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1.

Introduccin
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay
una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido
como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social
encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de
organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y
logrado todo tipo de haza!as desde hace miles de a!o. "in embargo, la teora de la
administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la
industrializacin de Europa y Estados #nidos en el siglo $$%.
#na organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir
determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, fle&ibilidad, entre otras que sern
ampliadas en este contenido' (dems poseen elementos como) la eficiencia, eficacia,
productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen
diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de) planificacin,
organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones
humanas y tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su
estudio las cuales son) tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.
2. Administracin
La administracin se define como el proceso de dise!ar y mantener un ambiente en el
que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta
se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean peque!as o grandes empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. *odas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados +erente, administradores etc.
+erente
#n +erente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un
+erente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Los +erentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos' una de
las partes esta sujeta a la otra.
Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que
involucran a otras personas, para bien o para mal.
(dministradores
"on individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos tambi,n
podrn tener algunas responsabilidades operativas. "e pueden dividir en dos grupos)
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad
y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, t,cnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan
sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en)
Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o
de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo
o gerente divisional.
Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente,
canciller, director administrativo, director general etc.
Las principales funciones del administrador
Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisi,ramos referir, que
independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin de un
modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos tambi,n referirnos,
al papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de
servicios.
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa,
dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza
funciones como)
-roduccin) .onsiderado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya
que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de
infraestructura en un organismo o empresa.
/ercadotecnia) 0e suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y
que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar m,todos eficientes en el
manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado
especfico.
1inanzas) Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que
puedan funcionar debidamente.
2ecursos humanos) 0epartamento de vital importancia, ya que mediante el uso
adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y
desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la
misma.
El papel del administrador
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el
administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel
operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de
su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en
el nivel institucional, orientado hacia un ambiente e&terno que la empresa pretende
servir. .uanto mas se preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan
las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa.
.uanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en
el nivel institucional de la empresa. #n administrador debe conocer como se prepara un
presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o
flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control
de produccin, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin
embargo lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
3bjetivos 0e La (dministracin
4. (lcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. .uando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. .uando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
5. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual
se desarrolla
6. (segurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
%mportancia 0e La (dministracin
La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es
indispensable y esto e&plica por que una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca
oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a trav,s de las personas ,mediante
t,cnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema
organizacional. .omprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los
dems subsistemas.
0entro de la administracin encontramos)
.oordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
2elacin de la organizacin con su ambiente e&terno y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
0esempe!o de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear,
asignar recursos, instrumentar, etc.
0esempe!o de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con
objeto de mantener en equilibrio dinmico con su medio. -ara el proceso de toma de
decisiones el flujo de informacin es esencial. 0icho proceso implica el conocimiento
de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la
actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema de
informacin7decisin para coordinar los esfuerzos y mantener n equilibrio dinmico.
.aractersticas de las administracin
4. #niversalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que e&iste un
organismo social, porque en ,l tiene siempre que e&istir coordinacin sistemtica de
medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la empresa,
en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. 8 los elementos
esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente
e&istan variantes accidentales. "e puede decir que La administracin es universal porque
esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos
e&istentes.
5. "u especificidad. (unque la administracin va siempre acompa!ada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los
que acompa!a. "e puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un p,simo
administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o t,cnica. La administracin se au&ilie de otras ciencias y
t,cnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. es
decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
6. "u unidad temporal. (unque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ,ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. (s, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.
9. "u unidad jerrquica. *odos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. (s, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo.
:. ;alor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se
utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
<. (mplitud de ejercicio. "e aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
=. %nterdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y m,todos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en
el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa,
contabilidad, sociologa, -sicologa, filosofa, antropologa, etc.
>. 1le&ibilidad. Los principios y t,cnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
3. Administracin origen y desarrollo
-rimeras ideas sobre la administracin
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. (l repasar la
historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por ejemplo los ej,rcitos griegos y romanos, la %glesia
.atlica 2omana, la .ompa!a de las %ndias 3rientales, la .ompa!a de la ?aha de
@udson. Las personas tambi,n han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones
sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que t,rminos como AadministracinA
fueran de uso comn.
"umeria)
1ueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el
control administrativo del cobro de los impuestos.
Egipto B9CCCa...D)
Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles
de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son
evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon
decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las
pirmides son un ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola
pirmide se utilizaron los servicios de ms de 4CC mil personas durante veinte a!os.
.hina B 5CCCa...D)
#tilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una decisin
importante.
Las parbolas de .onfucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica.
?abiloniaB4>CC a...D)
.digo de @(/#2(?% ) #so del control escrito y testimonial, la responsabilidad no
puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo.
@ebreos B49EC a...D)
.onceptos de organizacin, principio de la e&cepcin.
+recia y -ersia) B 9CC a...D
En +recia "crates enuncia la universalidad de la administracin.
-latn en su libro ALa 2epblicaA da sus puntos de vista sobre la administracin de los
negocios pblicos y el principio de especializacin. -latn que dentro de sus grandes
aportaciones estn )
4.7 La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en )
7(ristocracia ) +obierno de la nobleza o clase alta.
73ligarqua ) +obierno de una sola clase social.
7*imarqua ) +obierno de los que cobraban rentas.
70emocracia ) +obierno del pueblo.
7*irana ) +obierno de una sola persona.
5.7 .lasificacin de las clases sociales que se dividen en )
73ro ) Eran los gobernantes
7-lata ) Los guerreros y
7?ronce ) Eran los artesanos y comerciantes.
6.7 "us obras ) A1edroA, AEl ?anqueteA, ALas leyes y la repblicaA.
(ristteles B6CC a...D En su libro ALa polticaA distingue tres formas de administracin
pblica) Ejecutivo, Legislativo y Fudicial. (ristteles ) filosofo que clasific a la
administracin publica en )
aD/onarqua) +obierno de uno slo.
bD(ristocracia) +obierno de la clase alta.
cD0emocracia) +obierno del pueblo.
En -ersia .iro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales la importancia
de las relaciones humanas.
2oma B4=: a...D)
#na de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el
pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que
incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de
gestores o mandatarios.
2oma clasifica a las empresas en tres )
7-blicas ) Las que realizan actividades del Estado.
7"emipblicas ) Las que pertenecen a sindicatos.
7-rivadas ) Las que eran manejadas por civiles.
2oma tuvo tres periodos )
4.7 La repblica ) 0onde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la
igualdad de los derechos.
5.7 La monarqua ) En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el
pueblo.
6.7 La cada del imperio romano ) Este periodo se caracteriz por la desorganizacin.
En la edad media la %glesia .atlica no acepta el lucro y el comercio como una
actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ,tica
protestantista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. 0entro de sus
principales e&ponentes encontramos a /a& Geber, ?enjamin 1ranHlin y /artin Lutero.
La %glesia .atlica 2omana representa un ejemplo interesante de la prctica de la
administracin' la estructura actual de la %glesia qued establecida, en esencia, en el
siglo %% d... En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La
autoridad final se centraliz en 2oma. "e cre una estructura jerrquica simple, que en
lo bsico an prevalece sin cambios a lo largo de casi 5CCC a!os. .atn enuncia la
descripcin de funciones.
Fudea B(!o 5CD)
Fess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando' y los reglamentos.
Iicols /aquiavelo B4:5:D
(unque el calificativo Amaquiav,licoA se suele usar para describir a oportunistas astutos
y manipuladores, /aquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica. Esto
salta a la vista en Los discursos, libro escrito por /aquiavelo en 4:64, cuando viva en
la antigua repblica italiana de 1lorencia. Los principios que plante se pueden adaptar
y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas.
4. #na organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus
diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
5. "i bien una persona puede iniciar una organizacin, A,sta ser duradera cuando se
deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.A
6. #n gerente d,bil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro d,bil, y conservar su
autoridad.
9. #n gerente que pretende cambiar una organizacin establecida Adebe conservar,
cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.A
(dam "mith B4=>CD se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa
clsica, pero su anlisis en La 2iqueza de las Iaciones, que se public en 4==<, inclua
un brillante argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la
sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. Jl emple para sus ejemplos la
industria de fabricacin de alfileres. "mith menciona que diez individuos, cada uno
realizando una actividad especializada, podran producir entre todos alrededor de 9> mil
alfileres al da. "in embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente,
con un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 5CC Bo incluso diezD
alfileres al da. "i cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo,
martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera
un verdadero reto producir diez alfileres al da.
"mith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la
habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde
al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La
amplia popularidad actual de la especializacin del trabajo B tanto en puestos de servicio
como la ense!anza y la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de
automvilesD se debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de
5CC a!os (dam "mith.
2evolucin industrial
*iene sus inicios a fines del siglo $;lll y principios del siglo $l$. .onsiste en un
cambio de los modelos de produccin ' (quella produccin hecha a mano y limitada
pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. 0onde se presenta con mayor
fuerza es en %nglaterra, pero tambi,n hay cambios fuertes en 1rancia, %talia, (lemania,
EE.##., etc.
0entro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn)
4D .ambios de los sistemas de produccin.
5D 0isminucin en los costos de produccin.
6D (parecen los grandes inventos.
9D (parece una nueva clase social )el obrero.
:D 0esaparece el peque!o artesano.
<D (parece la competencia.
E&isten reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms
importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de los
economistas liberales tiene como sus principales e&ponentes a .arlos /ar&, y 1ederico
Engels. Kuienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes
cambios )
7Kue desaparezca la propiedad privada
7La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado.
7Kue el proletariado ocupe el poder.
