PORTAFOLIO Editorial / Dos pasos adelante Publicado el 09-09-09

Como bien dice el refrn, 'unas son de cal y otras de arena'. As le ocurri ayer al pas cuando
junto a dos noticias buenas, lleg tambin una mala. Esta ltima estuvo relacionada con la
elevacin prevista del dficit fiscal, por cuenta del menor recaudo tributario ocasionado por la
desaceleracin de la economa. No obstante, ese pronstico no alcanz a empaar el salto
dado en un par de clasificaciones clave.

As ocurri con el informe Doing Business del Banco Mundial, que mide el clima para hacer
negocios en el planeta. De acuerdo con el reporte, Colombia es el principal reformador de
Amrica Latina, lo cual le permiti pasar del puesto 79 entre 183 economas en el 2007, al 37
tres aos despus. Gracias a lo hecho, el pas se encuentra entre los diez reformadores ms
activos del mundo, por cuarta vez en siete aos, al avanzar en ocho de diez reas regulatorias
analizadas. En trminos concretos, las autoridades nacionales y locales han facilitado la
apertura de empresas, hecho ms fcil el acceso al crdito, agilizado el comercio
transfronterizo, fortalecido la proteccin de los inversionistas, y simplificado la obtencin de
permisos de construccin, registro de propiedades y pago de impuestos.

Tales progresos pueden parecer pocos ante el clima de desaceleracin de la economa, que se
ha traducido en una produccin ms baja durante el 2010. Pero en un escenario de largo plazo,
un ambiente ms favorable para la actividad privada se convierte en mayores inversiones y en
nuevos emprendimientos.

Afortunadamente, el terreno se ve tambin ms propicio desde otro punto de mira. As lo dej
en claro el Foro Econmico Mundial con sede en Suiza, que public su clasificacin anual sobre
competitividad. Segn sta, Colombia progres al pasar del puesto 74 al 69 entre 133 naciones,
despus de haber mejorado en los dos aos previos. Eso es bueno, pero igualmente hay que
tener en cuenta que en esta materia hay un largo camino por recorrer, pues el pas est en la
posicin novena en la regin, detrs de Chile (puesto 30), Puerto Rico (42), Barbados (44), Costa
Rica (55), Brasil (56), Panam (59), Mxico (60) y Uruguay (65).

No obstante, y concentrndose en lo positivo, hay que resaltar algunas cosas. Dentro de las
mediciones que explican el avance hay que destacar el progreso en materia de las Tecnologas
de la Informacin y las Comunicaciones, incluyendo el acceso a Internet, las conexiones de
banda ancha, la penetracin de la telefona celular y el nmero de computadores. Tambin es
notable la mejor situacin macroeconmica, ante la buena salud relativa de Amrica Latina
frente a la de otras latitudes. No menos llamativo es que hay calificaciones ms altas en cuanto
al ambiente de relaciones laborales y a participacin de la mujer en el mercado del trabajo.

En contraste, el veredicto no fue bueno en lo que se conoce como el rea de instituciones, en
las que el descenso colombiano fue de 14 puestos, hasta el 101. En particular, esa desmejora
tuvo que ver con la peor percepcin sobre la proteccin de la propiedad intelectual, la
desviacin de recursos pblicos, la independencia del sector judicial, la regulacin
gubernamental, la eficiencia del marco legal y la proteccin a los intereses de los accionistas
minoritarios. Aunque subjetivas, tales calificaciones coinciden con expresiones similares hechas
por representantes gremiales, que dejan mal paradas a entidades como el Congreso, la Fiscala
o el Consejo Superior de la Judicatura.

Adicionalmente, en los apartes de mercado de bienes e infraestructura la nota tambin fue
pobre. Mientras que la primera tiene que ver con la presencia de pocos grupos empresariales,
el alcance e impacto de los impuestos o el predominio de barreras comerciales, la segunda est
relacionada con la calidad de carreteras, puertos y aeropuertos.

En conclusin, es claro que hay motivos para el regocijo, pero no para la complacencia. En otras
palabras, y as como lo han notado los observadores, el mapa de reformas en Colombia sigue
estando incompleto. Sin desconocer que los esfuerzos de modernizacin han sido efectivos en
algunos casos, habr que redoblar el empeo para que un pas que ha logrado avanzar algo, lo
haga de manera ms decidida en los prximos aos, tanto en clima de negocios, como en
competitividad.

EMPRESAS NO TIENEN MS REMEDIO QUE 'REINVENTARSE',

Tres especialistas en gestin de alta gerencia alertaron sobre la urgencia que tienen las empresas de
ejercer una gestin empresarial responsable en un entorno cada vez ms cambiante.

Gary Hamel, especialista internacional en gestin, dijo que las empresas deben archivar las viejas
estrategias basadas en estructuras piramidales que al final, resultan burocrticas y 'cortan las alas' a
la innovacin. "Las empresas ganadoras son las que pueden escaparse de creencias antiguas como
que la estrategia viene de la cima de la organizacin. Hoy las ideas deben ser revisadas por pares",
dijo durante su visita a Bogot.

