Circulante y Permanente
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Pasivo
Circulante
o Cuentas a Pagar: Insumos comprados a plazo
o Prstamos a Corto Plazo: Total de los Prstamos a Corto Plazo
Exigible a Largo Plazo
o Prstamo a Largo Plazo: Total de los Prstamos a Largo Plazo
Patrimonio Neto
Capital: Valor del Capital inicial
Utilidades Acumuladas: Ganancias o prdidas acumuladas
Total Pasivo y PL: Total de las cuentas Pasivo y Patrimonio Neto

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GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Prcticamente todas las herramientas de gestin se basan en la coleccin,
sistematizacin y anlisis de la informacin y el conocimiento. Para decidir, un
gestor necesita tener datos sobre los competidores, clientes, tendencias sociales o
econmicas, cambios tecnolgicos, entre otras variables externas, para poder
evaluar lo que constituye una oportunidad o amenaza.Para coordinar los procesos
y personas, debe conocer las actividades, instalaciones, equipamientos,
competencias y desempeos, entre otras variables internas, para evaluar lo que
constituye una forza o debilidad.
En un mundo en constante cambio, el conocimiento es uno de los capitales ms
importantes para atender el mercado actual, e innovar para criar el mercado de
maana. El secreto reside en prospectar y acceder las informaciones pertinentes y
transformarlas en conocimiento en la forma de consciencia, decisin y accin
adecuadas.
El conocimiento existe en la empresa y en la sociedad en dos estados: tcito y
explcito. El mecnico que sabe arreglar un auto, pero no sabe explicar "cmo es
que saba que el defecto estaba en aquella pieza", est usando un conocimiento
tcito e inconsciente, ya que "no sabe que sabe algo". Si alguien observa la forma
de trabajar de este mecnico y describe su proceso de solucin del problema en
un documento, estar codificando aquel conocimiento en forma explcita (Nonaka
1991).
LOS LENTES DEL CONOCIMIENTO
Espiral del Conocimiento
El conocimiento puede existir en estado tcito, explcito o en ambos, de forma
anloga al agua que coexiste en los estados slido, lquido y gaseoso. El
conocimiento se construye en las transformaciones entre lo tcito y lo explcito,
que ocurren cada vez que conversamos, escribimos, editamos, leemos, o
pensamos.
Tpicamente, el conocimiento tcito es subjetivo e intangible. Abarca insights,
intuiciones, presentimientos y corazonadas. Est formado dentro de un contexto
social e individual. Puede tener una dimensin tcnica, en la forma de arte,
dones y habilidades personales (know-how). Puede tener una dimensin
cognitiva, en la forma de creencias, ideales, esquemas y modelos mentales. Es
intrnsecamente personal y difcil de formalizar, comunicar y compartir con los
dems. Se encuentra arraigado en las acciones y experiencias, as como en los
ideales, valores y emociones del individuo. Por ser individual, no pertenece a una
organizacin ni a una colectividad. Se dice que "es el conocimiento que vuelve al
hogar al terminar la jornada de trabajo".
Comnmente, el conocimiento explcito es objetivo y tangible. Se expresa en
palabras y nmeros que se comparten en la forma de frmulas, grficos,
especificaciones. Se encuentra documentado en libros, manuales, bases de datos.
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Involucra el conocimiento de los hechos y se adquiere principalmente accediendo
a la informacin y a travs de la educacin formal. Reside en los libros, artculos,
documentos, bancos de datos, pginas en la Internet, placas de sealizacin.
El Modelo SECI
El modelo SECI, desarrollado por Nonaka (1991), presenta una espiral de
construccin del conocimiento que describe cuatro transformaciones entre el
conocimiento tcito y el explcito: Socializacin, Externalizacin, Combinacin e
Internalizacin, conforme ilustrado en la figura.

Esta espiral de construccin del conocimiento es fundamental en los procesos de
gestin e innovacin.
El conocimiento se construye socialmente, cada vez que el emprendedor
interacta socialmente con sus colaboradores, clientes, competidores,
investigadores, inversores y con el mundo a su alcance. Esta interaccin es la
que convierte el conocimiento tcito de unos en el tcito de otros.
