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ANLISE DOS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS

EM EMPRESAS DO SETOR HOTELEIRO DE CURITIBA: ESTUDO


COMPARATIVO DE CASOS

ANALYSIS OF INTER-ORGANIZATIONAL
RELATIONSHIPS IN HOSPITALITY BUSINESS AT CURITIBA
(PARANA STATE, BRAZIL). A COMPARATIVE STUDY
ANALISIS DE LAS RELACIONES
INTERORGANIZACIONALES EN EL SECTOR DE
HOSPITALIDAD EN CURITIBA (ESTADO DE PARAN,
BRASIL). UN ESTUDIO COMPARATIVO

Antnio Joo Hocayen-da-Silva
1

Rivanda Meira Teixeira
2


Resumo: O setor hoteleiro de Curitiba, na segunda metade da dcada de
1990, em funo da instalao de montadoras e da transferncia de diversas
empresas multinacionais para a cidade, tornou-se atrativo para as redes
hoteleiras nacionais e internacionais, uma vez que ocorreu aumento
significativo na demanda pelos servios de hospedagem. Assim, buscou com
este estudo analisar os relacionamentos interorganizacionais realizados por
empresas hoteleiras de Curitiba. Para tanto foram realizadas entrevistas semi-
estruturadas com proprietrios, diretores e gerentes, em dois hotis
pertencentes a proprietrios ou grupos locais. Os dados secundrios foram
coletados em jornais e revistas impressos e na Internet. A partir da anlise dos

1
Graduao em Administrao, Mestre em Administrao pelo Centro de Pesquisa e Ps-
Graduao em Administrao da Universidade Federal do Paran - CEPPAD/UFPR (2007).
Atualmente professor da Faculdade de Ensino Superior do Centro do Paran UCP. E-mail:
hocayen@yahoo.com.br
2
Mestrado em Administrao - COPPEAD/UFRJ (1979), Doutorado em Administrao -
Cranfield University (1996) e Ps Doutorado em Tourismo na Bournemouth University, em
Empreendedorismo e Pequenas Empresas Tursticas na Strathclyde University, Esccia. Em
2006 realizou Ps Doutoramento na HEC, Montreal. Foi professsor associado da Universidade
Federal do Paran (2003 a 2009) e atualmente professor Adjunto I na Universidade Federal
de Sergipe. E-mail: rivandateixeira@terra.com.br
HOCAYEN-DA-SILVA, Antnio Joo; TEIXEIRA, Rivanda Meira.
Anlise dos relacionamentos interorganizacionais em empresas
do setor hoteleiro de Curitiba/PR: estudo comparativo de casos.
Revista Brasileira de Pesquisa em Turismo. v. 3, n. 2, p. 24-48,
ago 2009.
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dados, foi possvel constatar a inexistncia de prticas formais de alianas e
parcerias entre as empresas do setor analisadas, dificultando assim a obteno
de vantagens competitivas sustentveis.
Palavras-Chave: Turismo. Hotelaria. Relacionamentos Interorganizacionais.
Estratgia. Eficincia

Abstract: Hospitality business in Curitiba City (Parana State, Brazil) turned to
be a good investment for national and international hotel chains due to the
settlement of assembly industries as well as several multinational companies in
the dwellings, which increased demand for hospitality services. This study
sought to examine the inter-organizational relationships held by hospitality
business companies in Curitiba. To achieve that goal semi-structured
interviews with owners, directors and managers were conducted in two hotels
belonging to locals, either persons or groups. Secondary data were collected in
printed or on line newspapers and magazines. It was possible to note the
absence of formal practices of alliances and partnerships between companies
of the analyzed sector, which hinders the achievement of sustainable
competitive advantage.
Keywords: Tourism. Hospitality. Inter-organizational relationships. Strategy.
Efficiency.


Resumen: El sector hotelero de Curitiba (Paran, Brasil) se torn atractivo
para las redes hoteleras nacionales e internacionales en la segunda mitad de la
dcada de 1990, en funcin de la instalacin de industrias de montaje y de la
transferencia de diversas empresas multinacionales para la ciudad, ya que
hubo un significativo aumento en la demanda por servicios de hospedaje. Este
estudio tuvo como objetivo analizar las relaciones inter-organizacionales
llevadas a cabo por las empresas hoteleras de Curitiba. Se realizaron
entrevistas semi-estructuradas con propietarios, directores y gerentes, en dos
hoteles de propiedad de personas o grupos locales. Los datos secundarios
fueron obtenidos en diarios, revistas impresos y disponibles en Internet. A
partir del anlisis de los datos se pudo constatar que no existen prcticas
formales de alianzas entre las empresas analizadas, lo que dificulta la
obtencin de ventajas competitivas sustentables.
Palabras Clave: Turismo. Hotelera. Relacionamientos inter-organizacionales.
Estrategia. Eficiencia



