El futuro de la empresa

familiar

De la unidad familiar a la continuidad empresarial
por Miguel ngel Gallo
Profit Editorial 2011
158 pginas
Enfoque Ideas fundamentales
Liderazgo y Gestin
Estrategia
Ventas y Marketing
Finanzas
Recursos Humanos
TI, Produccin y Logstica
PYME
Economa y Poltica
Industrias
Negocio Global
Desarrollo Profesional
Conceptos y Tendencias
El xito de las empresas familiares se basa en la unidad, la continuidad y la solidaridad.
Slo se fortalecen mediante la participacin y la comunidad de sus miembros.
Algunas de sus ventajas son la existencia de una propiedad identificable, la identidad
de los valores familiares y la visin a largo plazo de su actividad empresarial.
La unin de empresa y familia es tan difcil que slo un pequeo nmero de ellas logra
ser una empresa multigeneracional.
Dos de sus problemas principales son la revitalizacin estratgica y la protocolizacin
de las relaciones de la familia con la empresa.
La empresa familiar se desarrolla con mayor frecuencia en pases en vas de desarrollo
y, en ciertos casos, ha logrado cambiar la legislacin fiscal.
La forma de organizar qu miembros de la familia son propietarios, quines dirigen la
empresa y quines trabajan en ella constituye la arquitectura motivacional.
Las empresas familiares pasan por distintas fases y transformaciones de sus valores, e
influyen en individuos y comunidades.
El ciclo de vida de la empresa familiar incluye gestacin, desarrollo, sucesin y crisis,
entre otros factores.
Para sobrevivir, estas empresas deben comprometerse a ser socialmente responsables.
Rating (sobre 10)
Valoracin General Aplicabilidad Innovacin Estilo
6 5 5 7
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Relevancia
Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Cmo dar continuidad a su empresa familiar
mediante los valores sociales tradicionales; 2) Cmo fomentar la unidad, participacin
y solidaridad de sus integrantes y 3) Qu diseo de arquitectura motivacional es ms
conveniente para la supervivencia multigeneracional de su empresa.
Recomendaciones
Esta obra de Miguel ngel Gallo es continuacin de sus estudios sobre las empresas
familiares. En ella, brinda consejos sobre cmo fundar, dirigir y dar continuidad a una
empresa familiar, as como sobre sus posibles desventuras debidas al cambio de valores
en la familia y la sociedad. Explica la arquitectura motivacional ms conveniente desde
su gestacin y desarrollo, hasta su maduracin y crisis, pasando por la superposicin
generacional y la sucesin a los herederos del patrimonio familiar. A pesar de numerosos
clichs no puntualizados, como la existencia de una verdad absoluta que se ve sustituida
por el hedonismo y el egosmo, getAbstract opina que varias sugerencias y los pequeos
resmenes o notas finales al terminar algunos captulos resultan de inters para quienes
se dediquen al estudio de las diferentes formas de hacer negocios.
Resumen

La empresa
familiar es y
seguir siendo una
actividad ardua ...
con la peculiar
dificultad de las
relaciones entre
dos instituciones,
la familia y la
empresa, que tienen
fines distintos, y que
pueden ayudarse
mutuamente para
hacerlos realidad,
pero tambin
entorpecerse en su
consecucin.

La unidad de los
miembros de la
familia entre s y
con su empresa es
condicin necesaria
para la continuidad
y desarrollo de la
empresa familiar.

