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c a p t u l o

O Processo Empreendedor
O empreendedorismo uma revoluo silenciosa,
que ser para o sculo XXI mais do que a
Revoluo Industrial foi para o sculo XX.
Jeffry Timmons, 1990
2
A revoluo do empreendedorismo
O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos
de tempo, principalmente no sculo XX, quando foi criada a maioria das
invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente,
essas invenes so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso
de como utilizar coisas j existentes, mas que ningum antes ousou olhar
de outra maneira. Por trs dessas invenes, existem pessoas ou equipes
de pessoas com caractersticas especiais que so visionrias, questionam,
arriscam, querem algo diferente, fazem acontecer e empreendem. Os em-
preendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular,
apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais um na multido,
querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem
deixar um legado. Uma vez que os empreendedores esto revolucionando o
mundo, seu comportamento e o prprio processo empreendedor devem ser
estudados e entendidos.
Alguns conceitos administrativos predominaram em determinados pe-
rodos do sculo XX, em virtude de contextos sociopolticos, culturais, de
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desenvolvimento tecnolgico, de desenvolvimento e consolidao do capita-
lismo, entre outros. A Figura 2.1 mostra quais desses conceitos foram mais
determinantes: no incio do sculo, foi o movimento da racionalizao do
trabalho; na dcada de 1930, o movimento das relaes humanas; nas dca-
das de 1940 e 1950, o movimento do funcionalismo estrutural; na dcada de
1960, o movimento dos sistemas abertos; nos anos 1970, o movimento das
contingncias ambientais. No momento presente, no se tem um movimento
predominante, mas acredita-se que o empreendedorismo ir, cada vez mais,
mudar a forma de se fazer negcios no mundo. O papel do empreendedor
foi sempre fundamental na sociedade. Ento, por que o ensino do empreen-
dedorismo est se intensifcando agora? O que diferente do passado? Ora,
o que diferente que o avano tecnolgico tem sido de tal ordem, que
requer um nmero muito maior de empreendedores. A economia e os meios
de produo e servios tambm se sofsticaram, de forma que hoje existe a
necessidade de se formalizarem conhecimentos, que eram apenas obtidos
empiricamente no passado. Portanto, a nfase em empreendedorismo surge
muito mais como consequncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez, e
Quadro 2.1 Algumas invenes e conquistas do sculo XX
1903: Avio motorizado
1915: Teoria geral da relatividade de Einstein
1923: Aparelho televisor
1928: Penicilina
1937: Nilon
1943: Computador
1945: Bomba atmica
1947: Descoberta da estrutura do DNA abre caminho para a engenharia gentica
1957: Sputnik, o primeiro satlite
1958: Laser
1961: O homem vai ao espao
1967: Transplante de corao
1969: O homem chega Lua; incio da internet, Boeing 747
1970: Microprocessador
1989: World Wide Web
1993: Clonagem de embries humanos
1997: Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly
2000: Sequenciamento do genoma humano
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no apenas como mais um modismo. A competio na economia tambm


fora novos empresrios a adotar paradigmas diferentes.
Por isso, o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedoris-
mo, pois so os empreendedores que esto eliminando barreiras comerciais e
culturais, encurtando distncias, globalizando e renovando os conceitos eco-
nmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando
paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. A chamada nova economia,
a era da internet e das redes sociais, mostrou recentemente, e ainda tem
mostrado, que boas ideias inovadoras, know-how, um bom planejamento e,
principalmente, uma equipe competente e motivada so ingredientes pode-
rosos que, quando somados no momento adequado, acrescidos do combus-
tvel indispensvel criao de novos negcios o capital podem gerar
negcios grandiosos em curto espao de tempo. Isso era algo inconcebvel h
alguns anos. O contexto atual propcio para o surgimento de um nmero
cada vez maior de empreendedores. Por esse motivo, a capacitao dos can-
didatos a empreendedor est sendo prioridade em muitos pases, inclusive
no Brasil, haja vista a crescente preocupao das escolas e universidades a
respeito do assunto, por meio da criao de cursos e matrias especfcas de
empreendedorismo, como uma alternativa aos jovens profssionais que se
graduam anualmente nos ensinos tcnico e universitrio brasileiros e, mais
recentemente, tambm no ensino fundamental.
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Movimento de racionalizao
do trabalho: foco na gerncia
administrativa
Movimento das
relaes humanas:
foco nos processos
Movimento do funcionalismo
estrutural: foco na gerncia
por objetivos
Movimento dos
sistemas abertos:
foco no planejamento
estratgico
Movimento das
contingncias
ambientais: foco
na competitividade
No se temummovimento
predominante, mas h cada
vez mais o foco no papel do
empreendedor como gerador
de riqueza para a sociedade
Observao:
Movimento: refere-se ao
movimento que predominou no
perodo.
Foco: refere-se aos conceitos
administrativos predominantes.
Observao:
Movimento: refere-se ao
movimento que predominou
no perodo.
Foco: refere-se aos conceitos
administrativos predominantes.
Figura 2.1 Evoluo histrica das teorias administrativas (adaptado de Escrivo Filho, 1995).
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H pouco mais de 20 anos, o fato de um jovem recm-formado aven-
turar-se na criao de um negcio prprio era considerado loucura, pois os
empregos oferecidos pelas grandes empresas nacionais e multinacionais,
bem como a estabilidade que se conseguia nos empregos em reparties p-
blicas, eram muito convidativos, com bons salrios, status e possibilidade de
crescimento dentro da organizao. O ensino de administrao era voltado a
este foco: formar profssionais para administrar grandes empresas e no para
criar empresas. Quando esse cenrio mudou, nem os profssionais experien-
tes, nem os jovens procura de uma oportunidade no mercado de trabalho,
nem as escolas de ensino de administrao estavam preparados para o novo
contexto. E mudar a viso a respeito de determinado assunto, redirecionar
aes e repensar conceitos levam algum tempo at que gerem resultados
prticos. O fato que o empreendedorismo fnalmente comea a ser tratado
no Brasil com o grau de importncia que lhe devido, seguindo o exemplo
do que ocorreu em pases desenvolvidos, como os Estados Unidos, onde os
empreendedores so os grandes propulsores da economia.
O empreendedorismo tem sido o centro das polticas pblicas na maioria
dos pases. O crescimento do empreendedorismo no mundo se acelerou na
dcada de 1990 e aumentou em proporo nos anos 2000, o que pode ser
observado nas aes desenvolvidas relacionadas ao tema. Alguns exemplos
so: programas de incubao de empresas e parques tecnolgicos; desenvol-
vimento de currculos integrados que estimulem o empreendedorismo em
todos os nveis, da educao fundamental ps-secundria; programas e in-
centivos governamentais para promover a inovao e a transferncia de tec-
nologia; subsdios governamentais para criao e desenvolvimento de novas
empresas; criao de agncias de suporte ao empreendedorismo e gerao
de negcios; programas de desburocratizao e acesso ao crdito para peque-
nas empresas; desenvolvimento de instrumentos para fortalecer o reconheci-
mento da propriedade intelectual, entre outros.
Particularmente no que se refere educao empreendedora, os exem-
plos e casos de sucesso tm sido cada vez mais frequentes, haja vista o em-
preendedorismo ter se disseminado rapidamente como disciplina, forma de
agir, opo profssional e como instrumento de desenvolvimento econmico
e social. A seguir, so apresentados alguns exemplos mundiais que se torna-
ram referncia para a educao empreendedora:
O currculo integrado do Babson College, que levou mais de uma dcada
para ser desenvolvido e tem o empreendedorismo como tema transver-
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sal, envolvendo vrias disciplinas dos cursos de graduao e de ps-gra-


