Reingeniera

de procesos y
transformacin
organizativa
Reingeniera
de procesos y
transformacin
organizativa
Manuel Rodenes Adam
Martn Daro Arango Serna
Jos Antonio Puig Camps
Jos Ma. Torralha Martnez
AAlfaomega
UNIVERSIDAD
POLITECNICA
DE VALENCIA
Manuel Rodencs Adam, Martn Dario Arango Serna
Jos Antonio Puig Camps, Jos Ma. Torralba Martnez
ISBN 84-9705-062-2, edicin original publicada por
Universidad Politcnica de Valencia
Valencia, Espaa
Primera edicin: Alfaomega Grupo Editor, Mxico, Septiembre 2004
Quinta reimpresin: Alfaomega Grupo Editor. Mxico, agosto 2009.
C 2004 ALFAOMEGAGRUPO EDITOR, S.A. de C.V.
Pitgoras 1139, Col, del Valle, 03100, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro No. 2317
Internet: htt://www.alfaomega.com.mx
E-mail: ventasl@alfaomega.com.mx
ISBN 970-15-0881-5
ISBN 978-958-682-657-0
Derechos reservados.
Esta obra es propiedad intelectual de su autor y los derechos de publicacin en
lengua espaola han sido legalmente transferidos al editor. Prohibida su repro-
duccin parcial o total por cualquier medio sin permiso por escrito del propieta
rio de los derechos del copyright.
Edicin Autorizada para venta en el Continente Americano.
Prohibida su venta en Espaa.
Impreso en Colombia - Printed in Colombia
A las personas que amamos y siempre
llevamos en el bolsillo de nuestro
Corazn
PRLOGO
Este libro va dirigido principalmente a estudiantes de Escuelas Tcnicas cursando alguna
asignatura sobre Gestin de la Tecnologa de la Informacin (T.I.), Informtica de Gestin, o
Innovacin de procesos. Sin embargo, creernos que el carcter prctico que prevalece lo hace
til para cualquier profesional interesado en el rea.
Se ha dividido el libro en seis grandes partes, que se corresponden con los fundamentos, la
metodologa y los casos. La Parte 1 recoge la evolucin de los conceptos, as como diversas
comparaciones, aplicaciones y extensiones de la Reingeniera de Procesos (RP), aun cuando
las fuentes son diversas y se citan en el texto y la bibliografa, desde el punto de vista bsico,
la referencia de Haminer y Champy es esencial. La Parte 2 describe la metodologa de AMA,
apoyndose principalmente en el enfoque de Manganelli y Klein. La parte 3 describe algunas
de las herramientas utilizadas en la RP. La parte 4 se centra en la RP y los sistemas de
inlbnnacin interfuncionales integrados (ERP). En la quinta parte, se presentan algunos casos
propios y de Harvard. Finalmente en la sexta parte se centra sobre las tendencias de la
reingeniera en el siglo XXI y la nueva economa basada en las tecnologas de la i nformacin
El libro constituye un texto para una asignatura, o parte de ella, de unas 25 horas. Se dispon-
dr adems en la pgina web, una relacin de diapositivas, que aporten esquemas prcticos
que complementen la teora, y el proceso de aprendizaje.
Cualquier sugerencia sobre el libro, o peticin de informacin, los autores agradeceran se
las enviaran a la direccin siguiente:
Dept. Organizacin de Empresas
Universidad Politcnica
Ap. Correos 22012
Valencia 46071
Los autores
NDICE
PRLOGO
TEMA1. GENERALIDADES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS (BRP) 7
INTRODUCCIN 9
1.1. REINGENIERADE LAEMPRESA 9
1.2. LOS PROCESOS EMPRESARIALES 10
1.2.1. UN EJEMPLO DE PROCESO EMPRESARIAL 11
1.3. LA REINGENIERASEGN HAMME1Z Y CHAMPY 13
1.3.1. TRES FUERZAS QUE HAN CREADO UN NUEVO
AMBIENTE PARA LA EMPRESA 13
1.3.2. ALGUNAS CARACTERSTICAS COMUNES EN LOS
PROCESOS REINGENIA DOS 14
1.3.3. ALGUNOS EFECTOS DE LA REINGENIERA EN EL
TRABAJO, LA GESTIN Y LA ORGANIZACIN 1 7
1.3.4. EL PAPEL CAPACITADOR DE LAS TECNOLOGAS DE
LA INFORMACIN 19
TEMA 2. METODOLOGA PARA REINGENIAR PROCESOS 21
2.1. ETAPA1: PREPARACIN 23
2.1.1. TAREA 1.1: DETERMINAR LA NECESIDAD 23
2.1.2. TAREA 1.2: CREAR CONSENSO EJECUTIVO 24
2.1.3. TAREA 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO 25
2.1.4. TAREA 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO 25
2.2. ETAPA 2: IDENTIFICACIN 26
2.2.1. TAREA 2.1: REALIZAR EL MODELO DE CLIENTES 27
2.2.2. TAREA 2.2: CREACIN DEL MAPA DE PROCESOS
77
2.2.3. TAREA 2.3: RELACIONES Y PRIORIZACIN DE PROCESOS 29
2.3. ETAPA3: VISIN 29
2.3.1. TAREA 3.1: ENTENDER EL PROCESO ACTUA1 30
2.3.2. TAREA 3.2. ESTABLECER MEDIDAS CLAVE 33
2.3.3. TAREA 3.3 ESTABLECER LA VISIN 35
2.4. ETAPA4A: DISEO TCNICO 36
2.4.1. TAREA 4A.I : OBTENER EL MODELO DE DATOS 38
2.4.2. TAREA 4A.2: IDENTIFICAR MEJORAS DEL PROCESO 38
2.4.3. TAREA 4A.3: MODULAR/ZAR 41
2.4.4. TAREA 4A.4: PLANIFICACIN FINAL 41
2.5. ETAPA4B: DISEO SOCIAL 43
2.5.1. TAREA 4B. 1: DEFINIR PUESTOS DE TRABAJO,
EQUIPOS, Y PERSONAL NECESARIO 43
3
REINGENIERA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANI7A7111
2.5.2. TAREA 413.2. REDISEAR LA ESTRUCTURA Y LIMITES
ORGANIZATIVOS 45
2.5.3. TAREA 413.3: DISEAR LA ORGANIZACIN DE TRANSICIN 46
2.5.4. TAREA 413.4. DISEAR EL PLAN DE CAMBIO E IMPLANTACIN 47
2.6. ETAPA 5: IMPLANTACIN 48
2.6.1. TAREA 5.1: COMPLETO? EL DISEO 49
2.6.2. TAREA 5.2: IMPLANTAR EL DISEO TCNICO 51
2.6.3. TAREA 5.3: IMPLANTAR EL DISEO SOCIAL 52
2.6.4. TAREA 5.4: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO 54
TEMA 3. HERRAMIENTAS DE APOYO EN LA REINGENIERA
DE PROCESOS 55
3.1. HERRAMIENTAS APOYO ALAREINGENIERA 57
3.2. CLASIFICACIN DE II ERRAM LENTAS 57
3.2.1. HERRAMIENTAS DE GESTIN DE PROYECTO 58
3.2.2. HERRAMIENTAS DE MODELIZACIN Y SIMULACIN 59
3.2.2.1. La simulacin 60
3.2.2.2. Modelizacin con dinmica de sistemas 61
3.2..1. HERRAMIENTAS DE DESARROLLO DE SISTEMAS 68
TEMA 4. REINGENIERA Y LOS ERI' 69
4.1. SISTEMAS DE INFORMACIN INTERFUNCIONALES
INTEGRADOS (ERI') 71
4.2. CARACTERSTICAS TCNICAS 79
4.3. ESTRUCTURATCNICADEL FRP 75
4.4. SUBSISTEMAS DE INFORMACIN DE LOS ERI 76
4.5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIN DE UN ERI EN
LAEMPRESA 77
4.5.1. DEELVICIN DE LA ESTRATEGIA 78
4.5.2. IMPLANTACIN DEL ERI' 78
4.5.3. FASE POSTIMPLANTACIN 79
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE 1?EhVGENIERIA DE PROCESOS 83
5.1. CASO: TELEFNICADE ESPAA: NUEVO MODELO
DE DISTRIBUCIN 85
5.2. CASO: LOPYSOL S.L. 97
5.3. CASO: "SIEMENS ROLM COMMUNICATIONS INC. REDISEO
DEL PROCESO BSICO DE LOGSTICAINTEGRADA(ILCPR) 108
5.4. CASO: "PACIFIC BELL": CENTREX REENGINEERING 126
5.5. CASO: "VANDEI,AY INDUSTRIES, INC." 143
5.6. CASO: 13LACKIIORN S.A 158
4
INDICE
TEMA 6. REINGENIERA Y LA NUEVA ECONOMA 167
6.1. DE LA EMPRESA INDUSTRIAL A LA DE LA INFORMACIN 169
6.2. INTERNET Y LA COMPETENCIA SECTORIAL 172
6.3. CREACIN DE VALOR-EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 174
6.3.1. FUNDAMENTOS ESTRATGICOS EN LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 174
6.3.2. IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS 176
6.3.3. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO 177
6.3.4. ESTRATEGIAS 'ARA CREACIN DE VALOR EN LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 178
6.3.4.1. Transformacin del producto o mercado 179
6.3.4.2. Transformacin de los procesos 179
6.3.4.3. Transformacin del sector 180
6.4. EVOLUCIN 181
6.4.1. PROCESOS 182
6.4.2. PROPUESTA 183
6.4.3. PARTICIPACIN 183
EPLOGO 185
BIBLIOGRAFA 187
5
TEMA 1
GENERALIDADES DE LA
REINGENIERA DE PROCESOS
TEMA 1. GENERALIDADES DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)
INTRODUCCIN
Nueno (1994) indica que "...arrastramos una gran dosis de lgica tayloriana en la
organizacin empresarial y tendemos a dividir los procesos en tareas sucesivas, a
especializar a las personas en tareas distintas y a jerarquizarlas por niveles de especiali-
zacin....(que) puede llevar a un nivel de fragmentacin excesiva.... (que) incide negativa-
mente sobre los tiempos de respuesta de la organizacin, sobre la calidad que es capaz de
entregar, sobre los costes y sobre la motivacin de las personas que trabajan en ella."
Esta problemtica se ha puesto de manifiesto continuamente y han ido apareciendo
metodologas y tcnicas para resolverlas, indicando las siguientes: "Alargamiento y
Enriquecimiento de Tareas, Optimizacin de Circuitos, Just-in-Time y Time-to-Market, ya
buscaban rediseos organizativos para mejorar la eficiencia. Pero en la mayora de los
casos se trataba de enfoques parciales, con frecuencia demasiado enfocados hacia las
reas industriales y administrativas. La novedad ... (de la) Reingeniera de la Empresa
est en su carcter global y en su capacidad de cortar a travs de las reas funcionales
buscando entre la complejidad organizativa cules son los procesos o circuitos bsicos
del negocio, como estn concebidos y como podran imaginarse de nuevo; aunque fuese a
base de realizarlos con personas ms firmadas o potenciadas con tecnologa, para
hacerlos ms efrctivos." (Nueno, 1994).
1.1. REINGENIERA DE LA EMPRESA
"Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcan-
zar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costes, calidad, servicio y rapidez." (Hammer y Champy, 1993).
Estos autores que dan nombre a la Reingeniera de la Empresa, consideran que en la
definicin hay cuatro aspectos clave, que muestra el cuadro 1.
Cuadro n. 1. Aspectos claves de la defi ni ci n de Rei ngeni era de Hammer y Champ
(Elaborado a partir de Ilammer y Champy, 1993)
Cmo est la empresa antes de la rei ngeni era
Aspecto clave: cambio
de enfoque haci a...
No se cuesti onan el qu hacer si no solo el cmo hacer. No se
cuestionan las reglas tacitas y supuestos en que descansa la
gestin de la empresa
Revisin fundamental del
qu hacer
Orientacin a tareas, oficios, personas, estructuras Orientacin a procesos
Pretende hacer cambios superficiales manteniendo lo existente
Rediseo radical de
procesos
Se plantea mejoras pequeas del coste, calidad, servicio o rapidez Mejoras espectaculares
Y como definicin breve dan: "empezar de nuevo" .... Significa plantearse este interro-
gante: "Si yo fiera a crear hoy esta empresa, sabiendo lo que hoy s y dado el actual
estado de la tecnologa, cmo resultara?" Redisenar una empresa significa echar a un
lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera
mejor de hacer el trabajo".
9
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANS1:01? 1.1CIN ORGANIZATIVA
Estos autores indican que establecieron esta denominacin tras de ver lo que haban
hecho con xito algunas empresas en la dcada de 1980; esto es nace de la prctica
empresarial' sin que supieran sus gestores que lo que hacan llegara a ser la Reimieniera
de la Empresa; algunas de las experiencias pioneras de empresas las presentan en el libro
re fe ri d o.
lleno (1994) da una definicin a partir del signilicado de ingeniera. "Si la ingeniera
de un edificio tiene que ver con el un/unto de sistemas que lo hacen operativo
(estructura, aislamientos trmicos y acsticos, accesos, abastecimientos y distribucin de
agua, sistema elctrico, proteccin ante incendios, etc.) la reingeniera sera el rediseo
de estos sistemas para hacerlos ms efectivos y, Como consecuencia, el edificio ms
habitable. Una empresa tambin integra mltiples sistemas o procesos y la reingeniera
es, de la misma firma, el rediseo de los procesos sobre los que se apoya el negocio que
realiza la empresa en busca de una mayor efectividad.-
F.n 1994 Raymon L. Manganelli y Mark Klein, en su libro The Reengineering
Handbook. AMACOM (American Management Association), define la Reingeniera
como:
"Rediseo rpido y radical de procesos bsicos estratgicos, de valor aadido, y de
los sistemas, polticas, y estructura organizativa que los soportan, para optimizar
los flujos de trabajo y la productividad en una organizacin".
1.2. LOS PROCESOS EMPRESARIALES
Uno de los aspectos principales de la Reingeniera es la orientacin a procesos, como se
ha dicho, por lo que vamos a describir los procesos empresariales.
Pero qu es un proceso de negocio? Davenport2 nos dice que es -un conjunto de
tareas lgicamente relacionadas que se efectan con objeto de obtener un determinado
resultado-. Dentro del proceso de negocios, se combinan las personas, los equipos, los
recursos materiales y los procedimientos de negocios con objeto de producir un resultado
concreto. Entre los ejemplos de procesos de negocios se cuentan:
FI diseo de un nuevo producto.
La adquisicin de servicios y suministros.
La contratacin de nuevos empleados.
E.1 pago a proveedores.
Costa (1996) indica que la Reingenieria no es un concepto totalmente nuevo ya que "Cuando los romanos
decidieron poner tacones al calzado de sus legionarios, reduciendo el cansancio de las largas caminatas y
aumentando la capacidad tctica de su ejrcito... estaban haciendo reingenieria de los procesos ya
existentes replantendose si la lbrina comnmente aceptada como normal de hacer las cosas era la mejor y
replantendose el tema desde cero, con lo que rompieron esquemas y tuvieron xito con ello!".
2
Davenport,T.I I. y J.E.Young,"The New Industrial F.naineering: Information Technology and Business
Process Redesign" 1990.
I 0
TEMA 1. GENERALIDADES DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)
1-lammer y Champy (1993) lo definen as: "Por "proceso" queremos decir sencilla-
mente una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado
valioso para el cliente: por ejemplo, desarrollar un producto nuevo". Y tambin de esta
forma "Definirnos un proceso de negocio como un conjunto de actividades que recibe uno
o ms inputs y crea un producto de valor para el cliente".
Las clasificaciones de los procesos de la empresa pueden ser segn distintos criterios, y
nos puede servir la que se muestra en el cuadro n. 2.
Cuadro n. 2. Clasificacin de procesos de una empresa
Clasificacin de procesos de una empresa 3
Procesos de Direccin
Entender mercados y clientes
Desarrollar la visin y la estrategia
Gestionar las relaciones externas
Gestionar la mejora y el cambio
Procesos de Operacin
Disear productos y servicios
Comercializar y vender
Producir y entregar (productos o servicios)
Facturar y servir al cliente
Procesos de Soporte
Dirigir recursos (humanos, informacin, patrimoniales:
financieros y fsicos)
Gestionar el prourama medioamhiental
1.2.1. UN EJEMPLO DE PROCESO EMPRESARIAL
Dado que un aspecto clave es la orientacin a procesos, es conveniente que empecemos
por referir un ejemplo de proceso, para lo que optamos por uno que aparece en la mayora
de las empresas y que es conocido generalizadamente, incluso por la mayora de estu-
diantes: es el de servicio de pedidos de los clientes. En las figura 1 puede verse un
esquema del mismo, correspondientes a una empresa comercial (esto es, que se limita a
comprar, almacenar y vender, pero que no produce lo que vende a sus clientes, sino que lo
adquiere a sus proveedores).
3
Fuente: American Prod. & Qual. Center.
11
Cargo por
Roto (0n)
Preparar
docurnenlo
de
embarque
zhertes y
1, 7 i 0001: 110o 1.1 ni meodoros Li
I Input O Ouput E Esti mulo
REME:VII:RA DE PROCESOS Y TRANSFORM4CION ORGANIZATIVA
En el caso de empresas de produccin, en las figuras referidas habra que aadir lo
relacionado con la gestin de la produccin -que denominaramos fabricacin si se trata de
bienes, y desarrollo si se refiere a servicios-.
Figura I. Cumplimentar Pedidos: Modelo del proceso extendido (Tomado de Manganelli
Klein, 199-1)
Hammer y Champy (1993) indican que el proceso comn de servir pedidos de clientes,
que se encuentra en muchas empresas de produccin puede funcionar como sigue. "Este
empieza cuando un cliente hace un pedido, termina cuando se le entrega la mercanca, e
incluye todos los pasos intermedios. El proceso comprende ms o menos una docena de
pasos a cargo de distintas personas en diferentes departamentos. Alguien del servicio al
cliente recibe el pedido, lo anota y verifica que est completo y exacto. Luego el pedido
pasa a .finanzas, donde otra persona verifica la posicin de crdito del cliente. A conti-
nuacin un empleado de operaciones de venta determina qu precio se debe cobrar.
Luego el pedido va a control de inventario, donde alguien verifica si hay existencia de lo
que el cliente quiere. Si no 1(1 hay, el pedido tiene que remitirse a planificacin de
produccin, donde expiden una orden de produccin. Finalmente, operaciones de
almacn produce un programa de entrega. Trfico determina el medio de transporte
:ferrocarril, Calni611, avin o barco- y escoge la ruta j' transportista. El almacenista toma
la mercanca del depsito, verifica la exactitud del pedido, rene los distintos artculos y
los carga. Trfico entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad de
entregrselo al cliente".
12
TEMA I. GENERALIDADES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS (BPR)
Estos autores valoran este proceso de servicio de pedidos a los clientes as:
Responde a los siguientes principios empresariales:
Principio de divisin del trabajo de Adam Smith (intervienen varias personas
especializadas cada una en una tarea o un paso concreto y sencillo, por lo que
puede hacerse con personas sin mucha formacin).
Principios de control administrativo y responsabilidad de Alfred Sloan, de forma
que cada una de las personas es responsable "a travs de una cadena de ',landa
httrocratical
Presenta problemas:
El cliente no tiene a quien dirigirse para conocer el estado de su pedido, ya que
no hay ningn responsable exclusivo del servicio.
Susceptible de bastantes errores por la intervencin de muchas personas con ml-
tiples pasos a travs de las fronteras interdepartamentales (pases laterales), aun
suponiendo que cada persona haga bien su tarea concreta.
Inflexibilidad.
No contiene elemento alguno de servicio al cliente capaz de atender solicitudes
especiales o reclamaciones del cliente.
Una solucin a estos problemas y otros pasa por realizar la reingeniera del proceso
(RDP) (o business process reengineering (13PR)).
1.3. LA REINGENIERA SEGN HAMMER Y CHAMPY
Para presentar sus creadores la Reingeniera de la Empresa estructuran su libro en los
diversas parcelas, algunas de las cuales son las siguientes:
tres fuerzas que han creado un nuevo ambiente para la empresa
algunas caractersticas comunes en los procesos reingeniados
algunos efectos de la Reingeniera en el trabajo, la gestin y la organizacin
el papel capacitador de las tecnologas de la informacin
eleccin de procesos a reingeniar
que resumimos a continuacin.
1.3.1. TRES FUERZAS QUE HAN CREADO UN NUEVO AMBIENTE PARA LA EMPRESA
Tres fuerzas, que denominan las tres Ces, que no siendo nuevas sin embargo tienen
mayor impacto, se muestran en el cuadro n. 3.
13
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN OROANIZATD'A
1111 d ro n". 3. Tres fuerzas que han creado un nuevo ambiente para la empresa
Tres fuerzas que han creado un nuevo ambiente para la empresa
(1-1ammer y Champy, 1993)
Los clientes asumen el mando
La competencia se intensifica
El cambio se transforma en constante
Los clientes asumen el mando. La relacin empresa-cliente se inclina a favor de
este ltimo, que establece las condiciones de la compraventa (qu quiere, cmo,
cuando y condiciones de pago) en un mercado no masivo, con competidores, con
ms inffirmacin.
Para gestionar esta situacin por las empresas son de utilidad las aplicaciones
informticas de soporte como CRM (Customer Relationship Management).
La competencia se intensifica. La reduccin de barreras comerciales ha aumentado
sensiblemente la concurrencia. Las nuevas empresas de todo el mundo utilizan todos
los instrumentos para competir.
C. El cambio se transforma en constante. No solo han cambiado los clientes y la
competencia como se ha dicho, sino que la naturaleza del cambio se ha modificado
ya que se ha vuelto general, permanente y se ha acelerado. Influyen diversas causas,
entre ellas la globalizacin, el rpido avance tecnolgico, etc.
Para los autores la solucin para hacer frente a estas fuerzas es la Reingeniera de la
F.mpresa, que describen como se indica en los apartados siguientes.
1.3.2. ALGUNAS CARACTERSTICAS COMUNES EN LOS PROCESOS REINGEMADOS
En el cuadro n". 4 se presenta una relacin de caractersticas que indican los autores que
suelen tener los procesos reingeniados.
14
TEMA I. GENERALIDADES DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS (I3PR)
Cuadro n. 4. Algunas caractersticas comunes de los procesos reingeniados
Algunas caractersticas comunes de los procesos reingeniados
(Hammer y Champy, 1993)
Varios oficios se combinan en uno
Los trabajadores toman decisiones
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos tienen mltiples versiones
El trabajo se realiza por la unidad organizativa razonable
Se reducen las verificaciones y los controles
La conciliacin se minimiza
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas
Varios oli dos se combi nan en uno. En el ejemplo del servicio a los clientes se
reduce el nmero de oficios que intervienen, al agruparse algunos de ellos y ser
realizados por la misma persona. A veces una sola persona se responsabiliza de todo
el proceso y le denominan "trabajador de caso"; o se crea un "equipo de caso" si una
persona sola no puede. Refieren como algunas de las ventajas: al reducir pasos
interdepartamentales (pasos laterales) disminuyen los errores -y el personal y costes
para encontrarlos y subsanarlos-, hay menos demoras y bajan las repeticiones;
reduccin de costes indirectos de supervisin. Se produce el normalmente deseado
alargamiento o ampliacin del puesto de trabajo (Mintzberg, 1984). Contribuye a
conseguir esto el aumento de formacin del personal.
Los trabajadores tornan decisiones. No solo se alarga o ampla el trabajo como se
ha referido sino que se enriquece en el sentido de que se toman ms decisiones sin
tener que recurrir al nivel jerrquico superior. Esto repercute en mejor moral de
muchos trabajadores, menos demoras, menores costes de supervisin, mejor reac-
cin, etc. Se posibilita por el aumento de formacin del personal.
C. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Las caractersticas de la
Reingeniera de revisin fundamental y rediseo radical llevan a cuestionarse el que
se hagan las cosas como se estn haciendo, dando corno resultado una nueva ordena-
cin de los pasos, la realizacin de algunos en paralelo, etc. adaptado al ambiente
actual que acortan el proceso.
15
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFORA l'ACIN ORGANIZATIVA
Los procesos tienen mltiples versiones. Una de las tres fuerzas referidas por los
autores "los clientes asumen el mando", supone que ya no admiten un producto
nico en serie (el fin de la estandarizacin) que permita economas de escala a la
empresa. Ahora hacen Uta productos adaptados a cada cliente. Para obtenerlos, se
puede plantear un nico proceso que recoja todas las posibles situaciones y
excepciones, pero entonces es complejo y lento; alternativamente, es mejor plantear
varios tipos de procesos o circuitos ("con mltiples versiones") adaptados cada uno
a una situacin.
El trabajo se realiza por la unidad organizativa razonable. En la revisin funda-
mental se puede concluir que parte del trabajo de un proceso lo realice su cliente.
Ejemplo: La compra es un proceso tpico de las empresas; pero la compra de
disquetes para los equipos informticos del proceso de Contabilidad puede ser ms
eficiente que se haga por el personal de Contabilidad que por el de Compras.
"fambin se puede considerar que parte del trabajo se realice por el proveedor del
proceso, por ejemplo encargando que la gestin del inventario de los componentes
que utiliza una empresa sea realizada por el proveedor de dichos componentes.
En resumen, se plantea que el trabajo puede desplazarse entre unidades dentro de la
empresa, e incluso salir de los lmites de la empresa y ser realizado por otra distinta
(cliente o proveedor).
F. Se reducen las verificaciones y los controles. Aunque las verificaciones y contro-
les necesarios, no agregan valor, y deben someterse a un anlisis coste-beneficio ya
que suponen costes importantes. En vez de un enfoque individualizado se utilizan
controles globales y diferidos, para mantener el proceso bajo control.
6. La conciliacin se minimiza. Se consigue reduciendo los puntos de contacto exter-
no del proceso. En el ejemplo de servicio de pedidos de clientes, si se reduce alguno
de los pasos, como el pedido, no hace falta la conciliacin correspondiente. Un
ejemplo es que el proveedor vaya abasteciendo segn evolucionen los inventarios,
sin formularle pedidos peridicamente.
En el ejemplo del servicio de pedidos a clientes, si se utiliza una aplicacin inform-
tica en la que se introduce el pedido del cliente y se traspasa la informacin para
hacer el albarn, el documento para el transporte, la factura, el recibo de haber
cobrado, etc. la posibilidad de diferencias de datos en documentos distintos se
reduce.
Un gerente de caso ofrece 1111 solo punto de contacto. En procesos con pasos
complejos o dispersos que no pueden ser gestionados ni por una sola persona
(trabajador de caso) ni por un equipo (equipo de caso), se nombra un gerente de caso
que contacta con el cliente para atender todas sus propuestas y resolver sus
problemas.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas. Un ejemplo es
la red de ventas descentralizada con cierta autonoma pero que pueden acceder a la
base de datos central de la empresa para tener las ventajas de la centralizacin.
16
TEMA I. GENERALIDADES DE LA REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)
1.3.3. ALGUNOS EFECTOS DE LA REINGENIERA EN EL TRABAJO, LA GESTIN Y LA
ORGANIZACIN
Por lo que ya se ha visto, el rediseo radical de los procesos afecta tambin al compo-
nente principal de los procesos que es el factor humano, tanto de operaciones como de
gestin, lo que lleva a los autores a considerar los efectos que muestra el cuadro n. 5 .
Cuadro n. 5. Algunos efectos de la Reingenicra en el trabajo, la gestin y la organizacin
Algunos efectos de la Reingeniera en el trabajo, la gestin y la
organizacin
(llammer y Champy, 1993)
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multimensional
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
La preparacin para el oficio se modifica: de entrenamiento a educacin
El enfoque de medidas de trabajo y compensaciones se desplaza: de actividad a
resultados
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Las estructuras organizativas cambian: de jerrquicas a planas
Los ejecutivos cambian a lderes
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso. Por lo que se ha visto en el epgrafe anterior, aparecen equipos de procesos
(denominados equipos de caso, etc.) que se encargan del proceso. En el ejemplo del
servicio de pedidos de clientes, en vez de participar personal de diversos departa-
mentos funcionales (les denomina silos o chimeneas ftmcionales) se formara un
equipo de proceso, que constituye as una unidad organizativa.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Por lo que se
ha visto en el epgrafe anterior, se alarga o ampla el puesto de trabajo; pero adems
todos los participantes tienen al menos una idea general de todo el proceso.
C. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Por lo que se ha visto
en el epgrafe anterior, el trabajador une a su trabajo la toma de decisiones oportuna,
por lo que el equipo es autodirigido. El personal no solo debe tener la formacin
para el proceso concreto, sino tambin caractersticas para la autodireccin.
17
REINGENIERl tPROCESOS Y 77? I VSFOR SHCIN ORG.-1.137477 l'A
La preparacin para el oficio se modifica: de entrenamiento a educacin. No es
suficiente que sepan "como hacer el trabajo" (entrenamiento en el oficio), sino que
en base a lo indicado en los apartados 13 y C anteriores y al cambio continuo (una de
las tres fuerzas que sealan estos autores) deben tener una buena formacin para que
sepan el "por qu" (educacin).
El enfoque de medidas del trabajo y compensacin se desplaza: de actividad a
resultados. Si recordamos la definicin de proceso, este da luaar a un resultado que
tiene valor para el cliente. Por ello, se puede medir el resultado (y no solo la activi-
dad) y que sirva de base para recompensar el trabajo.
F. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Por lo indicado en
E si el rendimiento mejora se recompensa con ms entregas monetarias y otras
ventajas, pero no con un ascenso, para lo que se necesita tener habilidades para el
nuevo puesto.
C. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. Hay que tener en cuenta
la fuerza referida por los autores "los clientes asumen el mando" y crear una cultura
en que los empleados crean que trabajan para los clientes ("que son los que pagan
los salarios") y no para sus _jefes.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Como se ha dicho en C
los equipos son autodirigidos, por lo que no necesitan supervisores sino asesora de
los entrenadores y facilitadores (los gerentes).
Las estructuras organizativas cambian: de jerrquicas a planas. Por lo indicado
en C hacen falta menos gerentes; y por lo indicado en II, los gerentes pasan a
entrenadores y facilitadores por lo que el anulo de control puede aumentar; por
todo ello, las estructuras organizativas se aplanan.
J. Los ejecutivos cambian a lderes. Por lo indicado de los equipos autodiriaidos, los
altos ejecutivos deben ser autnticos lderes.
Los autores insisten que la Reingeniera no es solo el rediseo de los procesos sino que
se debe actuar coordinadamente tambin sobre los otros elementos:
Oficios y estructuras
Sistemas de administracin y medicin
Valores y creencias
que son los cuatro elementos que denominan "el diamante del sistema de negocios" que
toda empresa tiene y hay que considerar de forma integrada en cualquier cambio y
tambin en el de Reinszeniera.
18
TEMA I. GENERALIDADES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS (BPR)
1.3.4. EL PAPEL CAPA CITADOR DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
"Primero organizar y despus informatizar" es una regla que tradicionalmente se utiliza
en los proyectos informticos o de tecnologas de la informacin (TI), por lo que
incorporar las TI sin redisear los procesos supondra solo hacer ms rpido lo que se
estaba haciendo, que puede no ser lo mejor. Por ello, la Reingeniera est fuertemente
interrelacionada con las nuevas tecnologas pero no es lo mismo que automatizar; dicen
los autores que es innovacin. Vase la figura n. 1 que muestra la relacin entre estas
cuestiones.
Capacidades
de las
tecnologas de
la informacin

Reingeniera
Procesos - BPR

Figura 2. Relaciones entre tecnologas de la informacin y Reingeniera.
(Tomado de Pressman, 2001)
Para los autores "El poder real de la tecnologa no est en que pueda hacer funcionar
mejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas
y crear nuevas maneras de trabajar; es decir, redisear.... Es este poder destructivo de la
tecnologa -su capacidad de romper las reglas que limitan la manera de realizar nuestro
trabajo- lo que hace que esta sea tan importante para las compaas que buscan ventaja
competititva". En el cuadro n. 6 aparecen algunas reglas que se pueden romper con las
TI.
19
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Cuadro n". 6. Las tecnologas de la informacin rompen las reglas sobre como se organizan
los negocios
Las tecnologas de la informacin rompen las reglas sobre cmo se organizan los
negocios
(Rammer y (hampy, 1993)
Regla anterior Regla que le sustituye
Tecnologa destructiva
de la regla anterior
La informacin puede aparecer
solamente en un lugar a la vez
La informacin puede aparecer
simultneamente en tantos lugares
como sea necesario
Bases de datos
compartidas
Slo los expertos pueden realizar el
trabajo complejo
Un generalista puede hacer el trabajo
de un experto
Sistemas expertos
Los negocios tienen que elegir entre
centralizacin y descentralizacin
Los negocios pueden obtener
simultneamente los beneficios de la
centralizacin y de la
descentralizacin
Redes de
telecomunicaciones
Los gerentes toman todas las
decisiones
La toma de decisiones es parte del
trabajo de todos
Instrumentos de apoyo a
las decisiones (acceso a
bases de datos, software de
modelos)
El personal que normalmente trabaja
fuera de la empresa necesita oficinas
en que reciba, almacene, recupere y
transmita informacin
El personal que trabaja fuera de la
empresa puede enviar y recibir
. .
informacin dondequiera que est
Telecomunicacin y
ordenadores porttiles
El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto personal
El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto eficaz
Videodisco interactivo
Uno tiene que descubrir donde estn
las cosas
.
Las cosas le dicen a uno donde estan
Identificacin automtica y
tcnicas de rastreo
Los planes se revisan peridicamente
Los planes se revisan
instantneamenk
Ordenadores de alto
rend ini iento
TEMA 2
METODOLOGA PARA
REINGENIAR PROCESOS
TEMA 2. :11ETODOLOGA PARA PI:INGENIAR PROCESOS
En este captulo se plantea una metodologa especfica para hacer reingeniera de
procesos, basada en su estructura en el enfoque de Manganelli y Klein (1994)1, y
considerando aportaciones bsicas de diversos autores (Hammer y Champy, 1993;
Davenport, 1993; y otros) Dicha metodologa est estructurada en 5 etapas, agrupables en
dos partes. La primera incluye las etapas comunes a todos los proyectos de Reingeniera
que emprenda la empresa, y que corresponden a la preparacin (etapa 1 ) y a la Identifi-
cacin del mapa de procesos de la organizacin (etapa 2). La segunda parte, se divide en
tres etapas que son especficas para cada proyecto de Reingeniera, y abarca un solo
proceso, desde el establecimiento de su Visin de futuro (etapa 3), pasando por el Diseo
necesario del proceso para materializar dicha visin (etapa 4), y terminando con la
Implantacin de dicho diseo (etapa 5).
2.1. ETAPA 1: PREPARACIN
El objetivo de la Etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a la gente que realizar la
reingeniera. La etapa de Preparacin produce un alegato para el cambio; la organizacin,
y misin del equipo de reinuniera; y un plan de cambio. La etapa 1 se divide en 4 tareas:
Determinar la necesidad, Desarrollo del consenso ejecutivo, Capacitar al equipo de reinge-
niera, y Planificar el cambio.
2.1.1. TAREA 1.1: DETERMINAR LA NECESIDAD
La necesidad de reingeniar se reconoce por lo general como resultado de un cambio: de
mercado, tecnolgico o del entorno. Como consecuencia de tal cambio un ejecutivo (el
"patrocinador") motivado por el dolor (prdida de mercado o de beneficios), temor o la
ambicin resuelve hacer algo: redisear.
La Reingeniera de procesos (BPR) debe patrocinar la Alta Direccin por varias
razones. Primero, el impacto de BPR es tan amplio que slo la alta direccin puede
autorizarlo. Segundo, la reingeniera por lo general precisa modificar a la cultura y
modificar la cultura es un rol de la alta direccin. Y la tercera, la reingeniera requiere
liderazgo del tipo ms visible.
El grado de la autoridad del patrocinador limita el alcance del proyecto de reingeniera.
Es decir, si el patrocinador es el Director General, el proyecto podra incluir cualquier
proceso de la compaa. Pero si es el jefe de una unidad, entonces el mbito est confi-
nado generalmente a los procesos dentro de esa unidad.
Un ejecutivo, antes de comprometerse a patrocinar un proyecto de reingeniera,
generalmente pasa por cuatro estados: conciencia, curiosidad, inters y confianza. La
mayora de los ejecutivos ya se encuentran al menos en las etapas de conciencia o
curiosidad. Para pasar a la etapa de inters, debe tener pruebas fidedignas de que BPR ha
Funcionado para otros y reconocer que existe una necesidad o problema que podra ser
Manttanelli , Ray mond y Klei n, Mark. The reengi neeri ng 11andbook. A step-by -step Gui de to busi ness
Transformati on. AMACON. 1994.
23
REINGEMERLI DE PROCESOS Y TRINSTORA L-f CI:Y ORGA.\77.1771".4
satisfecha por la reingeniera. Casos, publicaciones, artculos o referencias, pueden ser
muy tiles en este sentido. Para pasar del inters en BPR a la confianza, se puede mostrar
al ejecutivo un plan di gno de crdito para llevar a cabo el proyecto. La metodologa
realmente ayuda aqu, en particular una que sea rica en puntos de comprobacin e hitos de
resultados.
2.1.2. TAREA 1.2: CREAR CONSENSO EJECUTIVO
Una vez que el ejecutivo decide patrocinar un proyecto de reingenicra, el siguiente
paso es crear consenso ejecutivo en su favor. Esto puede realizarse informalmente
mediante reuniones, conversaciones casuales en las comidas, escritos, enviando a la gente
a seminarios de reingeniera, hablando con sus homlogos de otras compaas y con
consultores, leyendo y a travs de otras muchas actividades. En general, debe incluirse en
este consenso al Director, al jefe de operaciones, al jefe de finanzas, al jefe de Recursos
!Itlianos, y al jefe de informacin, lo mismo que los posibles dueos de los procesos. Por
lo tanto, el patrocinador necesita pensar acerca de quines son los candidatos adecuados
para el manejo del proceso. Todo esto a veces requiere varios meses. En otros casos, si el
patrocinador es poderoso y el equipo de direccin est unido, puede hacerse en una
semana.
En este punto, es necesario juntar a los participantes clave para definir el proyecto de
reingeniera. Esto se realiza en un seminario ejecutivo. Esta reunin, habitualmente de uno
o dos das, incluye a los patrocinadores, los dueos del proceso y al facilitador. Se pre-
tende introducir al grupo gerencial en la metodologa y terminologa a utilizar, asegurar el
liderazgo y apoyo; definir los problemas a abordar, identificar otros implicados y estable-
cer metas financieras y no financieras, y prioridades para el proyecto en cuanto a tiempo,
coste, riesgo y dimensin del cambio social, as como organizar al equipo de reingeniera
y definir el alegato.
La discusin de enfoques histricos de mejoramiento es importante a fin de evitar
confundir la reingeniera con otras iniciativas tales como automatizacin, calidad, etc. Si
el equipo gerencia] no comprende las diferencias y por qu los enfoques anteriores no
pueden producir los avances decisivos que se necesitan ahora, no apoyarn el proyecto ni
los cambios que el proyecto debe producir.
La ltima parte del seminario ejecutivo est dirigida a integrar y orientar al equipo de
reingeniera. Existe la posibilidad de tres tipos de equipos de reingeniera. El primero para
las etapas 1 y 2. Dado que esas etapas se han definido para proveer una vista global de los
procesos existentes, los miembros del equipo debern seleccionarse segn el grado de
entendimiento del negocio que posean. El segundo tipo de equipo de reingenicra es el que
ejecuta las etapas 3 y 4, Visin y Solucin. Dado que estas etapas slo atienden a un
proceso, los miembros se seleccionan segn el conocimiento de los procesos a reingeniar
y por su creatividad. El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapa de Implantacin.
Sus miembros debern seleccionarse por sus habilidades para la implantacin. Adems, el
miembro del equipo no slo debe conocer acerca de su departamento, debe ser respetado y
percibido como alguien que lo representa de modo equilibrado e independiente.
24
TEMA 2. METODOLOGLI PARA REINGENIAR PROCESOS
2.1.3. TAREA 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO
Esta tarea incluye las expectativas de la direccin, desarrollar trabajo en equipo, apren-
der el mtodo, seleccin de las herramientas manuales y/o automatizadas a utilizar en el
proyecto, adoptar una terminologa comn, trabajar con ejemplos de reingeniera, y
finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto. El entrenamiento podra durar tres
das, que se podran distribuir como sigue: medio da para organizar el equipo, dar un
mismo nivel de conocimiento en los conceptos de BPR, y para comunicar y analizar el
alegato; dos das para aprender la metodologa; y otro medio da para comenzar a utili-
zarla.
Si los miembros del equipo de reingeniera no estn familiarizados con BPR, no se
conocen entre s, o deciden utilizar herramientas automatizadas, podra requerirse bastante
ms tiempo.
2.1.4. TAREA 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO
La ltima tarea del equipo de reingeniera en .1a etapa de Preparacin es desarrollar un
plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detallado para la Etapa
2, Identificacin, pero para las dems ser ms general.
Esta tarea reconoce explcitamente que habr resistencia a los cambios que introduce el
proyecto de reingeniera y que el cambio hay que gestionarlo. Se inicia la gestin del
cambio reconociendo a los implicados y sus intereses, se define cmo comunicar para
asegurarse de que los implicados estn informados de modo constructivo. Identifica los
mtodos para evaluar el grado de aceptacin de los diversos interesados y mtodos de
intervencin si esta aceptacin no es adecuada. Esta tarea tambin incluye el plan y la
programacin del proyecto y define los mtodos de gestin para el proyecto.
La tecnologa y las personas, son claves para transformar los procesos. Sin embargo, la
aplicacin de tecnologa sin Implantacin social es mera automatizacin. La aplicacin de
un cambio social sin tecnologa es simplemente reorganizacin o una tcnica de gestin de
la calidad total. Slo un enfoque holstico, es decir, el diseo conjunto de los aspectos
tecnolgicos y sociales de los procesos, es BPR. Muchos proyectos de reingeniera caen
en el error del tecnocentrismo. La tecnologa es un catalizador clave de BPR, pero no es
reingeniera. sta cambia los procesos, la forma en que se hace el trabajo.
BPR significa cambio, y las personas tienen mucha inercia y no cambian simplemente
porque existe un argumento. Cambiamos si creemos que beneficia a nuestros intereses.
Una de las tareas principales del equipo de reingeniera es disear y ejecutar un programa
de gestin del cambio que armonice los intereses de la compaa con los intereses perso-
nales de todas las personas afectadas.
La herramienta ms poderosa que tiene la direccin en la gestin del cambio es la
comunicacin. Una cosa que toda compaa puede estar segura es que cada vez que
comienza un proyecto de reingeniera todo el mundo se entera. No existe la "reingeniera
secreta". Sin polticas de comunicaciones, las metas, procedimientos e impacto del pro-
yecto se interpretarn incorrectamente, abundarn los rumores, los peores temores de la
gente corrern rpidamente, la moral y la productividad decaern, y la resistencia al
cambio, ser ms dura.
25
Ravol...N11... REI DE PROCESOS
Y
TRANsE0 RAf A cKlyoRoANiz,frivA
Un plan de comunicacin debe especificar: qu informacin necesitarn las personas;
cundo estar disponible; cmo hacer llegar la informacin a los que la necesitan; y
mecanismos de realimentacin que permitan al equipo conocer la informacin recibida y
entendida y a los receptores remitir dudas, y sugerencias.
La comunicacin inicial del equipo de reingeniera es crtica, dado que establece el
tono y el contexto para todo el proyecto. Debe ser lanzada lo antes posible y debe contener
al menos los siguientes dos bloques de elementos:
Por qu se necesita el proyecto de reingeniera?. Cul es su alcance?. Qu resul-
tados espera la direccin?. Qu personas fueron seleccionadas para el equipo de
reingeniera y por qu?.
Qu suceder en el transcurso del proyecto y cundo?. Qu participacin tendrn
las personas en el proyecto?. Qu se puede decir ya sobre cmo afectar la reinge-
niera a todos los interesados?. Cundo se podr contar el resto de la historia?.
La comunicacin debe hacerse en dos partes el numeral I debe realizarlo y es respon-
sable el sponsor, pero el numeral 2 es deseable que sean los miembros del equipo de RR
los ejecutores y responsables, reuniendo al personal y comprometiendose a informar y
ayudar en lo posible a todos.
En esta etapa del proyecto, no se puede planear en detalle nin guna evaluacin ni inter-
vencin, ya que se conoce muy poco sobre las implicaciones del cambio, los afectados, y
probable reaccin. Estos aspectos se tratan en la Etapa de Diseo, donde se planea la
gestin del cambio para el proceso reingeniado a aplicar en la etapa de Implantacin. Sin
embargo, conviene empezar a planilicar la evaluacin e intervencin ya, para que el
equipo de reingeniera comience a pensar en las cuestiones relacionadas, identifique y
adquiera los recursos necesarios para ello, e incluya su coste en el presupuesto del
proyecto; y comience las actividades de evaluacin e intervencin ms limitadas que
podran ser necesarias durante las cuatro primeras etapas de la reingeniera.
Algunos ejemplos de herramientas de evaluacin son: encuestas de empleados; grupos
de enfoque; conversaciones inlrmales; tablones de anuncios (fsicos o electrnicos);
exposiciones pblicas; tendencias de asistencia, sugerencias, comentarios y preguntas; y
entrevistas.
Algunos ejemplos de herramientas de intervencin podran ser: entrenamiento; incenti-
vos; negociacin; disciplina; consultas individuales o en grupo; y capacitacin y educacin.
2.2. ETAPA 2: IDENTIFICACIN
El Objetivo de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo de procesos orien-
tados al cliente. Esta etapa, junto a la de Preparacin, permite a la compaa decidir qu
procesos reingeniar y en qu secuencia.
La etapa se puede estructurar en tres tareas: una para entender las necesidades de los
clientes y su traduccin en medidas; otra para entender los procesos de la empresa; y otra
para entender la relacin de la organizacin con, y el uso de, los procesos.
26
TEMA 2. METODOLOGA PARA REA/GEMIR PROCESOS
Hay muchas maneras de estructurar el trabajo de una compaa en procesos, dado que
stos se componen de subprocesos. Sin embargo, la mayora de las compaas pueden
describirse adecuadamente con de 5 a 20 procesos. Luego la pregunta es: Cules son esos
5 o 20 procesos? La metodologa para esta etapa de Identificacin pretende responder esa
pregunta
2.2.1. TAREA 2.1: REALIZAR EL MODELO DE CLIENTES
Se pretende identificar los clientes externos, definir sus necesidades y sus interacciones
con la empresa, y establecer las medidas de rendimiento orientadas al cliente, examinando
los estndares, valores actuales y los problemas de rendimiento. En un entorno de
competencia, la satisfaccin del cliente es un 'blanco mvil' ms importante incluso que
reducir costes.
Las Tcnicas base son: -Modelizacin de los clientes- Para ello, se recurre a estudios
de marketing o ventas previos, entrevistas, encuestas, participacin del cliente en el
proyecto BPR, distinguiendo entre lo que dice (bajo precio) y lo que quiere
(Calidad/precio), as como quin es en realidad. Es conveniente representar grficamente
el intercambio de informacin con la empresa, y en una tabla, las necesidades y deseos del
cliente. -Medicin de prestaciones y Anlisis del tiempo de ciclo- Seguimiento de
indicadores (como en los sistemas de calidad), lapso entre recibir un pedido y su envo,
proporcin de pedidos enviados bien, proporcin de mercancas defectuosas, lapso para
contestar y pagar reclamaciones...
2.2.2. TAREA 2.2: CREACIN DEL MAPA DE PROCESOS
Esta tarea puede descomponerse en cuatro pasos: el primero es Definir entidades.
Objetivo: identificar y tener informacin sobre los 'objetos' que maneja la empresa,
sus estados y las interacciones que cambian los estados.
Motivo: Se fuerza a cambiar la "perspectiva": en lugar de mirar a las funciones
clsicas (qu), se mira a los procesos (cmo); determinarlos en forma de
secuencia de actividades que convierten entradas en salidas, cambiando el
estado de las entidades; la informacin (de/en las entidades) necesaria es un
posibi 1 i tador clave.
Tcnicas -modelizacin de los procesos-: semejantes a la identificacin de objetos
(cosas): p.ej. Buscar los sustantivos ms repetidos en la descripcin de las
funciones de la empresa y los procedimientos que usa, completando cada
`ficha' de las 'ocurrencias' concretas de las 'entidades' abstractas con datos
sobre sus atributos, estado, permanencia, tipo de transacciones asociadas,
etc. Los tipos de entidades, son: permanentes (cliente, mquina), y transac-
ciones (pedido, reclamacin).
27
REINGENIERI DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZA TI 1:4
El segundo paso es Modelizar los procesos.
Objetivo:

Identificar cada proceso; su entrada, salida, secuencia de cambios de estado

de la entidad involucrada y estmulo o activador del proceso; as como sus
objetivos y los Factores Clave del xito (FCE) para conseguirlos.
Tcnicas

-modelizacin de procesos-: Partir de las secuencias de estados de las

entidades. Buscar los verbos ms repetidos de la empresa (evitando as
confusiones con Iunciones u organizaciones). Los procesos, al ser acciones
sobre objetos deben describirse con verbos, por ej. fabricar (los productos),
pagar (a los empleados). Analizar los factores internos y externos (estmu-
los) que causan los cambios de estado. Descubrir los objetivos y Factores
Clave de Exilo de los procesos. La representacin del proceso puede
hacerse sobre un simple diagrama de bloques.
FI tercer paso es Determinar las actividades.
Objetivo:

Identificar las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio

de estado.
Motivo:

Identificar las actividades que aaden valor (que cumplen un deseo o

necesidad del cliente).
Tcnicas

-ininiclizacin de los procesos y Anlisis del valor de los procesos-: las

actividades que aaden valor suelen cumplir que realizan algo por lo que el
cliente est dispuesto a pagar, y cambian fsicamente una entidad. Por lo
tanto, en una tabla podemos ir representando para cada cambio de estado,
las actividades necesarias, y el valor aadido si lo hubiere.
Finalmente, Ampliar el modelo de procesos.
Objetivo:

Cambiar el enfoque de modelizacin del proceso, pasando de la secuencia

de estados (de las entidades) a centrar la representacin en las transiciones
de estado y las actividades realizadas para conseguir las transiciones.
Extender el proceso con actividades de interfaz con los procesos de los
clientes y proveedores (externos o internos), incluyndolos.
Motivo:

mejorar el servicio (medir rendimiento) por comprensin, contacto y estn-

sin del proceso con actividades a clientes (externos o internos).
Tcnicas

-modelizacin de los procesos-: reemplazar en el diagrama de cada proce-

so los estados de la entidad (sustantivos calificados) por las actividades
(verbos) para conseguir las transiciones.
28
TEMA 2. METODOLOGA PARA REINGENIAR PROCESOS
2.2.3. TAREA 2.3: RELACIONES Y PRIORIZACIN DE PROCESOS
La forman tres pasos. Primero: Relacionar la organizacin, con las actividades.
Objetivo: Identificar la organizacin implicada en cada actividad y su clase de
participacin (por ejemplo R = responsable de, I = informa a, N = es
notificado).
Motivo: Identificar los procesos que afectan a ms deptartamentos (para reunir y por
impacto y apoyo).
Tcnicas -Modelizacin de los procesos, Anlisis de Flujos de trabajo, y Relacio-
nes organizacionales: organigrama y matriz actividades/organizacin.
El segundo paso es: Relacionar los recursos, con las actividades.
Objetivo: Estimar la plantilla, el gasto, el volumen de transacciones y la frecuencia, y
los recursos por ao (humanos y financieros) de ejecucin de cada actividad
del proceso y el coste unitario de la transaccin.
Motivo: Optimizar la eleccin de procesos a reingeniar y tener una base para
comparar la utilizacin de recursos de cada proceso y valorar las mejoras.
Tcnicas: Contabilidad analtica por actividad, y matriz actividades/recursos.
El tercer paso es: Priorizar los procesos.
Objetivo: Ponderar cada proceso por su impacto en los objetivos y prioridades del
negocio; por la envergadura de recursos que consume y otros indicadores
como tiempo, dificultad, riesgo y cambio social; y por las oportunidades de
mejora que ofrece el BPR de cada proceso.'
Motivo: Elegir los procesos a reingenierizar.
Tcnicas: Matrices oportunidades/procesos-metas-beneficios, y procesos/metas-recur-
sos-factores.
Se pretende desarrollar las prioridades para la reingeniera, obtener la aprobacin de los
ejecutivos y seguir adelante. El desarrollo de prioridades es una tarea compleja, que
requiere analizar mltiples factores y alternativas, con buen criterio.
2.3. ETAPA 3: VISIN
El Objetivo de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un
avance de "escaln" en el rendimiento. En la etapa de Visin se identifican los elementos
existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de informacin y pro-
blemas y retos actuales en los procesos. Tambin se producen medidas comparativas
sobre el rendimiento del actual proceso, oportunidades y objetivos de mejora, una defini-
cin de los cambios que se necesitan, y una declaracin de la visin del nuevo proceso.
29
REINGENIERil DE PROCESOS S' TRANSFORAMCIN ORCL-INIZATI
La etapa de Visin, y las etapas que le siguen, se hacen una vez para cada uno de los
procesos a reingeniar (o conjunto de procesos muy relacionados). Al final de la etapa de
Identificacin, el equipo original de reingeniera puede dividirse en varios subequipos,
cada uno encargado de reingeniar un proceso diferente. En este punto, tambin pueden
incorporarse nuevas personas en los subequipos. La "visin" que es el objetivo y producto
de esta etapa, es ms que una idea y menos que un diseo. Consiste en articular la reinge-
niera del proceso.
Las compaas reconocen la necesidad de un cambio radical y discontinuo en su
manera de dirigir su negocio; despus identifican los procesos a reingeniar; y luego deben
desarrollar un claro entendimiento de a dnde se desea llegar.
La etapa de visin consta de tres tareas:
3.!. Entender el proceso actual.
3.2. Establecer medidas clave.
3.3. Establecer la visin.
Se trata primero de entender la estructura y el flujo del actual procedimiento. Usamos
"entender" en lugar de "analizar", para indicar que hemos de desarrollar suficiente infor-
macin sobre el proceso actual, a fin de determinar para qu sirve, cmo definir un "buen"
rendimiento del mismo, y qu defectos tiene el actual proceso; pero, no queremos
"analizar" el proceso actual, ya que tenemos la int( Icin de reemplazarlo con el proceso
rediseado. Finalmente, se identifican las actividad s de valor aadido dentro del proceso
que pueden ser mejoradas, mientras que las at vidades que no aportan valor, son
minimizadas.
La segunda tarea se inicia con un benchmarking del rendimiento del proceso actual y la
determinacin de los factores que producen dicho rendimiento, para terminar estimando la
oportunidad de mejorar el rendimiento. La tercera tarea desarrolla la visin del proceso
necesaria para aprovechar la oportunidad, y las "subvisiones" intermedias que n'editan la
implantacin.
2.3.1. TAREA 3.1: ENTENDER EL PROCESO ACTUAL
Se puede descomponer en tres pasos. El primero, entender la estructura del proceso.
Objetivo: Ampliar la comprensin de los aspectos estticos (los componentes) del
proceso modelizado en la etapa 2, identificando: las actividades y pasos del
proceso, E/S y estmulos; las funciones y puestos de trabajo; las polticas
aplicadas; as como, las tecnologas y sistemas usados en cada parte del
proceso.
Motivo: Fijar el punto de partida para poder comparar, as como para tener credibi-
lidad. Tambin, para identificar la cualificacin del personal posible en el
equipo de diseo o de implantacin.
30

