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NydiaVegaArtavia

ADMINISTRACIN
DERECURSOSHUMANOS

Guadeestudio
Cdigo208

Produccinacadmica
yasesorametodolgica
FranciscoCorderoGen
VirginiaRamrezCascante

Revisinfilolgica
MaraBenavidesGonzlez

Diagramacin
VirginiaRamrezCascante

Encargadadectedra
GlendaMuizUmaa

Estaguadeestudiohasidoconfeccionada
enlaUNED,enelao2011,paraserutilizada
enlaasignaturaAdministracindeRecursosHumanos,
cdigo208,queseimparteenelprograma
deAdministracindeEmpresas.

UniversidadEstatalaDistancia
VicerrectoraAcadmica
EscueladeCienciasdelaAdministracin
3

PRESENTACIN

Los recursos humanos representan el capital ms importante de las organizaciones, Chiavenato cita que no son un
recurso,ounbieninerte,sonpersonasque,debidamentedireccionadasyadministradas,contribuyenallogrodelasmetas
y objetivos empresariales definidos en la estrategia organizacional. En esta era de la informacin, los individuos son el
capitalhumanodelasempresas,soncolaboradoresqueaportancompetencias,conocimientosyhabilidades,esdecir,todo
supotencialalainstitucinysonindispensablesparalacompetitividadempresarial.
El curso de Administracin de Recursos Humanos se divide en cinco temas: inicialmente, la gestin estratgica de los
recursoshumanosrepresentaunprimeracercamientoalateora,historia,evolucineimportanciadelagestinestratgica
delosrecursoshumanos;elsegundoeslaplanificacinestratgicadelosrecursoshumanos,estrechamentevinculadocon
la planificacin estratgica empresarial, en este tema se analizan conceptos de gran importancia como son: la misin, la
visin y los valores del departamento de recursos humanos, conceptos que reflejan la filosofa y trascendencia asignada
por la empresa al capital humano; el tercero corresponde a los procesos de la gestin de los recursos humanos:
reclutamiento, seleccin, capacitacin, evaluacin del rendimiento, remuneracin y planes de prestaciones sociales; en el
cuarto tema se analiza la productividad y la calidad de vida de las personas en el trabajo, en este apartado se desarrollan
aspectos como la salud e higiene, as como el mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo; y el quinto se refiere a la
importanciadelossistemasdeinformacinenelcontrolyevaluacindelagestinderecursoshumanos.
Esta gua de estudio es un material bsico, diseado especialmente para los estudiantes del curso de Administracin de
RecursosHumanos,enlsedesarrollanlostemasdeunamaneradidctica,lepermitealalumnotenerunprimercontacto
4

con la materia, con el objetivo de despertar el inters por ampliar conceptos a travs de la lectura del libro del curso,
consultadeotrasbibliografasydebsquedaseninternet.
Se divide en cinco apartados, cada uno contempla un tema de acuerdo con el diseo curricular. La carga acadmica
asignadaesde3crditos,distribuidosentutoras,resolucindetareasyestudiodeltextoasignado.Adems,esbimodal:
contiene una parte presencial (tutoras) y otra virtual en la plataforma Moodle tal como lo indican las Orientaciones del
Curso.Enelaulavirtualelestudiantepuededesarrollaractividades,participarenforosdediscusinycontarconmaterial
complementario.
Eltextobasedelcursoeselsiguiente:Chiavenato,I.(2011).AdministracindeRecursosHumanos.Elcapitalhumanodelas
organizaciones.(9.
a
ed.).Mxico:McGrawHill.

CONTENIDO
Presentacin 3
Distribucindetemasportutoras 7
Distribucindelostemasenlaguadeestudio 8
Tema1.GESTINDELOSRECURSOSHUMANOS.DESCRIPCINYANLISISDEPUESTOS 9
Introduccin 10
Guadetrabajo 11
Esquemaresumen 12
Comentario 13
I. Concepto,funciones,objetivoseimportanciadelosrecursoshumanos 13
II. Polticasdelreadelosrecursoshumanos 17
III. Evolucin,carcteryresponsabilidaddelosrecursoshumanos 18
IV. Descripcindepuestos 19
Ejerciciosdeautoevaluacin 24
Respuestasalosejerciciosdeautoevaluacin 25
Tema2.LAPLANIFICACINESTRATGICADELAGESTINDERECURSOSHUMANOS 27
Introduccin 28
Guadetrabajo 29
Esquemaresumen 30
Comentario 31
I. Conceptosymodelosdelaplaneacinestratgica 31
II. Importanciadelaplaneacinestratgicaenlasorganizaciones 35
Ejerciciosdeautoevaluacin 38
Respuestasalosejerciciosdeautoevaluacin 41
Tema3.PROCESODELAGESTINDERECURSOSHUMANOS 42
Introduccin 43
Guadetrabajo 44
6

Esquemaresumen 45
Comentario 46
I. Elementosqueintervienenenelprocesodereclutamiento 47
II. Seleccindepersonal 50
III. Capacitacinydesarrollodepersonal 53
IV. Evaluacindeldesempeo 55
V. Remuneracin 58
Ejerciciosdeautoevaluacin 62
Respuestasalosejerciciosdeautoevaluacin 63
Tema4.ESTUDIODELOSASPECTOSQUEREPERCUTENENLAGESTINDELOSRECURSOSHUMANOS 65
Introduccin 66
Guadetrabajo 67
Esquemaresumen 68
Comentario 69
I. Saludehigieneeneltrabajo 69
II. Laproductividadylacalidaddevidadelaspersonas 72
Ejerciciosdeautoevaluacin 73
Respuestasalosejerciciosdeautoevaluacin 74
Tema5.LAIMPORTANCIADELOSSISTEMASDEINFORMACIN 75
Introduccin 76
Guadetrabajo 77
Esquemaresumen 78
Comentario 79
I. Sistemasdeinformacingerencialderecursoshumanos 79
Ejerciciosdeautoevaluacin 85
Respuestasdelosejerciciosdeautoevaluacin 87
Bibliografa 89

7

DISTRIBUCINDELOSTEMASPORTUTORAS
Tutora
Temas
Fuentes Captulo

1
Laadministracinderecursoshumanos
Diseodepuestos
Descripcinyanlisisdepuestos
Chiavenato,I.
(2011)
4
7
8

2
Reclutamientoyseleccindepersonal
Chiavenato,I.
(2011)
5y6

3
Capacitacinydesarrollodepersonal
Evaluacindeldesempeo
Remuneracin(administracindesueldosysalarios)
Chiavenato,I.
(2011)

14
9
10

4
Planesdeprestacionessociales
Calidaddevidaeneltrabajo
Sistemasdeinformacinderecursoshumano
Chiavenato,I.
(2011)
11
12
16

DISTRIBUCINDELOSTEMASENLAGUADEESTUDIO
Temas Subtemas
Gestindelosrecursoshumanos Concepto,funciones,objetivos,importanciayevolucin.Lagestininternacionalde
losrecursoshumanos
Descripcinyanlisisdepuestos Mtodos,etapasyobjetivosdeanlisisdepuestos
Laplanificacinestratgicaysu
relacinconlaestrategia
organizacional
Conceptos,elementos,modelosyenfoquesdelaplaneacinestratgicadelos
recursoshumanos
Polticasyprcticasutilizadasenlaplaneacinestratgicadelosrecursoshumanos
Importanciadelaplaneacinestratgicadelosrecursoshumanosenlas
organizacionesysurelacinconlaestrategiaorganizacional
Procesosdelagestinderecursos
humanos
Reclutamiento:etapasymedios
Seleccindepersonal:propsito,procesoytcnicas
Capacitacinydesarrollo:concepto,objetivos,ciclo,educacinadistanciay
competenciasbsicas
Evaluacindelrendimiento:responsabilidad,objetivos,mtodosyentrevistade
retroalimentacin
Remuneracin:valoracindepuestos,clasificacindepuestos,encuestadesalarios
ypolticas
Planesdeprestacionessociales
Productividadycalidaddevidade
laspersonaseneltrabajo
Conceptos,condiciones,tecnologa,responsabilidad,riesgoslaborales,legislaciny
polticas
Importanciadelossistemasde
informacinenelcontrolyevaluacin
delagestinderecursoshumanos
Relacinentrelatecnologaylosrecursoshumanos
Sistemasdeinformacinysucontribucinenlagestindelosrecursoshumanos
Laevaluacindelagestindelosrecursoshumanos
9