duao (MBA) da escola;
Programa CapTen (Blgica): voltado para a educao fundamental, por
meio do qual as crianas so estimuladas a ter ideias dentro e fora da
sala de aula, a se organizar em equipes, elaborar o planejamento e a
implantao de projetos;
Boule and Bill create an Enterprise (Luxemburgo): atravs de histrias
em quadrinhos as crianas so estimuladas a desenvolver habilidades
empreendedoras e agir de forma empreendedora;
O perodo sabtico sugerido em escolas europeias para professores fa-
zerem estgio em empresas, programas abrangentes de treinamento de
professores, criao de redes de troca de experincia e discusso de
casos de sucesso;
A sistematizao da capacitao de professores europeus para ensinar
empreendedorismo de forma abrangente e no apenas com o foco na
criao de empresas, o desenvolvimento de estudos de casos de empreen-
dedores locais e regionais, o envolvimento de empreendedores da vida
real na formatao e aplicao dos programas (professores e empreende-
dores ensinando na sala de aula e fora dela) etc. Alm disso, destacam-se
os programas de miniempresas, por meio dos quais os estudantes criam
e gerenciam um negcio durante a graduao. Outro exemplo que cabe
destacar o caso do NFTE Network For Teaching Entrepreneurship
iniciado nos Estados Unidos e voltado a ensinar empreendedorismo para
jovens de comunidades carentes, presente em vrios pases.
Em todo o mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende
alm das aes dos governos nacionais, atraindo tambm a ateno de
muitas organizaes e entidades multinacionais, como ocorre na Europa,
nos Estados Unidos e na sia. H uma convico de que o poder econ-
mico dos pases depende de seus futuros empresrios e da competitividade
de seus empreendimentos. Outro exemplo o interesse do Frum Eco-
nmico Mundial, que patrocina a conferncia anual de Davos, no qual o
tema empreendedorismo tem sido discutido de forma recorrente, j que
considerado de interesse global. Em uma reunio realizada em 2009 por
integrantes do Frum, denominada Educando a prxima onda de empre-
endedores, aps vrios debates e anlises de experincias bem-sucedidas
no mundo, algumas recomendaes foram feitas para que se potencialize
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o empreendedorismo nos jovens de maneira que estes consigam suprir as
demandas e desafos do sculo XXI:
Desenvolver habilidades de liderana e conhecimento do mundo e do
ambiente onde vivem para que consigam superar os desafos das prxi-
mas dcadas.
Enfatizar a educao empreendedora como parte chave da educao
formal em todos os nveis.
Desenvolver o empreendedorismo como um tema transversal e no ape-
nas uma disciplina.
Utilizar a interatividade como mote da pedagogia educacional, com foco
na experimentao e na ao, e na anlise e soluo de problemas.
Ampliar o uso da tecnologia no ensino tanto para ganhar escala e au-
mentar a abrangncia do tema, como para possibilitar a criao de ma-
terial didtico inovador e interativo.
A explicao para a focalizao de um nmero cada vez maior de pa-
ses no empreendedorismo pode ser obtida ao se analisar o que ocorre nos
Estados Unidos. Trata-se do maior exemplo de compromisso nacional com
o empreendedorismo e o progresso econmico. Mesmo com a recente cri-
se econmica mundial, da qual os Estados Unidos tm sido protagonistas,
o que tem acarretado corte oramentrio em vrias reas, no que se refere
ao empreendedorismo ocorre o contrrio, haja vista a crena de que o
empreendedorismo e continuar a ser o grande propulsor do desenvolvi-
mento econmico. Alm de centenas de iniciativas dos governos locais e
de organizaes privadas para encorajar e apoiar o empreendedorismo nos
Estados Unidos, o governo americano gasta centenas de milhes de dla-
res anualmente em programas de apoio ao empreendedorismo. Por causa
do sucesso relativo desses programas, eles so vistos como modelos por
outros pases que visam a aumentar o nvel de sua atividade empresarial.
Isto tem ocorrido com o Reino Unido, que criou em 1999 a Agncia de
Servios para Pequenas Empresas, nos moldes do SBA Small Business
Administration americano, e tambm com outros pases da Comunidade
Europeia.
A conjuno de um intenso dinamismo empresarial e rpido crescimen-
to econmico, somados aos baixos ndices de desemprego e s baixas taxas
de infao ocorridos, por exemplo, na dcada de 1990, nos Estados Unidos,
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aparentemente aponta para uma nica concluso: o empreendedorismo


o combustvel para o crescimento econmico, criando emprego e prospe-
ridade. O desafo atual dos americanos retomar este mesmo dinamismo
para vencer uma forte crise econmica, iniciada com o estouro da bolha do
mercado imobilirio em 2007-2008 e agravada com a crise de crdito e insol-
vncia de bancos. Economistas e especialistas americanos so unnimes em
dizer que a resposta para a sada da crise continua sendo a mesma: estimular
e desenvolver o empreendedorismo em todos os nveis.
Todos estes fatores levaram um grupo de pesquisadores a organizar, em
1997, o projeto GEM Global Entrepreneurship Monitor uma iniciativa
conjunta do Babson College, nos Estados Unidos, e da London Business
School, na Inglaterra, com o objetivo de medir a atividade empreendedora
dos pases e observar seu relacionamento com o crescimento econmico.
Este pode ser considerado o projeto mais ambicioso e de maior impacto at
o momento no que se refere ao acompanhamento do empreendedorismo
nos pases. Trata-se de uma iniciativa pioneira e que tem trazido novas
informaes a cada ano sobre o empreendedorismo mundial e tambm em
nvel local para os pases participantes. O nmero de pases participantes
do GEM cresceu de 10, em 1999, para mais de 30, em 2000, chegando
a 59, em 2010, o que representa 84% do PIB mundial. Uma das medidas
efetuadas pelo estudo do GEM refere-se ao ndice de criao de novos
negcios, denominado Atividade Empreendedora Total. Este ndice mede
a dinmica empreendedora dos pases e acaba por defnir um ranking mun-
dial de empreendedorismo. Este ranking tem mudado a cada ano e o leitor
poder ter acesso aos dados mais recentes ao pesquisar no site do GEM:
www.genconsortium.org. Em 2010 a Atividade Empreendedora Inicial,
TEA, de cada pas participante apresentada no grfco a seguir. O va-
lor de TEA no eixo das ordenadas representa o percentual da populao
adulta dos pases (18 a 64 anos) envolvida na criao de novos negcios.
As barras verticais indicam a margem de erro da pesquisa, com intervalo de
confana de 95%. No Brasil, a TEA de 2010 foi de 17,5%, a maior desde
que a pesquisa GEM realizada no pas. Considerando a populao adulta
brasileira em torno de 120 milhes de pessoas, esse percentual representa
21,1 milhes de brasileiros frente de atividades empreendedoras em 2010.
Em nmeros absolutos, apenas a China possua mais empreendedores que
o Brasil: a TEA chinesa de 14,4% representava 131,7 milhes de adultos
envolvidos em atividades empreendedoras naquele pas.
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TEA Atividade Empreendedora Inicial por Pas.
O empreendedorismo no Brasil
O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar for-
ma na dcada de 1990, quando entidades como Sebrae (Servio Brasilei-
ro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira
para Exportao de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente no
se falava em empreendedorismo e em criao de pequenas empresas. Os
ambientes poltico e econmico do pas no eram propcios, e o empreen-
dedor praticamente no encontrava informaes para auxili-lo na jornada
empreen dedora. O Sebrae um dos rgos mais conhecidos do pequeno
empresrio brasileiro, que busca junto a essa entidade todo o suporte de que
precisa para iniciar sua empresa, bem como consultorias para resolver peque-
nos problemas pontuais de seu negcio. O histrico da entidade Softex pode
ser confundido com o histrico do empreendedorismo no Brasil na dcada
de 1990. A entidade foi criada com o intuito de levar as empresas de software
do pas ao mercado externo, por meio de vrias aes que proporcionavam ao
empresrio de informtica a capacitao em gesto e tecnologia.
Fonte: GEM 2010 Executive Report e GEM 2010 Relatrio Executivo: Empreendedorismo no Brasil
Economias movidas por fatores: economias baseadas na extrao e comercializao de recursos naturais, doravante trata-
das aqui como pases impulsionados por fatores.
Economias movidas por ecincia: economias norteadas para a ecincia e a produo industrial em escala, que se congu-
ram como os principais motores de desenvolvimento, doravante nominados pases impulsionados pela ecincia.
Economias movidas por inovao: economias fundamentadas na inovao ou simplesmente impulsionadas por ela.
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Economias movidas por fatores Economias movidas por ecincia Economias movidas por inovao
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Foi com os programas criados no mbito da Softex em todo o pas, junto