Introduo


Observa-se atualmente, no contexto competitivo das organizaes, um
cenrio caracterizado por rpidas e profundas mudanas. Essas mudanas
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determinam que as organizaes adotem posturas estratgicas geis e
flexveis, objetivando conquistar vantagens competitivas que garantam uma
posio superior no mercado em relao aos concorrentes.
O movimento de adaptao estratgica das organizaes, buscando a
sobrevivncia, pode contribuir para a elevao da eficincia do setor como um
todo e, conseqentemente, da competitividade entre os concorrentes. Nassif e
Hanashiro (2002) salientam que a competitividade organizacional se apresenta
como caminho natural de sobrevivncia das organizaes, independentemente
de sua natureza ou de seu porte, forando-as a se adaptarem com maior
agilidade para se manterem competitivas em relao aos concorrentes.
O setor hoteleiro de Curitiba, na segunda metade da dcada de 1990, em
funo da instalao de montadoras e da transferncia de diversas empresas
multinacionais para a cidade, tornou-se atrativo para as redes hoteleiras
nacionais e internacionais, uma vez que ocorreu aumento significativo na
demanda dos servios de hospedagem. Em decorrncia do aumento no nmero
de clientes, operam, atualmente, 19 hotis dessas redes na capital paranaense
e na cidade metropolitana de So Jos dos Pinhais (FAVRETO, 2005).
Desse modo, observa-se que as organizaes do setor hoteleiro de
Curitiba esto insertas em um ambiente altamente competitivo do qual fazem
parte s empresas hoteleiras tradicionais de pequeno, mdio e grande porte e
as redes hoteleiras nacionais e internacionais que se instalaram na cidade nos
ltimos anos. Essas ltimas, em funo de suas capacidades distintivas, a
exemplo de tecnologias mais avanadas, tornaram-se concorrentes mais
capacitados que, possivelmente, em virtude de aumentar a competitividade no
setor, dificultam o crescimento ou a manuteno dos hotis tradicionais da
cidade.
Os relacionamentos interorganizacionais surgem como uma estratgia de
ao que possivelmente permite que as organizaes do setor hoteleiro
obtenham vantagens competitivas em relao aos concorrentes, tornando-as
estrategicamente mais eficientes, reduzindo assim os impactos da ao das
grandes redes hoteleiras no mercado. Sendo assim, prope-se neste estudo
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analisar os relacionamentos interorganizacionais praticados por empresas de
mdio porte no setor hoteleiro em Curitiba, com base na Abordagem Relacional
proposta por Dyer e Singh (1998).


1 Referencial terico


1.1 Estratgia organizacional


O termo estratgia teve origem nas aes militares e correspondia
investida de foras em elevada escala contra inimigos. A transposio do
conceito para o ambiente dos negcios se deu por volta de 1948, com a
formulao da teoria dos jogos, pelos autores Von Neumann e Morgenstern, a
qual abordou diferentes perspectivas das situaes do conflito organizacional
(ANSOFF, 1977).
Estudos envolvendo o termo estratgia iniciaram-se nos anos 1950 com
o apoio da Fundao Ford e da Carnegie Corporation. Como resultado do
patrocnio de pesquisas nas escolas de negcios, foi gerado um relatrio
denominado Gordon-Howell, o qual props a ampliao do ensino de negcios
com a insero da rea de pesquisas chamada de poltica de negcios (CERTO;
PETER, 1993). Assim, um dos primeiros conceitos adotado pelo campo de
estudos organizacionais foi o estabelecido por Chandler (1962, p. 13), que
definiu estratgia como o estabelecimento bsico de metas e objetivos de
longo prazo para a organizao e a adoo de planos de ao e alocao de
recursos para atingi-los. Em seguida Ansoff (1977) trata o conceito de
estratgia como um conjunto de regras de tomada de deciso, visando nortear
as aes organizacionais.
Por sua vez, Porter (1986, p. 16) define estratgia como uma
combinao dos fins (metas) que a organizao busca e dos meios (polticas)
pelos quais ela est buscando chegar l. Dessa forma, a estratgia torna-se
guia do comportamento da organizao.
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Como o comportamento da organizao est ligado sua postura em
relao ao ambiente externo, a partir de perspectiva externa, a estratgia
pode ser definida como processo que se destina a manter a organizao em
constante interao com o seu ambiente (CERTO; PETER, 1993). Por outro
lado, de acordo com uma viso interna, estratgia refere-se aos planos para
alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 24).
No intuito de conduzir as organizaes a explorarem suas vantagens
competitivas de forma a obterem desempenho superior no mercado,
Henderson (1998) defende estratgia como a ao de planejar e desenvolver a
vantagem competitiva da organizao em relao aos demais concorrentes.
Dessa forma, Porter (1998, p. 11) estabelece que a essncia da formulao
estratgica lidar com a competio. Desse modo, observa-se que, alm dos
stakeholders, os concorrentes so grandes influenciadores da postura
estratgica das organizaes.
No conceito de estratgia mais difundido nos dias de hoje, destacam-se
as cinco definies apresentadas por Mintzberg (1987, p. 14): (i) estratgia
como plano, ou curso de ao conscientemente definido; (ii) estratgia como
pretexto, ou manobra com a inteno de enganar os concorrentes; (iii)
estratgia como padro, ou padro em fluxo de ao; (iv) estratgia como
posio, ou colocao da organizao no ambiente; e (v) estratgia como
perspectiva, ou forma concisa de observar o mundo a sua volta.
Em decorrncia da elevada turbulncia ambiental, Mintzberg (1987)
defende a importncia da estratgia, uma vez que ela auxilia na reduo de
incertezas e na difuso de aes consistentes, de modo que sejam promovidas
a eficincia e a eficcia, alm da estabilidade do desempenho organizacional.
Camargos e Dias (2003, p. 37) afirmam que, analisando-se a evoluo
da estratgia, observa-se que ela passou por diferentes fases e contextos
semnticos. Desde sua origem milenar, o vocbulo estratgia assumiu diversos
significados, sem contudo perder sua raiz semntica. Para os autores a
estratgia representa hoje importante instrumento de adequao empresarial
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num mercado competitivo e turbulento, preparando a organizao para
enfrent-lo, fazendo uso para tanto das competncias distintivas, qualificaes
e recursos internos, que proporcionam o diferencial competitivo em relao aos
concorrentes.
Ainda que existam diversos conceitos para o termo estratgia, h um
consenso entre seus autores, que seria a busca constante em tornar as
organizaes mais competitivas, a possibilidade de antecipar as aes dos
concorrentes e as mudanas e presses ambientais e garantir a sobrevivncia
da organizao no mercado, utilizando at mesmo diferentes aes e recursos.