"un *zu
tra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El arte
de la guerra, escrita por "un *zu, el filsofo chino, hace ms de dos mil a!os. La obra
fue modificada y usada por /ao *se *ung, fundador de la 2epblica -opular .hina en
4E9E. Entre los postulados de "un *zu cabe destacar los siguientes)
4. .uando el enemigo avanza, Lhay que retirarseM
5. .uando el enemigo se detiene, Lhay que hostigarleM
6. .uando el enemigo pretende evitar el combate, Lhay que atacarloM
9. .uando el enemigo se retira, Lhay que perseguirloM
(unque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho
se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas
competidoras.
( pesar de que ni /aquiavelo ni "un *zu trataron de elaborar una teora de la
administracin per se, sus conceptos ense!an una leccin histrica importante. La
administracin no se origin en Estados #nidos ni en este siglo.
Evolucin de la teora administrativa
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su conte&to
histrico social. -or tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en
t,rminos de cmo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la historia.
(dministracin cientfica
(dministracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los
m,todos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran
eficiencia industrial. Los principales m,todos cientficos aplicables a los problemas de
la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin
cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. ( mediados del
siglo $$, en Estados #nidos en especial , haba poca oferta de mano de obra. La nica
manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. (s fue
como 1redericH G. *aylor, @enry L. +antt y 1ranH y Gilliam +ilbreth inventaron el
conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica.
1redericH GinsloN *aylor B4>:< O 4E4:D
2edericH GinsloN *aylor renunci a la universidad y comenz a
trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 4>=:. .on esta ltima categora
ingres, en 4>=>, a la /idvale "teel .ompany, de 1iladelfia, y ascendi hasta el puesto
de ingeniero en jefe despu,s de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases
nocturnas. %nvent herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de
su vida se desempe!o como ingeniero consultor. -or lo general se reconoce a *aylor
como Ael padre de la administracin cientficaA. -robablemente ninguna otra persona ha
tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. "us
e&periencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego
ingeniero en jefe de una compa!a aserrera, le dieron una amplia oportunidad para
conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar
las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.
La famosa obra de *aylor titulada -rinciples of "cientific /anagement se publico en
4E44. sin embargo, una de las mejores e&posiciones de su filosofa de la admistracin se
encuentra en su testimonio ante un comit, de la .mara de 2epresentantes de los
estados #nidos' se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la
mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores,
que las ideas de *aylor conduciran a un e&ceso de trabajo y al despido de trabajadores.
*aylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. "e observar que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las t,cnicas de *aylor y sus colegas y seguidores
se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen
ciertos aspectos mecanicistas.
4. -rincipio de planeacin) sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por m,todos basados en
procedimientos cientficos. .ambiar la improvisacin por la ciencia mediante la
planeacin del m,todo.
5. -rincipio de preparacin) seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes' prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de
acuerdo con el m,todo planeado. (dems de la preparacin de la fuerza laboral.
"e debe preparar tambi,n las mquinas y los equipos de produccin, as como la
distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.
6. -rincipio de control) controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo
con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que
cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
9. -rincipio de ejecucin) distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
*aylor sostena que el ,&ito de estos principios requera una Arevolucin total de la
mentalidadA de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos
partes debera poner su empre!o en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las
utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que
pelearse por ellas. En pocas palabras, *aylor pensaba que tanto obreros como patrones
tenan el mismo inter,s en elevar la productividad.
*aylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de
produccin. En lugar de partir de m,todos laborales tradicionales, analiz y tom el
tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de
trabajos. ( partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus
componentes y dise! los m,todos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada
componente. 0e esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los
trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. (simismo, sugiri a los patrones
que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los
dems, usando una tasa Acientficamente correctaA, con lo que beneficiaran tanto a la
empresa como al trabajador.
(s, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. *aylor llam a su plan el sistema de
tasas diferenciales.
.ontribuciones
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que
*aylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legado
de la administracin cientfica.
(dems, sus t,cnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que
no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la
capacitacin de cirujanos.
Limitaciones
"i bien los m,todos de *aylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad
agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.
Es ms, el sistema de *aylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales.
"us crticos se oponan a las condiciones AaceleradasA que ejercan una presin
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por e&tensin a la rentabilidad, hizo que
algunos gerentes e&plotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la
cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de
suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero O patronales durante
muchos decenios.
@enry L. +antt B4><4 O 4E4ED
@enry L. +antt un ingeniero mecnico al igual que *aylor , se le uni en la /idvale
"teel .ompany en 4>>=. Lo acompa! en sus diversos trabajos hasta 4EC4, cuando
form sus propia empresa de consultora en ingeniera. (unque apoyo vigorosamente
las ideas de *aylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de
los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.
+antt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de
muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. .ada uno de los trabajadores que
terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una
bonificacin de :C centavos. (dems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra
una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria,
ms otro bono e&traordinario si todos los trabajadores lo hacan. "egn +antt, esto
motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempe!ar mejor su
trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en
las comunas individuales de la grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al
parmetro y en rojo cuando no lo hacan. (dems, +antt fue el iniciador de las grficas
para calendarizar la produccin' la Agrfica de +anttA se sigue usando en nuestros das.
0e hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. 0esde la d,cada de
4E5C, se usa en Fapn, Espa!a y la #nin "ovi,tica. (dems, sent las bases en dos
instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y
controlar organizaciones complejas) el /,todo fe la 2uta .rtica B.-/ por sus siglas en
ingl,sD, inventado por 0u -ont y la *,cnica para 2evisin y Evaluacin de -rogramas
B-E2* por sus siglas en ingl,sD, desarrollados por la (rmada de Estados #nidos. El
Lotus 47576 tambi,n es una aplicacin creativa de la grfica de +antt.
1ranH y Gilliam +ilbreth
l famoso equipo de los esposos 1ranH y Gilliam +ilbreth tambi,n respald y ayud
vigorosamente al desarrollo de las ideas de *aylor. 1ranH +ilbreth renunci a la
universidad para convertirse en un alba!il a la edad de 4= a!os en 4>>:' diez a!os
despu,s ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco
despu,s se convirti en contratista independiente. 0urante este perodo y bastante
independientemente del trabajo de *aylor, se interes en los movimientos
desperdiciados en el trabajo' al reducir de 4> a : nmero de los movimientos necesarios
para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un alba!il sin necesidad
de un esfuerzo mayor. -ronto su empresa constructora se dedic principalmente a la
consultora sobre el mejoramiento de la productividad humana. 0espu,s de conocer a
*aylor en 4EC=, combin sus ideas con las de ,ste para poner en prctica la
administracin cientfica.
-ara llevar a cabo su trabajo, 1ranH +ilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se su
esposa Gilliam. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su
doctorado en esta disciplina en 4E4:, nueve a!os despu,s de su matrimonio y durante el
perodo en que se dedic a procesar y educar a sus c,lebres 45 hijos, que ms tarde se
hicieron famosos por el libro y la pelcula .heper by the 0ozen. 0espu,s de la repentina
muerte de su esposo en 4E59, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy
aclamada como la Aprimera dama de la administracinA durante toda su larga vida que
termin en 4E=5, a la edad de E6 a!os.
Los +ilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales. %nventaron un micro7cronmetro que registraba el
tiempo a 4P5CCC de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban
fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo
cada movimiento. (s se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no
se perciban a simple vista. Los +ilbreth dise!aron a su vez un sistema de clasificacin
para darle nombre a 4= movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs
BA+ilbrethA escrito de derecha a izquierda con la AthA traspuestaD. Esto le permita a los
+ilbreth analizar con mayor precisin los electos e&actos de los movimientos manuales
de cualquier obrero.
/ovimientos elementales B*herbligsD
4. ?uscar
5. Escoger
6. -egar
9. *ransportar desocupado
:. *ransportar cargado
<. -osicionar Bcolocar en posicinD
=. #bicar previamente Bpreparar para colocar en posicinD
>. #nir BjuntarD
E. "eparar
4C. #tilizar
44. 0escargar
45. %nspeccionar
46. (segurar
49. Esperar inevitablemente
4:. Esperar cuando es evitable
4<. 2eposar
4=. -lanear
El inter,s de Gilliam +ilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inter,s de su
esposo por la eficiencia Bla bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinadaD
dieron lugar a una rara combinacin de talentos. 1ranH +ilbreth insisti en que en la
aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario
considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. *ambi,n
resulta interesante que los +ilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona
del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de
inter,s de la administracin por los trabajadores.
*eora clsica de la organizacin
La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el
trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
@enry 1arol
@enry 1arol B4>994 O 4E5:D suele ser recordado como el fundador de
la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el
comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. 1arol pensaba
que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden
identificar y analizar. ( partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina
congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.
1arol se parece mucho a *aylor, su contemporneo, por su fe en los m,todos cientficos.
"in embargo, *aylor se interesaba primordialmente por las funciones de la
organizacin , mientras que 1arol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba
hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms
descuidada. (ntes de 1arol, en general, se pensaba que los Agerentes nacen, pero no se
hacenA. Io obstante, 1arol insista en que la administracin era como cualquier otra
habilidad, que se podra ense!ar una vez se entendieran sus principios fundamentales.
Los 49 principios de la administracin de 1arol)
4. 0ivisin del trabajo) cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la
eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje
moderna.
5. (utoridad) los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. (unque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que tambi,n tengan autoridad personal Bpor ejemplo, la e&periencia
pertinenteD.
6. 0isciplina) los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los
acuerdos que rigen a la organizacin. "egn 1arol, la disciplina es resultado de lderes
buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos Bcomo las disposiciones
para recompensar resultados e&traordinariosD y sanciones impuestas, con buen juicio, a
las infracciones.
9. #nidad de mando) cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona.
1arol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en
las instrucciones y confusin con la autoridad.
