MANUAL DE DIRECCIN DE EQUIPOS

DE ALTO DESEMPEO



COMPETENCIAS: Desarrollar y dirigir organizaciones a travs del ejercicio
tico del liderazgo, con enfoque sistmico para contribuir al logro de objetivos
estratgicos.



OBJETIVO DE ASIGNATURA: El alumno determinar las caractersticas,
grado de madurez y efectividad de los grupos de trabajo a travs de un diagnstico,
para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias.





















UNIDAD I.- GRUPOS Y NECESIDADES

Objetivo de la Unidad: El alumno determinar las caractersticas de los grupos de trabajo a
travs de un anlisis de roles, capacidades, experiencias y actitudes de los integrantes para definir
su grado de madurez y efectividad.

Tema 1.- Teoras de las necesidades


Teora

Para poder entender las teoras de las necesidades, primeramente se debe definir lo que es una
teora. Con ciertos matices de diferencia, tres rasgos comunes se encuentran en las diversas
definiciones de teora propuestas por los estudiosos: la relacin entre conceptos, la explicacin y
la prediccin. As tenemos que, para Angers (1996), una teora puede conceptuarse como un
conjunto de trminos, definiciones y proposiciones relacionados entre s proponiendo una visin
sistemtica de un fenmeno con el objetivo de explicarlo y de predecir sus manifestaciones.

Para Bouchard y Cry (1998), de otro lado, una teora presenta un conjunto coherente de
proposiciones, reglas y definiciones cuyo objetivo es el de describir o explicar un fenmeno y de
predecir sus manifestaciones.

Adicionalmente, segn los mismos autores, una teora slo es til si: (a) permite predecir eventos
(comportamientos, procesos de desarrollo), (b) identificar sus causas y mecanismos subyacentes,
e (c) influir sobre las causas con el objetivo de modificar los eventos. Finalmente, en trminos
que compartimos, para Hair et al. (1998), una teora est construida por una serie sistemtica de
relaciones causales que proporcionan una consistente y comprehensiva explicacin acerca de un
fenmeno.


Teora de condicionamiento operante de Skinner

La persona a la que asocia de manera ms cercana con esta clase de aprendizaje es B. F. Skinner.
l acuo el trmino condicionamiento operante para referirse a un proceso mediante el cual los
individuos aprenden comportamientos voluntarios. Se dice que las conductas voluntarias son
conductas operantes, porque operan (o influyen) en el entorno. El aprendizaje ocurre como
consecuencia de las conductas, y los comportamientos que muchos empleados observan en el
trabajo son conductas operantes. De hecho, la mayor parte de las conductas de la vida diaria (por
ejemplo, hablar, caminar, leer o trabajar) son formas de conducta operante. A los gerentes les
interesan las conductas operantes porque pueden influir en los resultados de tales
comportamientos. Por ejemplo, pueden incrementar o disminuir la frecuencia de un
comportamiento del empleado al cambiar los resultados de ese comportamiento.
En el caso del condicionamiento operante, la persona aprende una respuesta, porque sta
desemboca en una consecuencia particular (reforzamiento) y se fortalece cada vez que es
reforzada.


Teora de la Jerarqua de las necesidades de Maslow

Cuando el equipo de Lincoln Hershberger fue premiado por ejemplificar mejor uno de los
valores importantes de su empresa (la empresa de juegos de video Electronic Arts o EA) durante
un trimestre fiscal de 2001, no fue el trofeo ni saludar de mano al director ejecutivo lo que ms lo
emocion, sino obtener uno de los seis lugares de estacionamiento ms atractivos, ubicado en el
hilera frontal del primer piso del estacionamiento techado, durante tres meses. Y l no es lo nico
en codiciar esos lugares de estacionamiento, pues muchos empleados de EA estn motivados
para ganar el privilegio de estacionarse en esos espacios. Obviamente, los gerentes de EA
entienden las necesidades de los empleados y su impacto en la motivacin. La primera teora de
la motivacin que analizaremos aborda las necesidades de los empleados.

La teora de la motivacin mejor conocida tal vez sea la teora de la jerarqua de las
necesidades de Abraham Maslow. Maslow fue un psiclogo que pospuso que en cada persona
existe una jerarqua de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiolgicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras necesidades
fsicas.

2. Necesidades de seguridad: Seguridad y proteccin al dao fsico y emocional, as como la
certeza de que se seguirn satisfaciendo las necesidades fsicas.

3. Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.

4. Necesidades de estima: Factores de estima internos, como respeto a uno mismo, autonoma y
logros, y factores de estima externos, como estatus, reconocimiento y aceptacin.

5. Necesidades de autorrealizacin: Crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfaccin;
el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser.

En cuanto a la motivacin, Maslow argument que cada nivel de la jerarqua de necesidades
debe ser satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez que una necesidad es satisfecha
en forma importante, ya no motiva al comportamiento. En otras palabras, conforme se satisface
cada necesidad, la siguiente necesidad se vuelve dominante.

Con relacin a la figura 1.1, el individuo asciende la jerarqua de necesidades. Desde el punto de
vista de la motivacin, la teora de Maslow propuso que, aunque ninguna necesidad es satisfecha
por completo, una necesidad muy satisfecha ya no motivar a un individuo. Por lo tanto, segn
Maslow, si usted desea motivar a alguien necesita entender qu nivel en qu nivel de la jerarqua
se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades en ese nivel o por arriba del
mismo.

Adems, Maslow separ las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Consider a las
necesidades fisiolgicas y de seguridad como necesidades de nivel inferior y a las necesidades
sociales, de estima y de autorrealizacin como necesidades de nivel superior.

La diferencia radicaba en que las necesidades de nivel superior son satisfechas internamente, en
tanto que las necesidades de nivel inferior son satisfechas sobre todo en forma externa.





Teora X y teora Y de McGregor

Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos series de supuestos sobre la naturaleza
humana: la teora X y la teora Y. Dicho en forma simple, la teora X presenta un punto de vista
bsicamente negativo de las personas. Supone que los trabajadores tienen poca ambicin, les
disgusta trabajar, desean evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar en
eficiencia. La teora Y ofrece un punto de vista positivo. Supone que los trabajadores pueden
dirigirse a s mismos, aceptan y realmente buscan tener responsabilidad, y consideran el trabajo
como una actividad natural. McGregor crey que los supuestos de la teora Y captaban mejor la
verdadera naturaleza de los trabajadores y deban guiar la prctica gerencial.

La respuesta se expresa mejor en el esquema presentado por Maslow. La teora X supona que
las necesidades de nivel inferior dominaban a los individuos y la teora Y supona que las
necesidades de nivel superior eran las dominantes. McGregor mismo apoy la creencia de que
los supuestos de la teora Y eran ms vlidos que los de la teora X. Por lo tanto, propuso que la
participacin en la toma de decisiones, los trabajos responsables y desafiantes, y las buenas
relaciones grupales podran maximizar la motivacin de los empleados.

Por desgracia, no existe evidencia que confirme que alguna de las dos series de supuestos es
vlida o que aceptar los supuestos de la teora Y y modificar las acciones de acuerdo con ellos
har que los empleados se sientan ms motivados.


Teora de las Expectativas de Vroom

La teora de las expectativas de Victor Vroom sostiene que los individuos, como seres pensantes
y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas con respecto a eventos futuros
en sus vidas. Vroom sostena que la gente se senta motivada a realizar las cosas a favor del
cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta, y si comprueba que sus acciones
conducirn efectivamente a alcanzarla.

Ms especficamente postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada
por el valor que otorguen el resultado de su esfuerzo (ya se apositivo o negativo) multiplicado
por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al cumplimiento de una
meta.

FUERZA = Valencia x Expectativa x Instrumentalidad

Fuerza: intensidad de la motivacin de una persona.

Valencia: intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.
Valencia negativa: cuando la persona no desea llegar al resultado
Valencia positiva: cuando la persona s quiere conseguir el resultado.

Expectativa: la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado
deseado.

Instrumentalidad: la estimulacin que se tiene de que el desempeo conducir a recibir
la recompensa, es decir, la evaluacin subjetiva del empleo acerca de la probabilidad de
que la organizacin valore el desempeo y otorgue las recompensas adecuadas.

En el mbito del trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor
beneficio o ganancia posible. Pondrn mucho empeo si consideran que as conseguirn
determinadas recompensas, como un aumento de sueldo o un ascenso. En el siguiente cuadro, si
el deseo de obtener una recompensa es grande pero cualquiera de las estimaciones de posibilidad
son bajas, entonces es posible que la motivacin sea moderada. Si tanto la expectativa como la
instrumentalidad son bajas, entonces la motivacin ser dbil aun cuando la recompensa tenga
una valencia alta.