A juicio del experto, hoy las empresas exitosas deben ser audaces: ir ms all del manual de buenas
prcticas, retar viejas creencias como que el liderazgo se ejerce con ttulos o creer que los
empleados ordinarios no pueden participar en concebir nuevas ideas para reinventar el negocio.
Tambin destac el caso de compaas que han logrado posicionarse en gestin empresarial al
permitir la evaluacin de sus jefes e incluso, a los que estn por encima de ellos. Incluso, facilitan
que el empleado elija sus competencias y tareas.

De hecho, expone un estudio que realiz entre empresas de 14 pases concluye que slo 20 por
ciento de los empleados est comprometido con el trabajo y slo tiene presencia fsica en la
organizacin. De ah la urgencia de premiar el esfuerzo. "Todas las ideas compiten sobre bases
claves: que sean adaptables, innovadoras y comprometidas. Una compaa apta para el futuro debe
serlo tambin para los seres humanos", agreg.

El presidente de la Asociacin Nacional de Empresarios de Colombia (Andi), Luis Carlos Villegas,
afirm al respecto que los avances en gestin e innovacin tambin deben involucrar al sector
pblico. "Tenemos que hacer una gerencia del Estado que nos haga parecer al mundo desarrollado:
generar ms empresarios, mayor acceso a la tecnologa y la educacin. Es hora de que la conciencia
nacional despierte: el debate poltico es parroquial y no construye. La gestin se ejerce con el
liderazgo poltico", explic.

Peter Senge, autor de la "Revolucin necesaria" y "La quinta disciplina", llama la atencin sobre el
calentamiento global. "La zona catastrfica debido al cambio climtico es inminente: en 2020 ms
de 3.000 millones de personas no tendrn aguan potable".

Por su parte, Haiyan Wang, directora y socia del Instituto China-India, una organizacin de
investigacin y consultora que se dedica a disear estrategias globales que apalancan el progreso,
dijo "cada da el mundo es ms multipolar pero tambin ms integrado. El tiempo para prepararnos
es aqu y ahora", asever.

LA PRODUCTIVIDAD EST MATANDO A LA INICIATIVA

Siento miedo por el futuro de las empresas norteamericanas. No debido al desequilibrio de la
balanza comercial o al dficits en su presupuesto, sino a la productividad de sus corporaciones.

La tan publicitada productividad de las empresas de Estados Unidos tal vez est destruyendo su
legendaria iniciativa. Muchas de las ganancias en materia de productividad en aos recientes
han representado en realidad prdidas.

Para darse una idea, imagine qu ocurrira si usted echa a todos sus empleados de una
compaa y usa los inventarios para exportar productos. Las horas de trabajo desaparecern,
pero la exportacin continuar. Eso ser muy productivo y usted ganar mucho dinero. Esto es,
hasta que se quede sin inventario. En mi opinin, muchas compaas estadounidenses se estn
quedando sin inventarios. Estn canjeando su lozana de largo plazo por resultados de corto
plazo.

Por supuesto, a ningn presidente de un directorio se le ha ocurrido echar a todos los
empleados. Pero gracias a que las corporaciones supeditan todas sus tareas a lograr la
cotizacin ms alta de sus acciones, los presidentes de directorios han encontrado toda clase
de subterfugios para obtener ms dinero.

Una de las formas es desprestigiar la marca mediante tareas chapuceras. Otra es reducir las
tareas de investigacin y desarrollo. Y luego, existe lo que se llama administracin a travs de
las cifras. El presidente del directorio decreta cules son los resultados apetecibles, y el resto
del personal debe tratar de satisfacer los requisitos, sin importar las consecuencias.

Por supuesto, el mtodo ms popular, y el ms cercano a desprenderse del inventario, es
'reduccin de gastos'. Eso consiste en echar a obreros y a gerentes de nivel mediano a diestra y
siniestra para bajar los costos.

Apenas cae el precio de las acciones, inclusive si la empresa sigue siendo rentable, la voz de
orden es echar personal. De esa manera, se arrojan huesos a los perros hambrientos de la
comunidad financiera.

Cmo es que de repente tantos empleados valiosos comienzan a sobrar? Es que las empresas
estaban previamente repletas de empleados innecesarios? O es que lderes irresponsables,
incapaces de crear valor real, simplemente descargan su fracaso en trabajadores y gerentes,
mediante despidos masivos?

Ciertamente que hay excepciones. Hay compaas que han administrado sus cuentas de
manera sensata durante mucho tiempo. Por ejemplo, Costco parece respetar a sus empleados y
les paga un salario decente. Pero en discusiones que he mantenido con personas en todos los
niveles de una empresa, he descubierto que la filosofa del valor del accionista est
acrecentando su influencia en compaas que se cotizan en bolsa. Y por lo que uno lee de
Europa, el problema se est extendiendo. Basta ver lo ocurrido con DaimlerChrysler. Al
introducir vehculos pequeos socav la legendaria marca Mercedes.