TEMA 2. METODOLOGA PARA REhVGENL-IR PROCESOS

Tcnicas: Anlisis de flujo de trabajo, con matriz de Actividades y pasos/ Organi-
zacin (Puestos de trabajo)--Sistemas y Tecnologas--Procedimientos.
El segundo paso es Entender el flujo del proceso.
Objetivo: Ampliar la comprensin de los aspectos dinmicos del proceso modelizado
en la etapa 2, identificando: suhprocesos y decisiones principales;
inputs/outputs y "estmulos"; y medir los "tiempos o ciclos del proceso".
Motivo: Poder fijar el punto de partida para poder comparar, as corno para tener
credibilidad; y para identificar la cualificacin del personal posible en el
equipo de diseo o de implantacin.
Tcnicas: Anlisis de 'lujo de trabajo trazando un diagrama de flujo; medida de los
"tiempos o ciclos del proceso", y clculo de ratios como tiempo de proceso/
tiempo de ciclo, y tiempo eficaz de proceso/ t de proceso; y estudio de la
matriz actividades (pasos)/ entradas-salidas-tiempos.
Se listan las entradas y rendimientos del proceso. Esto es clave para entender el Flujo
del Proceso. Las entidades, o "cosas," con las que los procesos tratan son de dos tipos. El
primer tipo es fsico y de naturaleza relativamente estable. Incluye entidades como
clientes, empleados, mquinas, y productos. El segundo tipo es de naturaleza transaccional
e informativa. Incluye entidades como pedidos, facturas, y pagos. Aunque estas entidades
tambin tienen realidad fsica, de tinta sobre el papel o impulsos electromagnticos, lo que
realmente nos interesa es su informacin. Si estamos interesados en las entidades fsicas
(permanentes), necesitamos datos sobre las mismas. Las agrupaciones de datos sobre las
entidades se denominan archivos. Los archivos que corresponden a entidades permanentes
se usan a menudo para almacenar infamacin que se consulta repetidamente.
Otro objetivo principal de entender el Flujo del Proceso es establecer la temporizacin
del proceso. Fijar los tiempos de un proceso significa asignar tiempos a cada actividad, si
se requiere ms exactitud, a cada paso del proceso. El tiempo requerido para completar
una unidad de trabajo en una actividad o paso puede descomponerse en los siguientes
componentes:
Tiempo en trnsito (1). Es la cantidad de tiempo necesaria para que las entradas
lleguen a la actividad o paso.
Tiempo en cola de entrada (t e). Es el intervalo de tiempo desde que las entradas se
reciben hasta que son utilizadas.
- Tiempo de proceso (tp). Es el intervalo de tiempo desde que el trabajo comienza con
las entradas hasta que finaliza y obtenemos las salidas.
- Tiempo eficaz de proceso. Es el intervalo real de tiempo que el trabajo se realiza para
convertir las entradas en salidas. Por definicin, el tiempo efectivo del proceso debe
ser menor o igual que el tiempo en proceso.
3 I
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
- Tiempo en cola de salida (t). Es el intervalo de tiempo desde que las salidas se obtie-
nen hasta que comienzan el trnsito hacia la prxima actividad o paso.
N TRANSITO N COLA DE ENTRADA LEN PROCESO] LEN COLA DE SALIDA
CICLO TOTAL DEL PROCESO
El tiempo transcurrido en una actividad o paso es la suma de los tiempos de trnsito, en
cola de entrada, en proceso, y en cola de salida. A menudo es instructivo examinar dos
proporciones de tiempo o ratios: 1) el tiempo de proceso dividido por el tiempo de ciclo, y
2) tiempo eficaz de proceso dividido por el tiempo de proceso. Cuando la primera
proporcin (en el proceso/transcurrido) es baja, sugiere que una buena manera de mejorar
la velocidad del proceso sera reducir los tiempos de trnsito, en cola de entrada, o en cola
de salida. Cuando la segunda proporcin es baja (eficaz de proceso/de proceso), sugiere
que se debe aumentar la porcin de tiempo con el que la actividad o el paso estn traba-
jando realmente.
Fijar tiempo a la informacin tambin puede combinarse con el volumen y frecuencia
de la intOrmacin, establecido durante la etapa 2, para calcular la utilizacin de los
recursos del proceso tales como personas y mquinas. La utilizacin representa el porcen-
taje de uso de la capacidad de un recurso. Obviamente, si la utilizacin es mejorada, el
proceso puede requerir menos recursos.
El tercer paso de esta Tarea es Identificar las actividades de valor aadido.
Objetivo: Evaluar el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de
rendimiento externo con el fin de identificar las actividades del proceso que
aaden valor de aqullas que no lo hacen, y aquellas que son puramente de
control interno. Es til el ratio de actividades con valor aadido/total
actividades; y responder tres preguntas clave: Por qu lo hacemos as?.
Es necesario?. Qu degrada el proceso?.
Motivo: Las actividades con (sin) valor aadido son candidatas a mejorar (eliminar
o integrar).
Tcnicas: Anlisis de valor de procesos, y anlisis del tiempo de ciclo; y estudio de la
matriz actividades (pasos)/ medidas de rendimiento y adicin de valor.
Si el equipo de reingeniera ha realizado las tareas de la etapa de Identificacin, tendr
ya un entendimiento cidro de las necesidades y deseos de los clientes del proceso y habr
definido las medidas externas de rendimiento del proceso. Como la etapa de Identificacin
trata de todos los procesos principales de una compaa, era necesario entender todas las
32
TEMA 2. METODOLOGA PARA REINGENIAR PROCESOS
necesidades y deseos del cliente. Ahora en la etapa de Visin tratarnos con uno o unos
pocos procesos, por ello puede que el equipo slo necesite entender las necesidades y
deseos de los clientes del proceso seleccionado; pero corno estas relaciones pueden ser
sutiles y complejas, es mejor comenzar con la comprensin ms completa posible de
necesidades y deseos.
La manera ms fcil de identificar los pasos que aaden valor es considerar el impacto
del paso en cada una de las medidas de rendimiento del proceso. Los pasos que no aaden
valor pueden ser clasificados como de "control" y "otros". La categora "otros" incluye
conservacin, administracin, comunicacin, y actividades de coordinacin. Ambas clases
de pasos, "control" y "otros" son candidatos a ser eliminados o integrados en pasos de
valor aadido.
2.3.2. TAREA 3.2. ESTABLECER MEDIDAS CLAVE
La componen tres pasos. El primero es Realizar Benchmarking del rendimiento.
Objetivo: Identificar las organizaciones "mejores" en resultados del proceso, y en la
forma de ejecutar el proceso.
Motivo: Para obtener ideas de mejora es til preguntarse cmo lo hacen los mejores,
por qu, y qu diferencias hay con el nuestro.
Tcnicas: "BENCHMARKING" y estudio de la matriz compaas/ caractersticas.
Este paso compara tanto el rendimiento de los procesos de la organizacin y la manera
en que esos procesos son conducidos, con los de otras organizaciones semejantes, con el
fin de obtener ideas de mejora. La tarea consiste en identificar las compaas semejantes,
determinar el rendimiento de su proceso y las principales diferencias con el nuestro y que
influyen en el rendimiento del proceso, y evaluar la aplicabilidad de esas diferencias en
nuestros procesos.
El "clsico" benchmarking no es viable ni necesario para la reingeniera. No es viable
porque requiere demasiado tiempo y recursos, si consideramos cinco semanas para la fase
de visin. Para nuestros objetivos de benchmarking, el siguiente esquema sera suficiente:
I . Seleccionar el rea a comparar: el proceso.
Decidir las medidas ms importantes del rendimiento del proceso.
Medir el rendimiento del proceso en su propia empresa.
Encontrar compaas que realizan el proceso mejor que nosotros.
Entender cmo se ejecuta el proceso en esas empresas.
Decidir si las caractersticas que hacen que sea mejor en la otra empresa se podran
implantar en esta compaa.
Implantar lo que se ha aprendido.
33
R L'INGENIERA DE PROCESOS F TRANSFORAUCION ORGANIZATIVA
Este tipo de benchmarking se basa principalmente en fuentes de informacin secun-
darias y terciarias, rara vez en fuentes primarias. En este caso el mtodo de adquirir infor-
macin preferente es por telfono ms que a travs de una visita al lugar. Hay que tener en
cuenta que las personas que han logrado algo importante, como una solucin innovadora a
un problema, les gusta que otras personas lo sepan. As que la primera fuente de
in ffirmacin del benchmarkine es la literatura comercial y telefonear a los autores. Otras
buenas fuentes de informacin son clientes y proveedores principales, los empleados y
demandantes de empleo quienes a veces tienen una experiencia directa con las compaas
sobre las que estamos intentando hacer benchmark. Hay tambin organizaciones que
facilitan el intercambio de informacin.
El segundo paso es Determinar los conductores de rendimiento.
Objetivo: Definir los factores que determinan el rendimiento del proceso identifi-
cando: fuentes de problemas y errores, facilitadores/inhibidores, disfuncio-
nes/incongruencias, actividades fragmentadas, o retrasos en informacin.
Motivo: Muchos procesos nunca fueron "revisados".
Tcnicas: Anlisis de flujo de trabajo.
Los conductores de rendimiento surgen de forma natural de todo el trabajo hecho
anteriormente al revisar y hacer benchmarking del proceso. Se obtienen al poner un grupo
a mirar el proceso y concluir: "Ese proceso no tiene sentido. Sera mejor si....".
Los procesos en la mayora de las organizaciones son acumulaciones en el tiempo de
costumbres y prcticas, con una recubrimiento de sistemas y procedimientos. Los procesos
actuales asumen unos supuestos que a menudo ya no tienen validez y que a veces incluso
no tenan validez cuando se hicieron. Suposiciones sobre coste y capacidades de tecnolo-
ea, sobre las limitaciones y motivaciones de seres humanos, sobre la manera ms eficaz
de organizar y dirigir personas y trabajo. A veces continan en funcionamiento cuando el
motivo por el cual se crearon hace mucho tiempo que desapareci.
El tercer paso es: Estimar las oportunidades de mejora.
Objetivo: Identificar y estimar: grado de cambio/dificultad, beneficios/costes, soporte
necesario, riesgo del cambio, y oportunidades a corto plazo.
Motivo: Decidir provisionalmente las oportunidades de mejora a incorporar en la
visin del proceso.
Tcnicas: Anlisis del tiempo de ciclo; y Matriz oportunidad/grado de cambio-dilicul-
tad-beneficios-costes-soporte necesario-riesgo del cambio-y oportunidades
a corto plazo.
Tanto los beneficios y costes de cada oportunidad se expresan cualitativa y no cuanti-
tativamente. A veces se dispone de bastante informacin para hacer una estimacin
cuantitativa, pero an as, la estimacin normalmente ser de intervalos de valores ms
que valores puntuales. El nico fin de esta evaluacin es decidir, en forma preliminar qu
34
TEMA 1. METODOLOGA PARA REINGENIAR PROCESOS
oportunidades de mejora se han de incorporar en la visin del proceso. En la etapa
siguiente, Solucin, se tomarn decisiones especficas sobre como alcanzar la visin del
proceso y entonces s se pueden hacer clculos ms fiables de costes y beneficios. Por
ahora todo lo que ha de pedir el equipo del proyecto es que el patrocinador acepte la visin
y autorice seguir a la etapa siguiente.
2.3.3. TAREA 3.3 ESTABLECER LA VISIN
Esta tarea se puede estructurar en cuatro pasos. Primero, Visualizar el proceso ideal
(externo).
Objetivo: Describir como funcionara el proceso para que todas las medidas de
rendimiento externas (actividades que interactan con el cliente o provee-
dor, ya definidas) fueran ptimas.
Motivo: Ver el proceso necesario para lograr las oportunidades elegidas.
Tcnicas: Visin; integracin de proveedores y programas de cooperacin.
El segundo paso es Visualizar el proceso ideal (interno).
Objetivo: Describir cmo funcionara el proceso para que todas las medidas de
rendimiento internas (medidas ya definidas) fueran ptimas qu se tendra
que modificar en la forma de trabajo?.
Motivo: Ver el proceso necesario para lograr las oportunidades elegidas.
Tcnicas: Visin.
Este paso repite el anterior, tratando a los participantes internos como clientes y
proveedores, y describe tambin cmo se realizaran las funciones clave para lograr el
rendimiento ideal.
El tercer paso es Integrar risiones.
Objetivo: Identificar si entre el proceso ideal externo e interno aparecen conflictos.
Motivo: Integrar de forma consistente el proceso ideal externo e interno.
Tcnicas: Visin.
Normalmente se realizan simultneamente los tres pasos, o por lo menos en forma
iterativa.
El ltimo paso es Def inir subvisiones.
Objetivo: Dividir en fases (si es posible) para conseguir resultados de forma escalo-
nada a lo largo de varios aos.
35
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFORAMOOS ORG.-1.1714711'A
Motivo: Finaliza la etapa 3, presentando la visin del nuevo proceso para que sea
aprobado por la direccin y se inicie la etapa 4 que elabora la solucin.
Tcnicas: Visin.
Se examina el tiempo para materializar la visin y la posibilidad de deEnir subvisiones
sucesivas entre el proceso actual y la visin completamente integrada. Cada subvisin, si
se define, se asocia a metas de rendimiento.
2.4. ETAPA 4A: DISEO TCNICO
El objetivo de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de realizar la visin.
La etapa contesta la pregunta "cmo?". El desarrollo de la solucin tiene dos compo-
nentes: diseo tcnico y diseo social. Tres factores o fuerzas hacen posible la reingeniera
de procesos (RP): tecnologa, inlrmacin y potencial humano. Muchas veces dejamos de
mencionar la informacin como uno de los posihilitadores englobndola en la tecnologa,
pero la informacin es un posibilitador por derecho propio, y a veces la solucin que, sin
necesidad de incorporar nuevas tcnicas, es todo lo que se necesita. Por ejemplo, si un
trabajador repite constantemente una tarea sin disponer de realimentacin sobre la calidad
de su trabajo, su rendimiento probablemente mejorar si se le da dicha realimentacin.
Las tecnologas de la informacin ofrecen dos claras posibilidades para mejorar el
rendimiento del trabajo. La primera y la ms popular es la automatizacin: el reemplazo
de tareas manuales por tareas automatizadas. Son ejemplos de ello los clculos, la
impresin, y la fabricacin asistida por ordenador. La segunda es la informacin para
aprender y mejorar los procesos. El ordenador lleva datos detallados sobre el valor de
centenares de variables del proceso que antes no se registraban. Esta informacin permite
a los trabajadores optimizar el proceso en formas antes imposibles.
El tercer posibilitador de RP es el potencial humano. Si bien los procesos en general
dependen al Emal de seres humanos para ser realizados, pocos procesos utilizan comple-
tamente el potencial de las personas. En etbcto, desde comienzos de la Revolucin
Industrial, el principio de organizacin industrial ha sido la especializacin: al trabajador
se le asigna nicamente la responsabilidad de una tarea, o, como mucho, de unas pocas
tareas muy relacionadas. Se espera que el trabajador especializado ejecutar la tarea con
ms eficiencia que el no especializado.
Aunque la especializacin ha ido muy bien, hay que anotar dos problemas. El primero
es que, como cada persona es responsable nicamente de una parte del trabajo, nadie es
responsable del trabajo y de sus productos como un todo en s. Esto significa que hay que
crear una luan infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. Aparecen as
distintas categoras de trabajadores: los que hacen el trabajo, los que dirigen a los que
hacen el trabajo, los que buscan mejorar la manera de hacer el trabajo, los que apoyan a
los que dirigen, etc., y la burocracia se incrementa.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. No somos mquinas, ni
mecnicos, operarios, o gerentes. Somos seres humanos con gran variedad de intereses y
posibilidades. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo, y menos clara sea la contribu-
cin al resultado global, menos se aprovecha nuestro potencial, y genera frustracin y
disminucin de la productividad.
36
TEMA 2. METODOLOGA PARA REINGEA7AR PROCESOS
Hace ya tiempo que, este modelo organizativo jerrquico viene siendo muy criticado.
El trabajo se hace en los niveles ms bajos, y las decisiones se toman en los niveles ms
altos; los trabajadores son los msculos; los ejecutivos son el cerebro; y los mandos
intermedios son el sistema nervioso, puesto que su funcin primaria consiste en transmitir
informacin hacia arriba e instrucciones hacia abajo.
La mayor debilidad de la organizacin jerrquica es que es inflexible y lenta. Los
trabajadores que se encuentran en la interfaz entre la organizacin y el entorno no pueden
responder a los cambios que encuentran. Deben transmitir la informacin a los ejecutivos,
que son los que resuelven cmo se debe responder. Luego esas decisiones deben
traducirse en polticas, procedimientos y sistemas, y volverse a transmitir, otra vez de
manera lenta e imperfecta, a los trabajadores. En este tipo de organizacin, los trabajado-
res tienen aversin al riesgo.
El modelo jerrquico es hoy en muchos casos ineficiente, porque vivimos en un poca
de cambio acelerado, sin tiempo para que la burocracia responda. Las grandes estrategias
y planes son rebasados por los acontecimientos. Las tendencias geopolticas, sociales,
econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad y en tal magnitud que
la gente ve el entorno como catico. En este tipo de entornos la nica respuesta racional es
desarrollar formas organizativas ms aptas para reaccionar y hacer frente a hechos
imprevisibles. Estas organizaciones adaptables se caracterizan por lneas de comunicacin
relativamente cortas entre los trabajadores de primera lnea y los ejecutivos superiores, y
por la delegacin de responsabilidad y autoridad. ste es el diseo organizativo que
resulta generalmente de la RP.
Los diseos tcnico y social de un proceso tienen que ser congruentes. Es decir, deben
apoyar ambos las metas del proceso. La tecnologa en s misma es neutral, se puede usar
para controlar a las personas (comportamiento y rendimiento) o para facultadas ("infor-
mar" sobre su trabajo).
Este anlisis conduce a reconocer que el diseo de un proceso tiene dos aspectos: el
tcnico y el social. El diseo tcnico busca multiplicar el efecto de las tecnologas y de la
informacin a fin de mejorar las prestaciones. El diseo social busca multiplicar el
potencial humano con el mismo fin. Como los diseos tcnico y social tienen que ser
congruentes para lograr el mximo rendimiento, deben desarrollarse simultneamente.
El objetivo del diseo tcnico es especificar las variables tcnicas del nuevo proceso.
Esta etapa genera descripciones de tecnologa, estndares, procedimientos, sistemas y
controles empleados por el proceso reingcniado. Junto con la etapa 4B, "Diseo social" se
generan diseos para la interaccin de los elementos sociales y tcnicos. Finalmente,
produce planes preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos; aprovisiona-
miento de mquinas, programas y servicios; mejora de instalaciones; pruebas, conversin
e implantacin.
La etapa de diseo tcnico consta de las cuatro tareas siguientes:
4A.I . Obtener el modelo de datos.
4A.2. Identi ficar mejoras del proceso.
37
REINGENIERIA DI: PROCESOS Y TR.A.VSPORMACiN ORGANIZATIVA
4A.3. Nlodularizar.
4A.4. Plan i ficacin final.
2.4.1. TAREA 4A.1: OBTENER EL MODELO DE DATOS
Esta tarea persigue modelizar las relaciones entre las entidades, identificando direccin
y tipo de relacin (1:1, 1:M, ?viiv1).
Es el primer paso de modelizacin de los datos, para determinar los almacenamientos
de datos necesarios. Se trata de obtener los datos para representar un diagrama
en t dad/relacin.
Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un modelo de informacin del
proceso. Niveles siguientes, desarrollados en la etapa 5, especifican los atributos y la
implantacin lgica del modelo de inffirmacin. Sin embargo, para la presente etapa, slo
necesitamos conocer las entidades y reconocer que el diseo tcnico incluir un almacn
de datos (archivo o tabla) de informacin sobre la entidad.
2.4.2. TAREA 4A.2: IDENTIFICAR MEJORAS DEL PROCESO
Esta tarea se puede estructurar en cuatro pasos. Primero, Reexaminar los enlaces del
proceso.
Objetivo: Considerar si recolocar los pasos entre las actividades (o las actividades
entre los procesos), o reasignar responsabilidades, o mejorar la coordina-
cin entre las actividades, produce mejora de rendimiento.
Motivo: Valor aadido es la diferencia entre lo que produces y lo que consumes
(Poner), as si coordinas mejor las actividades ms valor aadido. Hay que
mirarlo tanto con el exterior (relaciones con clientes y suministradores)
como en el interior.
Tcnicas: Anlisis del Flujo de trabajo.
A veces se presenta la oportunidad de pasar la responsabilidad del trabajo a clientes.
Los mostradores de ensaladas, los cajeros automticos y las estaciones de gasolina de
autoservicio son ejemplos. A veces la oportunidad est, como en el control de inventados
"justo a tiempo", en trasladar la responsabilidad del trabajo a los proveedores. Algunos
proveedores se especializan en prestar servicios que reemplazan en todo o en parte
actividades antes ejecutadas por sus clientes: externalizaciones (oulsourcing). Hoy estos
proveedores prestan servicios como el suministro de banquetes, mantenimiento y repara-
ciones, Ti. La cuestin clave a resolver al contratar externamente es cmo se aade ms
valor, por el proveedor externo o por la misma empresa.
stas son formas de traslado de pasos y coordinacin de actividades entre procesos de
organizaciones diferentes. Hay ms oportunidades para mover pasos y coordinar activi-
dades entre procesos de una misma organizacin. Por ejemplo, en la ingeniera
38
TEMA 2 METODOLOGA PARA REINGENMR PROCESOS
concurrente la coordinacin o integracin de los procesos de marketing, desarrollo de
producto, ingeniera de producto y proceso, y fabricacin; o que el propio departamento de
tecnologas de la informacin d servicios al exterior.
El segundo paso es Instrumentar, infirmar reubicar (en espacio y tiempo) los
controles.
Objetivos: Hay que identificar la informacin necesaria para medir y controlar el
rendimiento del proceso, definir los archivos, y aadir pasos al proceso para
captar, componer y difundir los datos. Tambin hay que aprovechar para
reducir el nmero de tareas que no aportan valor aadido al proceso,
simplificando la estructura de control. Para ello: integrar controles en las
actividades con valor aadido, cambiar la deteccin de errores por preven-
cin de errores y/o, pasar los controles a puntos ms prximos al error.
Motivo: Instrumentar se refiere a poner los medios para medir las variables clave del
proceso, mientras que Informar es proveer informacin del rendimiento de
manera til, completa y consistente. En cuanto a los errores, si no se pueden
prevenir, hay que controlarlos en el punto de error, cuanto ms tardan en
detectarse ms caros y ms difciles de corregir son.
Tcnicas: Ingeniera de informacin y Medida del rendimiento. Hay que cuestionar el
flujo de informacin Es necesario?. Hay otra informacin ms til?. Son
t iles las representaciones grficas (cuadros), por excepcin,..
El siguiente paso es Consolidar Micifuces e informacin.
Objetivo: Definir los cambios necesarios en el proceso para simplificar las interfaces
(internas y externas), identificar y eliminar flujos de informacin dupli-
cados, y como consecuencia se eliminan las conciliaciones.
Motivo: Muchas organizaciones sin perspectiva de procesos al crear procedimientos
y automatizar crean soluciones parciales incompatibles (Sistemas de
informacin manuales/automticos inconexos) que generan: ms trabajo de
traduccin, errores y retrasos, aumento de la fragmentacin del proceso,
dificultad de medida, colas, datos inconsistentes y redundantes. Adems,
usar interfaces grficas y sistemas de almacenamiento comunes a muchas
aplicaciones reduce la necesidad de especialistas (fragmentacin).
Tcnicas: Ingeniera de informacin.
El diseo mismo de un sistema puede reducir o eliminar la necesidad de algunos
controles. Cada vez que introducimos redundancia no slo creamos el trabajo adicional
necesario para hacer una misma cosa dos veces sino que creamos el trabajo adicional para
asegurarnos de que las dos sigan siendo iguales.
39
RENGENIER1A DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZA T VA
Las tecnologas de la informacin brindan otras oportunidades para reducir la fragmen-
tacin del proceso consolidando interfaces e informacin. Las interfaces grficas de
usuario de los PCs, "ver e intuir", son un estndar fcil e intuitivo para gran variedad de
programas de aplicacin. Esto hace que las herramientas usadas en un paso de un proceso
sean ms comprensibles para personas que no suelen ejecutar ese paso, reduciendo as la
necesidad de operarios especializados en el sistema.
Tambin el uso de bases de datos comunes de informacin a que tienen acceso distintas
personas, muchas veces en distintos lugares, permite asegurarse de que todos trabajen con la
misma informacin. Los sistemas de administracin de bases de datos para datos y texto, los
sistemas de imgenes para grficos e ilustraciones, los sistemas de almacenamiento de voz
para audio y los sistemas multimedia para todo tipo de informacin, se pueden usar como
almacenes comunes. Las telecomunicaciones, tanto por cable como inalmbricas, llevan esa
infbrmacin a donde quiera que se necesite. Cuando se realizan estas mejoras del proceso en
la interfaz con el cliente, se pueden conseguir ventajas importantes.
Una cadena de cines, desarroll un sistema que permita a los clientes pedir las entradas
por telfono utilizando su tarjeta de crdito para pagar y recoger los billetes en taquilla.
Por un dlar ms, el cliente dispona de asiento reservado. Esto result muy popular, se
haba simplificado la interfaz del cliente y aadido valor al eliminar la cola en la ventanilla
de entradas o, peor an, que fuera rechazado por haberse agotado las localidades. Al
automatizar la compra de entradas, se "informatiz" el proceso. Antes no se conoca la
demanda de una pelcula, slo las entradas que se vendan. No tena manera de saber
cuntas personas se marchaban descorazonadas por las colas o sin billete, de modo que sus
decisiones sobre la sala o las salas en las cuales proyectar determinadas pelculas estaban
slo parcialmente informadas. El nuevo sistema le permiti medir la demanda mucho
mejor, y tomar mejores decisiones sobre asignacin de salas. Al mismo tiempo, tuvo
acceso a informacin sobre las pelculas a las cuales asista el cliente. As poda utilizar
esta informacin, si quera, para comercializar nuevas pelculas entre clientes probables.
El cuarto paso es Redelinir alternativas.
Objetivo: Evaluar la necesidad de casos especiales continuos (si hay) en el proceso.
Para ello, ver si se pueden segregar casos en procesos separados, seumen-
tando la entrada. Otra alternativa puede estar en lo opuesto: unir dos
procesos en uno solo. Una tercera va puede surgir al revisar las relaciones
lgicas entre actividades para encontrar oportunidades de transformar
procesos serie en paralelo.
Motivo: Simplificar procesos.
Tcnicas: Ingeniera de informacin.
El problema es en muchos casos la baja utilizacin de los recursos. La solucin: definir
un segundo proceso para servicios no prioritarios a menor precio pero que sin embargo
puede aportar gran beneficio. El ejemplo opuesto tambin es vlido. Una oficina de
correos donde haban dos procesos distintos para cartas y paquetes, la solucin se dio al
juntar 100 cartas y tratarlas como un paquete, en un solo proceso.
40
TEMA 2. METODOLOGA PARA REINGENIAR PROCESOS
2.4.3. TAREA 4A.3: MODULARIZAR
Objetivo: Definir partes en el proceso reingeniado que pueden ser desplegadas inde-
pendientemente, y que se denominan mdulos.
Motivo: Permitir que el proceso pueda distribuirse en el tiempo (subvisiones)/espa-
cio (descentralizacin).
Tcnicas: Ingeniera de informacin.
Se trata de determinar dependencias entre las actividades de los procesos revisados y
determinar interacciones entre actividades y entidades. As, se podr agrupar las activi-
dades por cambios relacionados y por proximidad temporal/espacial para efectuar cambios
e implantacin.
2.4.4. TAREA 4A.4: PLANIFICACIN FINAL
Esta tarea se puede descomponer en tres pasos. Primero, Especificar el despliegue.
Objetivo: Seleccionar el despliegue de cada mdulo en el tiempo, espacio y organi-
zacin.
Motivo: Usa los mdulos anteriores para evaluar alternativas de estructuras (centra-
lizacin/descentralizacin) e implantaciones (1" subvisin, 2' subv.).
Tcnicas: Ingeniera de informacin.
Debe ser simultnea al paso del diseo social de redefinir las fronteras organizativas.
Es til realizar cuadros para ver cmo empezar, el orden y qu puede pasar si falla algo y
sus alternativas.
El segundo paso es Aplicar tecnologa.
Objetivo: Aunque las decisiones finales respecto a la tecnologa se tomen en la etapa
de implantacin, en esta tarea se deben tomar decisiones preliminares:
tecnologa estndar? integrar componentes estndar? crearla a medida,
con las implicaciones de mayor tiempo, coste, y riesgo?. El equipo de
reingeniera debe considerar las alternativas comerciales, las demostracio-
nes y estimar el coste de la implantacin (dispone de toda la informacin en
el benchmarkine que se hizo en la etapa anterior).
Motivo: Es una de las claves que permiten el RP (junto a informacin y potencial
humano).
Tcnicas: Ingeniera de informacin y Automatizacin estratgica.
La nueva visin del proceso desarrollada en la etapa 3 tendr que ser apoyada con un
conocimiento de los posibles y actuales usos y limitaciones de la tecnologa, para
identificar aplicaciones especficas al proceso. Las principales aplicaciones de tecnologa
en la reingeniera de procesos son para lo siguiente:
41
REINGE.VIERh DE PROCESOS Y TRA:\SFORALICIN ORGA\ IZ (111
Analizar. Ej: simulaciones, correlaciones, tendencias, presupuestos, o desviaciones.
Captura de datos y documentar. Ej: imagen, almacenamiento de datos, micropelcula.
Comunicar. Ej: comunicaciones de datos, telefona, vdeo, redes.
Controlar. Ej: telemetra, control de proceso, inteligencia artificial, real imentacin,
mando y control.
Interfaces humanas. Ej: grficos, reconocimiento y respuesta de voz, vdeo.
Identificacin. Ej: cdigos de barras, bandas magnticas, respondedores.
Informacin. Ej: telemetra, acceso en lnea.
Gestin. Ej: apoyo de decisiones, in lbrmacin administrativa.
Fabricacin. Ej: diseo ayudado por ordenador, fabricacin asistida o integrada,
manejo de materiales, robtica.
Dar movilidadiportabi idad. Ej: telfono mvil, ordenadores porttiles.
Compartir conocimiento. Ej: sistemas expertos basados en conocimientos, tablones
de anuncios.
Compartir informacin. Ej:. bases de datos, servicios de informacin externos y redes.
Cada vez es menos comn que los procesos sean apoyados por una tecnologa total-
mente particularizada, excepcin hecha de los ms grandes o ms especializados, o los que
son ms crticos para el rendimiento. Ahora ya con una idea mucho ms firme del diseo
tcnico del proceso, el equipo de reingeniera estar mucho mejor preparado para hablar
con los proveedores y poder apreciar sus demostraciones y sugerencias. Este paso tambin
permitir al equipo cuantificar (si es que no lo ha hecho ya) o refinar su estimacin del
coste de implantar el proceso rediseado.
El paso final de esta tarea es Planificar la implantacin.
Objetivos: Desarrollar planes preliminares para implantar los aspectos tcnicos del
proceso reinueniado, incluyendo desarrollo, compras, instalaciones, pruebas,
conversin y despliegue. Flan de estar secuenciados en tiempo y deben
empezar en paralelo con los del aspecto social (4B). Se presenta a los
promotores (sponsors) las recomendaciones de rediseo del proceso, coste,
tiempo y plan de implantacin.
Motivo: Fase muy crtica pues a partir de aqu el gasto se multiplica, y la marcha
atrs es di ficil.
Tcnicas: Automatizacin estratgica y Direccin de proyectos.
La revisin en este punto culminante es la ms importante de todo el proyecto de
reingeniera. De aqu en adelante, los recursos se gastarn mucho ms velozmente que
antes y el conocimiento de los planes se extender ms all del equipo y de sus
TEMA 2. METODOLOGA PARA REINGEMAR PROCESOS
patrocinadores. Si hasta ahora el proceso rediseado haba sido slo una oportunidad y
una visin atractiva, ahora pasa a ser un plan detallado con mucho trabajo y un cambio
difcil. Al equipo de reingeniera y a sus patrocinadores les cabe entonces la responsa-
bilidad de convencer de la bondad del proyecto a cuantos necesiten ser convencidos.
Hay unos requisitos para lograr el apoyo necesario: 1) Identificar pronto los afectados
por el proyecto, sus problemas y abordarlos; 2) Mantener la participacin y compromisos
con el proyecto; y 3) Es indispensable administrar y controlar las expectativas: que no
hayan sorpresas en las revisiones de hitos y una atractiva razn empresarial para seguir.
2.5. ETAPA411: DISEO SOCIAL
El diseo social necesariamente tiene que realizarse conjuntamente con el diseo
tcnico, los lados tcnico y social deben ser coherentes si se quiere que el proceso sea
eficaz. La etapa de diseo social produce: descripciones de la organizacin y de dotacin
de personal, puestos de trabajo, trayectoria de la carrera e incentivos en el nuevo proceso
rediseado. Junto con la etapa 4A, "Diseo tcnico", produce diseos para la interaccin
de los elementos social y tcnico. Finalmente, produce planes preliminares de contrata-
cin, formacin, y reorganizacin del personal.
La etapa de diseo social se lleva a cabo en cuatro tareas:
4B.1. Definir puestos de trabajo, equipos, y personal necesario.
4B.2. Redisear la estructura y lmites organizativos.
4B.3. Disear la organizacin de transicin.
4B.4. Disear el plan de cambio e implantacin.
2.5.1. TAREA 4B.I: DEFINIR PUESTOS DE TRABAJO, EQUIPOS, Y PERSONAL
NECESARIO
Esta tarea se puede dividir en cuatro pasos. El primero se orienta a Facultar al
personal que tiene contacto con el cliente.
Objetivo: Determinar los cambios en responsabilidades, autoridad, conocimientos,
habilidades y herramientas. Es un cambio de modelo, de manera que todo el
personal tiene clientes (internos o externos). El xito del contacto con el
cliente externo depende del apoyo de los proveedores internos. Lo que cada
uno hace es importante para la calidad del servicio o producto final, hay
que ver al otro departamento como cliente, no como incordiador.
Motivo: El contacto con el cliente es donde la empresa tiene la oportunidad de cam-
biar la percepcin del cliente sobre ella, sin embargo, suelen ser empleos
poco estimados y mal pagados. Hay que mejorar la respuesta y calidad del
servicio.
Tcnicas: Facultacin de empleados y matrices de habilidades.
43
REINGENIERbi DE PRO ESOS I I?.,\SI-01? II I ON 01?CiANIZA TI A
El segundo paso e; Identificar grupos de caractersticas de los puestos de trabajo.
Objetivo: Representar en esquemas las Habilidades, Conocimientos y Orientacin de
cada puesto de trabajo actual y reingeniado. Ayuda a ello, los manuales de
descripcin de puestos, anuncios de puestos y entrevistas.
Motivo: Todos los puestos tienen requisitos, 3 grupos tpicos son:
Habilidades: Competencias requeridas (cmo hacer las cosas). Se
adquiere por formacin y se perfecciona por prctica. Ej. Interpersonales,
negociacin.
Conocimientos: Son la base para un uso eficaz de la habilidad. Es la
informacin de la empresa en concreto, el aprendizaje, el entendimiento,
el juicio y perspicacia. Se adquiere por formacin y se ampla por
experiencia.
Orientacin: Conjunto de actitudes, creencias y preferencias. Las habili-
dades y conocimientos es el "contenido" que el trabajador trae al puesto,
la orientacin es el "contexto" que trae (estilo participativo),...
Tcnicas: Matrices de puestos actuales/habilidades-conocimientos-orientacin.
Dnde obtenemos toda esta informacin?. Para los puestos de trabajo del proceso
actual podemos servirnos de descripciones del puesto y anuncios de empleo. Si stos no
existen o son inadecuados, podemos entrevistar a los que desempean tales puestos de
trabajo y a sus supervisores. Pero es preciso recordar que estamos tratando de identificar
caractersticas de los puestos de trabajo, no de las personas que los desempean. Esta
distincin es importante. En toda esta etapa, el diseo social trata principalmente con el
puesto, no con empleados. En la etapa siguiente, implantacin, llevamos el diseo social al
nivel del individuo. I.as matrices de a completar son dos: la de puestos actuales y la de
puestos futuros. En cada celdilla hay que indicar si el nivel es alto, moderado o bajo.
El tercer paso es Definir puestos de trabajo y los equipos.
Objetivo: Determinar qu puestos de trabajo conservar, modernizar, combinar o
eliminar.
Motivo: I3PR suele cambiar puestos simples y procesos complejos, por puestos
complejos y procesos simples. Si es posible, un solo puesto de trabajo
debera hacer el proceso entero para evitar actividades que no aaden valor
como comunicar, esperar, controlar, coordinar, etc., si no se puede, se
forma el equipo, por ej.: quirfano, avin, etc. La ventaja para el cliente es
tratar con una sola interfaz, mientras que la ventaja para la empresa, es
tener un claro responsable.
Tcnicas: Creacin de equipo, equipos autogestionados.
44
TEMA 2. METODOLOGA PARA REINGENIAR PROCESOS
El ltimo paso, consiste en Definir habilidades y personal necesario.
Objetivos: Identificar el nivel de cada Habilidad (H), Conocimiento (C) y Orientacin
(0) requerido por cada nuevo puesto de trabajo, y se representa en una
matriz.
Definir las relaciones entre personal y volumen, identificar el personal
necesario actual y los volmenes proyectados. Asignar para cada puesto de
trabajo el volumen que maneja. Para ello hace falta conocer: I. Los
"conductores" de volumen de mano de obra (Ej. Nmero de pedidos) 2.
Volumen previsto; y 3) volumen medio de trabajo por persona "trabajo
estndar". Luego se divide por la plantilla para los volmenes promedios y
mximos. El personal necesario debe ser mayor que el promedio porque no
todos trabajan todos los das (vacaciones, enfermedad, entrenamiento, etc.),
ni igual al mximo, pues estara infrautilizado.
Motivo: Determinar la plantilla necesaria.
Tcnicas: Matrices de Habilidades.
Algunas soluciones que estn usando las compaas para dimensionar la plantilla de
personal de esta forma son: nivelar la carga, pasar trabajo de los perodos pico a los
periodos valle; entrenamiento cruzado, entrenar personal de otros procesos para cuando
sean requeridos; horas extras; plantilla expandible, contratando ms gente a tiempo parcial
y cuando es necesario se extiende a tiempo completo y horas extra; plantilla temporal;
plantilla distribuida, entre diferentes compaas que tienen picos en diferentes periodos;
Outsourcing, externalizar toda la responsabilidad de parte o todo el proceso a otra empresa
especializada.
2.5.2. TAREA 48.2. REDISEAR LA ESTRUCTURA Y LMITES ORGANIZATIVOS
Esta tarea tiene dos partes, la primera, especificar la estructura de gestin.
Objetivo: Identificar las responsabilidades del trabajo gerencial, las necesidades de
desarrollo personal y de gerentes del primer y segundo nivel, y definir
liderazgo de los equipos, y el "dueo del proceso" (el nivel ms bajo que es
responsable de todo el proceso).
Motivo: Definir los tres principales componentes de gestin del proceso: liderazgo;
el trabajo gerencial, de organizar a la gente, dirigir el trabajo y controlar los
resultados; y el desarrollo personal, para perfeccionar las H, C y O (ms
campo de control, menos niveles y ms flexibilidad).
Tcnicas: Reestructuracin organizativa y equipos autogestionados.
45
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
La segunda parte, consiste en redisear las jronteras de la organizacin.
Objetivo:

Cambiar la estructura para que cada equipo est en una sola organizacin y
no tenga, o minimice, las fronteras a atravesar.
Motivo:

Cada frontera cruzada crea un esfuerzo adicional de mano de obra, comuni-

cacin, sincronizacin, control, adems de errores y malos entendidos.
Tcnicas: Reestructuracin omanizativa y relaciones organizacionales.
2.5.3. TAREA 48.3: DISEAR LA ORGANIZACIN DE TRANSICIN
Esta tarea tiene tres partes. La primera, especificar cambios de los puestos de trabajo.
Objetivo:

Hacer una nueva matriz de requerimientos para la transicin del actual

puesto de trabajo al reingeniado. Cada elemento es el nmero de grados de
cambios necesario para la transicin.
Asignar un peso a cada caracterstica, H, C y O representando la dificultad
de adquirirse. El resultado de sumar ponderadamente los cambios para cada
puesto, representa la dificultad relativa de transicin.
Motivo:

Medir la dificultad de la transicin de puestos y luego planear programas de

entrenamiento (Es muy relativo).
Tcnicas: Matrices de Habil idades.
El segundo paso consiste en disear las trayectorias profesionales.
Objetivo:

Parecido a la matriz anterior pero ahora de un nuevo puesto de trabajo a

otro nuevo. Se calcula la dificultad para pasar de un puesto a otro.
Motivo:

Sirve de gua para determinar salarios y compensaciones de acuerdo a las

responsabilidades y tareas (pagar por 14, C, O). Rompe con el paradigma de
que un gerente tenga mayor salario (un vendedor puede ganar ms, su
actuacin es fcilmente medida).
Uno de los puntos de mayor resistencia al cambio es: cmo me afecta todo
esto? (esta tarea y su comunicacin es uno de los puntos principales del
programa de gestin del cambio).
Tcnicas:

Matrices de Habilidades y Compensacin por trabajos equiparables, no por

jerarqua.
El tercer paso es propiamente definir la organizacin de transicin.
Objetivo:

Describir los puestos de trabajo, mtodos de gestin y estructura organiza-

tiva en puntos intermedios entre la situacin actual y el diseo de proceso
final. Tambin identifica los cambios necesarios para las transiciones, y ya
46
TEMA 2. METODOLOGA PARA RE/VGENIAR PROCESOS
el equipo de Reingeniera tiene informacin suficiente para iniciar las opor-
tunidades a corto plazo. Se puede proponer un equipo a corto y otro a largo
plazo.
Motivos: El diseo social de las subvisiones (ya se tiene el diseo social del proceso
final) Se desarrolla paralelamente con el paso de "Despliegue" del diseo
tcnico, para que haya coherencia de los diseos tcnico y social.
Tcnicas: Reestructuracin Organizativa.
2.5.4. TAREA 4B.4. DISEAR EL PLAN DE CAMBIO E IMPLANTACIN
Esta etapa tiene tres partes. La primera, disear el programa de gestin del cambio. Es
considerada la tarea ms importante de reingeniera porque fracasan ms proyectos por
falta de una gestin adecuada del cambio que por un mal diseo tcnico o social.
Objetivos: Ampliar el plan de gestin del cambio proyectado en la etapa de prepara-
cin. Identificar los agentes afectados: Pueden haber agentes afectados
dentro y fuera de la empresa (distribuidores, representantes de ventas,
proveedores). Mirar la actitud antes y despus de anunciar los cambios, y
determinando niveles de resistencia. Iniciar plan de entrenamiento, educa-
cin y comunicacin.
Motivos: Es necesario mantener comunicacin constante. Los agentes afectados se
preguntan cmo me afectarn los cambios?. Los mejores empleados se
pueden ir fficilmente de la empresa.
Tcnicas: Gestin del cambio.
El segundo paso es Disear incentivos.
Objetivo: Alinear las metas individuales, organizativas y de procesos definiendo
incentivos.
Motivo: Para motivar a las personas a hacer la transicin al nuevo proceso, lograr
los niveles de rendimiento planeados para el proceso y comprometerse a
mejora continua.
Tcnicas: Sistemas de recompensa.
El tema de incentivos es materia para un libro por s sola, para este caso solo nos
referiremos a dos modelos clsicos sobre motivacin: Maslow y Herzberg.
Maslow: Define cinco niveles de las necesidades humanas. Necesidades fisiolgicas,
necesidad de seguridad fisica y emocional, necesidad social (amigos, amor,
afiliacin), necesidad de estima (poder, logro, reconocimiento), y necesidad
de autorrealizacin. Maslow plantea que estos niveles son jerrquicos, de
47
REINGENIER1.1 DE PROCESOS Y 77?,INSFORMACIN 01?GANIZ-17111.1
manera que una necesidad insatisfecha bloquea a la persona a buscar
satisfaccin de una necesidad de nivel superior, y una necesidad satisfecha
ya no es un motivador.
Herzbertz: formula una teora de dos factores de motivacin.
Factores higinicos: necesarios pero no suficientes, su ausencia desmotiva pero su
presencia no motiva. Incluye pagos, beneficios, equipos (Contexto del puesto de
trabajo).
Factores activadores -Contenido del empleo: desafos y diversidad en el trabajo.
Autonoma, aprendizaje y reconocimientos. Realizacin.
Herzberg, demostr que se gasta mucho dinero, tiempo y esfuerzo mejorando el
"contexto" del puesto de trabajo y no mejorando el trabajo en s, con lo que se obtienen
resultados muy pobres.
La reingeniera de procesos intenta disear puestos de trabajo intrnsecamente
satisfactorios (empezamos el diseo social facultando todos los puestos). Los equipos y
entrenamiento cruzado (necesidad social y de estima) dan satisfaccin a las necesidades de
nivel social y de estima.
Los incentivos son adjudicaciones monetarias y no monetarias y de reconocimiento.
Conviene recordar la regla de las 4-P: Pagar por productividad y Promover por potencial.
Lo que obliga a estructurar y especificar cada programa de incentivos para determinar las
medidas del rendimiento a utilizar; qu incentivos econmicos y no econmicos se
ofrecern; y, para los incentivos econmicos, la base y la estructura de la adjudicacin y
cmo se pagar.
El ltimo paso es Planificar la implantacin.
Objetivo: Desarrollar planes preliminares (que sern refinados en la etapa 5) para
implantar los aspectos sociales del proceso reingeniado, incluyendo contra-
tacin, educacin, entrenamiento, reorganizacin y despliegue. Es paralelo
con el desarrollado en la parte de Despliegue del diseo tcnico.
Motivo: Definir las responsabilidades de gobierno del proyecto de reingeniera, el
sponsor, el "dueo" del proceso, el jefe del proyecto de reingeniera, y otros
individuos y organizaciones.
Tcnicas: Gestin de proyectos.
2.6. ETAPA 5: IMPLANTACIN
La finalidad de esta etapa es materializar la visin del proceso (etapa 3) aplicando el
diseo de la etapa 4. La etapa de Implantacin produce una versin piloto y una versin de
plena produccin para el proceso rediseado y cambios continuos a lo lanzo de la vida de
la versin de produccin.
48
TE,%IA 2. METODOLOGA PARA REINGENIAR PROCESOS
Si hasta aqu el proyecto de reingeniera ha tenido xito, los diseos y los planes
producidos en etapas anteriores especificarn casi totalmente el trabajo de la etapa de
Implantacin. Decimos "casi" porque la implantacin nunca resulta exactamente como se
haba planificado. Como sabe todo el que haya dirigido un proyecto, son los detalles de la
implantacin y cmo se manejen lo que decide entre xito y fracaso. Repetidamente se ha
demostrado que los excesos y los fracasos de un proyecto provienen con menor frecuencia
de haber juzgado mal las actividades que hemos planificado, que de actividades que no
habamos planificado. Por eso se insiste en la planificacin del proceso de reingeniera
desde el principio. Sin un plan, no se puede estar seguro a dnde va el proyecto, si est
progresando satisfactoriamente, si realmente ya lleg a su destino.
La etapa de Implantacin consta de cuatro tareas:
5.1. Completar el diseo.
5.2. Implantar el diseo tcnico.
5.3. Implantar el diseo social.
5.4. Evaluacin y seguimiento.
Entre los participantes en la etapa de Implantacin se incluyen el equipo de reingeniera
y las organizaciones de apoyo, tales corno servicios de informacin, recursos humanos,
servicios administrativos, instalaciones, ingeniera industrial, los agentes afectados del
proceso, el dueo del proceso, el patrocinador y la alta direccin. Lo mismo que en etapas
anteriores, tambin puede participar un facilitador.
2.6.1. TAREA 5.1: COMPLET.4R EL DISEO
Motivo: Hasta este punto siempre se consideraban alternativas y no tena sentido
detallarlas. Se precisa concretar el diseo externo e interno.
Objeto y Mtodo:
Modelizar los subprocesos y datos con detalle; definir las aplicaciones
necesarias y especificar las reglas asociadas; investigar la disponibilidad
comercial de paquetes (software); si el paquete no es viable, diseo de las
interfaces (las pantallas) para facilitar el "dilogo de las aplicaciones" y
desarrollo de un prototipo.
Tcnicas: Modelizacin de procesos.
El diseo y el desarrollo de sistemas automatizados es una empresa llena de riesgos y
dificultades. Pese a que las organizaciones grandes han venido creando tales sistemas
desde la dcada de 1960, el ndice de xitos es considerablemente ms bajo que el de otras
disciplinas. Por ello, el desarrollo de sistemas a medida individualizados para implantar el
diseo tcnico de un proceso rediseado se debe evitar en cuanto sea posible. Tal
desarrollo no slo aumenta el riesgo de fracaso sino que, invariablemente, alarga el tiempo
de la implantacin.
49
REINGENIERbi DE PROCESOS 1' TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Por fortuna, ya existen en el mercado paquetes genricos de aplicaciones para muchas
reas, con opciones que permiten a diferentes organizaciones adaptar la aplicacin a sus
necesidades. Aun en el caso de que un paquete no contenga todas las caractersticas y
funciones requeridas, la organizacin tiene todava varias opciones para usar el paquete.
Una de ellas es modificarlo, es decir, cambiar algo del cdigo del paquete de acuerdo con
el desarrollador o propietario del software. Esta opcin es la menos deseable porque
aumenta tanto el riesgo como la dificultad de mantener el sistema. Una segunda opcin es
extender el paquete, es decir, dejar sin cambio el cdigo del vendedor, pero crear cdigo
adicional que funcione con el paquete. Esta opcin de extender el paquete es menos
arriesgada que la primera. Una tercera opcin es integrar el paquete, es decir, hacer
funcionar el paquete con otro paquete o programa individualizado. Especialmente en
entornos con microordenadores, tales como UNIX o Microsoft Windows, las capacidades
de integracin son extensas. Esta opcin es la menos arriesgada de las tres.
Esta tarea empieza, modelizando subprocesos, es decir, extendiendo el nivel de detalle
del diseo tcnico del proceso. Viene en seguida la modelizacin de datos, sta es
tambin una expansin del nivel de detalle del diseo tcnico. Especificamente, define los
atributos de cada entidad y los valores permitidos para cada atributo. El paso siguiente es
definir la aplicacin. Esto consiste en especificar las reglas relacionadas con cada
actividad y paso del diseo del proceso. Hay muchas maneras de representar las reglas. La
metodologa especfica de desarrollo de sistemas que adopte el equipo de reingeniera
incluir generalmente una norma. Algunas de las normas comunes son: input-proceso-
output (11'0), input-proceso-output jerrquico (HIPO), e ingls estructurado (seudoc-
digo). Una vez definida la aplicacin, el equipo de proyecto puede investigar la disponi-
bilidad en el mercado de paquetes para esa aplicacin. Si es factible la solucin de un
paquete, entonces el trabajo restante de esta tarea es evaluar el paquete, probarlo y decidir
qu modificaciones o extensiones se deben hacer o cmo se debe integrar con otro
software. Si la solucin de paquete no es viable, entonces el trabajo restante de esta tarea
consiste en disear la interfaz humana y un prototipo del sistema.
La interfirz humana consiste en los dilogos entre el sistema y los usuarios, y los
despliegues en pantalla que comprenden esos dilogos. Cuando se trata de un paquete, el
vendedor de ste ha diseado ya la interfaz humana. De hecho, la calidad de la interfaz
humana y su congruencia con el diseo social del proceso ser uno de los criterios ms
importantes de evaluacin del paquete. La interfaz humana rediseada debe facilitar
aprender el sistema y usarlo. Lo ideal es que incorpore caractersticas grficas ms que
misteriosos cdigos y mandos, y debe prestar ayuda al principiante y ofrecer atajos al
usuario experimentado.
I.as organizaciones que disean sus propias aplicaciones deben desarrollar un prototipo
porque se ha visto que esto es ms eficaz como medio de comunicacin que un diseo en
papel. Recurdese que el tiempo y el coste de corregir un sistema aumentan en forma
exponencial a medida que el error no se detecta y se va pasando por requisitos, diseo,
desarrollo e implantacin. El fin del prototipo es que quienes lo desarrollan y sus clientes
comprendan las caractersticas esenciales del nuevo sistema y experimenten con las
modificaciones antes de hacer una inversin cuantiosa en la construccin del sistema. st a
es, pues, la tarea en que las organizaciones que disean sus propias aplicaciones disean
un prototipo. En la tarea siguiente es donde lo desarrollan.
50
TEMA 2. METODOLOGIA PARA REINGENIAR PROCESOS
2.6.2. TAREA 5.2: IMPLANTAR EL DISEO TCNICO
Esta tarea se divide en tres pasos. Primero: Ejecutar diseo tcnico.
Motivo: Se define el diseo "interno" del nuevo o revisado proceso.
Objeto y Mtodo:
Se selecciona la plataforma en la que la aplicacin ser montada. Si la
aplicacin se basa en un paquete, seleccionar las opciones a usar y disear
las extensiones o modificaciones. Si la aplicacin se desarrolla a medida:
disear la estructura fsica de datos; y el diseo detallado del sistema
(refinamiento de la Tarea 5.1., divisin en mdulos, interfaces). Finalmente,
terminar de definir y planear la implantacin del piloto y los entregables del
proyecto.
Tcnicas: Ingeniera de Informacin.
Para paquetes, este paso ya lo realiz el proveedor. Se escoge la plataforma/s sobre las
cuales se va a montar el sistema, es decir, aparatos y software. Las decisiones sobre
seleccin de plataforma deben basarse en las necesidades y el software de aplicacin. En
igualdad de circunstancias, un equipo de reingeniera debe escoger primero el paquete de
aplicacin y luego la plataforma. Esa es la razn por la cual aparece la seleccin del
paquete en la tarea precedente. Pero a menudo un equipo de proyecto no tiene completa
libertad para elegir plataforma. A veces esto se debe a que el sistema tiene que interactuar
con otros sistemas, y la mejor manera de lograrlo es montar el nuevo sistema en la misma
plataforma del viejo. Otras veces se debe a que la organizacin tom la decisin estrat-
szica de montar todo nuevo desarrollo en la misma plataforma.
Una vez que se ha seleccionado plataforma, si se adquiere un paquete, el paso siguiente
implica la seleccin de las opciones del paquete que se van a usar o el diseo de
extensiones o modificaciones que se van a hacer al paquete o a las interfaces entre dicho
paquete y otro sistema. Si la aplicacin se desarrolla a medida, el paso siguiente es disear
la estructura fisica de datos. Esto significa asignar los atributos a campos de datos,
decidiendo cules deben residir en determinados registros o tablas, y especificando cmo
se deben representar las relaciones entre entidades. Significa igualmente especificar los
medios sobre los cuales residirn los datos y los mtodos de evaluar dichos datos.
Otra parte es el diseo detallado del sistema, que incluye: mayor refinamiento de las
reglas desarrolladas en la tarea 5.1, segregacin de las reglas en componentes del sistema
o mdulos, y extensin de dichas reglas para incluir interacciones entre los mdulos y con
los usuarios del sistema. Al terminar estas actividades, la estructura del sistema quedar
completamente especificada. El trabajo restante es finalizar definiciones y planes para la
implantacin del plan piloto y para las entregas del proyecto.
El segundo paso consiste en Desarrollar los planes de pruebas y de despliegue.
Objetivos: Determinar los mtodos que sern usados para la validacin del sistema y la
calidad de los entregables del proyecto: Estndares, o Revisores indepen-
dientes. Determinar el mtodo para la conversin y transicin, y desarrollar
51
REINGENIEREI DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
un plan de despliegue por fitses. Adems, valorar los impactos del nuevo
sistema y definir planes de condolencia.
Motivo: 3" Ley de Murphy: Si algo puede ir mal, in.1 mal.
El siguiente paso es construir el sislenta.
Moti vo: Se trata de producir una versin del nuevo proceso, lista para explotacin.
Objeto y Mtodo:
Si el proceso est basado en un sistema desarrollado a medida, habr que
desarrollar y probar las bases de datos, los sistemas y procedimientos, y la
documentacin. Si el proceso se basa en un paquete, ser la instalacin,
modificacin o extensin del paquete y prueba. En ambos casos se incluye
la conversin de datos.
Tcnicas: Ingeniera de la Informacin. La prueba es generalmente un procedimiento
en que se pasa de ensayar las unidades ms pequeas a ensayar unidades
cada vez ms grandes hasta que todo el sistema se pone a prueba como una
unidad. Incluso luego, se llevan a cabo ms pruebas a fin de determinar el
comportamiento del sistema a plena carga, comparar los resultados del
nuevo sistema con los del anterior, y desarrollar confianza del cliente con el
sistema.
2.6.3. TAREA 5.3: IMPLANTAR EL DISEO SOCIAL
Se puede desdoblar en dos pasos. Primero, evaluar al personal.
Motivo: Definir las necesidades de la implantacin y entrenamiento.
Objetivo: Valorar el actual personal en conocimiento, habilidades, orientacin y su
aceptacin del cambio y aptitud.
Tcnicas: Mairiees de habilidades. Se definen unas "Matrices de Habilidad" donde
se comparan las habilidades y necesidades de personal (resultado de 4131) y
las existentes.
La evaluacin de cada persona se coteja luego con los requisitos del cargo y los niveles
de dotacin de personal desarrollados en la tarea 413.1, a fin de identificar las necesidades
de personal y de formacin.
Puesto que la reingeniera de procesos (RP) mejora la eficiencia y la eficacia de un
proceso y la productividad de las personas, en un proceso rediseado, en general, menos
personas pueden manejar la misma cantidad de trabajo. La cuestin entonces es qu hacer
con las que sobran:
Una de las dificultades de reingeniar proceso a proceso, es que no tenemos un cuadro
general de las necesidades de personal de toda la organizacin. Podemos encontrarnos con
que hemos despedido de un proceso a empleados competentes y luego tenemos que
contratar fuera para otro proceso. Tambin, como la reingeniera mejora la eficacia opera-
tiva de una empresa, con frecuencia encontramos que la cantidad de trabajo aumenta en
TEMA 2. METODOLOGA PARA REINGENIAR PROCESOS
lugar de disminuir a medida que la organizacin tiene ms xito en el mercado. En estos
casos, es posible que nos encontremos con que hemos despedido empleados y luego
tenemos que contratar a otros para el mismo proceso. Por estas razones, una organizacin
que emprende la reingeniera debe pensarlo mucho antes de desprenderse de empleados
competentes. La experiencia en el puesto de trabajo, el entrenamiento y la formacin son
en verdad inversiones, no gastos. Por eso los empleados se hacen ms productivos a
medida que maduran
Pero si una organizacin resuelve conservar empleados ms all del nivel que se
necesita para el proceso qu hace con ellos?. La respuesta a esta pregunta depende en
gran parte de la estrategia de la compaa. Si la estrategia consiste en disminuir tamao,
salirse de algunos negocios, entonces puede ser apropiado disminuir el nmero de
empleados. Por el contrario, si la estrategia es de expansin, de crecer, de entrar en nuevos
mercados, entonces es inapropiado reducir el personal. Pero qu hacemos con ellos
mientras esperamos que el volumen de negocio aumente?. No hay una respuesta nica,
pero damos a continuacin algunas sugerencias:
Transicin. A menudo, cuando se redisea un proceso, al principio las medidas de
rendimiento se mueven en direccin contraria a lo que se esperaba, la productividad
baja, lo mismo que la calidad, mientras los costes suben. La razn es que por lo
general se necesita un perodo de transicin despus de efectuar cualquier cambio
importante y antes de que el nuevo proceso se estabilice. Durante este perodo tal vez
necesitarnos ms empleados, no menos.
Promocin. Utilizar a los empleados libres para estimular ms negocio o nuevos
negocios.
Compartir puestos. En lugar de reducir plantilla, reducir el empleo equivalente a
jornada completa haciendo que las personas compartan sus funciones. Muchos
empleados recibirn con agrado el tiempo libre adicional, especialmente si no va
acompaado de una reduccin proporcional de paga.
Capacitacin cruzada. Capacitar a las personas para desempear ms de un puesto.
Empresario interno. Estimular a los empleados para que encuentren nuevas oportu-
nidades de negocios para la compaa.
Aceleracin de la reingeniera. Utilizar a los empleados libres para dotar los equipos
de rediseo.
A pesar de todas estas tcticas, a menudo es necesario reducir el personal, y entonces la
cuestin es a quines conservar. El primer criterio debe ser la aptitud de una prsona para
el empleo rediseado. El segundo criterio debe ser la aceptacin del cambio, si lo acoge
con entusiasmo o con temor. Una vez que sepamos quines van a manejar el proceso
rediseado y conozcamos sus actuales habilidades, conocimientos y orientacin en compa-
racin con los requisitos del puesto, podemos formular las necesidades de capacitacin de
cada persona. Las necesidades de capacitacin que se establecen de esta tarea se usan
luego para finalizar los componentes curriculares y de entrenamiento y para asignar
individuos a cursos especficos. Otra forma de reducir personal es con programas de
jubilacin anticipada.
53
REINGE\IERi.1 DE PROCESOS 1 TRA.VSFOR:t1.4CION ORGA1VIZ4TI 114
El segundo paso es Entrenamiento del persona/.
Objetivo: Entrenar en la explotacin, administracin y mantenimiento del nuevo
proceso para el personal que deba asumir nuevas responsabilidades. El
entrenamiento debe ser Just-in-Time: Demasiado pronto, se olvida; Dema-
siado tarde, falta preparacin.
Tcnicas: Desarrollo de equipos y entrenamiento JIT.
A veces se entrena a las personas para trabajar con el nuevo sistema mientras ste est
todava siendo sometido a pruebas. Esto les da a los empleados tiempo para familiarizarse
y aprender a manejarlo antes de tener que emplearlo "en vivo", y a quienes lo desarrollan
les ofrece casos adicionales y no planificados para probar y evaluar. Pero el sistema debe
estar en un estado razonablemente bueno antes de permitir a los empleados trabajar con l,
pues de otra manera se corre el riesgo de que se desanimen.
2.6.-1. TAREA 5.4: EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
La ltima tarea se puede subdividir en tres pasos. FI primero es Hacer prueba piloto
del nuevo proceso.
Consiste en poner en operacin el nuevo proceso en un rea limitada para identificar
mejoras o correcciones necesarias, sin correr el riesgo de una implantacin total.
El segundo paso es: Refinamiento y transicin.
Se corrigen las imperfecciones y defectos detectados en la operacin piloto y se
implanta el nuevo proceso de manera controlada, de acuerdo con el plan de despliegue
desarrollado en la tarea 5.1).
Finalmente, hay que incluir corno ltimo paso la Mejora continua.
Motivo: Reimteniar es duro. En muchos casos no hay que volver a reingeniar ya que
la mejora continua puede ser suficiente.
Objetivo: Requerimientos para tener mejora continua en los procesos: El personal
debe tener claras las metas, las medidas de logro de estas metas y los
valores pasados y actuales de estas medidas (abordado en Instrumentar e
in lrmar de 4A.2); el personal debe disponer de las herramientas necesarias
para efectuar los cambios (abordado por 4A.2. en Instrumentar e informar y
en 413.1. al Facultar al personal en contacto con el cliente); y el personal
debe tener las responsabilidades, autoridad e incentivos apropiados para
mejorar los resultados (abordado en 413.1. al Facultar al personal en con-
tacto con el cliente y 4B.4. en Diseo de incentivos).
Tcnicas: Mejora Continua, Medicin del rendimiento y Gestin de Proyectos.
54
TEMA 3
HERRAMIENTAS DE APOYO EN LA
REINGENIERIA DE PROCESOS
TEMA 3. IIERRAIIIENTAS DE APOYO EN LA REINGENIERIA DE PROCESOS
3.1. HERRAMIENTAS APOYO A LAREINGENIERA
Al realizar un proceso de reingeniera de procesos es conveniente analizar cuidadosa-
mente las herramientas informticas a utilizar de tal manera que estas se conviertan en un
punto de apoyo y no el centro del proyecto de reingeniera. Se debe saber elegir el conjunto
de herramientas adecuadas de tal forma que se conviertan en un buen aliado, porque en
caso contrario se perder tiempo y dinero y posiblemente ponga en riesgo el xito del
proyecto de RP.
Al decidir adquirir una herramienta informtica se est buscando obtener ventajas
competitivas en:
Productividad.
Flexibilidad.
Estructuracin.
Calidad.
Focalizacin en las tareas importantes.
Construccin de escenarios adecuados y Factibles (simulacin) que faciliten el pro-
ceso de toma de decisiones.
Para lograr lo anterior, es necesario que la herramienta o el conjunto de herramientas
seleccionadas sean fciles de aprender a manejar y que ayuden en poco tiempo llevar a
cabo la ejecucin de las diferentes tareas del proyecto de RP. Y por ello, las herramientas
informticas deben:
Poder ser usadas por el personal de la empresa.
La relacin calidad-Precio-Beneficio deben de generar una rentabilidad econmica.
Facilitar la modelizacin y el diseo del proceso o conjunto de procesos de negocio.
Facilitar la planificacin, organizacin, direccin y control del proyecto.
3.2. CLASIFICACIN DE HERRAMIENTAS
Dado los avances en el desarrollo de aplicaciones informticas hoy en da se pueden
encontrar en el mercado eran variedad de programas, a efectos prcticos se propone la
siguiente clasificacin:
Gestin de proyecto:
Planificacin, programacin, direccin, organizacin, control realizacin y segui-
miento del proyecto. Facilitan, la elaboracin de informes, las comunicaciones y la ela-
boracin de calendarios y presupuestos, entre otros.
Modelizacin y simulacin:
Permiten construir un modelo virtual de los procesos del negocio y establecer las rela-
ciones causa-efecto de un cambio antes de que este se realice. Muestra los diferentes
componentes del proceso y sus interacciones.
57
REINGESIER/A DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Desarrollo de aplicaciones:
Facilita la integracin de los cambios analizados en el proyecto de RP en procesos
transformados y mejorados para la empresa.
Es importante indicar que en un proyecto de RP, puede llegar a utilizar una
combinacin de herramientas se gn sea la necesidad. En la siguiente tabla se muestra su
apl icabi I idad en las diversas etapas de RP.
Tabla 1. Aplicabilidad de las categoras de herramientas por etapas de reingeniera
Categora de la Herramienta
u
0
7.:
u
ES.
=
' O
>
4-
' C
C.)
o
Vi
o
o-
Gestin de proyecto X X X X X
Modelizacin y simulacin X X X X
Desarrollo de aplicaciones X X X X
A continuacin se explicar cada una de las categoras de herramientas a modo refe-
rencia':
3.2.1. HERRAMIENTAS DE GESTIN DE PROYECTO
Las herramientas de gestin de proyecto (GP) cumplen con cuatro funciones impor-
tantes en los proyectos de RP:
Apoyo al proceso de planificacin.
Apoyo al proceso de organizacin.
Apoyo al proceso de direccin y comunicacin.
Apoyo al proceso de control, evaluacin y seguimiento.
Cabe destacar que los integrantes del equipo de reingeniera se encuentran ubicados en
diferentes puestos de trabajo dentro de la empresa y es fundamental mantenerlos infor-
mados, coordinados y comunicados, por ello estas herramientas mejoran el flujo de infor-
macin y el flujo de trabajo (workllow) del equipo de RP.
En esta categora de herramientas de gestin de proyecto se encuentran las herra-
mientas de produccin de documentos, el software de sistemas en red, las bases de datos,
el correo electrnico, los tablones de anuncios y las herramientas de gestin de confi gu-
raciones, todas ellas para controlar y gestionar la informacin que se genera a medida que
se desarrolla el proyecto de RP. En la siguiente lista se resumen los programas (software)
que son ms aplicados como de herramientas de gestin de proyectos:
58
TEMA 3. IIERRA,IIIENTAS DE APOYO EN LA REINGENIERA DE PROCESOS
Herramientas de propsito especfico:
Project Manager.
Harvard: Project Manager.
Microsoft: Project.
Primavera: Suretrak.
Superproject.
Hi-Tech: Evaluador del personal y gestin de salarios.
Perfomancer Mentor: Mentor 2.0 (evaluacin de destrezas).
Perfomancer Mentor: Supersynch (organizacin de equipos).
Roosand: SPARTA (proyeccin de sueldos y calificaciones).
Herramientas de propsito general:
Intranet/extranet.
Correo Electrnico- e-mail.
Microsoft: Schedule.
Microsoft Outlook.
Microsoft Office (Excel, Word, etc).
Tablones de anuncios.
Groupware.
Usando estas herramientas, el director de un proyecto de RP puede generar estima-
ciones tiles de esfuerzos, costes y duracin de los proyectos de RP; puede definir una
estructura de descomposicin del trabajo; puede planificar una agenda factible para el
proyecto; y puede seguir la pista a los proyectos sobre una base uniforme. Adems, el
gestor puede usar las herramientas para obtener mtricas con las que establecer una lnea
de base para la productividad del proyecto de RP.
3.2.2. HERRAMIENTAS DE MODELIZACIN Y SIMULACIN
Dada la importancia que tienen estas herramientas para visualizacin, confeccin de los
procesos de negocio, de forma ms focalizada detallaremos la variedad de herramientas
que existen en esta categora de modelizacin y simulacin. En relacin con las herra-
mientas de simulacin se har referencia a la simulacin dinmica al considerar que es la
las apropiada para el mundo de los negocios.
Las herramientas de modelizacin y simulacin permiten a los integrantes del equipo
de reingeniera crear un modelo del sistema a construir. Estas herramientas ayudan en la
creacin del modelo y tambin en la evaluacin de la calidad del modelo. Mediante la
comprobacin de la consistencia y de la validez de cada modelo, estas herramientas
proporcionan al analista el conocimiento y la ayuda necesarios para eliminar los errores
antes de que ocurran.
59
REINGENIERIA DE PROCESOS' Y TRANSFOR.II , ICION ORGANIZATIVA
Las herramientas de modelizacin deben proporcionar plintos de vista alientos sobre
los resultados que se esperan obtener. Para que todo el equipo de reingeniera pueda
usarla, desde el que analiza el proceso desde un enfoque tcnico hasta el que lo analiza
desde una enfoque de recursos humanos. En este sentido, la generalidad de la herramienta
que se elija es importante porque tiene que ser usada por todos los especialistas del
equipo.
Se explicara a efectos referenciales y a modo de ejemplo los modelos de simulacin
que se basan en la teora de Dinmica de Sistemas, la que ha dado origen a software
especializado para representar el comportamiento de fenmenos sociales y de negocios.
Esta tcnica de modelacin est basada en el uso de la teora de retroalimentacin para
organizar la estructura de sistemas y el uso de la simulacin en ordenadores para visualizar
el posible comportamiento de un negocio COMO sistema integrado. La metodologa de la
Dinmica de Sistemas, contempla el desarrollo de un proceso inte grado y multidis-
ciplinario para identificar, conceptualizar, representar y analizar las situaciones de tipo
operativas, tcticas y estrat gicas del negocio.
lay que tener cuidado de encontrar algunas herramientas generales que puedan
satisfacer muchas necesidades de modelizacin, en lugar de recargar el proyecto con
herramientas especializadas que hay que aprender y aplicar en 1 -orma adecuada y en el
momento preciso.
3.2.2.1. La simulacin
El valor de los modelos de simulacin radica en su habilidad para ayudar a los usuarios
del modelo en la obtencin de resultados y conclusiones sobre la situacin del negocio o
sistema a travs del uso y estudio del modelo de simulacin. Los modelos de simulacin
son, por lo tanto, herramientas que ayudan a los lderes de negocios a imaginar, experi-
mentar y administrar el futuro, antes de que este llegue.
La simulacin de negocios permite al lder y al administrador de un ne gocio probar y
experimentar diversas situaciones y relaciones causa-efecto con el modelo, lo que
contribuye a comprender y saber ms sobre el sistema real. Son herramientas para testear
decisiones gerenciales a nivel de prototipo. Por ejemplo, los modelos de simulacin
pueden ser utilizados para la evaluacin de riesgos y beneficios de in gresar a un nuevo
mercado, introducir un nuevo producto, adquirir o refundirse con otra empresa o unidad
estratgica de negocio. O bien, el modelo puede ser utilizado para estimar los efectos que
tendra un proceso de desre gulacin sobre el negocio y las utilidades futuras; qu nivel de
costos puede reducirse al reemplazar un cierto proceso o estructura de organizacin; qu
retorno se podra esperar de una cierta inversin, dado cierto ries go, etc.
Un modelo de simulacin es una herramienta de administracin tanto analtica como
experimental, que inte gra y procesa todas las variables relevantes del sistema en forma
dinmica. La estructura de simulacin incluye objetos, relaciones y procesos del sistema,
que se utilizan para conocer el comportamiento probable del sistema. Estos modelos de
simulacin pueden ser utilizados con beneficios para todos los niveles de decisin en la
organizacin. Al gunos de estos beneficios que los lderes y administradores van a apreciar
al trabajar y experimentar con un modelo de simulacin en el proceso de planificacin y
de toma de decisiones, en vez de hacerlo en el sistema real, incluye lo siguiente:
60
TEMA 3. HERRAMIENTAS DE APOYO EN LA REINGENIEREI DE PROCESOS
Fciles de aprender y manejar en tiempos mnimos.
Son de bajo coste.
Permiten una rpida evaluacin del proceso modelizado.
Proporciona a la Direccin un soporte a la toma de decisiones de forma efectiva y
eficaz.
Permite crea mltiples escenarios facilitando ampliar el rango de posibles soluciones.
Disminuye el riesgo al momento de implantar una solucin factible.
Mejoran y refuerzan el proceso de aprendizaje a travs de la experimentacin.
3.2.2.2. Modelizacin con dinmica de sistemas
El proceso de construccin de un modelo con dinmica de sistemas que permita
modelizar una organizacin hacia la reingeniera de procesos, necesita de las cuatro fases
principales: El Diagnostico, la conceptualizacin, la formulacin y validacin del modelo,
y para ello se ilustran los puntos de interseccin entre las metodologas de reingerira de
procesos y la dinmica de sistemas.
La siguiente nutra muestra los principales puntos en que las herramientas de
modelizacin y simulacin se aplican en el proyecto de reingeniera de procesos.
61
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZ4TIVA
Apli cabi li dad de las Herrami entas de Modeli zaci n y Si mulaci n
Herrami entas de NIodeli zaci n y si mulaci n frente a los
pasos de la metodologa de i nnovaci n de procesos
Modeli zaci n
de procesos
Si mulaci n
con di nmi ca
de si stemas
I. PREPARACIN.
IDENTIFICACIN.
2.1. Reali zar el modelo de los cli entes X
2.3. Defi ni r las enti dades
2.4. Reali zar el modelo de los procesos X X
2.5. Identi fi car las acti vi dades X X
2.6. Ampli ar el modelo de los procesos X
2.7 . Relaci onar la organi zaci n (con las acti vi dades) X X
2.8. Relaci onar la organi zaci n (con los recursos) X X
2.9. Pri ori zar los procesos
VISIN.
3.1 . Entender la estructura del woceso. X X
3.2. Entender el flujo del proceso. X X
3.3. Identi fi car acti vi dades de valor aadi do. X X
3.5. Determi nar conductores de rendi mi ento. X
3.6. Esti mar las oportuni dades de mejora. X X
3.7 . Vi suali zar el proceso i deal (Externo). X X
3.8. Vi suali zar el proceso i deal (Interno). X X
3.9. Integrar vi si ones X X
SOLUCIN
4A. DISEO TCNICO.
4A.I Modeli zar las relaci ones entre las enti dades X X
4A.2 Reexami nar los enlaces del procesos X X
4A.3 Instrumentar e i nformar X
4A.4 Consoli dar i nterfi tces e i nformaci n X
4A.5 Redefi ni r alternati vas X X
4A.6 Reubi car (en espaci o y ti empo) los controles X
4A.7 Modulari zar X X
4A.8 Especi fi car el despli egue X
411. DISEO SOCIAL.
413.2. Identi li car grupos de caractersti cas de los puestos
de trabajo
X
413.3. Defi ni r puestos de trabajo y los equi pos X
413.4. Defi ni r habi li dades y personal necesari o X
413.5. Especi fi car la estructura de gesti n X X
413.6. Redi sear las fronteras de la organi zaci n X X
413.7 . Especi fi car cambi os de los puestos de trabajo X X
413.8. Di sear las tray ectori as profesi onales X
X X 413.9. Defi ni r la organi zaci n de transi ci n
413.10. Di sear el programa de gesti n del cambi o X
5. IMPLANTACIN.
5.1. Completar el di seo. X X
5.2. Ejecutar el Di seo Tcni co. X X
62
TE:111,1 3. HERRAMIENTAS DE APOYO EN LA REINOENIERIA DE PROCESOS
Etapas en las cuales interviene la Modelizacin y Simulacin con dinmica de sistemas
Simulacin y Modelizacin con Dinmica de Sistemas
frente a los pasos de la metodologa de innovacin de
procesos
,

.,1, Z
1,-; -=
=.0
7-z.
:,..,
7..",
N:
:_
lz
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cc
tz
r.:
C
1.:..
1.
.... o
-c .7.;
* Z.: .7.:
cc
7% 1
w c/D
PREPARACIN.
IDENTIFICACIN.
2.4. Realizar el modelo de los procesos. X X
2.5. Identificar las actividades. X X X X
2.7. Relacionar la organizacin (con las actividades). X X X X
2.8. Relacionar la organizacin (con los recursos). X X X X
3. VISIN.
3.1. Entender la estructura del proceso. X X
3.2. Entender el flujo del proceso. X X
3.3. Identificar actividades de valor aadido. X X X X
3.6. Estimar las oportunidades de mejora. X X X X
3.7. Visualizar el proceso ideal (Externo). X X X X
3.8. Visualizar el proceso ideal (Interno). X X X X
3.9. Integrar visiones X X
SOLUCIN
DISEO TCNICO.
4A.1. Modelizar las relaciones entre las entidades. X X
4A.2. Reexaminar los enlaces del procesos. X X
4A.5. Redetinir alternativas. X X
4A.7. Modularizar. X X X X
DISEO SOCIAL.
413.5. Especificar la estructura de gestin. X X
4B.6. Redisear las fronteras de la organizacin. X X X
413.7. Especificar cambios de los puestos de trabajo. X X X
413.9. Definir la organizacin de transicin. X X X
5. IMPLANTACIN.
5.1. Completar el diseo. X X X X
5.2. Ejecutar el Diseo Tcnico. X X X
Ea figura anterior muestra los puntos sobre los cuales la dinmica de sistemas puede
interactuar de forma clara y precisa con la metodologa de reingeniera de procesos.
63
REINGENIEHIA DE PROCESOS Y TRANSTORAMCION ORGANIZATIVA
El diagnstico
Abordar la construccin de un modelo sobre una realidad mal conocida lleva inexora-
blemente a un fracaso. Por ello. la primera y principal tarea de un analista deber orien-
tarse hacia el conocimiento profundo de aquellas parcelas o realidades del universo que
constituyen el objeto de su trabajo. Para conseguirlo existen tres caminos o fuentes
principales: la aprehensin directa, la literatura y documentacin impresa y el conoci-
miento de personas expertas.
La aprehensin directa tiene lugar cuando el analista se introduce en la realidad viva
del universo por el cual est interesado. Este camino, la mayor parte de las veces, es largo
y difcil. Sus frutos no slo estn en funcin de las capacidades perceptivas del analista,
sino tambin de sus posibilidades de movimiento dentro del universo ms o menos
acotado de referencia.
Por ltimo, el conocimiento, la experiencia, los puntos de vista, los criterios de perso-
nas expertas, arrojarn mucha luz sobre aquella realidad que es preocupante para el
analista modelador. En esta va se estn captando, por decirlo as, los modelos mentales
que poseen esos expertos conocedores.
El proceso anterior, desemboca en una representacin o modelo mental del analista
sobre el sistema real del universo empresarial.
El macro modelo relacional (conceptualizacin)
Evidentemente, el modelo mental exigir una primera extroversin en forma de modelo
literario (Conjunto de proposiciones en lenguaje corriente), en el cual se procurar ofrecer
una mayor claridad y precisin sobre la primitiva concepcin mental del proceso a
innovar. A efectos, de la reingeniera de procesos, la conceptualizacin est compuesta por
todas y cada una de las actividades relacionadas con las etapas de identificacin y de
visin.
En la conceptualizacin del modelo, se impone que el anlisis del entorno tenga una
concrecin ms firme, ms slida, sobre la or ganizacin. Para ello, el proceso objeto de
innovacin deber quedar debidamente definido en sus diferentes aspectos. Sus fronteras y
lmites sern ntidos, su entorno especfico y claro; sus elementos substanciales y
concretos; y sus relaciones establecidas y definidas. Por lo que este anlisis es apropiado
en las actividades de modelizar las relaciones entre entidades y/o rediseo de fronteras de
la organizacin en las etapas de solucin e implantacin del proyecto de innovacin de
procesos.
Las anteriores exigencias pueden obligar a una expresin grfica del comportamiento
dinmico histrico del proceso estudiado, es decir, al trazado grfico temporal de aquellas
magnitudes del sistema que poseen un inters verdaderamente relevante.
El diagrama causal
La representacin causal es particularmente apropiada para conocer la evolucin del
proceso en reingeniera. Tambin para estudiar algunas de sus propiedades, como pueden
ser el equilibrio, el crecimiento y la estabilidad.
64
Gestin
Empresarial
Proyectos Innovacin
Desarrollo
Organizacional
Proyectos no
exitosos
Proyectos de Innovacin
Exitosos
TEMA 3. IIERR.-1.111ENTAS DE APOYO EA' REINGENERA DE PROCESOS
La Dinmica de Sistemas utiliza la representacin causal como modelo bsico de
partida. Este tipo de modelo, que no contiene informacin cuantitativa, sino meramente
cualitativa, se denomina Diagrama Causal. La siguiente figura ofrece representaciones
causales de este tipo.
En los diagramas causales se puede distinguir cuatro categoras jerrquicas diferentes:
las variables, las relaciones, los bucles de real imentacin y los sistemas de real imentacin.
Diagrama Causal
Modelo formal yOrmalizacin)
En esta etapa y sobre la base del diagrama de relaciones causales, se procede a elaborar
otro tipo de diagrama llamado de Forrester. Este diagrama implica dos cosas esenciales:
Una, la caracterizacin de cada una de las variables del Diagrama Causal en funcin de
sus comportamientos (variables de nivel, flujo y auxiliares); otra, la formalizacin de las
relaciones causa-efecto de dicho diagrama (bucles simples, dobles retardos, etc.).
Una vez definidas las relaciones causales se cuantifican todas las variables del modelo,
es decir, expresar en trminos matemticos cuantificados cada una de las relaciones causa
- efecto que quedaron perfectamente definidas en el Diagrama de Forrester. El conjunto de
todas las relaciones matemticas, constituyen el "modelo" por excelencia del proceso
dinmico objeto de innovacin. Y que posteriormente ser simulado en un ordenador
dotado de software especfico de dinmica de sistemas. A modo de ejemplo un diagrama
de forrester desarrollado en powersim.
65
SC""e -Pa"NiveldeDeSeCh0
REINOENIERLi DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Ejemplo de un Diagrama de t'orrester. (Elaborado en Polversinn
Anlisis y evaluacin
El punto final de la fase de formalizacin es un modelo cuantificado que trata de
representar el comportamiento de la reingeniera de procesos. A partir de aqu es preciso
someter este modelo al ri gor de una ltima etapa capaz de convertirlo en un autntico
banco de pruebas que facilite cuanta inlrmacin sea posible sobre los efectos medibles de
diferentes acciones adoptables sobre la innovacin de procesos.
I.a primera prueba (simulacin) que es menester realizar, consiste en comprobar si el
modelo cumple con el "modo de referencia" de innovacin. Este modo de referencia se
define globalmente en trminos de crecimiento, decrecimiento, estancamiento, etc., se
utiliza (le manera sistemtica para analizar la validez estructural del modelo, es decir, para
comprobar si el modelo refleja el modo en que acta la innovacin de procesos para predecir
su comportamiento. Este comportamiento se define por la trayectoria de evolucin de las
variables ms caractersticas o sianificativas del modelo de innovacin de procesos.
En el supuesto de que el modelo no se ajuste satisfactoriamente a los modelos de
referencia, ser preciso someterlo a un proceso de revisin y perfeccionamiento. Para ello,
se intentarn detectar y eliminar los posibles defectos observados; as mismo, se procurar
introducir cuantas mejoras se consideren oportunas. Finalizada esta tarea se proceder a
dar una nueva "pasada" al modelo por el ordenador e inmediatamente se iniciar una
nueva verificacin. La validacin del modelo quedar concluida cuando se hayan logrado
alcanzar los objetivos establecidos, o bien cuando por diversas razones esta consecucin
resulte imposible o inviable.
66
TEALI 3. HERRAMIENTAS DE APOYO EN LA REINGENIERL1 DE PROCESOS
La segunda prueba se centra en el anlisis de sensibilidad del modelo. Se trata de
estudiar aqu los efectos de las variaciones producidas en los valores de los parmetros, en
las condiciones iniciales y en relaciones no lineales del modelo, sobre las variables de
estado (niveles). Esta variacin se mide o expresa en trminos relativos, es decir, en tanto
por ciento de variacin de la variable con relacin al tanto por ciento de variacin
introducida en el parmetro.
La profundidad del anlisis depende del criterio, deseos y posibilidades de los analistas.
Se puede establecer para todos los parmetros y condiciones iniciales, para unos pocos,
para algunos valores realistas, para una amplia gama de valores, mediante algoritmos de
clculo o tcnicas analticas que simpli fican el tratamiento en ordenador, etc.
El conocimiento del grado de sensibilidad es til por varias razones:
Ofrece un criterio de validacin, aunque este concepto es polmico y complejo.
Indica el rea del modelo en la cual la cuantificacin de relaciones debe ser ms o
menos precisa.
Establece las zonas de actuacin para conseguir determinados comportamientos
deseados.
El estudio de sensibilidad puede aconsejar ms refinamientos, retoques, precisiones y
ajustes en el modelo. Al trmino de todas estas manipulaciones, el modelo habr llegado a
la mayora de edad para ser "explotado" por parte de los usuarios. Se podr as, por el
sendero de la experimentacin de planes de accin, aportar informaciones a los respon-
sables de la toma de decisiones. Observando el impacto de diferentes directrices sobre el
comportamiento del modelo de reingeniera de procesos, se podr seleccionar aquella que
ms interesa para el logro de los objetivos deseados.
Conociendo la evolucin de una variable, los responsables podrn ensayar determi-
nadas acciones para evitar los comportamientos no deseados. En suma, el modelo se
convierte en una poderosa arma para la gestin de los proyectos de reingeniera de
procesos por parte de los responsables.
Algunos ejemplos de herramientas informticas de modelizacin y simulacin para
la Reingeniera de Procesos
En la siguiente lista se resumen los programas (software) que se utilizan ms en la
modelizacin y simulacin de procesos:
Herramientas de propsito especifico:
Powersim
Ithink
Vensim
Dynamo
Optima
ABCgraphies
Vision
67
REINGENIERIA DE PROCE.S.O.S. Y TRANSFORA1ACIO\ ORGANIZA711'.1
Herramientas de propsito general:
Corel Draw
Harvard Graphics
Power Point
Designer
3D studio
3.2.3. HERRAMIENTAS DE DESARROLLO DE SISTEMAS
Las herramientas de desarrollo de sistemas facilitan la integracin de los cambios
analizados en el proyecto de RP en procesos transformados y mejorados para la empresa,
donde las tecnologas de la informacin juegan un papel importante y en muchos caso
todo proyecto de reingeniera termina por reestructurar sus sistemas de informacin
empresarial.
Y en muchos casos las casas desarrolladoras de software integran algunas herramientas
de RP con herramientas CASE. En todo caso, es fundamental que se tenga presente. Que
los cambios tecnolgicos en este tipo de herramientas se deben realizar con mucha
seguridad y riesgo controlado. Y para ello es necesario que dichas herramientas sean
flexibles, portables, tecnologa conocida, con soporte tcnico, ciclo de aprendizaje corto y
de costes razonables para su mantenimiento y actualizacin.
Cabe resaltar que muchas de estas herramientas exigirn un cambio en la plataforma
tecnolgica de hardware de la empresa, por consi guiente se debe valorar conjuntamente
ambas inversiones para poder determinar el rendimiento ms ptimo de inversin.
En la siguiente lista se muestran algunos de los programas (software) que hoy en da se
utilizan mas en el desarrollo de sistemas de informacin empresarial:
Herramientas de propsito especifico:
Oracle
Cobol
Power Builder
SQLServer
SQLBase
Herramientas de propsito general:
Visual basic
Foxpro
Dreanweaver Un Dcv 4
C++, Visual C
.lava
68
TEMA 4
REINGENIERA Y LOS ERP
TEMA 4. REINGESIERL4 Y LOS El?!'
4.1. SISTEMAS DE INFORMACIN INTERFUNCIONALES INTEGRADOS (ERP)
Hasta no hace mucho, los sistemas de informacin de las empresas se limitaban a
ejercer un papel pasivo, organizando la informacin y optimizando los circuitos de
gestin. Es decir, eran sistemas orientados a mejorar la productividad y la eficiencia en la
gestin pero que apenas participaban a la hora de innovar o servir de apoyo en la
Direccin Estratgica de la empresa, salvo para aquellas que por su dimensin pudiesen
permitirse unas dotaciones presupuestarias de mayor nivel. Esta era una de las razones por
la que las empresas, excluyendo las grandes corporaciones, no consideraban las inver-
siones en Sistemas de Informacin tan importante como las inversiones en sus circuitos de
produccin.
Actualmente la situacin ha cambiado, los fabricantes de hardware y software, as
como los proveedores de servicios (consultora, etc.) han evolucionado sus ofertas, tanto
en prestaciones como en coste, para poner al alcance de cualquier empresa herramientas y
servicios concebidos para colaborar no solo en la gestin administrativa del negocio, sino
en aspectos que afectan directamente a la competitividad empresarial.
Entre los numerosos beneficios que aportan a la empresa las actuales Tecnologas de la
Informacin, lo ms destacable no es la realizacin de nuevas tareas, sino el hecho de abrir
un amplio espectro de ideas y oportunidades, que, adecuadamente aprovechadas, consti-
tuyen una herramienta excepcional para mejorar la calidad de los productos y servicios de
la empresa, aumentando su competitividad. Pasan de tener una repercusin "interna de
gestin" a una repercusin "externa de negocio", por todo ello, la implantacin de nuevos
sistemas de informacin no es algo a realizar nicamente por el personal informtico, sino
que debe ser objeto de un pequeo grupo, principalmente de gestores, que incorporen una
orientacin bsicamente hacia el cliente, y en el que el personal informtico aporte su
conocimiento sobre las oportunidades que las TI ofrecen.
Un sistema de informacin que muchas empresas pequeas y medianas estn implan-
tando es de carcter interfuncional e integrado, (Gmez y Surez, 2003) que se suele
conocer como ERP (Enterprise Resources Planning).
Qu beneficios pueden aportan a la Empresa los Sistemas de Informacin Interfun-
cionales Integrados ERP?.
La incorporacin de un sistema ERP puede contribuir a la mejora de los procesos
empresariales debido a la tecnologa de gestin de procesos que proporciona la solucin
ERP y la incorporacin de mtodos contrastados en otras empresas. Cabe sealar, que la
implantacin de un sistema ERP suele precisar tambin una revisin de los procesos de la
empresa, lo que conlleva mejoras sustanciales; de igual modo, es necesario que el ERP
contemple las particularidades de la empresa. (AITEX, 2002, a).
Otras ventajas que se refieren en AITEX (2002, a) asociadas principalmente con el
enfoque interftmcional (O'Brien, 2001) e integrado (Gmez y Surez, 2003), as como de
su enfoque de sistema de informacin gerencial y no solo de procesamiento de transac-
ciones:
Almacenamiento de la informacin de la empresa en una nica base de datos dispo-
nible para todos los departamentos.
7'
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFOR.11ACIN ORGANIZATIVA
Disponibilidad de informacin actualizada en tiempo real, siempre que sea necesaria.
Permite reducir los costes administrativos y de operacin, muchas veces asociados a
actividades que tal vez estaban duplicadas o no suficientemente automatizadas,
reduciendo los tiempos de operacin, etc., posibilitando mejores precios de venta y
por tanto productos ms competitivos.
La capacidad de proporcionar a la Gerencia informacin fiable, precisa y oportuna de
cada una de las reas de la empresa para una mejor toma de decisiones.
En relacin con las operaciones:
- La planificacin de los recursos de produccin permite establecer fechas de
entrega de pedidos ms realistas, lo que contribuye a que los clientes estn ms
satisfechos y permite la atencin a un mayor nmero de clientes.
- Reduccin del tiempo de ciclo de produccin de productos, lo que supone ms
expediciones en menor tiempo, menores costes de personal permitiendo la realiza-
cin de otras actividades y una mayor eficiencia en el uso de los recursos produc-
tivos.
En relacin con el mantenimiento (que Pressman (2001) clasifican en adaptativo,
perfectivo y evolutivo):
Los proveedores del ERP ofrecen a la empresa la incorporacin de nuevas mejoras
que se van detectando en posteriores versiones del producto y que son de inter
para el subsector al que la empresa pertenece.
Disponibilidad de herramientas de desarrollo de software compatibles con el r -0-
dueto ERP instalado.
Mejora del mantenimiento de las aplicaciones infOrmticas.
Interfaces amigables, sencillas, con ayuda en lnea (online) y aplicaciones convenien-
temente documentadas.
Estas y otras ventajas son aportadas por un sistema ERP pero siempre y cuando la
solucin este tecnolgicamente bien concebida (desde las perspectivas tcnica, organi-
zativa y estratgica). A continuacin se presentan las caractersticas ms destacables de
una solucin ERP.
4.2. CARACTERSTICAS TCNICAS
Para que un sistema interfuncional integrado ERP, sea considerado bueno, debe tener
algunas caractersticas que le hagan capaz de soportar los esfuerzos relacionados con la
mejora continua y el rediseo de los procesos de negocios orientados al cliente (Guarch y
Cuenca, 2002). A continuacin se cita un conjunto de caractersticas tcnicas que colabo-
ran en la consecucin de los objetivos anteriores.
5et Mor
00BC1 SOBO:
Ck4f3S Oreck
- 5Q_ Server S(X. Server
a EC ,-OBC
RED LOCAL
Basis de
datos
rOtras apkaciones1
411111,
;11~'
Cli entes
Wi ndows
2000
Profesi onal
Datos
Locales
TEMA 4. RENGENIERiA Y LOS ERP
Modelos de configuracin del sistema informtico
Los principales modelos utilizados son los siguientes:
Modelo Cliente-Servidor (vase la figura 1).
Modelo de Intranet.
Modelo ASP (Proveedor de servicios de aplicaciones).
* SGBD, sistema gestor de base de datos
El ERP y los componentes informticos y telenuificos: Plan:firma Tecnolgica
Multiplatafirma
Se denomina as la caracterstica del ERP que describe la posibilidad de funcio-
namiento en distintos sistemas informticos y no solo en los de la marca del proveedor. Se
pretende que el esfuerzo necesario para transferir la solucin informtica de un entorno
hardware/software a otro entorno diferente, sea lo ms pequeo posible.
Conectividad
El ERP debe permitir interactuar compartiendo datos y "comunicndose" con otros
sistemas, tanto en su configuracin actual como en su evolucin de futuro.
Configuracin interfimcional progresiva
Los mdulos que integran la solucin ERP pueden funcionar de forma autnoma,
dando el servicio solicitado por el rea o funcin correspondiente. De esta forma se
pueden implantar no todos a la vez, sino que puede hacerse de forma progresiva.
Integracin con otras aplicaciones externas
El ERP permite exportacin o importacin de datos con productos de software
utilizados como estndares de mercado. De esta forma el sistema va cubriendo las
distintas necesidades de informacin, sin tener que hacerlo exclusivamente con otros
mdulos del mismo ERP.
73
REINGENIERLI DE PRO( YTRANSFOR.IncIN vu..I I
l'arametrizacin
El 1121) trata de adaptarse a las caractersticas particulares de diferentes empresas. El
ERP no es por lo tanto un programa estndar cerrado, que obligue necesariamente a la
empresa a adaptarse a l, sino que es adaptable el F.RP a la empresa. Esta adaptacin se
realiza en buena parte mediante lo que se denomina parametrizacin. (por ejemplo, se
pueden aadir campos nuevos a los registros existentes) lo cual no tiene nada que ver con
hacer programas nuevos.
Facilidad de operacin J. manejo (Usabilidad)
a. Interfaz grfica de usuario
Es la parte de un sistema de informacin que permite a los usuarios finales intente-
toar con el sistema. Se trata de las pantallas y los formularios de edicin de datos
fundamentalmente.
Debe ser clara, de fcil uso, consistente en todo el conjunto de la aplicacin, de
forma que se facilite su aprendizaje.
h. Consultas y generacin de informes
El ERP provee a los usuarios las herramientas adecuadas para la elaboracin sencilla
de consultas y la generacin de informes as como de la adaptacin (persona-
lizacin) de stos al entorno de la empresa.
e. Asistentes
Los asistentes son herramientas que proporcionan al usuario una gua para la
generacin automtica, rpida y sencilla de tablas, consultas, documentos, informes,
etc., facilitando las tareas bsicas de implantacin, explotacin de la informacin o
modificacin de las reglas de gestin por parte de los usuarios (CCS, 2002).
Facilidad de mantenimiento
La calidad del servicio posventa (tambin llamado soporte de mantenimiento y servicio
de asistencia tcnica SAT) que proporciona el proveedor del ERP a la empresa, es un
elemento fundamental en cuanto a la satisfaccin final de la empresa.
Garantas delatar()
Es fundamental asegurarse que el fabricante de la solucin ERP seguir proporcio-
nando nuevas versiones, y que la empresa proveedora del ERP tiene una slida poltica de
mantenimiento del sistema que prolongue la vida til de la inversin el mayor tiempo
posible. Por ello (Guarch y Cuenca, 2002):
Garantas de Futuro = Nuevas versiones del Software ERP +Servicio de manteni-
miento + Servicio de consulta + Adaptabilidad a los cambios previsibles de futuro.
74
TEMA 4. REINGENIERA Y LOS ERP
4.3. ESTRUCTURA TCNICA DEL ERP
Para facilitar la exposicin, nos referiremos a una empresa del sector textil. Como
cualquier empresa, presenta semejanzas y diferencias con otras empresas de su mismo
sector. Estas desemejanzas pueden clasificarse segn la siguiente tipologa:
Caractersticas singulares de la empresa.
Caractersticas que se dan en las empresas del subsector del sector textil al que
pertenece la empresa (por ejemplo, subsector de tejedura, subsector de confeccin
de moda, etc.).
Aspectos que se dan en las empresas de todo el sector textil.
Elementos que comparten todas las empresas del mismo estado o pas, etc.
Esto ha llevado a los proveedores de soluciones ERP a tener en cuenta esta tipologa de
diferencias entre las empresas, de forma que los ERP pueden organizarsen como se indica
seguidamente.
Tienen una parte comn que es igual en todos los pases y estados en que lo ofertan
(realmente esta parte sera estndar, en el sentido de que es igual para todos).
Pero como cada estado o pas tiene ciertas diferencias con respecto a otros, en cada uno
se aade lo especfico de dicho pas o estado que servir para todas las empresas de un
estado (por ejemplo de Espaa, de Chile, etc., recogiendo las caractersticas fiscales,
contables, etc. de la legislacin de ese estado o pas, que son distintas, por ejemplo, de las
inglesas).
Adicionalmente, para las empresas de un mismo sector (por ejemplo, el sector textil),
se aade lo especfico de dicho sector. Para cada subsector se aade lo especfico del
subsector (por ejemplo, en el subsector de confeccin de prendas de vestir personales, la
posibilidad de trabajar con tallas, colores, etc.). Y as sucesivamente, se puede aadir
tambia lo diferencial de un grupo de empresas, para llegar finalmente a lo peculiar y
propio de cada empresa, que se incorpora al producto ERP solo para ella, con lo que se
consigue una adaptacin eficiente.
La terminologa que se utiliza es la de ncleo central o estndar para indicar lo que
sirve en todos los pases; y para las diferencias referidas a distintos niveles, se utiliza la
denominacin de capa. As, hay una capa que contempla cada una de las diferencias que
se van incorporando hasta llegar al mbito de la empresa particular, pasando por lo tanto
por la capa pas, capa del sector, capa del subsector, capa del grupo de empresas en su
caso, como se muestra en la siguiente figura (Open Solutions, 2002).
La parte estndar (que se ha indicado que es igual para todos los pases) ser el ncleo
de la solucin ERP, contendr todas aquellas funcionalidades bsicas para el funciona-
miento y normalmente no ser modificado, salvo por la empresa fabricante del software,
mediante actualizaciones de la versin. Por otro lado, los bloques adicionales (para
adaptarse a las diferencias de cada pas, sector, subsector, grupo de empresas y empresa)
estarn formados por las aplicaciones y funcionalidades especficas de cada pas, sector,
subsector, grupo o empresa. Esta forma de organizar el ERP se denomina arquitectura en
capas o distribuida.
75
(bit& 1
gly 1
CAPADEL SUBSECTOR
CAPADEL SECTOR
CENTRAL
Fi &lb.
CAPADEL PAS
(0)
,imisio)
=1=i
-411T
In
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSI. ORAIACION ORGANIZATIVA
Modelo de Arquitectura de Estructura en Capas del ERP
(Basado en Open Solutions y Navision, 2002)
El modelo de divisin en capas permite:
Desarrollos paralelos (esto es, se puede trabajar en ms de una capa a la vez).
Aplicaciones ms robustas.
Mantenimiento y soporte ms sencillo (es ms fcil actuar sobre una de las capas que
modificar una aplicacin monoltica).
Alta escalabilidad. Escalabilidad es la caracterstica de poder adaptarse con relativa
facilidad a la evolucin de la empresa, siendo adecuados a las necesidades de
pequeas, medianas y grandes empresas.
Mayor flexibilidad (se pueden aadir nuevos mdulos para dotar al sistema de nueva
funcionalidad).
Dada la importancia de este planteamiento tecnolgico, debe ser un aspecto digno de
ser tenido en cuenta en el momento de la seleccin del ERP, puesto que no todas las
soluciones existentes en el mercado contemplan la utilizacin de esta estructura.
A continuacin, describiremos los mdulos fundamentales de una solucin ERP. Son
aquellos mdulos que generalmente se implantan en primer lugar. por ser bsicos en la
funcionalidad de cualquier empresa.
4.4. SUBSISTEMAS DE INFORMACIN DE LOS ERP
La empresa precisa de una intensa coordinacin entre sus departamentos para lograr sus
objetivos. Los sistemas de informacin ERP actuales estn compuestos por una serie de
subsistemas, tambin denominados mdulos, que abarcan las funciones principales de la
empresa. No todas las soluciones ERP disponen de los mismos mdulos, ni reciben la
76
TEMA 4. REINGENIERiA Y LOS ERP
misma denominacin, y adicionalmente, las funcionalidades de cada mdulo difieren entre
marcas. No obstante, todos ellos contienen aquellos que son bsicos o fundamentales para
la gestin de una empresa, como:
Mdulo de Gestin de Compraventa o Comercial.
Mdulo de Contabilidad y Finanzas.
Mdulo de Logstica.
Mdulo de Produccin.
Mdulo de Recursos Humanos.
Hay otras funcionalidades que afectan a Gestin de Proyectos, Servicio y Soporte,
Comunicacin, etc. que suelen formar parte de mdulos ms generales, pudiendo incluso
tener distinta denominacin. Estos mdulos se adquieren de acuerdo con las necesidades
de la empresa y el grado de integracin que se quiera lograr.
En general, estos sistemas tienden a incluir un mayor nmero de mdulos, fruto de la
competencia entre los distintos proveedores informticos. Esto produce que las diferencias
entre un ERP y otro sean cada vez ms escasas, en cuanto a funciones o aspectos que
incorporan, aunque no en cuanto a la forma de llevarlos a cabo.
Es preciso destacar que cada mdulo tiene autonoma propia y se puede implantar con
la secuencia que se desee en el departamento que ms se necesite, como por ejemplo para
almacn o para el departamento comercial etc. No obstante, hay que subrayar tambin,
que es el funcionamiento conjunto e integrado de todos estos mdulos el que aporta la
verdadera ventaja cualitativa frente a los sistemas de informacin tradicionales (que cada
l'uncin era soportada por un paquete intbrmtico independiente).
Distintos autores, refieren diferentes clasificaciones de subsistemas de informacin.
O'Brien (2001), presenta la siguiente:
Marketing.
Manufactura.
Recursos Humanos.
Contable.
Finanzas.
4.5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIN DE UN ERP EN LAEMPRESA
La implantacin de una solucin ERP es un Proyecto que se desarrolla de forma ligera-
mente diferente a un proyecto de Sistemas de Informacin tradicional. La principal
diferencia es que cuando una organizacin adopta un sistema ERP, sta no desarrolla un
sistema para satisfacer plenamente sus procedimientos de trabajo. Por el contrario, la
organizacin tendr que adaptar parte de su modelo de negocio a las funcionalidades
genricas del sistema, a travs del anlisis de sus principales procesos; las adaptaciones
que se deben hacer en algunas ocasiones, llegan hasta la Rediseo de Procesos.
77
REINGENIERLI I)I PROCESOS Y TRANSFOR.SMCON ORGANIZATII A
Las tres principales fases del proyecto de Implantacin de un ERP, son: la definicin de
la estrategia de implantacin, la implantacin del ERP y la fase de post-implantacin. Se
describen a continuacin:
4.5.1. DEFINICIN DE LA E.S l'RATEGIA
Esta fase tiene como objetivo principal prepararse y organizarse para llevar a cabo la
Implantacin de la solucin ERP, mediante:
La Identificacin de las Necesidades de Mejorar los procesos y el Sistema de Inffir-
MaCin.
La Organizacin de un equipo que se encargue de la gestin del proyecto.
Este objetivo se logra mediante la planificacin y elaboracin de una estrategia, que
permita al equipo del proyecto tener claro lo que se persigue con el ERP y el trabajo en
equipo que este demanda.
En esta fase es factor clave de xito el compromiso y la direccin de la Gerencia de la
empresa.
Las actividades claves en esta fase son:
Definicin de un plan de accin por parte de la Direccin de la empresa.
Seleccionar y Establecer el equipo de Gestin del Proyecto.
Identificacin de Necesidades de la Empresa: Procesos y Sistemas de Infirmacin
actuales.
Seleccionar la Solucin ERP a implantar.
5. Contratar la consultora y aprobar el presupuesto y el plan de implantacin.
4.5.2. IMPLANTACIN DEL ERP
La fase de implantacin implica la correcta utilizacin de un mtodo de trabajo siste-
mtico que garantice cumplir con el proyecto en cuanto a:
Calidad.
Especificaciones.
"tiempo.
Costes.
Para lograrlo existen diferentes Metodologas de Implantacin utilizadas por expertos
en consultora, cada una presenta variantes de acuerdo con las caractersticas y dimen-
siones de la empresa donde se va a implantar el sistema.
78
TEMA 4. REINGENIERI. I ). 1,(A
La Metodologa es el aspecto ms importante y complejo del proyecto, ya que a travs
de ella se relacionan todos los factores que intervienen, como son: personal (empresa y
consultora), recursos fsicos, tecnologa (hardware, software), procesos, conocimiento, etc.
Es decir, se debe hacer una planificacin que incluya la organizacin, disposicin y
utilizacin de estos recursos en el tiempo y en el espacio, para cumplir con el objetivo del
proyecto tanto en requerimientos como en costes y calidad.
En esta !'ase es factor clave de xito la Comunicacin entre todos los participantes del
proyecto tanto internos como externos.
La implantacin de una solucin ERP en el momento de puesta en marcha se puede
realizar de varias formas cuya conveniencia vara dependiendo de las caractersticas del
proyecto. Las alternativas disponibles son las siguientes:
Paralela: enfoque en el que tanto el sistema antiguo como el nuevo operan juntos
durante un tiempo hasta que se verifica el correcto funcionamiento del nuevo
sistema. Se trata de la opcin ms utilizada.
"Big Bang": el nuevo sistema sustituye totalmente al antiguo en un da determinado.
Estudio Piloto: introduce el sistema nuevo slo en un rea limitada de la organiza-
cin, que puede ser un nico departamento o unidad operativa, hasta que demuestre
ser plenamente funcional; entonces pueden abordarse el resto de los departamentos
de la organizacin, ya sea simultneamente o por etapas.
Mtodo de fases: introduce el nuevo sistema ya sea por funciones o por unidades de
organizacin.
Una vez concertado el mtodo de implantacin entre la empresa y la consultora, anali-
zadas convenientemente las ventajas y desventajas de cada alternativa, y seleccionando la
que ms se ajuste a las condiciones de la empresa, se da inicio al desarrollo del proyecto
con base en la metodologa propuesta por la consultora y aprobada por la empresa,
metodologa que suele tener las siguientes etapas:
1. Descripcin de Sistemas y Procesos.
g. Organizacin del Proyecto.
Diseo y Desarrollo.
Preparacin de los Datos.
Fase de Pruebas.
Puesta en Marcha.
4.5.3. FASE POSTIMPLANTACIN
La ltima etapa de la Metodologa de Implantacin es la Puesta en Marcha del sistema,
pero no es la ltima fase del proyecto de implantacin del ERP, puesto que despus es
necesario hacer el cierre formal del proyecto, ajustes pequeos de adaptacin de la
operativa del nuevo sistema y establecer los mecanismos de evolucin y mejoramiento
continuo de procesos y del sistema ERP.
79
REI.VGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORAMCIN ORGANIZATI11,1
Esta fase implica tres aspectos bsicamente:
I. Cierre formal del proyecto
Una vez el sistema se ha estabilizado, se debe finiquitar econmicamente el
proyecto, entregar los manuales, actas, licencias y garantas, verificar el correcto
funcionamiento de la solucin y el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Es
importante entregar a ambas partes un informe de cierre del proyecto.
2. Ajustes iniciales
Es la fase donde la organizacin comienza a vivir con el sistema y donde se
presentan altibajos y problemas debido al proceso de aprendizaje por el cual la
organizacin debe pasar.
Estos ajustes se pueden clasificar dependiendo de su naturaleza y solucin en:
Ajustes de parametrizacin.
Ajustes de seguridad.
Ajustes de documentacin.
3. Mejoramiento continuo de procesos
Finalmente, una vez la organizacin ha alcanzado la estabilidad en sus operaciones
con el sistema y los usuarios han incrementado sus conocimientos del mismo, se
presentan oportunidades para Mejorar.
La revisin constante debe llevar a una mejora continua de procesos en funcin de:
Cambios globales.
Cambios Tecnolgicos.
Aparicin de nuevos requerimientos o funcionalidades del producto de software
elegido.
Es aqu donde la empresa puede comenzar a ver los beneficios de su inversin, tales
como:
Planificacin de nuevas inversiones en Tecnologas de Informacin (TI) que se integren
a su sistema ERP (CRM gestin de las relaciones con los clientes, datamining minera de
datos, e-business, SCM gestin de la cadena de suministro, etc).
80
CONSULTORA SOLUCTONFRP
TEMA 4. RELVGENIERIA Y LOS ERP
DZIMICIONMESIIIATELIA
'DENDE CALTONDE /TECE2DADES
PROCESOS SISTEMAS DE INFORMACIN
C ONTRATACION]