TEMA1
GESTINDELOSRECURSOSHUMANOS
DESCRIPCINYANLISISDEPUESTOS
SUMARIO
I. Concepto,funciones,objetivoseimportanciadelosrecursoshumanos
II. Polticasenlosrecursoshumanos
III. Evolucin,carcteryresponsabilidaddelosrecursoshumanosenlasorganizaciones
IV. Descripcinyanlisisdepuestos,mtodos,etapasyobjetivos
OBJETIVODEAPRENDIZAJE
Analizarlasgeneralidadesdelagestindelosrecursoshumanos.
OBJETIVOSESPECFICOS
1. Explicarlasfuncionesyactividadesdelagestindelosrecursoshumanos.
2. Reconocerlosobjetivosdelagestindelosrecursoshumanos.
3. Justificarlaimportanciadelagestindelosrecursoshumanos
4. Realizarladescripcinyanlisisdepuestos.
5. Discutirlosobjetivosdeladescripcinyanlisisdepuestos.
10

INTRODUCCIN
Este tema constituye el primer acercamiento, a los conceptos bsicos de los recursos humanos, rea fundamental en la
administracindelasorganizaciones,lacualseencargadeatraer,manteneryretenerelcapitalhumanonecesarioparael
correcto funcionamiento de las empresas. Principalmente, se desarrollan las funciones, las polticas, los objetivos y las
prcticasdelreaderecursoshumanos,loquecontribuyealamarchadelaentidadydefinesuslineamientosenfuncin
delaestrategiaempleada.
La administracin de recursos humanos ha pasado de ser una oficina que tramita los movimientos de personal a un
departamentointerdisciplinariodondeseadministraelcapitalhumanodelaempresa;as,laresponsabilidadyelcarcter
desusfuncionessehanmodificado,adaptndosealastendenciasactuales.
Las empresas desempean una funcin para la sociedad: producen bienes, ofrecen servicios, comercializan productos y,
para lograrlo, requieren personal, el cual se distribuye en diversos puestos; por lo tanto, se hace necesario que la
Administracin en Recursos Humanos (ARH), estudie y analice esos puestos de trabajo, en bsqueda de la eficiencia y
productividad de la empresa, en este caso, el diseo correcto de los puestos es la base lde os procesos de recursos
humanos.

11

GUADETRABAJO
Paraposibilitareldesarrolloexitosodeestetema,usteddeber:
1) Leer cuidadosamente los captulos 4, 7 y 8, de Administracin de los Recursos Humanos. El Capital Humano de las
organizaciones,delautorIdalbertoChiavenato.
2) Realizarlaslecturasanterioresantesdeasistiralatutorapresencial,enlafechacorrespondiente.
3) Efectuarlosejerciciosdeautoevaluacinqueseincorporanenestaguadeestudio.

12

ESQUEMARESUMEN


Gestindelos
recursos
humanos
Recursoshumanos
gestinyevolucin
Concepto
Funciones
Objetivos
Polticas
Carcter
multivariado
Carctersituacional
Responsabilidadde
lnea
Funcinstaff
Anlisisde
puestos
Mtodos
Etapas
Objetivos
13

COMENTARIODELAGESTINDELOSRECURSOSHUMANOS
Lasorganizaciones,entodoslossectoresdelaeconoma,requierenseradministradas,enestesentido,laspersonasjuegan
unpapelfundamental;noesposiblealcanzarlosobjetivosylasmetaspropuestassinosedireccionaalosindividuoshacia
ellogrodeestos,deahlaimportanciadelasgestindelosrecursoshumanosylacrecientedemandaenlaespecializacin
en el rea. A esta rama de las ciencias de la administracin se le conoce como Administracin de Recursos Humanos. El
departamento de recursos humanos se encarga de atraer, seleccionar, contratar, capacitar y retener, con xito, el capital
humanodelaorganizacin.Porellosedivideenfuncionesoactividadesdeacuerdoconlasnecesidadesdelaempresa.
I. CONCEPTO,FUNCIONES,OBJETIVOS
EIMPORTANCIADELOSRECURSOSHUMANOS
A. RECURSOSHUMANOS
Losrecursoshumanoslosconstituyenlaspersonasqueingresan,permanecenyparticipanenlaorganizacin,seacualsea
suniveljerrquicoosutarea(Chiavenato,2011.p.80).

14

B. FUNCIONES
Gestionarlosrecursoshumanosenlasempresas,demodoqueestndireccionadosyalineadosenfuncinconlosobjetivos
estratgicos, lo cual permite a la organizacin alcanzar los objetivos propuestos y cuente con personal capacitado y
motivado, traducindose en mejora continua de la gestin y en el xito empresarial. Las funciones de la gestin de los
recursoshumanosaparecenenelcuadro1.
Cuadro1.FUNCIONESDELAGESTINDELOSRECURSOSHUMANOS
Funciones Descripcin
Planificacindelos
recursoshumanos
Determinalasnecesidadescualitativasycuantitativasdepersonal,partiendodelos
objetivosylaestrategiaestablecidaporlaorganizacin.
Elanlisisdepuestosde
trabajo
Analizaelcontenidoylosrequerimientosparalacorrectaejecucindeunpuestode
trabajo.
Lacoberturadelas
necesidadesderecursos
humanos
Segnelanlisisdelpuestoylaestrategiaorganizacional,sedeterminalacoberturadeun
puestodetrabajo.
Elaumentodelpotencial
ydesarrollodelindividuo
Serelacionaconeldiseoylapuestaenmarchadeprogramasdeformaciny
perfeccionamientodelosempleados,conelobjetivodemejorarsuscapacidadese
incrementarelrendimiento.
Laevaluacin
delaactualizacin
delosempleados

Seencargadelamedicindelosnivelesderendimiento,contribuyeconlatomade
decisionesenloreferenteaascensos,traslados,formacinyretribucin.
15

Funciones Descripcin
Laretribucin
delosempleados
Seefectadeacuerdoconelvalordelpuestodetrabajo,lascontribucionespersonalesy
delrendimientodelosempleados.
Lagestindelasalud
ehigieneeneltrabajo
Estafuncinestcentradaenlosefectosdelosaccidenteslaboralesylasenfermedades,
ademsdefactoresderiesgosocialypsicolgico.
Lagestinestratgica
einternacionaldelos
recursoshumanos
Lasestrategiasdelasempresasdebenserformuladasdemaneracongruenteyestar
respaldadasporloscomponenteshumanos.

C. OBJETIVOSDELAGESTINDELOSRECURSOSHUMANOS
ElobjetivodelaspolticasdeRR.HH.esalinearelesfuerzodelosempleadosconlaestrategiadelaempresa.
Losobjetivosdelagestindelosrecursoshumanos,surgendelasmetasquelaorganizacinhadefinido;segn
Chiavenato,2011sonlossiguientes:
1) Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin por alcanzar
losobjetivosdelaorganizacin.
2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las
personas.
3) Lograreficienciayeficaciapormediodelaspersonas.
16

Porsuparte,Dolanyotrosclasificanlosobjetivosdelosrecursoshumanosentrescategoras,asaber:
Explcitos: atraer candidatos cualificados, retener a los empleados deseables, motivar a los que se comprometen con la
organizacinycontribuiraldesarrollodelosempleadosdentrodelaorganizacin.
Implcitos:productividad,calidaddevidaeneltrabajoycumplimientodelanormativa.
Alargoplazo:competitividad,adaptabilidadyresultadosdelaorganizacin.

D. IMPORTANCIADELAGESTINDELOSRECURSOSHUMANOS
Las influencias del entorno, como lo son la competencia nacional e internacional, la situacin econmica, el mercado de
trabajo,lademografadelapoblacin,losvaloressocialesylalegislacin,sonelementosquetrasciendenalaorganizacin
ylaafectandirectamente,influyendoenlasactividadesderecursoshumanos.
Investigue los cambios que imponen
desafos a las organizaciones
17

Enlaactualidad,paraquelasempresasseanexitosasdebensercapacesdehacerfrenteaesasinfluencias,locualnoesuna
tarea fcil, de ah la importancia asignada a los recursos humanos dentro de la organizacin, para dar respuesta a los
cambiosqueestexperimentandolasociedadyelmundolaboral;adems,sedebereconocerqueatravsdelagestinde
losrecursoshumanossepuedenalcanzarlosobjetivosorganizacionales.
Los seis aspectos clave que han influido en la creciente importancia de la gestin de los recursos humanos, segn Dolan,
son los siguientes: aumento de la competencia, costo de los recursos humanos, crisis de la productividad, ritmo y
complejidaddelcambio,sntomasenellugardetrabajoytendenciasparaelsigloXXI.
II. POLTICASDELREADERECURSOSHUMANOS
Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, filosofa y cultura organizacionales; de acuerdo con Chiavenato (2011,
p.102),sonreglasestablecidasparagobernarfuncionesygarantizarsudesempeosegnconlosobjetivosdeseados,son
guasparalaaccin.Laspolticasenrecursoshumanosserefierenalamaneracomolasorganizacionesdeseantratarasus
miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de
losobjetivosindividuales.Varanengranmedidadeunaorganizacinaotra.