:. #nidad de direccin) las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. -or ejemplo, el departamento de
personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica
diferente de contratacin.
<. "ubordinacin del inter,s individual al bien comn) en cualquier empresa, los
intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin
entera.
=. 2emuneracin) la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
>. .entralizacin) al reducir la participacin de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza' al aumentar su papel en ella se descentraliza. 1arol pensaba que
los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo
deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo
debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para
cada caso.
E. Ferarqua) la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas
por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel ms bajo de la empresa.
4C. 3rden) los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms
adecuados para ellas.
44. Equidad) los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
45. Estabilidad del personal) las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el
buen funcionamiento de la organizacin.
46. %niciativa) los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes.
(un cuando se puedan presentar algunos errores.
49. Espritu de grupo) cuando e&iste el espritu de grupo la organizacin tendr una
sensacin de unin. "egn 1arol, incluso los peque!os detalles podran alentar el
espritu. -or ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la
comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.
/a& Geber
El socilogo alemn /a& Geber B4><9 O 4E5CD, pensando que
toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos,
requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la
administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en
t,rminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con
toda claridad. .onsideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades
y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del
trabajo detallada e&plcitamente. Geber tambi,n pensaba que la competencia t,cnica
tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente
fundamentada en los m,ritos.
"e piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden
ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Geber como
todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran
predecibles y productivas. "i bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la
fle&ibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la
administracin de burocracias de Geber se adelant, claramente, a las corporaciones
gigantescas como 1ord. Geber pensaba que el patrn particular de relaciones que
presentaba la burocracia era muy promisorio.
/ary -arHer 1ollett
/ary -arHer 1ollett B4><> O 4E66D, fue una de las creadoras del marco
bsico de la escuela clsica. (dems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en
el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En este sentido,
fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las
ciencias del comportamiento y la administracin.
1ollett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones. 0e hecho, afirmaba que la administracin era Ael arte
de hacer las cosas mediante personasA. -arta de la premisa de *aylor, en el sentido de
que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma
organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes Bque giraban las
rdenesD y los subordinados Bque aceptaban las rdenesD oscureca su asociacin natural.
.rea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus
diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control AholsticoA de
1ollett no slo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino tambi,n las
consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa.
El modelo de 1ollett fue un importante antecedente del concepto de que la
administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera.
1ollett, al incluir e&plcitamente el entorno de la organizacin en su teora, prepar el
camino para que la teora de la administracin incluyera una serie ms amplia de
relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras.
.hester %. ?arnard
hester %. ?arnard B4>>< O 4E<4D, introdujo elementos a la teora clsica que seran
desarrollados por escuelas posteriores. ?arnard, que asumi la presidencia de ?ell del
Iueva Fersey en 4E5=, aprovech su e&periencia laboral y sus vastos conocimientos de
sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. "egn ?arnard, las
personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr
trabajando solas. "in embrago, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambi,n
deben satisfacer sus necesidades individuales. (s, ?arnard lleg a su tesis principal)
una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos
que trabajan en ella. (s, ?arnard estaba estableciendo el principio de que la gente
puede trabajar con relaciones estables y ben,ficas, para las dos partes, con el tiempo.
El hecho de que ?ernard reconociera la importancia y la universalidad de la
Aorganizacin informalA signific una contribucin importantsima para el pensamiento
de la administracin.
?arnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la
organizacin si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados' es
decir, aquello que los empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente.
Evidentemente, cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona
de indiferencia de los empleados Blo que aceptara el empleadoD, tanto mayor la
cooperacin y la ausencia de problemas en una organizacin. ?arnard tambi,n pensaba
que los ejecutivos tenan la obligacin de imbuir en sus empleados un sentimiento a
favor de fines morales. -ara ello, tendran que aprender a pensra en forma que
trascendiera su estrecho inter,s, para establecer un compromiso ,tico con la sociedad.
(unque ?ernard habl de la importancia de los gerentes ejecutivos, tambi,n prest
bastante atencin al papel del trabajador individual Acomo factor estrat,gico bsico de la
organizacinA. (l ir ms all y establecer que la organizacin es una empresa en la que
cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, mont el escenario para
el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administracin.
La escuela conductista
La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. -ara frustracin de
los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o
esperados. -or lo tanto, aument el inter,s por ayudar a los gerentes a manejar con ms
eficacia el Alado personalA de sus organizaciones. ;arios tericos trataron de reforzar la
teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa.
Elton /ayo
Elton /ayo B4>>C O 4E9ED y algunos compa!eros de @arvard, entre
ellos 1ritz F. 2oethlisberger y Gilliam F. 0icHson iniciaron su participacin en la serie
de estudios realizados en Gestern Electric .ompany entre 4E59 y 4E66, los cuales con
el tiempo se conocieron como Alos estudios de @aNthorne, porque muchos de ellos
fueron realizados en la fbrica @aNthorne de Gestern Electric, cerca de .hicago. Los
estudios de @aNthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin
entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los
obreros.
En estos e&perimentos y otros subsiguientes, /ayo y sus colaboradores decidieron que
una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. .omo los
grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, ,stos
desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales.
(dems, la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores
llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este
fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de @aNthorne. .omo el trato del
grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus
condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores
Bincluso el propio /ayoD especularon que aumento de productividad del grupo de
control se deba a la atencin especial que le haban prestado los propios investigadores.
Los investigadores tambi,n llegaron a la conclusin de que los grupos informales de
trabajo Bel entorno social de los empleadosD tienen una influencia positiva en la
productividad. /uchos de los empleados de Gestern Electric opinaban que su trabajo
era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compa!eros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la
gerencia. -or tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor
influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la
gerencia.
(s pues, /ayo era de la opinin que el concepto del hombre social Bmovido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a
las presiones del grupo de trabajo que al control administrativoD era complemento
necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades
econmicas personales.
(braham /asloN y 0ouglas /c+regor
(braham /asloN y 0ouglas /c+regor, entre otros,
escribieron sobre la superacin personal de los individuos. "u obra engendr nuevos
conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. (dems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms
que recompensas o placer al instante. 0ado que las personas tenan formas de vida
complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha
complejidad.
"egn /asloN, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de
pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y
las necesidades del ego B por ejemplo, la necesidad de respetoD y las necesidades de
autorrealizacin Bcomo la necesidad de crecimiento personal y de significadoD estn en
la cspide. En general, /asloN sostena que las necesidades de los niveles bajos deben
quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos.
En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn,
normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas
por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.
/c+regor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. 0istingui dos
hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos
hiptesis que llam la *eora $ y la *eora 8, adopta posicione contrarias en cuanto al
compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. /c+regor dice que los
gerentes de la *eora $ presuponen que es necesario presionar a las personas
constantemente para que se desempe!an ms en su trabajo. -or el contrario, los gerentes
de la *eora 8 presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
Fames /arch y @erbert "imon
J ames /arch y @erbert "imon realizaron una
obra a finales de la d,cada de 4E:C donde platearon cientos de proporciones acerca de
los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las
organizaciones. "u influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha
sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica.
La ciencia de la administracin
( principios de la "egunda +uerra /undial, +ran ?reta!a tena la necesidad imperiosa
de resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los britnicos,
con su supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigacin de
operaciones B% de 3D. Los ingleses reunieron la e&periencia de matemticos, fsicos y
otros cientficos en los equipos de % de 3 y dieron grandes pasos en lo tecnolgico y lo
tctico. .uando los estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados
equipos de investigacin de operaciones, basndose en el e&itoso modelo britnico para
resolver problemas similares. Los equipos usaron las primeras computadoras para
realizar los miles de clculos que requieren los modelos matemticos.
*erminada la guerra, la aplicacin de la investigacin de operaciones a los problemas de
la industria resultaban cada vez ms evidentes. "e estaban empezando a usar nuevas
tecnologas industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez ms
complejos. Estos avances trajeron consigo un sin fin de problemas que no se podan
resolver fcilmente con medios convencionales. .ada vez se recurra ms a los
especialistas en % de 3 para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos
nuevos problemas. .on los a!os los procedimientos de la % de 3 se formalizaron y,
ahora, se conocen con el nombre gen,rico de la escuela de la ciencia de la
administracin.
La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos
fenmenos de la posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran
velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar los
problemas de la organizacin, de gran escala y complejos. En segundo, 2obert
/cIamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la 1ord /otor
.ompany en las d,cadas de 4E:C y 4E<C. B/s adelante, aplic la misma t,cnica
cuando fue secretario de la 0efensa durante el gobierno de Fonson.D.uando los
protegidos de /cIamara, conocidos como los Amuchachos maravillaA empezaron a
ocupar puestos gerenciales en 1ord y en la industria de Estados #nidos, floreci la
escuela de la ciencia de la administracin.
La ciencia de la administracin represento una forma totalmente nueva de concebir el
tiempo. Los complejos modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar
cifras, hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado y el presente se
convirtieran en una actividad muy popular. La escuela de la ciencia de la administracin
no presta mucha atencin a las relaciones perse dentro de las organizaciones. Los
modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando
datos num,ricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. (s, cabra criticar que la
ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de
la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de
las personas y las relaciones.
Estado actual de la teora administrativa
El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar
su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben
ser tenidas en consideracin.
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems
tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de
las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de
una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas, Btarea,
estructura, personas, tecnologa y ambienteD constituyen los principales componentes en
el estudio de administracin de las empresas. El comportamiento de estas variables es
sist,mico y complejo) cada una ellas influye y es influenciada por las dems' si se
modifica una ellas, las otras tambi,n se modifican en mayor o menor grado. El
comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del
comportamiento de cada variable por separado.