a incubadoras de empresas e a universidades/cursos de cincias da compu-
tao/informtica, que o tema empreendedorismo comeou a despertar na
sociedade brasileira. At ento, palavras como plano de negcios (business
plan) eram praticamente desconhecidas e at ridicularizadas pelos pequenos
empresrios. Passados 20 anos, pode-se dizer que o Brasil entra na segun-
da dcada deste novo milnio com todo o potencial para desenvolver um
dos maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo o mundo,
comparvel apenas aos Estados Unidos, onde mais de duas mil escolas ensi-
nam empreendedorismo. Seria apenas ousadia se no fosse possvel. Aes
histricas e algumas mais recentes desenvolvidas comeam a apontar para
essa direo. O infogrfco que acompanha o livro apresenta esta evoluo
histrica. Seguem alguns exemplos:
1. Os programas Softex e Genesis (Gerao de Novas Empresas de Soft-
ware, Informao e Servios), criados na dcada de 1990 e que at h
pouco tempo apoiavam atividades de empreendedorismo em software,
estimulando o ensino da disciplina em universidades, e a gerao de
novas empresas de software (start-ups). O programa Softex foi refor-
mulado e continua em atividade. Informaes podem ser obtidas em
www.softex.br.
2. O programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, que foi dirigido
capacitao de mais de 6 milhes de empreendedores em todo o pas,
destinando recursos fnanceiros a esses empreendedores, totalizou um
investimento de R$ 8 bilhes. Este programa vigorou de 1999 at 2002,
e realizou mais de 5 milhes de operaes de crdito.
3. Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas Em-
pretec e Jovem Empreendedor do Sebrae, que so lderes em procura
por parte dos empreendedores e tm tima avaliao.
4. Houve ainda um evento pontual, que depois se dissipou, mas que tam-
bm contribuiu para a disseminao do empreendedorismo. Trata-se da
exploso do movimento de criao de empresas pontocom no pas nos
anos de 1999 e 2000, motivando o surgimento de vrias empresas start-up
de internet, desenvolvidas por jovens empreendedores.
5. Especial destaque deve ser dado ao enorme crescimento do movimento
de incubadoras de empresas no Brasil. Dados da Anprotec (Associao
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnolo-
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gias Avanadas) mostram que, em 2010, mais de 400 incubadoras de
empresas estavam em atividade no pas.
6. Evoluo da legislao em prol das micro e pequenas empresas: Lei da
Inovao, instituio do Simples, a Lei Geral da Micro e Pequena Em-
presa, o Programa Empreendedor Individual.
7. Repercusso na mdia nacional da semana anual do empreendedorismo
mundial, com eventos, workshops, seminrios e discusses sobre os re-
sultados anuais da pesquisa GEM e com debates sobre as estratgicas
para o futuro do empreendedorismo brasileiro.
8. Os diversos cursos e programas desenvolvidos nas universidades bra-
sileiras para o ensino do empreendedorismo e criao de negcios, o
que levou a uma consolidao da primeira fase do empreendedorismo
universitrio do pas (a fase da disseminao); e o desenvolvimento do
ensino de empreendedorismo na educao fundamental, no ensino m-
dio e em cursos tcnicos.
9. Mais recentemente, vrias escolas esto estruturando programas no s
de criao de novos negcios, mas tambm focados em empreendedo-
rismo social e empreendedorismo corporativo. Existem ainda programas
especfcos sendo criados por escolas de administrao de empresas e de
tecnologia para formao de empreendedores, incluindo cursos de MBA
(Master of Business Administration), e tambm cursos de curta e mdia
durao, bem como programas a distncia (EAD).
10. Aumento do nmero de professores universitrios com ttulos de mes-
tre e doutor em temas relacionados ao empreendedorismo e ainda com
dedicao ao ensino de empreendedorismo. Um exemplo a crescente
demanda pelos workshops regionais que tm sido realizados pela Em-
preende e Campus-Elsevier destinados capacitao de professores de
empreendedorismo em todo o pas.
11. Aumento da quantidade de entidades de apoio ao desenvolvimento do
empreendedorismo no Brasil: alm das mais presentes e conhecidas
(Sebrae, Anprotec, Endeavor), h vrias ONGs, institutos e empresas
em todo o pas destinando recursos e apoio institucional a projetos e
programas de desenvolvimento do empreendedorismo em vrias regies
do pas.
12. A nfase do Governo Federal no apoio a micro e pequena empresa, con-
siderando inclusive a criao de um ministrio ou secretaria com foco na
pequena empresa.
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13. A consolidao de programas de apoio criao de novos negcios com


recursos de subveno econmica, bolsas, investimentos para empre-
sas iniciantes inovadoras, provenientes de entidades governamentais de
apoio inovao e ao empreendedorismo, tais como Finep, fundaes
de amparo pesquisa, CNPq, BNDES, entre outros.
14. Aumento da quantidade de brasileiros adultos criando negcios, o que
denota melhoria do cenrio econmico, possibilitando maior quantidade
de oportunidades de negcios, principalmente para empreendedores das
classes sociais C e D.
15. Aumento da quantidade de milionrios e bilionrios brasileiros, o que
representa o sucesso fnanceiro destes brasileiros, na maioria dos casos
tendo a atividade empreendedora como base para esse resultado.
16. O interesse dos fundos de capital de risco e private equity mundiais em
empresas brasileiras. Em 2010 o Brasil ocupou uma posio inferior
apenas em relao China quanto a investimentos internacionais deste
tipo no mundo.
17. O maior interesse dos brasileiros e tambm de investidores estrangeiros
na Bovespa, a bolsa de valores brasileira, com o aumento do nmero de
ofertas pblicas iniciais (IPO) e do nmero de investidores individuais.
18. A constatao de que a palavra empreendedorismo j no mais um
substantivo difcil de pronunciar e conhecida em todo o pas.
19. A constatao de que o planejamento j faz parte da agenda do empre-
endedor iniciante, que reconhece a importncia de se planejar o negcio
antes de colocar suas ideias em prtica (mas ainda h muito que fazer
neste quesito, pois, apesar de os empreendedores reconhecerem a ne-
cessidade, muitos nem sempre planejam!)
20. O crescente movimento das franquias no Brasil tambm pode ser con-
siderado um exemplo de desenvolvimento do empreendedorismo na-
cional. Segundo a Associao Brasileira de Franchising, em 2010 havia
1.855 redes de franquias constitudas no pas, com mais de 86 mil uni-
dades franqueadas, o que correspondeu a praticamente R$ 76 bilhes
de faturamento consolidado do setor.
Em sntese, os ltimos 20 anos foram repletos de iniciativas em prol do
empreendedorismo, mas a ltima dcada destacou-se por criar as bases para
a nova fase do empreendedorismo no pas. Essa nova fase pode ser repre-
sentada por dois importantes eventos que ocorrero no Brasil nesta dcada:
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Copa do Mundo de Futebol de 2014 e Olimpadas de 2016. Tratam-se de
dois importantes marcos que j esto estimulando novas oportunidades em-
preendedoras e que proporcionaro a criao e o desenvolvimento de novos
negcios no pas. o novo momento do Brasil e o empreendedorismo ser o
protagonista desta dcada.
Esse novo momento comeou a ser moldado a partir da constatao da
importncia do pas na viso de alguns atores envolvidos com o movimento
do empreendedorismo no mundo e, principalmente, no Brasil, aps a leitu-
ra do resultado do primeiro relatrio executivo do Global Entrepreneurship
Monitor (GEM, 2000). Naquela ocasio o Brasil apareceu como o pas que
possua a melhor relao entre o nmero de habitantes adultos que come-
am um negcio e o total dessa populao: um em cada oito adultos. Como
se sabe, este estudo tem sido realizado anualmente e no grfco apresentado
anteriormente o Brasil aparece em 2010 na dcima posio, com um ndice
de criao de empresas (TEA) de 17,5 no momento da pesquisa, ou seja, em
cada cem pessoas, aproximadamente 18 pessoas desenvolviam alguma ati-
vidade empreendedora, correspondendo a mais de 21,1 milhes de pessoas
envolvidas em novos negcios.
Mas, o que signifca fcar em primeiro, dcimo ou vigsimo lugar nes-
se ranking? A criao de empresas por si s no leva ao desenvolvimento
econmico, a no ser que esses negcios estejam focando oportunidades no
mercado. Isso passou a fcar claro a partir do estudo anual do GEM, do
qual originaram-se duas defnies de empreendedorismo. A primeira seria
o empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor visionrio
sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem
em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa gerao de
lucros, empregos e riqueza. Est totalmente ligado ao desenvolvimento eco-
nmico, com forte correlao entre os dois fatores. A segunda defnio seria
o empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a empreendedor
se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estar
desempregado e no ter alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negcios
costumam ser criados informalmente, no so planejados de forma adequada
e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmico
e agravando as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios. Esse tipo
de empreendedorismo mais comum em pases em desenvolvimento, como
ocorre com o Brasil, e tambm infuencia na atividade empreendedora total
desses pases. Assim, no basta o pas estar ranqueado nas primeiras posies
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do GEM. O que o pas precisa buscar a otimizao do seu empreendedoris-