18

III. EVOLUCIN,CARCTERYRESPONSABILIDAD
DELOSRECURSOSHUMANOSENLASORGANIZACIONES
A. EVOLUCIN
Laevolucindelreaderecursoshumanosseresumeenlassiguientes:
1. Orientacin administrativa: nombre que recibe el departamento de personal e importancia de este en la
organizacin.
2. nfasis:enlasrelacionesdetrabajo.
3. Enfoque:estratgico.
Independientemente del tamao de la organizacin, siempre requerir de un departamento o una persona encargada de
lasfuncionesderecursoshumanosparasatisfacerlasnecesidadesdelpersonal.
B. ELCARCTERDELOSRECURSOSHUMANOS
1. Elcarctermultivariadodelreaderecursoshumanos
Los recursos humanos son un rea multidisciplinaria, porque los asuntos que se suelen tratar en este departamento se
relacionancondiversoscamposdelconocimiento,porejemplo:psicologa,medicina,trabajosocial,administracin,entre
otros.Adems,setratanmateriastantointernasyexternasdelaorganizacin.
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2. Elcarctersituacionaldelreaderecursoshumanos
Se refiere a que la gestin de recursos humanos depende de la situacin organizacional y se ve influenciada por el
ambiente, la tecnologa, las polticas y las directrices vigentes y, sobre todo, de la cantidad y calidad de los recursos
humanos.
3. ElreadeRR.HHcomoresponsabilidaddelneayfuncinstaff
Cuandosehacereferenciaalaresponsabilidaddelnea,significaqueenelniveldepartamentalopordivisin,elgarantede
lagestindelosrecursoshumanosesunejecutivodelnea,seajefeogerentedeldepartamento.Esdecir,eselencargado
delosrecursoshumanosasignadosasurea,porlotanto,esalavezdelneaydeasesora,cualquieraquesealaseccina
sucargo.
IV. DESCRIPCINDEPUESTOS
A. DESCRIPCINDEPUESTOS
La descripcin del puesto, en un proceso, consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos de la
organizacin.
Deacuerdoconsutrabajoo
eldeuncompaero,
describaelpuestoque
desempea.
20

Enesencia,lastareasoresponsabilidadessonloselementosquecomponenunafuncindetrabajoyqueelocupantedebe
realizar.Elcontenidodeunpuesto,seanalizaenrelacinconlosrequisitosimpuestosasuocupante.
La descripcin de puestos se ocupa del contenido y el anlisis, estudia y determina los requisitos, responsabilidades y
condicionesqueexigeparaelcorrectodesempeo.
B. ANLISISDEPUESTOS
Una vez que se ha hecho la descripcin delpuesto e identificados los aspectos intrnsecos, se analiza en relacin con los
requisitosqueimponeasuocupante(Chiavenato2011,p.191).
1. Estructuradelanlisisdepuestos
La estructura del anlisis de puestos consiste en la revisin comparativa de las exigencias que imponen las tareas y
responsabilidades, concentrndose en los siguientes requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades que adquiere y
condicionesdetrabajo;cadaunosedivideenvariosfactores,poresoserecomiendaconsultarlabibliografadelcursopara
ampliarsuconocimiento,especficamenteelcaptulo8dellibrodeChiavenato.(2010).

21

2. Mtodosparaladescripcindepuestos
Cuadro2.LOSMTODOSMSUTILIZADOSPARALADESCRIPCINDEPUESTOS
Mtodos Caractersticas
Laobservacin
directa
Seanalizaladinmicadelocupanteenplenoejerciciodesusfunciones,elanalistaanota;idealen
casosdetrabajosmanuales,sencillosyrepetitivos.
Elcuestionario Elocupantedelpuestooelsupervisorrespondelaspreguntasdelcuestionario,lascualesle
permitenalanalistaobtenerlainformacinpertinente.
Entrevistadirecta Seobtienenlosdatos,entreelanalistayelocupantedelpuesto,demaneraverbal.
Mtodosmixtos Cadaunodelosmtodosanteriorestieneventajasydesventajas,porloqueseproponela
combinacindedosoms.

22

3. Etapasenelanlisisdepuestos

FIGURA1.Etapasdelanlisisdepuestos

4. Objetivosdelanlisisdepuestos
Los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos pueden ser muy variados, pues estos constituyen la base de los
programasderecursoshumanosdelasorganizaciones;contribuyenentodaslasreas,sonlabaseparaelreclutamientoy
Planeacin
Determinarlospuestospordescribir
Elaborarunorganigrama
Elaborarelcronogramadetrabajo
Eligirlosmtodosdetrabajo
Seleccionarlosfactoresdeanlisis
Dimensionarlosfactoresde
especificacin
Graduarlosfactoresdeespecificacin
Preparacin
Reclutar,seleccionarycapacitar
alosanalistas
Rrepararelmaterialdetraabajo
Prepararelambiente
Obtenerdelosdatosprevios
Realizacin
Obtenerdelosdatos
Seleccionarlosdatos
Redaccinprovisionaldel
anlisis
Redaccindefinitivadel
anlisis
Presentarelanlisisdel
puestoparasuaprobacin
23

seleccin, permiten identificar necesidades de capacitacin del personal, es un insumo para la planeacin de la fuerza de
trabajoyayudanenlaevaluacindelospuestosparafijarnivelessalariales,entreotros.
Losprincipalesobjetivosson:
1) Establecersubsidiosparalaelaboracindeanuncios.Reclutamiento.
2) Determinarelperfildelocupantedelpuesto.
3) Obtenerelmaterialnecesarioparaelcontenidodelosprogramasdecapacitacin.
4) Determinar,mediantelaevaluacinyclasificacindepuestos,losnivelessalariales.
5) Estimularlamotivacindelpersonal.

24

EJERCICIOSDEAUTOEVALUACIN
1. Elabore un cuadro donde desarrolle las tcnicas del reade recursos humanos y su vinculacin con los ambientes
internoyexterno.
2. Expliqueporquelreaderecursoshumanosesunaresponsabilidaddelneayunafuncinstaff?
3. Culessonlasnocionesfundamentalesdelconceptodepuesto?
4. Elaboreuncuadroconlosmtodosdeanlisisdepuestos,quepermitacompararlosenrelacinconlasventajasy
desventajasdecadauno.

25

RESPUESTASALOSEJERCICIOSDEAUTOEVALUACIN
1. Lastcnicasutilizadasporelambienteexternoyelambienteinternoson:
Externo: estudio del mercado de trabajo, reclutamiento y seleccin, investigacin de salarios y prestaciones,
relacionesconlossindicatos,relacionesconentidadesdeformacinprofesionalylegislacinlaboral.
Interno: anlisis y descripcin de puestos, valoracin de puestos, capacitacin (formacin), evaluacin del
desempeo,plandecarreraprofesional,plandeprestacionessociales,polticasalarialehigieneyseguridad.
2. El rea de los recursos humanos es una responsabilidad de lnea porque est a cargo de un gerente quien es el
responsable,siendounejecutivodelnea,yesunafuncinstaffporqueasesoraycoordinacontodalaorganizacin,
respecto al recurso humano; los dems gerentes de lnea son responsables del recurso humano a su cargo,
compartiendoestaobligacinconelreaderecursoshumanos.
3. Un puesto est representado por un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posicin definida en la
estructuraorganizacional,estadefinelasrelacionesentreunpuestoylosdems.