O veamos lo ocurrido con British Petroleum, que destruy sus credenciales como empresa
defensora del medio ambiente a travs del recorte de costos que condujo a desastres en Texas
(el incendio del 2005 en una refinera que caus la muerte de 15 personas), y en Alaska (la
filtracin de un oleoducto en el 2006).

Qu se puede hacer? Para repetir una frase de la novela Shogun, algo muy simple: todo lo que
necesitamos es cambiar nuestro concepto del mundo.

HAY QUE IMPEDIR QUE LOS ANALISTAS SIGAN SOPLANDO EN LA NUCA DE LAS
CORPORACIONES.

Las compaas no pueden ser administradas desde la oficina de un analista en ttulos de
acciones. Las grandes empresas se construyen con lentitud y consideracin por parte de
personas que estn totalmente comprometidas.

Comencemos librndonos de las ganancias trimestrales. Quin es el genio que ha venido con
la absurda nocin de que la suerte de una gran empresa puede ser discernida en un trimestre
de actividad? Los informes trimestrales mantienen a los gerentes enfocados de manera miope
en resultados que pueden medirse de inmediato, en lugar de concentrarse en los productos, los
servicios y los clientes.

TOME EN SERIO LA ADMINISTRACIN DE LA COMPAA.

Las juntas directivas de una corporacin necesitan estar abiertas a las opiniones de las personas
que ms se preocupan por la salud a largo plazo de la empresa, especialmente los empleados.

MANTENGA A LOS MERCENARIOS FUERA DE LAS OFICINAS DE LOS EJECUTIVOS.

Personas a cargo de las empresas deben preocuparse acerca de la salud de la firma a largo
plazo. Cualquier persona predispuesta a exigir paquetes grandes de compensaciones que la
pone al margen del resto (y que incluyen protecciones que ningn otro ejecutivo recibe), no
tiene derecho a atribuirse el ttulo de 'lder'.

TRATE A LA EMPRESA COMO UNA COMUNIDAD DE MIEMBROS COMPROMETIDOS.

Por ejemplo, usted puede empezar con sistemas de compensacin que alientan los esfuerzos
cooperativos. Las corporaciones son instituciones sociales, que funcionan mejor cuando seres
humanos comprometidos (no 'recursos' humanos) colaboran en relaciones basadas en la
confianza y el respeto mutuo. Si destruye eso, toda la institucin empresarial colapsar.

La empresa estadounidense necesita salir de ese estado inverosmil en que est sumergida en
la actualidad. En inters de la sociedad estadounidense y de la economa norteamericana, ha
llegado el momento de superar la nocin de productividad.

* Henry Mintzberg es profesor de Estudios de Administracin de la Universidad McGill y
director de la institucin International Masters for Health Leadership.


Las 10 empresas ms grandes del mundo, segn 'Forbes'; Ecopetrol ocupa el puesto 200 en el
listado

Foto: Archivo / Portafolio.com.co

De acuerdo con el informe, la cuota colombiana la pone Ecopetrol, cuyo crecimiento en los
ingresos la ubican en la posicin 200.

En el informe aparecen compaas cuyos ingresos superan 30 veces el Producto Interno Bruto
de Colombia. Son firmas poderosas y sus ritmos de crecimiento son acelerados. Adems, la
mayora de firmas del listado influye de manera directa en los escenarios polticos del mundo.

De acuerdo con el estudio Global 2000, que evala el comportamiento de las empresas ms
grandes del mundo, hay 62 pases de donde son originarias las empresas. Sin embargo, la
participacin es significativa en el caso de los pases rabes (Kuwait, Arabia Saudita y los
Emiratos rabes).

En el ms reciente informe, China posee 91 miembros; Corea, 61 y la India, 47. Entre las
novedades est Kazajstn.

En total, las compaas de Global 2000 representan cerca de 32.000 millones de dlares en
ingresos anuales y 1.600 millones de dlares en ganancias netas, unos 125.000 millones de
dlares en activos y 20.000 millones en valor de mercado.

Sin embargo, la crisis ha causado una fuerte reduccin en los nmeros: los beneficios bajaron
en el ltimo ao del estudio un 31 por ciento y el valor de mercado se redujo un 49 por ciento.
El estudio permite percibir que pese a la crisis, las compaas del sector bancario siguen
presentes en el listado. De hecho, entre las 2000 empresas del listado, 307 son bancos debido a
su amplio portafolio de activos.
El sector petrolero hace presencia con 126 empresas. Las ms destacadas son las compaas
fabricantes y comercializadoras de drogas, las dedicadas al negocio de la biotecnologa y las
compaas del sector de las telecomunicaciones.

En ese sentido, aunque no hacen parte de los primeros lugares, s estn presentes con gran
resonancia entre las 2000 compaas como Vestas Wind Systems, de Dinamarca, el mayor
fabricante mundial de aerogeneradores; el gigante alemn de ingeniera Siemens, y la
fabricante de software bancario Fiserv y Standard Chartered.

