TEMA N 6

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL

Educacin.: Es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su
existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.
La educacin es para la vida y por la vida, puede hablarse de tipos de educacin social,
religiosa, cultural, poltica, moral, profesional.
Cultura: Es todo aquello que el hombre a creado o descubierto, comprende por tanto,
los conocimientos y la tecnologa as como el gusto artstico, el sentido humanstico, las
costumbres y los hbitos.
La educacin pr!esinal c"prende tres etapas:
#r"acin pr!esinal: es la educacin institucionaliada o no que busca preparar y
formar al hombre para el e!ercicio de una profesin en determinado mercado de traba!o
"se imparte en escuelas, universidades y en las propias empresas#
El desarrll Pr!esinal "perfeccionamiento# es la educacin tendiente a ampliar,
desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada
carrera en la empresa o para que sea ms eficiente y productivo.
$on a mediano plao, buscan proporcionar al hombre aquellos conocimientos que
transciendan lo que se exige en el cargo y prepararlo para que asuma funciones ms
comple!as.
Entrena"ient: Es un proceso educativo a corto plao, aplicado de manera sistemtica
y organiada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en funcin de ob!etivos definidos, transmisin de conocimientos
especficos del traba!o.
Es un proceso en el que adquiere habilidades, conceptos, reglas o actitudes que
incrementa la eficiencia de los empleados en el desempe%o de sus labores.
&reparar para un esfuero fsico o mental, para poder desempe%ar una labor, forma
parte de la educacin.
Adiestra"ient: es proporcionar destrea en una habilidad adquirida casi siempre
mediante una prctica ms o menos prolongada de traba!o de carcter muscular o
motri.
Capacitacin: 'dquisicin de conocimientos principalmente de carcter t(cnico,
cientfico y administrativo.
Desarrll: )omprende al hombre en toda la formacin de la personalidad, carcter,
hbitos, educacin de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia los
problemas humanos, capacidad para dirigir.
&roceso que se ocupa de la me!ora y crecimientos de las habilidades de los su!etos y
grupos dentro de la organiacin.
El desarrollo implica un aprendia!e que va ms all de la actualidad y del puesto de
hoy, tiene un enfoque de ms largo plao, preparar a los empleados para estar al da con
la organiacin a medida que cambia y crece.
'diestramiento "habilidades para tareas motoras#
Educacin Entrenamiento )apacitacin "conocimientos#
"&reparacin para una *
+area a corto plao#

,esarrollo "-ormacin de la personalidad a largo plao#
O$%eti&s del Entrena"ient'
&reparar al personal para la e!ecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.
&roporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su
cargo actual, sino tambi(n en otras funciones en las cuales puede ser
consideradas la persona.
)ambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio
entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las
t(cnicas de supervisin y gerencia.
El entrena"ient i"plica un prces c"puest de cuatr etapas:
.# /nventario de necesidades de entrenamiento "diagnostico#
0# &rogramacin del entrenamiento para atender las necesidades
1# /mplementacin y e!ecucin
2# Evaluacin de resultados
(') In&entari de necesidades de entrena"ient: es la primera etapa del
entrenamiento3 corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe hacerse, el
inventario de necesidades de entrenamiento puede hacerse en tres niveles de anlisis.
'nlisis de la organiacin total "sistema organiacional#
'nlisis de los 4ecursos 5umanos "sistema de entrenamiento#
'nlisis de las operaciones y tareas " sistema de adquisicin de habilidades#
An*lisis de la r+ani,acin ttal: este anlisis no slo implica el estudio de la
empresa como un todo, su misin, sus ob!etivos, sus recursos, la distribucin de
esos recursos para la consecucin de los ob!etivos, sino tambi(n del ambiente
socioeconmico y tecnolgico en el cual esta situada la organiacin. Este
anlisis
ayuda a responder el interrogante acerca de lo que debe ense%arse en t(rminos de un
plan, y establece la filosofa del entrenamiento para toda la empresa.En el nivel
organiacional, se presenta una gran dificultad en la identificacin de las necesidades de
entrenamiento y en la definicin de los ob!etivos de entrenamiento. &artiendo de la
premisa de que el entrenamiento es una respuesta estructurada a una necesidad de
conocimientos, habilidades o aptitudes, el (xito de su programa depender siempre de la
manera de identificar la necesidad que se va a satisfacer. Los ob!etivos de
entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la organiacin. El
entrenamiento interact6a profundamente con la cultura organiacional.