26

4. Mtodosdeanlisisdepuestos.
Cuadro3.MTODOSDEANLISISDEPUESTOS
Mtodos Ventajas Desventajas
Observacin
directa
Veracidaddelosdatos.Noseparalizaeltrabajo
Idealparapuestossencillos
Identifica qu hace?, cmo lo hace?, y para
qulohace?
Altocosto,tiempodeobservacinprolongado.
nicamente observar imposibilita la obtencin de
datosimportantes.
No es indicado para otro tipo de puesto que no sea
repetitivoysencillo.
Cuestionario Elinstrumentopuedesercontestadoporel
trabajadoryeljefesimultneamenteoen
conjunto.
Debajocosto.Sedistribuyealostrabajadoresy
elloslorespondendemanerarpida.Esideal
parapuestosdealtonivel,pueseltiempode
llenadodelcuestionarioesmnimo.
Contraindicadoparapuestosdebajonivel.Exige
planeacinyrealizacincuidadosas.Tiendeaser
superficialydistorsionado.
Entrevista Recopilacindedatosporlaspersonasque
mejorconocenelpuesto.
Posibilidaddecomentaryaclarardudas.
Esmuyconveniente,proporcionabuenos
resultadosenelanlisis.
Sepuedeaplicarapuestosdecualquiernivel.
Silaentrevistanoestbiendirigida,sepuede
distorsionarlainformacin.Posiblesconfusiones
entreopinionesyhechos.
Sielanalistanoestbienpreparadosepuedeperder
tiempo.
Costooperacionalelevado.
Mixto Permitecorrelacionarlainformacinobteniday
compararla.Favorecelaobjetividad
Esmscostoso.Requieremstiempo.
27

TEMA2
LAPLANIFICACINESTRATGICA
DELAGESTINDERECURSOSHUMANOS
SUMARIO
I. Conceptos,modelosyenfoquesdelaplaneacinestratgicadelosrecursoshumanos
II. Importanciadelaplaneacinestratgicadelosrecursoshumanosenlasorganizaciones
OBJETIVODEAPRENDIZAJE
Analizarlaimportanciadelaplaneacinestratgicaderecursoshumanosysurelacinconlaestrategiaorganizacional.
OBJETIVOSESPECFICOS
1 Dominarlosconceptos,elementos,modelosyenfoquesdelaplaneacinestratgicadelosrecursoshumanosenlas
organizaciones.
2 Determinarlaimportanciadelaplaneacinestratgicadelosrecursoshumanosenlasorganizacionesysurelacin
conlaestrategiaorganizacional.
28

INTRODUCCIN
Lasempresas,enlaactualidad,paraenfrentarlosdesafiosdelmercado,laevolucindelaeconomaylainnovacin,deben
planearestratgicamentelosrecursoshumanos,planeamientoquedebeirenconjuntoconlaestrategiaempresarial.
Enesteapartado,elestudianteencontrarconceptosquetienenestrecharelacinconelplaneamientoestratgicocomola
misn, la visin y los objetivos del rea de recursos humanos, se desarrollan los enfoques y la filosofa de la planeacin
estratgicaysuimportanciaparalagestindelosrecursoshumanoscomoparteintegraldelatcticaorganizacional.
Sin duda alguna, la planeacin estratgica de los recursos humanos contribuir con la eficiencia de los procesos de la
empresaylatomaracionaldedecisiones.

29

GUADETRABAJO
Paraposibilitareldesarrolloexitosodeestetema,usteddeber:
1) Realizarestalecturaantesdeasistiralatutorapresencial,enlafechacorrespondiente.
2) Resolverlosejerciciosdeautoevaluacinqueseincorporanenestaguadeestudio.

30

ESQUEMARESUMEN

Misin+Visin+Objetivos
Estrategia
organizacional
Planificacinestratgica
Planificacinestratgica
derecursoshumanos
Enfoquesuorientaciones
Planificacinparala
estabilidad(Statusquo)
Planificacinpara
mejorar(innovacin)
Planificacinparalas
contingencias(futuro)
Modelos
Operativos(5tipos)
Tcticos
Estratgicos
Factoresqueintervienen
Rotacindepersonal
Ausentismo
Cambioderequisitosdela
fuerzadetrabajo
31

COMENTARIODELAPLANIFICACIN
ESTRATGICADELAGESTINDERECURSOSHUMANOS
Laplanificacinestratgicaderecursoshumanosnoesajenaalasbasesdelaorganizacin,niserealizanicamentepara
preveer la cantidad de personas necesarias para su operacin; por el contrario, tiene una estrecha relacin con la
estrategiaorganizacional,lacualquesevecondicionadaporlamisin,visinyobjetivosquepersiguenlasempresas.
I. CONCEPTOSYMODELOS
DELAPLANEACINESTRATGICADELOSRECURSOSHUMANOS
A. CONCEPTOSRELACIONADOSCONLAPLANEACINESTRATGICADERECURSOSHUMANOS
1. Planificacin estratgica: en trminos generales, la planificacin de los recursos humanos supone prever las
necesidades de estos a la organizacin para los prximos aos y fijar los pasos necesarios para cubrirlas (Dolan y
otros,2010,p.83).
2. La misin y la visin de una organizacin orientan las actividades y esfuerzos hacia lo que se prentende alcanzar
como empresa. Los objetivos contribuyen a buscar dichos resultados en un determinado perodo y se convierten,
juntoconlamisinyvisin,enlabaseparaestablecerlaestrategiaorganizacional.
3. Laestrategiaorganizacional,segnChiavenato(2009,p.76),eselcomportamientodelaempresaanteelentorno,
procura aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas potenciales que rodean sus negocios, refleja la
32

forma en la cual la entidad procura maximizar sus fuerzas y minimizar sus debilidades, tanto reales como
potenciales.Secaracterizaporlosiguiente:sedefineanivelinstitucional,seproyectaparaellargoplazoydefineel
futuro y el destino de la organizacin, implica a toda la empresa en forma global y total y es un mecanismo de
aprendizajeorganizacional.
Partiendo de sus caractersticas, la estrategia organizacional debe ser planificada si se espera que tenga xito, y esta
planeacin,deacuerdoconChiavenato(2009,pp.7778),puedeser:
a) Estratgica: se refiere a la organizacin como un todo e indica la manera como se debe formular y ejecutar la
estrategia,involucraatodosconelentorno,suhorizontetemporalesalargoplazoyladefinelacpula.
b) Tctica: se refiere al campo medio de la organizacin, a cada rea o departamento; su horizonte temporal es a
mediano plazo (usualmente un ao) y se define por cada unidad de la empresa como una contribucin a la
planificacinestratgica.
c) Operativa: se refiere a la base de la organizacin e involucra cada una de las tareas o actividades de la empresa.
Indica cmo estas contribuirn a la planificacin tctica del departamento. Su horizonte temporal es a corto plazo
(unmes)ysedefineenexclusivaparacadatareaoactividad.

33

B. MODELOSOENFOQUESDELAPLANEACINESTRATGICA
La planeacin estratgica, de acuerdo con Chiavenato (2009, p. 77), se enfoca en la estabilidad, en mejorar el
comportamientoeinclusivelascontingencias.
1. Planificacinenfocadaenlaestabilidad.Buscaasegurarlacontinuidaddelcomportamientoactual,enunambiente
previsible.
2. Planificacinparamejorarelcomportamiento.Tratadeasegurarlareaccinadecuadaantelasfrecuentesamenazas
delentorno.
3. Planificacin enfocada en las contingencias. Pretende anticipar los hechos que podran suceder en el futuro e
identificaraccionescorrectasparaenfrentarlos.
Cadaenfoquequesedenlaplanificacinestratgicasecaracterizaysediferenciaensuorientacin,tomadedecisiones,
elintersyelobjetivoenelualsebasa,puessesubordinaaunafilosofadeaccin.Alrespecto,Chiavenato(2009,p.77),
citatrestiposdefilosofaspropuestasporAckoff,elcuadro4,muestralascaractersticasdecadaunaysuperspectiva.

34

Cuadro4.FILOSOFASDELAPLANIFICACINESTRATGICA
Tipode
filosofade
accindela
planificacin
estratgica
Orientacin Tomadedecisiones Inters Base
Conservadora Mantenerla
estabilidad,la
situacinactual
Serconelpropsitode
obtenerbuenos
resultados,perosin
hacercambiosradicales
alaorganizacin.
Seinteresamspor
indentificaryarreglarlas
deficienciasyproblemas
internosqueexplorarlas
oportunidadesdel
entorno.
Esretrospectiva,aprovechala
experienciapasadayproyecta
haciaelfuturo.
Optimizante Innovarla
organizacin
Lasdecisionessetoman
conmirasaobtenerlos
mejoresresultadospara
laorganizacin,sin
importarelnivelde
cambio.
Suintersesmejorarlas
prcticasvigentesdela
organizacin.
Esincremental,pretente
mejorarcontinuamente.
Prospectiva Seencauzaalas
contingenciasy
elfuturodela
organizacin.