A continuacin, se exponen las diez compaas ms grandes del mundo en ventas, ingresos y
activos, incluidas en el listado Global 2000 de la revista 'Forbes'.

1. General Electric (E.U.) Ascendi al primer lugar por su creciente valor en ventas,
ganancias, activos y valor de mercado. Dedicado a la fabricacin de estructuras
electrnicas de grandes proyectos.
2. Royal Shell (Reino Unido) Dedicada a la exploracin y comercializacin de petrleo y gas.
Sus 458.000 millones dlares en ingresos ubica a esta compaa en primer lugar en
ventas y el segundo en ingresos del ranking.
3. Toyota Motor (Japn) Se dedica a la industria de automviles y estructuras electrnicas
complejas; la japonesa lidera la lista del estudio por sus 102 millones de dlares en
capital de mercado.
4. ExxonMobil (E.U.) Enfocada en el negocio del petrleo y gas, alcanz un beneficio rcord
de 45,2 millones dlares.
5. BP (Reino Unido) Se enfoca a las operaciones de petrleo y gas; este gigante britnico se
ubica en el quinto lugar por sus ganancias rcord.
6. HSBC Holdings (Reino Unido) Se desempea en el sector bancario y ha llegado a
encabezar el listado que, por cuenta de la crisis financiera, perdi hasta bajar al sexto
lugar.
7. AT&T Lder en servicios de telecomunicaciones; hasta el 2008 obtuvo un crecimiento
del 7,7 por ciento en los beneficios y un aumento de un 4,3 por ciento en los ingresos.
8. Wal-Mart Stores (E.U.) Se dedica al negocio de la venta al por menor en hipermercados;
ha sido uno de los grandes conglomerados del mundo.
9. Banco Santander (Espaa) Tiene gran influencia en su sector; su adquisicin por parte
de Alliance y Leicester, del Reino Unido, ayud a este banco, con sede en Madrid, a
posicionarse en la cabeza de las compaas ms grandes del mundo.
10. Chevron (E.U.) Dedicada a los negocios de petrleo y gas, es reconocida por sus
generosas cifras en ventas, ganancias, activos y valor de mercado.

Otras compaas que sobresalen, entre ellas Ecopetrol

En los siguientes cinco lugares del listado estn: el banco chino Icbc, PetroChina, Gazprom
(industria rusa dedicada a operaciones de gas y petrleo), Petrochina, el grupo alemn
Volkswagen y el JPMorgan Chase, que ocupa el puesto 15 en el orden respectivamente. Llama
la atencin no encontrar en estos primeros lugares al conglomerado de Goldman Sachs,
caracterizado por sacar provecho de la crisis financiera global.

De acuerdo con el informe, la cuota colombiana la pone Ecopetrol, cuyo crecimiento en los
ingresos la ubican en la posicin 200 del exclusivo listado con las 2.000 compaas ms grandes
e influyentes del mundo.

Redaccin PORTAFOLIO.COM.CO / Con informacin de la revista Forbes. Ao 2009

RICOS DEL MUNDO

El fundador de Microsoft, con US$40.000 millones, es de nuevo el nmero uno en fortuna a
pesar de una crisis econmica que ha recortado de forma drstica el nmero de millonarios en
el mundo.

"No es una sorpresa que los millonarios han sido afectados a la vez que la economa mundial",
manifest Steve Forbes, presidente y consejero delegado de la empresa editora, al recordar el
perjuicio que la crisis financiera ha causado a numerosos sectores y en pases industrializados o
en desarrollo.

Gates, que el pasado ao ocupaba el tercer puesto en este selecto club de multimillonarios, ha
visto como su riqueza neta mermaba en 18.000 millones de dlares de un ao a otro, debido en
gran medida a la depreciacin del 45% de las acciones de Microsoft. No obstante, el descalabro
sufrido por este empresario visionario y filntropo seguramente causar envidia entre otros
muchos compaeros de lista, que han perdido miles de millones de dlares, u otros que no han
logrado esta vez superar los mil millones de dlares que requiere la publicacin.

El veterano inversor estadounidense Warren Buffet, con una riqueza de 37.000 millones de
dlares, pierde el liderazgo que ejerci en 2008, un ao en el que haba desbancado a Gates del
primer puesto despus de trece aos de "reinado", y ocupa ahora la segunda posicin despus
de perder 25.000 millones de dlares.

El empresario mexicano Carlos Slim Helu y familia, con una riqueza neta de 35.000 millones de
dlares y en el tercer lugar de la tabla, completa el triunvirato de los ms acaudalados de la
Tierra, una distincin que ya haba conseguido en 2008 aunque entonces ocup la segunda
posicin con 25.000 millones de dlares ms que en este ao.

A Gates, Buffett y Slim acompaan en los diez primeros puestos de la relacin otros "colegas"
del pasado ao, como el empresario sueco y creador de las tiendas de muebles y objetos para
la casa Ikea, Ingvar Kamprad y familia (22.000 millones), que sube del sptimo al quinto puesto.