' medida que la organiacin crece, sus necesidades cambian y por consiguiente, el
entrenamiento deber responder a las nuevas necesidades. Las necesidades de
entrenamiento deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad
para establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacerlas de manera
conveniente.
An*lisis de ls Recurss -u"ans .Siste"a de Entrena"ient/
El anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son
suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y
futuras de la organiacin. La verificacin de estos datos debe ser analiados
continuamente permitiendo evaluar las lagunas actuales y las previstas dentro de cierto
plao, en funcin de obligaciones laborales, legales, econmicas y de planes de
expansin de la propia empresa.
'qu se trata del anlisis de la fuera laboral: el funcionamiento organiacional
presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes
deseadas por la organiacin, para lo cual se debe examinar los siguientes datos:
76meros de empleados en la clasificacin de cargos
76meros de empleados necesarios en la clasificacin de cargos
Edad de cada empleado en la clasificacin de cargos
7ivel de calificacin exigido por el traba!o de cada empleado.
7ivel de conocimientos exigidos por el traba!o de cada empleado
'ctitud de cada empleado con relacin al traba!o ya la empresa
7ivel de desempe%o cualitativos y cuantitativos de cada empleado
7ivel de habilidades de conocimientos de cada empleado para otros traba!os.
&otencialidades de reclutamiento interno
&otencialidades de reclutamiento externo
+iempo de entrenamiento necesario para la fuera laboral reclutable
+iempo de entrenamiento para los nuevos empleados
8ndice de ausentismo
4otacin de fuera laboral
,escripcin de cargo
An*lisis de las Operacines 0 Tareas .siste"a de ad1uisicin de 2a$ilidades/
$e efect6a el anlisis del cargo teniendo como base los requisitos que el cargo exige a
su ocupantes. El anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades,
conocimientos, actitudes y comportamiento y las caractersticas de personalidad
exigidas por el desempe%o de los cargos.
El anlisis de las operaciones consta de los siguientes datos relacionados con una tarea o
con!unto de tareas:
patrones de desempe%o para las tareas o cargos
identificacin de tareas que componen el cargo
cmo deber desempe%arse cada tarea para cumplir los patrones de desempe%o
habilidades, conocimientos y aptitudes bsicas para el desempe%o de cada tarea
El anlisis de operaciones o anlisis ocupacional es un proceso que comprende la
descomposicin del cargo en sus partes constitutivas, para la verificacin de
habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas al
individuo en el desempe%o de sus funciones, es decir una necesidad de entrenamiento en
el cargo es una diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades
actuales del ocupante del cargo.
Re1uisits e3i+ids 44 2a$ilidades actuales 5 Necesidad de
Pr el car+ del cupante del car+ entrena"ient
6) Pr+ra"acin del entrena"ient
9na ve hecho el diagnstico del entrenamiento, sigue la eleccin y prescripcin de los
medios de tratamiento para satisfacer las necesidades indicadas y percibidas, durante la
programacin se deben analiar los siguientes aspectos:
:)ul es la necesidad;
:,nde fue se%alada por primera ve;
:<curre en otra rea o en otro sector;
:)ul es su causa;
:Es parte de necesidad mayor;
:)mo satisfacerla, por separado o en con!unto;
:$e necesita alguna indicacin inicial antes de satisfacerla;
:$ la necesidad es inmediata )ul es su prioridad con respecto a las dems;
:' cuntas personas y cuntos servicios alcanar;
:)ul es el tiempo disponible para el entrenamiento;
:)ul es el costo probable del entrenamiento;
:=ui(n va a impartir el entrenamiento;
El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluye los siguientes
aspectos:
Enfoque de una necesidad especfica cada ve
,efinicin clara del ob!etivo de entrenamiento
,ivisin del traba!o por desarrollar, en mdulos, paquetes o ciclos.