IMPLANTACIN
SELECCIONAR
4
EQUIPO HUMANO
4
ETOD ()LOGIA
(ETAPAS)
POS TCMPLANTACION
CIERRE DEL PROYECTO
TEMA 5
CASOS DE ESTUDIO DE
REINGENIERA DE PROCESOS

TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS

A continuacin se presenta seis casos de estudio de empresas que han realizado proyec-
tos de reingeniera, a modo de ejemplo, que han decidido realizar este tipo de proyectos
administrativos.
SI. CASO: TELEFNICA DE ESPAA: NUEVO MODELO DE DISTRIBUCIN'
La empresa esta configurada como un ncleo corporativo y ocho lneas de negocios,
que nos deben permitir flexibilizar nuestros esquemas de gestin para conseguir la dinmi-
ca que demanda el mercado de libre competencia. Ello nos obliga a reconfigurar nuestros
modelos, para adaptarlos a las necesidades que ya se estn poniendo de manifiesto, que
cada da aceleran ms el proceso del cambio necesario.
Substancialmente el cambio mencionado ha supuesto pasar de atender, como clientes,
servicios de la empresa, a tener que hacerlo a negocios competitivos. La variable funda-
mental introducida como factor de cambio es la de libre competencia, y por tanto, la
satisfaccin del cliente con mnimos costes de produccin.
La logstica, como parte del ncleo corporativo, juega un importante papel que nos
obliga a aquilatar tanto los sistemas de gestin como los de distribucin, en lnea a lo
indicado. Este nuevo modelo de gestin y distribucin de materiales, establece el camino
para adecuar la actividad a las nuevas necesidades que plantea la reestructuracin del
mercado, aadindole el componente de rentabilidad, imprescindible en el nuevo marco de
competencia.
El objetivo de ste estudio es alcanzar un nivel de rentabilidad que obtenga precios de
transferencia, acordes con la necesidad de nuestras lneas de Negocio. Esto ser posible, si
conseguimos los siguientes factores clave:
Pasar del concepto de Almacn como inmovilizador de recursos materiales, a otro,
ms dinmico, corno distribuidor de stos. Lo que conlleva reducciones importantes
en el sistema global de costes.
Adaptar las tareas actuales de almacenaje, a otras de carcter distributivo en la misma
lnea del prrafo anterior. Las personas, cuyo objetivo fundamental es el movimiento
de mercancas en recinto cerrado (Almacn), pasan a realizarlo externamente hasta el
domicilio del cliente (interno o externo).
Optimizar los tiempos de los OASPV2 de Asistencia Tcnica. Simplificar las tareas
de reparacin e instalacin, de los OASPV, potenciando y especializando su labor,
con el fin de incrementar y mejorar la imagen de Telefnica ante nuestros clientes.
Entrenar al equipo
La tabla I muestra una agenda tpica para una sesin de formacin de tres das de
duracin para el equipo de proyecto de reingeniera.
Caso elaborado y original del Prof. Jos Antonio Puig.
2
OASPV: Operador de asistencia para postventa.
85
XI:INGENIERA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Antecedentes
La experiencia del modelo de distribucin de materiales al domicilio del cliente, se
realiza como experiencia piloto en la Comunidad Valenciana y mas concretamente, por la
complicacin del proceso, en sus dos provincias de Valencia y Castelln. Actualmente los
Almacenes de Valencia, estn unificados en el recinto del actual Almacn NODAL, sito
en el Polgono Industrial de Picassent. Competencias:
VALENCIA CASTELLN
Suministro Material de Planta,
Telefnico y no Telefnico a los
Almacenes Provinciales de su rea
Logst ica.
Suministro de Material Telefnico y
Telemtico.
Suministro ylo Distribucin a celadores
de Material Telefnico y Telemtico.
Suministro a Planta Exterior de Material
Principal y Secundario.
Suministro a Planta Exterior de Material
Principal y Secundario.
Suministro de Material a Centrales
(LORCET).
Suministro de Material a Centrales
(LORCET).
Depsito de Chatarras de la Provincia y
proceso de Venta de las mismas.
Depsito de Chatarras de la Provincia y
proceso de Venta de las mismas.
Solicitud de Reparaciones de la Provincia a
Talleres.(P.T.).
Solicitud de Reparaciones de la
Provincia a Talleres. (P.T.).
Recepcionar y Preparar para remitir a Talleres
el Material Telefnico Desmontado.
Reeepcionar y Preparar para remitir a
Talleres el Material Telefnico
Desmontado.
Adquirir, por pedidos a proveedores, el
material no codificado descentralizado.
Adquirir .por pedidos a proveedores, el
material no codificado descentralizado.
86
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
El almacn de Castelln esta situado en Prolongacin Gran Va Trrega Monte Blanco,
en Polgono Industrial Los Cipreses. El punto de partida se sita en el "Estudio de la
Propuesta de Nueva Gestin de Equipos de Abonados" 2" versin del 14-5-94.
El rea Logstica atendida por el Almacn NODAL comprende las provincias de
Albacete, Alicante, Baleares, Castelln, Cuenca, Murcia y Valencia. En lo referente a las
provincias de Castelln y Valencia podemos ver, en el cuadro anterior, las tareas generales
que ambas provincias realizan en materia de su competencia (Compras y Suministros).
Sistema de gestin de materiales
Esta gestin vamos a individualizada para cada una de las dos provincias objeto del
presente Estudio.
Valencia
La logstica de Compras y Suministros en sta provincia, tiene bajo su responsabilidad:
Almacn Provincial, Almacn NODAL, Suministros y Reaprovisionamientos, y el
SECYS.
Almacn provincial
Su competencia , es la de atender todo el material telefnico que Asistencia Tcnica ,de
esta Direccin Provincial, pueda necesitar para su gestin. Tanto en entregas como en
recepcin de equipos, as como el embalaje y control de los mismos. Tambin se respon-
sabiliza de atender el material complementario para el Suministro de Construcciones. Su
dedicacin es, por lo tanto, absoluta a la Direccin Provincial.
Almacn Noda l
Atiende a los almacenes provinciales de su rea Logstica, segn calendario de reapro-
visionamientos, que en el apartado de "Sistema de Aprovisionamientos" del presente estu-
dio detallaremos, as como a los servicios de las provincias por requisicin comn. Los
materiales gestionados por el Almacn NODAL a los diferentes almacenes y servicios del
rea Logstica, podernos englobarlos en dos grandes niveles de materiales:
1 Aquellos que se suministran por Transferencias automticas.
Son, en trminos generales, los materiales para Planta Exterior y los materiales de
Equipos Telefnicos.
2 Los que se suministran por requisicin comn.
Son los materiales no telefnicos, tales como los impresos, vestuario y herramientas.
Para tener una idea del volumen de partidas servidas, as como del peso que cada
almacn tiene en relacin con el material recibido, relacionamos en los Anexos 1 y II, un
estudio procesado informativamente de datos reales recogidos de los movimientos de
materiales por partidas, efectuados durante el ltimo trimestre del ao 1994, as como
stos mismos movimientos por niveles de material. En estos anexos, puede observarse
87
REINGENIERFI DI PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
tambin la repercusin de cada provincia en los recursos del Almacn NODAL, permi-
tiendo valorar el nmero de personas dedicadas a la atencin de los Almacenes de las
diferentes Provincias del rea Logstica.
Sus actividades bsicas se distribuyen en : Expediciones; Pedidos; Intemperie.
Zona Expediciones: Atienden entradas y salidas de materiales, no comprendidos en
Zona de Intemperie. Atiende las necesidades de todos los Almacenes del rea Logstica
que cubre el Almacn NODAL.
Zona Pedidos: Coloca en estanteras el material, atiende requisiciones y transferencias
automticas, as como cualquier necesidad de material que se pueda presentar y que no
est comprendido en la relacin de materiales atendidos en Zona de Intemperie. Esta zona,
al igual que la de expediciones, dedica su trabajo a la atencin de todos los Almacenes
Provinciales del rea Logstica del NODAL.
Zona Intemperie: Atiende el suministro para Construcciones, en la totalidad de sus
necesidades de materiales principales codificados de Planta Exterior, para el desarrollo de
su actividad. Estos materiales se pueden clasificar en dos grandes grupos:
a) Materiales Principales de tratamiento especifico.
b) Materiales Principales de tratamiento comn.
I.os materiales complementarios, como hemos visto anteriormente, los atiende el Alma-
cn Provincial. Atiende tambin todos los movimientos de entradas y salidas de chatarras,
as como la ubicacin del material no codificado para su posterior entrega. Su dedicacin
es casi exclusiva a la Direccin Provincial (90%).
Su ministros y rea provisiona un lentos
Sus competencias son las siguientes: Compras de Material no Codilicado Descen-
tralizado para la Direccin Provincial. Suministro y Control de tarjetas LORCET3 para
sta Direccin. Control y vehiculacin solicitudes Peticiones de Trabajo para materiales a
reparar de la Direccin Provincial. Suministro y Control de materiales para los Almacenes
Provinciales del rea Logstica. Control lacturas a travs SEFA4 y gestin SIADE5. Su
dedicacin es casi exclusivamente a la Direccin Provincial (85%).
SECYS
Tiene un doble cometido, por un lado se dedica a la grabacin de documentos gene-
rados por el Almacn NODAL y Provincial, y por otro tiene bajo su responsabilidad
cumplir con la normativa en todo lo referente a los recuentos y Ajustes de los Almacenes
NODAL y Provincial.
3
Logstica para el reaprovisionamiento de Centrales Telefnicas.
Sistema para el control de facturas.
Sistema integrado de adelanto de pagos.
88
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Castelln
La logstica de Compras y Almacenes, de sta provincia, tiene bajo su responsabilidad
el atender las reas siguientes:
Suministro
Distribuye el material complementario de Planta Exterior, as como la distribucin en
provincia, a los OASPV, de equipos telefnicos y atencin a la furgoneta de Asistencia
Tcnica en capital. Distribucin a toda la Direccin de paquetera y correo.
Intemperie
Atiende para Planta Exterior materiales principales (cables y postes), para el desarrollo
de su actividad. Atiende todos los movimientos de entradas y salidas de chatarras.
Administracin
Efecta la adquisicin del material no codificado descentralizado, a travs de los
pedidos de compra. Graba todos los documentos generados por el almacn. Realiza los
recuentos del material segn calendario y normas actualmente vigentes.
Evaluacin de stocks
Actualmente los stocks, bsicos para la obtencin de los costes financieros, de los
conceptos ms significativos en los almacenes del rea, objeto de reingenicra, son los
indicados en el siguiente cuadro:
Stocks almacenados
ALMACN % s/ T. Area Total Equipos Deposito
Castelln II 26 27 4
Valencia 25 64 41 23
Total (Cs + V) 36 90 63 27
Total rea Logstica 100 250 170 80
Si tenemos en cuenta que del total de los stocks almacenados en el NODAL, 288
millones de ptas. corresponden a equipos de abonado, imputndose a Valencia y Castelln
un 36% de los mismos (102 millones de ptas.), esto equivale a un global de imputado mas
almacenado de 192 millones, que al 9% anual de costes financieros, supone un coste de 17
millones de ptas.
89
REINGENIERLt DE PROCESOS Y Mi:al:ORM:1( 'ION ORGANIZATI1'..1
Sistema de aprovisionamiento actual
La estructura actual de los Almacenes, NODAL, establecido como centro de aprovisio-
namientos a los Almacenes Provinciales de su rea Logstica, y provinciales de Valencia
y Castelln como suministrador a los servicios de la empresa, en su demarcacin
provincial, C0111-12111'1111 el sistema de aprovisionamiento actual.
El almacn NODAL como aprovisionador de los almacenes antes citados, utiliza el
modelo de transferencias automticas, consistente en reaprovisionar peridicamente el
material que necesita cada almacn provincial, en funcin de sus consumos medios y
existencias en esos momentos. El periodo de reaprovisionamiento viene indicado por un
calendario, de suministros provinciales, establecido por el Departamento de Logstica.
Este calendario establece, como objetivo de entregas a todos los almacenes del rea, un
periodo de 60 horas, con la excepcin de Valencia que debe ser cada 48 horas.
Los almacenes provinciales como suministradores a los Servicios de la empresa,
utilizan dos sistemas, dependiendo del tipo de material: Material Codificado. Material no
codificado El material codificado a su vez lo podemos clasificar: Equipos Telefnicos.
Material de Planta Exterior. Resto de materiales.
Los equipos telefnicos se reparten con fbrgonetas, a los OASPV, estas entregas son
distribuidas en diferentes rutas de capital(10 en Valencia y 1 en Castelln) y en provincia
(4 en Valencia y 1 en Castelln ), acercando el material a nuestro clientes internos. Este
modelo de suministro se ha podido establecer gracias a la puesta en marcha de una
aplicacin informtica (CEA'), que permite la atencin de Averas, desde Junio/94 en
Valencia, estando previsto para Junio/95 la atencin de instalaciones y material Telem-
tico en Valencia y el suministro global en Castelln.
El material necesario para la atencin de las OOSS7 es suministrado a travs de la
aplicacin VS. A las contratas se les atiende por macroalbaranes, producto de la aplicacin
anterior. El material de planta se est suministrando a travs de la aplicacin TEF, que
permite entregar el material sobre pedido a proyectos, a personal propio y a contratas. El
resto de materiales se atienden por el sistema convencional, es decir, a travs de requisi-
ciones comunes. El material no codificado descentralizado se atiende de la siguiente
manera:
Material para planta Interior se solicita a travs de pedidos bajo ofertas del sumi-
nistrador hasta 10 millones de pesetas. FI resto del material, de estas caractersticas se
solicita a travs de requisiciones que en el caso de Valencia son tramitadas a travs del la
RAI., transformndose ambos tipos en pedidos a proveedor para su entrega en domicilio
del cliente interno.
Mecanizacin
La mecanizacin que actualmente se lleva en los Almacenes, para la gestin y distri-
bucin de materiales, la podemos resumir en:
6
CEA corresponde al nuevo sistema de Control de equipos telefnicos a los clientes.
7 Ordenes de servicio, o sea cumplimentar las peticiones que hacen los clientes.
90
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
La aplicacin informtica CEA, permite la distribucin del material telefnico al
domicilio del cliente interno y externo, gestionado sin papel alguno, lo que conlleva un
ahorro importante en tiempo y calidad en la gestin. Permite la reduccin de stocks y tiene
una gran flexibilidad para adaptarse a los horarios de entregas que demande el cliente.
La aplicacin VS8 es un paquete software corporativo, que se encuentra en fases
intermedias de su implantacin total, en stos momentos solo trata las instalaciones
(00SS), en trminos generales, no atendiendo an las averas. No permite la distribucin
al domicilio del cliente, no reduce .stocks y no tiene la flexibilidad de horarios en entregas
que permite la anterior.
La aplicacin TEF, no es propiamente dicha, una aplicacin informtica, pues carece
del elemento bsico cual es la capacidad de permitir programarse para decidir, en realidad
se trata de un correo electrnico y se aprovecha la posibilidad mecanizada de trabajar a
distancia y de aceptar algunas ordenes.
La aplicacin utilizada en la gestin de compras de material no codificado descentra-
lizado, est totalmente terminada y permite la gestin de pedidos, el control del presu-
puesto de gastos de cada unidad, la eleccin transparente del proveedor y la peticin del
material a travs de la RAL, eliminando con ello totalmente el papel y agilizando la
gestin.
Asignacin de recursos
Los recursos humanos que actualmente desarrollan su actividad en Compras y Sumi-
nistros, para efectuar la gestin encomendada. La plantilla que desarrolla su actividad en
las tareas de Compras y Suministros asciende a un total de 77 personas de las que 13 estn
acopladas en Castelln y 64 en Valencia. De las 64 personas dedicadas a las tareas
logsticas en Valencia, 20 se dedican a atender las necesidades de las provincias del rea
Logstica. De las 20 personas dedicadas a la gestin del rea Logstica, 17 son operadores
de almacn acoplados dentro del Almacn NODAL en las Zonas de Expediciones y
Pedidos, las otras 3, son personal ofimticos dedicado fundamentalmente a labores de
grabacin y gestin de suministros.
Situacin propuesta
Como ya se ha puesto de manifiesto al inicio de este estudio, la dinmica de mercado,
obliga a tomar decisiones encaminadas por un lado, a la racionalizacin de la actividad,
asumiendo en Compras y Suministros, todas las tareas propias del almacenaje y distribu-
cin de los materiales, y Asistencia Tcnica las propias de atencin a instalaciones y
averas, y por otro lado, a potenciar la organizacin territorial, aprovechando todas las
economas de escala que puedan derivarse de la proximidad y especializacin de los
recursos humanos disponibles en Valencia y Castelln, y por ltimo potenciar la imagen
de Telefnica ante nuestros clientes.
Ventas y Suministros, sistema informatizado que actualmente se lleva en toda la empresa.
91
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFOR.SIACION ORGANIZATIVA
El presente estudio aprovecha lo indicado, anteriormente, para avanzar hacia el triple
objetivo, enunciado al inicio.
No debemos olvidar, que cuanto aqu se comenta, esta referido a la reordenacin de
actividades en las provincias de Valencia y Castelln, lo que en trminos de procesos
estarnos haciendo un cambio radical, rpido, y con muy buenas repercusiones econmicas,
es decir un proceso de reingeniera I3PR.
La nueva estructura de trabajo establecida para la Jefatura Provincial de Compras y
Suministros de la Direccin Provincial de Valencia, por el Departamento de Logstica,
consistente en transformar el actual Almacn NODAL en Centro o Plataforma de
Distribucin Logstica de Materiales, obliga a crear una nueva organizacin funcional,
que respetando al mximo los recursos humanos actuales, los adapte a la nueva situacin
propuesta, con la finalidad de que pueda acometer su nueva tarea de la forma mas gil a
los retos competenciales con los que deber enfrentarse.
La nueva organizacin que se propone, va a tener en cuenta no solo la provincia de
Valencia, corno centro de sus competencias, sino tambin la de Castelln, formando un
territorio comn para que compartan tareas y aprovechen ambas la sinergia que esa unin
les permite. Dado que la nueva estructura va a liberar a la Jefatura Provincial de Compras
y Suministros del aprovisionamiento de varias provincias de su rea Logstica actual, la
organizacin que vamos a proponer va a tener como objetivo, en su estructura, el equi-
librio necesario para que lo esencial de toda su tarea sea el servicio al cliente en sus dos
facetas interna y externa.
Para ello, se establecer una especializacin por tareas,en evitacin de comparticiones
que no permitan al cliente saber con claridad quin es su verdadero proveedor. Por otra
parte tambin se establece la figura de responsable nico en distribucin y reclamaciones
de todo el material que salga del Centro Logstico de Distribucin. De sta manera nuestro
cliente conocer en todo momento quin le sirve y a quin reclamar.
En sta nueva estructura organizativa desaparecen los conceptos de Almacn Provincial
y Almacn NODAL. Por el contrario aparece la figura de Centro Logstico de Distribu-
cin Territorial (CLDT), que deber recoger todas las tareas que en materia de logstica
deba desempear y que en nuestra organizacin propuesta describiremos ms adelante.
Dada la redundancia en las tareas propias de los almacenes provinciales, nuestra pro-
puesta va dirigida al aprovechamiento que de la unificacin territorial puede obtenerse.
Sus ventajas son las siguientes:
Ventajas de la unificacin territorial
Concentracin de tareas que permitan un mayor control.
Realizacin de la logstica de distribucin de material con personal de almacn.
Especializacin de trabajos que proporcionen una mejor calidad contable a la ges-
tin de materiales.
Liberalizacin y aprovechamiento de espacios en almacn.
92
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE RE/VGENIERIA DE PROCESOS
e) Aprovechamiento de la economa de escala (compras).
t) Potenciacin del trabajo en equipo orientado a la satisfaccin cliente.
Aprovechamiento de las aplicaciones informticas locales, actualmente en marcha.
Acercamiento al cliente interno y externo.
i) Control y reduccin de stocks.
Destacamos un aspecto que consideramos de especial relevancia, la utilizacin de
personal de almacenes, en tareas de su competencia, que nos permite liberar recursos
especializados en instalaciones y averas, para dedicarlos a su actividad natural. Para
esbozar el proyecto indicado, comenzamos por explicar brevemente cada componente del
nuevo sistema de trabajo.
Centro logstico de distribucin (CLUT)
Desarrollar como actividad fundamental, la distribucin de materiales a Clientes
(interno/externos) en funcin de la actividad de que se trate (averas-instalaciones-planta).
Se consideran clientes internos (nivel 1), otros almacenes, unidades de planta exterior
(Creacin de Planta y Mantenimiento), as como Asistencia Tcnica y Contratas, y
clientes externos (nivel 2), los particulares, empresas e instituciones, etc.
Las tareas enunciadas, se realizan teniendo como Centro Logstico de Distribucin los
locales de Compras y Suministros en Picassent, establecindose a partir de aqu una
operativa comn a las provincias de Castelln y Valencia, teniendo en cuenta la siguiente
organizacin de trabajos de distribucin:
Instalaciones y ventas en la capital
Consiste en la distribucin de nivel 2, es decir acercar los materiales hasta el domicilio
del cliente, como tarea previa a la que desarrollara el OASPV. Para ello se debe:
Dotar a las furgonetas de reparto de fundas con logotipo Telefnica, para entrega de
paquetes en el domicilio de nuestros clientes, aadiendo la mecnica del justificante
de recepcin de equipo por parte del cliente (albarn o similar).
Disear hojas de ruta para cada furgoneta de reparto, teniendo en cuenta la cita
concertada por Asistencia Tcnica.
Mantener dotacin mnima de seguridad en furuonetas de reparto, para cubrir posi-
bles continuencias.
Habilitar procedimiento de solucin, para devoluciones e incidencias de equipos.
Averas en la capital
Consiste, as mismo, en la distribucin a nivel 2 (a domicilio del cliente) del material
sustituto del averiado, debindose recuperar este, previa desconexin y conexin del
nuevo, para ello se debe:
Dotar a los OASPV del stock mnimo necesario de seguridad.
93
REINGENIERA DE PRO(1....SOS Y TRANSFORMACIN ORCiA.VIZATIVA
Establecer un sistema de comunicacin trunkina, para actuacin rpida a partir de las
diagnosis de las averas (causa aparato).
Dotar de conexin on-line al servicio de distribucin (Picassent), con la aplicacin
AF-MEDEA (ver Nota).
Establecer hojas de ruta en averas de equipos, programables en el tiempo.
Nota: Es importante resaltar que una de las incorporaciones mas significativas del nuevo
sistema es hacer desaparecer acciones intermedias del proceso de distribucin, por
eso se utiliza la aplicacin corporativa AF-MEDEA, que es la base de datos inicial
para tomar los pedidos de los clientes. Desde esta peticin toma las riendas la
aplicacin CEA y distribuye pedidos a los almacenes para su gestin de distri-
bucin sin que intervenga ningn elemento humano en la concepcin de albaranes
a los almacenes.
Instalaciones y ventas en provincia
Se est procediendo al anlisis de viabilidad, para distribuir los equipos de idntico
modo que en capital. Las localidades que por su volumen de OOSS, justifiquen la adop-
cin de la medida, se incluirn en el procedimiento. La implantacin, caso de considerarse
adecuada, se realizara en el mes de Julio.
Averas en provincia
Se mantendra la situacin actual de material en depsito, con suministro diario.
Meca!) itaCi11
La mecanizacin actualmente operativa en Valencia respecto al tratamiento de OOSS y
Averas de material telefnico se considera adecuada para la implantacin del sistema de
distribucin planteado, en Valencia y Castelln. La propuesta, en materia de mecaniza-
cin, es unificar las aplicaciones informticas que en la actualidad se estn llevando,
proponiendo la mecanizacin siguiente.
Tipo de Material Gestin Distribucin Aplicacin
Equipo Telefnico A \ cras Mecanizada Cliente Interno CEA
Equipo Telefnico Instalac. Mecanizada Cliente Externo CEA
Telemtico Mecanizada Cliente Externo CEA
Planta Exterior Mecanizada Albarn TEF
No Telefnico Mecanizada Requisicin TEF
No Codificado Mecanizada Cliente Interno Compras
Por otra parte se dotar a las furgonetas de reparto, en su totalidad, de ordenadores
porttiles para la gestin de los materiales encomendados.
94
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Valoracin del modelo
En el cuadro que figura a continuacin, se detalla la disminucin de stock que supone
la reordenacin de la actividad en los almacenes de Valencia y Castelln. Las cifras indi-
cadas, se han valorado como mnimas, por cuanto la agilidad, flexibilidad en el transporte,
fiabilidad y control de los materiales, aumentara si cabe, la eficiencia de los recursos en
general.
Dimensionado final de stocks (Cifras en millones de pesetas)
Concepto Valencia Castelln Total
Disminucin de
stocks
Material Planta I 3 I 8 I 0,5
Material Telefnico 33 5 38 25
Material Depsitos 7 I 8 17
Totales
53 II 64 52,5
Lo que supone disminuir globalmente 154,5 millones de pesetas en stock sobre la
situacin actual, ya que los 102 millones del almacn NODAL, ya comentados en el
Cuadro II, se eliminan totalmente. Esta situacin no imputa los ahorros que generan, para
la Direccin Provincial, la cancelacin del suministro al resto de provincias de la actual
rea Logstica. Las cifras que se indican son el resultado de valorar costes ahorrados,
personal propio recuperado para su actividad, liberalizacin de espacios en almacn para
archivo muerto de documentacin de oficinas, as como los costes que supone la implan-
tacin de las gratificaciones por jornada partida y conduccin de vehculos.
Fases de implantacin
Las fases de implantacin que ste estudio propone son las siguientes:
Atencin a las instalaciones de la capital (personal telefnica).
Atencin a las instalaciones de la capital por contratas.
Atencin a las averas en la capital por personal propio.
Atencin a las instalaciones en provincia.
Atencin a las averas en provincia con personal propio.
Cronologa de implantacin
Teniendo en cuenta los "Aspectos a Considerar para una buena Implantacin", que en
el prximo apartado vamos a establecer, y partiendo de la base que, los mismos ,se
llevarn a termino en consonancia y coordinacin podemos, a titulo de orientacin, indicar
las fechas que para cada fase se prev su puesta en marcha.
95
REINGENIERIA DE PROCESOS' TRA.ASFORYIACION ORGANIZATIEd
Esta cronologa de fechas se hace considerando 16 personas para distribuir en Valencia
y 3 en Castelln. No obstante, queremos resaltar que sta cifra puede tener alguna
variacin, como consecuencia de la estimacin hecha en el tanto por cien de telfonos
asignados a las entregas totales de material para instalaciones, as como, el nmero de
entregas que cada OAC9 pueda realizar a los clientes.
Fase Fecha de Implantacin
l'-Instalaciones en la Capital (1) 3-Julio-1995
2a-Averas en la Capital 3-Julio-1995
3"-lnstalaciones en la Capital (2) I 7-Julio-1995
4"-lnstalaciones en la Provincia Pte. de anlisis viabilidad
5"-Averas en la Provincia Pte, de anlisis viabilidad
(1): Para personal de Telefnica. (2): Para personal de Contratas.
Dado que stas fases de implantacin conllevan la necesidad de unificar las entregas de
material para instalaciones al domicilio del cliente, unido con el de averas a los OASPV,
el nmero de OAC ser el total estudiado.
Aspectos a considerar para una buena implantacin
En ste apartado queremos resaltar aspectos importantes, que una empresa como Tele-
fnica S.A. se deben tener muy en cuenta para el xito del proyecto, pues adems de
convencer a la direccin, pues el cambio obliga a que las sedes pilotos salgan del sistema
actual de aprovisionamiento de materiales, tambin se ha de convencer al Comit de
Empresa, ya que muchas de las opciones tomadas van en contra de los Convenios colec-
tivos ya firmados.
Personal: Cambio de tareas de los actuales Operadores de Almacn.
Gestin: Establecer criterios objetivos que terwan en cuenta la nueva situacin, a
efectos de ndices de Rotacin y cualquier otro parmetro que, como consecuencia
de la nueva situacin, quede afectado.
Economas de escala: Compartir tareas entre los servicios logsticos provinciales.
Contable: Cambio de Nodo de las provincias Valencia-Castelln.
Stocks: Suministrar desde Madrid a las Provincias desgajadas del NODAL teniendo
en cuenta las existencias actuales (todos los conceptos), dbitos y los pedidos en
marcha del Almacn NODAL.
9 _
Operador de almacn conductor.
96
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERil DE PROCESOS
Coordinacin: Mantener con Asistencia Tcnica los criterios de distribucin (rutas,
horarios, etc.) para que estn sincronizados con las tareas complementarias de
instalaciones y averas, en base a la reordenacin de tareas y diagnsticos eficaces en
averas, sin olvidar las citas concertadas.
Presupuesto: Transferir presupuesto de gasto a la Jefatura Provincial de compras y
suministros para asumir vehculos y gasolina.
Diseo social
En la evaluacin del personal, el equipo se vali de una triada simple: mantener, despe-
dir, o dudoso. El primer grupo recibira capacitacin. El segundo grupo sera reasignado a
otro proceso o despedidos. Y el tercer grupo sera capacitado, evaluado de nuevo y luego
colocado en uno u otro de los dos grupos anteriores.
Si en el primer grupo quedaban ms personas de las suficientes para el proceso, algunas
de ellas tambin tendran que ser despedidas. En este caso, el criterio primario de reten-
cin sera el grado en que cumplan con los requisitos del puesto y de su aceptacin del
cambio.
Basndose en la evaluacin de las necesidades de capacitacin, el equipo de reingenie-
ra formul un plan de estudios que constaba de los siguientes cursos:
huroduccin a Telefnica. Comprende los productos, los clientes, la historia y
proporciona una visin global de produccin y distribucin.
Servicio al cliente. Comprende necesidades de los clientes, destrezas en relaciones
interpersonales, telefnicas, de negociacin, facilitacin, y una introduccin a la
Gestin de crditos.
Prevencin y solucin de problemas. Comprende mtodos analticos y controles.
Trabajo en equipo.
5.2. CASO: LOPYSOL S.L.'
A finales de 1996, Joaqun Soler gerente de Lopysol, S.L., reflexionaba sobre los
logros conseguidos desde que en 1984, fundase junto con David Lpez la empresa.
A ambos les preocupaba mantener la empresa adaptada al entorno actual y haban sido
muchos los cambios que tuvieron que hacer en los ltimos aos. Uno de estos cambios fue
la contratacin de Alberto, consultor de gestin al que conocieron en un curso de verano
de formacin de ejecutivos que realizaron en 1993. El cometido de Alberto, era la direc-
cin del cambio de la empresa hacia un moderno sistema de gestin, que mejorase el
acceso a, y la disponibilidad de, la informacin necesaria en los distintos procesos, de
forma que, asegurada la supervivencia de la empresa, fuera posible pensar en el desarrollo
y la rentabilidad futura de la misma.
.
Orieinal del profesor Miguel Gonzlez y cedido por el autor para esta publicacin.
97
RINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
LA EMPRESA Y EL SECTOR
LOPYSOL S.L. se fundo con un capital de un milln de pesetas en 1985. Desde su
fundacin, la sociedad de David Lpez y Joaqun Soler (socios al 50%), ha ido creciendo
de forma continuada y con buena rentabilidad. (Ver anexo 1). La empresa, fabrica libreras
de 1v1.D.F. chapado, de nivel medio/medio-alto, que distribuye a travs de tiendas de
muebles, a las que vende por medio de representantes libres a comisin.
El subsistema de produccin de la empresa, desde un principio, se dedica al acabado,
montaje y etiquetado del producto, subcontratando las primeras fases del proceso de
fabricacin de muebles; corte de tableros, chapado de cantos, taladros, espigado, etc.,
incluso, la terminacin de barnices y Jacas. Esta ltima fase que llaman acabado,
ltimamente estaba generando polmica en la empresa. Joaqun partidario a ultranza de la
subcontratacin, y Daniel (encargado de produccin) que, opinando igual, en el caso
concreto del acabado del producto pensaba que era estratgico para la empresa y que no se
poda dejar en manos de terceros; por lo que comentaba lo siguiente:
"Si subcontratamos para ser _flexibles, en el caso del lacado, hacerlo fiera nos resta
flexibilidad: no podemos hacer pequeas cantidades por exigencias del proveedor,
por la misma razn no podemos incrementar el nmero de colores de acabado y,
tampoco dominamos la calidad final del producto".
En 1994 el sistema informtico de la empresa no era el ms adecuado. Ahora Alberto
estaba pidiendo mucha informacin a Ramn, cuentas de explotacin por lneas de
producto, ABC' de ventas por productos y por clientes, distribucin de ventas por zonas,
etc.
Esta informacin que l pensaba que la tendra disponible de forma automtica puesto
que haba visto un sistema informtico en la empresa, no se poda extraer. Ramn, Jefe de
Administracin, le explicaba:
"Elegimos un programa standard de contabilidad que nos permitiera mejorar la
mecanizacin contable y que creo que saca algunos listados, aunque nunca nos han
hecho Alla, y la nica informacin que utilizamos fiera de la estrictamente
contable es la de las ventas por representante para sacar las comisiones, la gestin
de los pedidos y el listado de ventas en pesetas, pero no nos permite agrupar por
modelos. Adems la empresa que nos lo vendi siempre anda de actualizaciones y
son demasiado caras".
Ante esta situacin y despus de una breve conversacin con Joaqun, Alberto hizo
hincapi en que esta informacin era necesaria para situarse y determinar acciones, y as le
propuso lo siguiente:
Vamos a utilizar los listados que podis obtener con el programa que tenis y de
firma manual vamos a obtener las ventas por producto. Adems trabajaremos de
firma conjunta para poder disponer de una cuenta de explotacin para cada una de
las lneas de productos".
98
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
A Alberto le supuso un mes de trabajo la recopilacin de toda esta informacin para
poder empezar a trabajar con ella.
La competencia de Lopysol segmentada por lneas de producto en funcin de los
diferentes estilos de muebles y tipos de materiales, se compona de innumerables pequeas
empresas gestionadas por sus propietarios, la mayora de las cuales tenan una media de
entre 20-30 trabajadores; prcticamente ninguna tena una marca reconocida por los
consumidores y, muy pocas, tenan entidad nacional y una marca reconocida por los
clientes-intermediarios del sector.
Los clientes, generalmente eligen a sus proveedores basndose mucho en el precio, la
calidad, y en la confianza depositada en los Representantes-vendedores del sector, ya que
el servicio de productos de catlogo es cada vez ms parecido entre los distintos fabri-
cantes. Los clientes aprecian cada vez ms la posibilidad de personalizacin del producto,
adaptndolo a las necesidades de espacio y a los gustos de cada consumidor en concreto.
LA TRANSFORMACIN DE LOPYSOL
ESTRUCTURA
La empresa se haba dirigido con un enfoque totalmente conservador, no tena deudas y
era una tpica fbrica de muebles con un lento crecimiento y una muy baja inversin.
La direccin estaba muy centralizada, Joaquin y David eran los dueos y ellos tomaban
todas las decisiones. David comentaba lo siguiente:
"El programa de verano nos sirvi como catalizador, aprendimos que las empresas
modernas estaban cambiandodebido a las nuevas tecnologas y a la globalizacin
del mercado. Nos dimos cuenta de que Lopysol poda seguir trabajando duro y
desaparecer, o podamos dar mi vuelco a la empresa y afianzarla en el mercado".
La reorganizacin que se emprendi en 1994, signific, entre otras cosas, que David
asumiera la responsabilidad de la Direccin Comercial de la empresa, y por tanto, la
responsabilidad de las decisiones sobre los sistemas de informacin de mercado y sistemas
de apoyo a las decisiones de marketing, desarrollo de productos, fijacin de precios,
canales de distribucin y medios de promocin, as como la direccin de la fuerza de
ventas.
Al final de la reestructuracin emprendida, David contaba como colaboradores direc-
tos, con un jefe de ventas para el mercado nacional, un jefe de ventas para los mercados de
exportacin, y un jefe de ventas interno con responsabilidad sobre la oficina de atencin al
cliente y sobre el proceso interno de pedidos. Adems de la organizacin funcional (ver
anexo 2), se daba preponderancia a la responsabilidad sobre los procesos, que son en la
mayora de los casos multifuncionales, (ver anexo 3) ejemplo del proceso de pedidos.
ESTILO DE DIRECCIN
Alberto est obsesionado con hacer desaparecer de Lopysol el estilo de direccin anti-
cuado y de secretismo que se haba creado en la empresa, y era consciente de que su tarea
ms dificil era comprometer a Joaqun y a David con las nuevas formas de dirigir la
99
REINGENIERI.1 DE PROCESOS Y TRANSFORALICION ORGANIZATI1'.4
empresa. Haba que poner en marcha una Direccin Participativa por Objetivos, y les
convenci de que deberan emprender un Plan de Calidad Total, que deba culminar con la
obtencin de la Certilicacin de la empresa en la ISO 9000, y que Joaquin como gerente
de la empresa deba capitanear esta iniciativa. (Ver anexo 4 cronogratna).
Como parte de este plan, Joaquin estableci una serie de incentivos a los logros conse-
guidos por el personal interno de la empresa. Las respuestas de los empleados a dichos
cambios fueron muy positivas. Una empleada de la oficina de ventas, explicaba:
''La verdad es que inc gusta la empresa, mi trabajo ha dejado de ser rutinario y, me
resulta muy motivador el hecho de conocer lo que estamos haciendo y ver que realmente
lo podemos mejorar cada da. Adems, ahora el esfuerzo se nos reconoce".
David implanto un sistema incentivador de comisiones para los representantes, junto
con un programa de reconocimientos al que llam "Premios a la buena gestin comercial".
CONTROL
El enlque de direccin que se haba mantenido, comparta muy poca informacin con
empleados y colaboradores, Alberto crea necesaria la participacin de empleados y
colaboradores a travs del intercambio de informacin. David recordaba el punto de vista
de Alberto:
"No creo en una jerarqua administrativa estricta. Creo que cuanto ms sepan los
empleados y los Representantes-vendedores, mejor estar la empresa. Quiero que
tengan acceso a todo tipo de infOrmacin, informacin que seguramente no tendrn
de otras empresas con las que puedan colaborar".
Al personal interno se le entren en tcnicas de anlisis y resolucin de problemas, y de
control estadstico de procesos, para que en reuniones peridicas, analizaran la calidad de
su trabajo y pusieran en marcha las acciones oportunas para mejorar los correspondientes
indicadores de calidad. (Ver anexo 5, indicador de cumplimiento de las fechas de entrega
de los pedidos a lo largo de 1995).
En cuanto a los Representantes, se desarroll un panel de mando con informacin que
se les remita peridicamente, sobre la marcha de la gestin de las ventas en sus zonas
correspondientes, y se les recababa informacin sobre la evolucin de la empresa y de sus
competidores ms directos en el mercado. Se les hizo partcipes del diseo y desarrollo de
nuevos productos, con la puesta en marcha de las llamadas "Reuniones de Producto", y se
puso en marcha una reunin anual de todo el equipo comercial "Convencin anual de
Ventas".
Un Representante comentaba a otro en una reunin:
"En la mayora de las empresas que represento tengo la sensacin de ser un
extrao, en cambio aqu, me siento COMO un trabajador ms de la empresa, sus
preocupaciones me preocupan, sus inquietudes me entusiasman, y tengo la sensa-
cin de que firmamos un buen equipo. Creo que la informacin y la tran.sparencia
de los datos hacia nosotros. son inntlamentales para conseguir este efecto".
100
TEMA 5. GiSOS DE ESTUDIO DE REINGENIERA DE PROCESOS
INFORMACIN
La tecnologa de informacin de la empresa era un miniordenador IBM System 34, en el
que se llevaba la contabilidad y la facturacin, y que produca algunos listados difciles de
manejar. Las oficinas de ventas y produccin, hacan estimaciones y clculos a mano, la
inlbrmacin de ventas se mantena en grandes libretas con hojas sueltas. David sacaba, a
partir de estos listados, estadsticas de ventas por zonas y por productos de forma manual.
La falta de informacin, errores difciles de explicar, rupturas de stocks, y por tanto, el
retraso en la entrega de los pedidos, eran una constante. Se haca imprescindible cambiar
de inmediato el sistema de informacin.
Se opt por una Aplicacin de Gestin Integrada para IBM As400. La aplicacin se
compona de diferentes mdulos, Gestin de Compras, Gestin de Ventas, Control de la
produccin, etc., con uniffirmidad de manejo del teclado en toda la aplicacin. Mens de
usuario y listados definibles y posibilidad de obtener listados exportables a Excel, Word,
Access, etc.
A pesar de los problemas de adaptacin y de la necesaria migracin de datos, el sistema
estaba en funcionamiento a mediados del ao 1995, con tres terminales Pes., en la oficina
de ventas, dos terminales Pes., en administracin y un terminal en oficina tcnica.
A los pocos meses de utilizar el sistema, la velocidad en numerosos trabajos haba
aumentado ms de un 25%, los trabajos defectuosos y retrasados se redujeron considera-
blemente durante el mismo perodo, y las continuas rupturas de stock dejaron de ser un
problema sin solucin. Un mejor seguimiento de todo el proceso de pedidos permita
hacer sin demasiados problemas pedidos a la medida de los clientes los que llamaban
"pedidos especiales".
Los representantes y los clientes, pronto apreciaron la drstica mejora del servicio y de
la calidad de los productos de Lopysol, as como su mejor disponibilidad a tomar nota de
pedidos especiales y su agilidad al presupuestarlos al cliente, dndole desde el principio
una fecha de entrega para los mismos.
ENTORNO COMPETITIVO
A pesar de la buena marcha de las ventas, en el ejercicio 1995 la empresa ha sufrido
una considerable prdida de margen como consecuencia de un desproporcionado aumento
de las ventas de los productos de la Lnea C. Recuperar los porcentajes de mrgenes de
ejercicios anteriores, unido al aumento de gastos fundamentalmente como consecuencia de
algunas inversiones que se consider necesario realizar, llev a la empresa a un presu-
puesto ambicioso para el ejercicio 1996; para lo cual tenan que elaborar con detalle un
Plan de Marketing, que les sirviera en principio de reflexin profunda de las decisiones a
tomar y de las acciones a poner en marcha y, posteriormente de documento de trabajo para
el seguimiento y control de la realidad en funcin de lo planificado, es decir, para la
direccin por objetivos.
J. Soler siempre haba soado con una empresa con muy pocas inversiones en
maquinaria y mucha flexibilidad, pero para el ejercicio 1996 haba tenido que invertir en
una instalacin de SAP (Sistema de Aplicacin Presurizado de latas y barnices) para dar
101
REINGENIERL4 DE PROCESOS Y TRANSFOR CION ORGANIZATII'.4
el acabado tina' de los muebles, ya que los clientes exigan cada vez ms calidad y les
resultaba muy difcil encontrar empresas serias con las que subcontratar el lacado.
cuanto al resto, la empresa iba a seguir subcontratando todo excepto el acabado final y el
montaje de los muebles, montando solamente los muebles ya vendidos, lo que le permita
seguir siendo muy flexible.
F.n 1994 I,opysol territorialmente cubra solamente el 63% de la capacidad de compra
del pas y, haca la distribucin fsica a travs de una agencia de transporte urgente a un
precio convenido por paquete, que era el mismo para cualquier punto del pas.
Pasado el primer semestre de 1995, David haba enviado a sus colaboradores, una
encuesta en la que les hacia varias preguntas sobre la situacin del mercado:
evolucin de la distribucin
principales exigencias de los clientes
exigencias del consumidor final
afluencia de competidores
y preguntas sobre la empresa en particular (producto, precios, catlogos, diseo, etc.), esto
ltimo en comparacin con los competidores.
La empresa estaba suscrita a varias revistas de decoracin, as como a las publicaciones
de la Cmara de Comercio, AIDIMA, y a algunas revistas especializadas del sector. R.
Romero (secretaria de comercial), haca una seleccin de todos los artculos de inters de
estas publicaciones, y los entregaba a David. R. Romero tambin se encargaba a travs de
los Representantes, de conseguir con rapidez, catlogos y tarifas de cualquier producto
nuevo de la competencia que apareca en el mercado.
David hablaba peridicamente con los Representantes de las distintas zonas, con los
que cambiaba impresiones sobre la marcha de las ventas en la zona, a la vez que intentaba
averiguar qu poda hacerse para mejorarla. De todas estas conversaciones David tomaba
notas.
El cuaderno de notas de mis conversaciones con los Representantes nos era de
gran valor. pues podamos ver quines tenan las ideas muy claras sobre lo que
ocurra en el mercado y sobre lo que se deba hacer en el fituro, y quienes nos
daban diferentes contestaciones cada vez, bien por Alta de identificacin con
nuestra empresa o bien para excusar los resultados que se obtenan en su zona.
Con toda la informacin de que disponan, Alberto y David confeccionaron, siguiendo
el esquema de Poner, un cuadro sobre el entorno competitivo del sector que les sirvi de
base para el anlisis DAI:0 de su Plan de Marketing. De dicho anlisis se desprenda, que
si bien la amenaza de los productos sustitutivos como posible competencia en el sector era
baja y, la amenaza de los proveedores como fuerza competitiva, teniendo cuenta su poder
de negociacin y su capacidad de integracin, se poda considerar de nivel medio; los
clientes, debido fundamentalmente a su poder de negociacin, los competidores directos, y
102
TE,II. 1 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERLI DE PROCESOS
los posibles entrantes en el sector, suponan una Fuerte amenaza para las empresas de nivel
medio situadas en el sector. (Ver anexo 6).
EL PASO SIGUIENTE
A finales de 1996, la empresa venda en prcticamente todo el territorio nacional y
exportaba una buena parte de su produccin. El ciclo de vida del producto no era el mismo
en el mercado nacional que en algunos mercados exteriores, tampoco los gustos eran los
mismos en los distintos mercados, lo que les obligaba a mantener una extensa gama de
productos, ya que algunos mercados les obligaban a hacer adaptaciones de los productos
de su catlogo base.
La complejidad de productos y mercados haca necesario confeccionar diferentes
tarifas para los diferentes mercados, y en algunos casos, haba tarifas para algunos clientes
en concreto. Como consecuencia de todo esto, el nivel de errores en el proceso interno de
pedidos, sin ser exageradamente alto, pareca que no se poda rebajar ms, y lo que si
estaba aumentando era el tiempo necesario para poderlos procesar diariamente.
Reflexionando sobre el futuro inmediato, Joaqun comentaba a David y Alberto lo
siguiente:
"Seguramente en el prximo ejercicio conseguiremos la Certificacin que ya se
hace necesaria para poder exportar a algunos mercados, el Manual de Calidad, ya
lo tenemos prcticamente terminado. En cualquier caso, el nivel de servicios y
calidad de nuestros competidores es muy similar al nuestro, y si nosotros queremos
mantener estos niveles, vamos a tener que ampliar el personal para hacer la misma
produccin. Cada vez son ms los pedidos con medidas especiales, y otros compe-
tidores tambin estn ofertando este servicio. Aumentar nuestra estructura no creo
que sea la solucin para mantener la situacin actual, y tampoco mantener el nivel
de servicio y calidad actuales ser solucin en el .fitturo".
En los tres ltimos aos el cambio que se haba dado a la empresa era muy importante,
pero de nuevo pareca que haba limitaciones internas para adaptarse a los rpidos cambios
del entorno. Los cambios en la distribucin haban sido considerables en los ltimos aos,
as como los adelantos en Tecnologa de la Informacin. Alberto les comentaba:
A pesar de sus detractores debido a la rpida evolucin del entorno, la Planifica-
cin Estratgica es un ejercicio en el que tendremos que pensar como mtodo
necesario de reflexin y anlisis que nos permitir sentar las bases de nuestras
decisiones futuras.
El Plan de Calidad no termina con la Certificacin, lo ms importante es que
fomentemos en nuestro personal la cultura del trabajo en grupo y de la mejora
continua en todos los procesos, procedimientos y tareas que desempeen, con el
nico objetivo de satisfacer a los clientes internos y externos. Es cierto que el
entorno es muy cambiante y son muchas las amenazas que plantea, pero no es
menos cierto que es muy amplio el abanico de oportunidades que se abre para
aquellas empresas que estn en disposicin de adaptarse a este cambio con igual
celeridad.
103
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORAMCION ORGANIZATII
Ampliar mercados, ampliar gama de productos, comercializar algunos productos a
travs de nuestra propia red comercial, especializarnos en determinados servicios,
jranquiciar, establecer alianzas esuatgicas con otros productores o distribuidores
de dentro o de fiera del pas, etc., SOI7 opciones estratgicas que tendremos que
estudiar. En las mquinas de control numrico, los adelantos de la TI, la red
Internet, las intmnets, la formacin continua de nuestro personal, la contratacin
de profesionales cualificados, etc., y sobre todo, en la capacidad de cuestionarnos
todo lo que hacemos en cada momento y si lo podramos hacer de otra manera ms
eficaz; encontraremos las ventajas competitivas que nos permitan llevar a cabo
nuestra estrategia.
Con el reciente proceso de cambio David y Joaqun haban disfrutado con la gestin de
la empresa como no lo haban hecho anteriormente, y ahora se preguntaban cmo conti-
nuar,
AO VENTAS B.A.I.
1984 118 2.6
1985 172 7.1
1986 246 19.6
1987 290 34.8
1988 322 35.4
1989 353 31.7
1990 366 30.4
1991 394 29.9
1992 435 28.3
1993 440 32.9
1994 450 35
:knexo 1. Evolucin de la empresa (datos x 106)
104
TEAIA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REIVGENIERIA DE PROCESOS
GERENCIA
RESPONSABLE
DE ADMINISTRACIN
J. VENTAS
NACIONAL
DIRECCIN
COMERCIAL
J VENTAS
EXPORTACIN
RESPONSABLE
DE
OFICINA TCNICA
COMP/FABRIC
J. VENTAS
INTERNO
RESP PROCESO
DE PEDIDOS
Anexo 2. Organigrama funcional
PROCESODE
GESTIN DE
PEDIDOS
RES FON S AB LE
DEL
PROC ES O
FUNCIONES VENTAS FABRICACIN ADMINISTRACIN LOGSTICA
Anexo 3. Proceso de pedidos
105
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
o II i I
EFMAMAJJUAGSOND
82
95
Nombre. - Calidad de las entregas.
Definicin.- Porcentaje de pedidos que
se sirven dentro de la
fecha prevista.
Cadencia. - Mensual. Ao.- 1.995
REINGENIER1,1 DE PROCESOS Y TRANSFORALICIOV ORGANIZ.-1771'..1
1994 - Compromiso de la direccin.
1995 - Definicin de la estrategia a largo plazo.
- Nombramiento del responsable del programa de calidad.
- Di fiisin del plan.
- Puesta en marcha de los indicadores de calidad (mediciones).
- Formacin para la calidad.
1996 - Formacin de los primeros equipos de mejora/
- Crculos de calidad.
- Comienzo de revisiones peridicas.
- Auditorias internas de calidad.
- Elaboracin del manual de calidad.
1997 - Elaboracin del manual de calidad.
- Proceso de certificacin.
- Mejora continua.
U
SATISFACCIN DEL CLIENTE
Anexo 4. Cronograma del Han de Calidad
Migracin a la nueva TI
106
Secta muna mimando y
coripequirm taima\ de
mapa-e
Materias prisas base
cortrohdas pa-pocas
empresas (tableros, red..
nas). Pactos de precias.
Depandenct de la in
pertacian de maderas.
u
Presin Media
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERA DE PROCESOS
Anexo 5. Indicador de Calidad
Descara iza int0 del cocaran idur de la marca delfalcric ate Fcil cambiar de proveedor.
Cncier pmetracin priehrtos praechntes de pases delEste, Sudam erra y suckae
Crechnte deen c ia de las ac, dades procUctins hacia zonas corirecursos ( 11P. y
MIro
de otra).
Frohbkicries de importada \ de materias primas, provocada waricial de milevas
ridistrias
Presido. Alta

Pioduc tco sus tituhvos

a

C cmpeticbresmuyntine.
TOSOS.