1.2 Abordagem relacional


Conforme observam Bleeke e Ernst (2001), caso existissem mercados
igualmente abertos, gestores organizacionais com habilidades e competncias
idnticas e informaes ambientais disponveis a todas as organizaes, no
haveria a necessidade da formao de alianas estratgicas entre
organizaes, stakeholders e concorrentes. No entanto essa situao utpica
dificilmente se realizaria, justificando os relacionamentos interorganizacionais
praticados pelas organizaes, com o intuito de obterem vantagens
competitivas e fortalecerem a postura estratgica.
Na Abordagem Relacional, defende-se a importncia dos recursos
internos para a organizao; no entanto salienta-se que, a partir dos
relacionamentos interorganizacionais, os recursos internos so fortalecidos e
as foras competitivas externas neutralizadas, conduzindo a organizao
obteno de vantagens competitivas sustentveis, de forma que seja garantida
a sua posio no mercado (KIM; OH, 2004). Conforme salientam Pereira e
Pedrozo (2003), observa-se que as organizaes lderes em seus mercados
tendem a firmar e participar de relacionamentos cooperativos que possam
garantir o fortalecimento dos recursos estratgicos, permitindo a ampliao de
sua core competence.
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Em funo das especificidades do ambiente externo nacional e
internacional, para a busca da competitividade faz-se necessrio que as
organizaes dem a devida importncia aos relacionamentos
interorganizacionais, uma vez que esses possibilitam o seu posicionamento
alm das fronteiras de indstrias e de outros pases (TAUHATA; MACEDO-
SOARES, 2004).
Em funo das presses ambientais, Troccoli e Macedo-Soares (2004, p.
56) afirmam que as organizaes so obrigadas a experimentar novas
configuraes, estabelecer alianas bilaterais e alianas multilaterais que se
configuram em redes estratgicas com vistas a sustentar sua vantagem
competitiva. Conseqentemente, observa-se que, independente dos objetivos
pretendidos com a formao de relacionamentos interorganizacionais
(agregao de valor as competncias essenciais ou a reestruturao das
atividades perifricas), o resultado proveniente das parcerias a elevao do
alcance estratgico dos participantes desses relacionamentos (PEREIRA;
PEDROZO, 2003).
O crescente interesse na formao de alianas estratgicas, com o foco
em tecnologia, conhecimento ou mercado, tem provocado significativas
mudanas na estrutura do ambiente de negcios no mundo (WILK;
FENSTERSEIFER, 2003). Essas mudanas manifestam-se, uma vez que os
relacionamentos interorganizacionais podem apresentar-se, de acordo com
Porter (1989, p. 57), como um meio de alargar o mbito sem alargar a
organizao, por contrato com outras organizaes com a finalidade de
desempenhar ou compartilhar atividades de valor.
Conforme apresentado pela Abordagem Baseada em Recursos de Barney,
as organizaes obtm vantagens competitivas a partir da utilizao eficiente
de seus recursos na criao de um valor superior em relao aos concorrentes,
o qual, posteriormente, ser oferecido aos clientes. Esses recursos podem
estar no processo produtivo, na distribuio e/ou nos prprios
produtos/servios. No entanto, deve-se levar em conta que as organizaes se
inserem em complexas redes de relacionamentos, de que fazem parte
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concorrentes, consumidores, funcionrios, fornecedores, clientes e agentes
governamentais. Conseqentemente, os recursos que determinam a vantagem
competitiva da organizao podem ser criados ou adquiridos dos
relacionamentos interorganizacionais estabelecidos por meio das alianas
estratgicas e parcerias (DYER; SINGH, 1998).
Dyer e Singh (1998) salientam que a adoo da Abordagem Relacional se
justifica em funo da possibilidade de que os recursos crticos de uma
organizao podem estar alm de suas conhecidas fronteiras, ou seja, nos
prprios relacionamentos interorganizacionais que, possivelmente, podem
contribuir para a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel,
fortalecendo a organizao para explorar as oportunidades ambientais
existentes. Kim e Oh (2004) atentam para o fato de que a Abordagem
Relacional reconhece a importncia dos recursos internos na criao de
vantagens competitivas; no entanto enfatizam que uma posio superior,
obtida pela ligao entre empresas, pode ser fortalecida, dando
sustentabilidade vantagem competitiva da organizao.
Na Abordagem Relacional, novos elementos so agregados ao processo
de tomada de decises estratgicas em relao s oportunidades e ameaas.
As foras e fraquezas organizacionais que dificilmente seriam identificadas a
partir da simples anlise do ambiente interno (recursos internos) e do
ambiente externo (foras competitivas externas). Na ampliao do processo de
diagnstico organizacional, ameaas ambientais podem ser atenuadas ou
anuladas por oportunidades, ou ainda ser reforadas por novas ameaas
geradas pelos relacionamentos identificados e vice-versa (TAUHATA; MACEDO-
SOARES, 2004).
Porm, o simples fato de se relacionar com outras organizaes do setor
no garante a obteno ou o fortalecimento de uma vantagem competitiva.
Essa posio superior est condicionada a alguns fatores que so classificados