Teora de la motivacin e higiene de Herzberg

La teora de la motivacin e higiene de Frederick Herzberg propone que la satisfaccin y al
motivacin en el trabajo se relacionan con factores intrnsecos, en tanto que la insatisfaccin en
el trabajo se relaciona con factores extrnsecos. Herzberg crea que las actitudes de los individuos
hacia el trabajo determinaban el xito o el fracaso, por lo que investig la pregunta: Qu
desean las personas en sus trabajos?. Pidi a las personas proporcionaran descripciones
detalladas de situaciones en las que se sintieron excepcionalmente bien o mal en sus trabajos.

Herzberg concluy en su anlisis que las respuestas que dieron las personas cuando se sintieron
bien en sus trabajos difirieron en forma significativa de las respuestas que proporcionaron
cuando se sintieron mal. Algunas caractersticas se relacionan de manera sistemtica con la
satisfaccin en el trabajo y otras con la insatisfaccin en el trabajo. Los factores relacionados con
la satisfaccin en el trabajo fueron intrnsecos e incluyeron caractersticas como el logro, el
reconocimiento y la responsabilidad. Cuando las personas se sintieron bien en sus trabajos,
mostraron la tendencia a atribuir estas caractersticas a ellas mismas. Por otro lado, cuando se
sintieron insatisfechas, mostraron la tendencia a citar factores extrnsecos, como la poltica y
administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones
laborales.

Adems Herzberg crea que los datos sugeran que lo opuesto de la satisfaccin no era
insatisfaccin, como se ha credo segn la tradicin, ya que la eliminacin de las caractersticas
insatisfactorias de un trabajo no hara necesariamente que ese trabajo fuera ms satisfactorio (o
motivador).

Los factores extrnsecos generan insatisfaccin en el trabajo factores de higiene. Cuando estos
factores son adecuados, las personas no estarn insatisfechas, pero tampoco estarn satisfechas.
Para motivar a las personas en sus trabajos, Herzberg sugiri destacar los motivadores, es decir,
los factores intrnsecos que aumentan la satisfaccin en el trabajo.






Tema 2.- Teora de grupos y comunicacin


Grupos formales e informales y equipos de trabajo

Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el
propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos
tipos de equipos: los formales y los informales. Sin embargo, hoy existen equipos que tienen
caractersticas de los dos.

Los equipos o grupos formales son creados por los gerentes, deliberadamente, con el propsito
de encargarles tareas especficas que le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas. El tipo
de grupo formal que prevalece es el equipo de mando o equipo de trabajo, que consta de un
gerente y de todos los empleados que dependen de ese gerente. Algunas organizaciones quieren
restar importancia a la jerarqua y, por consiguiente, los nombramientos podran cambiar. Otro
tipo de equipo formal es el comit, el cual, por regla general, dura mucho tiempo y se encarga de
problemas y decisiones que se repiten.

Algunos equipos formales son temporales. Pueden recibir el nombre de cuerpos de tareas o
equipos de proyectos. Estos equipos se crean para atacar un problema especfico y, por lo
normal, se desmantelan cuando se termina la tarea o se resuelve el problema.

Lo equipos o grupos informales surgen siempre que se renen varias personas e interactan con
regularidad. Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura formal d ela organizacin. Los
miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a
las del equipo en general. A cambio, el equipo les respalda y lso protege. Las actividades de los
equipos informales pueden profundizar los intereses de la organizacin; por ejemplos, los juegos
de softbol los sbados pueden reforzar las relaciones entre los jugadora.

Funciones de los grupos informales

Los grupos informales cumplen con cuatro funciones bsicas. En primer lugar, mantienen y
refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en comn. En
segundo, ofrecen a sus miembros la sensacin de satisfaccin, posicin y seguridad sociales. En
las empresas grandes, donde muchas personas sienten que sus empleadores casi no las conocen,
los grupos informales permiten a los empleados compartir bromas y quejas, comer juntos y tener
relaciones sociales al salir del trabajo. Por consiguiente, los grupos formales satisfacen la
necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad. En tercero, stos grupos ayudan a sus
miembros a comunicarse. En cuarto, sirven para resolver problemas.

Adems de cumplir con estas funciones, los grupos informales pueden actuar como grupos de
referencia; grupos con los que nos identificamos o comparamos.


Caractersticas de los grupos o equipos:

Sabemos que un grupo de trabajo es un conjunto de empleados que interactan para compartir
informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno a desempearse dentro de sus reas
separadas de responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen la necesidad o la oportunidad de participar en un trabajo
colectivo que requiere de un esfuerzo conjunto. De modo que su rendimiento es la suma de todas
las contribuciones individuales de los miembros del grupo. Un equipo de trabajo genera una
sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado.

Los esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeo mayor que la suma de las
contribuciones individuales Ahora bien, los grupos poseen algunas caractersticas como son:
Cohesin
Tamao
Estatus
tica y Moral
Conciencia Grupal
Relaciones Interpersonales
Habilidades y actitudes
Objetivos y metas

Cohesin

Los grupos difieren en su cohesin: esto es, el grado en el cual los miembros se sienten atrados
unos a otros y estn motivados para permanecer en el grupo.

Los estudios muestran de manera consistente que la relacin entre la cohesin y la productividad
depende de las normas relacionadas con el rendimiento, establecidas por el grupo. Mientras ms
cohesionado est el grupo, ms factible ser que sus miembros busquen lograr sus metas. Si las
normas relacionadas con el desempeo son altas (por ejemplo, una alta produccin, calidad en el
trabajo, cooperacin con los individuos externos al grupo), un grupo cohesivo ser ms
productivo que lo que sera un grupo menos cohesivos.

Qu puede hacer, como gerente, para alentar a la cohesin de un grupo?
Reducir el grupo.
Alentar un acuerdo con las metas del grupo.
Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos.
Incrementar el estatus del grupo y la dificultad percibida para obtener la membreca en el
mismo.
Estimular la competencia con otros grupos.
Dar recompensas al grupo en vez de sus miembros.
Aislar fsicamente al grupo.



Tamao

Los grupos pequeos son ms rpidos para terminar tareas que los grupos mas grandes. Sin
embargo si el grupo se compromete en la solucin de problemas, los grupos grandes consiguen
de manera consistente mejores resultados que sus contrapartes pequeas. Traducir estos
resultados en nmeros especficos es un poco ms arriesgado, pero podemos ofrecer algunos
parmetros.

Los grupos grandes de 12 miembros o ms --- son buenos para obtener contribuciones diversas,
de modo que si la meta del grupo es encontrar hechos, los grupos grandes seran ms efectivos.
Por otro lado, los grupos pequeos son mejores para hace algo ms productivo Con esa entrada
de datos. Los grupos de aproximadamente siete miembros, por lo tanto, tienden a ser ms
efectivos para realizar acciones.

Estatus

Si un grupo de trabajo quiere ser eficaz ha de estar compuesto por gente que tenga el mismo, o
casi el mismo, estatus dentro de la organizacin si est presente el jefe, o alguien de un estatus
diferente, se inhibe el sentido de cohesin dentro del grupo, la gente se siente ms alejada de los
dems y se siente menos dispuesta a comunicarse libremente. Pero en el equipo las diferencias de
estatus no importan por que se representa la aportacin de cada individuo ya que ayuda a realizar
el trabajo.
Un miembro del equipo que tenga la autoridad de tomar decisiones, de hablar directamente con
quienes la toman no ser considerado como un intruso, sino que se le ver como alguien que
colabora para llevar a cabo el trabajo. En trminos de identidad social se les ve como uno de los
nuestros y no como uno de ellos, y eso cambia las cosas. Muchas organizaciones japonesas
estn organizadas en equipos de trabajo compuestos por miembros de distinto estatus y con
habilidades diferentes. Estos equipos se aseguran de que la parte del trabajo del que son
responsables se realice lo mejor posible, y se toman esta tarea muy en serio. Cualquier idea que
pueda mejorar el trabajo, por muy pequea que sea se investiga con detenimiento y se aplica si
parece que va a funcionar.

tica y moral

Para proponer un ambiente de entendimiento entre los miembros del equipo. Sin embargo, en
este caso tiene ms valor la actitud global de los miembros del equipo ante lo que hacen y los
valores que adoptan, y se dejan de lado el estudio de la personalidad de los individuos y sus roles
en el equipo. Por ejemplo, West (1994) propuso un modelo de creacin de equipo entendiera
claramente sus valores y objetivos. En este modelo una de las funciones fundamentales de la
gestin del equipo consiste en desarrollar declaraciones sobre la misin explcitas, negociadas
y compartidas por todo aquel que vaya a participar. Si todos los miembros del equipo tienen unos
valores comunes que quedan reflejados en los objetivos laborales del equipo, los integrantes del
equipo podrn trabajar juntos eficazmente y podrn percibir cmo contribuyen con su actividad
personal a los objetivos compartidos del grupo y cmo reflejan sus valores compartidos.