La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la
administracin. En una subunidad especializada Bpor ejemplo, un departamento, una
divisin, una seccinD, algunas de estas variables pueden cumplir un papel
predominante.
0ebido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos
desafos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en
algunas variables aisladas del enorme conte&to de variables que intervienen Bcada una
de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.D en la estructura y
el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin
global de ,stas. ( medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas
situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos
por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual e&plica en parte los pasos
graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo.
-erspectivas futuras de la administracin
En las pr&imas d,cadas la tarea administrativa ser incierta y e&citante, pues deber
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigQedad e incertidumbre. El
administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que
los anteriores, y sus atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera
de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultar su
diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que
deben enfrentar) e&igencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores' desafos
de los competidores' e&pectativas de la alta administracin, se los subordinados, de los
accionistas, etc. "in embargo estas e&igencias, desafos y e&pectativas e&perimentan
profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompa!arlos
de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar
debido a la inclusin de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y
crea una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear,
organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar
la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las
empresas. Las pr&imas d,cadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que
deber enfrentar la administracin)
Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin
continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin
de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus
demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y
resultados de la empresa.
E&iste la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos
de energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria.
La inflacin e&igir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las
empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los
programas de reduccin de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. ( medida que aumentan los mercados y
los negocios, tambi,n crecen los riesgos en la actividad empresarial.
E&iste la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos
procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan
impactos en la estructura organizacional.
La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el
factor ms importante de desarrollo de las empresas. +racias al proceso de la
comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn
internacionalizando sus actividades y operaciones.
/ayor presencia de las empresas. /ientras crecen o se reducen, las empresas se
vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan
ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas
llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin
pblica las percibe mejor.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas B en el futuro
sern muchos msD que recaen sobre ellas, y la nica arman con que cuentan ser slo
los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar y
adaptar las principales variables empresariales entre s Btareas, tecnologas, estructura
organizacional, personas y ambiente e&ternoD.
4. Proceso administrativo
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El ,&ito que puede tener una
organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambi,n al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes . "i los gerentes realizan debidamente su
trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. "e ha
comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios Brganos y cargosD a los fines que se desean alcanzar,
muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de
coordinar, sin embargo parece mas e&acto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de
las metas del grupo.
0esde finales del siglo $%$ se ha definido la administracin en t,rminos de cuatro
funciones especficas de los gerentes) la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control. (unque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en t,rminos generales
sigue siendo el aceptado. -or tanto cabe decir que la administracin es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito
de alcanzar metas establecidas por la organizacin.
-lanificacin
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al
cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin. 0espu,s, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos,
m,todos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin
futuros.
%mportancia de la planificacin
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los
medio para alcanzar dichas metas. "in planes los gerentes no pueden saber como
organizar su personal ni sus recursos debidamente. Kuizs incluso ni siquiera tengan
una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
esperar que los dems le sigan. "in un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del
camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. .on mucha frecuencia los planes
eficiente afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya
que esta)
4.7 -ermite que la empresa este orientada al futuro
5.7 1acilita la coordinacin de decisiones
6.7 2esalta los objetivos organizacionales
9.7 "e determina anticipadamente qu, recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.
:.7 -ermite dise!ar m,todos y procedimientos de operacin.
<.7 Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
=.7 La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo) precede a la
organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
>.7 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
E.7 1acilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
-ropsito de la planificacin
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y
fija los estndares para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. 0a direccin tanto a los
administradores como a lo que no lo son. .uando todo los interesados saben a donde va
la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a
coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de
planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva
con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. *ambi,n aclara la consecuencia de las acciones
que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambi,n
reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho
probablemente descubra desperdicios y redundancia. (dems cuando los medios y los
fines estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsito son)
4. 0isminuir el riesgo del fracaso
5. Evitar los errores y asegurar el ,&ito de la empresa.
6. (dministrar con eficiencia los recursos de la empresa.
9. (segurar el ,&ito en el futuro
-rincipios de la planeacin
-recisin)
ALos planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y gen,ricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretasA.
1le&ibilidad)
*odo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte
imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despu,s de la revisin.
#nidad de direccin)
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que e&iste uno slo para cada
funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo
coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que e&iste un solo plan general.
.onsistencia
*odo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
2entabilidad
*odo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que e&ige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los
resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe e&presar
que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
-articipacin
*odo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
-asos en la planeacin
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de
planeacin.
4. 0eteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto,
no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las
oportunidades tanto en el ambiente e&terno como dentro de organizacin, es el
verdadero punto de partida de la planeacin. -relimita las posibles
oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se
encuentra los puntos d,biles y fuertes, comprender que problema se desean
resolver y porque, as como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere
de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades.
5. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y despu,s para cada unidad de trabajo
subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los
objetivos especifican los resultados esperados y se!alan los puntos finales de lo
que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red
de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
6. 0esarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer,
difundir obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeacin tales
como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya e&istente en la compa!a.
Estn son suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
9. 0eterminacin de curso alternativo de accin. .onsiste en buscar cursos
alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. -ocas veces hay un plan para el que no e&istan alternativas razonables
y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
:. Evaluacin de cursos alternativos de accin. 0espu,s de buscar los cursos
alternativos y e&aminar sus puntos fuertes y d,biles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
Kuizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un
gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin' otro puede parecer
menos rentable pero quizs representa un riesgo menor' otro quizs se adapte a
los objetivos de largo plazo de la compa!a.
<. "eleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el
punto real de la toma de decisiones. 3casionalmente un anlisis y evaluacin de
cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y quizs el
administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor.
=. 1ormulacin de planes derivados. -ocas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin esta completa por lo cual se aconseja un s,ptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
>. E&presin num,rica de los planes a trav,s del presupuesto. "e debe presentar
una e&presin num,rica convertida en presupuesto, si se preparan bien los
presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar
estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la
planeacin.
Elementos de la planeacin)
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semi7permanente un grupo social.
La investigacin. (plicada a la planeacin la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos,
as como de los medios ptimos para conseguirlos.
Los objetivos. 2epresentan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Las estrategias. .ursos de accin general o alternativas que muestran la
direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.
-olticas. "on guas para orientar la accin' son criterios, lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de
una organizacin.
-rogramas. "on esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
-resupuestos. "on los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social e&presado en t,rminos econmicos, junto con la comprobacin
subsecuente de la realizacin de dicho plan.
-rocedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
*oma de decisiones
0eben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la
entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de
decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin
empresarial.
El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones entra!a un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o
de adoptar o rechazar una actitud. #na toma de decisiones requiere creatividad y
confianza. "e ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura
secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un
problema es, en s y por s, una decisin.
( la luz del men de opciones en el paso 5, las fuentes de incertidumbre identificadas en
el paso 6, el criterio establecido en el paso 9 y las preferencias del riesgo precisadas en
el paso : determinan el resultado final asociado con la alternativa.
=D. Elegir la mejor alternativa. La evaluacin de alternativas en el paso <, junto con una
cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como
resultado la eleccin de una alternativa.
>D. %mplantar el curso de accin seleccionado. "e implantan las acciones aprobadas para
iniciar la alternativa escogida. Iinguna decisin eficaz ser posible a menos que se
lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.
3rganizacin
"e trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Luego se debe de dise!ar la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. 0e la estructura
establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada
a cada puesto. -odemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el
establecimiento de una estructura organizativa.
Estructura organizativa
.uando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal. R
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. .asi todas las
compa!as necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora BAstaffAD.
Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas
principales de la organizacin. -or lo tanto, se encuentran en la Acadena de mandoA.
Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes BunidadesD de asesora
contribuyen indirectamente Bpero de manera importanteD a los objetivos de la empresa.
"us contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
especializada. -or lo tanto, la gente de las unidades de AstaffA no se hallan en la cadena
de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas,
personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y
responsabilidades de desempe!o en forma sistemtica.
-ropsitos de la organizacin
-ermitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms
eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
2epresentar la estructura oficial de la empresa
*ipos de organizaciones
3rganizacin formal) Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada
formalmente. .uando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada
inherentemente infle&ible o demasiado limitante. -ara que el gerente organice bien, la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempe!o individual, tanto
presente como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser fle&ible. 0eber darse cabida a la discrecin para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la ms formal de las organizaciones. "in embargo el esfuerzo individual
en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin.
3rganizacin %nformal) La organizacin informal es cualquier actividad personal
conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados
conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las personas que juegan
ajedrez.
.omo conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha
desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un
gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de
ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no
estn tan rigurosa como para darles el carcter e&acto de leyes de ciencia pura. "e trata
ms bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz.
-rincipios de organizacin
#nidad de mando
#n subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie
de conflictos entre las personas.
Especializacin
.onsiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se
pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
-aridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de 0ireccinO.ontrol
.onsiste en dise!ar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y
al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
0efinicin de puestos
"e debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de
los mismos.
-asos bsicos para organizar
4. 0ividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del
trabajo.
5. .ombinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y
tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
6. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
9. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce con el nombre de coordinacin.
0ivisin del trabajo) se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes,
de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en
lugar de tareas en general.
*odas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se
pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin,
pues cada persona se convierte en e&perta en cierto trabajo. adems como crea una serie
de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se
ci!an a sus talentos e intereses.
0epartamentalizacin) se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de
trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama
donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la
organizacin. -or ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de
qumica, departamento de ingles, etc. La 0epartamentalizacin es el resultado de las
decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han
sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos AparecidosA como pueden
suponer e&isten muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y
los trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras.