,eterminacin del contenido de entrenamiento.
Eleccin de lo m(todos de entrenamiento y de la tecnologa disponible.
,efinicin de los recursos necesarios para la implementacin del entrenamiento,
como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, mquinas, equipos
o herramientas necesarias, materiales manuales.
,efinicin de la poblacin ob!eto, es decir, el personal que va a ser entrenado,
considerando, n6mero de personas, disponibilidad de tiempo, grado de
habilidad, conocimientos y tipos de actitudes, caractersticas personales del
comportamiento
Lugar donde se efectuar el entrenamiento, considerando las alternativas: en el
puesto de traba!o o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
>poca o periodicidad del entrenamiento, considerando tambi(n el horario ms
oportuno o la ocasin ms propicia.
)lculo de las relaciones costo?beneficios del programa
)ontrol y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos
crticos que requieren a!ustes o modificaciones en el programa para me!orar su
eficacia
7') I"ple"entacin 0 E%ecucin del Entrena"ient:
La e!ecucin del entrenamiento presupone el binomio instructor@aprendi. Los
aprendices son personas situadas en cualquier nivel !errquico de l empresa, que
necesitan aprender o me!orar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o
traba!o. Los instructores son personas situada en cualquier nivel !errquico de la
empresa, expertos o especialiados en determinada actividad o traba!o, que transmiten
sus conocimientos a los aprendices.
La e!ecucin del entrenamiento depende los siguientes factores:
'decuacin de los programas de entrenamiento a las necesidades de la
organiacin
)alidad del material de entrenamiento presentado.
)ooperacin de los !efes y dirigentes de la empresa
)alidad y preparacin de los instructores
)alidad de los aprendices.
8') E&aluacin de ls Resultads del Entrena"ient:
Es necesario evaluar la eficiencia de los programas de entrenamiento. Esta evaluacin
debe considerar dos aspectos:
,eterminar si el entrenamiento produ!o las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados
Aerificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la
consecucin de las metas de la empresa
La evaluacin de los resultados de entrenamiento puede hacerse en tres niveles
..? en el nivel organiacional: en este nivel el entrenamiento debe proporcionar los
siguientes resultados:
'umento de la eficacia organiacional
Be!oramiento de la imagen de la empresa
Be!oramiento del clima organiacional
Be!ores relaciones entre empresa y empleados.
-acilidad en los cambios y la innovacin
'umento de la eficiencia, etc.
0.? En el nivel de los recursos humanos, el entrenamiento debe proporcionar los
siguientes resultados:
4educcin de la rotacin de personal
,isminucin del ausentismo
'umento de la eficiencia individual de los empleados.
'umento de las habilidades de las personas
Elevacin del conocimiento de las personas.
)ambio de actitudes y de comportamiento de las personas
1.? En el nivel de las tareas y operaciones, el entrenamiento proporciona resultados
como:
'umento en la productividad
Be!oramiento de la calidad de los productos y servicios
4educcin del ciclo de la produccin
Be!oramiento de la atencin al cliente
4educcin del ndice de accidentes
,isminucin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos, etc.
Medis para e!ectuar el In&entari de Necesidades de Entrena"ient
Evaluacin del desempe%o
<bservacin
)uestionarios
$olicitud del supervisor y gerentes
Entrevistas con supervisores y gerentes
4euniones interdepartamentales
Examen de empleados
Bodificacin del traba!o
Entrevista de salida
'nlisis de cargo
/nformes peridicos
Indicadres de una Necesidad de entrena"ient
'l igual que estos medios existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento
que sirven para identificar eventos que provocan futuras necesidades de entrenamiento
"indicadores a priori# o problemas comunes de necesidad de entrenamiento ya existentes
"indicadores a posteriori#
Indicadres a Priri: eventos que si ocurrieran proporcionaran necesidades futuras de
entrenamiento fcilmente previsibles, los indicadores a priori son
Expansin de la empresa
4educcin del 76mero de empleados
)ambios de m(todos y procesos de traba!o
$ustituciones o movimientos de personal
'usencias, licencias y vacaciones de personal.