Buscaconseguirquelos
interesesinvolucrados
seancompatiblesconel
desarrollonaturaldela
empresatomandoen
cuentalascontingencias
quesepuedenpresentar
enelcamino.
Explorarlas
oportunidadesdel
entorno.
Seadhierealfuturoconel
objetodeadaptarsealas
demandasdelentornoy
prepararseparalas
contingenciasdelfuturo.
Comosemencionalinciodeltema,elreaderecursoshumanos(RR.HH.)deunaempresanotrabajaenformaaislada,
por ello debe tener una relacin estrecha con lo que persigue la organizacin, lo cual implica traducir los objetivos y
35

estrategias de la empresa en objetivos y estrategias del departamento. Este esfuerzo del rea de RR. HH. se conoce como
planificacinestratgicaderecursoshumanos.

II. IMPORTANCIADELAPLANEACIN
ESTRATGICAENLASORGANIZACIONES
La planificacin estratgica de RR. HH. al definir con anticipacin la fuerza de trabajo, las competencias y los talentos
humanos necesarios para cumplir con la accin futura de la organizacin, se basa en dos elementos: a) la demanda de
trabajo y competencias, y b) el suministro de trabajo y competencias; los cuales, como se muestra en el cuadro 5,
dependiendodesucomportamiento,generandiferentesrespuestasporpartedeldepartamentosdeRR.HH.
La planificacin estratgica de RR. HH. no se limita a la cantidad de personas que se
necesitan para las operaciones de la organizacin. Su funcin va ms alla, debe tomar en
cuentaylograrunbalanceentrelascompetenciasdisponiblesylascompenteciasnecesarias
paraelxitodelaorganizacin,losobjetivosylasmetasporalcanzar,lostalentos,elclimay
la cultura organizacional, de manera que los gerentes trabajen con sus equipos de manera
eficienteyeficaz(Chiavenato,2009,p.82).
36

Cuadro5.COMPORTAMIENTODELASBASESDELAPLANIFICACINDERECURSOSHUMANOS
YLARESPUESTADELDEPARTAMENTODERECURSOSHUMANOS
Comportamiento PosiblerespuestadelreadeRR.HH.

1. La demanda de trabajo es mayor que


laofertadetrabajo.
(Oferta<Demanda)
Entrenamientoalpersonalexistente
Planificacindereemplazosinternos
Usodehorasextras
Promocionesdentrodelaempresa
Reclutamientoexterno
Subcontratacindeserviciosopersonas
Creacindehorariostemporalesodemediotiempo
2. La oferta de trabajo excede la
demandadetrabajo.
(Oferta>Demanda)
Recortessalariales
Reduccindejornadasdetrabajo
Renuncias
3. Lademandadetrabajoesigualquela
ofertadetrabajo.
(Oferta=Demanda)
Reubicacindetrabajadores
EsasposiblesrespuestasdeldepartamentodeRR.HH.debenfundamentarseenlaestrategiaorganizacional.Paraampliar
eltema,verfiguras3.10y3.11,pgina80ycasodeapoyodepgina81,GestindelTalentoHumano(Chiavenato2009).

37

LaplanificacinestratgicadeRR.HH.sedescomponeenplanestcticos,operativosyestratgicos.
Los modelos operativos: son los ms utilizados, se caracterizan por ser cuantitativos y simples, se basan en
experienciasanteriores,endatosestadsticosohechospasados.
Los modelos tcticos: son menos cuantitativos y ms cualitativos, se ubican en el nivel intermedio de la
organizacin,eimplicacambiosenlaculturaorganizacional.
Los modelos estratgicos: son ms globales y se conectan con necesidades organizacionales ms amplias como la
estructura y cultura organizacional, la construccin y actualizacin de las competencias de la organizacin, entre
otras.ParaampliareltemaleerGestindelTalentoHumanopginas83898Chiavenato,2009).
DeacuerdoconChiavenato(2009,p.89),ademsdeloselementosqueconsideranlosdiferentesmodelosdeplanificacin
de RR. HH., existen otros factores intervinientes en dicha planificacin, son: el ausentismo, la rotacin y el cambio de
requisitosdelafuerzadetrabajo.Paraampliareltema,leerChiavenato(2009),GestindelTalentoHumano,pginasdela
89 a la 94. La administracin de RR. HH. de acuerdo con Chiavenato (2009, p. 95), trabaja en cuatro niveles distintos:
operativo,tcticoointermedio,estratgicooinstitucionalycomoasociadadelnegocio,porlotanto,nosetratadeunrea
aislada o que se limita a la ejecucin de los diferentes procesos, de ah la importancia de su gestin y la relacin con la
estrategiaorganizacionalylaorganizacincomountodo.
En la actualidad, se hace nfasis en que la administracin de RR. HH. debe dirigir sus esfuerzos a adoptar modelos ms
integrados y orientados en forma estratgica, enfatizando en aspectos cualitativos e intangibles del capital humano
necesarioparalasorganizaciones,comolosonlascompetencias,lostalentos,entreotras.
38

EJERCICIOSDEAUTOEVALUACIN
1. ASOCIE.LacolumnaAcontieneconceptosrelacionadosconlaestrategiaorganizacionalyplanificacinestratgica
derecursoshumanos,desarrolladosenelcaptulotresdeltexto;lacolumnaBenlistalasdiferentesdefinicionesde
losconceptos.Hagacoincidirlasdoscolumnas,escribiendolaletradelacolumnaBenelparntesisdelacolumna
A.
ColumnaA ColumnaB
() 1. Estrategia
organizacional
A. Frecuenciaoduracindeltiempodetrabajoquesepierdecuandolos
colaboradoresnosepresentanaltrabajo.
() 2. Visin B. Serefierealaorganizacincomountodoendicalamaneraenquese
debeformularyejecutarlaestrategia.
() 3. Rotacindepersonal C. FormacomolafuncindelaadministracindeRR.HH.contribuyea
alcanzarlosobjetivosdelaorganizaciny,almismotiempo,favorecee
incentivalaconsecucindelosobjetivosindividualesdelosempleados.
() 4. Valores D. Eslarazndeserdeunaorganizacin.
() 5. Planificacinestratgica
deRR.HH.
E. Comportamientoglobaldelaempresaencuantoasuentorno.
() 6. Misin F.Constituyenlascreenciasyactitudesqueayudanadeterminarel
comportamientoorganizacional.
() 7. Ausentismo A. Se refiere al flujo de entradas y salidas de empleados en una
organizacin,seconocetambincomoturnover.

() 8. Planificacin
estratgica.
B. Imagenquelaorganizacintienedesmismaconresepctoalfuturo.

39

2. RESPUESTABREVE.Conbaseeneltemadeplanificacinestratgicadelagestinderecursoshumanos,responda
enformaclara,breveyfundamentadaloqueselesolicitaacontinuacin.
a) LasbasesdelaplanificacinestratgicadeRR.HH.son:
________________________________________________________________y______________________________________________________
b) Adems de los elementos contemplados en los diferentes modelos de planificacin estratgica de RR. HH,
existenlossiguientestresdiferentesfactoresquetambinlaafectan:
__________________________________________,_____________________________________________y__________________________________
c) AnotelostresenfoquesdelaPlanificacinestratgica.
__________________________________________,_____________________________________________y__________________________________
d) DeacuerdoconAckoff,citadoporChiavenato,cualessonlastresfilosofasdelaplanificacinestratgicade
RR.HH.
__________________________________________,_____________________________________________y___________________________________
e) CulessonlostrestiposdemodelosdeplanificacindeRR.HH.?
_________________________________________,_____________________________________________y____________________________________
3. FALSOYVERDADERO.Analicecadaenunciado;luego,enelparntesisrespectivo,coloqueunaVsiconsideraque
laafirmacinesverdaderaocoloqueunaFsilaafirmacinesfalsa.Justifiquelasfalsas.
40

a) ( ) El modelo operativo de sustitucin de los puestos clave tambin recibe el nombre de grfica de
reemplazo.______________________________________________________________________________________________________________
b) ( ) El modelo de sustitucin de los puestos clave se limita a saber cuntas personas se necesitan en las
diferentes plazas de trabajo para producir derterminada cantidad de producto o servicio.
____________________________________________________________________________________________________________________________
c) ()Losmodelosbasadosenlaobtencinestimadadelproductooservicioyenelseguimientodelospuestos
serestringenalniveloperativo._______________________________________________________________________________________
d) ( ) El modelo basado en el flujo de personal es ms ampio e incluyente en comparacin con los otros
modelos._________________________________________________________________________________________________________________
e) ( ) En el modelo de planificacin integral operativa es en el que se hace un mapa de las personas en el
interioryhaciaafueradelaorganizacin.____________________________________________________________________________
f) ()Losmodelostcticosdeplanificacinderecursoshumanossonmenoscuantitativosymscualitativos,
yseespecificanparacadareaodepartamentodelaorganizacin._______________________________________________
g) ( ) Los modelos estratgicos son los ms globales, se conectan directamente con las necesidades
organizacionales ms amplias como la estructura y clima organizacionales, las compentencias de la
organizacin,entreotras.______________________________________________________________________________________________
41