Ferarqua) desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por
la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este
interrogante pertenece al tramo de control administrativo Bcon frecuencia llamado tramo
de control o tramo administrativoD cuando se a dividido el trabajo, creados
departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena
de mando' es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de
dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para
representar la jerarqua que es plan que especifica quien controla a quien en una
organizacin.
.oordinacin) consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a
efecto de perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los
miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y
enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las
metas de la organizacin. #n grado importante de organizacin con toda posibilidad
beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los
factores del ambiente estn cambiando y e&iste mucha interdependencia.
1actores que influyen en la estructura organizacional
E&isten factores internos y factores e&ternos que influyen en la estructura
organizacional.
1actores internos
4. Enfoque conceptual adoptado 7 toma de decisiones centralizadas contra toma de
decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
5. Espacio de control Bel nmero de empleados que reportan a un supervisorD.
6. 0iversidad de productos y clase de operacin.
9. *ama!o de la organizacin.
:. .aractersticas de los empleados Bprofesionistas, empleados de oficina,
trabajadoresD
1actores e&ternos
4. *ecnologa Bcmo se transfieren los insumos a las salidas de produccinD.
5. .aractersticas del mercado Bestabilidad, e&tensin, tipos de clientesD.
6. 0ependencia del medio ambiente Bcompetencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del e&tranjeroD
La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de
utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con
la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin
se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.
0ireccin
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo. %mplica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan
a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de
liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.
/otivacin)
Es una caracterstica de la -sicologa humana que contribuye al grado de compromiso
de la persona. %ncluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana
de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable
a menos que e&ista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a *aylor y la
administracin cientfica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente
de ejecutar tareas repetitivas y despu,s motivaban a los trabajadores mediante un
incentivo salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto
bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en
esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin
es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades
sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan
parte de la organizacin.
Liderazgo)
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de
un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o
seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian
irrelevantes' tambi,n involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los
miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los
seguidores de diferentes manera.
.omunicacin)
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en
mas de una organizacin han ocasionado da!os muy severos, por tanto la comunicacin
efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para
las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los
trabajos. 0e igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y
equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones
como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que
representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
Equipos y *rabajo en equipo)
#n equipo se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con
el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han
e&istido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son
creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de
grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el
comit, el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y
decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales
que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto
social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
-rincipios de direccin
.oordinacin de intereses) El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se
logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la
bsqueda de aquel.
%mpersonalidad del mando) La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado e&clusivo de
la voluntad del que manda.
2esolucin de conflictos) 0ebe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.
(provechamiento de conflictos) 0ebe procurarse an aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones. /ary -arHer 1ollet afirma que todo conflicto, como
todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro
que as como la friccin puede ser aprovechada.
;a jerrquica) (l transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
.ontrol
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempe!o individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. %mplica medir el desempe!o contra las metas y los planes, muestra donde
e&isten desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro
de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran
por si solos, ,stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con
metas especificas, despu,s se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes.
-ropsito y funcin del control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes
tengan ,&ito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos)
"e!alar niveles medios de cumplimiento' establecer niveles aceptables de
produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
.hequear el desempe!o a intervalos regulares Bcada hora, da, semana, mes,
a!o.D
0eterminar si e&iste alguna variacin de los niveles medios.
"i e&istiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales
como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. "i no e&iste ninguna
variacin, continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. (l igual que la
planificacin, el control se ejerce continuamente. -or lo tanto, hay procesos de control
que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a trav,s de la evaluacin personal, los informes peridicos de
desempe!o Bo de resultados reales, como tambi,n se les denominaD e informes
especiales. ?ajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue)
4. .ontrol preliminar
Ba trav,s de la
alimentacin adelantadaD
5. .ontrol coincidente
Bgeneralmente a trav,s de informes
peridicos de desempe!oD
6. .ontrol por retroalimentacin
"e ejerce previamente a la accin para
asegurar que se preparen los recursos y el
personal necesarios y se tengan listos para
iniciar las actividades.
;igilar Bmediante la observacin personal e
informesD las actividades corrientes para
asegurar que se cumplan las polticas y los
procedimientos, sobre la marcha.
(ccin a posteriori BreplanificacinD,
concentrando la atencin sobre los resultados
pasados para controlar las actividades futuras.

#n proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades
peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
fases)
4. .omparar el desempe!o Bresultados realesD con las metas y normas planificadas.
5. -reparar un informe de desempe!o que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
6. (nalizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
9. 0esarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los ,&itos.
:. @acer una seleccin Baccin correctivaD del men de alternativas y ponerla en
prctica.
<. @acer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin'
continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.
El control eficaz e&ige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a
aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempe!o. -or
lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin,
el cual e&ige mediciones del desempe!o y dispara la accin correctiva prevista para
asegurar el logro de los objetivos. .uando los planes se hacen operacionales, debe
ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambi,n
como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de
nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. 0eben desarrollarse
m,todos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de
organizacin.
#n importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el
momento de la accin. El control no puede ser a posteriori' por ejemplo, un desembolso
ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. -or lo tanto, debe
aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el
compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe
empe!arse en alguna forma de control previo Ba prioriD' para hacer tal cosa, los
objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente
y plenamente comprendidos por ,ste con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye
una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el
cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran
en un informe de desempe!o no pueden ya cambiarse' sin embargo, la medicin
histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto
importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades
bsicas en el proceso global de control, a saber)
4. La alimentacin adelantada 7 que constituye una base para el control en el
momento de la accin
5. La retroalimentacin 7 que representa una base para la medicin de la eficacia
del control posteriormente a la accin. (dems la retroalimentacin sirve para la
replanificacin.
.ontrol como un sistema de retroalimentacion
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en
los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. /uchos sistemas se controlan a si mismos
mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con
respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas
utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempe!o
con un estndar e inicia la accin correctiva.
-or lo general el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto
se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentacin en el control
administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja
y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares,
medicin del desempe!o y correccin de desviaciones. Los administradores miden el
desempe!o real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las
desviaciones' pero despu,s, para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un
programa de accin correctiva y ponerlo en practica a fin de al desempe!o deseado.
Ventaas !el Proceso Administrativo
"e ofrece un marco de trabajo conceptual.
-roporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el
entendimiento de lo que es la administracin.
"on factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.
"e obtiene fle&ibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da
al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
"e reconoce fle&ibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma prctica.
"e proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El
patrn del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve
a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.
"e estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada
una de las fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del
gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
". #lementos de la administracin
Eficiencia
Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los
objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un
concepto que se refiere a A insumo7productosA.
"e puede hacer aumento de la eficiencia cuando)
Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante
el volumen de recursos empleados.
/antenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la
cantidad de recurso empleado
-or ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en
relacin a los insumo Bmano de obra, materiales y tiempoD usados para lograrlo. Los
gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para
alcanzar las metas estn actuando eficientemente.
(un siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los
administradores, no es una cualidad suficiente. La administracin y los administradores
no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que
alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces.
Eficacia
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen
las metas que se haban definido.
Estos dos conceptos estn muy interrelacionado B eficiencia y eficaciaD ya que la
eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estar ntimamente unidad a la
necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempe!o debe centrarse en ser
eficaces de la forma mas eficiente posible.
Ios preguntbamos si podramos ser eficiente sin ser eficaces. La repuesta es
afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. "e puede emplear bien los recursos sin
conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas
equivocadas.
-roductividad
Es la relacin resultado BproductoD e insumo dentro de un periodo con la debida
consideracin de la calidad, se puede e&presar en la forma siguiente)
La formula se!ala que se puede mejorar la productividad )
4.7 al acrecentar la produccin BresultadosD con los mismo insumo.
5.7 al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.
6.7 al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo
favorable.
E&isten varias clase de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin
embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se
encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administracin.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempe!o individual y
organizacional.
.oordinacin de recursos
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. E&isten tres tipos de recursos)
2ecursos materiales. (qu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
2ecursos t,cnicos. ?ajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
2ecursos humanos. Io solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en
este grupo, sino tambi,n otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad) conocimientos, e&periencias,
motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino
porque, requieren de una e&plicacin ms amplia. Los recursos humanos son mas
importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y dise!o de los
recursos materiales y t,cnicos, lo cual no sucede a la inversa.
-ara administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de
recursos que interviene en el logro de un fin comn.
+rupo social
Este elemento es de gran importancia porque sin el no se pede dar la administracin. La
administracin siempre se da dentro de un grupo social , entendi,ndose por grupo
social, grupo de personas, empresas, instituciones..., Kue de alguna forma comparten los
mismos objetivos.
3bjetivo
La administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los
ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los
administradores de negocios es sencillo) obtener utilidades o beneficios. -ara muchas
empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus
acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto
lucrativa o no, el objetivo lgico y pblicamente deseable de los administradores deben
ser obtener un supervit) tienen que establecer un ambiente en el que las personas
puedan alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales
e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al m&imo posibles una meta
deseada con los recursos disponibles.
En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las
utilidades totales del negocio, los administradores tambi,n tienen metas y deben
esforzarse por lograrlas con el mnimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible
con los recursos disponibles.
$. %a&ilidades administrativa
@abilidad *,cnica
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen m,todos, proceso
y procedimiento. -or lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y
t,cnicas, por ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben
tener la capacidad de ense!arle como usarla.
@abilidad @umana
Es la capacidad para trabajar con personas) es el esfuerzo cooperativo) es el trabajo en
equipo) es la creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para
e&presar sus opiniones.
@abilidad .onceptual
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes
en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
@abilidad 0e 0ise!o
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie.
-ara ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes
deben estar en posibilidad de ser algo ms que ver el problema. Iecesitan tener adems
la habilidad de un buen ingeniero de dise!o para encontrar una solucin prctica para ,l.