mo de oportunidade. No Brasil, at 2002, o ndice de empreendedorismo de
oportunidade era inferior ao ndice de empreendedorismo de necessidade,
mas nos ltimos anos tem-se percebido uma melhora e at reverso desta
tendncia. Como exemplo, em 2010, para cada empreendedor de necessi-
dade havia 2,1 empreendedores de oportunidade no Brasil, ou seja, mais de
68% dos empreendedores no pas empreendiam por oportunidade. Espera-se
que para os prximos anos cada vez mais empreendedores focados em opor-
tunidades surjam, promovendo o desenvolvimento do pas.
No entanto, apesar de avanos recentes sinalizados pelo Governo Fede-
ral, ainda faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao do
empreendedorismo no pas, como alternativa falta de emprego, e visando
a respaldar todo esse movimento proveniente da iniciativa privada e de enti-
dades no governamentais, que esto fazendo a sua parte. A consolidao do
capital de risco e o papel do angel (anjo investidor pessoa fsica) tambm
esto se tornando realidade, motivando o estabelecimento de cenrios oti-
mistas para os prximos anos.
Um ltimo fator, que depender apenas dos brasileiros para ser desmiti-
fcado, a quebra de um paradigma cultural de no valorizao de homens e
mulheres de sucesso que tm construdo esse pas e gerado riquezas, sendo
eles os grandes empreendedores, que difcilmente so reconhecidos e admi-
rados. Pelo contrrio, muitas vezes so vistos como pessoas de sorte ou que
venceram por outros meios alheios sua competncia. Isso dever levar ain-
da alguns anos, mas a semente inicial foi plantada. necessrio agora reg-la
com zelo, visando obteno de um pomar com muitos frutos no futuro.
Anlise histrica do surgimento do empreendedorismo
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer
aquele que assume riscos e comea algo novo. Antes de partir para defnies
mais utilizadas e aceitas, importante fazer uma anlise histrica do desen-
volvimento da teoria do empreendedorismo (Hisrish, 1986).
PRIMEIRO USO DO TERMO EMPREENDEDORISMO
Um primeiro exemplo de defnio de empreendedorismo pode ser
creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o
Oriente. Como empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um
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homem que possua dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para
vender as mercadorias deste. Enquanto o capitalista era algum que assumia
riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo,
correndo todos os riscos fsicos e emocionais.
IDADE MDIA
Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para defnir aquele
que gerenciava grandes projetos de produo. Esse indivduo no assumia
riscos excessivos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos dis-
ponveis, geralmente provenientes do governo do pas.
SCULO XVII
Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedoris-
mo ocorreram nessa poca, em que o empreendedor estabelecia um acordo
contratual com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos.
Como geralmente os preos eram prefxados, qualquer lucro ou prejuzo era
exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon, importante escritor e eco-
nomista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos criadores
do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o
empreendedor aquele que assumia riscos , do capitalista aquele que
fornecia o capital.
SCULO XVIII
Nesse sculo, o capitalista e o empreendedor foram fnalmente diferen-
ciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no
mundo.
SCULOS XIX E XX
No fnal do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram
frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores (o que
ocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista
econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados,
planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas
sempre a servio do capitalista.
Aqui cabe uma breve anlise das diferenas e similaridades entre ad-
ministradores e empreendedores, pois muito se discute a respeito desse
assunto. Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom adminis-
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trador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador um


empreendedor. O empreendedor tem algo mais, algumas caractersticas e
atitudes que o diferenciam do administrador tradicional. Mas para enten-
der quais so estas caractersticas adicionais preciso entender o que faz
o administrador.
Diferenas e similaridades entre o administrador e o
empreendedor
O administrador tem sido objeto de estudo h muito mais tempo que
o empreendedor e, mesmo assim, ainda persistem dvidas sobre o que o
administrador realmente faz. Na verdade, no se prope aqui encontrar res-
postas detalhadas para o tema, mas sim fornecer evidncias ao leitor para um
melhor entendimento dos papis do administrador e do empreendedor. As
anlises efetuadas por Hampton (1991) sobre o trabalho do administrador e
a proposio desse autor de um modelo geral para interpretar esse trabalho
talvez resumam as principais abordagens existentes para se entender o traba-
lho do administrador ao longo dos ltimos anos.
A abordagem clssica ou processual, com foco na impessoalidade, na
organizao e na hierarquia, prope que o trabalho do administrador ou a
arte de administrar concentre-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e con-
trolar. O principal divulgador desse princpio foi Henry Fayol, no incio do
sculo XX, e vrios outros autores reformularam ou complementaram seus
conceitos com o passar dos anos.
Outra abordagem sobre a funo do administrador foi feita por Rosema-
ry Stewart (1982), do Oxford Center Management Studies, que acreditava
que o trabalho dos administradores semelhante ao dos empreendedores, j
que compartilham de trs caractersticas principais: demandas, restries e
alternativas. Nesse mtodo de Stewart no h a preocupao de estudar o
contedo do trabalho do administrador. As demandas especifcam o que tem
de ser feito. Restries so os fatores internos e externos da organizao que
limitam o que o responsvel pelo trabalho administrativo pode fazer. Alterna-
tivas identifcam as opes que o responsvel tem na determinao do que e
de como fazer.
Hampton (1991) diz ainda que os administradores diferem em dois as-
pectos: o nvel que eles ocupam na hierarquia, que defne como os processos
administrativos so alcanados, e o conhecimento que detm, segundo o
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qual so funcionais ou gerais. Em relao aos nveis, o trabalho administrati-
vo pode ser identifcado como: de superviso, mdio e alto. Os supervisores
tratam comumente de operaes de uma unidade especfca, como uma se-
o ou departamento. Os administradores mdios fcam entre os mais baixos
e os mais altos nveis na hierarquia em uma organizao. E os administrado-
res de alto nvel so aqueles que tm a mais alta responsabilidade e a mais
abrangente rede de interaes. Outro aspecto estudado a diferenciao dos
gerentes em funcionais e gerais, independentemente do nvel que ocupam
na organizao. Os funcionais so os encarregados de partes especfcas de
uma organizao, e os gerais aqueles que assumem responsabilidades amplas
e multifuncionais.
Outra abordagem relevante refere-se ao estudo de Kotter (1982) das
caractersticas dos gerentes gerais, que procura mostrar o que os gerentes
efcientes realmente fazem. Segundo Kotter, esses administradores criam e
modifcam agendas, incluindo metas e planos para sua organizao e desen-
volvem redes de relacionamentos cooperativos para implement-los. Em sua
maioria, esses gerentes so ambiciosos, buscam o poder, so especializados,
tm temperamento imparcial e muito otimismo.
Mintzberg (1986) props uma abordagem que trata da atividade do tra-
balho gerencial, focando os papis dos gerentes: interpessoais (representan-
te, lder e ligao), informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) e
decisrios (empreendedor,
1
solucionador de distrbios, alocador de recur-
sos e negociador). Esses papis dos gerentes podem variar dependendo de
seu nvel na organizao, sendo mais ou menos evidente um ou outro papel.
E mais: o administrador assume papis em grupos sociais para efetivar as
quatro aes processuais da abordagem clssica dos processos.
relevante ressaltar que o perfeito controle (hierarquia) nem sempre
garante que as aes planejadas sejam executadas conforme o plano estabe-
lecido, pois outras variveis interferem no processo administrativo. neste
ponto que as vrias abordagens se complementam para explicar o trabalho
do administrador. O Quadro 2.2 resume as abordagens citadas e o grau de
infuncia de algumas caractersticas em relao a cada abordagem.
O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos
atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a
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Mintzberg identifca o empreendedor como um possvel papel do administrador nesse caso. Neste livro, a
abordagem do empreendedorismo mais ampla.
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caractersticas sociolgicas e ambientais, permitem o nascimento de uma


nova empresa (Quadro 2.3). De uma ideia, surge uma inovao, e desta,
uma empresa.
Pessoalidade
Uso do relacionamento
interpessoal
Foco nas organizaes e
aes conjuntas
Utilizao da hierarquia
PROCESSO
Fraco
Fraco
Forte
Forte
Restries, demandas e
escolhas (STEWART)
Forte
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Fraco
Forte
PAPIS
(MINTZBERG)
Forte
Forte
Mdio
Mdia
AGENDA
(KOTTER)
Forte
Forte
Mdio
Forte
ABORDAGENS
Quadro 2.2 Comparao das quatro abordagens do papel do administrador
Eles tm a viso de como ser o futuro para seu negcio e sua vida, e o
mais importante: eles tm a habilidade de implementar seus sonhos.
Eles no se sentem inseguros, sabem tomar as decises corretas na
hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso
um fator-chave para o seu sucesso. E mais: alm de tomar decises,
implementam suas aes rapidamente.
Os empreendedores transformam algo de difcil denio, uma ideia
abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que
possvel em realidade (Kao, 1989; Kets de Vries, 1997). Sabem agregar
valor aos servios e produtos que colocam no mercado.
Para a maioria das pessoas, as boas ideias so daqueles que as veem
primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionrios (os empreendedores),
as boas ideias so geradas daquilo que todos conseguem ver, mas no
identicaram algo prtico para transform-las em oportunidade, por
meio de dados e informao. Para Schumpeter (1949), o empreendedor
aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com
uma oportunidade identicada. Para Kirzner (1973), o empreendedor
aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e
positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identica
oportunidades na ordem presente. Porm, ambos so enfticos
em armar que o empreendedor um exmio identicador de
oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento a informaes, pois
sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
Eles implementam suas aes com total comprometimento. Atropelam
as adversidades, ultrapassando os obstculos, com uma vontade mpar
de fazer acontecer. Mantm-se sempre dinmicos e cultivam um certo
inconformismo diante da rotina.
So visionrios
Sabem tomar
decises
So indivduos que
fazem a diferena
Sabem explorar
ao mximo as
oportunidades
So determinados
e dinmicos
Quadro 2.3 Caractersticas dos empreendedores de sucesso
(continua)
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Quadro 2.3 Caractersticas dos empreendedores de sucesso (continuao)
Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negcio.
Comprometem o relacionamento com amigos, com a famlia, e
at mesmo com a prpria sade. So trabalhadores exemplares,
encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram
problemas pela frente. So incansveis e loucos pelo trabalho.
Eles adoram o trabalho que realizam. E esse amor ao que fazem o
principal combustvel que os mantm cada vez mais animados e
autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus
produtos e servios, pois sabem, como ningum, como faz-lo. O
otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de
imaginar o fracasso.
Eles querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino.
Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo
novo e determinar os prprios passos, abrir os prprios caminhos, ser o
prprio patro e gerar empregos.
Ficar rico no o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam
que o dinheiro consequncia do sucesso dos negcios.
Os empreendedores tm um senso de liderana incomum. E so
respeitados e adorados por seus funcionrios, pois sabem valoriz-los,
estimul-los e recompens-los, formando um time em torno de si.
Sabem que, para obter xito e sucesso, dependem de uma equipe
de prossionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores
cabeas para assessor-los nos campos onde no detm o melhor
conhecimento.
Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os
auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores
e entidades de classe.
Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,
tecnolgicos e nanceiros, de forma racional, procurando o melhor
desempenho para o negcio.
Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negcio,
desde o primeiro rascunho do plano de negcios at a apresentao do
plano a investidores, denio das estratgias de marketing do negcio
etc., sempre tendo como base a forte viso de negcio que possuem.
So sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que
quanto maior o domnio sobre um ramo de negcio, maior sua
chance de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica,
de informaes obtidas em publicaes especializadas, em cursos, ou
mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos
semelhantes.
Talvez essa seja a caracterstica mais conhecida dos empreendedores.
Mas o verdadeiro empreendedor aquele que assume riscos
calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances
de sucesso. Assumir riscos tem relao com desaos. E para o
empreendedor, quanto maior o desao, mais estimulante ser a
jornada empreendedora.
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para
a sociedade, com a gerao de empregos, dinamizando a economia e
inovando, sempre usando sua criatividade em busca de solues para
melhorar a vida das pessoas.
So dedicados
So otimistas e
apaixonados pelo
que fazem
So independentes
e constroem o
prprio destino
Ficam ricos
So lderes e
formadores de
equipes
So bem
relacionados
(networking)
So organizados
Planejam,
Planejam,
Planejam
Possuem
conhecimento
Assumem riscos
calculados
Criam valor para a
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Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do admi-