Cm:tintero del actor
boto
Ftila de dffemuirciaa ere
elrcdictc,.
C =pe:cut desleal
Presin Alta

Elmueble nopreserda sus' hIVOS drectos,
sibimsigrx ariiiens+x ii7o errfuuin
de lmaterialitai .r do ono
La aparicin ck otros materiaks o procesos
Int para tannthace acabadspromin le
aparicin 1 materiales ghtiuMat (aglame-
radc, rechwalo, micado, etc .)

u

Presint Baja

Anexo 6. Fuerzas competitivas del sector

Competidores
PrOVeede.le 5

Competidores potenciales
N existe fi& lidad. Poca
difererciacin.
tratmento de las exigen-
cias d (ahilad erg elpro-
dicto
hdem alto de hs grades
superficies ccn graripocler
ne@pciacien.
Cambiar de protteeckr ro
supde magn gasto
.spwicien de las centrales
de compra cal gan peder
de regociackei
Las timadas tiene-aorta la
nicutiacial sobre precios
ch mercado.
Cada vezmas,pedicbs
autarbs ye medida.
Presin Alta
107
RED:GEM:RA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORG4NIZA77111

5.3. CASO: "SIEMENS ROLM COMMUNICATIONS INC."11: REDISEO DEL
PROCESO BSICO DE LOGSTICA INTEGRADA (ILCPR)
Mantener una iniciativa importante de cambio es tan dificil como iniciarla.
-Peter Prihilla, presidente y CEO (Chief Executive Officer) de Siemens Rolm-
En octubre de 1994, Bharat Dav, por entonces vicepresidente de ventas
industriales rdlexionaba sobre el progreso del ROLA1 I. Importante programa de
reest rue tu raeion emprendido en 1992 que pretenda mejorar beneficios y cuota de
mercado de ROLM y crear espritu, identidad y cultura de empresa, a partir de lo
que haban sido 4 empresas distintas. ROL .11 I era un "plan total de empresa para
crear y mantener resultados de clase mundial apreciados por los clientes".
Los resultados financieros del ao fiscal de 1994 indicaban que ROLM 1 haba sido un
xito fenomenal. Mientras se rumoreaba que ROLM haba perdido al menos un milln de
dlares diarios en 198812; al cerrar el ao fiscal de 1994, la direccin inform con orgullo a
los empleados que ROLM sera pronto una empresa con beneficios. Tambin, en
satisfaccin de los clientes, los anlisis de Dataquest y Datapro, clasificaron a ROLM como
la primera empresa entre los proveedores de PBX. Tambin, desde finales del 92 a enero del
94, los tiempos desde que se cursaba un pedido hasta que se completaba la instalacin
disminuyeron en un 60% y los niveles de los inventarios de campo se redujeron en un 69%
Dar reflexionaba sobre los dos ltimos aos:
ROL/vil lite un gran programa de mejora intedimcional que pretenda cambiar
significativamente lafrina de trabajar. Al principio supusimos que el 50% de nuestro
personal se vera *ciado por el ROLM I. Actualmente creo que el 80% de nuestras
cerca de 6000 personas han sido afectadas por el ROLM I.
Las buenas noticias son que hemos alcanzado muchas de las metas propuestas en
los dos ltimos aos y creo que la parle ms difcil de cualquier iniciativa de cambio,
empezar, ha sido ya superada. Sin embargo, creo que parte del personal est cansado
de los cambios y eso me preocupa porque si pretendemos lograr las metas fijadas, el
cambio debe formar parte de nuestra cultura. Las empresas que son buenas en
reingeniera nunca paran de reingeniar.
11
Traducido de forma completa con permiso de Harvard Businesss School en la Universidad Politcnica de
Valencia. Espaa. Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traduccin. Copyright
2003 by the President and Fellows of Harvard Collage.
El caso original titulado Siemens Rohn Communications Inc.: Integrated Logistics Core Process
Redesign (ILCPR), nmero 9-195-214, Copyright 1995 fue preparado por Donna B. Stoddard,
Marvin Bower y Sirkka Jarvenpaa de la Harvard University Graduate School of Businesss
Administration, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de
una situacin determinada.
12
"IBM vende finalmente la empresa subsidiaria R01.15.1 a Siemens", San Francisco Chronicle, 18 de
Agosto de 1989, pp. Cl-C2.
108
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINCEIVIERE1 DE PROCESOS
La perspectiva de procesos era la base del ROLM 1. Karl Geng, quien a finales de 1994
era jefe ejecutivo de operaciones (COO) comentaba:
Nuestra fortaleza ha sido siempre el centrarnos en los clientes. Por tanto fue
relativamente fcil para nosotros acoger la perspectiva de procesos, porque los
procesos comienzan y finalizan en los clientes.
Dada la naturaleza de nuestra empresa, tenemos procesos que se ejecutan en
diversos sitios; por ejemplo, el proceso de cumplimiento de pedidos es seguido por las
35 delegaciones de EE. UU. Fue en estos procesos repetitivos donde encontramos la
mayor oportunidad de reducir costes y mejorar en calidad.
Aunque los procesos repetitivos ofrecan grandes oportunidades de ahorrar costes y
mejorar la calidad, ofrecan tambin la mayor dificultad en asegurar que los nuevos procesos
iban a ser seguidos por lugares tan dispersos geogrficamente. Dav comentaba: "En
seguida encontramos que tan pronto como cambibamos la atencin del proceso A al
proceso B, las delegaciones retornaban a la vieja forma de llevar a cabo el proceso A.
Tuvimos que instalar un sistema de supervisin". En otoo de 1994, Dav pensaba que el
programa de cambio estaba en una situacin crtica. Dependiendo de las acciones futuras, el
proyecto podra continuar mejorando a grandes escalones o podra convertirse en un
conjunto de mejoras progresivas. La alta direccin tena tres preocupaciones: primero, cmo
asegurarse de que las delegaciones que cambiasen a los nuevos procesos no los
"congelasen" sino que continuasen implantando ms cambios. Segundo, con respecto a los
procesos, deberan continuar midiendo y auditando los procesos o utilizar la forma tradicio-
nal basada en los ingresos y los costes?. Tercero, necesitaban motivar a los lugares que
haban estado remisos en adoptar los nuevos procesos. Segn Dav:
El 60% de las oficinas de campo han aceptado los nuevos procesos y herramientas.
La mayora de las oficinas que siguen los nuevos procesos, y sus clientes, coinciden
en que es una forma mucho mejor de trabajar. Recientemente visitamos las 5 mejores
y las 5 peores oficinas y tratamos de entender el porqu unas seguan los nuevos
procesos y otras no. Una diferencia clave pareca estar en si las oficinas vean los
cambios como una imposicin de la empresa o los perciban como una forma de
ayudarles a establecer un estatus de clase mundial ante sus clientes.
Antecedentes de la compaa y del sector'
En 1994, ROLM era por completo propiedad subsidiaria de Siemens AG, una de las
multinacionales lderes en Alemania. Siemens AG, se fund hace 145 aos, sus reas de
actuacin eran el desarrollo y la produccin de sistemas de comunicacin, ordenadores,
turbinas, transmisin, y sistemas de informacin. A finales de septiembre de 1994, Siemens
AG tena ingresos de 85.000 millones de dlares y beneficios netos de 1.600 millones de
dlares, con 380.000 empleados en todo el mundo. ROLM era una de las compaas del
Grupo de Sistemas Privados de Comunicacin de Siemens AG. En el ao fiscal 1993-1994,
el Grupo de Sistemas Privados de Comunicacin (PCS) tuvo ventas de 5.000 millones de
13
El caso N. 590-082 de la 1-larvard Businesss School incluye una descripcin ms detallada de la historia de
la corporacin ROI.M.
109
REINGENIERIA DE PROCESOS YTRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
dlares, lo cual representaba el 7% de las ventas de Siemens AG. Siemens pretenda el
liderazgo global de sistemas PBX14. La figura 1 incluye datos financieros importantes del
ao fiscal 93-94 para Siemens AG.
La corporacin ROLM fue fundada en 1969 por 4 ingenieros elctricos que compartan
un inters emprendedor y buscaban desarrollar un ordenador para especificaciones militares.
En 1973, el equipo directivo de ROLM decidi entrar en el mercado de las l'13X (Private
branch exchange). En 1975, ROLM introdujo su primer CBX (PBX controladas por
ordenador). En 1979, el N.Y. Times titulaba que ROLM era lder en el mercado de
equipamiento telefnico especializado. Entre 1975-1983 las ventas de ROLM crecieron
desde 11 millones de dlares a 50015 millones cle dlares. As en 1981, ROLM tena el 15%
del mercado total de PBX, en segundo lugar despus de AT&T (36%)16. En 1993, ROLM
tena una cuota de mercado del 16.5%, detrs de AT&T (26%) y Northern Telecom (26%)17.
IBM adquiri ROLM por 1.500 millones de dlares en 1984. Entre 1985 y mediados de
1988, la cuota de mercado de lneas conmutadas" de ROLM creci progresivamente desde
un 15.8% al 20%. Sin embargo, durante ese tiempo, segn la prensa, ROLM nunca produjo
beneficios a IBM; en 1988 ROLM perdi probablemente 300 millones de dlares19.
En 1989, IBM sorprendi a los competidores cuando vendi ROLM Systems (encargada
de produccin y del desarrollo en ROLM) a Siemens y cre ROLMCo, una "joint ventare"
entre IBM y Siemens, encargada de ventas, servicio y marketing20. ROLM Systems
empleaba a 2800 personas. ROLIVICo ocupaba a 5.500 personas21. La figura 2 resume la
cuota de mercado estimada que result tras la venta de ROLM Systems a Siemens. Acerca
del anuncio de la venta, el San Francisco aronicle inlrmaba lo siguiente:
IBM ha acordado vender ROLM a Siemen.v por unos 800 millones de dlares
despus de 8 meses de negociaciones. IBM adquiri ROLM en 1984 por 1.500
mi/Iones de dlares. Se estima que ROLM ha perdido 300 millones de dlares en
1988. Aunque la venta ser 101 alivio para IBM, la adquisicin ser una gran jugada
para Siemens. Con la adquisicin de la fbrica de ROLM en Santa Clara, Siemens
ser el doble que el ms prximo de sus competidores, Northern Telecom, en lneas
conmutadas PBX, segn E.Mcbierney de Northern Business- Informa/ion. ROL/vi
14
Sulkin, A. "Los vendedores de PBX empiezan a sonreir un poco", Business Communications Review, Enero
de 1994, pag. 40-45.
15
Basado en el "Investext Repon" nmero 400605 de Drexel Burham Lamben. Este fue el ltimo ao en el
que los datos financieros de ROM fueron publicados de forma separada.
lo
Business Week,"Detrs de la escena de la cada de ROLM", 10 de julio de 1989, p. 82-84.
17
Sulkin, A. "Los vendedores de PBX comienzan a sonrer un poco", Business Communications Review, p.
40-45.
18
Horwitt, Elizabeth, "Los clientes de ROI ,M miran a Siemens". Computerworld, 23 de enero de 1989.
19
Hof, Robert, Business Week, "Detrs de la escena de la cada de ROLM", 10 de julio de 1989, p. 82-84.
20
Electronic Engineering Times, 21 de Agosto de 1989, p. 6.
21
Kuehn, "Soning "f houuh the Siemens-1BM Deal", Business Communications Review, Febr. 1989, p. 91-92.
22
23
24
25
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERA DE PROCESOS
cambiar su nombre por el de ROLM Systems y se centrar en los equipos de
telecomunicaciones, que sern comercializados y servidos por ROLMCo, propiedad
conjunta de Siemens e IBM. Tel Plus, subsidiaria de Siemens, se convertir en "socio"
de ROLMCo22.
Tel plus Communications Co en Boca Raton, Florida, era una empresa de marketing de
PBX en EE.UU. con unas 2.000 personas. Esta empresa fue comprada por la subsidiaria
norteamericana de Siemens AG en los 80. Tel Plus representaba una empresa formada a
partir de 13 distribuidores, independientes con anterioridad, que vendan diferentes produc-
tos. Tel Plus se enorgulleca de su centro de servicio nacional en Boca Raton, abierto 24
horas al da, 7 das a la semana. Este centro, por ejemplo, mantena informacin sobre los
inventarios de piezas en todo el pas.
En 1992, Siemens adquiri el resto de ROLM, resultado de la "joint venture" con 113M y
estableci a ROLM como Siemens Private Communications Systems 23 . ROLM asumi el
control de las unidades de marketing y de los equipos privados de telecomunicaciones de
Siemens en EE.UU., en un intento de coordinar y agilizar las decisiones de marketing y el
desarrollo de productos.
Para los 4.500 millones de dlares24 de la industria de PBX en EE.UU., principios de los
90 fue una poca muy dificil. Segn los medios de comunicacin, ningn gran proveedor de
PBX gan dinero con las operaciones de P13X entre 1990 y 199225 . Para mantener la cuota
en un mercado muy competitivo y deprimido, los proveedores de PBX recurrieron a fuertes
recortes de precios para el hardware bsico de las PBX, esperando generar beneficios a
travs de aadir capacidad, complementos y servicios. Los dos principales actores, AT&T y
Northern Telecom, siguieron una estrategia de alto volumen de negocio, convirtiendo
mucho mercado en un negocio indiferenciado. ROLM, el nico participante fuerte
especializado en el negocio de las PBX, se diferenciaba al personalizar y ofrecer mayor
flexibilidad. A principios de 1993, el mercado de las PBX mostr un modesto crecimiento;
las ventas de nuevos sistemas crecieron en un 2% en 1993.
Para tener xito en el futuro, los grandes proveedores de PBX sintieron necesidad de
invertir fuerte en el desarrollo de nuevos productos y en proporcionar caractersticas
avanzadas personalizadas. Los servicios de comunicacin de las compaas telefnicas
digitales tales como Centrex26, amenazaban el futuro de las PBX presionando a los
"IBM finalmente vende la subsidiaria ROLM a Siemens", San Francisco Chronicle, 18 Agosto 1988, p.
C I -C2.
Fin 1994, ROLM estaba constituida por la anterior ROLM, DOLM Systems, Tel Plus Communications y
Siemens Private Communicatios Systems.
Business Week, "Para los creadores de las PBX, el futuro ha pasado", 25 de Febrero de 1991, pag. 88-89.
Rosenberg, R "La tecnologa de las PBX en una encrucijada: una mirada hacia el futuro",
Telecommunicatios, vol. 27, n 7.
26
A diferencia de la PBX, el Centrex no requera de ningn equipamiento adicional con excepcin de un
telfono convencional.
REINGEMERi4 DE PROCESOS TRANSFORII-ICION ORGANIZATIVA
proveedores de PI3X a mantener un flujo de nuevas caractersticas, aplicaciones y programas
de apoyo. La mayor parte de los principales proveedores comercializaban sistemas
inalambricos y opciones de vdeo de sobremesa. Por ejemplo, en 1993 ROLM introdujo dos
nuevas PBX27. La firma tambin prob un sistema ATM
28.
ROLM I
Para agilizar las operaciones de las PBX de Siemens en EE.UU., la direccin de ROLM
inici el ROLM 1 con diversos objetivos. Primero, la alta direccin de ROLM buscaba
aumentar la rentabilidad y mantener cuota de mercado. En segundo lugar pensaba redisear
los procesos y disponer de las herramientas adecuadas de Tecnologa de Informacin para
llevarlos a cabo. Aunque Siemens adquiri la totalidad de ROLM en 1992, a principios de
1994 todava segua dependiendo de IBM en algunas aplicaciones crticas de tecnologas de
la informacin. Tercero, la direccin de ROLM pretenda integrar ROLM dentro de la
estrategia global de Siemens Prvate Communicatios Systems29. Finalmente, la direccin
buscaba tambin establecer espritu, identidad y cultura de una sola empresa, al fijar
procesos comunes y nuevas actitudes que aceptasen los cambios y la mejora continua.
La gnesis de ROLM I fue un proyecto dirigido por consultores externos que empez en
1991. Los estudios comparativos (benclunarking) de los consultores indicaban que con
reingeniera y equilibrando los recursos, ROLM poda ahorrar entre un 30-35% en costes.
Anteriormente a su colaboracin con ROLM, la misma firma consultora haba trabajado
en un proyecto con Siemens en Alemania cuyo resultado fue el reflotamiento de las
operaciones de Siemens en la Ihbricacin de telfonos para el mercado alemn. Por
entonces, muchos de los competidores de Siemens estaban lbricando los telfonos en
Extremo Oriente y segn Pribilla, "nos preguntamos si podramos ganar dinero fabricando
los teldbnos en Alemania". Con un grupo de sus empleados y la ayuda de un consultor, la
direccin realiz un cambio radical de las operaciones y fue capaz de fabricar telfonos en
Alemania a un coste adecuado. Un mtodo similar fue empleado a principios de 1992 para
reestructurar las operaciones de fabricacin de telfonos ROLM en Austin, Texas.
Pribilla crea que la anterior experiencia de Siemens con la reingeniera y el deseo de la
direccin de ROLM de comparar procesos (benclunarking) fuera de su sector, seran
factores crticos para reestructurar con xito ROLM. El indic:
Con el ROLM I reestructurbamos la compaa en su totalidad. No se trataba de un
proyecto pequeo y .focalizado. Un cambio radical es dificil de lograr y pienso que
podra haber sido muv dificil reestructurar la compaa en su totalidad sin primero
haber infroducido cambios radicales en algunas iniciativas menores. Los
Sulkin, A. '1 os vendedores de PBX comienzan a sonreir un poco", Business Communicatios Review, pag.
40-45.
28
A
T
M son las siglas de modo de transferencia asncrono, el cual permite transmitir datos de fuentes que
operan a velocidades muy distintas entre si.
29Rosenberg, R "La tecnologa de las PBX en una encrucijada: una mirada hacia el futuro",
Telecommunications, vol. 27, n 7.
112
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERLI DE PROCESOS
consultores que contratamos nos fueron de mucha utilidad, pero la direccin debe
apropiarse ese tipo de iniciativas y entender qu har que este tipo de cambio se
produzca. Creo que la experiencia es el mejor maestro.
Los estudios comparativos en que participamos nos fueron de mucha utilidad. Por
ejemplo, para obtener datos de los mejores en la fabricacin de tarjetas, visitamos a
fabricantes de VCR. En estas visitas aprendimos muchas cosas que luego aplicara-
mos a nuestros procesos.
Bajo el paraguas del ROLM 1, se lanz en agosto de 1992 la iniciativa del rediseo del
proceso bsico de logstica integrada (ILCPR). La logstica fue definida como el ciclo que
empezaba desde que se iniciaba un pedido hasta que el equipo era instalado, pagado y
entregado al cliente (figura 3).
Inicialmente se cre una "oficina del proyecto" en enero de 1992 para gestionar el
ROLM 1, formada por 3 ejecutivos y dirigida por Dav, por entonces vicepresidente de
logstica. Las responsabilidades de la oficina del proyecto eran:
Coordinar las diversas actividades del ROLM 1.
Ayudar a que los proyectos superasen las posibles barreras.
3. Identificar oportunidades interfuncionales y entre proyectos.
La oficina del proyecto tena un comit organizativo que se reuna cada 4-6 semanas
para decidir el inicio de un proyecto, revisar el estado de los proyectos, reorientar las
prioridades y los recursos, o tomar decisiones de polticas propuestas por los equipos de
diseo. El comit organizativo estaba formado por los CEO, CEO y SVP de ventas y
servicios y el SVP de marketing. El resto de miembros incluan a personal con experiencia
en ROLM, Tel Plus y Siemens. El coste de todas las iniciativas del ROLM 1 fue financiado
por fondos de la corporacin destinados a reestructuracin.
La primera iniciativa del ROLM 1, un proyecto centrado en produccin, produjo
reducciones importantes en los costes y tiempos de ciclo de fabricacin, as como una
mejora de la calidad. El nmero de proveedores se redujo de 1.000 a 400, las lneas de
producto se simplificaron y se aplicaron los principios de la ingeniera concurrente. Segn
Geng, "produccin sirvi como el mejor banco de pruebas. Las lecciones que aprendimos
en produccin nos sirvieron para el resto de la empresa". Geng y Dav ocupaban puestos
clave como ejecutivos de produccin durante el programa de cambio en fabricacin. Las
iniciativas ILCPR del ROLM 1 fueron lanzadas en agosto de 1992.
ILCPR
El equipo de diseo de ILCPR lo formaron 10 mandos intermedios, muchos de los
cuales fueron trados a la oficina central desde las oficinas de campo que haba a lo largo de
EE.UU. El equipo era responsable de identificar las mejoras que produjeran los objetivos de
rendimiento recomendados por los consultores. Estos mandos intermedios eran represen-
tantes de las siguientes reas de la compaa: ventas, servicios, administracin de pedidos,
fijacin de precios, produccin y distribucin, instalacin, MIS y administracin de
113
REINGENIERII DE PROCESOS )' TRANSFORIIICION ORGANIZATIVA
empresas. Trabajaban en el proyecto en alguna de las tres reas siguientes: cumplimiento de
pedidos, inventarios y Sistemas de Informacin. A mediados de 1993 haba 20 proyectos
bajo la direccin de Dav que los describa as:
Pronto clasificamos los proyectos en pincionales, interfuneionales y/o proyectos de
impacto de campo. Los proyectos funcionales eran aquellos en que el jef de una
funcin. por ejemplo compras, tena una iniciativa encaminada a reducir costes y
recortar los tiempos de adquisicin de piezas. Los proyectos interfuncionales eran
aquellos con dos o ms reas funcionales involucradas en el cambio, por ejemplo si
produccin quera reducir costes de materiales, tanto produccin como desarrollo
deban participar. Los proyectos de impacto de campo eran aquellos dirigidos por el
personal de la oficina central pero iniplantados en las oficinas de campo.
Aproximadamente un 10% eran funcionales, un 40% interfancionales y un 50% eran
proyectos de impacto de campo. Los proyectos tambil'a eran clasificados en fiincin
de si se refiran al inicio del pedido, inventarios, o instalacin y facturacin.
En la figura 4 se muestran puntos importantes de I LCPR .y la figura 5 ilustra el impacto
sobre la cadena de valor de ROLM. Desde el principio, haba ambiciosos objetivos de
diseo para 11LCPR, por ejemplo un 30-50% de mejoras en costes, calidad y tiempos de
ciclos. Estaba previsto que la implantacin inicial se completase en junio de 1994. La
compaa inform que el 70% de los proyectos ILCPR haban sido completados por esa
fecha. En la mayora de los casos, los resultados de rendimiento obtenidos excedieron a los
objetivos propuestos, y se establecieron metas ms ambiciosas (figura 6). El rediseo del
proceso de cumplimiento de pedidos (afctado principalmente por dos proyectos diseo
previo y diseo estndar) culmin con importantes ahorros de costes. Adems, el sistema
integrado estaba previsto que se implantase a finales de 1994 y principios de 1995, y que
proporcionase la infraestructura integrada de TECNOLOGAS DE LA INFORMA-
CINpara los procesos rediseados. Muchas otras iniciativas se realizaron bajo la tutela del
ILCPR. Por ejemplo, se estableci una nueva estrategia de utilizacin de subcontratistas;
con lo que no slo se reduca drasticamente su nmero por sucursal, sino que stos tendran
que participar ms en el riesgo del negocio que en el pasado.
Cumplimiento de pedidos
Las delegaciones de ROLM principalmente incluan personal y mandos de ventas, de
instalacin, de servicio y de administracin. La sucursal iniciaba el proceso de cumpli-
miento de pedidos despus de recibir la peticin por parte del cliente. Tradicionalmente,
cada sucursal tena su propio proceso de cumplimiento de pedidos.
Tpicamente, el personal de ventas venda el concepto de PBX al cliente, y ste realizaba
el pedido de una C13X de ROLM. Despus de recibir el pedido, el personal de ventas
llamaba al instalador para planificar la instalacin. Durante dicha planificacin, los clientes
decidan qu caractersticas deseaban de la CBX, as como la cantidad y distribucin de los
diversos equipos perifricos.
ROLM tena reputacin de ofrecer al cliente mucha flexibilidad y hacer que la instalacin
fuese de su total agrado, a cualquier coste para ROLM. De hecho, el cliente tena tambin
hasta el final la posibilidad de decidir sobre las caractersticas y equipos perifricos
asociados al pedido. Como resultado de esta flexibilidad, ROLM a menudo tena que hacer
114
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
cambios de ingeniera importantes en el equipo sobre el terreno, despus de que la CBX
haba sido enviada. No era inusual para ROLM transportar por va area equipos e
instaladores al lugar de la instalacin para llegar a tiempo. Dado el enfoque de ROLM
centrado en el cliente, el objetivo era instalar lo que el cliente quera, cuando lo quera, sin
reparar en costes.
A finales de agosto de 1992 se form un equipo para enfocar el proceso de cumpli-
miento de pedidos. Jim Kerigan, un miembro del equipo, describa los primeros das:
En el primer mes, cuantificamos el impacto de lo que podamos hacer. Una compa-
racin de nuestros procesos con los datos del "benchmarking" suministrados por los
consultores indicaba que tardbamos por lo menos el doble de lo normal para cum-
plir los pedidos, siendo nuestros procesos mucho ms costosos de lo que deberan.
Sabamos que tenamos el proceso en situacin mala pero cambiarlo era difcil
porque nadie quera cambiar el rea de la que proceda. Era realmente complicado
para los individuos ignorar su respectivo origen funcional.
En este punto, decidimos hacer el trabajo de diseo a pie de campo. Trabajamos con
el personal de Chicago, rea 3, para definir el nuevo proceso, las polticas y las
medidas. Se produjo un verdadero avance cuando empezamos a analizarlo con los
clientes.
Ocurri rpidamente. Gastamos 2 meses en diagnsticos y 3 meses en pruebas, ms
el piloto de los nuevos procesos durante 30 das. Al final del primer trimestre del 93
tenamos un plan preparado para el despliegue del nuevo proceso. Tambin
decidimos introducir el "diseo previo" para todos los productos, no slo para los
sistemas pequeos como inicialmente se haba planeado.
El anlisis del equipo de cumplimiento de pedidos indic que si los clientes decidan al
principio cuales eran sus necesidades, se produciran importantes ahorros para ROLM.
Adems si produccin pudiera asegurarse de que el pedido era correcto antes de construir la
CBX, podra ofrecer tiempos de entrega ms cortos y mayor calidad para sus CBX, todas
muy personalizadas, ya que as la fbrica no precisara reservar tiempo para el retrabajo del
equipamiento justo antes de realizar el envo. Para asegurarse de la integridad de los pedidos
que reciba la fbrica, el equipo de diseo de cumplimiento de pedidos propuso dos
iniciativas: "diseo previo" y "diseo estndar".
Diseo previo
La implantacin del "diseo previo" se produjo en julio del 93. La esencia del diseo
previo estaba en la declaracin de trabajos que tena que haber firmado el cliente antes de
pedir ningn equipo de ROLM. La declaracin de trabajos especificaba exactamente lo que
el cliente quera, es decir: la configuracin que se pedira, quin era el responsable de qu
durante la instalacin (por ej., ROLM, un subcontratista, o el cliente), en qu punto el
equipamiento se pasaba al cliente y se realizara el pago a ROLM. Se estableci un objetivo
del 99.4% de pedidos sin defectos. Los cambios de ltima hora se le cargaran al cliente. El
nuevo proceso requera mucha ms disciplina por todas las partes involucradas y mucho
ms trabajo en equipo (ver figura 7 para comparar el nuevo y el viejo proceso).
115
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFOR .1 MCION ORGANIZATI1
En general, el personal de instalacin pensaba que el "diseo previo" era una gran
innovacin. Un jefe de instalacin empleado de ROLNI durante mucho tiempo comentaba:
Hemos completado el crculo. El "diseo previo" es la firma en que se hacan las
instalaciones cuando yo entr en la compaa en 1983. No se cuando jure, pero hace
unos aos empezamos a reconfigurar los equipos despus del transporte. Con el
diseo previo es mucho ms fcil completar la instalacin a tiempo y con calidad Es
realmente un soplo de aire fiesco!
Un vendedor con un territorio de clientes nuevos describa el diseo previo:
El diseo previo es un concepto excelente. Nos obliga a hacer ms planificacin
inicial. Mis clientes han aceptado el concepto en seguida.
Mi nica queja sobre l es que es un sistema poco flexible cuando los recursos de la
sucursal de instalacin son escasos y necesitas un cambio rpido. Por ejemplo, tuve
un cliente que quera correo de voz inmediatamente; nos llev algunos das conseguir
que un instalador contactase con el cliente y obtuviera la firma de la declaracin de
trabajos. Huelga decir que el cliente no estaba nada contento dada la premura de
tiempo con la que necesitaba el correo de voz.
En otro caso, el cliente firm el con/rato el lunes y le enviamos al instalador el
mircoles. Por tanto, mi opinin es que si existen recursos disponibles en la sucursal,
el "diseo previo" es estupendo!!
Un vendedor con un territorio de clientes estables comentaba:
Inicialmente, tuve bastantes problemas con el "diseo previo". Mis clientes estaban
acostumbrados a tener flexibilidad y apoyarse en los recursos de ROM. Me llev
algn tiempo aceptar que sera la firma en que bamos a trablar.
Ahora que lo hemos utilizado durante algn tiempo, hemos Ikscubierto que los
clientes no solo lo aceptan, sino que adems admiran el esfuerzo por reducir costes y
agilizar el trabajo.
La alta direccin asumi que todas las sucursales tendran implantado el "diseo previo"
al final del ao fiscal de 1994. Todo el entrenamiento se complet durante el verano de
1993. En otoo las sucursales informaron que "todo funcionaba de maravilla". Sin embargo
los gerentes de rea informaban que las sucursales no estaban siguiendo el nuevo proceso.
Para procurar el cumplimiento, empezaron a realizarse auditoras mensuales en las
sucursales para seguir la pista del flujo de documentos, los tiempos de las declaraciones de
trabajos, los retrasos del conjunto de procesos y las horas de trabajo presupuestadas y las
reales. Las sucursales fueron clasificadas segn las medidas, compartindose esta
clasificacin con todos los empleados. El equipo de reingeniera visitaba las sucursales
regularmente y trataba con los directivos locales el resultado reciente de las auditorias.
El nuevo proceso requera que la declaracin de trabajos fuera firmada antes de que el
pedido fuese cursado. Las auditoras revelaban que en algunas sucursales, los empleados
hacan que los clientes firmasen la declaracin de trabajos antes de documentar ningn
116
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
requisito. Un miembro del equipo de implantacin del diseo previo indic, "algunos estn
tratando de controlar las mediciones sin seguir el proceso. Lo que hemos descubierto es
que los que buscan controlar las mediciones crean ms caos que antes de la existencia del
diseo previo".
En el verano de 1994, entre el 60-70% de las sucursales estaban siguiendo el diseo
previo de forma repetitiva.
Diseo estlidar
El diseo estndar cambi el proceso de recogida de los requisitos de informacin de
los clientes. El cliente (no el personal de ROLM) utilizara un cuaderno completo proporcio-
nado por ROLM para decidir qu caractersticas y equipamiento perifrico necesitaba y
dnde debera instalarse. El cliente completara el cuaderno antes de firmar la declaracin de
trabajos. El diseo estndar fue introducido en las sucursales en el tercer trimestre de 1993.
El diseo estndar afectaba principalmente al diseador, quien tradicionalmente tena
que hacer una eran recogida de requisitos antes de poder disear el software en la CBX. Un
mando intermedio comentaba:
En el pasado, los diseadores tomaban decisiones que en realidad deban haber sido
decisiones de los clientes. Como resultado el diseador tena que trabajar junto con el
cliente (para entender sus requisitos) antes de poder disear la CBX, o hacer
suposiciones acerca de los requerimientos de los clientes y esperar que se cumpliesen.
Con el diseo estndar, podemos centrarnos en lo que sabemos, disear!
Otro mando indicaba:
Los grandes clientes se encuentran ms a gusto con el diseo estndar que los
pequeos, que no suelen tener conocimientos sobre telecomunicaciones. En teora, el
cuaderno dirige al clientes a travs del proceso de diseo, aunque en la prctica
algunos clientes preferiran que los guisemos.
En agosto del 94, el 60% de los contratos en oficinas tales como Austin o Houston
utilizaban el cuaderno del cliente.
El papel del especialista
El diseo previo y el diseo estndar proporcionaban la oportunidad de consolidar las
funciones del equipo de instalacin en un rol de Instalador especialista. Tradicionalmente,
la mayora de los equipos de instalacin incluan tres o cuatro roles funcionales:
El jefe del proyecto, responsable de supervisar la instalacin.
El diseador, que configuraba el software en la CBX.
El ingeniero dd cliente especializado en hardware.
El ingeniero de obra, responsable de inl -raestructuras (cableado, electricidad.). (Este
cuarto rol sola subcontratarse).
117
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSF0R.51.1(70S ORGANILID111
Un jefe del proyecto tpico empezaba su carrera como diseador o como ingeniero del
cliente y con el tiempo reciba el entrenamiento necesario para la funcin de jefe del
proyecto.
El papel del especialista significaba enviar uno, en lugar de 3 instaladores para realizar
las tareas especficas de instalacin. La implantacin de los nuevos papeles se hara por
fases. Inicialmente, dos de los roles podan unirse, el tercero se aadira posteriormente. Sin
embargo, la implantacin del papel del especialista haba sido difcil debido al extenso
entrenamiento necesario. Un jefe de instaladores comentaba: "Por un lado, la consolidacin
de funciones libera recursos, pero por otro el entrenamiento me los quita. El nuevo papel
del especialista est tambin eliminando parte de la red de seguridad a la que el cliente est
acostiunbrculo".
Inventario
Un gran logro del ROLM 1 fue la reduccin importante del inventario de las fbricas y
de las sucursales. Por ejemplo, entre 1989 y 1994, el inventario de planta se redujo en un
69%. ROLM consigui esto al consolida almacenes para nuevos productos y piezas de
repuesto; as como al llegar a acuerdos con los proveedores, sobre la entrega de piezas y
materiales cuando era necesario.
En el terreno, ROLM introdujo una nueva metodologa de distribucin de piezas, que
permiti reducir el inventario en un 60%. La nueva metodologa era revolucionaria. En lugar
de mantener un gran inventario de piezas de repuesto en cada uno de los principales locales
de clientes o en el coche de cada ingeniero de cliente, una asociacin con firmas de reparto
nocturno (Airborne y Sky Courier) permiti a ROLM minimizar las piezas que deban
almacenar localmente. Esta filosofa asuma que slo los elementos crticos (es decir
aquellos que podan bloquear el servicio en caso de fallar) se almacenaban en el local o a
una distancia razonable del cliente. Ninguno de los elementos no crticos (aquellos que si
fallasen, degradaran pero no interrumpiran el servicio) se almacenaba localmente. Adems,
puesto que las piezas podan reemplazarse con urgencia a un coste modesto, bastaba
almacenar localmente una cantidad mnima de productos crticos, en ocasiones una unidad
de stock. La clave de poder implantar sto estaba de nuevo en la disciplina; los pedidos de
piezas tenan que ser cursados antes de las 5 de la tarde (en algunos sitios antes de las 8)
para poder llevar a cabo el reparto el da siguiente.
El nuevo sistema fue probado en primer lugar en la regin de Boston y result un gran
xito. El despliegue inicial en la primavera de 1994 se centr en las lneas pequeas de
producto (principalmente los productos heredados de Tel Plus y Siemens), con el subsi-
guiente despliegue de las otras lneas de producto. Esto supuso tener que reentrenar a 300
tcnicos. El siguiente despliegue involucr a 600 tcnicos.
Sistema integrado
Una gran iniciativa del IZOLM 1 'be el desarrollo del "Sistema integrado", consistente
en el rediseo fundamental de los sistemas con el fin de reducir costes y simplilicar los
procesos de negocio. Diversas iniciativas sealaban la necesidad de desarrollar una nueva
infraestructura de sistemas. Primero cuando Siemens complet la adquisicin de ROLM en
118
1 E.11.-1 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
1992, ROLM todava dependa de IBM para el soporte de sistemas para la direccin, la
administracin general y para todas las lneas de producto con herencia ROLM. Los
sistemas de IBM eran complejos, caros de explotar y no estaban integrados. Muchos de los
participantes en el ROLM 1 indicaron que estos sistemas estaban impidiendo cumplir los
objetivos a largo plazo. Finalmente con el establecimiento de ROLM como la compaa
privada de Sistemas de Comunicacin de Siemens, las aplicaciones y los procesos
heredados de Tel Plus deban unirse con los procesos y aplicaciones heredados de ROLM.
Todava en 1994 se utilizaban distintos sistemas de tramitar pedidos por distintos grupos de
producto.
A finales de 1992 se establecieron los requerimientos de los sistemas; y se enviaron las
solicitudes de propuestas (RFPs) a las casas de software entre octubre y noviembre de 1992.
Un jefe de Sistemas de Informacin explicaba, "la alta direccin tena la norma 80/20. Si
un paquete de software cumpla con el 80% de las especificaciones se compraba; ROLM
cambiara para que funcionara el restante 20%".
La figura 8 resume los principios de diseo del "Sistema integrado". La nueva
plataforma cliente/servidor ahorrara anualmente millones a ROLM comparada con el coste
de los mltiples sistemas de "mainframes" existentes (Tel Plus e IBM).
Con el "Sistema integrado", esencialmente las 80 aplicaciones actuales seran reempla-
zadas (figura 9). Las nuevas aplicaciones integradas soportaran la entrada de pedidos,
inventarlos, despacho, reparaciones y facturacin. Todo el personal de campo, ventas,
instalacin, servicio y administracin de la oficina central accedera a una base de datos
comn. Una herramienta de iniciacin del pedido (01T) y el Dispatch/1 eran los elementos
clave del sistema integrado.
OIT permita a los vendedores preparar propuestas de ventas, precios, configuracin, y
entrada de pedidos utilizando ordenadores porttiles. Estos fueron introducidos en las
sucursales durante el primer y segundo trimestres de 1994. Un jefe de ventas comentaba el
impacto del OIT:
Los porttiles han sido lo mejor que nos ha ocurrido en ventas. Han reducido
drsticamente el ciclo de ventas. Antes hacer una propuesta de ventas me costaba tres
das, ahora puedo tener la propuesta con un simple chasquido de dedos (en cosa de
pocas horas). Adems, hasta puedo preparar la propuesta inicial en el local del
cliente, junto a l, y realizar anlisis que le ayuda a ver el impacto de 5 telfonos ms
sobre el precio.
Dispatch/1, un paquete de software vendido por ASTEA (el mayor proveedor de
sistemas de gestin de servicios) fue elegido como base para los servicios. Sobre el 98% de
las transacciones de negocios de ROLM estaban relacionadas con los servicios. Dispatch/1
corra sobre un entorno cliente/servidor Unix. Era un sistema integrado diseado para
negocios intensivos en servicios; este sistema utilizaba lenguajes de cuarta generacin en
conjuncin con el sistema Progress de gestin de bases de datos relacionales. Inclua acceso
inalmbrico remoto lo que permita al personal de campo planificar y evaluar el coste de los
proyectos, completar las rdenes de trabajo, pedir piezas, etc. Facilitaba el flujo de infor-
macin entre la fbrica y el personal de campo.
119
RI.:INGENIERLf DE PROCESOS Y TRANSFOR.SIACIO.y 0 W1AV:177111

Para permitir una implantacin adecuada, el plan era en primer lugar convertir los
procesos y los productos heredados de Tel Plus al Dispatch/l. Esta conversin se planific
y complet para octubre del 94, aunque fueron necesarios algunos ajustes de calendario. La
conversin de productos heredados de ROLM (prevista para octubre del 94 y abril del 95) se
aplaz y comenz el primer trimestre de 1995. Esto fue debido a las ampliaciones del
software y a problemas de prestaciones del hardware. Tambin habra que formar en nuevos
procesos y herramientas 4 5 veces ms empleados que en Tel Plus,. Estos nuevos procesos
necesitaban de 1 a 3 das de formacin por empleado. El despliegue se realizara otra vez
por reas sucesivas.
Gestin del cambio
Desde el principio, la oficina del proyecto foment la comunicacin abierta y amplia. Los
ejecutivos recorrieron las sucursales en otoo del 92 comunicando la necesidad del cambio y
posteriormente en la primavera del 93 informando del xito del diseo previo en el rea 3.
El peridico de la organizacin intbrmaba sobre el estado y el progreso de los proyectos
cada 4-6 semanas. Los miembros del equipo de reingeniera al igual que los miembros del
comit organizativo hacan frecuentes presentaciones a distintas audiencias, que incluan
clases de formacin y reuniones en la oficina central y en las oficinas de campo. Muchos de
los comunicados se centraron en lo que eran las iniciativas, sus progresos y el calendario de
cambios. Adems de los medios de comunicacin eran tambin frecuentes contactos con
pequeos grupos formados por aquellos cuya vida sera ms impactada por los cambios.
Geng comentaba, "uno siempre subestima la necesidad de comunicacin. Los mandos
intermedios suelen filtrar mucha infirinacin, lo que solo puede remediarse con ms
comunicacin. Durante el desarrollo del ROLM I, dediqu un tercio de cada da a escuchar
y hablar con la gente".
Las iniciativas especficas se basaban en informacin desde el terreno. Por ejemplo, el
proyecto de distribucin de piezas nuevas empez con un anlisis de campo detallado acerca
de las necesidades de servicio, niveles de prestacin y el historial de uso de piezas. Los
resultados se verificaron en 3 sucursales. El equipo de diseo trabaj con tres ingenieros del
cliente del rea 1 (Boston). Se eligi Boston porque representaba una zona con diversas
caractersticas geogrficas; de tal forma que deba satisfacer los gustos de clientes tan
diversos como los de: 1) una ciudad densamente poblada, 2) reas rurales, 3) reas remotas
(partes de Vermont y Maine). 1..:n miembro del equipo explic, "si encontramos una
solucin que cumpla con los requisitos geogrficos de la delegacin de Boston, obtendre-
mos una solucin para todo el pais".
Durante las fases piloto y las primeras etapas de la implantacin, hubo una teleconfe-
refleja semanal con las sucursales. El personal que estaba llevando a cabo la fase piloto o ya
haba adoptado los nuevos procesos, responda las preguntas de las sucursales que todava
no lo haban iniciado. La direccin estaba muy interesada en acumular los primeros datos de
estas experiencias y poder compartirlos con toda la organizacin. Por ejemplo, el diseo
previo fue introducido como piloto en 5 sucursales. En las siguientes 4 semanas el equipo
de implantacin tuvo datos sobre los resultados del nuevo proceso. Adems, este equipo
recogi testimonios de jefes de ventas y de clientes.
120
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERLI DE PROCESOS
El personal de zona particip mucho durante la implantacin de cada iniciativa. Las
sucursales y las distintas reas nombraban sus propios coordinadores, que trabajaban con el
equipo de reingeniera para fijar los objetivos, definir los programas, y adaptar los mdulos
de entrenamiento a sus respectivas organizaciones.
La direccin mantena con firmeza las fechas fijadas para estas iniciativas. As, las
sucursales no podan retrasarse despus de haberse comprometido en una fecha tope.
Adems se adoptaron eslganes del estilo "sube al tren o salta" y "sin vuelta atrs".
El proyecto goz del apoyo continuo por parte del presidente. Geng recalc como el
presidente les haba asegurado inicialmente "me pegar a vosotros". Verdaderamente,
afirm Geng, "el presidente copfiaba en nosotros por completo. Nunca tuvimos que mirar
por encima del hombro para ver si habamos cado en desgracia".
La oficina de proyectos utilizaba las medidas y las crisis para instituir nuevos comporta-
mientos. Una de las sucursales que lleva meses sobresaliendo en las auditoras, al principio
obtuvo malos resultados. El comportamiento comenz a cambiar despus de la crisis. La
sucursal haba creado uno de los primeros "hurfanos"; una PI3X haba sido entregada a un
cliente, aunque el pedido haba desaparecido antes de la fecha de entrega. La sucursal tuvo
que cargar con el coste de la PI3X y recibi las llamadas de Geng, Dav y otros miembros
clave del equipo de reingeniera notificndole que "esto no deba volver a ocurrir". La
direccin de la sucursal comentaba la experiencia, "como sucursal decidimos que no habra
excepciones. aplicaramos el nuevo proceso en todos los grupos de producto".
Las medidas del proceso fueron definidas de forma que si los ingresos aumentaban
tambin lo hacan stas. Sin embargo, haba algunas discrepancias en el grado de cumpli-
miento esperado por parte de las sucursales dado que tenan autonoma para organizar sus
propias funciones. Por ejemplo, un rea tena una organizacin de instalacin para toda la
zona. En otras reas, las sucursales dependan jerrquicamente de ventas o de servicio.
Dav pensaba que llevar a cabo una mejora importante del negocio requera una ejecu-
cin coherente de los procesos clave. El explic:
El estado natural de los procesos es deteriorarse. La gente inventa continuamente
pasos que no aaden valor; las actividades de los procesos se hacen cada vez ms
inconexas con el paso del tiempo. El centrarse de principio a . fin en un proceso
proporciona la base para mantener la mejora continua. Adems, si la organizacin
sistematiza los procesos clave, hay menos dependencia de cada individuo en concreto.
Geng, pensaba que en lugar de estandarizar por mandato un proceso, la clave era orien-
tarse todo lo posible hacia las "mejores prcticas". El coment:
No me importa si las sucursales modifican algo el proceso. De hecho me gustara
creer que _favorecemos la innovacin y que las innovaciones las compartimos para
descubrir el mejor enfoque. Me preocupa poco que las delegaciones sigan exacta-
mente los pasos que les recomendamos, pero s me interesa que entiendan y sigan la
direccin global que establecemos.
121
REINGENIERi1 DE PROCESOS Y TRANSPOR.SIACIOV ORGANIZATIM
Prximos pasos
En su cuarto cumpleaos, el programa de cambios consista en muchas iniciativas todava
por terminar de implantar. El final de 1991 y la mayor parte del 92 se dedic a establecer
objetivos y definir iniciativas. En el ao 93 se refinaron y detallaron los planes de mejoras.
La principal ola de implantacin ocurri en 1994. El ao 95 ser para asegurarse de que
existe la cultura correcta, las actitudes y la infraestructura para la mejora continua. Los
beneficios del ROLM 1 haban estado continuamente aumentando aunque no tan exponen-
cialmente como deseaba la alta direccin.
El rea que preocupaba ms a corto plazo era la Tecnologa de la Informacin. Aunque el
plan inicial haba asumido cambios mnimos en los paquetes software comprados, las
sesiones de prototipos haban generado diversas mejoras. Tambin el comit estaba
considerando si el Dispatch/1 poda manejar el volumen necesario con tiempos de respuesta
aceptables.
Quizs el mayor problema a lanzo plazo era mantener continuos cambios en la cultura.
Como uno de los miembros del equipo de reingeniera remarcaba, "la reingenieria es
cultura y actitudes. A medida que mejoran los resultados corporativos, cmo podemos
mantener la necesidad del cambio cultural continuo?
Figuras alleXUS del caso Siemens Rolut Communications Inc.:
1993-94 1999-93 1991-99 1990-91 198.9.-90
Ingreso Noto S :j4,Ci $ 81,6 $ 78,5 i. 73,0 $ ti3,2
Gastos Totales 83,0 79,6 76,5 71,2 61,6
Beneficio neto (despus de 1,6 2,0 2,0 1,8 1,6
Impuestos)
Nmero de empleados 382.000 391.000 413.000 406.000 373.000
Figura I. Siemens AGDatos Financieros (en millones de dlares)
122
TEAL1 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
U. S. A nivel mundial
A TexT 22,1% 7,4%
Northern Telecom 18,3% 10,7%
Mitel 9,4% 6,3%
NEC 8,2% 7,4%
IBM/Siemens 20,2% 15,6%
IBM 15,8% 7,5%
Siemens 4,4% 8,1%
eh " S orti ng Throu gh the Si cm s- I B De al", Busz.n.1.?ss Com zi l.r 1.-.1,1),
1 :-ero 1939,91-9?
Figura 2. Estimacin de cuota de mercado
Ejemplo de CPR
-. ornienzo de un pP.dido
Diseo
Configurar especifico
Pedido
y precio
del Client
C
o
L
Gestin de inventario
y
E
N
Enviar y
A hriacenar Programl-.
entregar
Y Y
manipular comprar
E
E
D
T
o
E
Ejeciicin del p'''( i d()
R
S Facturar
Instalar y Transici
E
al servicio cortar
Y
econciliar
S
Figura 3. Definicin de la logstica de Siemens Rolar
123
Impact/3 en la cadena de valer
REINGENIER1,1 DE PROCESOS Y TRNSFOR.SHCIN ORGANIZATIVA
II.CPR
Inicio del pedido
-Herramienta de COUllth7j) del pedido
Proceso del Diseio previo
-aceptaein campo en /LIDIA
-Skuttna irdel'ado (405)
-Entrada de pedidos
-Dispueli 1
-Lo4tiea
-Fase 1 re94
Gei7ti6n del Irorentano
intedIIICiOnti (en 0150)
L.,114)01 451.11clir reducidol
-Compromiso para redimir
Fin de los lames de vida
-se ha 'tedio una disposicin de
inventario de una vez
EValuacilavResponsabilidad
proc e limiento
evaluacin en discusin
Wisin irurfaidoriu de todos
1)e flolLifl) (11/1,1Ve SiShatil)
Nuev metodo1op"..1 de dismlyucin de
pit2.15
Padiseilo completado
Implannacin
pileto en rea 1
-las otras arta:. en 93/94
-FM de fabrieacin ti-p ardido para dir h
distribucin
CD C a Austin (pOT 6193)
Ejecucin del pedido
Ectructura de la Orgarii=icin
consistaibi en realizacin
-Puesto Cemeralisra
-Recaalliucin de habilidad . es
clave
-Est:Mames de mano de obra alladida
A leo COneS dll trAblie (hecho)
Reduccin del ririero de piezas no.
deROLlel (hecho)
- Tien4Dos deirestalacin m s r... epidos
(en realizacin)
Asociacin de Subcoiaratista
rispeccin del sitio
niaterialno-de-ROLM
parcidniente completado
Figura 4. Iklinicin de los ILCPR