Expansin de los servicios
)ambio de los programas de traba!o o de produccin
Boderniacin de maquinarias y equipos
&roduccin y moderniacin de nuevos productos o servicios
Indicadres a Psteriri: &roblemas provocados por necesidad de entrenamiento
no atendidas. Estos problemas estn relacionados con la produccin o con el
personal, y sirve como diagnostico de entrenamiento:
a') Pr$le"as de Prduccin
)alidad de la &roduccin
Ca!a &roductividad
'veras frecuentes en equipos e instalaciones
)omunicaciones defectuosos
Buy prolongado tiempo de aprendia!e e integracin en el cargo
Dastos excesivos en el mantenimiento de mquinas y equipos
Excesos de errores y desperdicios
Elevados n6meros de accidentes
&oca versatilidad de los empleados
Bal aprovechamiento del espacio disponible, etc.
$') Pr$le"as Persnales
4elaciones deficientes entre el personal
76mero excesivo de que!as
&oco o ning6n inter(s en el traba!o
-alta de cooperacin
,emasiadas ausencias y sustituciones
,ificultades en la obtencin de buenos elementos
+endencia a atribuir faltas a los dems
Errores en e!ecucin de rdenes, etc.
6) Pr+ra"acin del entrena"ient
9na ve hecho el diagnstico del entrenamiento, sigue la eleccin y prescripcin de los
medios de tratamiento para satisfacer las necesidades indicadas y percibidas, durante la
programacin se deben analiar los siguientes aspectos:
:)ul es la necesidad;
:,nde fue se%alada por primera ve;
:<curre en otra rea o en otro sector;
:)ul es su causa;
:Es parte de necesidad mayor;
:)mo satisfacerla, por separado o en con!unto;
:$e necesita alguna indicacin inicial antes de satisfacerla;
:$ la necesidad es inmediata )ul es su prioridad con respecto a las dems;
:' cuntas personas y cuntos servicios alcanar;
:)ul es el tiempo disponible para el entrenamiento;
:)ul es el costo probable del entrenamiento;
:=ui(n va a impartir el entrenamiento;
METODOS DE ENTRENAMIENTO
Entrena"ient en el Tra$a% "is": normalmente lo imparte un empleado de cierta
antigEedad o el supervisor del nuevo empleado, se muestra al empleado como se lleva a
cabo el traba!o y se le permite que lo haga efectivamente ba!o la supervisin del
entrenador. 9nas de las &enta%as es que no se requieren instalaciones especiales y que el
principiante hace traba!o productivo durante el proceso de aprendia!e y la des&enta%a
es que las presiones que existen, pues hacen que la instruccin se proporcione al aar o
se descuide por completo
Rtacin de Tra$a%: que tambi(n se llama entrenamiento cruado, el su!eto aprende
varias labores diferentes dentro de una unidad de traba!o o departamento y lleva a cabo
todas esas labores durante un lapso especfico. 9nas de las venta!as es que hace posible
la flexibilidad en la unidad de traba!o.
Entrena"ient de 9est:$ul: este m(todo es un punto medio entre el entrenamiento
en el traba!o mismo y el entrenamiento fuera del traba!o. En este m(todo se usan
procedimientos y equipos similares a los del traba!o real en el lugar de traba!o especial,
que se llama vestbulo. El principiante es ense%ado por una persona hbil, y de esta
manera puede aprender el traba!o a su propio ritmo sin las presiones de los horarios de
produccin.
La &enta%a principal de este m(todo es que el entrenador puede hacer hincapi( en la
teora y el uso de las t(cnicas apropiadas, y no en la produccin, mientras que el
estudiante puede aprender a llevar a la prctica el traba!o. 9na de las des&enta%as es
que es costoso y el empleado todava debe a!ustarse posteriormente al medio de
produccin.
Entrena"ient de Aprendi,a%e: se usa con frecuencia para personal en oficios que
requieren muchas habilidades y en los que se necesita un lapso relativamente largo para
poder ser eficiente. En este m(todo el aprendi traba!a ba!o la supervisin directa de uno
o ms expertos. El entrenamiento suele continuar en tanto sea necesario para alcanar
un nivel de habilidad mnimo. ,urante este periodo se le paga al aprendi un salario
algo menor que le de los obreros que han terminado el programa.