Las empresas familiares en Espaa producen alrededor de dos terceras partes del producto
interno bruto y cerca del 40% de los empleos en el pas. En ellas se logra la relacin, no
siempre fcil, entre valores institucionales como lo son la familia y el negocio empresarial.
Es de vital importancia no confundir la competencia de los individuos con su rol ejecutivo
o su parentesco con los miembros del consejo de administracin.
Uno de los problemas bsicos a los que se enfrentan estas empresas es que las crecientes
tasas de divorcio y la creciente reduccin en las tasas de natalidad, sobre todo en los
pases desarrollados, dificultan enormemente la continuidad de empresas familiares y les
impiden ser multigeneracionales.
Condiciones indispensables para la existencia de una empresa familiar
Las empresas familiares cumplen fundamentalmente con estas condiciones:
Una familia transmite el control de la misma a su siguiente generacin y sta a la que
sigue, as sucesivamente.
Una parte de la familia tiene la responsabilidad de dirigir la empresa y se fomenta que
dicha responsabilidad siga estando en manos de otros miembros de la misma familia.
Una empresa familiar no es solamente un balance general del estado de prdidas y
ganancias econmicas, sino un conjunto de individuos que comparten una misin,
se guardan respeto mutuo y se desenvuelven en un entorno de trabajo positivo para
desarrollarse personal y profesionalmente. Para ello, es indispensable que se den los tres
siguientes factores:
1. Unidad Es la fuerza fundamental de un grupo de personas. Consiste en no caer
en la trampa de confundir las relaciones familiares con los roles que las personas
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Los historiadores
de empresa familiar
indican con
claridad ... que sta
es ms sensible a
lo que le ocurre
a la persona, a
la familia y a la
legislacin sobre
las formas de
asociarse, que a
las subvenciones
econmicas, a la
fiscalidad sobre sus
beneficios y sobre
las transmisiones
patrimoniales.

Este compromiso
de ... unidad tiene
sus fundamentos
en el amor por un
proyecto empresarial
comn y en la
confianza en las
intenciones y
capacidades de
quienes influyen
ms directamente
en la consecucin
del proyecto.

Solidaridad
es saber ser
responsable del bien
de otros y actuar en
consecuencia, en la
medida en que se
puede influir en su
consecucin.

Los siguientes
cuatro puntos ...
influyen en todas las
empresas familiares
y ... resultan
crticos para su
continuidad ...
aprender a confiar,
valorar el esfuerzo,
saber y querer
vivir en grupo
y la necesaria
solidaridad.

desempean en la empresa, lograr un proyecto compartido y confiar en las capacidades

de quienes lo dirigen.
2. Continuidad A pesar de que, por lo general, se cree que las empresas familiares
son poco viables en el largo plazo, ya que sus tasas de crecimiento son menores que
las de las grandes corporaciones, existen varias razones para propiciar la continuidad,
como el deber moral de seguir lo que empez la generacin anterior; desarrollarse
profesionalmente en el entorno de los valores familiares tradicionales; incrementar
el patrimonio familiar; beneficiarse de la posicin econmica y social que brinda
el hecho de ser parte de una empresa familiar exitosa, y ofrecer oportunidades de
empleo y prestaciones especiales para un mayor nmero de miembros de la familia
o la creacin de una fundacin.
3. Solidaridad sta slo se da si se entiende la importancia del bien comn sobre el
individual y, adems, se practica. La solidaridad no elimina las divergencias, sino que
las adapta para que se d una cohesin familiar y empresarial en cada generacin y
en su relacin con otras generaciones. De esta manera se desarrollan las habilidades
de los miembros de la familia, se fijan los sistemas para dirigir la empresa y se dan
las formas adecuadas para que participe la familia en la empresa y maduren a travs
de su relacin mutua.
La arquitectura motivacional
Las nuevas generaciones revitalizan a la empresa con su fuerza y juventud y, a medida
que cambian los individuos, cambian a la familia y a la empresa: es una relacin circular y
compleja. La superposicin de actividades y generaciones da como resultado que hacer
empresa no represente al primero ni al ms importante en ella, sino a todos aquellos que
apoyan y logran la continuidad de la misma. Por lo general, los propietarios son a la vez
accionistas, responsables de generar utilidades y titulares del poder legal y econmico
para tomar decisiones importantes. Para ello, deben estar espontneamente motivados
por experiencias pasadas, as como racionalmente motivados con base en las siguientes
tres clasificaciones:
Motivacin extrnseca El deseo de satisfacer necesidades externas, como el
hambre, el aseo, el dinero o la posicin social.
Motivacin intrnseca El deseo de satisfacer necesidades de adquisicin de
conocimientos, de nuevos aprendizajes frente al cambio o de acciones propias.
Motivacin trascendente El deseo de satisfacer la necesidad de relacionarse con
otras personas.
El equilibrio de estas motivaciones establece los fundamentos de la arquitectura
motivacional del individuo, que repercute de manera significativa en la empresa familiar
y en la sociedad. Por ende, es importante que los miembros de la familia traten de tener
una arquitectura motivacional de calidad, parecida a la del director de su empresa, ya que
si la de ste es convincente, ser el modelo a seguir en el esfuerzo y la lealtad corporativos.
Cambios de valores y la cultura de la muerte
La nocin de familia se ha transformado rpidamente en las ltimas dcadas, y el
matrimonio como institucin tiende a difuminarse. A pesar de divorcios e hijos de
distintas procedencias, la empresa familiar subsistir si existe el compromiso para
impulsarla. La erosin familiar influye enormemente en las empresas familiares y es
difcil predecir lo que suceder con ellas en el futuro.
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Los miembros
de una familia
empresaria
comprometida
mantienen en
funcionamiento
tres escuelas ... la
escuela dedicada a
formar en libertad,
la escuela que
ensea a ejercitar
la participacin y la
escuela destinada
a originar el
emprendimiento.