\ Comienzo \ \
Preventa /d pedido ,ProducciOn/ ac

//

Servir

iniciativas de ILCPR
Sistema integrado
MDS5
Herramienta de cornienzo
del pedido
Dispatch 1
Diseo Previo
Diseo estndar
Nueva distribucin de piezas
Figura 5. Impacto de ILCPR en la cadena de valor
124
ida
Inicio de la Mejorar la calidad
Acelerar los raccesw
d, la fabyi,:e. i,'m Inr
Frit en1erlru Pi en
Nuevo
Corttlirml,Poier el \
el pando ) ps.dido
inidal /niel dia/i55
IvIAC
Pe o did
ROL Mmtkie
NoROL Ye"'
\
. . \
cortar 'c1e7
Dbeax
-Uria.T.
(-
/ rod
Figura 6. Objetivos de resultados de ILCPR
Antiguo
\.
rl,Curs Pe dide' qvIontlyi(Cnbi
el 1 tcli1 el ) ROLIv1/ y,
Inte in
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Interno
/sister inj moi.oje
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Carribiar
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERL1 DE PROCESOS
Diseo
Al final del...
Primer Piloto
Primer sitio
implantado
Coste 30 50 50
Calidad 30 50 50+
Tiempo de ciclo 30 70 70+
Satisfaccin del
Cliente
NJA 20-30% 40 50
Fecha planeada
de fin de
implantacin
Junio 1994 Junio 1994 Junio 1995
Figura 7. Disear primero, antes del pedido
125
REINGENIERI-1 DE PROCESOS Y TRANSFOR !ACIN ORGANIZ.17711
Objetivos
- Reducir costes y complejidad (ahorros de millones de dlares al ao)
- Posibilitar mejoras en productividad
- Reduccin de la dependencia de IBM, TPC y SPCS
Directrices
_ Comprar paquetes informticos
- Aplicar la regla 80/20
- Limitar la adaptacin del software
Mtodos
- Efectuar pilotos en reas de riesgo limitado
- Gran participacin de los usuarios finales en los prototipos
- Mantener abierta la comunicacin con todas las partes afectadas
Figura 8. Cuides son los principios clave del proyecto?
5.4. CASO: "PACIFIC: BELL": CENTREX REENGINEERING"
Si Pacific Bell quiere ser la eleccin de los clientes en servicios de vdeo, voz,
datos, y multimedia, hemos de cambiar a una va ms rpida. Esto significa
buscar cambios substanciales ms all de las mejoras continuas. Necesitamos
infraestructura tecnolgica y de sistemas que nos permita cambiar con rapidez...
responder a necesidades specficas con respuestas a medida ...31
Marty Kaplan, vicepresidente ejecutivo, Mercados Regionales
En Enero de 1994, Michael Littlejohn, director de reingeniera de procesos, reflexionaba
sobre los logros del primer proyecto de reingeniera de Pacific Bell: "Centrex Reengi-
neering", y coment',
Yo defino la reingeniera como un rediseo radical de procesos para conseguir una
mejora escaln en los resultados del negocio. desde la percepcin del cliente hasta la
materializacin por la compaa. Las pruebas y experiencias piloto de Centrex
Reengineering demostraron que es posible este tipo de mejora. Sin embargo, tambin
encontramos lo dificil que puede ser implantar un proceso reingeniado en una
organizacin muy descentralizada.
30
Traducido de Ibrma completa con permiso de Harvard Businesss School en la Universidad Politcnica de
Valencia. Espaa. Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traduccin. Copyright
2003 by the President and Fellows of Harvard Collatte.
El caso original titulado Pacific Bell: Centrex Reengineering, nmero 9-195-098, Rey. Agosto 26, 1994,
Copyright ID 1994 fue preparado por Donna B. Stoddard, Marvin Bower y Sirkka Jarvenpaa de la
11arvard University Graduate School of Businesss Administration, como base de discusin y no como
ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada.
In the Marketplace, Pacific Bell, Employee Communications, Aug 4, 1993, p. 2.
126
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERLI DE PROCESOS
Centrex, buque insignia de Pacific Bell en ofertas a clientes, era una oferta de producto
basada en una oficina central (opuesta a las basadas en los edificios de clientes) la cual
provea caractersticas telefnicas avanzadas tales corno rellamadas automticas, desvo de
llamadas, llamada retenida, llamada en espera, llamadas de conferencia, etc. (ver figura 1) Al
final de 1993, Pacific Bell haba instalado aproximadamente 1,1 milln de lneas de Centrex.
Centrex Reeneineerine, comenz en Abril de 1991, focalizndose en el proceso de
Centrex de prestacin o cumplimiento de pedidos. Littlejohn coment, "La prestacin se
refiere a las actividades que tienen lugar desde el momento en que hablamos con el cliente
para entender sus necesidades hasta que le proporcionamos el servicio". El proyecto
demostr la oportunidad para mejoras radicales en costes, calidad, tiempo de ciclo, y
satisfaccin del cliente. Centrex Reengineering fue considerado un xito por la alta direccin,
los mandos intermedios y el personal no directivo de Pacific Bell y tambin por grupos
externos incluyendo AmeriTech, San Francisco Chronicle, y Beilcore. Al final de 1993, Bill
Downing, director financiero, mostraba este punto de vista: "El proyecto alcanz los obje-
tivos, Centrex Reengineering fue un enorme xito."
Al acometer Pacific Bell otras reingenieras, Littelejohn reflexionaba sobre las lecciones
aprendidas de Centrex Reengineering. Aunque los directivos de Pacific Bell y otros declara-
ron Centrex Reengineering como un xito, el proyecto se qued corto respecto a las expecta-
tivas iniciales. Por ejemplo, el despliegue del proceso reingeniado al resto de la organizacin
no sigui los pasos de los objetivos iniciales. Cuando el proyecto comenz al principio de
1991, el equipo de Centrex Reengineering esperaba que se hubiera completado la implanta-
cin del nuevo proceso de prestacin de Centrex aproximadamente a finales de 1993. De
hecho, en Diciembre de 1993, el proceso reingeniado haba sido probado como piloto en 5 de
las 7 unidades regionales de negocio de Pacific Bell, y las dos restantes estaban considerando
pilotos o haban implantado partes del proceso. Incluso ms interesante, cada unidad de
negocio regional haba modificado el diseo del proceso reingeniado antes de la
implantacin. En lugar de llevar a cabo el diseo propuesto por el equipo de Centrex
Reengineering, cada regin evalu su proceso de prestacin de Centrex y llev a cabo
aquellas partes del proceso que proporcionaran mejoras rpidas de rendimiento y no
requeriran largas negociaciones con el sindicato de trabajadores local. Como resultado, los
nuevos procesos de prestacin eran similares, pero no el mismo en todas las regiones.
Downing describi uno de los muchos retos de la reingeniera.
El mayor reto de la reingeniera puede resumiese en una palabra: implantacin. Y la
implantacin es especialmente desafiante en una organizacin como Pacific Bell
donde con el esfuerzo por descentralizar, hemos creado una mentalidad de indepen-
dencia -- el argumento es que cada situacin (regin) es diferente por lo que las
soluciones deben ser a medida.
A veces me pregunto dnde estaramos con Centrex si hubisemos dicho a los
directores de unidades de negocio que los ahorros en los costes asociados con Centrex
Reengineering los quitaramos de los presupuestos de las unidades regionales. Al
avanzar con mas iniciativas de reingeniera, debemos proporcionar la motivacin
para el cambio.
127
REINGENIERLi DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Al reflexionar Littlejohn sobre Centrex Reengineering, se preguntaba: "Qu podramos
haber hecho de manera distinta para acelerar la implantacin del nuevo proceso de
prestacin de Centrex? i3Ou deberamos hacer diferente en las jUturas iniciativas de
reingeniera para mitigar algunos de los problemas encontrados con Centrex?".
Antecedentes de la compaa
Al final de 1993, Pacific Bel!, subsidiaria del Grupo Pacific Telesis, era una de las 7
compaas Operadoras Regionales Bel!. Pacific Bell provea gran nmero de servicios a
clientes en California: servicio de cambio local, acceso a red, servicio de peaje, directorio
publicitario, y algunos servicios de informacin. Aproximadamente dos terceras partes de la
poblacin de California de 39 millones eran servidas por Pacific Be1132. Al final de 1993, la
compaa tena empleadas a unas 50.000 personas. Los sindicatos representaban aproxima-
damente al 70% de los empleados de Pacific I3e1133. En 1993, los ingresos de explotacin
fueron de S8.900 millones (ver figura 2).
La direccin de Pacific Bell consideraba la tecnologa como un medio de reduccin de
costes, de reforzamiento de posiciones competitivas, y de mejora de la satisfaccin del
cliente. En 1993, Pacific Bell desvel un plan de SI000 millones para reemplazar todas las
centrales analgicas que le quedaban por digitales para el final de 1997.
En 1990, el CEO (presidente) de Pacific Bell anunci una iniciativa a largo plazo llamada
"Competitividad". La iniciativa pretenda 3 R's: reestructuracin, reenfoque, y reingeniera.
La reestructuracin dio lugar a la ruptura de una compaa monoltica en 7 unidades de
negocio regionales descentralizadas, unidades de negocio estatales, y organizaciones de
soporte34. Tras la reestructuracin, cada unidad de negocio regional diriga sus mltiples
oilcinas centrales que eran el eje al que todas las lneas locales fluan y provean
interconexin con portadores de larga distancia. (Ver Figura 3 para un organigrama de Julio
de 1993.)
El programa de reenfoque llev a organizar las prioridades de la firma y los recursos
alrededor de una visin, valores, y objetivos audaces. Los objetivos audaces fueron
establecidos para reas clave que incluan mantenimiento, prestacin, ingresos, cumplimiento
de trabajos, quejas de clientes, etc.
La ltima parte de "Competitividad", la reingeniera, se vea como un programa ms
focalizado y orientado a objetivos que la reestructuracin o el reenfoque. En la reingeniera se
aplicaban muchas de las tcnicas de Calidad Total, pero creaba innovaciones radicales o
32
1994 Fact I3ook, Pacific Telesis Group. P.3.
31
Haba tanto sindicatos locales como estatales. Los representantes de los sindicatos estatales negociaban
con la sede central de Pacific Bell los temas que afectaban a empleados destinados en muchas
localidades de California. Los sindicatos locales negociaban con jefes locales los temas particulares
locales.
34
Las unidades de negocio regionales servan a los clientes dentro de un rea geogrfica especfica en el
estado de California. Las unidades de negocio estatales se centraban en cuentas pblicas y de
corporacin con puntos de servicio por todo el estado.
128
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIER/A DE PROCESOS
cambios discontinuos en los procesos bsicos. De acuerdo con Littlejohn, "La reingeniera es
vista aqu como la creadora de una mejora escaln. Es un caso extremo de mejora continua
de procesos. Ambos tipos de mejora caen bajo el paraguas de la Calidad Total."
Al final de 1993, Pacific Bell haba logrado progresos notables en otro proyecto de
reingeniera, Infotel. Infotel comenz en el verano de 1991 cuando se les pidi a un equipo de
directivos de Pacific Bell y un profesor universitario que se vieran a s mismos como
directores de "La Compaa de Telfonos del To Herman", pero con la mitad de plantilla de
Pacific Bell. El objetivo era hacer la compaa ms eficaz con menos recursos.
La unidad Infotel se cre en la regin de Los Angeles, donde se reuni a un pequeo
equipo de empleados para servir a 30.000 clientes (principalmente residentes) en la ciudad de
Newhall. Al final de 1993, el equipo Infotel haba desarrollado e implantado, para los clientes
de Newhall, diversas ideas innovadoras sobre como tena que funcionar una compaa de
telfonos, desde simplificar los procedimientos de facturacin a disear software que
permitiera al mismo operador dar respuesta a las llamadas de clientes: desde peticiones de
instalacin hasta quejas de servicios. De acuerdo con un ejecutivo de Pacific Bell, "Usando
solo los sistemas existentes y las instalaciones de conmutacin y de transmisin, el equipo de
Infotel cre la va ms rpida, la ms eficaz, y la menos cara de servicio a clientes porque no
tuvieron el lastre de los procesos viejos. Infotel nos demostr las posibilidades de la
implantacin de los cambios de procesos en que eran pioneros".
El proyecto "Centrex Reengineering"
El proyecto de Centrex Reengineering fue iniciado en 1991 por Jack Hancock, entonces
vicepresidente ejecutivo del Grupo de Soporte de Tecnologa y Productos, asociado con Bill
Downing, entonces vicepresidente de la unidad de negocio regional con base en San
Francisco y referida como la unidad de negocio de la Baha. Michael Littlejohn, director de
reingeniera de procesos y del da a da del proyecto de Centrex Reengineering. Por esas
l'echas, Littlejohn reportaba a Phil Binley, el "campen" del proyecto. Hancock coment,
Asist en 1990 a un seminario externo de reingeniera y me entusiasm con las
posibilidades para Pacific Bell. Por aquel entonces, lo habl con Bill Downing, Marty Kaplan
y otros, que estaban de acuerdo en que la reingeniera era algo que debamos probar.
Francamente, nadie tena idea de cuanto tiempo costara realizar uno de estos proyectos. Yo
asum que podramos completar "Centrex Reengineering" entre 18 a 24 meses.
Escogimos el arrancar con la prestacin de Centrex porque Centrex es nuestro
producto insignia, y una va para que podamos diferenciar Centrex de las ofertas de
los competidores es por la rapidez y exactitud del cumplimiento de pedidos de los
clientes.
Debido a las numerosas caractersticas de los productos, el cumplimiento de pedidos de
Centrex era complejo, intensivo de mano de obra, y propenso al error. Un pedido tocaba 11
sistemas e involucraba de 10 a 12 personas de distintas reas funcionales que no funcionaban
como un equipo. Se requeran varios pases de unas manos a otras y un error en cualquier
punto del proceso podra necesitar importantes retrabajos.
129
REINGENII.RA DE PROCESOS)" TRANSFORMACI.V ORGANIZA 77
Antes de "Centrex Reengineering", los tiempos estndar para cumplir los pedidos de
Centrex eran largos. A los clientes se les ofertaba el mnimo de tiempo estndar de 5 das
para cumplir un pedido simple de Centrex (de 2 a 19 lneas) y el mnimo de 15 das para
uno complejo (>19 lneas). De acuerdo con Pat Puehe, un jefe de soporte de ventas,
"tenas las manos atadas. Si el cliente *curaba un pedido de 2 a 19 lineas, la fecha de
cumplimiento obligatoria eran 5 das. Cualquier otro de ms de 19 lneas eran 15 das.
No podamos hacer nada sobre esto por el cliente." Littlejohn continu, "los datos de
marketing de cliente y de operaciones indicaban que la efectividad en coste y la calidad
(lel proceso de prestacin deba me/orar si Centrev quera seguir siendo competitivo. Era
necesario un proceso totalmente nuevo."
En Abril de 1991, un equipo de proyecto de 13 individuos representando los diversos
grupos de especialidades involucrados en la prestacin de Centrex se reuni en la sede central
de Pacific Bell para desarrollar un diseo inicial. Una firma de consultora de gestin con
experiencia en reingeniera ayud al equipo de diseo. El equipo fue liderado por Binley y
Littlejobn hasta que Binley se fue en Agosto de 1991 y Littlejohn asumi la total responsa-
bilidad del proyecto. Durante la fase de diseo, Littlejohn estuvo dedicado al proyecto a
tiempo completo, mientras los otros a un 50-80%.
Se le dijo al equipo que tenan 60 das para documentar el proceso actual de
cumplimiento de pedidos y para definir el nuevo proceso. El equipo emple 20 (las
documentando el estado actual y estableci luego los siguientes objetivos medibles
radicales para el nuevo diseo: (1) proveer el servicio Centrex cuando el cliente lo quiera,
(2) reducir los costes internos entre 75 a 80%, (3) tener pedidos libres de errores, y (4)
tener una satisfaccin del cliente del 100%. La figura 4 compara tiempo, coste, calidad, y
satisfaccin del cliente para el proceso existente de cumplimiento de pedidos comparado
con lo que se buscaba con el nuevo diseo.
El equipo de reingeniera complet el nuevo diseo en Junio de 1991. El nuevo diseo
asuma bsicamente dos escenarios: uno de "Flow Throueh" y otro de "Equipo Virtual."
Con el primero, un pedido podra cumplirlo una sola persona, el Proveedor de Servicio de
Centrev que podra disponer de un conjunto de paquetes predefinidos'. El equipo estim que
el 80% de los pedidos de Centrex podan ser gestionados de este modo. Ante el nmero de
individuos y departamentos que participaban en cada pedido, asumiendo el estado existente,
la idea de que una persona pudiera proveer un pedido de Centrex era revolucionaria. Cuando
no existiera un paquete predefinido para cumplir la peticin del cliente, entonces entrara en
luego el escenario de "equipo virtual". Bajo este modo se creaba, electrnica o virtualmente,
un equipo de dos o ms personas con los conocimientos necesarios para completar el pedido.
Los miembros del equipo trabajaran en las tareas de prestacin de forma concurrente en
lugar de hacerlo en serie como en el pasado. El equipo tambin consider un 3" escenario
ms radical donde el cliente podra introducir su pedido directamente en el sistema de Pacific
Un paquete Centrex era un conjunto de lneas, por ejemp. 5, 10, 20 lneas. Un paquete predefinido era
uno donde los nmeros de telfono haban sido pre-definidos y el conmutador de la oficina central haba
sido pre-programado para asociar con ese nmero de telfono un conjunto de caractersticas de Centrex,
por ejemplo, llamada en espera, desvo de llamada, y llamada de conft.Tencia.
130
TE1, 1. 1 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Bell y hacer que se formara un equipo virtual, si era necesario, sin la intervencin de un
proveedor de servicios de cliente. El equipo de reingeniera asumi que esta 3" posibilidad
podra realizarse en el futuro.
El equipo de Centrex Reengineering busc litera de su sector ideas para el nuevo diseo.
Por ejemplo, el equipo visit una compaa de seuros que venda plizas personalizadas a
corporaciones. Hancock explic,
Ellos (la compaa de seguros) tenan el mismo problema que nosotros: podan vender un
plan a un cliente potencial pero tambin tenan que proveer el plan y cada plan era diferente
tal y como hay diferentes maneras de combinar las caractersticas de Centrex. La compaa
de seguros coloc junta la gente que necesitaba trabajar juntos para proveer el plan.
Comenzamos seriamente a considerar los equipos, el trabajo en paralelo, y la colocacin
junta despus de observar su operacin.
El equipo de Centrex Reengineering dise el nuevo proceso y los roles de trabajo,
asumiendo, para cada escenario, la disponibilidad de un nuevo y complejo sistema de
informacin. Bajo el escenario "Flow Through", se precisaran sistemas expertos para asistir
al Proveedor del Servicio Centrex. El equipo vision un nuevo sistema de informacin que
permitiera el acceso de mltiples usuarios simultneamente a la informacin, para facilitar la
comunicacin y el flujo de informacin entre los miembros del equipo virtual.
Debido a que el diseo propuesto asuma radicalmente nuevos roles para los involucrados
en la prestacin de Centrex, el equipo de reingeniera busc la asistencia del departamento de
recursos humanos y de relaciones laborales durante el diseo. Los miembros del equipo de
reingeniera, algunos de los cuales pertenecan a sindicatos, reconocieron la importancia de
mantener al sindicato al tanto de los posibles cambios en los puestos de trabajo.
La Prueba de Centrex
En Julio de 1991, el diseo propuesto para Centrex Reengineering haba sido revisado por
los sponsors del proyecto y otros altos directivos de Pacific Bell. Binley y Littlejohn
buscaron el patrocinio de Downing para una Prueba, Downing era el vicepresidente de la
unidad de negocio regional de Baha, quien con Hancock haba instigado la iniciativa. Se
tom la decisin de seguir adelante con una prueba de 90 das en la unidad regional de
negocio de Baha la cual empezara en Enero de 1992. Se formaron cuatro subequipos para
planear los diversos aspectos de la prueba: un equipo de descripcin de puestos de trabajo, un
equipo de tecnologa, un equipo de mtrica y modelizacin, y un equipo de estudio de
viabilidad del establecimiento de paquetes predefinidos.
Durante la etapa de planeamiento de la prueba, se hicieron varios cambios en el alcance
del proyecto (Figura 5.) Como inicialmente se concibi, el proveedor de servicio de Centrex
tendra contacto con el cliente y sera responsable de pedidos y de proveerlos. Para la prueba,
el rol del proveedor de servicio de cliente fue reducido incluyendo slo pedidos y su
prestacin, y el ttulo fue cambiado por el de coordinador de servicio centrex. El contacto
bsico con el cliente continuara siendo tarea de otros, por ejemplo gestores de cuentas y
representantes de servicio. Este cambio era necesario porque los gerentes de ventas no
estaban dispuestos a ampliar el rol del personal que se encargaba del contacto tradicional con
el cliente para incluir mas tareas administrativas.
131
REINGENIERLI 1)1.: PRO(7.:SOS 1 TRANSFORILICIN ORGANIZATIVA
En segundo lugar, el alcance de la prueba que fue inicialmente concebido para soportar la
prestacin de todos los sistemas Centrex se redujo para incluir slo pedidos simples (2-19
lineas) de sistemas Centrex. Esta modificacin era necesaria para permitir una prueba a
tiempo donde se satisfacan las necesidades de formacin de los miembros del equipo de
pruebas. Tercero, la tecnologa de la informacin para la prueba no era tan sofisticada como
se haba pensado debido al tiempo necesario para desarrollar sistemas. Como resultado,
akiunas tareas se tendran que llevar a cabo manualmente, y ms que un "equipo virtual," los
miembros del equipo seran "colocados juntos". La recolocacin tambin hizo ms fcil el
control del entorno de la prueba y en relacin con esto el analizar y resolver problemas que
ocurran, gestionar volmenes de pedidos, y recoger datos del resultado de la prueba. Tres
nuevos roles, cada uno de ellos con mas responsabilidades, fueron definidos para la prueba:
el coordinador de servicio a cliente, el aprovisionador de software, y el aprovisionador de
insta laciones36.
Los miembros del equipo de pruebas fueron seleccionados de un conjunto de voluntarios
del tradicional servicio al cliente y las reas tcnicas que participaban en aprovisionar un
pedido Centrex. Se seleccionaron cuatro individuos: un coordinador de servicio a clientes, un
aprovisionador de software, y dos aprovisionadores de instalaciones. Cuando les preguntaron
por qu haban sido voluntarios para la prueba, una persona remarc, "Era una oportunidad
para aumentar miv habilidades, tomar decisiones instantneas, y estar dentro del cambio".
Estos individuos fueron asignados a la prueba durante su duracin, despus de la cual volvan
a sus puestos anteriores.
Los miembros del equipo de pruebas recibieron dos semanas de entrenamiento durante las
cuales se familiarizaron con el proceso completo y aprendieron sus nuevos roles y sobre los
nuevos roles de los otros miembros del equipo. Tambin aprendieron y aportaron ideas al
diseo de los sistemas de informacin que apoyaran la prueba.
La prueba comenz como se planific el 6 de Junio de 1992. Fue inicialmente planificada
para 90 das pero debido al xito se ampli 3 semanas ms. Un miembro del equipo de
pruebas coment, "trabajamos incluso con ms intensidad despus de la ampliacin porque
no queramos que la prueba fiera cortada." Incluso despus de que la prueba fue
oficialmente terminada, la direccin de la RBU (Regional Business Unit) mantuvo al equipo
en su puesto un mes ms. Corine Andrews, ingeniero de procesos y director de la prueba,
explic la razn de terminar la prueba,
Una prueba debe ser un ensayo con fecha de comienzo y de fin, durante el cual se
obtienen datos de medida para valorar la eficacia del nuevo proceso. Al final, la
prueba debe desmantelarse y los datos recogidos deben analizarse.
Littlejohn continu,
Los miembros del equipo de Centrex Reenizineering trabajaron activamente sobre
qu hacer con la prueba. Estbamos emocionados de ver el entusiasmo que rodeaba a
36
El aprovisionador de software era responsable de la programacin del conmutador de la oficina central y
el aprovisionador de instalaciones era responsable de que las instalaciones fsicas estuvieran disponibles
en el lugar.
132
TEMA S. CASOS DE ESTUDIO DF REINGENIERA DE PROCESOS
!a prueba. Sin embargo, pensbamos firmemente que la prueba deba acabar. Una de
las razones por las que necesitbamos reingeniar es que durante aos habamos
instalado soluciones que estaban medio pensadas fuera y no estaban integradas con el
resto de la empresa. La prueba de Baha era un prototipo, sin calidad de produccin.
Era solo un test de la idea.
Haba mucha gente que no poda entender por qu bamos a echar abajo un xito.
Tena que estar continuamente diciendo que esto no estaba pensado para funcionar a
largo plazo. Echar abajo un proceso que se perciba como un xito era algo contrario
a la cultura de la organizacin. Existan numerosas explicaciones comprensibles de
por qu la prueba fue disuelta. Algunas hacan hincapi en el problema laboral no
resuelto. Otras crean que la prueba fue cortada por los recursos que consumi.
Andrews recogi y analiz los datos del resultado de la prueba. La mtrica que reuni
indicaba que los conceptos del diseo podran dar los objetivos ambiciosos. Aproxima-
damente el 85% de los sistemas simples de Centrex vendidos en las oficinas centrales de la
prueba, una de las reas metropolitanas mayores de las unidades de negocio regionales de
Baha, ftieron provistos a travs del nuevo proceso. La media de tiempo de servicio fue de 2,3
das con algunos pedidos servidos en el da que fueron recibidos, comparada con los 5 das
previos. Exista la percepcin de haber cometido menos errores y de que la satisfaccin del
cliente fue significativamente mejorada. Sin embargo, la falta de tasas comparables de errores
anteriores y las medidas de satisfaccin de clientes slo de Centrex hicieron dificil cuantificar
las mejoras exactas en esas reas.
Pilotos de unidades de negocio regionales
Varios directivos de cada una de las otras 6 unidades de negocio regionales visitaron la
unidad de negocio regional de Baha para ver la prueba en accin. Adems, el equipo de
reingeniera de Centrex public noticias e hizo presentaciones a los directivos de varias
unidades de negocio regionales para describir los supuestos subyacentes en el diseo
propuesto.
Hacia Diciembre de 1993, 5 de las 7 unidades de negocio tenan ensayos piloto". Sin
embargo ninguna de las unidades de negocio regionales haba implantado todo el diseo
propuesto por Centrex Reengineering y slo 3 de las 5 haba implantado los nuevos roles de
trabajo. La mayora de las unidades de negocio regionales haban comenzado sus pilotos
analizando su respectivo proceso de prestacin para entender el estado actual. Cada una
desarroll luego su propio estado futuro teniendo en cuenta sus prioridades, la propuesta del
equipo de reingeniera de centrex, y los resultados de la prueba. La Figura 6 lista las
caractersticas del diseo de Centrex Reengineering y resalta las caractersticas implantadas
por las diferentes unidades de negocio regionales. La primera unidad de negocio regional en
implantar un piloto fue el condado de Orange seguido por Sacramento.
37
En Pacific [kif, una prueba era un ensayo que tena una fecha definitiva de comienzo y otra de
finalizacin. Un piloto era un ensayo que podra ir en un periodo de tiempo amplio y podra no tener
fecha de terminacin.
133
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFOR:ILICION ORGANIZATIVA
El Condado de Orange
La direccin del Condado de Orange estaba impaciente por saber como aprovechar lo
aprendido durante la prueba de Centrex Reengineering. El director de la unidad de negocio
regional haba sido el anfitrin de sesiones de "Distngase" durante el primer trimestre de
1992 donde los representantes de los diversos grupos de trabajo podran plantear sus quejas
sobre el entorno del trabajo. Los empleados describan frecuentemente problemas con el
proceso de prestacin de Centrex. Argumentaban que menos del 50% de los pedidos se
provean con exactitud la primera vez debido a los errores ocurridos en varios puntos del
proceso. Estos errores ocurran por problemas de comparticin de informacin y por basarse
en documentos que a menudo estaban incompletos. Por suerte, el cliente no sola enterarse de
los problemas de Pacific Bel!. pero el efecto del farragoso proceso de prestacin era alargar el
tiempo de cumplimiento de los pedidos. Adems el proceso de prestacin actual produca
importantes costes de retrabajo.
En Mayo de 1992 dos directivos de la unidad de negocio regional del condado de Orange
visitaron la prueba de la unidad de negocios regional de Baha. Observaron el gran
entusiasmo en la colocacin junta de los empleados de la prueba. La colocacin junta era
popular entre los participantes porque permita la "pronta" resolucin de problemas/asuntos.
A continuacin de la visita de la prueba regional de Baha, se fon-n un equipo para explorar
como se podra cambiar el proceso de prestacin del Condado de Orange.
La direccin del condado de Oranee observ que iniciar una prueba similar a la realizada
en Baha sera caro y retrasara la obtencin de beneficios. Tambin anticiparon que se
precisaran costosas negociaciones con los sindicatos para redefinir roles y responsabilidades
de los puestos de trabajo, lo que tambin retrasara la obtencin de beneficios. As que,
buscaron modificar su proceso actual en lugar de implantar el estado futuro como lo defina
el equipo del Centrex Reengineering. En lugar de eliminar nombres de puestos de trabajo e
implantar los nuevos roles que haban visto en la prueba regional de Baha, el condado de
Oranee decidi colocar juntos a aqullos que hacan falta para el servicio de un pedido de
Centrex.
La direccin del condado de Orange pensaba que todos los miembros del equipo deban
poder acceder a los mltiples sistemas requeridos para apoyar el proceso de prestacin, desde
una estacin de trabajo. Dentro de los 60 das del comienzo del piloto, el condado de Orange
implant un front-end basado en Windows desarrollado por el equipo de tareas de tecnologa
de reingeniera de Centrex. El condado de Orange pas su primer pedido usando el proceso
rediseado en Julio de 1992.
Sacramento
Durante el verano de 1992, la unidad de negocios regional de Sacramento comenz a
investiear la posibilidad de la prueba piloto del proceso de C'entrex Reengineering. Chuck
Smith, entonces vicepresidente de la unidad de negocios regional de Sacramento, estaba
impresionado con los resultados de la prueba y ansioso de implantar el nuevo proceso. Smith
coment,
134
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERLI DE PROCESOS
La prueba haba ido muy bien y realmente queramos que Sacramento se incorporara.
El equipo de direccin de Sacramento admiti que haba problemas con el proceso de
prestacin de Centrex. Los costes de prestacin eran muy altos. Cada miembro del
equipo de alta direccin de Sacramento se comprometi en hacer de la reingeniera de
Centrex un xito.
Aunque la unidad de negocios regional del condado de Orange mantuvo los anteriores
nombres de puestos de trabajo (es decir, los roles), Sacramento decidi experimentar con los
nuevos roles como se propona en el nuevo diseo. Para cumplir con las restricciones de los
trabajadores, Sacramento se refiri a su iniciativa como una prueba. En Enero de 1994, la
prueba estaba todava en marcha, y la direccin esperaba que el personal de la sede central
podra resolver las cuestiones laborales para que el equipo "colocado junto" con los nuevos
puestos de trabajo pudiera ser permanente.
Unos cuantos empleados se ofrecieron voluntarios para participar en la prueba. Se eligi a
cinco: dos asumieron el puesto de coordinador de servicio de cliente, dos pasaron a ser
aprovisionadores de software, y uno fue designado aprovisionador de instalaciones. Como en
la prueba de Baha, los miembros del equipo de la prueba fueron colocados juntos y slo
provean productos Centrex. El equipo manej todos los nuevos pedidos de Centrex de 2 a 19
lneas.
Aun cuando Sacramento implant los nuevos roles organizativos y la nueva plataforma
tecnolgica, la direccin de Sacramento pensaba que no era viable ofrecer sistemas Centrex
predefinidos. La ubicacin y dispersin geogrfica de los clientes era mucho mayor que las
de la unidad de negocios regional de Baha, que tena menos oficinas centrales que
Sacramento y que la mayora de las otras unidades de negocios regionales. Adems, gran
parte del porcentaje de clientes de Centrex de la unidad de negocios de Baha estaban
concentrados en grandes ciudades.
Otros pilotos de unidades de negocio regionales
La unidad de negocios regional de Valley Central form un equipo en Septiembre de 1992
para explorar Centrex Reengineering. Un jefe de proyecto y un representante del grupo de
reingeniera corporativa pasaron 6 semanas estudiando los procesos actuales antes de disear
el estado futuro. Valley Central decidi asumir los roles organizativos propuestos por
Centrex Reengineering. Durante el ltimo trimestre de 1992, el jefe del proyecto de Valley
Central comenz a hacer presentaciones a los grupos que seran afectados por la iniciativa de
reingeniera. Al final de cada sesin de comunicacin, a los empleados que estaban intere-
sados en participar en el piloto de Valley se les peda que completaran un impreso de inters.
Por Enero de 1993, una persona haba sido seleccionada para ocupar cada rol. El equipo
pas aproximadamente 6 semanas participando en actividades de orientacin y entrenamiento
que incluan una visita a Sacramento. El equipo empez con los pedidos Centrex de 2-19
lneas en un rea seleccionada de mercado. El piloto tuvo tanto xito que los instaladores
pidieron que se aceleraran las fechas de despliegue. El equipo pas a su segunda rea de
mercado a los 30 das, en lugar de los 60 planeados. Aunque se esperaba emplear un ao en
el despliegue del proyecto, se complet en 5 meses.
135
REINGENIERLI DE PROCESOS Y TRANSFOR.SLICION ORGANIZATIM
El equipo de Valley dedic un tiempo y un esfuerzo considerable para ampliar la tecnolo-
gia usada en la prueba de Baha. Larry Peterson, jefe del proyecto de Valley coment,
Al principio me enfad un poco a causa del tiempo que invertimos en ampliar
algunos de los sistemas. Sin embargo, el trabajo ha valido la pena. La mejora que
hicimos ha sido adoptada por las otras unidades de negocio regionales.
Peterson estim que los trabajos realizados en los sistemas de Valley produjeron una
mejora del 10% de productividad. Las ampliaciones tambin lograron que la gente estuviese
ms dispuesta a apoyar los cambios propuestos.
La unidad de negocios regional de la Costa Norte llev a cabo una prueba para ensayar los
nuevos roles de trabajo, la colocacin junta, y la nueva tecnologa desde mitad de Febrero de
1993 hasta mitad de Mayo de 1993. La Costa Norte asumi los roles organizativos propuse-
tos por Centrex Reengineering, coloc junto el equipo, e implant la nueva platalnna de
tecnologa. La prueba fue considerada un xito y permiti la reduccin significativa del
tiempo estndar y del coste y el incremento de la satisfaccin del cliente.
Al final de 1993, la direccin de la Costa Norte tena una cuestin sin resolver con el
sindicato sobre el puesto de coordinador de servicio al cliente. A consecuencia de esto,
tuvieron que dar marcha atrs con ese rol hasta que la sede central resolviera el problema
laboral. El asunto segua todava pendiente en Enero de 1994.
En Diciembre de 1993, la unidad de negocios regional de la Baha de San Francisco no
haba implantado un piloto formal. La regin continu ofreciendo paquetes predefinidos
despus de la prueba y extendi dicha prctica por toda la regin. El 80% de los pedidos de
Centrex se cumplan con el inventario predefinido y se tardaba una media de 3 das en el
cumplimiento de un pedido.
La direccin de la unidad de negocios regional de Baha no apoy la colocacin junta de
los empleados involucrados en el proceso de prestacin. Un directivo coment, "Nos organi-
zamos por cliente, no por producto como Centres." La direccin reconoca que el trabajo en
equipo potenciaba la prestacin pero crea que si existan relaciones entre las diferentes
especialidades, los equipos podran formarse y disolverse cuando fuera apropiado. Un
directivo explic,
Tenemos ya la relacin entre los diversos actores clave del proceso de prestacin. Es
improbable que saquemos gente de las organizaciones para implantar cambios. En
lugar de tener gente sentada una al lado de la otra pasndose papeles, vemos que en
el futuro, pasaremos la informacin electrnicamente de un sitio al siguiente.
La unidad de negocios regional de San Diego, como el condado de Orange, implant la
estrategia de colocacin junta sin los nuevos roles y la nueva tecnologa. La prueba se limit a
pedidos Centrex "simples". La unidad de negocios regional de San Diego no haba implantado
los nuevos roles organizativos a causa de las inquietudes expresadas por su sindicato.
En Diciembre de 1993, la unidad de negocios regional de Los Angeles no haba adoptado
Centrex Reengineering. Sin embargo, durante el ltimo trimestre de 1993, se anunci que
Chuck Smith, anterior vicepresidente de Sacramento iba a ser el nuevo vicepresidente de la
136
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIER ti DE PROCESOS
unidad de negocios de Los Angeles. Poco despus del traslado de Smith a Los Angeles, se
inici un estudio para conocer cmo haba afectado Centrex Reengineering a otras unidades
de negocio regionales.
El rol de la tecnologa de la informacin
Durante la fase de diseo de Centrex, el conocimiento de las capacidades de tecnologa
de informacin avanzada permiti el desarrollo de un diseo radical. Los sistemas basados
en avanzada TI, tales como el groupware y la imagen de sistema nico se asumieron
disponibles. Estos sistemas se consideraron necesarios para proveer acceso integrado a los
10-12 sistemas heredados, existentes en diversas plataformas y para posibilitar la
comprarticin de informacin en tiempo real a travs de miembros de equipos virtuales. El
grupo que desarroll las capacidades de TI era relativamente nuevo y estaba encabezado
por Jeff Ironfeld.
El desarrollo de aplicaciones de TI para apoyar la prueba comenz en Octubre de 1991.
Los miembros del equipo de pruebas participaron activamente en el diseo de las
aplicaciones prototipo usadas para la prueba. El sistema de prueba fue un nuevo front-end
basado en Windows para los sistemas heredados. El sistema era muy fcil de usar. De
acuerdo con Jeff Ironfeld, "Se utilizaba la ayuda especfica de contexto en lugar de aadir
los 6 pies de documentacin existente."
Las aplicaciones de prueba cambiaron la forma en que los empleados interactuaban con la
tecnologa. Corinne Andrews coment, "Antes de la prueba, los empleados vean los
sistemas como ejecutores del proceso; su trabajo era hacer funcionar los sistemas. Despus
de la prueba, vean al equipo ejecutando el proceso de negocio y los sistemas sirviendo como
una herramienta de informacin." Ironfeld continu, "la tecnologa estaba posibilitando en
lugar de mecanizando el proceso. Tambin, la tecnologa desarrollada para la prueba fue
diseada para ser adaptable, para responder a las exigencias de las diversas regiones y para
permitir cambios cuando el proceso evolucionase."
La prueba y los pilotos destacaron que el rol de la TI era importante pero secundario con
respecto al establecimiento de los equipos colocados juntos. Un directivo de unidad de
negocio regional observ, "Durante la prueba, haba un montn de energa alrededor de los
equipos." Otro directivo de unidad de negocio regional estim que el 80% de las mejoras de
productividad conseguidas en su regin fueron resultado de la formacin y uso del nuevo
proceso y equipos colocados juntos. El resto de mejoras de productividad fueron gracias al
apoyo de la nueva tecnologa.
Debido a que los tiempos para desarrollar avanzadas aplicaciones de TI y para lograr una
interfaz entre esas aplicaciones y los 10-12 sistemas heredados eran largos y/o costosos, se
desarrollaron sistemas humanos y estructuras para la prueba que no eran dependientes de las
ms avanzadas capacidades de TI asumidas por el diseo original. Por ejemplo, a los miem-
bros de la prueba se les dio acceso a sistemas adicionales desde su estacin de trabajo, pero
los datos de aquellos sistemas no estaban integrados. El completar la prueba antes del desa-
rrollo de sistemas plenamente operativos, permiti la validacin del diseo antes de dedicar
muchos recursos al desarrollo de TI. Adems, Pacific Bell pudo reunir los requerimientos de
sistemas a la vista de las experiencias con los nuevos roles de trabajo y procedimientos.
137
t 1 Dr PRO(1-..5OS Y 7R.-INSE011.11.-ICIN RG A :V 17,17711.1
Logros de los pilotos
Hacia el 1in de 1993, las unidades de negocio regionales que haban implantado algunas
de las caractersticas de diseo propuestas por el equipo de Centrex Reengineering haban
conseguido ahorros importantes en coste y tiempo y haban aumentado la satisfaccin del
cliente. Los beneficios conseguidos por las regiones estn resumidos en la siguiente tabla.
Costa
Norte
Condado
de
Orange
Sacramento
San
Diego
(cutral
Valley
% de pedidos tratados cuando el
cliente quiere
100
99
I 00
99
100
0/;) de reduccin de coste (por pedido) 49 40 50 nfd 36
% de reduccin en errores nld 50 nfd nid 90
% clientes satisfechos 97 95 97 >90 nid
mid no disponible
Iniciativas futuras de reingenkra
Centrex 1Zeengineering era visto como un xito por la direccin de Pacific Bell y sus
empleados. Sin embargo, el ritmo del proyecto fue mucho ms lento de lo que se anticip al
comienzo. Al mirar Littlejohn al futuro, se preguntaba qu cambios organizativos, de poltica
o de infraestructura se necesitaba hacer para ayudar a las regiones a conseguir la visin
original de Centrex Reengineering. Littlejohn estaba particularmente preocupado por el
tiempo que costara a las regiones pasar desde el piloto a la plena implantacin. Tambin le
preocupaba que las regiones se quedaran contentas con la magnitud de las mejoras que
haban conseguido con el piloto y no implantaran los cambios ms radicales requeridos para
materializar la visin inicial de Centrex Reengineering.
Al principio de 1993, la alta direccin de Pacific Bell decidi seguir con ms iniciativas de
reingeniera. En el verano de 1993, un equipo de consultores de direccin general y de
directivos de Pacific Bell efectu un estudio de diagnstico para identificar la oportunidad
asociada con lo que lile referido como "Reingeniera de Procesos Bsicos". Con la
reingeniera de procesos bsicos, la direccin buscaba "jimdamentalmente repensar y
redisdiar los procesos de negocio para posibilitar mejoras espectaculares en servicio al
cliente, estructura de coste, y diseno de puestos de trabajo." El equipo identific 80
iniciativas de cambio que necesitaban ser abordadas en los procesos importantes: desarrollo
de producto, marketing y ventas, servicio al cliente, creacin de red y operaciones,
suministros, instalaciones, sistemas, finanzas, recursos humanos, regulaciones, y gobierno'.
La magnitud de la mayora de iniciativas de cambio era similar o ms grande que el cambio
asociado con Centrex Reengineering. En Agosto de 1993, se anunci que un comit
organizativo (steering committee) de ejecutivos, presididos por Marty Kaplan, vicepresidente
ejecutivo, dirigira el trabajo. Al final de 1993, se decidi comenzar con 20 de las 80
iniciativas de cambio.
38
In Junio de 1994, el equipo haba identificado 120 iniciativas de cambio que deban emprenderse.
138
Centrex
Requiere
- Poco o ningn capital a invertir
Ningn espacio en la oficina
- Ningn control especial de ambiente
Incluye sin cargos extra
- Actualizaciones Fiw y Sw
Tecnologa siempre en el "estado del
arte"
- Servicio de mantenimiento y emergencia
de conmutacin las 24 horas al da, 365
das al ao
Provee flexibilidad
Compatibilidad con la mayora de
conjuntos de telfonos
Seleccin y pago nicamente de las ca-
ractersticas que cada estacin necesita
Fcil adicin de nuevas lneas y caracte-
rsticas
Sistemas basados en edificios
Reqtri ere
Importante inversin de capital
Espacio Fsico
Controles de ta y humedad
hicluve cargas adicionales
- Aade impuestos de propiedad, seguros
y facturas de energa
- Los sistemas de actualizacin pueden ser
costosos; un sistema base puede quedar
obsoleto
LI mantenimiento es tpicamente un cos-
te ms tras el periodo de garanta
Provee flexibilidad limitada
Muchos requieren conjuntos especiales
de telfonos
- Deben ser caractersticas "empaqueta-
das", para todo el sistema
El crecimiento es limitado y/o caro
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE RE.INGENIERA DE PROCESOS
A medida que se hacan los preparativos para la iniciativa de reingeniera de procesos
bsicos, I.ittlejohn se preguntaba cmo aprovechar lo que se aprendi de Centrex para permi-
tir incluso mayores xitos en un proyecto ms ambicioso: la reingeniera de procesos bsicos.
Figuras anexas del caso Pacific. Bell:
Nota: Centrex est, tambi n, si endo comerci ali zado en conjunci n con si stemas basados en edi fi ci os.
Figura I. Pacific Bell, comparacin de Centrex y Sistemas basados en edificios
1993 1992
Ingresos 8.894 8.749
Beneficio Neto (Nota 1) (130) 1.131
Total Activo 19.378 19.182
Lneas Centrex instaladas (000s) 1.180 1.050
Nota I : Paci fi c Bell regi strun gasto de $1.500 mi llones, en 1993, para "reestructuraci n
y reducci n". Fuente: 1994 Li bro de "Fact", Grupo Paci fi c Telesi s.
Figura 2. Pacific Bell, Datos financieros destacados, 1992-93
(en millones de dlares, excepto las lneas Centre.v)
139
VP/GM
II> ce The Bay
vP/GM
de Los Angeles
de la Costa G C'otstaMNorte
VP/GM
de rango
VP/GM
de Sacramento
vP/GM
de San Diego
VP/GM
de Central vabey
1...
vP de
Ctr Ce Solos
VP 00 ServsCompart I
vP de
Bli.
S.recc de Calidad
VP de
110>
Ser. PC yredes IN
_.
.- ComuPri.:C' d'e' Ct a :o s I
>1 CEO
VP de 805
RELYGENIERLI DE PROCESOS r TRANSFORMACIN ORGA1VI7ATI11.1
Presidente 1
Presidente y CEO
EVPEVP Mercados EVP Mercados EVP de soporte
ce RR 05 EVP y secretario
Asuntos redionates I estatales ce orod o tecnoloo I I
Director E ,ec
Director Ejec del
Director EieC
Infolel
de
Set de 'sic
Estratgica
I Pgm. de Apro,
de Pedidos
Complejcs
OCR
I t Integrad de I Desande de I
Sist Sist
Factores I
A,manos

VP de
Tecnol ce Sist

VP
'

recriar de 1/01

VP de
Marketing

VP de
Servs ce Facturacin

vP de
'Competotive Readiness'