'. (oles administrativos
( fines d,cada de los a!os <C, @enry /intzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las
labores cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias
nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador.
-or ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que
los administradores eran pensadores refle&ivos que de manera cuidadosa y sistemtica
procesaban la informacin antes de tomar decisiones, /intzberg encontr que los
administradores que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin
patrones de atencin fijos y de corta duracin. @aba poco tiempo para pensar en forma
refle&iva porque los administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las
actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. -ero, adems de
estos hallazgos, /intzberg proporcion un esquema de categorizacin para definir lo
que hacen los administradores con bases en verdaderos administradores en sus trabajos.
/intzberg lleg a conclusin de que los administradores desempe!an diez diferentes
roles que estn muy relacionados entre s. El t,rmino roles administrativos se refiere a
categoras especficas de comportamiento administrativo.
2oles %nterpersonales) se requiere que todos los administradores desempe!en funciones
que tiene una naturaleza ceremonial y simblica. .uando el rector de una universidad
entrega diplomas en una graduacin, o un supervisor de fabricacin acompa!a en una
visita a la planta a un grupo de estudiantes de preparatoria, actan en un papel de
representacin y figura decorativa. *odos los administradores tienen un rol de lder. Este
rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El
tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. /intzberg describi
esta actividad como el contacto de fuentes e&ternas que proporcionan informacin al
administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del
administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de
ventas que obtiene informacin del gerente de personal en la misma compa!a, tiene una
relacin interna de enlace. .uando ese gerente de ventas tiene contacto con otro
ejecutivos de ventas a trav,s de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una
relacin e&terna de enlace.
2oles 0e %nformacin) todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y
captan informacin de organizaciones fuera de la suya. -or lo comn, estos se hace por
medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en
los gustos del publico, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes.
@a esto /intzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores
tambi,n actan como conducto para transmitir informacin a los integrantes de la
organizacin. Este es el rol de diseminador . .uando ellos representan a la organizacin
frente a e&tra!os los administradores tambi,n desempe!an el rol de voceros.
2oles 0ecisionales) por ltimo, /intzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de
la toma de decisin. .omo emprendedores, los administradores inician y supervisan
nuevos proyectos que mejoraran el desempe!o de su organizacin. .omo manejadores
de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con
anterioridad. .omo asignadores de recursos, los administradores son responsables de
distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. -or ltimo, los administradores se
desempe!an como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y as
obtener ventajas para sus propias unidades.
). Valores institucionales de la administracin
La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores
que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambi,n
informacin ,tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad.
Los valores institucionales de la administracin son)
"ociales) Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad
a trav,s de)
El mejoramiento de la calidad y precio del producto yPo servicio para satisfacer
adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos
locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
La promocin del desarrollo a trav,s de la creacin de fuentes de trabajo.
%ncrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
3rganizacionales) (quellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con
que cuenta el grupo social, y que tienden a)
%mpulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
3ptimizar la coordinacin de recursos.
/a&imizar la eficiencia en m,todos, sistemas y procedimientos.
.onciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmicos) "on los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que
puede ser)
+enerando riqueza
/a&imizando la obtencin de utilidades.
/anejando adecuadamente los recursos financieros.
-ropiciando el desarrollo econmico del grupo social.
-romoviendo la inversin.
*. Administracin de empresas
El estado de administracin de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes,
cada una de las cuales destacan un aspecto importante de la administracin, las cuales
son)
*area) Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero y no en la
totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores Bestudio
de tiempos y movimientos, seleccin cientfica del obrero, aplicacin del m,todo
planeado racionalmente medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de
estndares de produccin, etc.D. .omo si cada uno de ellos contribuyese de manera
determinista a lograr la m&ima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje mayor.
El ,nfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo, aunque
miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial.
-ersonas) es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas' este enfoque
de la teora administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en
segundo plano la estructura y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se
puede dividir en dos escuelas o teoras) la escuela de las relaciones humanas y la teora
del comportamiento en las organizaciones.
*ecnologa) Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnologa para obtener
la m&ima eficiencia posible. .on la llegada de la cibern,tica, la mecanizacin la
automatizacin la computacin y mas recientemente la robtica la tecnologa de la
informacin puesta al servicio de la empresa empez a moldear su estructura y a
acondicionar su funcionamiento. -or increble que parezca, una de las mas recientes
reas de estudio de la teora administrativa en el papel de la tecnologa en la
determinacin d la estructura y del funcionamiento de las empresas.
La tecnologa se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la
empresa que utiliza, como variable dependiente. aun dentro de la lnea inglesa, la
corriente de tavistocH empez a concebir la empresa como un ,nfasis socio t,cnico en el
que interactan dos subsistemas estrechamente interdependientes) el subsistema social o
humano B compuesto de equipos y tareasD, la teora situacional se encarga de
concentrarse en la tecnologa, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque mas
amplio respecto al dise!o organizacional) una manera mas reciente de concebir la forma
y la estructura organizacional y sus funcionamiento.
(mbiente) Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del
ambiente y obtener la m&ima eficacia en la empresa. 0ebido a la influencia de la teora
de sistemas en la teora administrativa, se comprob que estudiando solo las variables
internas Bvariables endgenasD no se lograba una amplia comprensin de la estructura y
el comportamiento organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las variables
e&genas, situadas fuera de los limites de la empresa, que influyen profundamente en
sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelacin de
las empresas y sus ambientes e&plicaron mejor ciertos aspectos de la estructura
organizacional y los procesos operacionales utilizados por las empresas.
Las caractersticas estructurales se e&plican mejor mediante las caractersticas
ambientales que las determinan.
Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura
organizacional son variables dependientes las empresas e&itosas son aquellas que logran
adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.
Estructura) en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la
estructura de rganos y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus
actividades. "e comprueba que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma
de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello debe alcanzar mediante la racionalidad,
es decir, la adecuacin de los medios Brganos y cargosD a los fines que se desea
alcanzar. La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una enorme
ampliacin del objetivo de estudio de la teora administrativa. El micro enfoque en que
la tarea de cada obrero se amplia a la estructura organizacional de toda la empresa.
*eorias administrativas y sus principales enfoques
JI1("%"
*E32%("
(0/%I%"*2(*%;("
-2%I.%-(LE" EI13K#E"
En las tareas (dministracin cientfica
2acionalizacin del trabajo
en el nivel operacional
En la estructura
*eora clsica.
*eora Ieoclsica.
3rganizacin formal
-rincipios generales de la
(dministracin
1unciones del (dministrador
*eora de la ?urocracia.
3rganizacin formal
?urocrtica.
2acionalidad 3rganizacional
*eora Estructuralista.
Enfoque mltiple)
3rganizacin formal e
informal.
(nlisis intraorganizacional
8 anlisis
interorganizacional
En las personas
*eora de las relaciones
humanas
3rganizacin informal
/otivacin, liderazgo,
comunicacin y dinmica de
grupo
*eora del
comportamiento
organizacional
Estilo de administracin
*eora de las decisiones
%ntegracin de los objetivos
organizacionales e
individuales
*eora del desarrollo
3rganizacional
.ambio organizacional
planeado
Enfoque de sistema abierto
En la tecnologa *eora situacional (dministracin de la
tecnologaBimperativa
tecnolgicaD
En el ambiente
*eora estructuralista.
*eora neoestructuralista
(nlisis intraorganizacional
(nlisis y (nlisis ambiental
Enfoque del sistema abierto.
*eora situacional
(nlisis ambiental
Bimperativo ambientalD.
Enfoque sistema abierto.
1+. ,ipos de administracin y sus principales enfo-ue
La (dministracin %nternacional) "e centra en la operacin de empresas internacionales
en pases e&tranjeros. *rata temas administrativos que se relacionan con el flujo de
personas, mercancas y dinero con el propsito final de administrar mejor en situaciones
allende las fronteras nacionales estadounidenses
La (dministracin .omparativa) "e define como el estudio y el anlisis de la
administracin en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas
obtienen resultados diferentes en diversos pases . La administracin es un elemento
importante para el crecimiento econmico y el mejoramiento de la productividad.
La (dministracin -or 3bjetivos) "e practica en todo el mundo . "in embargo, a pesar
de sus e&tensas aplicaciones , no siempre resulta claro lo que significa. (lgunos siguen
considerndola con una herramienta de evaluacin' otros la contemplan como una
t,cnica de motivacin' por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de
planeacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la
administracin por objetivos varan ampliamente y, por consiguiente es importante
destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema
administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales
de manera sistemtica , dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales.
(dministracin En La *ecnologa) En el interior de cada empresa coe&isten la tarea
ejecutada, la teora que establece el flujo de trabajo los m,todos y procesos
operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempe!ar la tarea. Esta puede ser
muy variada Bfabricar juguetes, procesar informacin y noticias para divulgar a trav,s
de peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes,
ejecutar operaciones quirrgicas en las personas, ense!ar a los alumnos y un centenar de
actividades o combinaciones de estasD. "in embargo, cuando una empresa desempe!a
algunas tareas particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnologa afecta a
todas las personas elementos y eventos en la persona.