por Dyer e Singh (1998, p. 663) como determinantes do ganho relacional: (i)
ativos especficos; (ii) rotinas de compartilhamento de conhecimento; (iii)
recursos e capacidades complementares; e (iv) governana eficaz.
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Os ativos especficos podem ser sumariados em: (i) situaes
especficas; (ii) ativos fsicos especficos; e (iii) ativos humanos especficos.
Tem-se como exemplo de situaes especficas a troca de rotinas de produo
ou de execuo de determinadas atividades que se apresentavam ineficientes,
por prticas que apresentam resultados mais satisfatrios. Desse modo
obtida maior agilidade no processo, ocasionando reduo de custos. Por meio
dos ativos fsicos as organizaes adquirem mquinas, ferramentas e dados
especializados que permitiro elevar o padro de qualidade e diferenciao dos
produtos ou servios disponibilizados aos clientes. Os ativos humanos
permitem a troca de experincias entre os funcionrios das organizaes
envolvidas na parceria, porque, trabalhando juntos, os indivduos acumularo
informaes especializadas, linguagens especficas e conhecimentos inovadores
(DYER; SINGH, 1998).
Dyer e Singh (1998) salientam que, em funo das rotinas de
compartilhamento de conhecimentos, as organizaes desenvolvem sistemas
de transferncia, reconfigurao ou criao de conhecimentos. Novas idias e
informaes a respeito de tecnologias inovadoras so conquistadas pelas
organizaes, a partir da formao de alianas estratgicas com outras
instituies mais capacitadas. No entanto o nvel de absoro desses novos
conhecimentos depender da capacidade da organizao em interagir
positivamente.
Recursos e capacidades complementares adquiridos da formao de
alianas tornam-se essenciais para a obteno de vantagens competitivas,
visto que, quando trabalhados coletivamente, geram resultados significativos
para o desempenho da organizao, uma vez que, individualmente, se tornam
recursos com capacidade de ao limitada. A sinergia gerada pelas alianas
muitas vezes permite que os recursos e capacidades compartilhados sejam
valiosos, raros e de difcil imitao, o que torna sustentvel a vantagem
competitiva resultante desse processo (DYER; SINGH, 1998). Por fim, em
funo da governana eficaz, conforme observam Dyer e Singh (1998),
determinado o poder de articulao das organizaes participantes da aliana
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estratgica, no sentido de engajamento em iniciativas valiosas e criativas, bem
como em negociaes vantajosas para o grupo.
Com base na descrio dos fatores, Dyer e Singh (1998) salientam que
quanto maior o investimento em ativos especficos e em rotinas de
compartilhamento de conhecimento por parte dos parceiros, maior o potencial
de ganhos. Quanto maior a proporo de recursos sensveis da sinergia, de
propriedade dos parceiros de uma aliana, quando combinados, maior o grau
em que os recursos se tornam valiosos, raros e difceis de imitar. Quanto maior
a habilidade dos parceiros de uma aliana em alinhar transaes com
estruturas de governana, minimizando custos de transao e maximizando
valor, maior o potencial de ganhos.
De forma complementar, Eisenhardt e Schoonhoven (1996, p. 148)
salientam que a formao de alianas estratgicas corresponde a um
fenmeno complexo que envolve diversos fatores estratgicos e sociais das
organizaes parceiras. Por meio dos relacionamentos interorganizacionais, as
organizaes conquistam legitimidade e visibilidade em relao aos clientes,
fornecedores e funcionrios. As alianas permitem distinguir a organizao dos
demais concorrentes, dando sustentabilidade s aes estratgicas e
solidificando o seu posicionamento no mercado (EISENHARDT;
SCHOONHOVEN, 1996). Nesse sentido, Yoshino e Rangan (1996, p. 81)
reforam as vantagens obtidas em funo da formao de alianas e parcerias
com outras organizaes, enfatizando que essas permitem s organizaes
reagir s necessidades do mercado, apresentar tecnologias inovadoras
antecipando-se s aes dos concorrentes e enfrentar as questes ligadas a
diferentes sistemas gerenciais.
Com a formao de relacionamentos interorganizacionais, h a busca
pelas organizaes da alavancagem dos recursos internos e da conquista de
novos recursos, estando esses no domnio dos possveis parceiros. Em funo
desse interesse, as organizaes tendem a identificar e selecionar parceiros
com recursos complementares, uma vez que dessa forma a organizao
poder obter vantagens competitivas sustentveis em relao aos demais
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concorrentes (YOSHINO; RANGAN, 1996).
De acordo com Cndido e Abreu (2004), pode-se concluir que a
manuteno dos relacionamentos interorganizacionais permite conquistar
vantagens competitivas sustentveis, tornando possvel o posicionamento
estratgico da organizao em relao aos concorrentes. Contudo observa-se
um conjunto de fatores que tem influncia determinante no processo de
formao, desenvolvimento e manuteno de alianas. Esses fatores esto
relacionados ao ambiente competitivo, s polticas macroeconmicas, ao
processo de formao do relacionamento em si, bem como aos aspectos
antropolgicos e scio-culturais dos grupos envolvidos. A percepo e a ao
das organizaes parceiras em relao a esses aspectos garantir o ganho
relacional.