El empresario alemn Karl Albrecht (21.500 millones), con su cadena de supermercados Aldi,
escal del dcimo al sexto puesto.

Los empresarios indios Mukesh Ambani (19.500 millones) y Lakshmi Mittal (19.300 millones)
descienden al sptimo y octavo puesto despus de situarse entre los cinco primeros en 2008.

El estadounidense Lawrence Ellison, cofundador y consejero delegado de Oracle, ha subido al
cuarto puesto de la lista, con 22.500 millones de dlares y el alemn Theo Albrecht, con 18.800
millones, se incorpora igualmente al grupo de cabeza, al pasar del puesto dcimo sexto al
noveno.

El empresario espaol Amancio Ortega, fundador del grupo textil Inditex y a quien se calcula
una riqueza neta de 18.300 millones de dlares, tambin ha protagonizado una fulgurante
escalada y pasa del vigsimo segundo puesto en 2008 al dcimo, an habiendo mermado su
fortuna en 1.900 millones de dlares.

La fortuna conjunta de los diez ms acaudalados suma 254.000 millones de dlares, comparado
con 426 millones en 2008, lo que deja claro que hasta los empresarios e inversores ms sabios
han sentido en sus bolsillos el peso de la crisis.

Si se amplia la perspectiva, la merma de riqueza en los ltimos doce meses es an ms patente,
pues de 1.125 millonarios que inclua la lista en 2008, ha bajado a 793 este ao y es la primera
ocasin desde 2003 en que se produce un descenso.

Quienes tuvieron la suerte de pasar el listn de Forbes, que representan a ms de medio
centenar de pases, acumulan en conjunto una riqueza de 2,4 billones de dlares, frente a 4,4
billones el pasado ao. Las fuertes perdidas registradas por numerosos empresarios rusos y
asiticos han permitido que los estadounidenses dominen de nuevo entre los sper ricos y
ocupen diez de los veinte primeros puestos, cuando en 2008 slo aparecan en cuatro lugares.

La crisis financiera originada en EE.UU. y que se ha contagiado al resto del mundo no ha
impedido que ese pas siga contando con el mayor nmero de millonarios: 359 individuos que
acumulan una riqueza de 1,1 billones de dlares (1,6 billones en 2008), Adems Nueva York,
con 55 millonarios, desplaza a Mosc (27) como la ciudad que alberga a ms acaudalados,
seguida de Londres (28), y su alcalde, Michael Bloomberg, con 16.000 millones, es el vecino ms
rico en la Gran Manzana.
Con EFE.

Santo Domingo vuelve a ser el ms rico de Colombia, segn la revista 'Forbes'; nmero de
multimillonarios en el mundo cay de 1.125 a 793. Fortuna de Sarmiento se redujo a menos de
la mitad. El empresario Julio Mario Santo Domingo vuelve a ser el primer magnate colombiano,
con una fortuna en el 2009 de 4.000 millones de dlares, en el puesto 132.

Sin embargo, el escalafn anual que hace la revista Forbes da cuenta de que el dueo de
empresas como Caracol TV, Cine Colombia, El Espectador y el 15 por ciento de la cervecera
surafricana SAB Miller tena en 2008 una fortuna valorada en 5.400 millones de dlares y
ocupaba la posicin 189.

Al parecer Santo Domingo fue de los menos afectados con la cada de los precios de las
acciones en el mercado internacional. An as en 2007, ocupaba el puesto 132 con una fortuna
mayor, 5.700 millones de dlares.

En el escalafn de 'Forbes 2009' el otro colombiano incluido, el banquero Luis Carlos Sarmiento
Angulo, desciende del puesto 178 al 285 y su fortuna de 5.500 a 2.400 millones de dlares. La
publicacin no da mayores detalles de los parmetros de medicin, pero dice que los precios
de las acciones del Grupo Aval y el Banco de Bogot ?propiedad de Sarmiento y su familia- han
sido las menos afectados en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC).

Los magnates estadounidenses volvieron a liderar la tradicional lista de millonarios de la revista
'Forbes', con el fundador de Microsoft, Bill Gates, en primer lugar en un ao en que la crisis
econmica golpe a los multimillonarios, entre ellos el mexicano Carlos Slim.

El magnate mexicano de las telecomunicaciones perdi 25.000 millones de dlares el ao
pasado y baj del primero al tercer lugar de la lista de los 20 ms ricos con 35.000 millones.

Decenas de adinerados no escaparon los grandes golpes financieros, que incluso redujeron la
lista de multimillonarios (ms de 1.000 millones de dlares) de 1.125 a 793, indic la revista.

En dinero, eso significa una cada del poder econmico de la lista de 4,4 billones de dlares a
2,4. "La noticia es que todava estamos aqu y que todava hay multimillonarios", dijo en broma
la portavoz de Forbes Monie Begley en conferencia de prensa.

La lista anual de los ms ricos del mundo de Forbes regres a Gates al tope con 40.000 millones
de dlares, pese que perdi 18.000 millones en el ltimo ao.