Conciencia grupal

La mayora (sino todos) de los mtodos de creacin del equipo deriva de uno de estos enfoques.
Su eficacia depende de tres factores: el contexto en que se crea el equipo, la naturaleza de la
gente que lo compone y los tipos de tarea organizativa que debe realizar el equipo. Pero estos
enfoques tienen algo en comn: estn ntimamente ligados a los profundos mecanismos
psicolgicos de la identificacin social
Este enfoque se basa en tres objetivos, el primero es crear fuerte sentido de unidad y pertenencia
entre los miembros del equipo, que les motivar a trabajar juntos y cooperar para conseguir los
objetivos del equipo. El segundo es crear un clima de entendimiento mutuo para que cada
miembro sea consciente de las aportaciones de los dems y vea cmo las habilidades,
conocimientos y labores des sus compaeros contribuyen al xito del equipo en general.
En tercer lugar, este enfoque busca demostrar lo importante que es que los integrantes del equipo
estn orgullosos de pertenecer a l y cmo contribuye este orgullo al trabajo de la empresa en
general.

Relaciones interpersonales y afectivas.
Las relaciones interpersonales estudian la naturaleza del trabajo en equipo; y, de forma implcita,
afirma que si los miembros del equipo se entienden los unos a los otros trabajaran mejor juntos.

Segn Carl Rogers, los seres humanos tienen dos necesidades psicolgicas fundamentales, pero a
menudo inconscientes, que han de satisfacer. La primera es la necesidad de opinin favorable por
parte de los dems (amor, afecto o probablemente mas importante en trminos organizativos,
respeto). La segunda es la necesidad de autorrealizacin: la necesidad de desarrollar y hacer
reales (realizar) nuestras capacidades y nuestro potencial. Si no se satisface la primera necesidad,
esa persona pasar el da buscando la aceptacin de los dems, interfiriendo con su tendencia a la
autorrealizacin. Pero en el plano del trabajo, la tendencia a la autorrealizacin es ms
importante, pues es la que lleva a la gente a plantearse retos, a desarrollar sus habilidades a
aprender nuevas aptitudes.

Habilidades y actitudes

Para Katzenbach y Smith (1993), la importancia de que un equipo tenga un equilibrio adecuado
de las aptitudes necesarias para desempear una tarea determinada. Podemos dividir estas
aptitudes en tres grupos:

1. Rene las experiencias tcnicas o funcionales. Cualquier tarea que necesite la creacin de un
equipo para desempearla necesitar una serie de conocimientos especializados.

2. Tipo de aptitud que necesita un equipo es el relacionado con la solucin de problemas y toma
decisiones. Los tipos de interaccin en un equipo suponen una importante fuente de ideas y de
innovaciones dentro de la organizacin. En un equipo de trabajo, la gente ir desarrollando las
habilidades de solucin de problemas e identificacin de la naturaleza de ste, a medida que
resuelven el problema, pero es de gran utilidad que en el equipo haya gente que ya posea estos
conocimientos de antemano.

3. Cmo se desarrolla la interaccin interpersonal en el grupo. Un equipo no funcionar bien a
menos que sus miembros puedan comunicarse entre s eficazmente y puedan sobreponerse a los
problemas y a los conflictos interpersonales que surjan. Estas habilidades se van adquiriendo a
medida que los miembros del equipo se van conociendo y van avanzando con su tarea; sin
embargo, no est de ms que algunos de los miembros del equipo tengan aptitudes
interpersonales para poder anticipar cualquier conflicto y atajarlo.

Exteriormente la actitud es la forma en que usted comunica su humor a otras personas. Cuando
es optimista y esperar encuentros exitosos, usted transmite una actitud positiva y, por lo general,
la gente responde favorablemente. Cuando es pesimista y espera lo peor, con frecuencia su
actitud es negativa, y la gente tiende a evitarlo. En el interior, donde todo comienza, la actitud es
una mente estable. Una actitud positiva es la manifestacin exterior de una mente que vive
primordialmente de circunstancias positivas. Es una mente estable que se inclina a favor de las
actividades creativas, en lugar del aburrimiento; de la alegra sobre la tristeza; la esperanza sobre
la fatalidad.

Objetivos y metas

Los objetivos nos dan un sentido de sentido de direccin, una definicin de lo que podemos
obtener y un sentimiento de satisfaccin cuando los alcanzamos. Los equipos de alto desempeo
tienen tanto una comprensin clara de la meta por alcanzar como la creencia de que la meta
implica un resultado valioso o importante. Ms an, la importancia de estas alienta a los
individuos a sublimar sus preocupaciones personales en favor de las metas del equipo. En
trminos efectivos, los miembros estn comprometidos con las metas del equipo, conocen qu se
espera de ellos y saben cmo trabajar juntos para alcanzar esas metas.

Los equipos efectivos estn integrados por individuos competentes. Tienen las habilidades y
conocimientos tcnicos para alcanzar las metas deseadas y las caractersticas personales
requeridas para lograr la excelencia, mientras trabajan bien con otros. Los equipos de alto
desempeo adems tienen habilidades interpersonales, se caracterizan por una elevada confianza
mutua entre sus miembros, muestran una intensa lealtad y dedicacin al equipo, as como una
buena comunicacin.



Etapas de desarrollo de un grupo

Para lograr desarrollar con xito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder varias etapas
de desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin y realizacin y desempeo.

En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma vez temor
por la tarea que nos espera. Ah tenemos que definir cul es la tarea a realizar y cul ser nuestro
plan de accin.

El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los
marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la
creacin de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales.

La etapa de la aceptacin nos provee una nueva habilidad de expresar crticas constructivas y la
aceptacin de que YO soy miembro de este equipo. Aqu todo es positivo, contamos con la
opinin de todos los miembros y nos dejamos llevar por las reglas bsicas.

Finalmente llegamos a la etapa de la realizacin y desempeo. Aqu existe gran satisfaccin por
el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros. El liderato aflora y el equipo
es cada vez ms unido.


Grado de madurez y pertenencia

Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco
niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo,
son una base coherente de los niveles de madurez segn Kerzner son:

Nivel 1: Lenguaje comn

A este nivel de la madurez la organizacin primero reconoce la importancia de la formacin del
grupo. Este nivel est basado en el conocimiento de los principios fundamentales de la formacin
del grupo. Todos los integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en comn.

Nivel 2: Procesos comunes.

A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y
metodologas para apoyar al grupo en su cohesin y su funcionamiento eficaz. La organizacin
acomete metodologas y los procesos comunes necesarios para el xito del grupo, y que se pueda
aplicar a otros grupos. Tambin se evidencia en este nivel el hecho de que ciertas expectativas
del comportamiento del personal de la organizacin son necesarias para la ejecucin repetitiva de
la metodologa. En nivel 2 la medicin evaluar cmo la organizacin ha alcanzado con eficacia
los procesos comunes para cohesin entre grupos

Nivel 3: Metodologa singular.

A este nivel de madurez la organizacin reconoce qu sinergia y procesos de control se pueden
alcanzar al mximo nivel posible, con el desarrollo de una metodologa singular antes que usar
metodologas mltiples. Las compaas que han alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el
concepto de equipos de alto rendimiento. El gravamen del nivel 3 evala cuan comprometida
est la organizacin y si se adoptan metodologas singulares de equipos de alto rendimiento.

Nivel 4: Benchmarking

A este nivel de madurez la organizacin utiliza benchmarking para comparar continuamente
prcticas de equipos de alto rendimiento para reconocer lderes que les provean informacin que
les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo de anlisis y de
evaluacin. Los factores crticos del xito son generalmente los procesos dominantes del negocio
y cmo estn integrados. Si no existen estos factores de xito los esfuerzos de la organizacin se
vern obstaculizados. En el nivel 4 de la valoracin se determina en qu grado est utilizando la
organizacin un acercamiento estructurado a benchmarking.

Nivel 5: Mejora continua.

A este nivel de la madurez, la organizacin evala la informacin aprendida durante el
benchmarking y pone en ejecucin los cambios necesarios para mejorar el proceso de la
gerencia.

La organizacin se da cuenta de que la excelencia en se alcanzara a travs de la mejora continua.
El nivel 5 del gravamen se determina si la organizacin ha abrazado la mejora continua.


Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral

La comunicacin es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se lleve a cabo
ser decisiva en el modelo de organizacin.
Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un mensaje (informacin,
opinin, pensamiento o dato) a un receptor, a travs de un medio o canal, empleando un cdigo
comn y procurando lograr el entendimiento de su significado


La comunicacin es esencial en nuestras vidas como seres sociales que somos, y es fundamental
y decisiva en el mbito laboral.
Segn los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar:
Teniendo en cuenta si la comunicacin se efecta dentro o fuera de la estructura jerrquica
de la empresa, hablamos de:
Comunicacin Formal: Es la propia organizacin la que establece las vas de
comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se emplea
para transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo.
Comunicacin Informal: Es la que surge espontneamente entre los miembros de una
empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo
cual permite agilizar muchos trmites, y en ocasiones permite obtener informacin
adicional.
Teniendo en cuenta la direccin del mensaje dentro de la empresa, hablamos de:
Comunicacin Vertical:
Ser ascendente si la informacin discurre hacia arriba en la estructura jerrquica de
la empresa (desde los empleados o mandos intermedios hacia la direccin).
Ejemplos: Encuestas, sondeos de opinin, buzones de sugerencias, reuniones con
subordinados, etc.
Ser descendente si la informacin fluye hacia abajo (desde la direccin o mandos
intermedios hasta los empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares,
tablones de anuncios, folletos de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas,
conferencias, etc.
Comunicacin Horizontal:
Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerrquico de una organizacin o
de un mismo departamento. Tiene gran importancia a efectos de coordinacin.
Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben intervenir varios
departamentos.
Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de departamento,
comunicados internos.
Segn el cdigo que se utilice en el mensaje, puede haber:
Comunicacin Verbal, que a su vez puede ser:
Oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor oye el mensaje y
permite aclarar dudas de forma inmediata, mediante la retroalimentacin.
Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates
Escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que el receptor lee el
mensaje y permite su posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es difcil de
tergiversar.
Ejemplo: carta comercial, informes, memorndum, avisos o anuncios
Comunicacin No Verbal, es la que se realiza a travs de signos no lingsticos muy
variados, como movimientos del cuerpo, gestos, el aspecto de una persona, su forma de
vestir. Suele acompaar a la comunicacin oral, por lo que permite matizar o enfatizar
lo expresado de forma oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si no
coincide con ste.
Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto, higiene, forma de
saludar, de sentarnos, evitar los tics

Comunicacin efectiva es: Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin
sea provechosa y eficaz. La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente,
ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales
adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de lo
que se est comunicando.

En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un
emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga".
Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando
los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos
(todo esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual
sea su naturaleza).


Tcnicas de evaluacin de dinmica de grupos

Existen diversas tcnicas para evaluar las dinmicas entre grupos, entre ellas se encuentran los
sociogramas, entrevistas y observaciones.

Sociogramas

Un sociograma es una tcnica que, a travs de la observacin y la contextualizacin, presenta en
un grfico las distintas relaciones entre los sujetos que forman un grupo. De esta manera, logra
explicitar los lazos de influencia y de preferencia que existen en dicho conjunto.

Los sociogramas se utilizan para explicar la estructura de una organizacin, ya sea grande o
pequea. Tambin se trata de una herramienta que permite analizar el funcionamiento de las
redes delictivas, por ejemplo.

El sociograma es una tcnica sociomtrica, es decir, una tcnica que permite medir las relaciones
sociales entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se conocen, poseen
objetivos en comn y se influyen mutuamente.
A nivel grfico, un sociograma representa las relaciones interpersonales mediante puntos (los
individuos) que aparecen conectados por una o ms lneas (las relaciones interindividuales).

El grfico obtenido permite visualizar las relaciones de afinidad, detectar subgrupos dentro del
grupo principal y ubicar a los lderes sociomtricos (las personas ms influyentes). De esta
forma, es posible actuar sobre el grupo para activar vnculos potenciales o desactivar aquellos
existentes.

El sociograma es, por lo tanto, una herramienta muy usual en el campo de la sociologa, la
ciencia encargada del estudio de los grupos sociales. Con este tipo de tcnicas, la sociologa
analiza las relaciones que los sujetos mantienen entre s y con el sistema, y el grado de cohesin
que existe en la estructura social.

Los mtodos de la sociologa pueden ser cualitativos (con descripciones detalladas de
situaciones, comportamientos y personas) o cuantitativos (que se encarga de las caractersticas y
variables que pueden ser representadas por valores numricos).

Entrevistas

La entrevista del entrevistador con el entrevistado en especial, constituye tambin un valioso
recurso para obtener informacin sobre los rasgos de su personalidad.
Generalmente, en una entrevista suele haber una serie de preguntas que se plantean al
entrevistado con un determinado fin, que casi siempre es conocer sus puntos de vista sobre
ciertos aspectos de un tema; para ello se preparan de antemano una serie de preguntas que,
dentro de un carcter ms o menos informal, se hacen en el desarrollo de la entrevista.

La entrevista difiere un poco del tono general que se suele dar a las mismas; en este tipo de
entrevistas interesa, ms que la formalidad de las respuestas, lo que el alumno deje entrever a
travs de ellas, las reacciones emocionales que presente y el grado de confianza que manifieste al
educador.
Para que la entrevista sea realmente representativa, necesita realizarse en un clima que favorezca
la comunicacin, sin demasiada formalidad dando la impresin de que se trata de una
conversacin en la que el maestro no deber forzar de ninguna manera el grado de intimidad de
las respuestas.

A travs de una entrevista se puede obtener informacin importante acerca de:
La situacin familiar, sus sensaciones en el grupo, Las dificultades que el estudio le representa,
etc.

Observacin

Observar significa "considerar con atencin" algo que necesitamos analizar; muchas veces
observamos movidos por el inters, otras movidos por la necesidad de emitir un juicio posterior,
pero, ciertamente, la observacin es uno de los recursos ms ricos con que el maestro cuenta para
evaluar principalmente lo que se refiere al rea afectiva.

Las tcnicas de observacin tienen como finalidad describir y registrar sistemticamente las
manifestaciones de la conducta del educando, como resultado de una constante observacin del
mismo.

Los principales instrumentos que se emplean en las tcnicas de observacin son: los registros de
rasgos, las escalas estimativas, los registros anecdticos y las entrevistas.

Registro de rasgos

A travs de un registro de rasgos se pretende reunir el mayor nmero de datos posibles acerca de
la personalidad del alumno; se trata de tomar nota de cules rasgos son caracterstica suya y
cules no, aunque de algunos no podr definirse con toda claridad.

Podramos decir que el registro de rasgos es un reflejo de la personalidad del alumno que
proporcionar un rico panorama general del mismo, de donde podremos partir para planear la
promocin individual de cada educando. Es muy importante tener en cuenta que, por medio de
este registro, se trata de saber solamente si el alumno posee o no el rasgo sealado, de ninguna
manera el grado en que lo posee. El registro de rasgos tiene la ventaja de permitir que se rena
amplia informacin sobre los alumnos, aunque en una forma no pormenorizada.

Ejemplo de un registro de rasgos puede ser el siguiente en el que se mencionan los relacionados
con la forma de trato para los compaeros de clase:



Escalas estimativas

Las escalas estimativas concentran la atencin sobre un rasgo determinado exclusivamente, pero
lo matizan de tal manera que se pueda conocer en qu grado ese rasgo es posedo por el alumno.
En una escala estimativa se recaba menos informacin sobre el alumno que en un registro de
datos, pero ms pormenorizada; es muy til cuando deseamos un estudio ms detallado sobre
determinadas conductas.








































UNIDAD II.- LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS

Objetivo de la Unidad: El alumno gestionar grupos de trabajo utilizando tcnicas de manejo de
equipos de alto rendimiento para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias organizacionales.

Tema 1.- Liderazgo


Liderazgo

La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que
trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Existen distintas clasificaciones de los
lderes: por ejemplo, en cuanto a la formalidad en su eleccin, se suele hablar de lderes formales
(elegidos por una organizacin) o de lderes informales (que emergen de un grupo).


Definicin de liderazgo

Diversas definiciones del concepto Liderazgo:

1. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro
de unos objetivos comunes

2. Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso, comn y
humano.

3. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que t deseas de manera
voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.

4. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales.

5. Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para
ser un buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad,
integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn
para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos,
estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la
sensacin de ganancia y no de prdida.

6. El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir los resultados
que busca en su vida.

7. Es hacer que los dems hagan lo que t quieres hacer, pero porque ellos lo quieren hacer.

8. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o
provechoso pero en compaa de dems individuos. El lder es esa persona comprometida en
asumir una posicin de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de
equipo.

9. Lo que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha incesante con el
fin de lograr un bien comn o meta en la vida.


Diferencia entre jefe y lder

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando par a el lder, un privilegio de ser vicio. El
jefe ordena: "Aqu mando yo" el lder dice: "Aqu sirvo yo" el jefe empuja al grupo y el lder va
al frente, comprometido con sus acciones.