Al externalizar sus intuiciones y decisiones sobre el papel, en un cuadro o en la
computadora, o al externalizar su visin en folletos, en la Internet o en
comerciales, los gestores estn transformando el conocimiento tcito en explcito.
Cuando el sistema de gestin reordena los datos de las decisiones y/o resultados
de desempeo en los informes y grficos gerenciales, en realidad lo que est
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haciendo es combinar conocimientos que ya estaban explcitos, en nuevos
formatos que tambin son explcitos.
La internalizacin completa y realimenta la espiral, cuando alguien forma una
opinin, toma una decisin o aprende algo al leer e interpretar tcitamente las
informaciones explcitas contenidas en los informes, grficos, bancos de datos,
pginas web, blogs, reportajes, libros o servilletas garabateadas.
Inteligencia Competitiva
La Inteligencia Competitiva es la aplicacin de la Gestin del Conocimiento para
monitorear el mercado, la competencia y el entorno competitivo como un todo.
Es un mtodo sistemtico y tico de colectar, analizar y gestionar informaciones
que pueden afectar los planes, las decisiones y las operaciones de la empresa,
apoyando las decisiones informadas de los gestores en temas vinculados a
marketing, I&D, inversiones y estrategias de largo plazo. La Inteligencia
Competitiva no debe confundirse con espionaje industrial, ya que los mtodos
empleados para acceder a la informacin pblica o divulgada por sus propietarios
deben ser lcitos.
Para qu sirve una inteligencia competitiva?
Para dar seguimiento a los cambios en curso en el ambiente externo y ser capaz
de:
crear o reinventar un negocio
monitorear la olas de innovacin
anticipar los cambios culturales,
sociales, polticos, econmicos,
climticos, demogrficos
prepararse para los cambios
latentes
prever los pasos de la competencia
aprender sobre nuevas demandas y
tendencias en productos y servicios
percibir la emergencia de sustitutos
prepararse para fusiones y
adquisiciones
formar alianzas gana-gana (win-win)
prever lo que se puede lograr, sin necesitar una bola de cristal para
hacerlo.

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ANLISIS DE DESEMPEO
El anlisis de desempeo involucra analizar dos tipos de nmeros:
nmeros que reflejan las proyecciones y los resultados de mercado;
nmeros que reflejan las proyecciones y los resultados financieros.
Desempeo del Mercado
El desempeo del mercado refleja las hiptesis realizadas sobre quien es el
cliente tpico, o que, cuando y cuanto compra de su empresa.
Previsin de ventas
La previsin de ventas es una estimativa de las cantidades o del valor proyectado
de las ventas para un determinado perodo futuro, que refleja la facturacin de la
empresa y respalda el anlisis de factibilidad econmica de la empresa. La
primera cosa que se debe hacer, es determinar el tamao del mercado que se
pretende atender, o sea, el nmero de clientes potenciales de la empresa en una
determinada rea geogrfica.
El anlisis del mercado objeto suministra los siguientes elementos que pueden
servir de parmetros para la previsin de ventas:
comportamiento de compra del potencial cliente;
tamao del mercado;
porcentual del mercado que la empresa tendr capacidad de atender hoy;
previsin de crecimiento del mercado para los prximos 2 aos.
Realizar una previsin de ventas no es una tarea trivial. Para las empresas
nacientes, un buen mtodo consiste en elaborar una comparacin con negocios
similares, cuando fuere posible hacerlo. Por otra parte, para las empresas
establecidas, pueden utilizarse los datos de ventas de perodos anteriores o hasta
las ventas repetidas para determinados clientes. Para negocios muy innovadores,
para los cuales no se dispone ni de histrico ni de negocios similares, pueden
analizarse los nmeros de empresas en negocios que, aunque diferentes,
atienden el mismo pblico objeto que se desea alcanzar.
Desempeo Econmico
Tiene como objetivo verificar la factibilidad econmica y
financiera del proyecto de negocio. Por qu? Para
soportar la toma de decisiones sobre el negocio.
Orientacin: Los nmeros que alimentan el plan
financiero se generan en las diversas reas de la
empresa, razn por la cual deben discutirse con los
diversos gestores del equipo emprendedor.