2 Enfoque metodolgico


Esse estudo adotou como enfoque de pesquisa o mtodo indutivo
(NEUMAN, 1997), pois buscou construir, com base nos dados coletados, idias
em relao realidade do setor como um todo, construindo possveis
premissas que contribussem para a expanso do tema, por meio da
generalizao analtica, ou seja, generalizao das teorias utilizadas (YIN,
2001). Em funo de sua proposta, esta pesquisa pode ser classificada como
de carter qualitativo, pois foram adotadas tcnicas de coleta, codificao e
anlise de dados que tm como meta gerar resultados, a partir dos significados
dos elementos caracterizadores do fenmeno estudado, sem a manifestao de
preocupaes com a freqncia que se repetem no contexto do estudo. Os
atores sociais envolvidos na pesquisa foram levados a refletir sobre suas aes
e sobre as conseqncias dessas aes para a realidade na qual esto insertos
(EASTERBY-SMITH; THORPE; LOWE, 1999).
O nvel de anlise foi organizacional, representado pelas empresas do
setor hoteleiro em Curitiba, no Estado do Paran. A unidade de anlise para
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este estudo foi representada pelos recursos internos das organizaes
(BRESSAN, 2004). As informaes foram coletadas junto aos proprietrios,
diretores e gerentes responsveis pelas decises estratgicas (YIN, 2001).
De acordo com Yin (2001), esta pesquisa classifica-se como estudo
mltiplo de casos, uma vez que foram estudadas duas organizaes. Com o
objetivo de validar as aes do pesquisador, bem como testar e,
conseqentemente, adequar os instrumentos de coleta de dados aos objetivos
da pesquisa, foi desenvolvido um estudo de caso piloto, sendo a organizao
selecionada no prprio grupo de empresas do setor hoteleiro em Curitiba.
Outro instrumento, que visa dar maior credibilidade pesquisa, o protocolo
do estudo de caso (YIN, 2001). Com esse documento buscou-se,
criteriosamente, fornecer maior confiabilidade ao estudo, bem como
sistematizar os procedimentos que foram adotados, facilitando a replicao da
pesquisa por futuros pesquisadores interessados no tema abordado.
Desse modo, as estratgias apresentadas pelo protocolo deste estudo de
caso foram: (i) elaborao do instrumento de coleta; (ii) escolha do hotel para
estudo de caso piloto; (iii) realizao do estudo de caso piloto; (iv) descrio e
anlise das informaes do estudo de caso piloto; (v) adequao do roteiro
para realizao das entrevistas; (vi) definio da empresa a ser estudada; (vii)
envio de correspondncia ao hotel, solicitando a realizao das entrevistas;
(viii) busca e anlise de dados secundrios; (ix) agendamento das entrevistas
com proprietrio, diretores e gerentes; (x) realizao das entrevistas; (xi)
descrio do caso analisado; (xii) elaborao do relatrio parcial do caso; (xiii)
reviso do relatrio individual pelo gerente; (xiv) anlise das informaes
provenientes das entrevistas e dos documentos; (xv) elaborao do relatrio
final do estudo de caso.
No estudo pretendeu-se garantir a validade do construto na fase de
coleta de dados, com a utilizao de mltiplas fontes de evidncias: entrevista
com roteiro semi-estruturado com diferentes atores sociais; anlise de
reportagens de jornais; e outros materiais disponveis na mdia; e na fase de
descrio e composio do relatrio do estudo de caso, foi permitido que o
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gerente geral do hotel revisasse o relatrio elaborado, identificando
convergncias e divergncias em relao s evidncias apontadas.
Em relao confiabilidade do estudo, que deve ser perseguida na fase
de coleta de dados, trata-se de garantir que, no caso de futuros pesquisadores
seguirem os passos e etapas adotadas por este estudo, os resultados e as
concluses obtidos sero similares. Com a confiabilidade busca-se minimizar as
implicaes dos erros e das vises tendenciosas nos resultados (YIN, 2001).
Essa confiabilidade foi obtida por meio do protocolo que evidencia os
instrumentos utilizados. Na fase de coleta de dados, visando-se ainda garantir
a confiabilidade deste estudo, foi construdo um banco de dados para
armazenar as informaes provenientes das entrevistas e dos documentos. O
banco de dados foi til uma vez que o pesquisador necessitou retornar aos
dados para rever informaes. No obstante, poder esse banco de dados ser
utilizado como fonte de dados secundrios em futuras pesquisas (YIN, 2001).
As empresas do setor hoteleiro, objetos de estudo, foram selecionadas
pelo critrio de tipicidade (no-probabilstica), uma vez que se efetuou a
seleo de elementos do universo de forma intencional, em virtude da
tipicidade dentro do subgrupo a que pertencem. Alm disso, foi considerado
tambm o critrio de acessibilidade, no-probabilstica, pois somente foram
entrevistados gestores que permitiram o acesso do pesquisador.
Visando captar as caractersticas essenciais, os significados, as
convergncias e divergncias dos contedos das entrevistas e dos
documentos, utilizou-se a anlise de contedo que, segundo Laville e Dionne
(1999, p. 214-215), permite abordar atitudes, valores, representaes,
mentalidades e ideologias. Contudo adotou-se uma abordagem qualitativa
para a anlise de contedo, pelo fato de que ela conserva a forma literal dos
dados, atendo-se s evidncias existentes entre as unidades e as categorias
adotadas (LAVILLE; DIONNE, 1999). Dentre as estratgias qualitativas de
anlise e de interpretao foi realizada a tcnica de emparelhamento (pattern-
matching) que, conforme Laville e Dionne (1999, p. 227), consiste em
associar os dados recolhidos a um modelo terico com a finalidade de
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compar-los. O uso do emparelhamento justifica-se, uma vez que o
pesquisador buscou, a partir de uma abordagem terica, compreender o
fenmeno estudado. Contudo torna-se necessrio que seja comprovada a
associao entre teoria e realidade, garantindo-se a qualidade do estudo
desenvolvido (KRIPPENDORFF, 1980; LAVILLE; DIONNE, 1999).
Para facilitar a comparao das evidncias empricas com os preceitos
tericos, foram estabelecidas as categorias analticas a partir das abordagens
tericas balizadoras do estudo, caracterizando assim o modelo de grade
fechada, no qual os conceitos tericos so traduzidos em indicadores que
permitem a categorizao dos contedos, de acordo com os objetivos do
estudo (LAVILLE; DIONNE, 1999; VERGARA, 2005).
Deve-se reconhecer a limitao do mtodo de casos mltiplos, que no
permite a generalizao dos resultados obtidos para os demais elementos do
universo pesquisado; haja vista que os casos no se caracterizam em unidades
amostrais e no se destinam a enumerar a freqncia com que um fenmeno
ocorre (YIN, 2001). Os procedimentos de coleta das informaes tambm
apresentaram limitaes, uma vez que as caractersticas relacionadas aos
recursos internos foram interpretadas a partir das percepes dos diferentes
atores sociais entrevistados, o que possibilita a ocorrncia de distores entre
as percepes e os fatos reais.


3 Caracterizao dos hotis


3.1 Hotel X


O empreendimento foi fundado em 1997 e est localizado em ponto
estratgico da cidade, em avenida que o acesso principal de ligao entre a
regio central e os bairros perifricos de Curitiba. Apresenta ainda fcil ligao
com o aeroporto, com as rodovias e com a rodoferroviria da cidade. Possui 40
unidades habitacionais, distribudas em trs categorias: i) apartamentos
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simples; ii) apartamentos duplos; e iii) apartamentos triplos. Disponibiliza aos
hspedes alguns servios extras como copa 24 horas, business center, sauna,
estacionamento terceirizado, caf da manh includo na diria, sala de
ginstica, sala de reunies, rede wi-fi e Internet.
O hotel conta com 14 funcionrios, sendo dois responsveis pela rea
administrativa do empreendimento, gerncia geral, gerncia comercial e
recepo, e 12 pelas atividades operacionais como atendimento, limpeza,
restaurante, manuteno, camareiras, copa e mensageiro. Foram realizadas
duas entrevistas, uma com o gerente geral e outra com o diretor executivo,
responsveis pelo processo de tomada de deciso no hotel. Os demais
funcionrios esto envolvidos com as atividades de rotina, como portaria,
limpeza, lavanderia e cozinha.