En segundo lugar se ubic Warren Buffett con 37.000 millones de dlares, aunque perdi
25.000 millones en el valor de las acciones de su Berkshire Hathaway.

Millonarios de India, Rusia y Turqua se batieron en retirada en clara seal de los efectos
globales de la crisis.
Estados Unidos ocupa 10 de los primeros 20 puestos y Nueva York reemplaz a Mosc como la
ciudad que alberga ms multimillonarios, 55 contra 27. Londres qued en segundo lugar con
28.
Rusia, donde las fortunas estn fuertemente ligadas al precio de las materias primas, perdi dos
tercios de sus adinerados y ni siquiera uno aparece en la lista de 20, contra cuatro de la
anterior.
India perdi la mitad de sus multimillonarios, con un total que cay de 53 a 24. Slo dos indios
lograron meterse en la lista de los primeros 20, en particular el magnate del acero Lakshmmi
Mittal, con 'slo' 19.300 millones de dlares tras perder 25.700 el ao pasado.

El nico de los 20 ms ricos que ha ganado dinero el ltimo ao es el alcalde de Nueva York,
Michael Bloomberg, propietario de la cadena de informacin financiera Bloomberg.

Claro que ello no fue por su salario, que es simblico y de un slo dlar por ao, sino por una
revalorizacin de su cadena tras adquirir el 20 por ciento de Merryll Lynch el ao pasado por
4.500 millones de dlares.

El 64 por ciento de los ricos son personas que construyeron sus fortunas y su edad promedio es
de 63,7 aos.
La misma subi un poco al desaparecer de la lista los rusos y los chinos, cuyo promedio de edad
es de 46 y 48 aos. Gates parece relativamente joven con sus 53 aos.

El premio al multimillonario ms joven cay este ao en Albert von Thurn und Taxis de
Alemania, 25 aos, con un total de 2.100 millones de dlares.

Y uno de los 20 que no agradecer la difusin de la lista ser sin duda el mexicano Joaqun 'el
chapo' Guzmn Lopera, 54, que tiene 1.000 millones de dlares originados en el trfico.



Qu es estrategia?

En la explicacin del cambio estructural que se ha manejado hasta ahora, en el momento en
que se establece una interaccin con el entorno es cuando se comienza a habar del desarrollo
de estrategias. Este, puede darse de muchas formas, ya sea mediante la innovacin en
procesos, productos, servicios, tecnologa, u otros factores productivos que generen resultados
positivos dentro del marco de la gestin administrativa. Como se dijo en un comienzo, para
tener una mayor aproximacin hacia el tema tenemos que partir del punto en que debe
tenerse claro que significa implementar estrategias hacia el logro de objetivos propuestos y
para que se hace.

Desde que surgi la direccin estratgica en la dcada del sesenta del siglo XX, hay consenso,
por los autores que abordan el tema, que la necesidad de proactividad ante la agresividad y
cambios bruscos en el entorno fue uno de los elementos que hicieron necesaria su aparicin y
posterior difusin por todo el mundo hasta convertirse en una de las herramientas de direccin
ms empleadas en el mundo. La creacin de elementos que ayuden a la consolidaron de la
cultura organizacional mediante variaciones en los procesos dentro de la estructura con el fin
de obtener supervivencia en el entorno actual de acontecimientos es una de las tantas
definiciones que se toman sobre la asimilacin de la estrategia dentro de las organizaciones.

La estrategia es la respuesta a dos preguntas: qu es nuestro negocio? y Qu debera ser? Es
una decisin presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado,
porque la estrategia establecida solo es vlida hasta la prxima maniobra propia o ajena. Desde
de un enfoque ms amplio de estrategia, temas tales como el posicionamiento, una visin, un
plan y un patrn integrado de comportamiento, son utilizados para definir la estrategia.

La estrategia es un modelo coherente (1), unificador e integrador de decisiones que determina
y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de
accin, y prioridades en la asignacin de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a
largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el
medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la
organizacin.

Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en da la estrategia se ha convertido en una
herramienta obligatoria dentro de la actividad gerencial, existen aspectos diferenciadores que
en conjunto integran una definicin suprema de lo que realmente es.

Dentro de las acepciones generales que se han encontrado, la estrategia se enfoca hacia el lado
de establecer un planteamiento ya que dentro de las organizaciones en un principio es vista
como una gua, un modo de accin futura que generara posteriores beneficios si se realiza
correctamente.

As mismo, se enfoca hacia una percepcin ms modelada ya que puede considerarse un patrn
que permite una determinada coherencia a travs del tiempo. Para este caso, se plantea una
estrategia deseada y una aplicada. La estrategia deseada es la concepcin original que se tiene
sobre lo que se quiere hacer en la empresa y la aplicada es lo que realmente se hizo
comparndolo con lo deseado. Aqu, la experiencia es la parte impulsador del establecimiento
de nuevas metas organizacionales y la intuicin o el sentido prctico se reafirma gracias a los
resultados obtenidos.