RESPUESTAALOSEJERCICIOSDEAUTOEVALUACIN
1. ASOCIE.Alapardecadasolucin,sehacereferenciaalnmerodepginadondeseencuentracadaconcepto.
E1 H2

G3

F4

C5

D6

A7

B8

2. RESPUESTABREVE
a) Lademandadetrabajoyelsuministrodetrabajo.
b) Elausentismo,larotacindepersonalyloscambiosenlosrequisitosdelafuerzadetrabajo.
c) Estabilidad,mejoradelcomportamientoycontingencias.
d) Planificacinconservadora,planificacinoptimizandoyplanificacinprospectiva.
e) TiposdemodelosdeplanificacindeRR.HH.:operativos,tcticosyestratgicos.
3. FALSOVERDADERO
a) Verdadero
b) Falso,serefierealmodeloconbaseenlaobtencinestimadadelproductooservicio
c) Verdadero
d) Falso,serefierealmodelodeplanificacinoperativaintegral
e) Falso,serefierealmodeloconbaseenelflujodepersonal
f) Verdadero
g) Verdadero
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TEMA3
PROCESOSDELAGESTINDERECURSOSHUMANOS
SUMARIO
I. Elementosqueintervienenenelprocesodereclutamiento
II. Seleccindepersonal
III. Conceptoydesarrollodepersonal
IV. Evaluacindeldesempeo
V. Remuneracin
OBJETIVODEAPRENDIZAJE
Establecerlainterrelacindelosprocesosderecursoshumanos.
OBJETIVOSESPECIFICOS
1. Analizarelprocesodereclutamientodepersonal.
2. Explicarelprocesodeseleccindepersonalysuscaractersticas.
3. Presentarlasinnovacionesdelaeducacinadistanciaylaeducacincorporativa.
4. Sealarlasventajasydesventajasdelaevaluacindelrendimiento.
5. Determinarcmoseplanteayorganizaunaestructurasalarialylasnuevasperspectivasparalaremuneracin.
6. Asimilarlosplanesdeprestacionessociales.

43

INTRODUCCIN
La gestin de recursos humanos lleva implcito el desarrollo de diferentes tareas y funciones, en este tema el estudiante
encontrarunanlisisgeneraldecadaunodelosprocesos.
Elprocesodereclutamientoseencargadeatraerpersonascompetentesalaempresa,porellosedesarrollanloselementos
intervinientes en l y se describen las etapas del proceso. El reclutamiento de personal conduce al proceso de seleccin,
quees,porunaparte,lamejoralternativadepersonalyasuvezunaopcindetrabajoparaeloferente,siendounproceso
de comparacin y decisin, el proceso de seleccin lleva una serie de pasos que permiten a la empresa conocer las
competencias de los oferentes mediante lastcnicasespecficas, como lo son pruebas psicomtricas,de simulacin, entre
otras.
Posteriormente,seanalizaelprocesodecapacitacin,elcualseenfocatantoenlasnecesidadesdelempleadocomoenlas
de la empresa, una organizacin con personal capacitado para el desempeo de sus funciones es exitosa, por lo que se
incluyeelconceptodecapacitacin,elciclo,laimportancia,laeducacinadistanciaylascompetenciasbsicas.
Luego, se estudia la evaluacin del rendimiento, proceso que permite a las organizaciones identificar las necesidades de
capacitacindepersonal,lasdeficienciasenreasespecficas;adems,contribuyeconelconocimientodelascompetencias
individuales del personal. Finalmente, se desarrollan las remuneraciones, se analizan conceptos de sueldo, salario,
compensaciones; los aspectos considerados para la valoracin y clasificacin de puestos, los pasos que se siguen en una
encuesta de salarios y la poltica salarial, as como las consideraciones para la determinacin de planes de prestaciones
sociales.
44

GUADETRABAJO
Paraposibilitareldesarrolloexitosodeestetema,usteddeber:
1) Leercuidadosamenteloscaptulos5,6,9,10y14dellibroAdministracindeRecursosHumanos,elcapitalhumano
enlasorganizaciones(2011)delautorIdalbertoChiavenato.
2) Realizarestalecturaantesdeasistiralatutorapresencial,enlafechacorrespondiente.
3) Resolverrlosejerciciosdeautoevaluacinqueseincorporanenestaguadeestudio.

45

ESQUEMARESUMEN

46

COMENTARIODELOSPROCESOS
DEGESTINDELOSRECURSOSHUMANOS
La gestin de recursos humanos est compuesta por una serie de procesos necesarios para su funcionamiento, como: el
reclutamiento, cuya principal funcin es atraer a la empresa oferentes capacitados y est ligado al proceso de seleccin,
ambos consideran como un solo proceso el de reclutamiento y seleccin de personal, segn Chiavenato (2011, p.112)
abastecen la organizacin del talento humano requerido. Ese talento, adems de atraerlo, es necesario; retenerlo y
desarrollarlo.
En este sentido, otrosprocesos de la gestin de recursos cumplen un papel preponderante, como lo son la capacitacin y
desarrollodepersonal,cuyopropsitoesidentificarlasnecesidadesdecapacitacinyproveerlasalternativasdesolucin;
enestamateria,laevaluacindelrendimientoeselprocesoqueseencargademedirelrendimientodelpersonalyplantear
oportunidades de mejora en las funciones desarrollas por el empleado, en procura del mejoramiento continuo y la
administracin de las remuneraciones, es la encargada del respeto a los lineamientos legales y del establecimiento de la
poltica salarial de la empresa, todas estas actividades son relevantes para el logro de los objetivos organizacionales y
contribuyenalaidentificacinyfortalecimientodelasventajascompetitivasempresariales.

47

A. ELEMENTOSQUEINTERVIENENENELPROCESODERECLUTAMIENTO
A. RECLUTAMIENTO
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos para atraer candidatos, potencialmente, calificados y capaces de ocupar los
puestosdentrodeunaorganizacin(Chiavenato,2011,p.128).Medianteelreclutamiento,laorganizacindivulgayofrece
alosposiblescandidatoslasoportunidadesdeempleoquepretendellenar.
Fuentes de reclutamiento, se refiere a las diferentes organizaciones donde la empresa podr atraer a sus candidatos, por
ejemplo:lapropiaempresa,otrasempresas,universidades,entreotras.
Mediosdereclutamiento,cuandoseutilizacomofuentelapropiaempresa,setratadeunmediodereclutamientointerno;si
la fuente utilizada son otras empresas, es un medio de reclutamiento externo. A continuacin, el cuadro 6 muestra las
ventajasydesventajasdelautilizacindecadauno.
Cuadro6.VENTAJASYDESVENTAJASDELAUTILIZACINDEMEDIOSDERECLUTAMIENTO
Mediode
reclutamiento
Ventajas Desventajas
Interno Econmico,rpido,mayorvalidezyseguridad,
fuentedemotivacininterna,aprovechalas
inversionesencapacitaciones,desarrollaun
espritudecompetenciaentreelpersonal
Exigealnuevopersonalmotivacinparacambiardepuesto. Podra
crearconflictodeintereseseinclusiveunadesmotivacinenlos
empleadosquenoseantomadosencuenta.
Externo Revitalizalaorganizacin,renuevayenriquecelos
recursoshumanosdelaorganizacinyaprovecha
lasinversionesdecapitaldelasotrasempresas.
Tardamsqueelreclutamientointerno,escaroyexigeinversiones
ygastosinmediatos,ymenosseguro,puedeprovocarbarreras
internasyafectalapolticasalarial.
48