Hacer empresa
familiar para
tener cada vez
ms poder, ms
dinero, seguridad,
ms placer ... y no
por amor, es una
contradiccin en s
misma que antes o
despus dar lugar
a malos resultados.

La empresa
familiar es una
manifestacin
importante de
la lgica del
compartir y de la
solidaridad entre
generaciones. (
Pontificio Consejo
Justicia y Paz,
2005)

En la
superposicin
[generacional]
se ha puesto en
marcha el motor
de la confianza de
los miembros de
la familia entre
s, y de su amor
y esfuerzo por un
proyecto empresario
compartido.

El cambio de valores hoy da cultiva una cultura de la muerte frente a cuestiones como
el aborto provocado, la eutanasia y el suicidio. Relacionar esta cultura de la muerte con
la empresa familiar incluye la creencia total en los siguientes puntos:
Los vnculos familiares deben ser estables y duraderos, para que exista el amor
intergeneracional y se logre la continuidad de la empresa.
Quien funda una empresa familiar lo hace con el deseo de que crezca, as como
tambin fomenta el crecimiento de la familia, en pos de un beneficio comn, en donde
no caben los intereses personales por encima de los familiares y sociales de la empresa.
Debido a esta cultura de la muerte, se han creado procedimientos legales que aseguran
la proteccin de los bienes retrasando la sucesin durante un perodo determinado o
por medio de fideicomisos.
En una empresa familiar, deben eliminarse el egosmo, la mentira, el materialismo y
la frivolidad individual.
Las empresas familiares deberan siempre cumplir con su funcin ante la sociedad
y comprometerse a defender la iniciativa propia, la propiedad particular y la familia
como fundamento primordial de ese emprendimiento.
Para no caer en la cultura de la muerte, se debe crear una gran confianza entre los
miembros de la familia que la dirigen o que ah trabajan y, asimismo, no debe perderse el
apego a una serie de valores que, en los estudios realizados sobre empresas familiares, se
ha dado a conocer por las siglas ELISA: excelencia, laboriosidad, iniciativa, sencillez
y austeridad.
Ciclo de vida de una empresa familiar
Las empresas familiares socialmente responsables proveen a su regin, o a todo el
pas, de bienes, servicios, empleos, riqueza y desarrollo profesional. De manera similar,
fomentan el espritu emprendedor de las sucesivas generaciones. La intensidad y la
orientacin de las motivaciones de la empresa familiar generalmente conducen a una
empresa multigeneracional y socialmente comprometida, cuya complejidad aumenta
de acuerdo con las relaciones entre la familia, el negocio y la estrategia empresarial,
debido a la sucesin de generaciones que van cambiando la organizacin y el patrimonio
comercial: cambia el nmero y la calidad de las personas en la familia y se distribuye ms
ampliamente el patrimonio mediante nuevos estatutos.
A continuacin se enlistan las etapas y factores primordiales que, con frecuencia, tambin
se producen despus de la segunda y la tercera generacin:
1. Gestacin y desarrollo El origen de una empresa familiar surge de la intencin
de crear una familia estable, numerosa y solidaria que desee transferir y distribuir
su patrimonio a las siguientes generaciones. Y como las empresas que no crecen
acaban por desaparecer, su desarrollo es la base de la continuidad y la incorporacin
de gente joven y capaz que, a su vez, aporta tecnologa, estrategias y riesgos nuevos a
la empresa. ste es uno de los factores ms positivos de hacer empresa juntos, por
el solo hecho de coincidir en el mismo trabajo dos generaciones.
2. Superposicin generacional y sucesin Se promueve que se integre una segunda
generacin cuando los fundadores no tienen el tiempo de manejar todos los aspectos
de una empresa creciente. La superposicin general se da en un perodo prolongado,
ya que los nuevos integrantes estn ya predestinados a ocupar los cargos importantes
de sus predecesores. Este perodo marca a la empresa familiar con las cualidades
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El estudio de
empresas familiares
multigeneracionales
exitosas hace
ver cmo estas
empresas son
comunidades de
personas en las
que se identifican
estructuras de
pertenencia y
representacin para
los miembros de la
familia.