3.2 Hotel Y


Fundado em 1972, o hotel Y encontra-se, a exemplo do hotel X, em
localizao privilegiada, prximo ao centro comercial e financeiro de Curitiba,
com fcil acesso ao centro empresarial, aeroporto e rodoferroviria da cidade.
O hotel Y tem 110 apartamentos, sendo quatro sutes, 47 apartamentos de
classe superior e 59 apartamentos standard. O hotel oferece aos clientes
servios como fechadura magntica, andar para no fumantes, apartamento
antialrgico, salo para eventos, restaurante, sala de ginstica,
estacionamento, personal service (servio criado para atender exigncias
especiais de hspedes, como confirmao de passagens, aluguel de carro,
compra de ingressos e presentes, agendamento de consultas e reunies),
guest office (sala equipada com computador, telefone, fax, copiadora, Internet
e secretria), lobby bar, bombonire, caf da manh includo na diria, cabines
telefnicas e sistema informatizado de comunicao.
Para atender s necessidades dos clientes, o hotel possui no total 60
funcionrios, sendo oito responsveis pela rea administrativa do
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empreendimento, gerncia e recepo, e 52 pelas atividades operacionais,
como limpeza, restaurante, manuteno e mensageiro. No hotel Y foram
realizadas duas entrevistas, uma com o gerente operacional e outra com o
diretor executivo, que so os responsveis pelo processo de tomada de deciso
na organizao. Os demais supervisores no tm participao neste processo e
no teriam condies de fornecer informaes relevantes em relao a seus
aspectos estratgicos.


4 Resultados e discusses


4.1 Relacionamentos interorganizacionais do Hotel X


Os relacionamentos interorganizacionais, no caso do hotel X, so
reduzidos, pois no existem alianas ou parcerias com outras organizaes do
setor. O que se observou a prtica entre os hotis que buscam o apoio uns
dos outros nos momentos em que esto com todos os leitos ocupados e
precisam alojar alguns hspedes.

Ns temos parceria com outros hotis na medida em que lotou o
nosso hotel, ns mandamos para determinados hotis.
Determinados hotis lotaram, eles mandam para ns, existe uma
colaborao e uma participao em termos de taxa de overbook
com alguns hotis da regio que so nossos parceiros, [...],
necessidade, voc est lotado tem que mandar para algum para
ajudar os seus clientes e se eles esto lotados, eles contam
conosco para atender os clientes que so deles (GG).

Os entrevistados mencionaram que o hotel membro de associaes que
buscam articular-se para a promoo de eventos na cidade, incentivando
assim o turismo de negcios e eventos.

ABIH, Sindicato e membro fundador do Convention Bureau. Como
benefcios, d para gente ficar por dentro do que vem
acontecendo em outros hotis, o que eles esto fazendo, alm de
ser um bom lugar para se discutir, conversar e ver o que est
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dando certo ou errado. Enfim, debater as questes do setor. A
gente participa, somos fundadores, idealizadores, [...] do
Convention, ultimamente a gente est mais afastada por questo
de tempo mesmo, mas foi um projeto que a gente criou com
outros hoteleiros n (DE).

As dificuldades de relacionamento entre os concorrentes pode ser
causada, conforme depoimento de um dos entrevistados, pela elevada
competitividade do setor e pelo comportamento individualista dos diretores e
gestores organizacionais.
No porque os hotis so muito individualistas, cada um quer seu
lucro e ningum quer dar participao pra ningum; ento no
temos esse tipo de relacionamento com as outras redes e os
outros hotis. No h um comportamento coletivo, no (GG).

As parcerias que o hotel possui com o setor pblico no so estabelecidas
com o intuito de desenvolver polticas pblicas para incentivar e promover o
turismo na cidade, mas oferecendo benefcios aos rgos pblicos que
porventura venham a utilizar os seus servios.
De concreto no tem nada. Mas com algumas prefeituras do
interior a gente de vez em quando consegue fechar algumas
parcerias (DE).

Ministrio Federal, Teatro Guair, temos a alguns Ministrios,
Ministrio do Trabalho, Secretaria da Fazenda, [...], correios, mas
no somos s ns, os outros hotis tambm tm esse tipo de
parceria, e vai do momento, vai da poca, se voc conseguir
captar aquelas empresas, [...](GG).

Por sua vez, o apoio por parte do setor pblico , na opinio dos
entrevistados, muito reduzido ou inexistente e algumas vezes as aes
desenvolvidas pelo setor pblico desagradaram aos empresrios, uma vez que
os resultados foram negativos para a hotelaria e para o turismo local em geral.
Eu vou ser sincero com voc, por um lado no, por outro lado
sim. A Secretaria de Esporte, Turismo e Lazer de Curitiba deu
uma guinada nos ltimos oito ou nove anos na hotelaria de
Curitiba, s que ela esqueceu que vieram muitos hotis para
Curitiba, abriu-se demais o campo hoteleiro em Curitiba, e eles
acabaram extrapolando e acabaram trazendo muito mais hotis
do que a demanda e oferta aqui em Curitiba. Ento atrapalhou
realmente em vrios aspectos, mas j deu uma freada nisso, j
no tem muitos hotis inaugurando, j no existem muitas redes
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vindo, o que tinha j inaugurou e raramente se ouve falar em
outros hotis vindo para cidade (GG).