Entrena"ient de Aula: Se lleva a cabo fuera del traba!o y es quis el m(todo de
entrenamiento ms conocido. Es 6til para ense%ar conceptos, teoras e ideologas. En
forma caracterstica se proporciona en una aula parte de los programas de orientacin,
ciertos entrenamiento de aprendia!e y programas de seguridad. $in embargo en
t(rminos generales la instruccin de aula se usa con mayor frecuencia para empleados
t(cnicos, profesionales, gerenciales.
Instruccin Pr+ra"ada: En esta t(cnica el material se presenta en forma de texto o
por medio de mquinas de aprendia!e. /ndependientemente del tipo de presentacin, en
la instruccin programa entra en !uego Fla prctica activaG, un instrumento gradual de
los niveles de dificultad dado paso a paso, retroalimentacin inmediata, aprendia!e al
propio ritmo del su!eto y minimiacin de los errores. La instruccin programada
normalmente se usa para ense%ar hechos, como matemticos, programacin de
computadoras, no se ha usado ampliamente para ense%ar m(todos prcticos de
desempe%ar un traba!o.
DESARROLLO DE PERSONAL
Desarrll de Persnal: Es un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad
del personal gerencial, presente y futuro, por medio del entrenamiento.
Prces del Desarrll de persnal: en el caso ideal, el desarrollo se debe dise%ar,
llevar a cabo y evaluar en base a los ob!etivos de la empresa. )on el pleno apoyo de los
altos e!ecutivos, se debe dise%ar en torno a las necesidades de las personas
comprendidas y se debe evaluar peridicamente, tomando en cuenta los ob!etivos de la
organiacin.
In&entari de Desarrll de Persnal Estos registros tpicamente incluyen puesto
actual, edad tiempo de servicio, educacin, evaluaciones de rendimiento, capacidad para
ser promovido y necesidades sugeridas para desarrollo.
El inventario se puede utiliar para llenar vacantes inesperadas como resultados de
fallecimiento o renuncias. <tro uso es en la planeacin de las necesidades de desarrollo
de los gerentes individuales y el uso de ellas para definir con exactitud las actividades
de desarrollos requeridas para toda la empresa. +ambi(n puede me!orar la actitud del
personal gerencial hacia los ob!etivos de desarrollo, si los participantes reconocen que el
desarrollo es para un fin especfico y que se observa y registra el adelanto de cada
gerente.
El inventario tambi(n se puede utiliar para el plan de sucesiones gerenciales, llamado
tambi(n programa par reemplaos en un plan de sucesiones se registra a loas sucesores
en perspectiva de cada gerente en una empresa. Este plan suele presentarse en forma de
organigrama, puede ser simplemente una lista de puestos y los posibles subttulos,
tambi(n se pueden incluir otros datos como tiempo de servicio fecha de !ubilacin,
evaluaciones de rendimiento y salarios, estos registros suelen ser muy confidenciales y
solo lo conocen los mximos e!ecutivos de la empresa.
El propsito principal del inventario debe ser identificar futuras necesidades de gerentes
y asegurar que se satisfagan estas necesidades mediante el desarrollo adecuado de los
empleados actuales o con la contratacin de personal fuera de la empresa
Re1uisits +erenciales nets: una combinacin del anlisis de los ob!etivos de la
empresa, estudio del inventario gerencial y plan de sucesin, y la evaluacin de los
cambios previstos en el equipo gerencial, le dar a la empresa una imagen bastante
acertada tanto del n6mero como del calibre de los gerentes necesarios en el futuro, las
necesidades de desarrollo gerencial de la empresa y de cada gerente slo se puede
determinar despu(s de este anlisis.
O$%eti&s del Desarrll de Persnal
Los ob!etivos para desarrollo de personal y los ob!etivos organiacionales
deben ser compatibles
Los ob!etivos para desarrollo de personal debe ser realistas.
Los ob!etivos para desarrollo de personal se debe presentar claramente por
escrito
Los resultados debe ser mensurables y comprobables.