Las virtudes
humanas
tradicionales, el
compromiso de la
unin duradera
con un cnyuge,
la existencia de
hijos, el esfuerzo por
sacar adelante una
familia colaboran,
sin ninguna duda, a
que la persona que
hace empresa tenga
motivos que superan
su propio egosmo.

Sin asumir
compromisos,
no se entiende
la existencia
de empresas
familiares, y sin
empresa familiar
la economa pierde
uno de sus pilares
ms bsicos.
y defectos, conocimientos e intenciones de las personas involucradas; es tambin
un perodo de aprendizaje, de afirmacin y de maduracin. Durante el perodo
de superposicin generacional, se prepara la etapa para la sucesin intencional,
que incluye querer ceder el poder ... y cederlo. La decisin se relaciona con la
arquitectura motivacional que permite a las nuevas generaciones tomar las riendas
como accionistas y ejecutivos exitosos.
3. Maduracin y revitalizacin estratgica Con el tiempo y los cambios
econmicos y sociales, la empresa podra encontrarse en una etapa difcil de
maduracin debido a bajos volmenes de ventas, menores precios o un mayor nmero
de servicios requeridos. Estos retos slo se superan mediante nuevos ciclos de vida, es
decir, mediante una revitalizacin estratgica que incluya economas de escala y de
configuracin innovadoras. Se da una triple coincidencia: 1) la motivacin de las
personas de edad ms avanzada a cambiar y aceptar que las decisiones empresariales
se tomen de manera distinta; 2) la maduracin de la empresa, ya que durante su etapa
de gestacin no es conveniente que los fundadores suelten las riendas a personas con
menos experiencia, y 3) el proyecto de revitalizacin, es decir, la probabilidad de que
la empresa pase de ser un negocio nico a ser una empresa con mltiples negocios.
4. Internacionalizacin La globalizacin del mundo actual obliga a casi todas las
empresas a internacionalizarse, ya que por lo general la materia prima se produce en
un pas distinto del que la importa para manufacturar y vender artculos terminados.
No obstante, cuando se trata de empresas familiares, el pas de origen sigue siendo
fundamental, pues es el que establece la cultura y los valores de la familia y de la
empresa tanto local como globalmente.
5. Crisis de la organizacin La crisis en una empresa familiar surge cuando la
estrategia no corresponde a la responsabilidad y direccin de la organizacin. Las
crisis son usualmente ms problemticas durante la superposicin de generaciones
subsecuentes, ya que se cambian las responsabilidades para dejar de ser funcionales
y convertirse en divisionales, generalmente entre los 30 y 50 aos despus de la
fundacin de una empresa familiar. El sistema de responsabilidades debe cambiar para
especializarse, separar los negocios de productos y de servicios, e integrar las partes
de manera justa bajo el mando de quienes las encabezan para incluirlos en la toma
de decisiones.
6. Participacin y comunidad de personas Las empresas multigeneracionales
son escuelas de libertad, de participacin y de emprendimiento, donde se avanza
profesionalmente y se transmite el poder y el patrimonio para asegurar su continuidad.
La gran variedad de relaciones familiares y de actividades profesionales promueve
la participacin y la comunidad de personas mediante una cultura de pertenencia
a la organizacin, de representacin en su forma de gobierno y direccin, y de
participacin en la toma de decisiones de los proyectos y de la responsabilidad social
de la empresa.
Sobre el autor
Miguel ngel Gallo est doctorado en ingeniera industrial en la Universidad Politcnica
de Catalua. Es profesor emrito del IESE Business School de la Universidad de Navarra
y presidente honorario de IFERA (International Family Enterprise Research Association).
Ha publicado numerosos libros sobre empresas familiares, entre ellos, La empresa
familiar multigeneracional y Responsabilidades sociales de la empresa.
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