Eu acho que falta, eu acho que melhorou muito, mas ainda est
meio complicado, na questo de placas desse congresso da ONU;
eles colocaram umas placas que no dizem nada, tem a distncia
mas ningum quer saber a distncia; as pessoas querem saber
como se faz para chegar l, [...]., porque no tem sinalizao,
isso tem agora, porque foi criado pelo Convention, at mesmo em
relao divulgao da cidade de modo geral, fazer propaganda
venha conhecer Curitiba, fazer parcerias com outras agncias de
turismo do resto do Brasil, eu acho que isso funo do Estado
(DE).

De acordo com um dos entrevistados, o hotel buscou sanar a falta de
apoio do poder pblico por meio da criao do Convention Bureau Center,
organizao que os gestores acreditam desempenhar as funes do setor
pblico de forma mais direcionada, de acordo com os interesses do grupo de
hotis participantes.
A idia na verdade do Convention ser uma Secretaria de
Cultura, de Turismo na verdade, mas particular, j que Curitiba
no est fazendo nada, nem nessa gesto nem na gesto
anterior. Foi criada essa, na verdade uma Secretaria de Turismo
da cidade de Curitiba para vender a cidade, captar congressos e
eventos. O Convention ajuda para que congressos sejam
realizados em Curitiba, [...] (DE).

Segundo relato do diretor executivo, quando as grandes redes hoteleiras
nacionais e internacionais comearam a se instalar em Curitiba, os hotis
tradicionais da cidade no se articularam para defender o setor.
O que ocorreu na verdade foi que as empresas nacionais e internacionais
que foram chegando a Curitiba passaram a contactar os hotis tidos como
concorrentes mais diretos com o intuito de formar parcerias, em que o hotel
local passaria a atuar como franqueado da grande rede. Observa-se que os
gestores do hotel decidiram por no se aliar a essas grandes redes hoteleiras,
em virtude de incertezas futuras quanto sua funcionalidade e durao da
parceria. Um dos entrevistados explicou como isso ocorreu:

Veio nos procurar para que ns nos filissemos a eles, pelo tipo
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do hotel, pelo tamanho do hotel, qualidade e servio, e ns vimos
que eles queriam apenas ganhar dinheiro em cima disso e no
nos dando a lucratividade que a empresa precisa, muito mais
comercial para eles do que pra ns. Voc teria que faturar trs
vezes mais do que voc tira hoje para voc poder pagar a
franquia do hotel. Eles queriam tirar o seu dinheiro, seu lucro e
depois de trs ou quatro anos te dar um tchau e acabou e voc
ficar sozinho ai (GG).


4.2 Relacionamentos interorganizacionais do Hotel Y


Com o intuito de defender os interesses do setor, foi mencionado que
existe um relacionamento com os demais hotis da cidade que so associados
da Associao Brasileira da Indstria Hoteleira ABIH/PR e do Convention
Bureau Center.
Existem dois rgos na cidade que procuram fazer isto de forma
bastante interessante e um deles a ABIH e o outro rgo a
Curitiba Convention Bureau, que so organismos de defesa dos
interesses da classe hoteleira; esses organismos procuram
estabelecer aes e metas enfim reunies com os vrios hotis da
cidade (GO).

O gerente operacional do hotel acredita que os gestores dos
empreendimentos hoteleiros da cidade esto mudando de postura em relao
articulao do setor, uma vez que j se observa maior conscientizao na
busca de parcerias e alianas.
Houve melhora sim, h conscientizao de que com atitude de
hostilidade ns s obteremos desvantagens competitivas, vamos
ter uma piora no grau da taxa de ocupaes dos hotis,
faturamentos e receitas. Percebemos que quando nos unimos,
unimos nossas foras, trocamos informaes, fazemos um
trabalho em conjunto, ns conseguimos fazer aes eficazes para
atrair o pblico atrair o cliente que o nosso propsito, nosso
objetivo. Isso, felizmente essa conscientizao est se
disseminando, est se estabelecendo junto aos hoteleiros (GO).

Na avaliao do gerente operacional os resultados em relao troca de
conhecimentos, de experincias e recursos, tm sido positivos.
Sim, existe felizmente. Isso est acontecendo de maneira mais
acentuada. Existia h alguns anos uma coisa assim de certa
individualidade, uma atitude at meio antitica em relao
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concorrncia, existia uma atitude de esconder informaes ou
falsificar informaes junto aos concorrentes [...], h troca de
nveis menores do que esse, que o nvel de gerentes, que a
troca de emprstimos de alguns equipamentos ou mesmo a troca
de informaes de clientes inadimplentes ou mesmo de
funcionrios que esto buscando empregos no mercado; hoje
existe uma participao, uma sinergia muito maior entre os
concorrentes, ainda no est no nvel adequado [...] (GO).

O diretor executivo relatou que o hotel participou, h tempos, de uma
parceria, com outros empreendimentos, destinada a reduzir custos, efetuando
compras diretas de um fornecedor. Infelizmente o grupo no existe mais, em
virtude da falta de maior articulao com o prprio distribuidor.
Uma vez fizemos acordo com fornecedor de carne para hotis,
ento era um frigorfico l de Maring que trouxe pra um hotel,
esse hotel chamou o outro, o outro chamou mais um, no final
estavam quase todos os hotis comprando desse frigorfico por
um preo bom; ai depois quebrou isso da, porque o cara viu que
estava todo o mundo comprando dele e comeou a subir o preo,
mas da quebrou tudo. Mas isso aqui antigamente se fazia (DE).