Lasempresasestnutilizandootromediodereclutamientollamadomixto,elcualconsisteencomplementarelinternoyel
externo,alprocurarqueuntrabajadoractualasciendaosetrasladealpuestovacante,estoproduceasuvezunavacante,
que puede ser cubierta mediante el reclutamiento externo. Este tipo, segn Chiavenato (2011, p. 140), aborda tres
procesos: a) que primero seael reclutamiento interno seguido del externo, b) primero se d el reclutamiento externo
seguidodelinternoyc)reclutamientointernoyexternoenformasimultnea.
Etapasdelprocesodereclutamiento.Elreclutamientoesdegranimportancia,porloquedebehacerseenformaplaneada,
responde a tres preguntas bsicas correspondientes a cada una de las etapas, a saber: qu necesita la organizacin en
trminos de personas?, qu ofrece el mercado de RR. HH.? y cules tcnicas de reclutamiento se deben emplear? Las
fasessonlassiguientes:investigacininterna,investigacinexternaydefinicindelastcnicasdereclutamiento.
Alreclutar,sepuedenutilizarunaomstcnicassimultneamente,dependedelanecesidaddelaorganizacinyelxito
en la atraccin de candidatos de cada una. Algunas aplicadas al reclutamiento interno son: anuncios en pizarras
informativas, boca a boca, archivos de personal, circulares o reuniones. Por su parte, las principales tcnicas de
reclutamientoexternoson:consultadearchivosdecandidatos,recomendacindecandidatosporpartedeempleadosdela
empresa, carteles o anuncios en la puerta de la empresa, contactos con asociaciones de profesionales, universidades,
escuelas,institucionesacadmicas,feriasdeempleo,anunciosenperidicosorevistas,agenciasdecolocacinodeempleo
y reclutamiento por internet. Para ampliar el tema, leer Administracin de Recursos Humanos pginas de la 136 a la 138
(Chiavenato, 2011).

49

B. SELECCINDEPERSONAL
Una vez atradas por medio del reclutamiento, el mayor nmero de candidatos aptos para las necesidades de las
organizaciones,inicialasegundafasedelproceso:laseleccindepersonal,lacualsecaracterizaporserunaactividadde
eleccin, de escoger entre los reclutados los que tengan ms probabilidades de adecuarse al puesto y desempearlo. La
tareaprincipaldelprocesodeseleccinesestimarypronosticar,conanterioridad,lacapacidaddelcandidatodeaprender
unatareaylamaneraderealizarlaunavezasimilada,deahquedebacompararantesdedecidir.

1. Procesodeseleccindepersonal
Elprocesodeseleccindepersonaliniciaconlainformacinsobreelpuestoolascompetenciasindividuales,seguidodela
eleccin de las tcnicas de seleccin, culmina con la seleccin del candidato. La informacin del puesto vacante, segn
Chiavenato(2011,pp. 148149),serecopiladeseismanerasdiferentes:ladescripcinyanlisisdepuestos,laaplicacin
Hoy en da en las empresas existe una tendendencia hacia el cambio respecto a la forma de la organizacin y, por ende, en
los procesos de gestin de RR. HH., los departamentos y puesto, del viejo modelo burocrtico estn siendo sustitudos por
unidades de negocios y equipos. Por ello, no siempre es el puesto el elemento bsico de partida para la eleccin de
candidatos, sino ms bien las habilidades y competencias individuales lo que empieza a tener ms importancia al momento
de la seleccin de personal. (Chiavenato, 2010, p. 145). Por lo que resulta importante dirigir los esfuerzos hacia una gestin
basada en las competencias.
50

delatcnicadeincidentes,requisicindepersonal,anlisisdepuestosenelmercado,hiptesisdetrabajoycompetencias
individuales.
Toda esa informacin sirve al personal de seleccin para crear lo que se conoce como ficha profesiogrfica o
especificacionesdelpuesto,dondeseindicanlosatributosquedebesatisfacerquiendesempeeelpuesto;conbaseenesta
seestablecenlastcnicasdeseleccinadecuadas.Observe el ejemplo de ficha profesiogrfica en figura 6.8 (Chiavenato, p.150
2011).
2. Tcnicasdeseleccindepersonal
Unavezquesecuentaconlainformacindelpuestoodelascapacidadesrequeridasylafichafisiogrfica,seprocedeala
eleccindelastcnicasdeseleccin,lascualesservirnparaobtenerinformacinsobreloscandidatos;comolomuestrael
cuadro2,estas,deacuerdoconChiavenato(2011,pp.149159),seclasificanencincogrupos,asaber:entrevistas,pruebas
deconocimientosohabilidades,testspsicolgicos,depersonalidadytcnicasdesimulacin.
Unavezaplicadasyrecopiladolosdatosdeloscandidatos,iniciaelprocesodeseleccindelcandidato,elcualvaraensu
complejidad segn la cantidad de tcnicas de seleccin utilizadas, podra ser con un nico acto para decidir (cuando se
utilizasolounatcnica)osecuencialdedos,tresocuatroactosdedecisin(porqueseutilizandos,tresocuatrotcnicade
seleccin).
Elprocesodereclutamientoyseleccinseveafectadoporelmercadodetrabajo,elcualfuncionaentrminosdeofertay
demanda. La oferta, entendida como la disponibilidad de empleos o las plazas vacantes ofrecidas, y la demanda como la
51

necesidad de empleos o las plazas vacantes buscadas. El comportamiento de estos factores trae consigo diferentes
consecuenciasenelprocesodereclutamientoyseleccindepersonalenlasorganizaciones,elcuadro7lasresume.
Cuadro7.CONSECUENCIASDELAOFERTAYLADEMANDADEEMPLEOS
Comportamiento Consecuenciasparalaorganizacin Consecuenciaspara
loscandidatos
1. Laofertaes
menorquela
demanda.
Indicaescasezde
empleoporparte
delas
organizacionesy
muchos
candidatospara
desempearlos
Haypocainversinenreclutamiento.Loscriteriosdeseleccinson
msrgidos.Seinviertemenosencapacitacin.Sedamayor
importanciaalreclutamientoexterno.Elrecursohumanoes
abundante,porloquenoselesdauncuidadoespecial.
Haypocasoportunidadesde
empleo,poresoloscandidatos
debencompetirentrespara
obteneruntrabajo.Las
personasprocuranmantener
sustrabajos.
2. Laofertaes
mayorquela
demanda.
Hayexcesode
empleoypocos
candidatosquelo
desempeen.
Aumentanloscostosdelreclutamiento.Loscriteriosdeseleccinse
vuelvenmsflexibles.Seproducenfuertesinversionesen
capacitacin.Seledamayorimportanciaalreclutamientointerno.
Elrecursohumanoseconvierteenunrecursoescasoporloquese
ledauncuidadoespecial.
Hayunexcesodeplazas
vacantesyoportunidadesde
empleo,porlotantopueden
escogerlasmejores
condiciones.Lostrabajadores
cambianfcilmentede
organizacinhaciaotraque
lesofrezcamejoresopciones.

52

C. CAPACITACINYDESARROLLODEPERSONAL
Las organizaciones son las primeras en reconocer que para ellas es muy importante invertir en sus colaboradores y la
actividaddecapacitacinesunamaneradirectadehacerlo.
1. Conceptodecapacitacin
Paraalgunosespecialistas,lacapacitacinesunmedioparadesarrollarlafuerzadetrabajodelasorganizaciones,otroslo
analizandesdelaperspectivadeldesarrolloque,engeneral,esprepararalapersonaparaelambiente,tantodentrocomo
fueradelaorganizacin.
2. Objetivosdelacapacitacin
Entrelosobjetivosprincipalesdelacapacitacin,seencuentranlossiguientes:
a) Brindar a los colaboradores nuevos conocimientos que les permitan tener unmejor desempeo y que este resulte
enbuenosndicesdeproductividad.
b) Prepararalaspersonasparalarealizacininmediatadevariastareas.
c) Brindaroportunidadesdedesarrollocontinuoynosoloenelpuestoactual.
d) Cambiarlaactituddelaspersonas,creandounclimapositivoeinsentivandolamotivacin.