nistrador, efetuados por Mintzberg, Kotter, Stewart, e ainda sobre a abor-
dagem processual do trabalho do administrador, pode-se dizer que existem
muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. Ou seja,
o empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em
relao aos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois os em-
preendedores so mais visionrios que os gerentes.
Assim, quando a organizao cresce, os empreendedores geralmente
tm difculdades de tomar as decises do dia a dia dos negcios, pois se
preocupam mais com os aspectos estratgicos, com os quais se sentem mais
vontade. As diferenas entre os domnios empreendedor e administrativo
podem ser comparadas em cinco dimenses distintas de negcio: orienta-
o estratgica, anlise das oportunidades, comprometimento dos recursos,
controle dos recursos e estrutura gerencial (Quadro 2.4). No Quadro 2.5
pode ser observada tambm uma comparao entre os empreendedores e os
gerentes tradicionais, em relao a alguns temas relevantes. Filion (1997)
observa ainda que o gerente voltado para a organizao de recursos, en-
quanto o empreendedor voltado para a defnio de contextos.
interessante notar que o empreendedor de sucesso tem ainda uma
caracterstica singular, que o fato de conhecer como poucos o negcio em
que atua, o que requer tempo e experincia. Talvez esse seja um dos motivos
que levam falncia empresas criadas por jovens entusiasmados, mas sem o
devido preparo.
Outro fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador
comum o constante planejamento a partir de uma viso de futuro. Esse
talvez seja o grande paradoxo a ser analisado j que o ato de planejar consi-
derado uma das funes bsicas do administrador desde os tempos de Fayol,
como j foi abordado na viso processual das atividades do administrador.
Ento, no seria o empreendedor aquele que assume as funes, os papis
e as atividades do administrador de forma complementar a ponto de saber
utiliz-los no momento adequado para atingir seus objetivos? Nesse caso, o
empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as
vrias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage
com seu ambiente para tomar as melhores decises.
interessante ainda destacar alguns mitos sobre os empreendedo-
res. Existem vrios, mas trs em especial devem ser analisados com mais
ateno.
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Mito 1: Empreendedores so natos, nascem para o sucesso
Realidade:
Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com certo nvel de inte-
ligncia, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes,
experincias e contatos com o passar dos anos.
A capacidade de ter viso e perseguir oportunidades aprimora-se com o
tempo.
Mito 2: Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos
Realidade:
Tomam riscos calculados.
Evitam riscos desnecessrios.
Compartilham o risco com outros.
Dividem o risco em partes menores.
Mito 3: Os empreendedores so lobos solitrios e no conseguem trabalhar
em equipe
Realidade:
So timos lderes.
Criam times/equipes.
Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, par-
ceiros, clientes, fornecedores e muitos outros.
Conceituando empreendedorismo
Mas, afnal, qual a melhor defnio para empreendedorismo? Empreen-
dedorismo o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam
transformao de ideias em oportunidades. E a perfeita implementao
destas oportunidades leva criao de negcios de sucesso. Para o termo
empreendedor existem muitas defnies, mas uma das mais antigas e que
talvez melhor refita o esprito empreendedor seja a de Joseph Schumpeter
(1949): O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente
pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de
organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais.
Kirzner (1973) tem uma abordagem diferente. Para esse autor, o
empreen dedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio
clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifca
oportunidades na ordem presente. Ambos, porm, so enfticos em afrmar
que o empreendedor um exmio identifcador de oportunidades, sendo um
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indivduo curioso e atento s informaes, pois sabe que suas chances me-
lhoram quando seu conhecimento aumenta.
De acordo com Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como
aquele que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de neg-
cios j existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas
j constitudas. Neste caso o termo que se aplica o empreendedorismo
corporativo.
2
Outro estudo
3
amplia ainda mais as aplicaes do termo em-
preendedor, atravs da defnio de oito tipos possveis para o empreende-
dor (empreendedor nato, empreendedor que aprende, empreendedor serial,
empreendedor corporativo, empreendedor social, empreendedor por neces-
sidade, empreendedor herdeiro e o empreendedor normal/planejado). No
entanto, este livro destina-se principalmente queles interessados em criar
novos negcios de sucesso, visando diminuio da mortalidade das pe-
quenas empresas brasileiras e buscando contribuir para a consolidao do
esprito empreendedor dos brasileiros.
Ento, o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria
um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qual-
quer defnio de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguin-
tes aspectos referentes ao empreendedor:
1. Tem iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz.
2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o am-
biente social e econmico onde vive.
3. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes
associadas com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreen-
dedorismo envolve o processo de gerao de algo novo, de valor. Em segundo,
requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo necessrio para
fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam assumi-
dos e decises crticas tomadas; preciso ousadia e nimo apesar de falhas
e erros.
2
Para saber mais sobre este assunto, aconselha-se ao leitor conhecer o livro Empreendedorismo corporativo, de
Jos Carlos Assis Dornelas, publicado pela Campus-Elsevier.
3
Mais informaes sobre o estudo podem ser obtidas no livro Empreendedorismo na prtica: mitos e verdades
do empreendedor de sucesso, de Jos Carlos Assis Dornelas, publicado pela Campus-Elsevier
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O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou
seja, o indivduo que cria algo nico, como foi o caso de Bill Gates, criador da
Microsoft, que revolucionou o mundo com o sistema operacional Win dows