El jefe existe por la autoridad el lder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente una
investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeo planeta sobre
el que impera. El lder no necesita exhibir ante sus sbditos credenciales de legtima autoridad
su empeo generoso, su dinamismo mgico y su actitud de entrega son las mejores cartas con
que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por
argumentos externos, sino por ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone la autoridad
del lder subyuga y enamora.

El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta se le sonre de frente y se le critica de espaldas
tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems
en aire de espontnea simpata, da poder a su gente cuando l est presente fortalece al grupo. Si
temes a tu superior, es que tu superior es un jefe si lo estimas, es un lder.

El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona, castiga, reprende,
en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo con un grito y una
infraccin, pero ha cortado la rama torcida.

El lder jams apaga la llama que an tiembla, jams corta el tallo que an verdece cor r ige, per
o comprende castiga, per o ensea sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sdico
de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso
rehabilita al cado.

El jefe asigna los deberes, ordena a cada sbdito lo que tiene que hacer: "A ti te toc esta parcela
de la izquierda, a ti, sta de la derecha ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras
contemplo desde mi silln cmo ustedes se movilizan y... ay del incumplido!" El lder da el
ejemplo, trabaja con los dems, y como los dems, es congruente con su pensar, decir y hacer su
deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.

El jefe hace del trabajo una carga el lder, un privilegio. Los que tienen un lder, pueden
cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el magnetismo del lder abre ventanas a los
ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar.
El jefe sabe cmo se hacen las cosas el lder ensea cmo deben hacer se. Uno se guarda el
secreto del xito el otro lo ensea, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las
cosas con autonoma y eficacia. Uno no se toma la molestia de sealar caminos el otro vive
poniendo flechas indicadoras para lograr el xito.

El jefe maneja a la gente el lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en
nmero y en fichas, deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse sin rostro ni iniciativa.

El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas.
Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una coleccin de individuos en serie, respeta la
personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

El jefe dice vaya, el lder dice vayamos lder es aquel que promueve al grupo a travs del trabajo
en equipo, suscita una adhesin inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros lderes, parte
de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de
todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva
permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde
siempre una mstica, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegra contagiosa.

El jefe llega a tiempo el lder llega adelantado. ste es el santo y sea del verdadero lder: "Un
pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores".

El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y seala con un
brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible. Hace de la gente
ordinaria, gente extraordinaria la compromete con una misin y la amalgama en la fe de realizar
un sueo que le permita la trascendencia y la realizacin le da significado a la vida de sus
seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano.


Tipos de liderazgo segn Max Weber

En el quehacer diario se observan lderes en diversos mbitos, cada lder tiene su estilo propio,
estos estilos los defini en su origines Max Weber y aunque su uso fue limitado a las ciencias
sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definicin y aplicacin. Su definicin fue
tomada en el mbito industrial para definir a los diferentes lderes.

A continuacin se definen los lideres segn Weber:




Lder autocrtico

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir
una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con
la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Lder participativo o democrtico

Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad
final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Lder liberal o de rienda suelta

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.












Tema 2.- Manejo de grupos


El ser humano por naturaleza es un ser social, de manera que tiene que convivir con terceros. En
el mbito industria se desarrollan grupos de trabajo que deben convivir durante turnos de trabajo,
es por esta razn que se debe de conocer el manejo de grupos.


Actividades Recreativas

Las actividades recreativas son tcnicas que no estn orientadas hacia una meta especfica y que
ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas actividades se pueden
mencionar la msica, los juegos, las atracciones, etc., donde los grupos pueden elegir actuar con
sus objetivos principales puestos en el campo de la recreacin.
Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo. Siempre y cuando
stas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las capacidades de los participantes.
Este mtodo ayuda a la integracin de los individuos al grupo, y proporciona oportunidades para
el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias. A su vez, crea una atmsfera agradable,
aumenta la participacin, facilita la comunicacin, fija algunas normas grupales y desarrolla la
capacidad de conduccin. La gran ventaja de este tipo de actividad es la disminucin de
tensiones. Se considera como un auxiliar para el proceso de grupos que tienen objetivos
definidos y propsitos ms serios.
Esta tcnica puede utilizarse en grupos recin formados. Las actividades recreativas pueden ser
el primer paso para las relaciones intragrupales, y aun en grupos no tan nuevos, esta tcnica tiene
la capacidad de crear sociabilidad.
Es de recomendar su empleo antes del comienzo de cualquier reunin, para crear cierto inters en
los participantes, quienes en ocasiones pueden sentirse extraos al grupo. Una pequea actividad
recreativa, conducida eficazmente por el conductor del grupo, sirve para "romper el hielo", y en
algunos casos, para disminuir la tensin.
Otro momento til al cual se puede aplicar la recreacin es para un cambio rpido de una parte o
aspecto de la reunin a otro. Tambin, cuando los sentimientos de lealtad y solidaridad del grupo
se ven amenazados o no existen, casi cualquier juego es de gran valor.
La tcnica de actividades recreativas debe tomar en cuenta que a pesar de lo atractivas que stas
resultan, no hay que olvidar que se trata tan slo de medios para obtener determinados fines, por
lo que no se debe abusar de ellas. Su uso requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de
acuerdo a los intereses de todos los integrantes del grupo. Cualquier actividad elegida debe
llevarse a cabo con habilidad y discrecin, de lo contrario puede daar seriamente a algunos de
los miembros al atentar contra sus sentimientos y problemas ms profundos. Cmo se realiza:

Desarrollo:

a) El grupo elige la actividad o juego de acuerdo al nmero de participantes, tiempo establecido,
lugar de reunin y estado de nimo del grupo.

b) Si alguno de los participantes desconoce la actividad, sta tiene que ser explicada por quien s
la conoce. La explicacin debe ser corta y clara.

c) Si la explicacin no ha sido lo suficientemente comprendida, se improvisa un "juego de
prueba".

d) La actividad finaliza porque el tiempo destinado ha terminado o porque el juego ha sido
concluido.

Clasificacin de las actividades recreativas

Las actividades recreativas se pueden clasificar por su orientacin de la siguiente
forma:










Debates dirigidos

Es una de las tcnicas de fcil y provechosa aplicacin. Consiste en un intercambio informal de
ideas e informacin sobre un tema, realizado por un grupo bajo la conduccin estimulante y
dinmica de una persona que hace de gua e interrogador. Como usted ve, tiene mucha
semejanza con el desarrollo de una clase, en la cual se haga participar activamente a los alumnos
mediante preguntas y sugerencias estimulantes. Sin embargo, esta tcnica se caracteriza por
ciertos detalles:

Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser cuestionable, analizable
de diversos enfoques o interpretaciones. No cabra discutir sobre verdades de hecho o sobre
cuestiones ya demostradas con evidencia. El director del debate debe hacer previamente un plan
de preguntas que llevar escritas.

Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelacin como para informarse por s
mismos y poder as intervenir con conocimiento en la discusin. El director les facilitara
previamente material de informacin para la indagacin del tema. El debate no es, una
improvisacin.

No se trata de una tcnica de "comprobacin del aprendizaje" o de evaluacin del
aprovechamiento, sino de una tcnica de aprendizaje por medio de la participacin activa en el
intercambio y elaboracin de ideas y de informacin mltiple.

El nmero de miembros no debe pasar de los 12 13. En casos de grupos mayores, se pueden
hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados, reunindose finalmente
todos durante unos minutos con el director en sesin plenaria para hacer un resumen general.

Cmo se realiza:

Elegido el tema del debate, el director prepara el material de informacin previa (bibliografa,
fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes instruyndolos sobre su manejo y posterior
aplicacin en el debate. Prepara las preguntas ms adecuadas para estimular y conducir el debate.
De la habilidad en la preparacin de las preguntas depende muchas veces que un tema en
apariencia inapropiado o indiferente pueda resultar eficazmente cuestionable. El tema debe ser
analizado en todos sus aspectos y las preguntas deben seguir un orden lgico que mantenga el
enlace entre las distintas partes. Casi siempre podr preverse aproximadamente el posible curso
que seguir el desarrollo del debate, lo cual no significa que se deba conducir de modo rgido.
Puede calcularse que cada pregunta central consumir unos 15 minutos de discusin, dentro de
los cuales se harn oportunas sub-preguntas de acotacin para enclarecer y guiar el desarrollo.

Desarrollo:

1. El Director hace una breve introduccin para encuadrar el tema, dar instrucciones
generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.

2. Formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie hablara, el
director puede estimular las respuestas por medio del recurso de la "respuesta anticipada",
que consiste en contestar uno mismo insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie
para que los presentes adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate.

3. Una vez en marcha el debate, el director lo gua prudentemente cuidando de no ejercer
presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa ms no es obtener la respuesta
que se desea, sino la elaboracin mental y las respuestas propias del grupo, que servirn al
director para conducir los razonamientos hacia los objetivos buscados.

