LECTURA: Qu Es Reingeniera?

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o

un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y
estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser
ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue
valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que
como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis
en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las
razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de
nuevo la "ingeniera" del proceso.
Enfocada a procesos.: No a departamentos o reas, trabajos, personas o
estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el
trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se
define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms
entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
Debe ser Rpida.: En general debe ser rpida porque se esperan resultados
en tiempos cortos.
Visin Holstica.: Observa todos los procesos desde una perspectiva
integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
Multiespecialista (generalista). :La reingeniera es anti-especializacin. La
especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En
reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).:En
reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay
guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.
Destruccin creativa. :Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que
destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos.
Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para
construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer
una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera
sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional.
Libre, sin plan preestablecido:El modelo es que no hay modelo. Cada quien
tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que
rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos.
Renovadora, cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si
sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo
bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu
forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la
vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de
mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da
podrs hacer reingeniera.
Cuando se necesita reingeniera en una empresa?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
El rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
La organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Hay que responder a una competencia agresiva.
La empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Los factores claves para que la reingeniera sea efectiva son:
Orientacin hacia el proceso
Ambicin
Romper las reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.


Por Qu Hacer Reingeniera?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de
ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no
es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994)
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son
las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora
los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo
quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos
a pagar y de qu forma.
Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa
que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen
precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que
compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto,
con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la
venta.Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha
introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por
ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y
estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.
Cambio. Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en
que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha
vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha
acelerado.

Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la
rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es
hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es
inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es
que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor
el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos
lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo
de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es
necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario
debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el
departamento o la empresa.
Globalizacin, Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un
reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de
realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y
evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.
Qu Implica Reingeniera: Ventajas
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque
puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el
futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en
sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos
son:
orientacin hacia el proceso
Ambicin
Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnologa.
Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:
Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en mltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administracin por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza
de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el
trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la
tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se
ha hecho el negocio en el pasado.
por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las
siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o
Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse
porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener
claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto
puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que
nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la
organizacin de la empresa.

Reingeniera versus el mejoramiento continuo

La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se
debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo. As,
la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah,
trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente
metodologa:



Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente
el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica
que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total
de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para
mejorarlos incrementalmente, no para disearlos.
Cmo Se Hace Una Reingeniera?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar
los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de
los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a
cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr
un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la
produce.Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar
las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la
reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente
al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente
dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la
posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
Roles De La Reingeniera
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:

1. El Lder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo
total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a
la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
2. Dueo del proceso: Gerente de rea responsable de un proceso especfico
y del esfuerzo de ingeniera correspondiente.Es importante que los dueos
de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su
funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.
3. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a
redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
4. Comit directivo.: Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.
5. "Zar" de la reingeniera: Es el responsable de desarrollar tcnicas e
instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos
en la empresa .
Tipos De Cambios Que Ocurren Al Redisear Los Procesos
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de
proceso.
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que
haban sido separados artificialmente por la organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de
procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -
un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Los
trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los
resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea,
tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad
conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la
lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo
menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente
realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
apreciacin del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La
reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega
valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en
una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la
reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo
real.
Metodologa Rpida Reingeniera
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales
en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que
la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que
basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y
los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la
definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso
debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas
primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-
organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la
visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.

Consideraciones Adicionales
A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la
reingeniera?
Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la
forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el
rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la
manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por
la atencin al cliente.
Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando
ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez
aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet.
Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes
accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de
proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se
hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
Conclusin
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin.
En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que
de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a
los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.