La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as como las
oportunidades resultantes para los empleados y su satisfaccin en el trabajo. La
tecnologa preestablece los estndares de comportamiento que los grupos humanos
desarrollan y condiciona los tipos de practicas administrativas que debern aplicarse en
situaciones particulares de la empresa. -or todo esto, comprender los efectos de la
tecnologa y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la
adecuacin de la administracin empresarial. La tecnologa determina el nivel y el tipo
de formacin profesional, las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las
actitudes y caractersticas de personalidad que se deben poseer para ser reclutados,
seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas caractersticas personales
no estn distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipacin por
las tecnologas utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni
estadsticos frente a las tecnologas utilizadas, en cambio la tecnologa si es un recurso
pasivo y esttico a disposicin de la creatividad humana. Io obstante, la tecnologa
determina las caractersticas humanas de las personas que deben ingresar y permanecer
en las empresas. Las personas modifican y desarrollan la tecnologa, podra decirse que
e&iste una interaccin estrecha entre lo que la tecnologa e&ige, con la relacin a las
caractersticas de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a
la tecnologa utilizada. #na variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la
primera variable que va a afectar sus propias caractersticas futuras. La situacin es
compleja y variable en e&tremos de una empresa a otra.
(dministracin 0e La Estrategia) La estrategia representaAaquello que Ala empresa
desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a
seguir. El ncleo de la administracin estrat,gica es la preparacin para el ma!ana)
busca oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos,
si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes
sistemticamente basados en anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y
posibilidades, y del conte&to ambiental donde opera. En otros t,rminos, el futuro de la
empresa no puede ser previsto, si no que debe ser creado.
La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de la administracin
de la cpula Opues se aborda en el nivel institucional de la empresa7, que analiza,
desarrolla y modifica los procesos internos y e&ternos de la empresa para que sea
eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administracin
estrat,gica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de
decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la
empresa
(dministracin 0e La -roduccin 8 0e 3peraciones) #na de las principales reas en
cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la
administracin de la produccin y las operaciones.
En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias
para la fabricar de productos era administracin de la produccin. "in embargo, en a!os
recientes, el rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras,
almacenamiento, transportacin y otras operaciones desde el abasto de materias primas
y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El
termino administracin de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para
producir y entregar un servicio como un producto fsico.
11. .actores -ue influyen en el am&iente del administrador
La administracin de una organizacin es un sistema que interacta con su ambiente
especficos, y dems depende del mismo, pero permanece siempre al tanto de las
influencias potenciales de un ambiente general.
En la siguiente seccin hemos trabajado sobre los componentes en ambientes tanto
especifico como generales, pero solo mencionaremos los especficos porque estn mas
relacionado con la organizacin que con la propia administracin, y mostraremos como
los ambientes pueden restringir las selecciones disponibles para los administradores.
(mbiente especficos
-roveedores
Los proveedores de una organizacin, por lo general se piensa en empresas que proveen
materias primas y equipos, pero este termino tambi,n incluye los que proporciona
insumos financieros y mano de obras. (ccionistas, bancos, compa!a de seguros, fondos
de pensin, y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo
continuo de capital. La administracin trata de asegurar un flujo continuo de los
insumos que se necesitan, al mas bajo costo posible. Estos insumos representan
incertidumbres, porque su falta de disponibilidad o su retraso pueden reducir en un gran
grado importante la eficacia de la organizacin, es comn que la administracin realice
grandes esfuerzos para asegurar su flujo continuo. El hecho de que las grandes
organizaciones tengan departamento de compra, finanzas, y personal es debido a la
importancia que la administracin la asigna a la compra de insumo de maquinarias,
equipos y capital y alquiler de trabajo.
.lientes
Las organizaciones e&isten para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien
absorbe el producto. Los cliente obviamente representan una incertidumbre potencial
para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden
quedar insatisfechos con el producto o servicio de la organizacin. En general
esperaramos que los compradores representen mayor incertidumbre para los
administradores de cualquiera nivel.
.ompetidores
*odas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Iinguna administracin puede
darse el lujo de ignorar a sus competidores. .uando lo hacen, pagan un precio muy alto.
Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de
servicios, de adquisicin de productos nuevos y similares. 2epresentan una fuerza
ambiental importante que la administracin que debe verificar, prepararse y responder a
todo esto.
+obierno
Los gobiernos federales, estadales y locales influyen en lo que las organizaciones
pueden o no hacer. .iertas organizaciones, en virtud de sus actividades, son controladas
por dependencias gubernamentales especificas. -or ejemplo, si su empresa fabrica
productos farmac,uticos, lo que usted puede vender queda determinado por la
administracin de alimentos y drogas. Las organizaciones gastan mucho tiempo y
dinero para cumplir con las regulaciones gubernamentales. -ero los efectos de estos
reglamentos van mas all del tiempo y dinero. *ambi,n reducen la discrecionalidad
administrativas. restringen las opciones disponibles para los administradores.
+rupo pblicos de presin
Los administradores no pueden dejar de reconocer la e&istencia de grupos de intereses
especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Estas influencias
consiste en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que su
administracin cambie su poltica. .onforme cambian los movimientos sociales y
polticos, as tambi,n lo hace el poder de los grupos de presin. Los administradores
deben estar consciente del poder que estos grupos pueden ejercer sobre sus decisiones.
(mbiente +eneral
Econmicos
El ambiente econmico no solo le interesa a los negocios cuya misin, es la produccin
y la distribucin de bienes y de servicio que la poblacin desea y por lo que puede
pagar. -ero tambi,n es de la mayor importancia para otros tipos de empresas
organizadas. (lgunos de los factores econmicos en el ambiente general que puede
afectar las practicas administrativas en una organizacin, son) las tasas de intereses,
porcentaje de inflacin, cambios en el ingreso disponible, ndices del mercado laboral, y
el ciclo econmico general.
.apital) todas las clases de organizaciones necesitan capital) maquinaria, edificios,
inventario de bienes, equipo de oficina, herramienta de todo tipo y efectivo. -arte de
todo esto lo puede producir la propia organizacin, sin embargo, las empresas
organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos
proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que
requiere la organizacin para operar. Esto significa que todas las clases de operaciones
dependen de la disponibilidad y de los precios de los bienes de capital que se necesitan.
*rabajo) otro insumo importante del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y
el precio de la fuerza laborar. En algunas sociedades quizs se cuente con gran numero
de trabajadores comunes carentes de capacitacin y haya escasez de mano de obra
altamente entrenada. El precio de la mano de obra tambi,n es un factor econmico
importante para una empresa, aunque la automatizacin disminuye su alto costo.
Iiveles de precios) la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los
cambios de los niveles de precios. "i estos suben suficientemente rpido, los trastorno
en el medio econmico, tanto de insumo como en la produccin, pueden ser graves. La
inflacin no solo desequilibra a las empresas, sino que tambi,n distorsiona todo tipo de
organizaciones por sus efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y
otros artculos.
*ecnolgicos
#no de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnologa. La ciencia
proporciona los conocimiento y la tecnologa lo usa. El termino tecnologa se refiere a
la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. (lgunos
beneficios de la tecnologa son) mayor productividad, estndares mas altos de vida. /as
tiempo de descanso y una mayor variedad de productos.
El cambio mas rpido durante los ltimos siglos probablemente que haya ocurrido en la
tecnologa. (hora tenemos oficinas computarizadas, robot en la fabricacin, rayos lser,
circuito integrados, micropuntos, microprocesadores etcSLas compa!a que prosperan
son aquellas que obtienen el mayor partido en la tecnologa.
#n ejemplo de cmo el ambiente tecnolgico afecta a la administracin, lo
encontraremos en el dise!o de oficinas. Estas se han vuelto centro de comunicaciones.
La administracin ahora puede enlazar sus computadores, tel,fonos, procesadores de
palabras, fotocopiadoras, maquina de fa&, almacenamiento de archivos y otras
actividades de oficinas, en un sistema integrado. -ara la administracin de todas las
organizaciones esto significa capacidad para la toma de decisiones mas rpida y mejor.
( parte de los beneficio que trae la tecnologa, esta tambi,n conlleva problemas, tales
como embotellamiento de transito, la contaminacin de aire y agua, la escasez de
energa y la perdida de privacidad debido a la aplicacin de la tecnologa de
computacin. "e requiere de un enfoque equilibrado que la aproveche y al mismo
tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseable.
"ociales
En cualquier clasificacin de los elementos ambientales que influya sobre un
administrador, es en e&tremo difcil separar los medios sociales, poltico y ,ticos. El
ambiente social se compone de actitudes, deseos, e&pectativas, grados de inteligencia y
educacin, creencia y costumbre de las personas de un grupo o sociedad determinada.
Estos elementos ambientales son difciles de estudio y comprensin, para pronosticarlo
y que el administrador puede anticiparse y prepararse para los cambio.
Es decir que la administracin debe adaptar sus practicas a las e&pectativas cambiante
de la sociedad en la que opera. .onforme cambian los valores, costumbre y gustos, as
tambi,n debe cambiar la administracin. Esto se aplica tanto a sus productos y
ofrecimiento de servicios como a sus polticas internas. #n ejemplo recientes de
condiciones sociales que han tenido un impacto significativo en la administracin de
determinadas organizaciones incluyen las e&pectativas cambiantes de carreras de las
mujeres y el envejecimiento de la fuerza laborar.
La inflacin , el movimiento femenino, y el incremento en la tasa de divorcio al
contribuido al aumento dramtico de las tasas de participacin laboral femenina. @oy en
da, mas de la mitad de todas las mujeres adultas estn empleadas con propsito
lucrativo fuera del hogar. Los bancos, fabricantes de automviles y los de ropas
femeninas encuentran que su mercado estn cambiando conforme varan las
e&pectativas de carreras de las mujeres, ellas quieren mayor cr,dito, carros que se
adapten a su nuevo estilo de vida y ropas para negocios.
La administracin tambi,n ha tenido que ajustar sus polticas organizacionales internas
debido al incremento en el numero de mujeres que trabajan. (quellas organizaciones
que no ofrecen guarderas para el cuidado de ni!os, por ejemplo, pueden perder en sus
esfuerzos para contratar a empleadas competentes.