La enmarcacin de la estrategia se debe precisamente a las experiencias vividas por las
organizaciones en periodos determinados de tiempo. As como puede verse en un
planteamiento o en un modelo, la estrategia a su vez es vista como un posicionamiento, como
una perspectiva o porque no, tambin como una trampa. Posicionamiento al darse como la
creacin de una posicin nica y productora de valor que implica un conjunto particular de
actividades. Perspectiva al ser vista como el medio fundamental de una organizacin para llevar
a cabo sus acciones y como una trampa al constituirse como una maniobra especfica para
eliminar a un competidor directo.

Aparte de las anteriores concepciones que se tienen sobre cmo es vista la estrategia a nivel
empresarial, existen mltiples definiciones dadas por los clsicos, o referenciadas en
concepciones empricas que argumentan a la estrategia para ser aplicada en las organizaciones.

En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base
de este ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir a las
organizaciones, llamada "administracin estratgica". La estrategia en administracin, es un
trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero
la definicin de estrategia surge de la necesidad de contar con ella.

Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y
habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y
evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Se tiende a recurrir a la estrategia en
situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde
hay otro bando cuyo comportamiento no se puede pronosticar. Tener un propsito estratgico
implica tener una visin sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir y explorar. El sentido
de la orientacin debe responder: Qu empresa queremos ser? y Adnde queremos llegar?
Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro ya que no se puede
decidir sin saber adnde se quiere llegar.

Ya que se tiene una mejor concepcin de lo que puede llegar a significar la estrategia bien
aplicada en cada organizacin lo que falta para concluir esta primera parte es definir sus
objetivos centrales y sus caractersticas principales. La estrategia, adems de presentarse
durante la adecuacin de la organizacin a un entorno, enfrenta problemas como la seleccin
de metas concretas en ese mismo entorno, el cual es cambiante y en continuo proceso. Define
cuales son los bienes y servicios que deben crearse y as mismo delimitar el alcance que van a
tener.
Segn el tipo de estrategia se determinan una serie de polticas que influirn para que la
estrategia tenga mayor o menor tiempo de duracin y as determinarle a la misma una
estructura acorde con los puntos anteriores. El hecho de enfrentarse a un entorno de
inestabilidad y continua variacin hace necesaria la complejidad de la estrategia. La integracin
al igual que la complejidad debe ajustares a lo que demande el entorno y a lo que est
dispuesto a dar la empresa con relacin a la estrategia a usar. La dimensin de las decisiones
estratgicas, est basada en un conflicto, en una incertidumbre, o una especulacin.

De ser as, la decisin estratgica bsica es la misin. La esencia de la estrategia tiene que ver
con el descubrimiento, con la exploracin, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es
exigir a la alta direccin que exponga una aspiracin tan elevada que sea capaz de abrir una
brecha abismal entre la ambicin y los recursos que se hayan propuesto.

As como existen mltiples definiciones para dar a conocer lo que es la estrategia en s, tambin
existen mltiples caractersticas que refuerzan la concepcin actual de estrategia empresarial.
Provee de una orientacin ya que sirve de brjula en las organizaciones con el fin de mantener
el rumbo coherente con el inters que se tenga. Adems, favorece la coordinacin de las
actividades, es un medio para que el usuario externo comprenda a cada empresa y la diferencia
de la competencia. Proporciona un sentido de pertenencia con la misma y busca el orden para
facilitar las acciones a realizar.

Como en la mayora de elementos vistos a lo largo de la concepcin de gestin actual, la
estrategia posee tres diferentes niveles delimitados cada uno por el origen y destino que van a
tener y el enfoque de trabajo que se realiza para cada nivel.

Pueden distinguirse el primer nivel en el que la estrategia es de tipo corporativo ya que es la de
nivel ms alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. El segundo
nivel se enfoca ms hacia la estrategia de negocio ya que es la estrategia especfica para cada
ejercicio, como va a ser manejado, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.
Por ltimo, se distingue el tercer nivel, de estrategias funcionales el cual enfatiza en las
estrategias correspondientes a las reas funcionales como marketing, produccin, finanzas. Son
implementadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general.

(1) El significado del trmino estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de
ejrcito; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.



Aportes Henry Mintzberg
Andrea Jimena Corts lvarez
Profesor: Carlos Augusto Vizcaya

HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg, Oh D., es uno de los autores contemporneos mas destacados en el campo
de la administracin. Desde 1968 es Profesor de McGill University del Canad y ha recibido
muchas distinciones y honores, incluyendo doctorados otorgados por la Universidad de
Venecia, la Universidad de Lausanne y la Universidad de Montreal. Es miembro de la Royal
Society del Canad en el rea de Administracin y ha sido Presidente de Strategic Management
Society (La Sociedad de Gerencia Estratgica), la cual aglutina 180 sociedades acadmicas de
administracin de 44 pases.