.
No entanto, a maioria dos empreendedores cria negcios em mercados j
existentes, no deixando de ser bem-sucedidos por isso.
possvel ensinar empreendedorismo?
A prxima questo se o empreendedorismo pode ser ensinado. At
alguns anos atrs, acreditava-se que o empreendedorismo era inato, que o
empreendedor nascia com um diferencial e era predestinado ao sucesso nos
negcios. Pessoas sem essas caractersticas eram desencorajadas a empreen-
der. Como j se viu, isto um mito. Hoje em dia, esse discurso mudou e,
cada vez mais, acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e
entendido por qualquer pessoa e que o sucesso decorrente de uma gama de
fatores internos e externos ao negcio, do perfl do empreendedor e de como
ele administra as adversidades que encontra no dia a dia de seu empreendi-
mento. Os empreendedores inatos continuam existindo, e continuam sen-
do referncias de sucesso, mas muitos outros podem ser capacitados para a
criao de empresas duradouras. Isso no garante que apenas pelo ensino do
empreendedorismo sero gerados novos mitos como Bill Gates, Slvio San-
tos, Olavo Setbal e Antnio Ermrio de Moraes. No entanto, com certeza o
ensino de empreendedorismo ajudar na formao de melhores empresrios,
melhores empresas e na maior gerao de riqueza ao pas.
Deve-se entender quais so os objetivos do ensino de empreendedoris-
mo, pois os cursos podem diferir de universidade para universidade ou escola
tcnica. Qualquer curso de empreendedorismo deveria focar: na identifca-
o e no entendimento das habilidades do empreendedor; na identifcao e
anlise de oportunidades; em como ocorre a inovao e o processo empreen-
dedor; na importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento econ-
mico; em como preparar e utilizar um plano de negcios; em como identifcar
fontes e obter fnanciamento para o novo negcio; e em como gerenciar e
fazer a empresa crescer.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classifcadas
em trs reas: tcnicas, gerenciais e caractersticas pessoais. As habilidades
tcnicas envolvem saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar informaes,
ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir
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Figura 2.2 Fatores que inuenciam no processo empreendedor (adaptado de Moore, 1986).
know-how tcnico na sua rea de atuao. As habilidades gerenciais incluem
as reas envolvidas na criao, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova
empresa: marketing, administrao, fnanas, operacional, produo, tomada
de deciso, controle das aes da empresa e ser um bom negociador. Algumas
caractersticas pessoais j foram abordadas anteriormente e incluem: ser disci-
plinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanas, ser persistente
e ser um lder visionrio. As habilidades mencionadas e os objetivos gerais j
expostos formam a base para a ementa de um curso de empreendedorismo.
O processo empreendedor
A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por
acaso. Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer em-
preendedor que voc conhece: o que o levou a criar sua empresa? No se
surpreenda se a resposta for: no sei, foi por acaso... Na verdade, essa deci-
so ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptides pessoais
ou a um somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o surgimento
e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor inicia-se
quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um novo
negcio. A Figura 2.2 exemplifca alguns fatores que mais infuenciam esse
processo durante cada fase da jornada empreendedora.
inovao evento inicial implementao crescimento
Ambiente
oportunidade
criatividade
modelos (pessoas)
de sucesso
Ambiente
competio
recursos
incubadoras
polticas pblicas
Ambiente
competidores
clientes
fornecedores
investidores
bancos
advogados
recursos
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Fatores Pessoais
realizao pessoal
assumir riscos
valores pessoais
educao
experincia
Fatores Pessoais
assumir riscos
insatisfao com o
trabalho
ser demitido
educao
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networking
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influncia dos pais
famlia
modelos (pessoas)
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Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor, re-
mete-se naturalmente ao termo inovao tecnolgica. Nesse caso, existem
algumas peculiaridades que devem ser entendidas para que se interprete o
processo empreendedor ligado a empresas de base tecnolgica. As inovaes
tecnolgicas tm sido o diferencial do desenvolvimento econmico mundial.
E o desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos,
que devem ser analisados, para ento se entender o processo empreendedor
(Figura 2.3).
1. Talento Pessoas
2. Tecnologia Ideias Negcios
de
3. Capital Recursos Sucesso
4. Know-how Conhecimento
Figura 2.3 Fatores crticos para o desenvolvimento econmico (Smilor & Gill, 1986).
O talento empreendedor resulta da percepo, direo, dedicao e de
muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe
esse talento, h a oportunidade de crescer, diversifcar e desenvolver novos
negcios. Mas talento sem ideias como uma semente sem gua. Quando o
talento somado tecnologia e as pessoas tm boas ideias viveis, o processo
empreendedor est na iminncia de ocorrer. Mas existe ainda a necessidade
de um combustvel essencial para que fnalmente o negcio saia do papel: o
capital. O componente fnal o know-how, ou seja, o conhecimento e a ha-
bilidade de fazer convergir para um mesmo ambiente o talento, a tecnologia
e o capital que fazem a empresa crescer (Tornatzky et al., 1996).
Segundo Dertouzos (1999), a inovao tecnolgica possui quatro pilares,
os quais esto de acordo com os fatores anteriormente apresentados:
1. Investimento de capital de risco.
2. Infraestrutura de alta tecnologia.
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3. Ideias criativas.
4. Cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio.
Ainda segundo Dertouzos, esses quatr ingredientes so raros, pois, em
sua concepo, primeiro vem a paixo pelo negcio e depois o dinheiro, o que
contradiz a corrente de anlise econmica, a qual pressupe que deve haver
um mercado consumidor e consequentemente possibilidades de lucro com
o negcio. Dertouzos conclui afrmando que as invenes tecnolgicas no
ocorrem assim. Na verdade, o que acontece um meio-termo: tanto as em-
presas buscam nos centros de pesquisa tecnologias inovadoras que, agrega-
das ao seu processo ou produto, promovam uma inovao tecnolgica, como
os centros de pesquisa desenvolvem tecnologias sem o comprometimento
econmico, mas que posteriormente podero ser aplicadas nas empresas.
Feitas as devidas consideraes a respeito do processo de inovao tec-
nolgica e sua importncia para o desenvolvimento econmico, pode-se en-
to entender as fases do processo empreendedor:
4
1. identifcar e avaliar a
oportunidade; 2. desenvolver o plano de negcios; 3. determinar e captar os
recursos necessrios; e 4. gerenciar a empresa criada (veja a Figura 2.4).
Embora as fases sejam apresentadas de forma sequencial, nenhuma de-
las precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte. Por
exemplo, ao se identifcar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o empreen-
4
Uma alternativa para o processo empreendedor, incluindo a fase de gerao de ideias e com uma abordagem
cclica, apresentada no livro Plano de negcios, seu guia defnitivo, de Jos Carlos Assis Dornelas, publicado
pela Campus-Elsevier.
Identificar e
avaliar a
oportunidade
criao e abrangncia
da oportunidade
valores percebidos e
reais da oportunidade
riscos e retornos da
oportunidade
oportunidade versus
habilidades e metas
pessoais
situao dos
competidores
Determinar e captar
os recursos
necessrios
recursos pessoais
recursos de amigos
e parentes
angels
capitalistas de risco
bancos
governo
incubadoras
Gerenciar a
empresa criada
estilo de gesto
fatores crticos de
sucesso
identificar problemas
atuais e potenciais
implementar um
sistema de controle
profissionalizar a
gesto
entrar em novos
mercados
Desenvolver o
plano de negcios
1. Sumrio executivo
2. O conceito do negcio
3. Equipe de gesto
4. Mercado e
competidores
5. Marketing e vendas
6. Estrutura e operao
7. Anlise estratgica
8. Plano financeiro
9. Anexos
Figura 2.4 O processo empreendedor (adaptado de Hisrich, 1998).
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dedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar (fase 4). Muitas
vezes ocorre ainda outro ciclo de fases antes de se concluir o processo com-
pleto. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de ne-
gcios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias
crticas e sugere ao empreendedor mudar toda a concepo da empresa antes
de vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3, e vol-
tou novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo
o anterior. O empreendedor no deve desanimar diante dessa situao, que
muito frequente.
Identifcar e avaliar uma oportunidade a parte mais difcil...
Existe uma lenda segundo a qual a oportunidade como um velho sbio barbu-
do, baixinho e careca, que passa ao seu lado. Normalmente voc no o nota...
Quando percebe que ele pode ajudar voc, tenta desesperadamente correr atrs
do velho e, com as mos, tenta toc-lo na cabea para abord-lo. Mas quando
fnalmente voc toca na cabea do velho, ela est toda cheia de leo e seus dedos
escorregam, sem conseguir segurar o velho, que vai embora...
Quantas vezes voc no sentiu que deixou o velho passar? Realmente
no fcil, mas os empreendedores de sucesso agarram o velho com as
duas mos logo no primeiro instante, usufruindo o mximo que podem de
sua sabedoria. Mas como se distingue o velho sbio daquele que no traz
algo de valor? A entra o talento, o conhecimento, a percepo e o feeling do
empreendedor. Muitos dizem que isso ocorre por sorte. No entanto, muitos
tambm dizem que sorte o encontro da competncia com a oportunidade!
No prximo captulo, ser dado destaque especial para a identifcao e a
avaliao de oportunidades.
A segunda fase do processo empreendedor desenvolver o plano de
negcios talvez seja a que mais d trabalho para os empreendedores de
primeira viagem. Ela envolve vrios conceitos que devem ser entendidos e
expressos de forma escrita, em poucas pginas, dando forma a um documen-
to que sintetiza toda a essncia da empresa, sua estratgia de negcio, seu
mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer etc. Nos Captu-
los 5 e 6, sero apresentados todos os aspectos que envolvem a elaborao de
um bom plano de negcios, suas armadilhas, dicas e ferramentas que podem
auxiliar o empreendedor nessa tarefa.
Determinar os recursos necessrios consequncia do que foi feito e
planejado no plano de negcios. J a captao dos recursos pode ser feita de
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vrias formas e por meio de vrias fontes distintas. H alguns anos, as nicas
possibilidades de obter fnanciamento ou recursos, no Brasil, era recorrer aos
bancos e a economias pessoais, famlia e aos amigos. Atualmente, com a
globalizao das economias e os mercados mundiais, e com a estabilizao
econmica do pas, o Brasil passou a ser visto como um celeiro de oportu-
nidades a serem exploradas pelos capitalistas, ainda mais com a elevao
do pas ao status de grau de investimento pelas agncias internacionais que
avaliam os riscos de investir nos pases. Esses mesmos capitalistas preferiam
aplicar suas divisas no mercado fnanceiro, que lhes proporcionava retornos
imbatveis. Comea a ser comum encontrar a fgura do capitalista de risco
no pas e, principalmente, do angel, ou anjo investidor pessoa fsica ,
que prefere arriscar em novos negcios a deixar todo seu dinheiro aplicado
nos bancos. Isso vem ocorrendo nos setores onde as empresas podem crescer
rapidamente, como o de empresas de tecnologia, e j est mudando todo um
paradigma de investimentos no Brasil, o que saudvel para o pas e para os
novos empreendedores que esto surgindo.
Gerenciar a empresa parece ser a parte mais fcil, pois as outras j foram
feitas. Mas no bem assim. Cada fase do processo empreendedor tem seus
desafos e aprendizados. s vezes, o empreendedor identifca uma excelente
oportunidade, elabora um bom plano de negcios e vende a sua ideia para
investidores que acreditam nela e concordam em fnanciar o novo empreen-
dimento. Quando hora de colocar as aes em prtica, comeam a surgir
os problemas. Os clientes no aceitam to bem o produto, surge um concor-
rente forte, um funcionrio-chave pede demisso, uma mquina quebra e
no existe outra para repor, enfm, problemas vo existir e precisaro ser solu-
cionados. A que entra o estilo de gesto do empreendedor na prtica, que
deve reconhecer suas limitaes e saber, antes de qualquer coisa, recrutar
uma excelente equipe de profssionais para ajud-lo a gerenciar a empresa,
implementando aes que visem a minimizar os problemas, e identifcando o
que prioridade e o que crtico para o sucesso do empreendimento.
Existe outra forma de se analisar os aspectos crticos do processo
empreen dedor. Proposta inicialmente por Timmons (1994),
5
que foi profes-
sor do Babson College, Estados Unidos, leva o empreendedor a priorizar a
5
Para saber mais sobre o modelo de Timmons, aconselha-se ao leitor conhecer a edio em portugus do
maior best-seller americano de empreendedorismo, adaptado para a realidade brasileira por Jos Dornelas, Jef-
fry Timmons e Steve Spinelli: trata-se do livro Criao de novos negcios, empreendedorismo para o sculo XXI,
publicado pela Campus-Elsevier.
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anlise de trs fatores fundamentais. O primeiro fator a oportunidade, que
deve ser avaliada para que se tome a deciso de continuar ou no com o pro-
jeto. O segundo fator a equipe empreendedora, ou seja, quem, alm do em-
preendedor, estar atuando em conjunto neste projeto. E mais, estas pessoas
que formam a equipe empreendedora tm perfl complementar? Finalmente,
quais so os recursos, como e onde esta equipe ir consegui-los? muito
importante que a questo relativa anlise dos recursos necessrios para o
incio do negcio seja a ltima a ser feita, para evitar que o empreende dor
e sua equipe restrinjam a anlise da oportunidade, a primeira das tarefas a
ser realizada. Na verdade, s vezes a formao da equipe ocorre at antes da
identifcao de uma boa oportunidade, ou ainda, o empreendedor j possui
os recursos, mas no identifcou uma boa oportunidade de negcios; po-
rm o mais comum a identifcao da oportunidade, formao da equipe e
captao dos recursos. O empreendedor deve ter em mente ainda que nem
sempre a equipe inicial estar completa e que aps a captao dos recursos
necessrios esta pode e dever ser complementada.
A Figura 2.5 apresenta estes trs fatores essenciais para a existncia do
processo empreendedor, agrupados como proposto por Timmons (1994). O
planejamento, por meio de um plano de negcios (business plan), a ferra-
Figura 2.5 O processo empreendedor na viso de Timmons.
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Criatividade
Liderana
business plan
Comunicao
Oportunidade
Recursos
Equipe
Processo empreendedor
(modelo de Timmons)
Jery Timmons and Steven Spinelli, Babson College.