-olticos
Las condiciones polticas incluyen la estabilidad general de los pases en que opera una
organizacin y las actitudes especificas que los funcionarios gubernamentales electos
tienen hacia el rol de los negocios en la sociedad. El ambiente poltico, las actitudes y
las acciones de los legisladores y lideres polticos y gubernamentales cambian con el
flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. El gobierno afecta prcticamente a
todas las empresas y todos los aspectos de la vida. .on relacin a los negocios,
desempe!a dos papeles principales) los fomenta y los limita. -or ejemplo, hace lo
primero cuando estimula la e&pansin y el desarrollo econmico, proporciona ayuda
mediante la administracin para peque!os negocios, subsidia determinadas industrias,
ofrece ventajas fiscales, respalda la investigacin y el desarrollo e incluso protege
algunas empresas mediante aranceles especiales. -or ultimo, el gobierno tambi,n es el
mayor cliente, al comprar bienes y servicios.
*odo gerente esta rodeado por una mara!a de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no
solo a nivel nacional sino tambi,n estatal y municipal. (lgunas se elaboran para
proteger a los trabajadores, a los consumidores y a comunidades. /uchas tienen el fin
de regular el comportamientos de los administradores y de sus subordinados en los
negocios y en otras empresas. Iumerosas leyes y normas son necesarias, aunque
muchas se vuelven obsoletas. -ero representan un ambiente complejo para todos los
administradores, porque se espera que conozcan las restricciones y requisitos legales
aplicables a sus acciones. -or lo tanto, es comprensible que los administradores de toda
clase organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno, tengan cerca de ellos
un e&perto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no solo debe responder a las presiones sociales sino
tambi,n necesitan prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles legales.
2esulta evidente que no es una tarea fcil.
Jticos
La ,tica es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las
obligaciones moral. /uchas decisiones que toman los administradores e&igen que
tomen en cuenta quien puede resultar afectado, por eso presentaremos tres punto de
vista o teoras morales sobre la ,tica.
-unto de vista utilitarista o teora utilitaria de la ,tica) sugiere que los planes y acciones
se evalan o se tome de decisiones segn sus secuencias. La idea fundamental es que los
planes o acciones deben de producir el mayor bien para el mayor numero de personas.
-unto de vista de derecho o teora basada en los derecho de la ,tica) esta posicin se
preocupa del respecto y la proteccin de las libertades y privilegios individuales,
inclusive el derecho a la prevaca, libertad de conciencia, libertad de e&presin y a un
juicio legal. El lado positivo de la perspectiva de los derechos es que protege la libertad
y prevaca de los individuo. -ero tiene un lado negativo en las organizaciones) puede
representar un obstaculo para la alta productividad y eficiencia, al crear un clima de
trabajo demasiado legalista.
-unto de vista de la teora de justicia de la ,tica) esto e&ige que los administradores
imponga y hagan cumplir las reglas con justicia y equidad, as como la imparcialidad
guen a quienes toman las decisiones.
%nstitucionalizacin de la ,tica
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que
fomente la correcta toma de
decisiones mediante la institucionalizacin de la ,tica. Esto significa aplicar e integrar
los conceptos ,ticos a las acciones diarias. -ara ellos se sugieren tres alternativas)
4. Establecer una poltica apropiada para la compa!a o un cdigo de ,tica.
5. #tilizar un comit, de ,tica formal.
6. ense!ar la ,tica en los programa de desarrollo gerencial.
La forma mas comn de institucionalizar la ,tica es establecer un cdigo de ,tica, que es
una declaracin de polticas, principios o reglas que guen el comportamiento. El simple
hecho de e&poner un cdigo de ,tica no es suficiente por lo tanto la creacin de un
comit, de ,tica se considera algo esencial para la institucionalizacin del
comportamiento ,tico. Las funciones de este tipo de comit, puede incluir)
4. sostener reuniones regulares para analizar aspecto ,ticos.
5. hacer frente a las reas indefinidas.
6. comunicar el cdigo a todos los miembro de la organizacin.
9. verificar posibles violaciones a este.
:. recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones.
<. revisar y actualizar el cdigo.
=. informar de las actividades del comit, al consejo de la administracin.
%nstrumento de la ,tica
Los t,rminos bsicos del lenguaje de la ,tica son) valores, derechos, obligaciones, reglas
y relaciones.
;alores) son deseos, relativamente permanentes, que parecen bueno en si, como la paz o
la buena voluntad.
0erechos y obligaciones) el derecho le otorga a la persona el espacio que necesita para
actuar. Es el titulo que le dan a una persona para emprender una accin concreta. Los
derechos rara vez son absolutos' la mayora de las personas admitiran que el alcance de
los derechos individuales llega hasta el punto donde empiezan los derechos de los
dems. 3bligacin) es el deber de dar pasos concretos, por ejemplo, pagar impuesto y
respetar las leyes en todos los sentidos.
2eglas morales) nos sirven de gua para situaciones en las que chocan intereses
contrapuestos. Las reglas morales son lineamientos que pueden resolver desacuerdos,
tambi,n son reglas de conductas y muchas veces se asimilan como valores.
2elaciones humanas ) las relaciones e&isten porque nos necesitamos uno de los otro
para recibir apoyo y alcanzar nuestra metas. Las relaciones representa un aspecto
generalizado de la vida de orden moral. .onstantemente estamos diciendo como
conservarla y alimentarla, estas decisiones reflejan nuestro valores y nuestro inter,s por
la vida. (s como decimos que la administracin trata de relaciones estamos afirmando
que cuenta con un importante componente de la ,tica.
12. (ecompensas de la administracion
La mayora de los candidatos a puestos gerenciales desean la oportunidad de una carrera
progresiva que les proporcione la profundidad y amplitud de la e&periencia gerencial.
El buen desempe!o del ejecutivo se ha reconocido mediante grandes sueldos y bonos
pero que estos ingresos se estn volviendo cada vez mas desproporcionados en
comparacin con la remuneracin de otros. #n sueldo de ejecutivo que se considera
e&orbitante en un a!o se convierte en la norma al siguiente.
"in embargo no se deben pasar por alto los esfuerzos que se han hecho para vincular la
remuneracin con el desempe!o e inducir a los administradores a tomar decisiones que
beneficien a la empresa a largo plazo. -or ejemplo, en 1ord se insiste mas en
donaciones de acciones que en recompensar el logro de objetivos a cinco a!os. Estos
criterios no solo incluyen el rendimiento sobre el capital si no tambi,n medidas tales
como la satisfaccin del cliente, la participacin de los empleados y la calidad del
producto. /as aun, el desempe!o se compara con el de los competidores. -or ejemplo
aunque quizs la calidad haya mejorado en 1ord si un competidor a logrado mas
mejoras en la calidad esto contara en contra de los gerentes de 1ord.
Ejercicio -ractico
/c 0onaldT"
/c donaldTs es un establecimiento de comida rpida que se encuentra en todas partes
del mundo con orientacin hacia la familia y la limpieza.
-ara la creacin de un /c donaldTs se requiere primero la compra de la franquicia,
luego se necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y a su
vez definir los objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor de /c
donaldTs. En esta etapa tambi,n se elabora un listado de las actividades a realizar y del
personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita informacin sobre
inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas. B-lanificacinD
Los restaurantes de /c 0onaldTs estn a cargos de gerentes y empleados locales que
poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o
departamentos involucrados en el proceso. -or ello es necesario que se asigne personal
especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de frer, de
preparar las hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del local, gerentes,
promotores, vigilancia, entre otros. B3rganizacinD
(l momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los
recibir y enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada etapa
o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de llegar a las
manos del cliente. B0ireccinD
.ada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se eliminan
los productos que no cumplen con los estndares de calidad como por ejemplo)
dimetro de la carne, tama!o de la cebolla, la papa, el tomate , el pepinillo, y la limpieza
de las lechugas.
Los due!os y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas cerca de
.hicago para aprender como manejar un restaurante de /c donaldTs y mantener las
normas, esto se hace con el fin de llevar un control riguroso del proceso.B .ontrolD
Ejemplo)
"e realiza una listas de estrategias, para determinar cuales sern los mu!ecos que
se les obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz, para los meses de
vacaciones escolares. B -lanificacinD
El gerente de /c donaldTs se rene con los cajeros para tratar sobre las ordenes
de mayor preferencias. B0ireccinD
En la empresa se realiza inspeccin a los productos B pan, queso, cebolla, carne
etc..D para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. BcontrolD
"e le asigna reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para
conservar las instalaciones en buen estado.B organizacinD
El gerente felicita al personal de protocolo por la e&celente atencin prestada al
grupo infantil que visito las instalaciones. B 0ireccinD
"e renen los gerentes a nivel nacional de todos los /c donaldTs para idear la
posibilidad de incursionar en el mercado un nuevo producto. B-lanificacinD
13. /onclusin
La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo
tipo de profesional) el administrador. La administracin profesional no se basa
en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la
e&ploracin.
(dministrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible,
utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se
realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es
necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las e&pediciones de monta!a.
La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa
y traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin
y control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la
empresa para conseguir tales objetivos.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,
t,cnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y hace
que las personas con su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin de lograr
los objetivos del sistema.
1redericH *aylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se
llamo administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y
ritmos en el proceso productivo.
La administracin cientfica tuvo repercusin directa sobre las relaciones de los
trabajos, ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la planeacin, la
organizacin y el control de su propio trabajo,
La administracin de empresas esta constituida por cinco variables bsicas, las
cuales son) Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnologa.
Io e&isten empresas semejantes debido a que estas tienen tama!o y estructura
organizacional distintas.
La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin
entre recursos y produccin. -ero la administracin tambi,n tiene que conseguir
que se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia.
14. 0i&liograf1as
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