Para o diretor executivo, a falta de apoio dos rgos governamentais
para promoo e desenvolvimento do turismo e da hotelaria na cidade
responsvel pela ausncia de relacionamentos entre o hotel e o setor pblico.
Negativo. Eles s querem saber de imposto, apiam facada s,
vai Secretaria de Turismo Estadual, o cara chega e diz: no
tenho dinheiro para fazer nada. Vai Secretaria da Fazenda, o
cara diz no, tem que pagar o imposto ai [...] se no amanh j
manda fechar, tudo na porrada. Ento parceria no tem. De vez
em quando voc vai numa Secretaria, principalmente a Municipal,
voc diz, bota placa pela cidade para indicar ao turista como
que o cara chega ao Jardim Botnico, pera de Arame, que no
tinha placa nenhuma, ai puseram, mas depois vieram saber que
as placas foram superfaturadas, parece que a Secretaria ganhou
um monte de dinheiro. Ento eu diria [...] tudo o que voc tenta
fazer [...], s da besteira (DE).


Consideraes finais


Com base na anlise comparativa dos dois casos, foi possvel identificar
algumas aes dos gestores, no sentido de realizar alianas e parcerias para
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conquistar recursos e capacidades complementares, compartilhar
conhecimentos e fortalecer a atuao das organizaes. Em virtude do baixo
nvel de articulao entre as empresas do setor hoteleiro de Curitiba, no foi
possvel analisar com maior nfase as dimenses dos relacionamentos
interorganizacionais apresentadas por Dyer e Singh (1998).
Watkins e Bell (2002) afirmam que a compreenso das alianas e
parcerias, firmadas entre diferentes organizaes do setor de turismo, est
condicionada ao entendimento dos relacionamentos existentes entre os
representantes, gerentes e proprietrios das empresas do setor.
Reconhecidamente, os relacionamentos interorganizacionais permitem,
de acordo com Pereira e Pedrozo (2003), que as organizaes elevem o
alcance estratgico de modo que, conforme Yoshino e Rangan (1996), permita
a elas atenderem s necessidades do mercado, apresentarem inovaes
tecnolgicas e enfrentarem as dificuldades referentes aos sistemas gerenciais.
Entretanto, a partir da anlise dos casos, foi possvel constatar que os
gestores dos dois hotis, apesar de acreditarem que sempre positiva a
formao de alianas e parcerias, no possuem uma viso estratgica a
respeito dos relacionamentos interorganizacionais, capaz de identificar e
explorar os benefcios oriundos de uma interao das organizaes do setor
hoteleiro.
No caso dos hotis analisados, observou-se que, de maneira geral, os
gestores possuem boa integrao pessoal, pois muitos se conhecem, trocam
informaes e participam de organizaes como o Convention Bureau Center e
da Associao Brasileira da Indstria Hoteleira ABIH/PR. Contudo, salienta-se
que h grande isolamento empresarial entre eles, ou seja, praticamente no
existem aes de alianas e parcerias entre os hotis.
Observou-se que em algumas situaes foram criados relacionamentos
com outros hotis da cidade ou com hotis de outras regies, para reduzir
custos na compra de insumos e na divulgao e propaganda das organizaes,
ou ainda para atrair eventos para Curitiba e, com isso, elevar a demanda
turstica do setor. Vale destacar que no caso do hotel Y, por meio dessas
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alianas e parcerias, houve o compartilhamento de informaes e de ativos
especficos, como o emprstimo de mquinas e equipamentos, contribuindo
com a elevao da eficincia dos servios prestados pelos parceiros.
Estrategicamente, de acordo com Dyer e Singh (1998), Eisenhardt e
Schoonhoven (1996) e Cndido e Abreu (2004), o compartilhamento de
informaes, recursos e habilidades por meio de alianas e parcerias pode
promover a obteno ou o fortalecimento de vantagens competitivas para os
parceiros em conjunto ou para as organizaes parceiras individualmente.
No que diz respeito s parcerias com o setor pblico, constatou-se que
essas relaes so praticamente inexistentes, em vrios momentos, foi
mencionado o setor pblico como complicador, no como parceiro. Foi
observado que os gestores dos hotis, em algumas situaes, procuraram os
rgos pblicos para desenvolverem em conjunto estratgias, visando
melhorar o turismo local; contudo, percebe-se que a reciprocidade no foi
muito boa, provocando descontentamento dos gestores da hotelaria.
Apesar de algumas aes isoladas, principalmente com o setor privado,
observou-se que nem mesmo a entrada das grandes redes hoteleiras nacionais
e internacionais na hotelaria curitibana provocou uma articulao do setor
local, ou seja, no levou as organizaes tradicionais a se unirem para criar
barreiras de entrada e proteger o mercado. Destaca-se que este
comportamento diferente do observado por Troccoli e Macedo-Soares
(2004). Para eles as organizaes se vem obrigadas a experimentar novas
configuraes, em virtude das presses ambientais, estabelecendo assim
alianas ou redes estratgicas, com vistas a sustentar a vantagem competitiva
dos parceiros.
A formao de parcerias e alianas entre os dois hotis analisados e
outras instituies do setor poderia ter contribudo para a criao de barreiras
de entrada, visando defender o setor hoteleiro de Curitiba da chegada das
grandes redes hoteleiras nacionais e internacionais. Contudo no foi possvel
perceber na prtica a viso estratgica dos gestores dos hotis analisados para
esse propsito, evidenciando grande desarticulao entre as empresas
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hoteleiras de Curitiba.
Cndido e Abreu (2004) afirmam que os aspectos antropolgicos e scio-
culturais dos grupos envolvidos so fator determinante do processo de
formao, desenvolvimento e manuteno das alianas e parcerias
estratgicas. Desse modo, pode-se constatar que a baixa interao entre os
hotis estudados e as demais organizaes do setor pblico ou do setor
privado de Curitiba poderia ser explicada pelo predomnio de uma cultura
individualista entre gestores e proprietrios da hotelaria local.
Ainda assim, possvel perceber que os hotis analisados demonstram
interesse em se unir a outras organizaes que, de acordo com Yoshino e
Rangan (1996) e Dyer e Singh (1998), possam lhes proporcionar recursos,
habilidades e informaes complementares, capazes de permitir a obteno ou
a manuteno de vantagens competitivas.


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Recebido em agosto de 2009.
Aprovado em agosto de 2009.