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Previsin de facturacin
Con base en la previsin de ventas y en la definicin de los precios de los
productos /servicios, presente en la facturacin trimestral prevista para los
prximos perodos.
Previsiones referentes a los recursos humanos
Calcule el nmero de personas necesarias para su empresa de los diversos
perfiles, incluso las personas a contratar, y monte un cuadro por rea y cantidad
para los prximos perodos.
Calcule tambin los sueldos referentes a cada cargo, la forma de contratacin y
los aumentos de sueldo previstos.
Previsin de costos fijos y dems gastos
Calcule los costos fijos, considerando las instalaciones, expensas administrativas,
luz, telefona, internet, entre otros especficos del negocio.
Calcule tambin los dems gastos caractersticos del negocio (gastos con ventas,
marketing, publicidad, nuevas filiales, proveedores, viajes, desarrollo de
tecnologa, etc.) que no se encuentren contemplados en los costos fijos.
Plan de inversiones
Calcule los recursos necesarios para las inversiones pre operacionales,
inversiones fijas, capital de giro, capacitacin de personal e investigacin y
desarrollo.
En el caso de una empresa naciente, explique tambin los recursos necesarios
para iniciar las actividades, tales como investigacin de mercado, registro de la
empresa, creacin y registro del logo, dems registros necesarios, elaboracin
de los proyectos, entre otros, que deben considerarse como inversiones pre
operacionales.
Es importante responder las siguientes cuestiones. En que reas se realizarn
las inversiones para la implementacin de su Proyecto de Negocio? Cul es el
valor y perodo de estas inversiones? Cmo y cunto se pagara?
Elabore tambin el cronograma fsico financiero para realizar las inversiones
(proyeccin de desembolsos) en el tiempo, considerando el perodo mensual en
el primer ao y trimestral en el segundo ao.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
CHURCHILL Jr, Gilbert A., PETER, J. Paul, Marketing: Criando Valor para
os Clientes, Saraiva Ed., 2000.
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Approach Can Bring the Current Marketing Mix into the 21st Century.
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Revista Digital de Biblioteconomia e Cincia da Informao, v.3, n. 1, p.
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GARVIN, David .A., "Competing on the Eight Dimensions of Quality",
Harvard Business Review, November-December 1987.
KOTLER, Philip, Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento,
Implementao e Controle, Editora Atlas, 1994. (saiba mais)
KOTLER, Philip, Administrao de Marketing: A Edio do Novo Milnio,
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Manual de Oslo: Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre
Inovao. 3a Edio. Original Oslo Manual publicado pela OCDE -
Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento e pelo
Eurostat. Traduzido para Portugus pela FINEP - Financiadora de Estudos
e Projetos. (verso em PDF)
MINTZBERG, Henry, QUINN, James B., O Processo da Estratgia. 3 ed.,
Bookman, 2001.
NONAKA, Ikujiro, The Knowledge-Creating Company, Harvard Business
Review, nov-dec, 1991. Traduo para Portugus, A Empresa Criadora de
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Artigos da Harvard Business Review, Editora Campus.
KONAKA, I., TAKEUCHI, H. Criao do Conhecimento na Empresa, Editora
Campus, 1999.
PORTER, Michael E., Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de
Indstrias e da Concorrncia, Editora Campus, 1997.
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PORTER, Michael E., Strategy and the Internet, Harvard Business Review,
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ROCHA, Angela da, Marketing: Teoria e Prtica no Brasil, 2a ed., Editora
Atlas, 1999.

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LINKS RELACIONADOS
AMA. American Marketing Association. Definicin de marca (brand).
DIGERPI. Direccin General del Registro de la Propiedad Industrial,
Panam. Requisitos para Registrar una Marca en Panam.
INPI. Instituto Nacional de la Propiedad Industrial, Argentina. Qu es la
Propiedad Intelectual?
INPI. Instituto Nacional de Propriedade Industrial. O que marca? (Qu s
marca?) Smbolo
OMPI. Organizao Mundial de Propriedade Intelectual. (WIPO. World
Intellectual Property Organization). Definicin de marca (trademark)
Smbolos e TM