M;tds utili,ads en el Desarrll de Persnal:
Estos pueden ser:
En el tra$a%:
'signaciones FtutelaresG
'sesoramiento
Experiencia
&royectos especiales
4otacin de puestos
'signaciones a comit(s
#uera del Tra$a%:
Entrenamiento en aulas
)onferencias
)asos estudios
4epresentaciones de papel
Huegos gerenciales
+(cnica Fin?basIetG
$eminarios universitarios
$eminarios de asociaciones de profesionales
Asi+nacines <TutelaresG en este m(todo, a una persona a la cual, en un momento
dado, se le va a asignar un puesto determinado, traba!a ba!o la FtutelaG de qui(n lo
ocupa en la actualidad.
La &enta%a es que la persona que esta recibiendo el desarrollo se percata del propsito
de su entrenamiento y puede aprender en una situacin prctica y realista sin ser
directamente responsable del resultado de las operaciones.
La Des&enta%a es que la persona aprende todo lo bueno y lo malo del superior, adems
estas asignaciones si se mantienen por mucho tiempo pueden resultar costosas.
Asesra"ient: el asesoramiento por los gerentes experimentados pone de relieve la
responsabilidad de todos los gerentes para el desarrollo de sus subordinados. Los
administradores experimentados asesoran y guan a sus discpulos en la resolucin de
problemas de su competencia. La idea del asesoramiento es permitir al subordinado
desarrollar sus propios enfoques en la gerencia, con el conse!o de una persona ms
experimentada. El calibre y la experiencia de asesor son de crtica importancia en este
m(todo.
La 9enta%a del asesoramiento es que el subordinado adquiere experiencia prctica y
puede ver los resultados de sus decisiones.
La des&enta%a de este m(todo es que hay el peligro de que el asesor pueda descuidar
su responsabilidad en el entrenamiento o inculcar prcticas inadecuadas.
E3periencia: $e promueve a las personas a puestos gerenciales y se le permite
aprender por su cuenta, en base a su experiencia diaria.
La &enta%a es que la persona la intentar el desarrollo de un puesto especfico, puede
reconocer la necesidad de desarrollo gerencial y buscar los medios de satisfacerlos.
La des&enta%a se presenta porque a las personas que se le permite aprender a ser
gerente slo con la experiencia, pueden crear serios problemas porque cometeran
errores, adems ocurren frustraciones al intentar la direccin si los antecedentes y
conocimientos necesarios.
Rtacin de puests: esta destinada a dar la persona una experiencia amplia al
recorrer muchas reas diferentes en la empresa. )on la rotacin de puesto cambia de un
puesto a potro dentro de la organiacin y suele permanecer de J a . a%os en cada uno.
La &enta%a es que las personas pueden ver la forma de aplicacin de los principios
gerenciales en una muestra representativa de actividades3 adems el entrenamiento es
en situaciones prcticas, y el subordinado se puede familiariar con todas las
operaciones de la compa%a.
La des&enta%a= es que con frecuencia ala persona en entrenamiento se le dan traba!o
de nfima importancia, a menudo esto produce una actitud negativa en la persona.
Asi+nacines a Pr0ects 0 C"it;s: requieren que el subordinado aprenda un tema
particular, la persona tambi(n debe aprender a colaborar y a relacionarse con otros
empleados, es de crtica importancia que las asignaciones constituyan una experiencia
para desarrollo y conocimientos y no slo para Fdarle algo que hacerG.
#uera del Tra$a%
Cn!erencias: en (sta t(cnica tradicional el instructor tiene el control de la situacin
y puede exponer el material exactamente como lo desea. 'unque este m(todo es 6til
para dar a conocer y exponer datos y hechos, su valor para cambiar las actitudes y para
ense%ar habilidades es un tanto limitado.
Estudis de cass: en este m(todo se presentan situaciones hipot(ticas para que las
analice el estudiante. Lo ideal es que el caso obligue al que se entrena a pensar en los
problemas, proponer soluciones y escoger entre ellas, as como analiar las
consecuencias de la decisin.
>na &enta%a es que siempre pone una nota de realismos en la instruccin,
La des&enta%a es sin embargo, los estudios de caso son siempre ms sencillos que las
situaciones reales a las cuales han de enfrentarse los gerentes. 's mismo cuando se
estudian los casos a menudo hay carencia de participacin emocional de los asistentes,
y por ello es menos fcil que ocurran cambios en la actitud y el comportamiento,
adems el (xito del estudio de casos depende en gran parte de la habilidad del
instructor.