En la McGill University el Dr.Mintzberg se ha enfocado a ka educacin de los ejecutivos. Ha
recibido el Premio de Qubec, la Orden del Canad, y la Orden de Qubec, adems de ensear
en McGill, ha sido Profesor Visitante en la Universidad dAxix Marseille (Francia), en la
Universidad Carnegie-Mellon, en la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal, en la
London Business School de Inglaterra y en el INSEAD de Francia.

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas
perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de
debate en el campo de la ciencia de la administracin, a continuacin se exponen los aspectos
ms importantes:

Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual
el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y
desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho
estado." De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente
racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones
creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento
organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que
surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose
hacia el futuro.

As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado;
posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los
estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de
sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las
experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar
al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes
En el campo epistemolgico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el
proceso de generacin de conocimiento cientfico: el mtodo deductivo y el mtodo inductivo.
Bajo el primero de ellos, toda accin est precedida por un conjunto de expectativas e
hiptesis.

El mtodo inductivo, en cambio, primero realiza la accin y posteriormente arriba a la
formulacin de hiptesis para sus modelos. Henry Mintzberg se introduce en estos temas al
reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos
lmites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan"
en el mundo real. Si bien es lgico imaginar que "primero se piensa y despus se acta", no
menos importante -e igualmente lgico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se
produzca un proceso de aprendizaje a travs del cual "la accin impulse al pensamiento" y de
esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como
respuesta a una situacin cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada. "No se
requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asi mismo que, en mayor o menor
medida, surjan

El aprendizaje estratgico
Detrs de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje
estratgico". Ningn estratega "piensa unos das y trabaja otros", por el contrario est en
constante sincronizacin "ideas accin" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentacin que
las une. Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organizacin son
estrategas". La nocin de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy
lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las ms grandes falacias de la
administracin estratgica convencional. Mientras una estrategia exclusivamente deliberada
impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y
estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha. Sin embargo ha de tenerse en
cuenta que as como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de
estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. Finalmente, puede
concluirse: "Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberacin y el control
con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

El cambio organizacional
Segn la teora del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el
cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnstica. Si se opta por una
estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero a lo primero" y
que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de
"cambio fundamental", las consecuencias para la organizacin son que la organizacin misma,
sus partes y sus relaciones cambiarn simultneamente. La efectividad de estos enfoques
rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Mintzberg
despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es
saber cmo y cuando promover el cambio. La "teora cuantitativa" -en la cual se apoya- seala
que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientacin estratgica signada por
el cambio "evolutivo", hasta que la organizacin pierde sincronizacin con el medio ambiente y
se hace necesario un drstico viraje estratgico en el que se alteran muchos de sus patrones.
Este disturbio revolucionario provoc un "salto" hacia una nueva estabilidad.

En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia est arraigado a la
estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no
habr ningn rumbo hacia el futuro ni patrn del pasado.

A continuacin se realiza una sntesis de los principales aportes de Henry Mintzberg:

Concepto Enfoque Anterior Henry Mintzberg

Definicin de
Estrategia
"Proceso racional a travs del cual el
estratega se abstrae del pasado para
situarse mentalmente en un estado
futuro deseado y desde esa posicin
tomar todas las decisiones necesarias
en el presente para alcanzar dicho
estado."
"La estrategia debe ser definida a
travs de la integracin y
complementariedad de sus distintas
acepciones: como Plan, como Pauta,
como Tctica, como Posicin y como
Perspectiva"

Gnesis de la
Estrategia
"Las estrategias eficaces son
formalmente diseadas a travs de
un proceso analtico que llevan a
cabo los mximos responsables de la
organizacin"
"No se requiere que las estrategias
sean deliberadas, es posible asimismo
que, en mayor o menor medida,
surjan"












Cambio
Organizacional


Cambio Incremental

"El cambio debe implementarse en
forma incremental y lineal. Debe
atenderse "primero a lo primero",
implementndose los cambios
necesarios segn su orden de
importancia, uno por uno


"Ambos enfoques son efectivos, la
clave es saber cmo y cuando
promover el cambio. La "teora
cuantitativa" seala que durante la
mayor parte del tiempo se sigue una
misma orientacin estratgica
signada por el cambio "evolutivo",
hasta que la organizacin pierde
sincronizacin con el medio ambiente
y se hace necesario un drstico viraje
estratgico en el que se alteran
muchos de sus patrones. Este
disturbio revolucionario provoc un
"salto" hacia una nueva estabilidad"
Cambio Fundamental
Los lderes de la organizacin deben
tener una visin clara del estado final
que desean para todo el sistema,
incluyendo dimensiones tales como
su negocio, su organizacin y sus
maneras de trabajar. Esa visin debe
actuar como fuerza integrante de una
multitud de cambios aparentemente
dispares que hay que efectuar. El
plan para hacer los cambios debe ser
integrado


Ubicacin del
Estratega
Las estrategias deben ser diseadas
por los niveles superiores de la
organizacin"
"De alguna forma, todos los niveles
de la organizacin son estrategas"


Bibliografa

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/elcoestra.htm
www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc076.htm