Organigrama 7/93, compilado de entrevistas con los directivos de la compaa. Notaciones:
BPR: reingeniera de procesos de negocio. EVP: vicepresidente ejecutivo.
k."10: vicepresidente. Dl R: director.
GM: director general.
Figura 3. Pacific Keil, Organigrama, Julio 1993
140
TEM 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERlA DE PROCESOS
Estado Actual Estado Futuro Propuesto
Tiempo: prestacin de servicio 5 - 15 das Cuando el cliente lo quiera - O das
Coste: por pedido lnea base 75 - 80 % reduccin
Defectos de calidad por pedido 0.6 0
Satisfaccin del cliente 93 % 100 %
Figura 4. Pacifk Centrex Reengineering Beneficios esperados
Diseo de Centrex Reengineering Cambios para la prueba en Baha
Nuevos Roles de trabajos:
Proveedor de servicio
Aprovisionador de Software
Aprovisionador de instalaciones
Coordinador de servicios
s/c
s/c
Equipo virtual Equipo colocado junto
Proceso "Flow Through" del 80 % de los
pedidos (por ejemplo pre_provisto)
s/c
Nueva Tecnologa
- PC/Windows/Cliente servidor permiten ima-
gen de sistema simple
- Comunicacin simultnea de voz y datos
PC/Windows/Cliente servidor permite
acceso de sistema simple
Todos los pedidos de Centrex Pedidos de Centrex de 2 - 19 lneas
sic sin cambia
Figura 5. Pacific' Be!!, comparacin entre el diseo de Centrex Reengineering
y de la prueba en Baha
141
REINGENIERh DE PROCESOS Y ASEO!? AtICI.V ORGAMZ4T111-1
Baha LA
Costa
Norte
Condado
Orange
Sacramento
San
Diego
V.illev .,
Central
Nuevos roles de
trabajo
Coordinador de
servicio
Si Parcial SI Parcial SI
Aprovisionador de Sw SI Parcial SI Parcial SI
Aprovisionador de
instalaciones
Si Parcial SI Parcial Si
Equipo
interfuncional
colocado junto
SI Si Si SI Si
Nueva tecnologa
PC/Windows/Cliente
servidor
SI SI SI SI SI SI
Estacin de trabajo
electrnica
1111
proceso
SI
En
proceso
Si SI Si
Soporte electrnico
para pre-provisin
Si NO NO Si NO Si
Gama de productos
aprovisionados con
proceso reingenizado
En
proceso
Todos
los
pedidos
C entrex
sido
Todos los
pedidos
Centrex
sido
Pedidos de 2-
19 lneas
'lodos
los
pedidos
Centres
sido
"lodos
los
pedidos
Centres
sido
%proceso de
pedidos de Centrex
con el nuevo proceso
0 0 < 80 % 65% 14% 66% 100%
Pre-provisiOn Si NO NO NO NO NO NO
sido se refiere a aquellos pedidos de Centres que no requeran un diseo de red
Figura 6. Pacific Bel', Implantacin de Cetrina Reengineering en Regiones
142
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE 1?EINGENIERT4 DE PROCESOS
5.5. CASO: "VANDELAY INDUSTRIES, INC."39
Un lunes por la maana de Enero de 1996, Elaine Kramer estaba en la oficina de
Philadclphia ponindose al da el correo electrnico. La semana anterior haba participado
en Minneapolis en una serie de reuniones entre su empresa, Deloitte & Touche Consulting
Group/ICS, y los ejecutivos y los directores de planta de Vandelay Industries Inc.,
importante productor de equipos de procesos industriales. La semana termin con la firma
por las dos compaas de un contrato para trabajar juntas en un gran proyecto de implan-
tacin de sistemas de informacin.
Su telfono son.
"Elaine Kramer. Diga."
"Hola, Elaine, soy George Hall. Dirijo la planta Dunbarton de Vandelay; nos
conocimos la semana pasada en las reuniones iniciales del proyecto."
"Oh, s - Cmo ests, George? Me gust mucho la presentacin de tu proyecto de
fabricacin tipo pul. Habeis logrado resultados realmente impresionantes. Qu puedo
hacer por ti?"
"Me gustara saber si podra empezar a apuntar a mi gente para el curso en
el sistema R/3. S que es pronto, pero estamos muy impacientes. Tu
presentacin hizo que muchos ansen acabar con el viejo "mainframe" de la
planta. Queremos tener un equipo R/3 para que podamos estar listos para
trabajar el sistema tan pronto como se instale en Dunbarion."
"Bueno, todava no hemos planificado el calendario de formacin..."
"Bueno, tennos en cuenta cuando lo hagis. Como dije en la presentacin, somos muy
inquietos, y eso es lo que nos ha ayudado a mejorar tanto los ltimos anos. Pensamos que
R/3 puede en verdad ayudarnos a superar algunos de los obstculos actuales, as que
estonios impacientes por experimentar."
"Vale, te llamar cuando estemos ms avanzados con los planes de formacin."
Despus de que Kramer colgara el telfono, repiti mentalmente la conversacin; puso
de relieve un tema que haba rondado su cabeza desde las reuniones. Cunto deberan de
permitir a las plantas en la red modificar la configuracin local del nuevo sistema
informtico una vez instalado?
39
Traducido de forma completa con permiso de Harvard Businesss School en la Universidad Politcnica de
Valencia. Espaa. Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traduccin. Copyright
2003 by the President and Fellows of Harvard Collage.
El caso original titulado Vandelay Industries, Inc, nmero 9-697-037, Rev. Abril 16, I 997, Copyright
1996 fue preparado por David Upton y Andrew McAfee de la I Iarvard University Graduate School of
Businesss Administration, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o
inadecuada, de una situacin determinada
143
REINGENIERA 1)1-: PROCESOS Y TRANSFORAtiClay ORGANIZA 77f 1,1
Antecedentes (Id proyecto
Vandelay haba decidido en 1995 implantar un nico sistema de informacin de
Planificacin de Recursos de la Empresa (ERP, Enterprise Resource Planning) para toda
la corporacin. La empresa haba elegido el sistema R13 de SAP AG, una compaa
alemana que era el lder del mercado en productos FRP. Vandelay esperaba que la
implantacin de R/3 pondra fin a la fragmentacin existente en sus sistemas, permitira
estandarizar los procesos a lo largo de la corporacin, y le dara ventaja competitiva sobre
sus rivales.
I.os directivos de Vandelay se dieron cuenta que implantar R13 sera un trabajo
tremendo, del cual la instalacin del hardware y el software slo era una pequea parte.
Vandelay haba contratado a Deloitte & Touche Consulting Group/ICS para ayudar con
todos los aspectos del proyecto, desde los detalles tcnicos de un sistema ERP hasta los
amplios cambios en los procedimientos. ICS ayudaba a los clientes en la gestin de
cambios fundamentales del tipo impuesto por un sistema ERP, y era experta con el
producto R/3 de SAP.
Kramer, que llevaba en la empresa ms de 5 aos, haba sido elegida para liderar el
proyecto. En las reuniones de Minneapolis le haba impresionado el entusiasmo de
Vandelay por el proyecto. Los directivos de planta parecan especialmente interesados;
muchos de ellos haban dicho que consideraban sus sistemas de informacin actuales un
impedimento, ms que una ayuda, para produccin eficiente.
George Hall pareca muy complacido al pensar en R/3 para su planta, pero Kramer no
estaba tranquila por la conversacin. Hall supona evidentemente que Dunbarton podra
modificar el sistema a su gusto; Kramer saba que ste no era el caso. Ella se preguntaba
cmo responder a la peticin de formacin, y cmo decirle a l y a los otros directivos de
planta que no todas las decisiones sobre R/3 dependan de ellos.
Vaildelar hidustries
Antecedentes de la compaa
Vandelay Industries, Inc. era una corporacin de 8.000 millones de dlares que
fabricaba y distribua equipamiento de proceso industrial empleado en la produccin de
caucho y ltex. La compaa fue fundada en Minnesota durante la Segunda Guerra
Mundial; sus productos iniciales demostraron su importancia en la retaguardia, al
posibilitar la gran productividad requerida por la guerra. Desde el principio las ofertas de
Vandelay fueron conocidas por su calidad de diseo e ingeniera innovadora; la tradicin
de la compaa mantiene que esto fue causado porque la escasez de caucho en tiempo de
guerra necesitaba una produccin precisa y sin derroches.
Los mercados para los productos de Vanderlay fueron muy saludables durante las
dcadas siguientes, y la compaa se expandi regularmente, en parte construyendo
nuevos locales y en parte adquiriendo empresas ms pequeas40. La compaa tambin
40
La mitad de todos los nuevos locales de Vandelay entre 1945 y 1985 se compraron, en lugar de
construirlos.
144
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
ampli progresivamente su lnea de productos, suministrando finalmente a un abanico de
industrias de proceso. Las plantas de Vandelay se consideraban centros de ingresos y se
les permita alto grado de independencia, con tal que mantuvieran mrgenes de beneficio
aceptables. En su cenit, la compaa emple a 30.000 personas y fabric en cuatro
continentes. Los empleados tendan a permanecer con Vandelay durante mucho tiempo,
gracias a su generosa paga y beneficios y al estimulante entorno de trabajo.
La compaa empez a experimentar dificultades a mediados de la dcada de los 80
como resultado de cambios del mercado y de fuertes presiones competitivas. Surgieron
tres importantes competidores extranjeros que ofrecan alternativas menos caras en
muchas de las lneas de producto de Vandelay. Estas mquinas no incluan generalmente
todas las caractersticas distintivas del producto comparable de Vandelay, pero eran
substancialmente ms baratas (20-30%). Como resultado, el nfasis tradicional de la
empresa estadounidense en las caractersticas distintivas y en el trabajo a medida se
convirtieron en una desventaja. Sus operaciones de fabricacin nunca haban pretendido
ser de bajo coste, pero sus productos ya no podan venderse a alto precio al haber
sustitutos adecuados. Los largos tiempos estndar, tradicionales en la empresa, se
convirtieron en un problema; las empresas recin llegadas podan completar los pedidos
del cliente mucho ms rpido.
Vandelay pele mucho durante los diez aos siguientes para aprender nuevas tecnolo-
gas y nuevos modos de trabajar. Adopt mtodos de produccin ajustados, racionaliz
sus lneas de producto, e introdujo mquinas nuevas, ms simples y ms baratas. Tambin
cerr tres plantas, dejando ocho en funcionamiento 4I y tuvo los primeros despidos de su
historia, reduciendo la plantilla a 20.000 personas. Muchos de estos esfuerzos dieron
buenos resultados, y la compaa regres a la rentabilidad a mediados de los 90.
Durante esta dcada de reajustes, los ejecutivos de Vandelay se dieron cuenta de que
haban de dar mucha mayor prioridad a la fabricacin y al cumplimiento de los pedidos
para reducir costes. Tambin necesitaban ser ms rpidos; las nuevas mquinas de la
compaa eran populares, pero todava tenan tiempos estndar mayores que los competi-
dores. Las investigaciones internas haban demostrado que los tiempos de fabricacin y
movimiento de material representaban menos del 5% de los tiempos estndar totales
experimentados. Vandelay encontr que gran parte del tiempo restante se dedicaba a
tratamiento de informacin y a transferencia de informacin. Esto se deba en parte a que
los sistemas informticos que se usaban en toda la compaa para el cumplimiento de
pedidos y las actividades de produccin estaban muy poco integrados, y en algunos casos
eran completamente incompatibles.
Sistemas de informacin
Cada planta haba seleccionado su propio sistema para la planificacin de recursos de
fabricacin (MRP), el software que traduca la demanda de los clientes en necesidades de
compra y produccin. Adems, muchas plantas tambin haban instalado software
especializado para ayudar en la previsin, la planificacin de capacidad o la programacin
41
4 en Amrica del Norte, 2 en Europa, y 2 en Asia.
145
REINGENIER 1-1 DE PROCESOS Y TRANSFOR.ItiCIN
del trabajo. Los sistemas de informacin para la gestin de recursos humanos tambin
haban sido seleccionados individualmente. I labia un sistema de informacin financiero
corporativo nico, al cual cada planta haba hecho una interlaz para las actualizaciones
electrnicas automticas, pero ste era el nico ejemplo de integracin de sistemas para
toda la corporacin.
Cuando Vandelay revis sus operaciones, descubri varios ejemplos de cmo este
mosaico de sistemas de informacin aada tiempo y gastos al ciclo de produccin. Los
ejemplos incluan:
Programacin del trabajo: A menudo el distinto software de fabricacin de las
plantas haca dificil la integracin entre ellas. Por ejemplo, una de las plantas
estadounidenses de Vandelay fabricaba diversas piezas de metal mecanizadas y
estampadas, que usaban otras plantas de montaje norteamericanas. Esta planta
utilizaba un sistema MR!' anticuado, que requera entrar todos los datos de forma
manual. Las peticiones de los usuarios se tecleaban al principio de cada semana,
tarea que requera casi un da entero. No se permita ninguna otra entrada durante la
semana, y la planta se inundaba de quejas sobre su grado de respuesta.
Previsin: El grupo de planificacin europeo de Vandelay utilizaba un programa de
previsin que agrupaba toda la demanda para un tem en una lista mensual. Luego las
plantas decidan cuando construir el producto dentro de ese mes. Sin embargo, los
pedidos del cliente normalmente solicitaban la entrega en una semana especfica. Si
las peticiones no casaban por casualidad, con el plan de produccin mensual, el
resultado era envos atrasados.
Gestin de pedidos: Los pedidos de clientes se tomaban a mano por la organizacin
de ventas en cada regin (Norteamrica. Europa y Asia), luego se enviaban por fax a
la planta apropiada, donde se tecleaban al sistema particular de entrada de la planta.
Algunas veces los faxes, y por tanto los pedidos, se perdan.
Recursos humanos: Cuando un empleado de Vandelay se transfera de una sede a
otra, se copiaba el historial laboral completo. La incompatibilidad del software de
recursos humanos haca que estos datos se entraran a mano en muchos casos.
Adems de ser redundante y de consumir tiempo, significaba que era difcil de
garantizar la confidencial idad de los datos.
Gmlabilidad ylinanzas: El software de fabricacin que se utilizaba en casi todas las
plantas de Vandelay no estaba integrado con el paquete financiero local, por lo que
informacin tal como las horas de trabajo cargadas a una tarea, los materiales
comprados y los pedidos enviados, deba introducirse en ambos sistemas. Esto
significaba posibles errores, y necesitaba conciliaciones peridicas.
Procedimientos operativos
Los procedimientos operativos de las plantas de Vandelay eran tan variados como sus
sistemas de informacin. No haba ningn modo que se reconociera como la "mejor"
forma de facturar a clientes, cerrar cuentas a fin de mes, reservar inventario de almacn
146
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERiA DE PROCESOS
para un pedido de cliente o llevar a cabo cualquiera de los cientos de otras actividades en
el proceso de produccin que requiriera uso o entrada de ordenador. En las reuniones
iniciales, Kramer escuch "historias de terror" sobre procesos defectuosos descubiertos
por directivos de planta:
"Hace unos das baj al muelle de recepcin y observ lo que suceda cada vez que
descargaba un camin de suministros. Primero, el personal de recepcin verificaba
las cantidades. Luego, dejaban las cajas en el muelle y llevaban los albaranes al
terminal del sistema de calidad. Si deca que la pieza requera inspeccin de
entrada, el personal llevaba las cajas al control de calidad. Si no haba inspeccin,
llevaban el albarn a otro terminal e introducan las cantidades recibidas en el
sistema de compras, luego llevaban las cajas y los albaranes a los almacenes.
Mientras tanto, el encargado del almacn revisa la lista pendiente de estas cajas,
introduciendo los nmeros de caja del almacn de todos los tems que depositaba. Y
si haba discrepancia en el albarn o un tem de alta prioridad llegaba al muelle,
las cosas se ponan verdaderamente complicadas."
Teri Buhl, director de planta de Fort Wayne
"Cuando el ano pasado empec en la planta, no poda creer cmo se planificaba el
trabajo. Haban iniciado un sistema de colocacin de una etiqueta verde en las
rdenes de trabajo de alta prioridad para indicar que deban estar al principio de la
cola. Eso funcion durante algn tiempo, pero luego alguien decidi que los
trabajos de autntica alta prioridad llevaran etiqueta roja. Puedes adivinar cmo
continu. Cuando llegu, ningn trabajo se atenda a no ser que tuviera algn tipo
de etiqueta y haba al menos media docena de combinaciones de colores. Las colas
de inicio parecan rboles de Navidad."
Alain Barsoux, director de planta de Marsella
Para aliviar estos problemas con los sistemas y los procedimientos, Vandelay decidi
comprar e instalar un nico sistema ERP, que incorporara las funciones de todo el
fragmentado software anterior. La compaa tambin usara este trabajo como la
oportunidad para estandarizar los procedimientos en todas las plantas.
Vandelay vea otro beneficio importante de un sistema ERP: aumentar la visibilidad, en
un formato comn, sobre los datos de cualquier parte de la compaa. La compaa
anticipaba que una vez que el software estuviera implantado, los usuarios autorizados
podran ver la informacin relevante instantneamente, sin importar dnde se originara.
Esto proporcionara la habilidad de coordinar y gestionar las plantas de Vandelay mejor
que antes; las plantas podran ver lo que sus clientes internos y los suministradores hacan,
y los directivos de red podran comparar directamente el rendimiento en todos los lugares.
Despus de estudiar a los proveedores lderes de ERP y a los consultores de soporte de
la implantacin, Vandelay decidi comprar el software R/3 de SAP e instalarlo con la
ayuda de Deloitte & Touche Consoulting Group /ICS.
147
REINGENIERIA DE PROCESOS TRANSFORMACIN ORGANIZADI
El proveedor del software: SA P
Antecedentes de la compaa
SAP AG se fund en 1972 en Walldorf, Alemania, con el objetivo de producir software
integrado para las corporaciones. Las aplicaciones incluan todas las actividades de una
corporacin, desde la compra y la fabricacin hasta los pedidos y la contabilidad. El
primer producto importante de SAP fue el sistema R12, que funcionaba en ordenadores
"mainframe". R/2 y sus competidores pasaron a llamarse Sistemas de Informacin de la
Empresa (EIS). Entre las compaas fabricantes se conocan como sistemas de Planifica-
cin de Recursos de la Empresa (FRP) para indicar que incorporaban y ampliaban las
funciones de los sistemas MRP anteriores.
SAP fue uno de los primeros suministradores de ERP que se dieron cuenta que las
potentes y flexibles tecnologas informticas cliente/servidor desarrolladas en los 80 iban a
reemplazar las arquitecturas "mainframe" establecidas en muchas grandes empresas. La
compaa empez a trabajar en un producto cliente/servidor en 1987 y lanz el sistema
R/3 en 1992. R/3 incluy muchas de las ventajas de la informtica cliente/servidor, entre
ellas:
Fcil de usar. Las aplicaciones cliente/servidor a menudo emplean interfaces grfi-
cas de usuario similares al ordenador personal. Tambin se ejecutan en mquinas
usuales de sobremesa como las empleadas en hoja de clculo y procesador de texto.
Fcil integracin. El hardware y los sistemas operativos cliente/servidor flexibles
podran ser fcilmente conectados interna (a un equipo de control de proceso, por
ejemplo) y externamente, a una red de rea amplia (VAN) e Internet.
Escalabilidad, o la capacidad de aadir potencia informtica incrementalmente. Las
compaas podran fcilmente expandir las redes cliente/servidor aadiendo
mquinas relativamente pequeas y baratas. Con los "mainframe", la capacidad
informtica deba comprarse en grandes "bloques".
Estndares ms abiertos. Los sistemas operativos ms usados por la informtica
cliente/servidor no eran sistemas propietarios, por lo que el hardware de los distintos
Fabricantes podra combinarse. Por contra, la mayora de tecnologas "mainframe"
eran propietarias, por lo que una compra de "mainframe" de IBM o Digital ataba al
cliente con ese proveedor.
Como muestra la Figura 1, R13 tuvo en SAP un crecimiento muy exitoso y rpido. En
1995, la empresa era la 3" compaa de software ms grande del mundo (Figura 4). En
Norteamrica la expansin fue especialmente rpida y SAP pas de un presencia muy
pequea en 1992 a 710 millones de dlares en ventas en 1995. Este xito se debi a varios
factores, entre los que se incluyen:
Tecnologa cliente/servidor. Cuando las grandes empresas pasaron de arquitecturas
"mainframe" a cliente/servidor a principios de los 90, el sistema R/3 estaba dispo-
nible para ellas. Mientras tanto, muchos suministradores de "sistemas heredados"
existentes no disponan de aplicaciones cliente/servidor preparadas para el mercado.
148
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERA DE PROCESOS
Modu/aridad, funcionalidad e integracin. La funcionalidad de W3 inclua finanzas,
gestin de pedidos, fabricacin, logstica y recursos humanos, corno detalla la
Figura 5. Antes de la llegada de ERP, estas funciones estaban dispersas entre varios
sistemas. R/3 integr todas estas tareas permitiendo que sus mdulos compartieran y
transfirieran informacin libremente, y centralizando toda la informacin en una base
de datos nica a la cual accedan los mdulos.
Estrategia de Marketing. SAP se asoci con la mayora de empresas consultoras
grandes. Ms que vender R/3 a los directivos de Sistemas de Informacin como
software, juntas lo vendan a los ejecutivos como parte de una estrategia de negocio
ms amplia.
Utilizacin de R/3: pantallas de transaccin y procesos
En una mquina de usuario, R/3 pareca como cualquier otra aplicacin moderna de
ordenador personal; tena una interfaz grfica de usuario y empleaba un ratn como
puntero y pulsador. Los usuarios navegaban con R/3 de pantalla en pantalla; cada pantalla
llevaba a cabo una transaccin diferente. Las transacciones incluan todo desde comprobar
el estado de stock de un componente hasta cambiar el coste estimado de un montaje. La
Figura 5 da un ejemplo de pantalla de transaccin.
Una instalacin completa de SAP, incluyendo todas las funciones estndares, incor-
poraba cientos de posibles transacciones. Los procesos de negocio ms comunes incluan
mltiples transacciones y atravesaban ms de un rea funcional o mdulo de software. La
Figura 2 esquematiza el proceso de recogida de un pedido de cliente, y muestra los
mdulos de SAP en cada paso. Mientras que sin ERP este proceso podra implicar tres
sistemas de informacin separados: Ventas y Distribucin, MRP y Contabilidad y
Finanzas. Con R/3 cada paso requiere una pantalla de transaccin diferente, pero es parte
del mismo sistema. Por lo que se comparte y actualiza la misma informacin. Esta elimi-
nacin de entrada de datos redundantes y de "traspasos" entre las aplicaciones es una de
las ventajas principales de los sistemas ERP.
Utilizacin de 12/3: configuracin del sistema
Tablas de configuracin
Aunque R/3 pretenda ser una aplicacin "estndar" que no requiriese casi modifica-
cin para cada cliente, todava era necesario configurar el sistema para cumplir los
requisitos especficos de la compaa. La configuracin se efectuaba cambiando las tablas
de configuracin de R/3.
Las aproximadamente 8.000 tablas de R/3 definan cada aspecto de funcionamiento del
sistema y de interaccin con los usuarios; en otras palabras, definan la apariencia y el
funcionamiento de todas las pantallas de transaccin. Para configurar el sistema, los
instaladores solan construir modelos del funcionamiento del proceso ideal, luego stos se
transformaban en "descripciones", y finalmente en configuraciones de tabla. Por ejemplo,
despus de escribir una "descripcin" que defina cmo se entrara un nuevo pedido de
cliente, Vandelay sabra si el encargado de hacer el pedido tendra la capacidad de
modificar el campo "precio" del producto en la pantalla de entrada del pedido.
149
RI..1.VGEN11...ki 11)1. PRO( 'ESOS Y TR1NSFOR.ttIC1N ORGANIZ 1 Tu 14
Durante una instalacin, esta actividad de configuracin deba repetirse para todos los
procesos relevantes y requera mucho tiempo y conocimientos tcnicos. El personal que
era experto en esta tarea, y que comprenda el impacto de cada cambio de tabla, era una
caracterstica de cada instalacin R13. Kramer confiara en varios de ellos en ICS para
trabajar conjuntamente con el equipo de proyecto de Vandelay.
Eunciotralidad aiiadida
Aunque en general se reconoca que el sistema R/3 contena ms funcionalidad que la
competencia, normalmente slo poda satisfacer el 80-95% de los requisitos especficos de
una gran compaa mediante el trabajo estndar de la tabla de configuracin42. La
funcionalidad restante se podra obtener de cuatro formas:
Mediante una interfaz de R13 con los sistemas heredados existentes.
Mediante una interfaz de R/3 con otros paquetes de software que sirvan "soluciones
puntuales" para tareas especficas.
Desarrollando software a medida que extenda la funcionalidad de 12/3, y que fuera
accesible con las interfaces de programa de aplicacin estndares.
Modificando directamente el cdigo fuente de R/3. (Este enfoque era rechazado
claramente por SAP y podra resultar en la prdida de soporte para el software).
Los Consultores: Deloitte cl Touche Consulting Group / ICS
Al) teced en tes de la co in pa a
Deloitte & Touche Consulting Group (el Consulting Group) era la divisin de
consultora de Deloitte & Touche, una de las "6 Grandes" compaas auditoras y fiscales y
el producto de la fusin en 1989 de Deloitte, Haskins & Sells y Touche Ross. La
consultora haba sido una actividad importante para las compaas precedentes desde los
aos 50, y contabilizaba ms del 15% de los ingresos de Deloitte & Touche a mediados de
los 9043. En 1995 el Consulting Group gener algo ms de 1.000 millones de dlares en
ingresos y empleaba 8.000 profesionales en ms de 100 pases.
Deloitte & Touche Consulting Group / ICS era la subsidiaria del Consulting Group
especializada en implantaciones SAP, y ofreca productos complementarios de software,
educacin y formacin, y consultora en reingeniera de procesos y gestin del cambio.
ICS era uno de los proveedores ms grandes del mundo en servicios de instalacin de SAP
y una de las secciones de ms rpido crecimiento de Consulting Group, y empleaba en
1995 ms de 1300 profesionales en cuatro continentes.
ICS haba desarrollado una base de conocimiento considerable en los sistemas SAP,
ms del 50% de sus consultores tenan ms de dos aos de experiencia con los productos.
ICS haba ganado el Premio SAP a la Excelencia, que se basaba en encuestas de
42
Segn una estimacin de SAP.
43 .
"Protessional Service Trends: Deloitte & Touche" informe de DataquestO, febreo 25, 1994.
150
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
satisfaccin del cliente pasadas por el realizador del software, cada ao desde su
comienzo. Tambin SAP haba nombrado a ICS como un "R/3 Global Logo Partner".
Segn SAP44:
"El objetivo de estas asociaciones es establecer, extender y mejorar el conocimiento
tcnico de SAP. Para mantener actualizados estos "logo partners" con los ltimos
desarrollos, SAP mantiene contacto estrecho con ellos, proporcionando un (lujo de
informacin intenso y ofreciendo los servicios siguientes:
un sistema R/3 para formacin interna;
periodicidad en talleres, cursos de formacin y foros de R/3 "logo partners",
acceso a SAP Inibline, el sistema de informacin interna de SAP,
soporte de segundo nivel de SAP Consulting, incluyendo el consultor holline".
Los profesionales de ICS variaban desde los consultores de direccin general hasta los
especialistas SAP. Los especialistas se centraban en un rea funcional o tcnica de SAP y
trabajaban como, por ejemplo, expertos en las funciones de Gestin de Materiales (MM) o
corno programadores de ABAP/4, el lenguaje nativo del sistema. Mientras, los consultores
de gestin tenan experiencia con el rediseo de procesos, la implantacin de sistemas, la
gestin del cambio o la gestin de proyectos. El personal ms mayor sola combinar
ambos tipos de capacidades.
Cambio posibilitado por la tecnologa
Los consultores de ICS haban adoptado un conjunto comn de principios para dirigir el
cambio a gran escala en una empresa. Segn Kramer:
"En la organizacin el cambio sucede a varios niveles: estrategia, proceso, perso-
nal y tecnologa. Existen 2 enfoques que pueden tomarse dependiendo de la
situacin particular del cliente. El primero es la "hoja en blanco", en el que se
examinan sin reservas las cuatro dimensiones del cambio organizativo. El segundo
es el "cambio posibilitado por la tecnologa". En esta situacin, se elige primero la
tecnologa principal e influye mucho en las otras tres variables de estrategia,
personal y procesos, pero an permite cambios de conjunto importantes. La
introduccin de soluciones potentes, flexibles, para toda la empresa tales como SAP
sigue este enfoque a medida que los clientes persiguen simultneamente sustituir los
"sistemas heredados" de "mainframe" y lograr mejoras operativas importantes.
El enfoque "adecuado" para el cambio se determina segn la situacin del cliente.
En el caso de Vandelay, el segundo enfoque es ms apropiado porque ya haban
tomado la decisin de trabajar con SAP. Para guiar al cliente a travs de todas las
Ases de la implantacin, ICS utiliza un enfoque estructurado personalizado para la
situacin del cliente. Esta metodologa recoge el aprendizaje colectivo de los
profesionales y crea un mapa para la instalacin de SAP".
44
De la web de SAP, http://www.sap.com. Bajado el 3/1/96.
151
REINGENIER/A DE PROCESOS I' TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
La Figura 3 ilustra las diferencias que vea ICS entre los enfoques de Rediseo de
Procesos de "hoja en blanco", y el "posibilitado por la tecnologa".
El pro.veeto Vandelay
La direccin de Vandelay prevea que la implantacin durara 18 meses y requerira el
trabajo a tiempo completo de 50 personas, incluyendo los consultores (tanto los
rediseadores de procesos como los especialistas de SAP) y los empleados, as como la
participacin a tiempo parcial de muchos empleados en cada planta. El presupuesto global
para el proyecto era de 20 millones de dlares, incluyendo hardware, software, honorarios
de consultora y salarios y gastos de los empleados participantes. Kramer pensaba que,
segn su experiencia, el calendario y el presupuesto eran demasiado justos para ese
alcance; se preguntaba si todos los elementos estaban listos para conseguir el cambio
deseado.
El software de R/3 iba a implantarse en las ocho plantas de fabricacin de Vandelay y
en cuatro sedes de entrada de pedidos's, y en la sede central de la corporacin en
Minnesota. Las instalaciones de planta llevaran la mayor parte; cada una requerira un
largo perodo de preparacin para alinear sus operaciones con los nuevos procedimientos.
Kramer estimaba que dos tercios de todos los empleados de Vandelay necesitaran
formacin sobre cmo utilizar el nuevo sistema, con la cantidad de formacin requerida
variando desde un da para usuarios espordicos hasta dos semanas para aquellos que
usaran mucho R/3 en sus tareas.
Inicialmente el equipo de proyecto centrara el 80% de su trabajo en disear el modelo
de proceso futuro de la organizacin, y el 20% en temas relativos a la implantacin del
sistema. Esto reflejaba el hecho de que el proyecto empezara estableciendo la necesidad
del cambio y los objetivos de resultados ms que instalando el software. En fases
posteriores de la implantacin, la combinacin necesaria de habilidades de consultora
cambiara a expertos ms especializados en SAP. El nfasis se invertira durante las
actividades de configuracin del sistema, pruebas y entrega: 80% concentracin en la
implantacin de SAP, 20% en el diseo de proceso.
Estructura del eq u ipo
Como declar Kramer:
"Un proyecto como ste requiere diversidad de habilidades. Creo que las ms
importantes son la de gestin de proyectos, experiencia en SAP, comprensin de la
empresa y el sector, experiencia en implantacin de sistemas y talento para el
liderazgo del cambio. Necesitaremos presentar un equipo combinado cliente /
consultor con la combinacin adecuada de habilidades en el tiempo adecuado".
Vandelay y ICS haban decidido utilizar dos equipos para dirigir el proyecto. Aunque la
alta direccin en el comit organizativo decidira temas estratgicos relativos a la
45 Sedes de entrada de pedidos: 2 en Amrica del Norte. I en Europa, y 1 en Asia.
152
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIE.RiA DE PROCESOS
implantacin, la Tabla 1 demuestra que el equipo de proyecto sera responsable de la
mayor parte de decisiones, y de las que determinaran el funcionamiento del sistema. Por
ello, Kramer estaba ansiosa por estructurar bien el equipo.
Tabla 1 Estructura del equipo del proyecto de Vandelay
Nombre del
equipo
Composicin del
equipo y compromiso
de tiempo
Competencias del
equipo
"/0 del total de asuntos
abordados por el
equipo
Comit
organizativo
Directores de divisin
8 personas, una
reunin por mes.
Estrategia
empresarial, ej.,
secuencia de sedes a
instalar, cambios
planeados en estrategia
de fabricacin.
5%
Equipo del
proyecto
Empleados de
operaciones, ej., de
planeacin, de
compras, de
contabilidad y
finanzas: 20 personas a
tiempo completo ".
Asuntes ele
implantacin: ej.,
reglas para reservar
inventario para un
pedido de cliente,
horizontes de
planificacin y
programacin.
95%
La experiencia de Kramer le haba demostrado que haba dos formas bsicas de elegir
los participantes para el equipo de proyecto. Podra simplemente presentar a la alta
direccin una lista de las cualidades y caractersticas requeridas para los miembros del
equipo y solicitarles que nombren y asignen al personal que crean sera el mejor para el
trabajo. Alternativamente, podra obligar a que el equipo contuviera al menos un
representante de cada una de las plantas de implantacin de Vandelay de todo el mundo.
An cuando este enfoque podra sacrificar algo de calidad y profundidad en el equipo,
tambin podra ayudar a asegurarse de que cada planta tuviera un campen del proyecto
desde el principio.
Gestin del cambio
Elegir el mejor equipo de desarrollo era slo una de las consideraciones de Kramer
cuando se preparaba a abordar el compromiso con Vandelay. Haba dirigido instalaciones
de ERP antes y era consciente de los retos involucrados al ayudar a una organizacin
grande cuando intentaba cambiar y estandarizar sus procedimientos. Clasificaba estos
retos de varios tipos:
46
Esta cifra solo se refiere a miembros del equipo de operaciones del cliente; no incluye consultores,
recursos de TI, u otro "staft" para actividades del proyecto como pruebas, formacin, y documentacin.
153
REINGENIERI1 DE PROCESOS Y TRANSPORILI(M.V ORGA.V17.1711"..1
Centralizacin frente a autonoma
No era posible que participaran todos los usuarios en las decisiones que les afectaran a
ellos y a sus trabajos. Esto podra generar una fuerte corriente en el personal de especular
sobre ellas, y de modificar el sistema que se les entregaba. Especialmente en Vandelay,
que tena mucha tradicin de animar la innovacin y autonoma entre sus empleados,
como demostr George Hall. Deberan favorecer estas iniciativas o deberan cerrar los
sistemas y procesos todo lo posible? Kramer y sus equipos podran estar seguros de que
sus decisiones eran las adecuadas en todo Vandelay? Si as fuera, habra que centralizar y
controlar de manera estricta los procesos y desalentar mucho las modificaciones (y por
tanto la posible innovacin)?. Si no litera as, para qu el largo y minucioso ciclo de
desarrollo e implantacin? Kramer tena mucha inclinacin hacia "informacin de muchos
y diseo de pocos", pero cmo poner en prctica esta regla?.
Saba que este asunto era particularmente importante para las compaas interna-
cionales como Vandelay. Al igual que las culturas y las monedas variaban entre los pases,
igualmente suceda con los procedimientos estndares, los puntos de vista y las relaciones
entre clientes y suministradores. El equipo de implantacin tendra que asegurarse de que
cualquier proceso universal no colisionara con los locales.
Una cuestin muy relacionada era la estandarizacin de las "mejores prcticas" defini-
das externamente. Mucha de la experiencia de los consultores vena de sus contratos
anteriores; saban qu haba funcionado y qu no haba funcionado para otros clientes.
Adems, las posibilidades estndares de SAP eran el resultado del conocimiento
acumulado de la compaa sobre los requisitos para el software ERP. Por tanto haba un
conjunto de procedimientos externos sobre sistemas, operaciones y los procesos que
podran utilizarse en Vandelay. Kramer se preguntaba cmo deberan incorporarlos al
proyecto? como un punto de partida, o como la ltima palabra?.
Kramer ya vea un rea donde las plantas tendran que renunciar algo de su autonoma.
R/3 requera que cada tem tuviera un nmero de pieza nico, y los directivos de Vandelay
queran nmeros de pieza comunes en todas las plantas para poder ver informacin
consolidada sobre produccin, pedidos y ventas. Sin embargo, cada planta haba desa-
rrollado con el tiempo su propio sistema de numeracin. Reemplazar estos esquemas sera
un trabajo importante, e involucrara todo desde las cajas de almacenaje del almacn hasta
los dibujos de ingeniera para el equipo de estampacin de piezas. Adems, el personal de
planta tendra que olvidar los nmeros anteriores, que solan saber de memoria. Kramer
vea que la estandarizacin del nmero de pieza sera parte de la implantacin, que las
plantas se resistiran probablemente, pero que no tenan opcin en sto.
Agentes de cambio e inercia organizativa
Kramer tambin saba por su experiencia que las implantaciones grandes iban mejor
cuando se creaba pronto una masa crtica de lderes (personal que se mostraba entusias-
mado con el cambio y que era respetado en la compaa). Sin embargo, tambin saba que
incluso con agentes de cambio comprometidos, la mayora de gente no acepta completa-
mente un sistema nuevo hasta que realmente cree que es inevitable. Encontraba esto
paradjico; las compaas comprometan de antemano recursos importantes y anunciaban
154
millones Usuatios Totales
4000.^,c 2000_
o
O
1500
DOOM 1000
:0330C 500
Beneficio Nate

1 1
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1998
Ventas y Beneficios de SAP
Instalaciones
6000
o
1992 1993 1994 1995
!timo o acumulado do usuarios o instalaciones de R/3
5000
4000
3000
2000
1000
TEMA 5 CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
claramente la realidad del sistema nuevo, pero la mayora de empleados permanecan
escpticos durante mucho tiempo. Por qu suceda y qu podra hacer ella y sus colabo-
radores iniciales sobre ello?.
Software
Aunque R/3 era de amplio espectro, habra situaciones donde no se ajustara
exactamente al diseo de proceso de Vandelay. Kramer consideraba tres alternativas
bsicas para tratar esta situacin:
Cambiar el proceso para adecuarse a las capacidades del software.
Una interfaz entre R/3 y otro paquete o solucin a medida.
Extender el sistema R/3 hasta responder exactamente a los requisitos.
Qu directrices deberan seguir para elegir entre estas opciones?.
Kramer saba que tendra que llamar pronto a George Hall para la formacin de su
planta, pero no estaba segura qu decirle. Si a su gente no se le permita experimentar con
el sistema todo lo que desearan, convertiran su entusiasmo por el proyecto en hosti-
lidad?.
Figuras anexas del caso Vandelay:
Figura I. Crecimiento de SAP y del Sistema R/3
155
Crear
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SAP
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Fina.nza
FIgura 2. Mdulos de SAP en un proceso (('opyright ICS, I995)
Tecnologa disp onib le
Figura 3. Visto ICS de dos modelos paro rediseo de procesos. (Copyright I('S, 1995)
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\/\/
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Ingresos de software de Aplicaciones verticales e intersectoriales de todo el
mundo, los mejores 10 proveedores de todo el mundo, 1993-1995 (9.1)
Compaa
1993 1994 1995
1995
T. dr
parttyccrii
Sde
p@rtCysieti
Ceelm 1 lid
1%11-1995
CS)
hicrosolt 1,246 11388 2,484 62 42 47. 1
IBM 1,647 11307 1,711 43 413 6.5
SAP AG 414 843 1.322 33 2.4 98.9
IBM/Latus 281 401 540 1.4 1.1 34.6
Computer' Fesoclates x 431 425 478 12 12 12.5
Artodesk 351 392 455 1.1 1.1 16.1
Novell 803 477 443 1.1 1.4 7.1
Adobe Systems 324 387 438 1.1 1.1 13.3
Cadenca Design 336 391 435 1.1 1.1 11.2
Siemens Nixdorf 350 365 381 09 1D -1.1
Todos los dems 24,238 27,895 31,240 78.1 799 12.0
hgn?sos de las soluciones en todo el mundo 30,273 34930 39,989 14.5
ftnie r berelomg e leg eri en -len el cmg ,ir
/bank: Ilerrobrul orleCuro amlw, IEEE
Figura 4. Compaas de software ms grandes del mundo
Diagrama con Marca registrada de SAP
Figura 5. Funciones incluidas en el sistema SAP R/3
157
-
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11 un
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REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA

DeatStaindald oidor: live:1m~ Shoje-Line . Enfty

11111~ #31 Sri El

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Sales order Net vaiue
1
p, 1 I
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All items
hem
r .
2.1.1
Figura 6. Ejemplo de una pantalla de SAP
5.6. CASO: BLACKHORN S.A.47
La empresa Blackhorn. S.A. pertenece en la actualidad a un grupo empresarial. En sus
orgenes se trataba de una empresa "tradicional" familiar, que con la evolucin de los aos
se ha ido modernizando hasta convertirse en una empresa dinmica y competitiva, pese a
conservar elementos tpicos de las empresas familiares tales como el paso de la gerencia
de padres a hijos.
Est estructurada, por razones fundamentalmente operativas y fiscales, como un
conjunto de cinco razones sociales diferentes que realizan distintos procesos productivos.
Fabrica tejidos para la industria de la tapicera de muebles y los comercializa en todo el
mundo, con caractersticas que benefician tanto al fabricante como al consumidor.
Considera que sus factores diferenciales competitivos son el precio. calidad, servicio
47
Este caso fue preparado y cedido para esta publicacin por sus autores Fernando Gonzlez profesor de la
Universidad Politcnica de Valencia, y Javier Muoz perteneciente a A ITEX, a partir del libro "Sistemas
avanzados de gestin y ERP: Buenas Prcticas para la implantacin en el sector textil", desarrollado en el
marco del proyecto "Implantacin de sistemas avanzados de gestin y ERP's adaptados a las necesidades
de las empresas del sector textil/confeccin" por AITEX, Instituto Tecnolgico Textil, de la Comunidad
Valenciana.
158
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
(cumplimiento de los plazos de entrega) e innovacin (sobretodo en diseo). Se han
realizado cambios a partir de productos existentes en el mercado americano permitiendo la
realizacin de "lotes econmicos".
La estructura organizativa aparece reflejada en la siguiente figura:
Sus productos son conocidos por su gran durabilidad y fcil mantenimiento ofreciendo
diseos y colores constantemente actualizados. La empresa ha superado el test de
sustancias nocivas OEKO-Standard 100. El rea de innovacin y Desarrollo de productos
y de tambin de mquinas y utillaje propios, una de las fortalezas de la empresa, da
soporte a la funcin de Produccin, que realiza fundamentalmente la preparacin y
ensamblado de tres materias primas que compran a sus proveedores: La tela, el adhesivo y
el shick, cuyo tratamiento es la tarea ms crtica. Posteriormente, se realizan los procesos
de acabados, revisados y expedicin.
Hace 3 aos se incorpor el ISO 9002 del 94. En septiembre incorporarn el ISO 9001
del 2000, adems siguen una serie de normas propias de calidad tanto en produccin como
en administracin de informes, estadsticas, seguimientos, etc. La empresa fomenta la
formacin de grupos de mejora en las reas de produccin, calidad y diseo que buscan la
mejora continua; se dispone tambin de un buzn para la recogida de sugerencias de
mejora. Estn participando en el proyecto europeo TQM en el que la empresa fue valorada
muy positivamente, segn las consideraciones de BV Calidad.
Para Blackhorn la formacin, tanto obligatoria como facilitando la realizacin de
cursillos voluntarios, es muy importante para facilitar la colaboracin de los usuarios con
los cambios, y que stos conozcan la misin empresarial y se impliquen con ella.
Alineadas con este planteamiento estn las polticas de retribucin de la empresa que
pretenden basarse en el rendimiento, desarrollo e implantacin de nuevas ideas y
participacin en proyectos de mejora; a pesar de la estructura de empresa familiar que se
posee, se est buscando una mayor profesionalizacin.
La empresa dispone de un departamento de marketing que comercializa sus productos
en ms de 60 pases. El objetivo es aumentar la cartera de clientes, stos, son fabricantes y
159
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORAIACION ORGANIZATIVA
mayoristas que utilizan su tejido.flocado principalmente en tapicera; pero su objetivo es
convencer al consumidor final incentivando directamente a las tiendas, que son quienes
realmente convencen al consumidor final. Se mide la satisfaccin de los clientes desarro-
llando mtodos de medicin de reclamaciones, devolucin de pedidos, encuestas de satis-
faccin", etc.
El departamento de informtica depende de la funcin de organizacin, sta ltima
como un staff de gerencia, como un intento de asegurar una coordinacin de objetivos y
requerimientos de los sistemas de informacin entre los distintos departamentos, coordi-
nador para definir las mejoras organizacionales que afecten a todos los departamentos por
igual, ya que de otra forma las reformas solo mejoran el trabajo de los departamentos que
las promueven sin importarles los dems.
El pasado: Causas y antecedentes del sistema ERP
Hace 7 aos, cuando Joan, informtico con amplia experiencia en consultora, lleg a la
empresa, no haba nada informatizado, tan solo la parte administrativa, en la que contaban
con un solo IBM (Sistema 36) con las limitaciones propias de los equipos de esos aos.
Desde esa fecha hasta la actualidad, la empresa ha vivido un proceso de expansin: se ha
pasado de 80 a 300 personas.
La necesidad del cambio fue detectada por el director financiero, que en aquellos
tiempos tena bajo su responsabilidad la funcin informtica de la empresa. En principio
se buscaba un paquete de software que informatizara los diferentes departamentos y que
pudiera implantarse con suficiente rapidez. Pero Joan no deseaba implantar una solucin
informtica sin ms, sino que entenda, que realmente lo que se buscaba era un nuevo
modelo de negocio, por eso pas un ao entero, a peticin propia, familiarizndose con los
procesos de la empresa. Llegando a la conclusin de la imposibilidad o inutilidad de
informatizar simplemente los ineficientes sistemas de la empresa, y convenci a gerencia
para "empezar desde cero", rediseando los procesos de la empresa, para lo cual se cont
con la colaboracin de consultores externos durante un periodo de un ao. Este proceso de
reingeniera abord en primer lugar el tema de la Administracin y funcin comercial, y
tras un "parn" se abord la planificacin y programacin de la produccin. El proceso de
reingeniera goz del apoyo del director financiero y del propio gerente de la empresa. En
l se detect que la calidad del trabajo realizado poda mejorar si se abordaba el problema
de la falta de comunicacin de objetivos y de coordinacin entre todas las reas de la
empresa.
Se confiaba que la aplicacin del nuevo sistema trajera consigo una mejora de las
relaciones tanto con clientes como con proveedores, y de rebote un incremento de las
ventas: "Los representantes inevitablemente nos comparan con los competidores, con lo
que cualquier ventaja que puedas sacarles es decisiva" comenta el director comercial.
48
Se tiene un grado de satisfaccin del cliente en cuanto al cumplimiento del plazo de entrega de pedidos
del 80%. Este cumplimiento es bsico para la empresa, cuando se recibe un pedido si no puede cumplirse
con el plazo de entrega, una vez negociado, se prefiere rechazarlo a proceder a su subcontratacin.
160
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
Despus de hacer un profundo anlisis de las necesidades de informacin que se
necesitan en los procesos de la empresa, llegaron a la conclusin de que lo que necesitaban
era un ERP.
Se dividieron los sistemas integrados de gestin en varios tipos: los Bsicos que incor-
poran las reas Econmico-Financiera, Compras y Gestin Comercial; los Sectoriales que
incorporan todos los conceptos y funciones del sector y los Especficos que atienden a las
funcionalidades especficas de la empresa, que no pueden encontrarse en un sistema
estndar.
Se form un equipo de trabajo inicial en el que participaban el director financiero y el
responsable de informtica; ste se ampli posteriormente con otros directores de rea,
para seleccionar entre las distintas alternativas. Siguindose los siguientes pasos:
Anlisis de todas las soluciones del mercado.
Ver en detalle las soluciones que, en principio, parecen ms convenientes.
Demostracin de cada una de las arcas funcionales, de los 3 ERP's que parecen mas
apropiados a priori, con la directiva.
Demostracin departamental con los usuarios finales, segn la opinin de Joan, los
directores y mandos intermedios no conocen "la verdad de la produccin", hay que
ver la opinin de los operarios finales, que son los que aportan la informacin ms
importante para el xito final.
Se realizaron estudios de viabilidad de ndole tcnica y econmica, que incorporaban
los sistemas informticos previos, los distintos elementos de coste y las caractersticas
funcionales de las distintas soluciones.
Los requerimientos tcnicos especificados en la bsqueda del software son:
Facilidad en la instalacin.
Entorno abierto que permita elegir entre diferentes sistemas operativos y hardware.
Modularizable.
Formacin tcnica y de usuarios.
Fcil configuracin.
Filosofa cliente-servidor.
Lenguaje de programacin abierto y de amplia difusin.
Base de datos abierta y posibilidad de seleccionar cualquier otra.
Servicio Tcnico.
Fcil adaptacin del sistema a la empresa.
Coste de licencias.
161
REINGENIERA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZA 7114
Se dise tambin una batera de requerimientos funcionales, de las distintas reas de la
empresa, que permitieron valorar los distintos sistemas, en base a una plantilla de valora-
cin que consideraba si se incorporaba la funcin y el grado de mejoras que deban
realizarse. Las reas y mdulos considerados fueron los siguientes:
rea Mdulo
Econmico- Financiera Tesorera de Cobros.
Tesorera de Pagos.
Previsin de Tesorera.
Contabilidad.
Declaraciones fiscales.
C'ompras General.
Comercial Nacional/Extranjero.
Almacenes
General Elaboracin de estadsticas, E-commerce,
Soporte al Sistema de calidad, multiempresa,
inultilenguaje, seguridad y confidencial idad.
Se tena un condicionante de hardware muy fuerte: el IBM S400 que haban adquirido
recientemente y que dada la cuanta de la inversin en este aparato, condicion las
posibilidades del resto de opciones al tener que ser "achatarrado". Por lo que nicamente
se tuvieron en cuenta las opciones del mercado que pudieran implementarse en este
equipo. Tres opciones que tuvieron que analizarse en base a aspectos tcnicos, funcionales
y econmicos. Se consideraron como crticas las caractersticas de trazabilidad, seguridad,
generacin de informes y confidencialidad. Son secundarias las caractersticas de
conectividad, simulacin, interfaz grfico y adaptabilidad. En aquel tiempo, se prefiere la
fiabilidad al entorno visual.
Joan tena claro que no se trataba simplemente de elegir el ERP que mejor se adaptase a
la empresa e implantarlo, sino que haba que replantearse cada una de las acciones que se
llevaban a cabo en la empresa en busca de una optimizacin profunda de todos los
recursos de la empresa y despus plantearse las necesidades en cuanto a sistemas de
informacin, ya que la complejidad de los sistemas que necesita una empresa se puede
relacionar directamente con el nmero de licencias utilizadas, con lo que empresas
pequeas no necesitan un verdadero ERP con todo el proceso de reingeniera que ste
implica, sino tan solo una simple i n formatizac in.
162
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
El presente: Proceso de implantacin del ERP
En primer lugar se abord el tema de Administracin ya que era prcticamente el nico
que contaba con alguna experiencia en informtica y por lo tanto, el departamento en el
que sera ms fcil la adaptacin.
Los mdulos que se implantaron en primer lugar, tuvieron la siguiente secuencia de
instalacin49:
La gestin contable y la gestin de tesorera: Pagos y cobros de proveedores y
clientes; as como el registro de facturas.
Previsiones de tesorera: ste fue considerado un mdulo critico, por lo que aunque
se intent no trabajar en paralelo, esto oblig a la realizacin de muchas pruebas con
datos reales mediante un interfaz entre el sistema antiguo y el nuevo.
Gestin de Facturas, Pagos, con un interfaz hasta contabilidad.
Planificacin de pagos: nacional y exportacin.
Planificacin de cobros: nacional y exportacin.
Mdulo de activos fijos: gestin, previsin de amortizaciones.
Gestin de Ventas, con otro interfaz.
Gestin de compras.
Las fases que se han seguido en el proceso de implantacin han sido las siguientes:
ANALISIS FUNCIONAL (50%) Estudio previo.
Estudio detallado con los departamentos.
Anlisis de mejoras.
ANLISIS ORGNICO (15%) Anlisis orgnico.
DESARROLLO (35%) INSTALACIN Desarrollo-Pruebas:
Programador.
Pruebas Depto. Informtica. Interno. Migra-
cin de datos maestros.
Pruebas con Depto. / Formacin.
Instalacin.
Implantacin.
Transvase de datos de movimientos.
Cmo puede verse se han dedicado un 50% de recursos y tiempo al anlisis funcional
en el que se planifican las actuaciones a realizar.
El cambio. reflejado en la aplicacin de tecnologa, ha sido drstico de un pasado en el
que se dispona de un ordenador central (mainframe), 8 terminales tontas (pantallas
Telnet) y un PC se ha pasado a disponer de 4 servidores y ms de 100 ordenadores
49
En todos los casos hubo que realizar modificaciones analizando bien el sistema y las peticiones de los
usuarios.
163
la...INGENIERA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZA 71111
personales configurados en red Tokenring con cableado de libra ptica entre las distintas
empresas del grupos. Si se analiza el cambio desde la perspectiva soft, el cuadro siguiente
refleja el cambio:
FUNCIONES
ANTES
DEL ERP
DESPUES DEL ERP
Aprovisionamiento Si Si
Plan./Prou de Proyectos Si
Gestin de stock Si
Logstica y distribucin Si
Marketing y publicidad Sistemas desarrollados
Gestin comercial Bsica Si
Aten. Cliente y postventa Si
Contabilidad Si Si
Gestin tesorera Si
Gestin de activos fijos Si
Nminas Externa
Gestin RRFIN Actualmente buscamos un paquete
SIAL) En desarrollo o a nivel departamental
Correo electrnico Si
Flujo de trabajo. Workflow Si
Paginas en Internet Si
Comercio electrnico Si
Intranet Si
Extranet Portal
Otros Plan i licacin de Tesorera.
A lo largo de todo este proceso se cre el departamento de Informtica, liderado por
Jon, que dispona de dos programadores, uno centrado en el desarrollo de sistemas y el
otro en la Administracin y Configuracin de equipos; adems, dada la estructura
organizativa de la empresa, sta dispone de un encargado del tema de Calidad.
La empresa realiza pequeos desarrollos propios utilizando Visual Basic y Visual
FoxPro accediendo a las Bases de Datos de la empresa mediante API; no obstante, los
desarrollos con requerimientos ms complejos son subcontratados. Las aplicaciones
informticas comienzan con un anlisis del flujo de informacin disponible que se com-
plementa con un anlisis del flujo de informacin necesaria. Estos procesos de anlisis
permiten definir en un primer nivel los sistemas de informacin. En cualquier caso, se
tiene en cuenta a los distintos departamentos, lo que permite paliar la falta de comuni-
cacin en la definicin de necesidades y planteamiento de objetivos. Este establecimiento
50
Distinta se instal cableado estructurado tipo "Estrella Activa" que proporciona una alta seguridad frente
a posibles cortes.
51
Distinta de la Gestin de Tesorera, ya que esta se basa en la gestin de cobros y pagos, mientras que la
planificacin sirve para presupuestar esta gestin y hacer previsiones a medio y largo plazo de acciones y
consecuencias.
164
TEMA 5. CASOS DE ESTUDIO DE REINGENIERIA DE PROCESOS
de objetivos, en el marco de una adecuada planificacin, tanto si se trata de desarrollos
propios como subcontratados, es seguida por los tradicionales anlisis funcional y org-
nico, as como la consiguiente fase de pruebas.
El director de organizacin ha sido el enlace entre la empresa y la consultora de
implantacin. Hubo una estrecha colaboracin con la consultora, no se la dej sola, dado
que en la empresa se contaba con personal cualificado y adems buscaban una autntica
reinueniera de procesos, eliminar vicios, buscar las tareas imprescindibles y necesarias
para la produccin y si es posible adaptarse a la forma en que stas son abordadas por la
aplicacin. Esto hay que tenerlo claro desde un principio y no ponerse en manos de los
consultores directamente, ya que estos tienen como objetivo la "perpetuidad" en las
empresas, prueba de ello es que su primera inquietud suele ser la facturacin de la
empresa, cuando en la prctica, ste dato no tiene ninguna relacin con la complejidad de
los procesos de la empresa.
Por parte de la consultora haba un Responsable del proyecto, un analista funcional, un
analista de proyecto y programadores. Los directores de cada rea se reunan solo para
decidir las fechas de las reuniones, que estaran dirigidas a los usuarios a su cargo, que
eran tambin los encargados de las pruebas, en las que colaboraban adems de los usuarios
finales, un programador y un informtico interno de la empresa. En relacin a la dedi-
cacin se estima a un 60%-70% por parte del equipo de la consultora.
Se ha luchado contra la resistencia al cambio motivando al personal para conseguir su
participacin e implicacin en el proyecto. Se potenci la comunicacin al mximo, reali-
zando reuniones a todo nivel en las que, entre otras cosas se informaba de las mejoras que
el nuevo sistema incorporara en la operativa de trabajo. Pese a que pasaron 6 meses
recopilando informacin continu habiendo resistencia al cambio por parte de los
trabajadores, lo cual es inevitable, pero cuantitativamente mucho menor que de lo contra-
rio. Se inform fundamentalmente a los trabajadores de las mejoras que se iban a incorpo-
rar, muchas de ellas haban sido solicitadas por ellos, en base a un estudio organizativo.
Este hecho provoc una mayor implicacin de los trabajadores disminuyendo su reticencia
al cambio.
En lo referente al coste del proceso, figura a continuacin una estimacin de las dife-
rentes partidas.
Hardware 90.000 E
Software 1 50.000 E
Desviacin de capital humano (cursos de aprendizaje y colaboracin ) 85.000 e
propio Nlantenirniento
Consultora de Reingeniera 60.000 E
El Muro: La evolucin de los sistemas de informacin
En un principio, el sistema proporcionaba a travs de Internet informacin precisa y en
tiempo real del proceso de fabricacin de los pedidos a cada uno de los clientes, pero
despus de un tiempo se decidi eliminar ese servicio, ya que supona una carga de trabajo
extra para atender a las numerosas llamadas de los clientes. De esta forma se separ la
hin-c.:net, donde esta informacin est disponible, de la extranet, donde no lo est.
165
RL'IVGENIERI.1 DE PROCESOS Y 7RANS7OR:11.1CIOV ORGANIZ1771.1
Actualmente, el objetivo del nuevo gerente es la implantacin de un sistema de infbr-
macin nico en todas las empresas del grupo industrial. Realmente, el proceso de
implantacin no acaba nunca, porque las necesidades de informacin aumentan cuando el
sistema comienza a ser limcional siendo demandadas por los usuarios que van pidiendo
mejoras siendo stas racionalizadas en base a un estudio organizativo; as se han desarro-
llado los aplicativos de gestin comercial y el mdulo de activos fijos. Actualmente,
seguimos renovndonos en todas las reas especialmente en produccin y expedicin,
donde las posibilidades parece que no acaban de agotarse.
Lecciones aprendidas
La empresa se encontraba en proceso de expansin, por lo cual no se pretenda una
reduccin de personal; no obstante, quizs si no se hubiera implantado el sistema
informtico, la plantilla habra alcanzado un mayor tamao. En definitiva, las metas pasan
por un aumento de la eficiencia mediante una reduccin de costes con un aumento de la
calidad y el servicio. Otros aspectos a considerar como aspectos de aprendizaje, que
pudieran aconsejarse a otras empresas del sector, son los siguientes:
No se trata de acumular capa sobre capa de tecnologa, pues sta por s sola, no
conduce a la ventaja competitiva. Es preciso lograr una adecuada armona entre las
estrategias, las personas, los procesos y las tecnologas. las empresas que no afrontan
sus problemas de una manera global o se centran en uno de estos factores estn
erigiendo barreras, no asimilando la tecnologa o peor an, anquilosando los procesos
antiguos de gestin, obstaculizndose cada vez ms la capacidad de cambio de la
organizacin.
Es preciso ser paciente y sistemtico en el anlisis de los requerimientos: el coste de
un error en el anlisis funcional es mucho mayor que cuando se produce en la fase de
programacin.
Necesidad de un rediseo de los procesos.
La implantacin del sistema "no acaba nunca", continuamente surgen nuevas necesi-
dades fruto de cambios, mejoras, nuevas solicitudes de informacin.
El sistema debe suministrar informacin homognea, de calidad y que permita su
proceso mediante herramientas ofimticas. Siendo importante el disponer de infor-
macin en tiempo real, hay que equilibrar este aspecto con su coste, en definitiva, no
siempre se necesita "informacin al momento".
La motivacin de los Recursos Ilumanos es un aspecto crtico pues la implantacin
puede provocar desconfianza e incremento en la carga laboral al verse obligados a
realizar un control adicional sobre las tareas realizadas, con el consiguiente malestar
que esto provoca. Es preciso estar atentos a los usuarios, los fracasos en la implan-
tacin de sistemas provocan en ellos una desmotivacin y desconfianza que potencia
una mayor resistencia al cambio que dificultar la consecucin del xito en futuras
implantaciones.
166
TEMA 6
REINGENIERA Y LA NUEVA
ECONOMA
TEMA 6. REINGENIERA Y LA NUEVA ECONOMA
Durante los ltimos aos, parece que la fuerza con que se inici la Reingeniera en la
dcada pasada ha ido reducindose, al igual que ha venido ocurriendo con las diferentes
tcnicas de gestin que han surgido como panaceas y el tiempo las ha ido situando en su
sitio. Basta con recordar la direccin por objetivos, la direccin estratgica, y la calidad
total, por citar solo algunas. La Reingeniera pasa a ser una tcnica de gestin muy til
para implantar una nueva estrategia en la empresa, pero por s sola, como todo. instru-
mento, no es ms que un medio para lograr unos objetivos, sin la existencia de los cuales
no tiene sentido.
En este ltimo captulo se plantea la evolucin de la reingeniera, en el nuevo entorno
que se ha dado en llamar la nueva economa. Si bien es cierto, que todava han de pasar
bastantes aos para que el cambio hacia la sociedad del conocimiento provoque cambios
paradigmticos en la economa, no cabe duda que la transformacin empresarial y social
derivada del desarrollo de las T.I. es decisiva.
6.1. DE LAEMPRESAINDUSTRIAL ALADE LAINFORMACIN
La transicin desde la economa industrial, a lo que se ha denominado economa de la
informacin, est provocando bastante polmica en cuanto a la radicalidad de los cambios
que produce sobre las reglas que rigen la actividad econmica. Algunos autores establecen
un paralelismo con la transformacin producida desde la economa agraria a la industrial.
En la transformacin de la economa agraria a la industrial, crecieron las ganancias de
productividad, debido a la unin de la nueva organizacin y la nueva tecnologa. La fuerza
laboral que se empleaba en granjas, pas a ser reempleada en su mayor parte en
actividades industriales. As mismo, la actividad industrial no precis slo nuevas estruc-
turas para la organizacin, sino tambin nuevos principios para gestionar recursos. De
forma similar la economa de la informacin no slo precisa nuevas estructuras de organi-
zacin, sino nuevos principios de gestin.
Sin embargo, un aspecto que mina la transformacin a largo plazo es la inercia en la
organizacin. Reconocer la enorme barrera que supone esta inercia y llevar a cabo
decisiones agresivas para eliminarla es crucial. Por ejemplo, el peligro de una jerarqua
monoltica que no acepta la diversidad como base de la cultura innovadora, puede ser una
rmora muy pesada. Adems, la propia TI puede usarse, dejndose llevar por una
automatizacin fcil, para reforzar culturas anacrnicas, en lugar de para favorecer nuevos
enfoques. Incluso, el propio personal puede caer en un exceso de conservadurismo que
acabe conduciendo a la incapacidad de la organizacin para adaptarse al nuevo entorno.
Segn la investigacin de Nolan (1995) el proceso de transformacin de la organiza-
cin, que provoca menos stress y facilita la transformacin se puede estructurar en seis
etapas:
Reduccin del tamao de la organizacin ("Downsize").
Integracin de equilibrios dinmicos, distribuyendo equitativamente el "cash-flow"
entre los agentes afectados.
3. Programa de acceso al mercado para la obtencin de nuevos clientes.
169
REINGENIERFI DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORCiANIZATI FA
Programa para satisfacer a los clientes existentes.
Programa para evitar la captacin de sus mejores clientes por empresas rivales.
6. Alcance global con el En de expandir sus oportunidades.
A travs de estos seis puntos, la jerarqua funcional tradicional de la economa indus-
trial es sustituida por la red con TI de la economa de la informacin.
Etapa I": ;Reduccin!
Para llevar a cabo el trabajo de forma que la TI que ha sido asimilada durante aos
pueda ser apalancada, la empresa debe estar preparada para reducir plantilla, o aumentar
los ingresos. Un primer objetivo es aumentar radicalmente los ingresos por empleado, de
los 50.000S de la economa industrial. Para ello el primer paso es obtener los mismos
ingresos con la mitad de plantilla (o doblar los ingresos con la misma plantilla); el
segundo paso es seguir doblando con una orientacin al cliente.
Estos compromisos fuerzan a la organizacin a relajar los principios de direccin
restrictivos asociados con la jerarqua funcional, y el personal que sigue necesita integrar
las Ti en su trabajo de todos los das y olvidarse de la inercia organizativa y contribuir a
volver a pensar y redisear el trabajo.
Etapa 2": Is. queda del equilibrio dinmico
La promesa de un futuro mas seguro y la formacin permite que los beneficios de la
reduccin se compartan con los trabajadores que han quedado. Es fundamental asegurarles
que la empresa va a recompensar la cooperacin, compartiendo los beneficios que de ella
se deriven. En la economa industrial el acceso a la informacin era algo restrictivo porque
tena un coste sustancial, lo cual limita la productividad del personal. I ioy tratar de ocultar
o enmascarar inlrmacin genera comportamientos disfuncionales.
En consecuencia, la administracin de los recursos de la empresa se conoce con gran
rapidez por los trabajadores, debido al flujo inmediato de la informacin, as como por los
accionistas y los clientes. Por lo tanto, es aconsejable para los directivos valorar dinmica-
mente los intereses de estos tres grupos. Fallar al realizar esto, arriesga la continuidad de
la transformacin por la inquietud laboral, prdidas de clientes o acciones llevadas a cabo
por los proveedores, el estado, o los accionistas que pueden pedir una devolucin del
capital arriesgado.
Las empresas que retrasen la incorporacin de la Ti. perdern clientes y trabajadores
cualificados. Es fundamental que los directivos de las empresas comprendan esta realidad,
y acten consecuentemente: controles con rigor, al mismo tiempo que todos en la organi-
zacin estn bien informados.
Etapa 3": desarrollo de una estrategia de acceso al mercado
Una vez logradas las nuevas economas de produccin y estabilizados los intereses de
los agentes afectados, la empresa en transformacin ha superado la primera crisis; la
170
TEMA 6. REINGENIERM Y LA NUEVA ECONIOMM
atencin de la empresa se debe centrar ahora en responder al entorno de mercado que
caracterizar su futuro. Para atraer y retener clientes en la economa de la informacin,
saturada de productos y servicios indiferenciados, las empresas deben ofrecer algo nuevo
y considerar continuamente la relacin precio/prestaciones.
En general, el que las empresas deban acceder al mercado con iniciativas de calidad o
mejoras del tiempo de ciclo, depende de las capacidades internas de las empresas y del
entorno externo competitivo. Lo importante es que la direccin est preparada para
desmantelar las estructuras departamentales rgidas basadas en tareas; promover el apren-
dizaje continuo; fomentar las habilidades para resolver problemas, e implantar equipos
basados en proyectos como la forma principal de trabajo.
Etapa 4": orientacin al cliente
El hito intermedio en el proceso de transformacin es la institucionalizacin del cambio
fundamental de la orientacin hacia dentro (fabricar y vender), a la orientacin hacia fuera
(sensibilidad y respuesta). Esta reorientacin se basa en comprender, seguir y responder
con velocidad sin precedentes, las necesidades y deseos del cliente por nuevos productos y
servicios. Se trata de pasar de una estrategia de marketing de masas a otra de
personalizacin de masas.
El requisito del cambio organizativo implica cambiar el estilo de direccin: los jefes
deben dejar de ser supervisores, para pasar a ser directores de proyectos e intraemprende-
dores. La empresa orientada al cliente ve los trabajos como problemas, casos o proyectos
que deben ser resueltos localmente por equipos, ms que desde la sede central.
Etapa 5": desarrolla, una estrategia de proteccin de mercado
Una importante empresa de porcelanas es un ejemplo de una empresa que tuvo xito en
la fase de acceso al mercado pero no en la de proteger el mercado. Su cuota de mercado en
el mundo fue creciendo continuamente durante la poca industrial; pero, en lugar de
invertir los beneficios para consolidar la ventaja lograda en ingeniera e I+D, y aplicarla a
nuevos objetivos de valor para los clientes ganados, invirti con mentalidad clsica de la
"economa industrial", diversificando hacia sectores financieros, e inmobiliarios. Cuando
la competencia copi, esta empresa aport pocas cosas nuevas, y su cuota de mercado se
redujo enormemente.
Los programas de reduccin de plantilla realizados con xito, as como de acceso al
mercado, tanto por calidad como tiempo de ciclo, crean unos recursos disponibles para la
inversin. Para lograr estabilidad a largo plazo es necesario que estos recursos sean
convenientemente reinvertidos en un programa de proteccin de mercado, que defiende
los clientes conseguidos de los competidores. Por ejemplo, creando un flujo. continuo de
productos y mejoras innovadores que la competencia no puede seguir. La proteccin del
mercado tiene por objeto restringir el acceso al mercado de otras empresas; esta estrategia
defensiva no es popular, pero s crucial para asegurar beneficios continuados.
171
RELVGENIERIA DE PROCESOS TRANSFORMACIN ORGANIZATIVA
Etapa 6": perseguir alcance global
Una firma consigue alcance global, que es el objetivo ltimo del proceso de transfor-
macin, cuando consolida su ventaja de proteccin de mercado en sus mercados, y puede
pensar en entrar en nuevos mercados. La nueva or ganizacin no tiene lmites fijos, sino
que tiene un carcter orgnico, es una red dinmica basada en alianzas y mercados, se
puede adaptar al entorno y responder a las necesidades de los clientes con soluciones
innovadoras y en tiempo real. Los ingresos ya no dependen del nmero de personas, y se
llega a la empresa virtual, con comportamiento global y pensamiento local.
6.2. INTERNET Y LA COMPETENCIA SECTORIAL
Una vez ms estamos ante una nueva T.I., Internet, a la que siguen otras igualmente
trascendentes como los mviles, que plantean la posibilidad de cambios radicales; y, de
nuevo, la pregunta clave no es si debemos usar Internet, las compaas no tienen opcin si
quieren ser competitivas, sino cmo usarla.
Es dificil comprender el impacto de Internet sobre las empresas mediante la observa-
cin de los resultados en un periodo relativamente corto, hace falta recurrir al criterio de
creacin de valor econmico (la diferencia entre precio y coste) para predecir el xito o
fracaso econmico. Adems, slo puede ser medido de manera fiable por una rentabilidad
sostenida.
Entonces, cmo usar Internet para generar valor? Siguiendo el anlisis de Poner
(2001), los factores que determinan la rentabilidad son:
Estructura de la industria, que determina la rentabilidad del competidor medio.
Ventaja competitiva sostenible, que permite a una compaa superar al competidor
medio.
El atractivo estructural est determinado por cinco fuerzas del entorno competitivo: la
rivalidad entre competidores existentes, las barreras de entrada a nuevos competidores, la
amenaza de productos sustitutivos, el poder negociador de los proveedores y el poder
negociador de los compradores. Combinadas, estas fuerzas determinan como el valor eco-
nmico creado se divide entre, compaas del sector, clientes, proveedores, distribuidores,
sustitutos y posibles nuevos entrantes.
La intensidad de cada una de las cinco fuerzas vara de un sector a otro, sin embar go, se
aprecian al gunas tendencias positivas, como la prdida de poder negociador sobre los
canales por parte de las compaas proveedoras, con nuevos y ms directos caminos hacia
los clientes. Sin embargo, muchas tendencias son negativas: proporciona a los compra-
dores un acceso fcil a la informacin acerca de productos y proveedores, fortaleciendo el
poder negociador del comprador. Internet reduce la necesidad de elementos como la
fuerza de ventas, reduciendo las barreras de entrada. Al permitir nuevas funciones, crea
nuevos sustitutos. Como es un sistema abierto, es ms fcil de copiar, intensificando la
rivalidad entre competidores. El uso de Internet tambin tiende a expandir el mercado
geogrfico, haciendo competir a muchas ms compaas, e interrnet tiende a inclinar las
estructuras de coste hacia un coste fijo, creando presin para que las compaas se
enzarcen en una competencia de precios destructiva.
172
TEMA 6. I?EINGENIERIA Y LA NUEVA ECONOML,1
Corno contrapunto a lo anterior nos podernos fijar en las subastas en Internet. Aqu, los
clientes y los proveedores estn fragmentados y tienen poco poder; las barreras de entrada
son moderadas, las compaas pueden construir economas de escala tanto en la infraes-
tructura como, en la agregacin de muchos compradores y vendedores; y la rivalidad ha
sido definida, sobre todo por eBay, el competidor dominante, proporcionando un mercado
de fcil uso en el cual los ingresos vienen de honorarios por listado y ventas, mientras que
los clientes pagan los gastos de envo. Cuando Amazon y otros rivales entraron en el
negocio, ofreciendo subastas gratuitas, eBay mantuvo sus precios y busc otras maneras
de atraer y retener clientes, evitando as la destructiva competencia de precios caracte-
rstica de otros negocios on-line.
Otra referencia frecuente son los costes de cambio, es decir, los gastos por cambiar de
proveedor. Si los costes de cambio aumentan, el poder negociador de los clientes baja y
las barreras de entrada a un sector suben. Un comprador se sentira cmodo con la interfaz
de usuario de una compaa y no querra correr con el gasto de encontrar, registrarse y
aprender a usar el sitio de un competidor. Adems, como el comercio en Internet permite a
una compaa acumular conocimientos del comportamiento del comprador, la compaa
podra hacer ofertas a medida, dando un mejor servicio, que a los compradores les costara
perder. Cuando se habla de la "adherencia" de las pginas web, de lo que en realidad se
habla es de los altos costes de cambio. Sin embargo, los costes de cambio son ms bajos
en Internet que con las formas tradicionales. En Internet, los compradores pueden cambiar
de proveedor con slo unos cuantos clics del ratn, y las nuevas tecnologas web estn
reduciendo incluso ms los costes de cambio. Por ejemplo, herramientas de consolidacin
de contenidos como OnePage permiten que los usuarios eviten volver una y otra vez a los
sitios para recuperar informacin permitindoles construir pginas web personalizadas que
obtienen dinmicamente la informacin requerida desde varios sitios.
Lograr ventaja competitiva sostenible en costes o por diferenciacin, es lo ms impor-
tante para las compaas de muchos sectores, con la rentabilidad media bajo presin. Estas
ventajas se pueden lograr de dos formas: la eficiencia operativa -incluyendo mejores
tecnologas, mejores suministros, personal mejor preparado o una estructura de gestin
ms efectiva; o el posicionamiento estratgico diferenciado -un conjunto diferente de
artculos, diferentes planes logsticos...
Las mejoras resultantes en eficiencia operativa se est tendiendo a compartirlas, al
converger las compaas a las mismas aplicaciones con los mismos beneficios. De hecho,
casi todas las compaas estn desarrollando tipos similares de aplicaciones de Internet, a
travs de paquetes genricos.
En consecuencia, corno es muy dificil sostener ventajas operativas, el posicionamiento
estratgico se ha convertido en crtico. La estrategia implica, entre otras cosas, la configu-
racin de una cadena de valor hecha a medida que permita a una compaa ofrecer valor
singular. Adems, para ser defendible, la cadena de valor debe estar integrada. Cuando las
actividades de una compaa acoplan como sistema autorreforzado, cualquier competidor
que desee imitarla debe copiar el sistema ntegro en lugar de slo una o dos caracters-
ticas.
173
REINGENIERh DE PROCESOS Y TRANSFORAIACIN ORGANIZATIVA
Para capitalizar el potencial estratgico de Internet se necesita cambiar los puntos de
vista. Se ha asumido ampliamente que Internet reemplazar las formas convencionales de
negocio. Es una exageracin, aunque Internet reemplace ciertos elementos de las cadenas
de valor de las industrias, la canibalizacin completa de la cadena de valor ser muy rara.
Incluso en el negocio de la msica, muchas actividades tradicionales - como la bsqueda y
promocin de nuevos artistas, produccin y grabacin de msica - continuarn siendo muy
importantes.
En muchos casos, Internet complementa, ms que canibaliza. En el caso de cadenas de
tiendas, que han introducido un sitio web que proporciona a los clientes informacin y les
permite pedir on-line. Lejos de canibalizar las tiendas, el sitio web ha destacado su valor.
Muchos de los clientes que realizan pedidos a travs de la Web prefieren recogerlos en la
tienda ms cercana en lugar de esperar a que los lleven a sus casas o empresas. A travs de
la Web, los costes de los pedidos se reducen, pero ms eficiente es hacer entregas al por
mayor en almacenes locales que enviar pedidos individuales desde un almacn central.
Igualmente, los catlogos impresos refuerzan las operaciones on-line. El catlogo ha
demostrado ser una buena herramienta para promocionar el sitio web mientras contina
siendo una t'orilla conveniente de empaquetar informacin para los compradores.
Las actividades virtuales no eliminan la necesidad de las actividades fsicas, sino ms
bien amplifican su importancia. La complementariedad entre las actividades de Internet y
las actividades tradicionales surge por una parte como consecuencias sistmicas. Por
ejemplo, en los mercados digitales, los proveedores reducen el coste transaccional de
tomar pedidos, pero a menudo tienen que responder a muchas peticiones adicionales de
informacin y presupuestos, que introducen nuevas presiones sobre las actividades
tradicionales. Por Otra parte, estn las limitaciones intrnsecas a cualquier tecnologa que
no puede tener la flexibilidad humana.
Por todo ello, la separacin organizacional, a menudo socava la capacidad de las
compaas para ganar ventajas competitivas. Al crear estrategias de Internet separadas en
lugar de integradas en la estrategia general, las empresas no pueden capitalizar los activos
tradicionales, y se acelera la convergencia competitiva. La decisin de Barnes & Noble de
establecer Barnesandnoble.com como una organizacin separada es un claro ejemplo.
Impidi a la tienda on-line capitalizar las muchas ventajas proporcionadas por la red de
tiendas fsicas, y de esta manera le hicieron el juego a Amazon.
6.3. CREACIN DE VALOR EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
En el anlisis anterior hemos visto desde la perspectiva sectorial algunos de los proble-
mas y oportunidades que plantea Internet. A continuacin vamos a dar un paso ms para
referirnos a estrategias en la nueva economa para la creacin de valor. Para ello, nos
vamos a basar principalmente en las experiencias y anlisis que describen I Iartman y otros
(2000) de diversas empresas digitales.
6.3.1. FUNDAMENTOS ESTRATGICOS EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
El cambio en las empresas de internet, se aprecia en muchos aspectos: los clientes
pasan a estar muy informados, y las expectativas crecen, se precisa una re.spuesta gil y
174
TEMA 6. REINGENIERA Y LA NUEVA ECONOMA
que atlada valor: la globalizacin, da oportunidades similares para grandes y pequeas
empresas; Internet fomenta alianzas complementarias para servir a clientes conectados a
internet; los empleados pasan a ser ms facultados al tener ms acceso a informacin
corporativa y a la toma de decisiones favoreciendo a los clientes; se precisa una cultura
capaz de convertir el cambio en ventaja competitiva de la empresa y de los clientes; y
mantener el difcil equilibrio entre seguridad y acceso a la informacin.
El cambio en la empresa, es reflejo del cambio en la economa. En la economa tradi-
cional el horizonte de planificacin era amplio por la predecibilidad y estabilidad domi-
nantes, las economas de escala fomentaban la repeticin, la dependencia geogrfica era
importante. Por el contrario, en la economa digital las relaciones son personalizadas, la
ejecucin en tiempo real es muy importante, la alta incertidumbre resalta la necesi-
dad de poder adaptarse al futuro, de fomentar la experimentacin, de descubrir alternati-
vas, o crear redes de alianzas informales, son caractersticas especialmente relevantes.
La evolucin habida en las iniciativas de la empresa-e, se inicia en 1995 con los
catlogos-e (publicidad, informacin en una direccin), sigue la Interactividad con el
cliente (respuesta, informacin), la posibilidad de realizar transacciones (ventas), las
relaciones 1:1(comparacin de productos, subastas, etc.), las organizaciones en 'FR., y las
COINs (Comunidades de intereses: por contenido, comunidad, o comercio) que unen
varios miembros en la cadena de valor.
En este entorno y con el dinamismo descrito, es bsico determinar los factores facilita-
dores del xito. Coinciden globalmente diversos autores (Peters, Moss kanter, Hartman y
otros) Es clave identificar y aprovechar las oportunidades (desarrollar modelos
innovadores, nuevas prcticas, creacin de valor), medir y evaluar (centrarse en
actividades que puedan ser medibles), centrarse en la inmediatez (no procesos superiores a
3 6 meses), adoptar una filosofia de cambio continuo (por versiones), centrarse en el
cliente y proporcionar la tecnologa necesaria, arquitectura escalable, as como tener
visin de futuro (tener una cartera de soluciones-e a diferentes problemas).
Igualmente necesario es conocer las dificultades para el xito, o factores crticos de
fracaso. Es el caso de no planificar una infraestructura escalable, la mentalidad de
proyecto nico (las iniciativas de e-business estn siempre en desarrollo, con proyectos
inferiores a 3 meses pero nunca acabados), o pensar a pequea escala.
Requisitos para las empresas de la sociedad del conocimiento son: dar prioridad a los
problemas de procesos internos (cliente, empleado, proveedor, socios..), la tolerancia para
la ambigedad y el caos, la empresa-e de arriba a bajo (la web en todas las partes de la
empresa), ser rpidos, cultivar la cultura de compartir la informacin (Gestin del
conocimiento), plataforma de tecnologa basada en estndares (para no tener que redisear
la infraestructura en cada aplicacin nueva, reducir costes, tiempo y redundancias en las
nuevas aplicaciones, facilitar la escalabilidad, facilitar la reusabilidad de mdulos, facilitar
la integracin de datos y procesos), RRHH comprometidos con los objetivos de la
empresa y utilizar el talento ptimamente, y madurez sobre decisiones de hacer o comprar.
175
Implicaciones de la matriz de valor de la Empresa-e:
Alto
CRITICIDAD
para la Empresa
Baj o

EXCELENCIA
OPERATIVA

ESTRATEGIAS
INNOVADORAS

FUN CION.AL EDAD
BASICA AD I(' ION.AL

EXPERINIENTACION

B aj o

INNOVACION

Alto
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATIE4
6.3.2. IDENTIFICA CIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
El problema en la sociedad del conocimiento no es encontrar oportunidades, sino selec-
cionar las ms adecuadas. Con tal fin, las variables de CRITICIDAD para la Empresa, e
INNOVACIN. como muestra en la siguiente figura, dividen la matriz de valor de la
Empresa-e en 4 cuadrantes con diferentes implicaciones competitivas.
El cuadrante 1, corresponde a FUNCIONALIDAD BSICA o ADICIONAL, por
ejemplo incluir en la web el directorio telefnico; el cuadrante 2 es la EXPERIMENTA-
CIN. por ejemplo, la creacin de nuevos mercados en reas no crticas para la misin de
la empresa; cuando una iniciativa de este cuadrante tiene xito, suele pasar al 3,
ESTRATEGIAS INNOVADORAS, pasan a focalizar procesos crticos, se crea valor y el
estndar del sector; finalmente, la EXCELENCIA OPERATIVA, ocurre cuando las
iniciativas se orientan a transformar procesos crticos para la misin corno la cadena de
suministro, y que son bsicos para mantener la ventaja competitiva.
Es importante observar que el lado izquierdo de la matrix se orienta hacia reducciones
de costes, mientras el derecho al crecimiento y a los ingresos. Conviene definir un
conjunto equilibrado de proyectos, con iniciativas en los 4 cuadrantes, de esta forma, se
combinan proyectos de alto riesgo e impacto (los cuadrantes superiores: reingeniera,
nuevo modelo de negocio,..), con otros de menor riesgo (cuadrantes inferiores: webiza-
cin, nuevos segmentos,..). Sin embargo, es til descomponer cada cuadrante en otra
matriz como la que sigue, que permite empezar los proyectos por las tareas de mayor
impacto y fciles,(cuadrantes derechos), y postponer y evitar los cuadrantes izquierdos
superior e inferior respectivamente.
176
Alt o Bni o

Facilidad de ejecucin
latriz de priorizacin de provectos:
Alto
impacto para la
Empresa
Baj o
3. Necesarios
1. Ganadores
2. Fruta alcanzable Costosos
TEMA 6. REINGENIERA Y LA NUEVA ECONOMA
Respecto a aspectos organizativos, tan solo en el caso de ESTRATEGIAS INNOVA-
DORAS, podra estar justificado crear una unidad independiente. En general, conviene
que estas iniciativas formen parte integral de la empresa.
6.3.3. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Los modelos que vamos a analizar no son excluyentes, de hecho, las empresas de ms
xito en la Red adoptan varios modelos simultneamente. Podemos simplificar los distin-
tos modelos en tres grupos: distribuidores focalizados, como los minoristas, los mercados
virtuales, los In fomediarios o agregadores, las subastas, y los portales; los productores de
contenido como universidades, consultoras, fabricantes,..; y los que aportan infraestructura
en alguna de sus formas tales como para los diferentes distribuidores, para los portales,
para el negocio-e, y los fabricantes de infraestructura. Vamos a considerar en algo ms de
detalle los siguientes.
La tienda virtual
Como la tienda real, ofrece productos, servicios, y contenido (informacin). Sus
ingresos provienen del margen de productos y servicios, y de la publicidad. Ejemplos:
Intel, Amazom.com, E* Trade, Cisco, Dell. Competencias necesarias: Gestin gil de
relaciones; Infraestructura robusta y flexible con planes de crecimiento; Escalable, para
cubrir la evolucin de problemas y oportunidades; Innovacin continua en oferta de
productos y servicio de clientes
Los infotnediarios
Como los corredores, ofrecen conectar a compradores y vendedores, adems de
diversos servicios como asesora entre necesidades comprador-vendedor, y contenidos
(sobre un segmento, sector o parte de la cadena de suministro). Facilitan las transacciones
177
REINGENIERIA DE PROCESOS Y TRANSFORMACIN ORGANIZATII"A
en la nueva economa al acumular compradores y vendedores. Sus ingresos provienen de
publicidad, suscripciones, y porcentaje del valor de transacciones. Ejemplos: Yahoo!,
Autobytcl.com, E-Loan, Travelocity. Competencias necesarias: los procesos bsicos
administrativos de cualquier ofertaste de productos y servicios, salvo el poseer el
producto; acumulacin de usuarios finales y de informacin; A.E.s; Gestin de relaciones
con otros socios-e
Los intermediarios de seguridad
Proveen un entorno auditable, donde se puedan hacer intercambios seguros y privados.
Su audiencia objetivo son compradores, vendedores, COINs.
Sus ingresos provienen de suscripciones y licencias. Ejemplos: Verifone, Cybercash.
Competencias necesarias son: confianza creciente de clientes; atencin exquisita al detalle;
y alta capacidad analtica histrica para determinar riesgos.
Los posibilitadores de negocio-e
Dan soporte a las oportunidades de negocios-e prestando un servicio robusto y fiable
Ofrecen servicios especializados para los miembros de una cadena de suministro o COIN,
productos para servicios y aplicaciones de comercio electrnico y soporte para otras
actividades de comercio electrnico. Su mercado objetivo son las tiendas virtuales, e
Infomediarios. Los ingresos provienen de licencias, asociados, y porcentaje de la transac-
cin. Ejemplos: Federal Express al ofrecer el servicio de entrega a las puntocom, Onsale
es el motor de las subastas de Yahoo. Competencias necesarias: nfasis en servicio,
explotacin de Ti. marketing y ventas, mantenimiento de infraestructura.
Los proveedores de infraestructuras
Agregan informacin, tecnologa y gestin para la creacin de infraestructura que
soporte intercambios de valor en mercados verticales. Ofrecen infraestructuras de la
cadena de valor, y el soporte de mantenimiento. Su mercado objetivo son: COINS, agentes
complementarios en un sector industrial, o proveedores de servicios muy integrados en
una transaccin (ej. Fabricantes de coches, concesionarios, entidades financieras, seguros,
piezas de repuesto,..).
Los ingresos provienen de publicidad, licencias, asociados, porcentaje de la transac-
cin. Ejemplos: The Sabre Group, GE. Competencias necesarias: Coordinacin, posibilita-
dor de canal, proveer plataforma, desarrollo y mantenimiento de infraestructura, procesos
abiertos, sin sesgos y estandarizados.
6.3.4. ESTRATEGIAS PARA CREACIN DE VALOR EN LA SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO
Vamos a analizar diversas fuentes de posibilidades de crear valor y que constituyen
oportunidades de negocio-e, agrupadas en tres reas: transformacin del producto o
mercado, transformacin de procesos, y transformacin del sector.
178
TEAIA 6. REINGENIERL1 Y LA NUEVA ECONOMiA
6.3.4.1. Transformacin del producto o mercado
La transformacin del producto y el mercado es la primera dimensin crtica de la
creacin de valor en la nueva economa. La habilidad de reconcebir las respuestas obvias y
reorientarlas por nuevas vas es crtica. Sin embargo, siempre que surge una innovacin,
ha de luchar con las personas cuyas visiones se limitan por la vieja tecnologa.
Reconcebir el producto/servicio
Es difcil repensar un producto o servicio muy establecido y ordinario. Hace falta un
gran esfuerzo solo para considerar que puede ser repensado. Sin embargo, como deca
Toni Peters, "si aun funciona, rmpelo, antes que lo haga la competencia".
Algunas ideas son: Fidelizar al cliente, usar la T.I. para ventas mayores y cruzadas, y
que los clientes aumenten sus relaciones y compromisos con la compaa, creando
costes de cambio; Personalizar, si no se puede proveer un servicio o producto a medida,
se estar en gran desventaja, porque eso es lo que los clientes quieren; Reducir el
tiempo al mercado, reducir los tiempos de ciclo, por ejemplo, a travs de JIT, o
forzando los inventarios fuera del sistema.
Un buen ejemplo es Onsale, que cre la subasta por internet (nuevo sector eBay...). Su
reto fue dar una "experiencia" al consumidor que explotara las singularidades de
internet. Cre intensa interactividad informativa: pujas. Los clientes no solo compran,
ganan! Como muchas punto-com sigui la secuencia de: EXPERIMENTACIN -->
ESTRATEGIAS INNOVADORAS -->EXCELENCIA OPERATIVA
Redefinir el valor de las cosas
En la economa tradicional el valor de las cosas se ve desde dentro, lijando la atencin
en las caractersticas de los productos o de los procesos. En la economa de la informa-
cin, ha de verse desde fuera, desde el punto de vista del cliente.
Algunas ideas son: suponer que en cualquier momento saldr un competidor que dejar
irrelevante la propuesta de valor existente, y redefinir el valor de la perspectiva de
suscripcin o de transaccin. Por ejemplo, los primeros correos-e en Prodigy,
Compuserve, AOL, se encontraron de repente con Hotrnail de Microsoft basado en un
modelo de publicidad.
Separar la Macan: de la firma
La economa tradicional liga tanto la funcin y la forma que no se sabe bien cual es el
valor de cada una. En la mayora de casos, el valor reside en la funcin. Aquellos que
con la ayuda de la T.I. puedan evitar el pesado equipaje que supone la forma, crearn
valor. Ejemplos: Home Access Health Corporation (telemedicina y asesora), MP3
(msica), WebSentric (teleconferencias, teleformacin, televentas..)..
6.3.4.2. Transfirmacin de los procesos
El enfoque a los procesos es la segunda dimensin crtica para crear valor en la
economa del conocimiento. Deshacer la infraestructura que posibilita el negocio revela
oportunidades. Todo debe ser negociable, porque siempre las reas que estn fuera de
179
REINGENIEREI DE PROCESOS p TR. I \ O/? SI . /0 ORG.1.17Z-1 //

consideracin contienen grandes oportunidades. Mencin especial son los puntos de
encuentro entre compaas y clientes. "La hora de la verdad".
Desligar y externalizar procesos
La economa digital o de la in liinnacin, premia las compaas valientes, que reinventan
sus procesos principales a la luz de internet. Esto significa velocidad, paralelismo de
procesos, descentralizacin, personalizacin y otros atributos. Por ejemplo: McKesson
deslig los procesos clave de compra y distribucin mediante una intranet. Los clientes
farmacuticos encuentran en la intranet sistemas de ayuda a las decisiones y Bases de
Datos, que transforman a sus vendedores en consultores del lado de los clientes (asesoran
los ahorros/ao de un producto de Mckesson frente al que usan) Adems ofrece servicios
del cuidado de la salud, informes de gestin_ basados en tecnologas de Intemer/Intranet.
Todas estas ventajas generan costes de cambio/fidelidad.
Asumir otros roles
Al ejercer otros roles (tienda virtual, infomediario, intermediario de seguridad, posibili-
tador de e-business, proveedor de infraestructura) las organizaciones crean valor.
Ejemplo: e-loan, entrega valor al cliente, actuando como infomediario, agrega informa-
cin de ms de 50000 productos de prstamo, que pueden verse y compararse online.
Adems, los costes de transaccin son un 50% inferiores a la media. Prcticamente usa
todas las estrategias que describimos.
Comprimir el sistema de entrega de valor
La Web en virtud de su habilidad para juntar compradores y vendedores, es un medio
perfecto para la compresin de aspectos del sistema de entrega de valor, como compras,
suministro global, servicios de ayuda, y comercio-e. Esta estrategia est especialmente
indicada para modelos b2b. Ejemplo: Ford Motor Company, su extranet (Ford Supplier
Network) rene a miles de "partners" que automatizan y controlan millones de interac-
ciones. Los proveedores pueden personalizar su vista de la FSN, para seguir las
propuestas, cambios de ingeniera, estado de taller, rechazos... El objetivo es reducir
tiempos de ciclo y existencias, para acabar siendo una empresa que fabrica bajo pedido.
6.3.4.3. Tran.sfirmacin del sector
Es la tercera dimensin crtica de creacin de valor en la economa digital. Se basa en
romper las reglas irrompibles. Reglas que hay que romper:
Los errores hay que eliminarlos. Hay que hacer bien las cosas a la primera/los errores
son bienvenidos, experimenta!
Una talla para todos/mercados de uno.
Temer al competidor/aliarse con competidores.
Integrar verticalmente para conseguir ventaja permanente/Integrar virtualmente para
ilexibilizar.
Reinado de la escasez, precios crecientes/plenitud, inversin de precios anticipa
precios ms bajos.
180
TE.11A 6. REINGENIERLI Y LA NUEVA ECONOMA
Redef inir las bases de la com petencia
No hay estrategia ms fuerte que reescribir las reglas de competencia, y que los
competidores tengan que seguirlas. Es el caso de Amazon. Igualmente, Dell Computer,
es la tienda virtual dominante en la distribucin online de PCs y, con su ritmo de
crecimiento, est camino de convertirse en la tienda nmero uno de la industria, pasando
a IBM y Compac en ventas. Otro ejemplo es Charles Schwab, con fuerte orientacin
hacia la innovacin tecnolgica, con diferentes canales (sucursales, telfono, intemet),
crea valor al personalizar, asesorar, y gestionar toda la relacin con el cliente.
Convertirse en posibilitador de canal
Ejemplo: Sabre, empez con el sistema de reservas de American Airlines. Se expandi
a aliados, agencias de viajes, y competidores. Se hizo ms abierto, acab siendo un
standard, y el valor de Sabre creci exponencialmente. Para ser una compaa como
Sabre hace falta: crear una infraestructura o plataforma que sirva de motor de transac-
ciones; invitar a participar a todos los componentes del sector; proveer un entorno
standard, estable, seguro, imparcial y fiable a todos los miembros de la comunidad para
interactuar; mantener la red en nombre de los miembros; y generar ingresos combi-
nando transacciones, publicidad, y subscripciones.
Redef inir las f ronteras del sector
Ingram Micro redefine las fronteras de la distribucin de ordenadores al montar a
medida a partir de las especificaciones de los clientes por Internet. Es la ltima
extensin de la logstica de canal 1:1. A partir de especificaciones de los clientes
obtiene los componentes. Esto permite adaptarse a las fluctuaciones de precios y tener
el inventario de forma precisa y mnima. La clave es mantener el invelitario en tiempo
real, y reducir los tiempos de ciclo. Adems desarrolla extranets para sus vendedores y
clientes, comparando productos.
6.4. EVOLUCIN
La reingeniera, como todas las tcnicas de gestin, ha tenido su momento estelar y
luego ha pasado a convertirse en un instrumento ms a disposicin de los directivos. Sin
embargo, la dinmica del entorno en que estamos, donde las nuevas T.I., intemet y los
mviles por citar las ms recientes y ubicuas, irrumpen con efectos transformadores para
las organizaciones, lleva a la necesidad de disponer de herramientas que permitan
gestionar los cambios radicales en las organizaciones.
En este sentido, hemos incluido en este ltimo captulo terico del libro, diversas
perspectivas complementarias, y terminamos recogiendo algunas de las ideas que destaca
Champy (2002) en su ms reciente enfoque que denomina "X-ingeniera", por ser una
reingeniera al cuadrado, y por definirla al repensar la organizacin, pero conectando o
cruzando unos negocios con otros, y empresas con sus clientes, para conseguir mejoras
drsticas en eficiencia y crear valor para todos los involucrados.
181
REINGENIERA DE PROCESOS Y TRAN.S ORAIM'ION ORGANIZATIl'A
La X-ingeniera es un paso ms all de la reingeniera, y que debe abordarse despus
que la organizacin ha ordenado internamente sus procesos. Se basa en que la idea de
extender los procesos hacia el exterior. La X significa cruzar los lmites y fronteras que
existen en las organizaciones, para lograr grandes mejoras en las operaciones y procesos
entre las organizaciones, a travs de la combinacin de Internet con las tecnologas de la
inffirmacin relacionadas. Para la X-ingenieria, Internet es el sistema nervioso central, el
medio para compartir informacin vital e integrar compaas dispares y sus procesos, y
donde la transparencia de informacin y de procesos se convierten en norma.
Destacamos tres ejemplos entre los que cita Champy. Fedex Corporation anima a sus
clientes a seguir la pista de sus paquetes a travs de la web. A Fedex le cuesta 2,14 dlares
seguir la pista de un paquete si un cliente llama a su centralita telefnica y slo 4 cntimos
si el cliente lo hace a travs de la Web. Fedex recibe ms de 600.000 solicitudes de este
tipo cada da. Los bancos disfrutan (le una mina en ahorros cuando sus clientes utilizan la
Web. El coste de una transaccin por Internet es slo 2 cntimos, 24 cntimos si utiliza el
cajero automtico, 54 cntimos si es por telfono y 1,25 dlares si la efecta un empleado.
General Electric ahorra 600 millones de dlares al ao haciendo un tercio de sus compras
on-I ine.
Internet reduce costes, y est accesible a todas las empresas. Esto si gnifica una
nivelacin del terreno de juego, y una convergencia competitiva en que solo las empresas
capaces de crear valor al cliente podrn destacar.
La X-Ingeniera responde a tres preguntas que se hace el directivo: cmo puedo
cambiar ahora la empresa? en beneficio de quin o de qu? y con la colaboracin de
quin?
La respuesta, que presenta Champy es triangular, tiene tres lados que llama las tres P's:
I. Los procesos de una empresa: todo lo que hace para crear y vender sus bienes o
servicios.
La propuesta de negocios que ofrece a sus clientes.
El alcance de su participacin con otros en crear procesos compartidos.
6.4.1. PROCESOS
El proceso se puede ver desde la perspectiva interna de las operaciones de una sola
empresa; o desde las operaciones de un conjunto de empresas, que interactan entre s.
Bajo este prisma, Champy los divide en tres grupos bsicos:
Los procesos que realizamos nosotros mismos. Son procesos que son nicos para
nuestra empresa y nos proporcionan ventaja competitiva.
Los procesos que realizamos con otros. Involucran la transferencia de informacin,
bienes o dinero entre nuestra empresa, proveedores, socios y clientes.
Los procesos que nos realizan otros. Puede que sean de gran importancia para
nuestra organizacin pero no son nuestra competencia central.
182
TEMA 6. REINGEMERA Y LA NUEVA ECONOMA
Para estos tipos de procesos, convendra hacerse algunas preguntas. Respecto al primer
tipo, son realmente secretos o patentados? podran realizarse de un modo ms eficiente
si se abrieran a los proveedores o clientes? podran compartirse con otros?. Los procesos
que realizamos con otros, hasta dnde debera llegar para armonizar estos procesos con
clientes, proveedores o socios? el proceso ha estado completamente integrado en la
infraestructura electrnica de todas las partes afectadas?. Finalmente, con los procesos que
otros nos realizan mi proveedor de este proceso es capaz de aplicarle la X-Ingeniera en
sociedad conmigo, mis otros proveedores y clientes?. Estas preguntas son cruciales y las
respuestas nos ayudan a desarrollar la estrategia de X-Ingeniera de nuestra empresa.
Aplicar la X-Ingeniera precisa por ejemplo, transformar la cadena de aprovisiona-
miento y la cultura organizativa, integrar a los proveedores en el proceso de diseo y
fabricacin, considerndolos como alguien que aade valor a la empresa, compartir
algunos de los procesos y establecer comunicacin electrnica entre todos los proveedores
y a travs de la Web. Las programaciones se comparten electrnicamente y los datos se
centralizan en un sistema de infbrmacin ejecutiva abierto a toda la cadena de suministro.
Los procesos sometidos a X-Ingeniera comparten dos caractersticas cruciales: el
cliente tira de ellos, y el empuje de los procesos a travs de los lmites o fronteras de las
organizaciones. Con ello se consigue que las existencias se recorten, los costes se
reduzcan y tambin disminuya el tiempo que se tarda en llegar al mercado.
6.4.2. PROPUESTA
La propuesta de negocio que ofrezcamos a los clientes, se sostendr o caer depen-
diendo de la capacidad para crear valor para los clientes. Hay, al menos, siete propuestas
universales de valor: personalizacin a las necesidades, o gustos, del cliente; innovacin;
precio; calidad; servicio; velocidad; y variedad. Estas propuestas determinan el modo en
que el cliente nos percibe y puede definir nuestra base de competencia.
6.4.3. PARTICIPACIN
Una vez considerados los procesos, y determinada la propuesta a ofrecer a los clientes,
hay que establecer quines ms van a participar en la X-Ingeniera. Hasta que punto
planeamos cruzar lo lmites de las Organizaciones?. Qu socios queremos involucrar en
el nuevo diseo y operaciones? Champy identi rica 4 niveles de participacin:
Nivel 1: Una empresa vuelve a disear sus propios procesos.
Nivel 2: La empresa disea sus procesos junto con los de otro tipo de organizacin
(un cliente, o un proveedor).
Nivel 3: Una empresa vuelve a disear sus procesos junto con los de otros dos tipos
de organizaciones. (por ejemplo, clientes y proveedores).
Nivel 4: Una empresa vuelve a disear sus procesos junto con los de otros tres tipos
de organizaciones. (clientes, proveedores y socios).
Cuanto mayor sea el nivel, mayor es el potencial transformador y su alcance.
183
EPLOGO
Los 90 sern recordados corno la dcada de la Reingeniera o la Innovacin de
Procesos, donde miles de compaas y organizaciones tanto del sector pblico como
privado, han implantado iniciativas de reingeniera o de irrfiovacin de procesos.
Sin embargo, reingenicra significa cosas diferentes para personas distintas. En los
primeros escritos sobre reingeniera y en trabajos acadmicos haba consenso sobre su
significado. Entre las personas del mundo de los negocios, sin embargo, este tratamiento
est por el centro del amplio espectro de usos. En un extremo del espectro, reingeniera
siLmilica cualquier intento de cambiar como se realiza el trabajo, incluso un cambio
incremental de procesos pequeos y subfuncionales. En el extremo ms ambicioso, la
rein2eniera es sinnimo de transformacin de la organizacin, o un cambio simultneo
importante en estrategia, procesos, cultura, sistemas de informacin y otros dominios de la
organizacin.
La idea de gestionar y mejorar los procesos viene en primer lugar de la literatura sobre
calidad o mejora continua de los procesos, que modific el concepto de proceso que
provena de los procesos de ingeniera industrial de los tiempos de Frederick Taylor. Estos
primeros trabajos consideraban los procesos como unidades lo suficientemente pequeas
para ser gestionadas por un nico grupo de trabajo.
La idea de procesos amplios interfuncionales es ms reciente, proviene de la cadena de
valor de Porter y de la ingeniera simultnea de fabricacin. Otro aspecto clave de la
reingeniera es el diseo de procesos con "hoja de papel en blanco". De cualquier modo,
esta idea no es nueva, aunque solo se aplicaba para empresas nuevas, las existentes tenan
en cuenta lo existente.
La innovacin de procesos implica el uso de la tecnologa de la informacin para
posibilitar nuevas formas de trabajar.
Hay muchos futuros posibles para la reingenieria de procesos. En algunas compaas
por ejemplo, el proceso de planificacin estratgica ha sido modificado para abordar qu
procesos deben ser innovados. La innovacin de procesos tambin se ha introducido en el
desarrollo de sistemas de informacin; la idea es identificar los cambios que son necesa-
rios en los procesos antes de construir un sistema que sirva de apoyo.
Una de las direcciones obvias de la reingeniera de procesos es la integracin con otros
enfoques de gestin. Un enfoque ms integrado de la gestin de procesos podra ser: sacar
herramientas de diferentes enfoques de cambio de procesos, para construir metodologas
hbridas (p. ej. Combinar metodologas sistmicas con tcnicas para el anlisis de procesos
apoyados en tecnologas de la informacin y un despliegue de funciones de calidad, cada
una de las cules vienen de una tradicin diferente de cambio de procesos).
La institucionalizacin de la gestin de procesos implica no slo el rediseo de los
procesos, sino tambin cambios en otras reas de direccin para crear una orientacin de
proceso. Incluye medidas y sistemas de informacin, estructuras de organizacin y enfo-
ques de direccin basados en el proceso.
185
REINGENIER1:1 DE. PROCESOS Y TRANSFOR:ILICION ORGANIZATIVA
Los procesos de trabajo del conocimiento son di liciles de innovar debido a la autono-
ma de los trabajadores del conocimiento, pero pueden ser los ideales para enfoques
orientados a la mejora. Algunas empresas que han abordado proyectos de mejora para este
tipo de trabajo han mantenido una orientacin de proceso, pero le han quitado nfasis a las
actividades y tareas detalladas del proceso.
Un problema de los enfoques existentes de la innovacin de procesos es el ciclo de
tiempo para obtener resultados. La reinszeniera rpida puede implicar tambin el uso de
paquetes de sistemas de informacin como posibilitadora de procesos y una orientacin de
"diseo para la implantacin". Otro enfoque para la innovacin de procesos o reintzeniera
puede implicar el uso de tcnicas de diseo y simulacin.
186
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