4. Es probable que en ocasiones el debate se desve del objetivo central. En estos casos es
responsabilidad del director hacer un breve resumen de lo tratado y reencausar la actividad
hacia el tema central mediante alguna nueva pregunta secundaria.

5. Si el tema lo permite, en un momento dado puede hacerse uso de ayudas audiovisuales,
en carcter de informacin, ilustracin, sugerencia, motivo de nuevas preguntas, etc.

6. El director prestar atencin no slo al desarrollo del contenido que se debate, sino
tambin a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso de grupo.
Distribuir convenientemente el uso de la apalabra alentando a los tmidos o remisos.
Observar las posibles inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente
para la marcha del debate las har manifiestas al grupo.

7. El director no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es a de conducir, guiar,
estimular. Podr sugerir, aportar elementos de informacin, esclarecer confusiones y
contradicciones, pero sin comprometerse en los puntos de vista. Mantendr siempre una
actitud cordial, serena y segura que servir de apoyo sobre todo en eventuales momentos de
acaloramiento de quienes s estn intelectual y emocionalmente entregados a la discusin.
Admitir todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o
menospreciado. Su funcin es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.

8. Antes de dar por terminado el debate debe llegarse a alguna conclusin o a un cierto
acuerdo sobre todo lo discutido. No puede cortarse el debate sin ms ni ms, sin antes
resumir las argumentaciones y extraer lo positivo de las diversas aportaciones. En
colaboracin con el grupo, el director har pues una sntesis que en ciertos casos podr ser
registrada por todos los participantes.

Sugerencias practicas:

El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60 minutos.
Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales.
No conviene que los participantes tomen notas escritas pues esto distraera su atencin del
debate. Puede designarse un secretario si se considera oportuno.

Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con ellas no se
alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de por s no lo es; no se buscan respuestas
fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y elaboracin que desarrollen el
discernimiento y criterio propios.


Focus Group

Los grupos focales es una tcnica utilizada en la Mercadotecnia y en la investigacin social. Es
una tcnica de exploracin donde se rene un pequeo nmero de personas guiadas por un
moderador que facilita las discusiones. Esta tcnica maneja aspectos Cualitativos. Los
participantes hablan libre y espontneamente sobre temas que se consideran de importancia para
la investigacin. Generalmente los participantes se escogen al azar y se entrevistan previamente
para determinar si califican o no dentro del grupo.

La reunin del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una gua de discusin para
mantener el enfoque de la reunin y el control del grupo. La gua de discusin contiene los
objetivos del estudio e incluye preguntas de discusin abierta. Para determinar cuntos grupos se
necesitan, primero es necesario recopilar la informacin pertinente, generar hiptesis del tema en
estudio y continuar la organizacin de grupos hasta que la informacin obtenida este completa.

El tamao aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez participantes.
Pero existe la tendencia hacia grupos ms pequeos segn el fin establecido; es decir, con los
grupos grandes se obtienen ms ideas y con los grupos pequeos se profundiza ms en el tema.

Como apoyo, en esta tcnica se utilizan observadores, equipos de grabacin de audio o vdeo,
espejos unilaterales y salas de observacin que ofrecen un ambiente privado, cmodo y de fcil
acceso.

En algunos lugares los grupos focales duran todo el da o medio da. Sin embargo, como regla
general, el grupo focal no debera durar ms de dos horas. Los participantes debern sentarse de
forma que se promueva su participacin e interaccin. Cmo se realiza:

1.- Preparacin:

Seleccin de los participantes: El primer paso consiste en seleccionar a las personas que
desempearan los siguientes papeles:

a) Moderador: Utiliza una gua de discusin para dirigir el grupo, presenta adecuadamente las
preguntas, responde neutralmente a los comentarios y estimula la participacin del grupo.

b) Relator: Anota las respuestas y observa las reacciones de los participantes.

c) Observadores: Apoyan al Relator anotando las respuestas pero principalmente observando las
reacciones y los mensajes encubiertos de los participantes.

d) Participantes: Caractersticas del grupo: Se recomienda que los participantes sean del mismo
sexo, pertenezcan al mismo grupo tnico, tengan aproximadamente la misma edad y que sean de
estado civil y nivel educacional similares.

2.- Diseo de la gua de discusin:

a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa).

b) Definir el prembulo (tendr como meta reducir la tensin del grupo a investigar y promover
la conversacin).

c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusin abierta (se debe llevar a cabo en secuencia
lgica, fcil de comprender y en coherencia con los objetivos.

3.- La reunin de grupos focales:

a) Eleccin de la hora de la reunin: Escoger una hora que sea conveniente para los participantes.

b) Eleccin del lugar: Escoger un lugar para la reunin.

4.- Desarrollo:

1. El Moderador da la bienvenida a los participantes, presenta el prembulo, da instrucciones
generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.

2. El moderador formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie
hablara, el moderador puede estimular las respuestas por medio del recurso de la "respuesta
anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando algunas alternativas posibles. Esto
da pie para que los presentes adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el
debate.

3. Una vez en marcha el debate, el moderador lo gua prudentemente cuidando de no ejercer
presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa ms no es obtener la respuesta que se
desea, sino la elaboracin mental y las respuestas propias del grupo.

4. El Moderador prestar atencin no slo al desarrollo del contenido que se debate, sino
tambin a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso de grupo.
Distribuir convenientemente el uso de la palabra alentando a los tmidos o remisos. Observar
las posibles inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente para la marcha
del debate las har manifiestas al grupo.

5. El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es la de conducir, guiar,
estimular. Mantendr siempre una actitud cordial, serena y segura que servir de apoyo sobre
todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes s estn intelectual y emocionalmente
entregados a la discusin. Admitir todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado,
burlado o menospreciado. Su funcin es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.

6. El Relator y los observadores anotan las respuestas de los participantes y observan los
mensajes ocultos y no verbales de los participantes.

7. Un grupo de especialistas analizan la informacin recabada por el Relator y los observadores
y obtienen conclusiones.

Sugerencias prcticas:

1. La reunin de grupo focal es una tcnica de investigacin cualitativa.

2. Con esta tcnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten las personas.

3. Una reunin de grupos focales es una discusin en la que un pequeo grupo de participantes,
guiados por un facilitador o moderador, habla libre y espontneamente sobre temas relevantes
para la investigacin.

4. La reunin de grupos focales suministra informacin sobre los conocimientos, creencias,
actitudes y percepciones de los usuarios o personas.

5. El nmero de grupos que se organizan depende de las necesidades del proyecto, de los
recursos y de si an se est obteniendo informacin nueva.

6. El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la tcnica de investigacin de
grupos focales.
a. La tcnica de grupos focales es de bajo costo, de utilidad amplia y de
capacitacin simple.
b. Existen otras tcnicas para obtener informacin de las personas, pero
mediante la utilizacin de grupos focales se obtiene informacin rpida y extensa.

Recomendaciones:

1. La tcnica de investigacin focal debe realizarse con grupos homogneos, tradicionalmente
de ocho a diez participantes y la reunin no debe durar ms de dos horas.

2. Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar en privado, evitando
zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el moderador y el relator.

3. Es necesario seleccionar un lugar de fcil acceso a los participantes.

4. La discusin se debe conducir en forma de dilogo abierto en el que cada participante pueda
comentar, preguntar y responder a los comentarios de los dems, incluyendo a los del facilitador.

5. Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y dentro del
campo de visin de los dems participantes.


Grupos T

Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje
se enfocan apropiadamente a la conducta humana.

Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones
dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo de laboratorio se difundieron
rpidamente como importantes mtodos educacionales en muchos pases de Occidente, y hoy se
siguen utilizando sobre todo en capacitacin administrativa y desarrollo organizacional. Los
grupos T son una tecnologa educativa que refleja los valores y aspiraciones democrticas de la
cultura norteamericana donde aquellos nacieron.

Cul es el objetivo del grupo T?

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan
oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de s mismo
y la percepcin de la influencia de la conducta propia sobre los dems.

Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cmo los dems
reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar
hbilmente segn cada situacin.

Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la
conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se
pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta


1) Pblica: conocida por uno mismo y por los dems.
2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los dems.
3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidi no
compartir con los dems.
4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los dems.

Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.

Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta.
Cada miembro puede usar a los dems como espejo de la conducta propia para modificarla,
mediante un proceso de realimentacin. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento
y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones
dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse.
Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duracin,
donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.


Role-playing

Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente posible una
conducta o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivi en la realidad. Si en
lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramticamente la situacin, la
comprensin ntima (insight) resulta mucho ms profunda y esclarecedora. En esto consiste el
Role - Playing o Desempeo de roles: representar (teatralizar) una situacin tpica (un caso
concreto) con el objeto de que se tome real, visible, vvido, de modo que se comprenda mejor la
actuacin de quien o quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se logra
no slo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que acta como observador
participante por su compenetracin en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensacin de
estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad.

Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espontnea de los
espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo centrada en el
problema que se desarrolla. La representacin escnica provoca una vivencia comn a todos los
presentes, y despus de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo
generalizado, puesto que todos han participado ya sea como actores o como observadores.

La representacin es libre y espontnea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los actores
representan posesionndose del rol descripto previamente, como si la situacin fuera verdadera.
Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal. Cmo se realiza:

Preparacin:

El problema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de una
reunin de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y expuesto con toda precisin. Los
miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena por representar,
imaginando la situacin, el momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudar al
encuadre de la escena y servir como "material" para que los intrpretes improvisen un contexto
significativo y lo ms aproximado posible a la realidad.

El grupo decidir si desea dar una estructura bien definida a la escenificacin, o prefiere dejarla
librada en mayor medida a la improvisacin de los "actores".

Es muy importante definir claramente el objetivo de la representacin, el "momento" que ha de
representarse, la situacin concreta que interesa "ver" para aclarar o comprender el problema del
caso. De acuerdo con ello se decidir qu personajes se necesitan y el rol que jugar cada uno.

Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harn cargo de los papeles.

Cada personaje recibir un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce la
implicancia personal del intrprete.

De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la accin, utilizando slo los
elementos indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems puede ser imaginado
con una breve descripcin.

El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos: actuacin de cada
personaje, ilacin del tema, contradicciones, fidelidad a la situacin, etc.

Conviene dar a los intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental, ponerse en "su
papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cmo proyectan actuar. El grupo puede
colaborar positivamente en la creacin de una atmsfera emocional alentando a los "actores",
participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria.

En todo el desarrollo de esta tcnica ser necesaria la colaboracin de un director que posea
experiencia, coordine la accin y estimule al grupo.

Desarrollo:

Primer Paso: Representacin escnica

1. Los intrpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad posible.
Tomarn posesin de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de vista la objetividad
indispensable para reproducir la situacin tal como se la ha definido.

2. Si se ha optado previamente por planificar la escena dndole una estructura determinada,
definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesin, rasgos de carcter, hbitos, etc.),
los intrpretes se ajustarn a estas caractersticas y por lo tanto la representacin resultar ms
objetiva. En cambio, si se ha preferido establecer slo la situacin bsica y el rol - tipo de los
personajes, es decir, una escena librada con mayor libertad a la improvisacin de los intrpretes,
stos debern hacer un mayor esfuerzo para "crear" a sus personajes y dar estructura a la
situacin, la cual resultar as ms subjetiva por la inevitable proyeccin individual. Entre ambos
extremos de estructuracin de la escena existen, evidentemente, muchas posibilidades
intermedias.

3. El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El
grupo mantendr una atmsfera propicia siguiendo la accin con, inters Y participando en ella
emocionalmente. La actitud de los espectadores suele ser de algn modo "captada" por los
intrpretes.

4. El director corta la accin cuando considera que se ha logrado suficiente informacin o
material ilustrativo para proceder a la discusin del problema. Este es el objetivo de la
representacin, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un "final" como en las obras
teatrales. Bastar con que lo escenificado sea significativo para facilitar la comprensin de la
situacin propuesta. La representacin escnica suele durar de cinco a quince minutos.

Segundo paso: Comentarios y discusin

5. De inmediato se procede al comentario y discusin de la representacin, dirigido por el
director o coordinador. En primer trmino se permite a los intrpretes dar sus impresiones,
explicar su desempeo, describir su estado de nimo en la accin, decir qu sintieron al
interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una informacin valiosa, se da oportunidad
a los "actores" para justificar su desempeo y prevenir posibles crticas de los espectadores.
Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los intrpretes, discute el desarrollo,
propone otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc. El problema bsico es
analizado as a travs de una "realidad' concreta en la cual todos han participado. En ciertos casos
convendr repetir la escenificacin de acuerdo con las crticas, sugerencias o nuevos enfoques
propuestos. Los intrpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre hace de hijo y
viceversa), o nuevos "actores" pueden hacerse cargo de los personajes. Finalmente se extraen las
conclusiones sobre el problema en discusin.

6. Esta etapa de discusin es la ms importante del Role - Playing, pues la primera, la
escenificacin, con ser la ms "atractiva", slo tiene por objeto motivar al grupo, proporcionarle
datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para introducirlo espiritualmente en el
meollo del problema en discusin. Debe darse a esta etapa todo el tiempo necesario, que no ser
menor de media hora.

Sugerencias prcticas:

Esta tcnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que posean alguna
madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien a los intrpretes entre
aquellos ms seguros y habilidosos, comunicativos y espontneos. Como generalmente al
principio la teatralizacin provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den lugar
precisamente a la expresin humorstica. Tambin conviene comenzar con escenas bies
estructuradas en las cuales los intrpretes deban improvisar menos.

Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de s, apreciadas,
que no puedan verse eventualmente afectado por el rol. Tampoco deben darse papeles semejantes
a lo que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a un tmido para hacer el papel de
tmido).

En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es decir, una
escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o hallar la solucin ms
adecuada.

La escenificacin se realizar en un lugar apropiado para que los espectadores la observen
sin dificultad.


Sociodrama

El sociodrama puede definirse como la representacin dramatizada de un problema concerniente
a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia ms exacta de la situacin y
encontrar una solucin adecuada.

Esta tcnica se usa para presentar situaciones problemticas, ideas contrapuestas, actuaciones
contradictorias, para luego suscitar la discusin y la profundizacin del tema. Es de gran utilidad
como estmulo, para dar comienzo a la discusin de un problema, caso en el cual es preferible
preparar el sociodrama con anticipacin y con la ayuda de un grupo previamente seleccionado.

Otro uso del sociodrama se refiere a la profundizacin de temas previamente tratados, con el fin
de concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones, y los principales temas de la
discusin. La representacin teatral deja la inquietud para profundizar ms en nuevos aspectos.

Al utilizar esta tcnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una comedia para
hacer rer, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar la solucin al problema
expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar digresiones en dilogos que desvan la
atencin del pblico.

Cmo se realiza:

1. El grupo elige el tema del sociodrama.

2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatizacin. Cada participante es
libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.

3. Una vez terminada la representacin, se alienta un debate con la participacin de todos los
miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los problemas presentados.
Foro

En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una reunin,
organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Suele ser realizado a
continuacin de una actividad de inters general observada por el auditorio (Pelcula, clase,
conferencias, experimento, etc.) Tambin como parte final de una Mesa redonda. En el Foro el
grupo en su totalidad participa conducido por un facilitador. Cmo se realiza:

Preparacin:

Cuando se trata de debatir un tema, cuestin o problema determinado, en forma directa y sin
actividades previas, es indispensable darlo a conocer anticipadamente a los participantes del Foro
para que puedan informarse, reflexionar y participar luego con ideas ms o menos estructuradas.
Cuando se trata de un Foro programado para despus de una actividad u como corolario de la
misma (pelcula, clase, simposio, Mesa Redonda, etc.), deber preverse la realizacin de dicha
actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla debidamente, distribuyendo el tiempo
de manera que sea suficiente para el intercambio deseado, etc.

La eleccin del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su desempeo,
influir en forma decisiva sobre el xito del foro. Aparte de poseer buena voz y correcta diccin,
ha de ser hbil y rpido en su acin, prudente en sus expresiones y diplomtico en ciertas
circunstancias, cordial en todo momento, sereno y seguro de s mismo, estimulante de la
participacin y a la vez oportuno controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones,
porque la experiencia demuestra que en el Foro, sobre todo cuando el pblico es heterogneo o
desconocido, pueden eventualmente aparecer expositores verborrgicos, tendenciosos,
divagadores, discutidores, en fin, enervantes de una actitud que debe ser fluida, dinmica,
tolerante y respetuosa del derecho de los dems.

Ante estos casos el moderador (aqu el nombre queda muy bien) debe tener la palabra oportuna y
la actitud justa para solucionar la situacin sin provocar resentimientos o intimidaciones. Su
ingenio y sentido del humor, facilitarn mucho el mantenimiento del clima apropiado.

Desarrollo:

1. El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisin cul es el tema o
problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada que se han de tomar en
cuenta. Seala las formalidades a que habrn de ajustarse los participantes (brevedad,
objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de
antemano, e invita al auditorio a exponer sus opiniones.

2. En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participacin, el facilitador puede
utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar l mismo algunas respuestas hipotticas y
alternativas que provocarn probablemente la adhesin o el rechazo, con lo cual se da comienzo
a la interaccin).