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menta do empreendedor, com a qual sua equipe avalia oportunidades, iden-


tifca, busca e aloca os recursos necessrios ao negcio, planeja as aes a
serem tomadas, implementa e gerencia o novo negcio. Obviamente, muitas
incertezas estaro presentes ao longo de todo o processo, e a equipe empre-
endedora dever saber como lidar com os riscos de forma calculada, anali-
sando as vrias possibilidades existentes e as possveis consequncias para o
negcio e para eles mesmos.
Resumo do captulo
Neste captulo foram apresentadas as evidncias que mostram
quanto o empreendedorismo est infuenciando positivamente o desen-
volvimento econmico dos pases, e como esses pases tm dado ateno
ao assunto. apresentado um panorama geral do estgio de desenvol-
vimento do empreendedorismo no mundo e no Brasil, bem como so
analisadas as perspectivas para os prximos anos. O surgimento do em-
preendedorismo, passando pelas defnies e comparaes com os con-
ceitos administrativos, at o entendimento do processo empreendedor,
abordado de forma objetiva, visando a prover o leitor com dados que o
faam refetir e se interessar pelo assunto.
Questes para discusso
1. Por que estudar empreendedorismo? Qual a motivao que leva as pes-
soas a discutirem o assunto?
2. O que empreendedorismo? O que ser empreendedor? D um exem-
plo de um empreendedor que voc conhece. Por que voc considera
essa pessoa empreendedora? Das caractersticas do empreendedor lista-
das no texto, quais essa pessoa possui?
3. Faa uma pesquisa na internet e em material complementar/outros li-
vros, como o Empreendedorismo na prtica, e tente identifcar mais in-
formaes sobre outros tipos de empreendedores. H pelo menos oito
tipos de empreendedores citados como possveis (maneiras de classifcar
um empreendedor). Cite pelo menos um exemplo para cada um dos oito
tipos. O que os diferencia? O que eles tm em comum?
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Algumas questes extras:
6. Teste sua criatividade (exerccio individual):
6.1. Inicialmente, pegue uma folha de papel em branco e um lpis ou
caneta.
6.2. Desenhe um crculo completo nesse papel.
6.3. Faa um ponto dentro do crculo.
6.4. Agora, faa um trao sobre o crculo, dividindo-o em duas partes.
6.5. Em cada uma das partes escreva o nome de uma for diferente.
6.6. Compare o seu resultado com os demais colegas.
Observao: Veja os comentrios sobre este exerccio a seguir. Mas an-
tes, faa o exerccio!
Anlise do exerccio 6:
Esse exerccio serve para mostrar como as pessoas so condicionadas
pelo meio onde vivem a sempre pensam e agem da mesma forma, numa
certa inrcia intelectual e criativa. Isso no signifca que sejam pessoas
sem talento, sem criatividade, ou que no possam ser empreendedores
de sucesso. Apenas mostra o quanto precisam ser despertadas para as
oportunidades, no se deixando levar pela rotina, nem deixando o velho
barbudo passar... Pois bem, quantas pessoas colocaram o ponto no cen-
tro do crculo? Quantas pessoas fzeram o trao cortando o crculo em
duas partes iguais e passando pelo ponto? Quantas pessoas escolheram
as fores rosa, margarida ou violeta? Quantas fzeram as trs coisas? Com
4. O empreendedor um super-homem ou apenas um administrador?
5. Qual a importncia da inovao no processo empreendedor? Quanto a
criatividade pode infuenciar o processo de inovao? Voc se considera
criativo(a)?
Acesse o frum do empreendedorismo no site www.josedornelas.com.br,
deixe suas respostas e leia o que outras pessoas pensam a respeito destas
questes.
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certeza, uma grande parte do grupo respondeu sim a pelo menos uma
das questes anteriores. Qual a sua concluso a respeito? Por que isso
ocorreu?
7. Agora, teste seus conhecimentos sobre o indivduo empreendedor e re-
force os conceitos do captulo.
1. A principal motivao de um empreendedor para iniciar um neg-
cio :
a) ganhar dinheiro;
b) ser famoso (status);
c) segurana;
d) ser independente;
e) ter poder.
2. Para ser um empreendedor de sucesso, voc precisa de:
a) dinheiro;
b) muito trabalho;
c) sorte;
d) uma boa ideia;
e) todas as anteriores.
3. Os empreendedores so melhores como:
a) gerentes;
b) capitalistas de risco;
c) administradores;
d) fazedores.
4. Os empreendedores:
a) assumem altos riscos;
b) no assumem riscos;
c) assumem riscos calculados;
d) no se preocupam com riscos.
5. Os empreendedores so apaixonados por:
a) novas ideias;
b) novos empregados;
c) novos conceitos administrativos;
d) novos produtos;
e) todas as anteriores.
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6. Os empreendedores geralmente criam:
a) novas empresas de servios;
b) novas empresas de manufatura;
c) novas empresas de construo;
d) novas empresas de tecnologia;
e) mais de uma empresa.
Anlise do exerccio 7:
1. Resposta d. O empreendedor necessita ser independente e no
aceita a ideia de trabalhar para os outros como empregado. Isso o leva
a assumir riscos e a trabalhar vrias horas por dia e fns de semana no
prprio negcio.
2. Resposta e. Dinheiro, muito trabalho e uma boa ideia so in-
gredientes indispensveis para o empreendedor obter sucesso.
Mas, alm disso, preciso estar no lugar certo, na hora certa, e
ter a competncia necessria para detectar e aproveitar as opor-
tunidades.
3. Resposta d. Os empreendedores so aqueles que fazem as coisas
acontecerem.
4. Resposta c. Os empreendedores no so loucos. Sabem que assu-
mir riscos faz parte da aventura empreendedora, porm, o fazem de
maneira calculada.
5. Resposta e. Tudo que novo deixa o empreendedor apaixonado,
pois alimenta sua criatividade. E a criatividade induz inovao, que
um ingrediente indispensvel do processo empreendedor.
6. Resposta e. Estatsticas mostram que a maioria dos empreendedo-
res no se contenta em criar apenas um negcio, independentemente
de sucesso ou fracasso. A sede pelo novo faz com que os empreende-
dores estejam sempre pensando em novas formas de se fazer a mesma
coisa ou em criar algo diferente.
8. Voc um empreendedor em potencial? Ento faa o teste a seguir e
analise o seu desempenho.
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Caractersticas Excelente Bom Regular Fraco Insuciente NOTA