Representacin de papeles: se asignan a los participantes diferentes papeles y se le
piden que reaccione como lo hara la persona en las situaciones que les plantea. El (xito
de este m(todo depende de la habilidad de los asistentes en representar los papeles
realistamente.
?ue+s @erenciales: incluyen una representacin de un departamento o de toda la
compa%a y de su ambiente y exige que un grupo de actores tomen las decisiones para
su mane!o. &or lo general en un !uego gerencial, habr varios equipos diferentes que
actuarn como empresa dentro de un tipo de industria. Este m(todo obliga a la persona
no slo a traba!ar con los otros miembros del grupo sino tambi(n a funcionar en una
atmsfera de competencia dentro de la industria.
Las &enta%as es que simula la realidad, que se toman decisiones dentro de un medio
competitivo, que se provee retroalimentacin de las decisiones se toman con datos
incorrectos.
La des&enta%a es que muchos participantes solo intentan encontrar la clave para ganar3
no aprovecha de lleno del !uego como instrumento de aprendia!e.
T;cnica in4 $asAet: simula una situacin realista, se intercalan obligaciones
importantes con asuntos sistemticos, por e!emplo una llamada puede ser de un cliente
importante que esta disgustado, una carta de un club de servicio local puede solicitar un
donativo, el subordinado analia la situacin y sugiere alternativas de accin en un
periodo especifico,. La evaluacin de la persona se hace en base al n6mero y calidad de
las decisiones y de las prioridades seleccionadas en cada situacin.
Se"inaris en >ni&ersidades: Buchas universidades ofrecen cursos, con cr(ditos o sin
cr(ditos, destinados a ayudar a satisfacer las necesidades de desarrollo gerencial de
diversas organiaciones. El programa barca desde cursos de principio de supervisin
hasta programas avanados para e!ecutivos. En estos programas se usas muchas
t(cnicas de aulas.
Se"inaris de Asciacines Pr!esinales: Estas asociaciones ofrecen una gran
variedad de programas de entrenamiento y desarrollo, los cuales tambi(n pueden incluir
la t(cnica de aula.
E&aluacin de ls Pr+ra"as de Desarrll de Persnal: para evaluar la eficiencia de
estos programas de debe verificar:
Este entrenamiento ha producido efectos positivos en los gerentes
7ing6n m(todo "estudio de casos, conferencias, representacin de papeles# a
demostrado ser superior en todas las situaciones.
Las empresas necesitan efectuar ms traba!o para evaluar sus programas
individuales para desarrollo de personal.
$e deben tomar en cuenta los siguientes lineamientos para la evaluacin de los
programas de desarrollo de personal:
Los altos e!ecutivos, en especial los gerentes de personal, debe estimular la
investigacin sobre la eficiencia de sus programas de desarrollo de personal
Los estudios sobre la eficacia se debe basar en dise%os adecuados para la
investigacin, a fin de asegurar que los resultados sean aceptados con confiana.
La investigacin debe utiliar indicadores directos, muy bien definidos, de la
eficacia gerencial, como reduccin en el porcenta!e de cambio, ms que
medidas globales, como me!oras en la comunicacin.
$e debe hacer un esfuero por publicar los resultados de todas esas
investigaciones en las publicaciones especialiadas
La evaluacin efectiva de los programas de desarrollo de personal puede producir
beneficios. $e pueden descartar los programas menos eficaces y corregir las debilidades
bsicas en los programas establecidos. Los resultados de un desarrollo personal efica
se pueden comunicar, en forma convincente, a los altos e!ecutivos y gerentes de lnea.



BIBLIO@RA#IA
Idal$ert C2ia&enat' Ad"inistracin de Recurss -u"ans'
?s; Antni #ern*nde, Arena' Ad"inistracin de Recurss -u"ans
Ll0d' L B0ars= Leslie C' Rue' Ad"inistracin de Recurss -u"ans=
Cncepts 0 Aplicacines