3. El facilitador distribuir el uso de la palabra por orden de pedido (levantar la mano) con la
ayuda del secretario si cuenta con l, limitar el tiempo de las exposiciones y formular nuevas
preguntas sobre el tema en el caso de que se agotara la consideracin de un aspecto. Ser siempre
un estimulador cordial de las participaciones del grupo, pero no intervendr con sus opiniones en
el debate.

4. Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una sntesis o resumen de
las opiniones expuestas, extrae las posibles conclusiones, seala las coincidencias y
discrepancias y agradece la participacin de los asistentes. (Cuando el grupo es muy numeroso y
se prevn participaciones muy activas y variadas, la tarea de realizar el resumen puede estar a
cargo de otra persona que, como observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate
atentamente y tomando notas).

Sugerencias prcticas:

Por su propia naturaleza de "libre discusin informal", es aconsejable que el grupo sea
homogneo en cuanto a intereses, edad, instruccin, etc. Esto puede restarle matices al debate,
pero en cambio favorecer la marcha del proceso colocndolo en un nivel ms o menos estable,
facilitando la intercomunicacin y la mutua comprensin.

Tambin es conveniente que la tcnica del Foro sea utilizada con grupos que posean ya
experiencia en otras tcnicas ms formales, tales como la mesa redonda, el Simposio, etc.

Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para or con claridad a los
expositores. Para obviar este inconveniente solo caben remedios como: limitar el nmero de
asistentes, utilizar micrfono o solicitar a los expositores que hablen en voz alta para que puedas
ser odos por todos.


Grupos Colaborativos

La colaboracin como forma de trabajo en grupos, puede ser apropiada para resolver dudas o
problemas de comprensin, revitalizar la dinmica del trabajo, promover la participacin activa
para mayor comprensin y aplicacin de las funciones correspondientes.

De acuerdo con Gonzles, Silvia y Cornejo (1996). Las caractersticas de los grupos
colaborativos se engloban en los siguientes aspectos:
En el grupo colaborativo, el liderazgo es una responsabilidad compartida, el equipo
tiene un propsito especfico y bien definido propio.
El producto del trabajo es tanto del equipo como del individuo.
La efectividad se mide directamente valorando los productos del equipo, es evidente
tanto la responsabilidad individual como del equipo.
Se reconocen y celebran los esfuerzos individuales que contribuyen al xito del equipo.
Se dan discusiones abiertas para la solucin activa de problemas.
Equipos Altamente productivos

Al realizar cualquier planificacin, tenemos que considerar las caractersticas de los equipos
productivos. Al fin y al cabo, nosotros como lderes seremos responsables de garantizar que
dichas cualidades se convierten en realidades dentro de nuestro propio equipo.

En los equipos productivos:
- Los miembros estn de acuerdo con las metas y se comprometen a conseguirlas.
- Las metas de los equipos son ms importantes que las metas individuales.
- Los miembros entienden con claridad sus funciones y cambian sus responsabilidades segn se
necesario.
- Los miembros contribuyen con sus capacidades y experiencias diversas.
- Los miembros son tolerantes con los errores (tanto con los suyos como con los de los dems).
- Los miembros estn abiertos a nuevas ideas, a otras perspectivas y a correr riesgos.
- Se toman decisiones basndose en los fundamentos, en vez de basarse en el estilo o en la
posicin de la persona que propone al da.

Como buenos lderes de futuro, debemos aplicar lo fundamentos del coaching para poder
desarrollar estas capacidades en nuestro equipo.


Grupos motivados

La motivacin, son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y
persistir en ellas para su acumulacin. Este trmino est relacionado con la voluntad e inters.

Motivacin relacionada con la tarea, o intrnseca:
El objetivo est claro y la persona tiene demasiado inters en conseguirlo.

Motivacin relacionada con el yo, con el autoestima:
Nos formulamos una idea positiva de nosotros mismos. Lo hago porque s que puedo. Es el
deseo constante de superacin, guiado siempre por un espritu.

Motivacin centrada en la valoracin social:
Es la aceptacin y aprobacin que se recibe por parte de las personas que nos rodean. La
motivacin social manifiesta en parte una relacin de dependencia hacia esas personas.

Motivacin que apunta al logro de recompensas externas:
La persona espera un premio o regalo por haber logrado el objetivo.

Un grupo de motivacin
La motivacin de un grupo, comienza por la autoestima de cada uno de sus integrantes y la
atencin de las necesidades de cada uno de ellos. Un grupo motivado, puede lograr sus metas en
tiempos ms cortos con mayor calidad que la estimada. El motivador debe valerse por varias
tcnicas para influir en el aspecto psicolgico o anmico de los integrantes del grupo.


Grupos Autodirigidos

Por lo general, cada equipo desempea series de tareas, interdependientes por naturaleza. Todos
se basan en la toma de decisiones por consenso para elegir sus propios miembros de equipo,
resolver problemas relacionados con el trabajo, disear sus propios puestos de trabajo y
programar sus ratos de descanso. Adems, sus trabajos siempre estn enriquecidos, porqu estos
desempean muchas de las tareas que antes realizaban los supervisores; por ejemplo, tratar con
los proveedores y vigilar la calidad. Los equipos autodirigidos tambin estn altamente
capacitados para resolver problemas, disear propuestas de trabajo, entre otras cosas. As pues,
suelen tener bastante poder; es decir, cuentan con la capacidad y habilidad, as como la autoridad
amplia, para realizar sus trabajo.


Calima Laboral

Definicin
Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, aproximaciones mayoritariamente,
que destacan al importancia del clima sobre la motivacin y el rendimiento profesional.

En las definiciones y enfoques del clima laboral se distinguen dos grandes tendencias:

1. Pone el peso en factores organizacionales visin ms objetiva-. Las caractersticas ms
relevantes son que el clima:
* Es externo al individuo.
* Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones.
* Existe en la realidad organizacional.

2. Pone el peso en factores individuales o psicolgicos visin subjetiva-. El clima est formado
por las percepciones, actitudes e interacciones entre los individuos que integran la organizacin.

Medicin

Aunque cada organizacin es distinta y los parmetros para medir el clima laboral hay que
elegirlos en funcin del tipo de empresa y de lo que se requiere evaluar, hay una serie de
parmetros para los que se ha comprobado la certeza de que la evaluacin del clima en cualquier
tipo de organizacin est relacionada con los siguientes:
Satisfaccin en el puesto de trabajo.
Trato personal y ambiente de trabajo.
Carrera profesional y promocin.
Reconocimiento del trabajo.
Estructura adecuada de la organizacin.
Delegacin del trabajo.



Cambio

Cambiar o modificar el clima laboral u organizacional no es, por supuesto, cosa fcil. Como el
clima lo perciben los individuos, las intervenciones a ese nivel se vuelven dedicadas puesto que
es necesario modificar la percepcin de las personas implicadas tocando ya sea la percepcin
individual, ya sea el medio de trabajo, o las dos cosas juntas.


En el cuadro presentado a continuacin se presenta un modelo integrado de modificacin del
clima organizacional. Con base a las teoras de Lewin y de House, se puede llegar a postular un
acercamiento global de cambio que comprenda cinco fases diferentes.


En resumen, es posible modificar el clima organizacional mediante una intervencin de tipo de
desarrollo organizacional. Sin embargo, el interventor deber asegurarse de identificar las
dimensiones del clima que parecen problemticas y aquellas sobre las cuales puede ejercer una
accin y una cierta forma de control. Tambin deber tener en cuenta las interrelaciones posibles
entre las dimensiones y el hecho de que un cambio de stas puede desencadenar perturbaciones
en otra.

Todo cambio a nivel del clima requiere generalmente de tiempo y debe llevarse a cabo segn un
cierto orden de importancia. En efecto, los actores de un sistema dado deben, primero, tener
conocimiento de los factores que afectan su percepcin antes de actuar de otra manera, por lo
que es necesaria una cierta madurez frente a la situacin que se vive. Finalmente puede ser que el
administrador o el consultor se enfrenten a dimensiones del clima sobre las cuales no tengan
ningn poder.












Tema 3.- Equipos de alto rendimiento


Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se
consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas doce caractersticas tpicas de un
equipo de alto rendimiento:

1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el
objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar
su energa y trabajo en ello.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la
informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no
existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.

3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una inciativa nica. Por ello es
importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o
mtodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo
ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores.

4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como
parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros
del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados
en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten.

5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin
a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de
solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del
equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las
relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus
resultados.

7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que
contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y
si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada
uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas
celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma
especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y
existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo,
la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se
relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y
operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore
representantes de las distintas reas funcionales.

10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un equipo
multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de
estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecut
siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes
formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo
con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.