Que es estrategia

I. Eficacia operacional no es estrategia

Las empresas deben ser flexibles, compararse con un benchmark y tercerizar de forma agresiva
para adquirir eficiencia. El posicionamiento ha sido descartado como demasiado esttico para los
dinmicos mercados y cambiantes tecnologas actuales.
La raz del problema radica en no saber distinguir entre eficacia operacional y estrategia.
La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente
Tanto la eficacia operacional como la estrategia son necesarias para un desempeo superior, no
obstante ambas funcionan de manera distinta.
Eficacia operacional (EO): Significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. Aunque la
eficacia operacional incluye eficiencia, no est limitada por ella.
Posicionamiento Estratgico: Implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o
bien realizar actividades de manera similares de manera diferente.
Frontera de la productividad: Constituye la suma de todas las mejores prcticas existentes en un
momento dado. Es el mximo valor que una empresa que ofrece un determinado producto o
servicio puede crear a un costo dado, usando lo mejor que estuviera disponible en tecnologas,
habilidades, tcnicas de gestin e insumos comprados.

Cuando una empresa mejora su eficacia operacional, se acerca a la frontera. Esto requiere
inversiones de capital, personal diferente o simplemente nuevas formas de gestin. La frontera
est en expansin cuando se crean nuevas tecnologas y enfoques de gestin y se hacen
disponibles nuevos insumos.
Eficacia operacional se mejora con Programas como Gestin de calidad total (TQM),
competitividad basad en el tiempo y el benchmarking. Lo cual sirve para eliminar ineficiencias. De
esta forma los ejecutivos adoptaron mejoramiento continuo, empoderamiento, gestin del
cambio y la denominada organizacin de aprendizaje.
El constante perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario para lograr una
rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general no es suficiente. Competir en EO operacional
expande la frontera de la productividad, generando una ventaja absoluta, pero no implica una
ventaja relativa para nadie.
Una segunda razn por la cual una mejor eficacia operacional es insuficiente la convergencia
competitiva es ms sutil. Mientras ms Benchmarking hacen las empresas, ms se asemejan
entre s. El mejoramiento continuo condujo a las empresas a la imitacin y a la homogeneidad.
II. La estrategia descansa sobre actividades nicas
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la seleccin deliberada de un conjunto
de actividades distintas para entregar una mezcla de valor nica.
La esencia de la estrategia radica en las actividades, ya sea realizar las actividades de forma
distinta o bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. De lo contrario,
una estrategia no es ms que un lema publicitario que no resistir la competencia.
Los orgenes de las posiciones estratgicas
Estas surgen de 3 fuentes distintas, las cuales no se excluyen mutuamente y a menudo se
superponen.
- Posicionamiento basado en la variedad: El posicionamiento puede estar basado en la
produccin de un subconjunto de productos o servicios de un sector. Se basa ms en
seleccin de variedades de productos ms que en segmentos de clientes.
- Posicionamiento basado en las necesidades: El posicionamiento debe satisfacer la
mayora o todas las necesidades de un grupo de clientes en particular. Se apega a tener un
segmento objetivo de clientes y satisfacer sus necesidades.
- Posicionamiento basado en el acceso: Es el principio de segmentar a los clientes que son
asequibles de maneras distintas. Aunque sus necesidades sean similares a las de otros
clientes, la mejor configuracin de actividades para tener acceso a ellos es diferente. El
acceso puede depender de la ubicacin geogrfica, del nmero de clientes o de cualquier
otro parmetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes
de la mejor manera.
III. Una posicin estratgica sustentable requiere trade-offs
Elegir una posicin nica, sin embargo, no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable.
Una posicin valiosa llamar la atencin de las empresas establecidas, quienes probablemente la
imitarn de dos formas posibles.
En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para igualar a un rival que tenga un
desempeo superior. Un segundo tipo de imitacin, mucho ms frecuente, consiste en abarcar. El
abarcador busca igualar beneficios de una posicin exitosa sin abandonar su posicin existente.
Mete los nuevos atributos, servicios o tecnologas en las actividades que ya realiza (fracaso
Continental Airlines con el servicio Continental Lite)
Una posicin estratgica no es sustentable a menos que existan trade-offs con otras posiciones.
Los trade-offs suceden cuando las actividades son incompatibles. Estos crean la necesidad de
elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores.
Trade-off: significa que para tener ms de una cosa debo tener menos de la otra.
Los trade-offs se originan por 3 razones:
- Contradicciones en la imagen o reputacin: Una empresa puede perder credibilidad si
entrega otro tipo de valor o intenta entregar dos cosas contradictorias al mismo tiempo.
- Se originan en las actividades mismas: Las diferentes posiciones requieren diferentes
configuraciones de productos, diferentes equipos, comportamiento de empleados,
destrezas y diferentes sistemas de gestin.
- Surgen de los limites para la coordinacin y el control internos: Al optar por competir de
una manera y no de otra, los altos ejecutivos dejan claras las prioridades de la
organizacin.
Los trade-offs en el posicionamiento abundan en la competencia y son esenciales para la
estrategia. Crean necesidad de elegir y deliberadamente limitan lo que ofrece una empresa.
Impiden prcticas de abarcar o reposicionarse, ya que los competidores emplean esos mtodos
que menoscaban sus estrategias y disminuyen el valor de sus actividades existentes. La esencia de
un trade-off es lo que no se har.
IV. El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad
Las alternativas de posicionamiento no solo determinan que actividades realizar una empresa y
como configurar las actividades individuales, sino que tambin como estas actividades se
relacionan entre s.
El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como su eslabn ms
fuerte. Las actividades de un empresa con buena estrategia se complementan entre s de maneras
que generan verdadero valor econmico. ste es el mtodo en que el calce estratgico genera
ventajas competitivas y una rentabilidad superior.
Tipos de calce
El calce es importante porque las actividades diferenciadas a menudo se afectan entre s. Existen
tres tipos de calce:
- Coherencia simple: entre cada actividad y la estrategia general.
- Actividades se refuerzan
- Optimizacin de esfuerzo: Trasciende el reforzamiento de las actividades.
En los tres tipos de calce, el todo es ms importante que cualquiera de las partes. La ventaja
competitiva nace del sistema completo de actividades. El ajuste entre las actividades disminuye el
costo o aumenta la diferenciacin de manera sustancial.