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Comprometimento e determinao
1. proativo na tomada de deciso
2. tenaz e obstinado
3. Tem disciplina e dedicao
4. persistente ao resolver problemas
5. disposto ao sacrifcio para atingir metas
6. capaz de imerso total nas atividades que
desenvolve
Obsesso pelas oportunidades
7. Procura ter conhecimento profundo das
necessidades dos clientes
8. dirigido pelo mercado (market driven)
9. obcecado por criar valor e satisfazer os
clientes
Tolerncia ao risco, ambiguidade e incertezas
10. Corre riscos calculados (analisa tudo
antes de agir)
11. Procura minimizar os riscos
12. Tolera as incertezas e falta de estrutura
13. Tolera o estresse e conitos
14. hbil em resolver problemas e integrar
solues
Criatividade, autoconana e
habilidade de adaptao
15. No convencional, tem cabea aberta, pensa
16. No se conforma com o status quo
17. hbil em se adaptar a novas situaes
18. No tem medo de falhar
19. hbil em denir conceitos e
detalhar ideias
Motivao e superao
20. orientado para metas e resultados
21. dirigido pela necessidade de crescer e
atingir melhores resultados
AUTOAVALIAO DE SEU PERFIL EMPREENDEDOR
(AMBIENTE, ATITUDES E KNOW-HOW)
i. Atribua sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das caractersticas a seguir e escreva
a nota na ltima coluna.
ii. Some as notas obtidas para todas as caractersticas.
iii. Analise seu resultado global com base nas explicaes ao nal.
iv. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.
v. Quais dos pontos fortes destacados so mais importantes para o seu desempenho como em-
preendedor?
vi. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho
seja melhorado? possvel melhor-los?
(continua)
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2 Caractersticas Excelente Bom Regular Fraco Insuciente NOTA
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22. No se preocupa com status e poder
23. Tem autoconana
24. ciente de suas fraquezas e foras
25. Tem senso de humor e procura estar
animado
Liderana
26. Tem iniciativa
27. Tem poder de autocontrole
28. Transmite integridade e conabilidade
29. paciente e sabe ouvir
30. Sabe construir times e trabalhar
em equipe
TOTAL
(continuao)
Analise seu desempenho:
120 a 150 pontos: Voc provavelmente j um empreendedor, possui as caractersticas comuns aos
empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negcios.
90 a 119 pontos: Voc possui muitas caractersticas empreendedoras e s vezes se comporta como um, porm
voc pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos j fortes.
60 a 89 pontos: Voc ainda no muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior parte
do tempo, como um administrador e no um fazedor. Para se diferenciar e comear a praticar atitudes
empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e denir estratgias pessoais para elimin-los.
Menos de 59 pontos: Voc no empreendedor e, se continuar a agir como age, dicilmente ser um. Isto no
signica que voc no tem qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se voc pretende ter um negcio
prprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.
Principais pontos fortes Principais pontos fracos











Denio de estratgia a seguir:
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9. Uma experincia inesquecvel


Nos cursos de empreendedorismo, uma das experincias mais gratif-
cantes para os participantes o momento em que tm a oportunidade de
conhecer de perto empreendedores de sucesso. Isso pode ocorrer de v-
rias formas, assistindo a palestras, debates etc. Contudo, a que mais tem
tido alto ndice de satisfao a entrevista com o empreendedor. Tanto
o entrevistador (voc), como o entrevistado (o empreendedor) acabam
por se satisfazer com a experincia. Assim, a seguir encontra-se um ro-
teiro sugerido para que voc faa a sua entrevista com o empreendedor.
Mesmo no tendo experincia prvia com este tipo de atividade, voc
perceber que o aprendizado ser inesquecvel, comprovando na prtica
muito do que foi exposto at aqui. Este roteiro tem sido usado por vrios
alunos de graduao e ps-graduao e tem-se mostrado bastante til
no momento da entrevista. o mesmo roteiro utilizado para a descrio
dos estudos de casos do livro. Alm da entrevista transcrita em forma
de caso de sucesso, uma boa sugesto a gravao da entrevista com
o empreendedor e posterior divulgao do vdeo na internet em sites e
comunidades virtuais, como foi feito pelo autor com as entrevistas dos
estudos de casos, disponveis em www.josedornelas.com.br. Boa sorte!
Preparao para a entrevista com o empreendedor
Este trabalho um trabalho de campo, de pesquisa. Logo aps fazer a
entrevista com o empreendedor, voc deve transcrever as informaes
para seu relatrio fnal em forma de estudo de caso escrito e em vdeo
(use como exemplo os vdeos dos casos deste livro). Envie uma cpia
Resultados desejados e prazo para alcan-los:
Sugesto: Voc pode realizar vrios outros testes, inclusive o mais conhecido
teste mundial de perl empreendedor (McClelland), no portal www.planode-
negocios.com.br.
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do relatrio fnal da entrevista a ele. O propsito da entrevista o de
conhecer melhor como ocorre o processo empreendedor. O modelo do
processo empreendedor citado no livro, bem como o modelo de Tim-
mons, com certeza, sero muito teis. Como sugesto, coloque o vdeo
de sua entrevista no portal www.planodenegocios.com.br, que possui uma
rea gratuita de vdeos sobre ideias de negcios e histrias de empreen-
dedores. Atente para os seguintes pontos:
1. Que fatores o infuenciaram a se tornar empreendedor?
2. Que pessoas/empreendedores o inspiraram?
3. Algum de sua famlia era empreendedor?
4. Houve algum evento de disparo para iniciar o negcio? (demisso,
aposentadoria, outro?...)
5. Ele criou seu prprio negcio durante a faculdade/colgio?
6. Que educao formal ele teve? Foi relevante para o negcio?
7. Como o empreendedor encontrou a oportunidade?
8. Como ele avaliou a oportunidade?
9. Ele tinha um plano de negcios? Se no, ele fez algum tipo de pla-
nejamento? Pea que explique
10. Que experincia de trabalho anterior o empreendedor teve antes de
abrir o negcio?
11. Quais so suas foras e fraquezas?
12. Ele teve scios?
13. Pergunte sobre os scios; eles complementaram suas habilidades
para tocar o negcio?
14. Que recursos (econmicos/fnanceiros) ele precisou para implemen-
tar o negcio?
15. Onde e como ele obteve estes recursos?
16. Quando ele obteve seu primeiro cliente?
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17. Qual foi o momento mais crtico no incio do negcio ou mesmo


depois de sua criao? Como foi superado?
18. Qual foi o momento de maior satisfao?
19. Qual o lado positivo de ser empreendedor? E o negativo?
20. Como a carreira como empreendedor afetou sua famlia?
21. Pergunte se ele faria isso de novo. Caso positivo, o que faria dife-
rente?
22. Que conselhos ele daria a uma pessoa que quer se tornar um em-
preendedor?
Conclua o relatrio com as suas observaes a respeito da entrevista, do
empreendedor e de sua empresa. O relatrio total geralmente fca entre
quatro e cinco pginas de folhas tamanho A4 e o vdeo pode ter de trinta
minutos a mais de uma hora de gravao. Considere a maior parte das
pginas para a descrio do caso/entrevista e uma pgina para a anlise.
Para os anexos no existe restrio quanto ao nmero de pginas. Com-
partilhe a experincia com os demais colegas.