53

3. Elciclodecapacitacin
La capacitacin es un proceso mediante el cual los participantes adquieren nuevos conocimientos, es decir, proporciona
aprendizajealosempleados,conelpropsitodeorientaresasexperienciasenunsentidopositivoybenfico,quedebeser
transferido a otros empleados modificando comportamientos e implementando nuevas formas ms eficientes de hacer el
trabajo.Paraampliarlainformacinconrespectoalciclodecapacitacin,debeleerydesarrollarsuscuatropasos.Puede
consultarlosenellibroyhacerbsquedaseninternet,algunossitiossugeridossonlossiguientes:
<http://www.rrhhweb.com/downloads/rrhhconceptosbasicos.pdf>.
<http://www.mitecnologico.com/Main/CapacitacionYDesarrolloRecursosHumanosConceptos>.
<http://www.sht.com.ar/archivo/personal/capacita_desarrollo.htm>.
<http://youtu.be/DFCof4wXIQw>.
4. Educacinadistancia
Las razones fundamentales por las que se ha expandido esta forma de capacitacin son: la evolucin de la tecnologa
informticayelusodeinterneteintranet.
Lapresencialidadenloscentrosdeestudioyenlosprocesosdecapacitacinestsiendodesplazadaporotrasmanerasde
formacin,posiblesmedianteelusodelaweb;desdecualquierlugardelmundounapersonapuedeteneraccesoaestudiar
oaprenderloquedeseeporinternet,loscursosenlneaylacapacitacinvirtualbeneficiantantoalasempresascomoalos
trabajadores,yaqueparalasprimerasloscostossonbajosylosltimosnodebentrasladarseacentrosdecapacitacino
deestudio.
54

5. Competenciasbsicas
Son formas de conocimiento, habilidades, actitudes, intereses, en fin, son cualidades personales esenciales para
desempear las actividades y que diferencian el desempeo de las personas, (Chiavenato, 2010, p. 340); los trabajadores
aportan a las organizaciones esas cualidades personales que hacen la diferencia en el desempeo en relacin con sus
compaeros, las empresas identifican esas distinciones y las potencializan para el mejoramiento del desempeo
organizacional.Entodaslasinstituciones,haytrabajadoresconunaltoperfil,esdecir,empleadosqueademsdetenerlas
competenciasbsicas,necesariasparaunpuestodeterminado,adquierenyagregancompetencias,contribuyentesdelxito
enlosnegociosdelaorganizacin.
D. EVALUACINDEDESEMPEO
Esta evaluacin es una apreciacin sistemtica de cmo se desempea una persona en un puesto y de su potencial de
desarrollo; ha tenido mayor impacto en los ltimos tiempos, porque en las organizaciones se conoce cules son los
objetivosybeneficiosquesepuedenobteneralaplicarunsistemaadecuadodeevaluacindedesempeo.
Es as que, como lo menciona Chiavenato (2011, p. 205206), cuando identifica los diversos objetivos que se pueden
alcanzar con este, por ejemplo: determinar las caractersticas de quien ocupa un puesto y ubicarlo de manera adecuada.
Tambin, habla de cmo, mediante esta actividad, es posible suministrar datos importantes como los ndices de
desempeoasociadosalaproductividad,entreotros.
Anconestosargumentos,enlaactualiddloscolaboradoresdelasdiversasempresasnoestntotalmenteconvencidosde
qu se debe hacer y cmo. Lo primero es aclarar cules son las responsabilidades adquiridas en cualquier sistema de
55

evaluacin del desempeo y esto depende de la poltica que adopte la organizacin, se atribuye al gerente, al propio
individuo, al equipo de trabajo, al rea encargada de la administracin de recursos humanos o a una comisin de
evaluacindeldesempeo.
Cuadro8.RESPONSABLESDELAEVALUACINDELDESEMPEO
1 Gerente:evalaeldesempeodelaspersonasquetieneasucargo,siempreconelapoyodelreadeRecursos
Humanos.
2 Individuo: vela por cumplir con los requerimientos en cuanto a metas y objetivos; adems, en las
organizacionesdondeselespermiteautoevaluarse,lohace.
3 Individuo y gerente: se da cuando en la organizacin se trabaja la APO, y entre ambos establecen las metas y
objetivosaalcanzar.
4 Equipodetrabajo:cadaunodelosmiembrosdelequipoevalaasuscompaeros.
5 rea de Recursos Humanos: se estara hablando de un modelo tradicional, donde les corresponde evaluar a
todo el personal, pero en este momento, lo que se espera de esta rea es apoyo en los lineamientos,
instrumentosyaplicacin.
6 Comisindeevaluacin:sepuedenincluirpersonasdediversasreas,escomnsuusoenapoyoalosdiversos
mtodosqueseapliquen.

56

1. Beneficiosdelaevaluacindeldesempeo
En toda organizacin, encontramos que cuando se est en el proceso de evaluar el desempeo del personal se generan
expectativas al respecto, y este proceso implica beneficios tanto para la organizacin como para los departamentos y
empleados.
El gerente o supervisor evala el comportamiento y desempeo de su personal, incrementa la comunicacin y brinda
medidas de mejora de desempeo. El individuo conoce las expectativas del jefe, reglas de juego, las medidas de
perfeccionamiento que se le van a aplicar, entre otros. La organizacin identifica a los mejores colaboradores y tiene
informacinparaestablecerlosindicadoresdedesempeodeseables.
2. Mtodosdeevaluacindeldesempeo
Posteriormente,sedebedefinirelmtodoadecuadoconelobjetivodeimplementarunsistemadeevaluacinacordecon
las necesidades y caractersticas de la empresa, como lo son la cultura y el nivel de compromiso con el proceso de
evaluacin.

Actividad:
SiustedfuerapartedelCEOdeunaorganizacinydebepromoverla
implementacindeunSistemadeEvaluacindeDesempeo.Qulesdiralos
diversosmiembrosdelCEOparaconvencerlosdeloimportantequees?
57

3. Entrevistadeevaluacindeldesempeo
Elcierredeunsistemadeevaluacindedesempeoeslaaplicacindelaentrevistadeevaluacin,porquealfinal,sinose
realizapuedeperderseunodelosobjetivosprincipalesyafectarelclimaorganizacionalengeneral.Entrelospropsitosde
la entrevista estn los siguientes: el colaborador tiene la oportunidad de conocer y aprender lo que se espera de l,
destacar los aspectos fuertes y dbiles en el desempeo actual, tanto el supervisor y el colaborador planean las medidas
correctivas;as,entreambos,participanactivamenteenlamejora,sepuedenrenovarlasrelacionesinterpersonalesentre
ambos,siemprequesedconrespetoyatravsdeunacomunicacinasertivaysereducenlastensionesquepuedentener
loscolaboradoressinoselesinformadelosresultados.
Culessonlosposibleserroresqueusted,comojefe,puedecometeralevaluarasuscolaboradoresinmediatos?
E. REMUNERACIN
El concepto de remuneracin, se refiere a la recompensa recibida por el individuo a cambio de realizar las tareas
organizacionales, es una relacin de intercambio entre las personas y la organizacin. Existe la remuneracin econmica
directa o indirecta y la extraeconmica, relacionada con el puesto o el ambiente de trabajo; se les denomina
remuneracionesenelentendidodequetienenuncarctermultivariado,talcomoloindicaChiavenato(2011,p.236).
El trabajo de las personas es reconocido por el valor que representa para la organizacin, es decir, existen al menos dos
actoresenladeterminacinylaimportanciadelossueldosysalarios,unoeselempleadoyelotroeslaorganizacin.
58

La administracin de sueldos y salarios es un conjunto de normas y procedimientos que pretenden establecer y/o
mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organizacin (Chiavenato, 2011, p. 237) y dentro de esta se
encuentran los aspectos de valuacin y clasificacin de puestos, pues la idea central es darle el valor correspondiente al
puestodetrabajo,noaquieneslosocupan.
1. Valoracinyclasificacindelospuestos
Unaestructuradecompensacinbasadaenlospuestos,muestralacorrelacindelaremuneracinconlacomplejidaddela
tarea,asignndoleasunvaloralpuesto,MoralesyVelandia(1999p.63).Porsuparte,Chiavenato(2009,p.292)menciona
queparalograrelequilibriointernodelossalarios,laadministracindeestosrecurrealaevaluacinyclasificacindelos
puestos.Laevaluacindelospuestoseselprocesodeaplicarcriteriosparacompararlospuestosyllegaraunavaloracin
internadelossalariosdediversospuestos.Laclasificacindelospuestoseselprocesodecompararelvalorrelativodelos
puestosconelpropsitodecolocarlosdentrodeunajerarquadeclaseslacualseutilicecomobaseparalaestructurade
lossalarios.
Existendiferentesmtodosdevaloracindepuestos,entreellossepuedencitarlossiguientes:jerarquizacindepuestos,
escalas por categoras predeterminadas, comparacin de factores y valuacin por puntos. Mediante la informacin
obtenidaatravsdeestemtodo,lospuestosseclasificanyagrupanendiversasclases,asselesdauntratoigualitarioa
todosconrespectoasusalarioylosotroscomponentes.

59

2. Encuestadesalarios
La encuesta salarial es el proceso por el cual se identifica la posicin exacta que tiene la empresa dentro del mercado
salarial.Lasetapaspararealizarunaencuestasalarialson:prepararlaencuesta,elegirlamuestra,elaborarelinstrumento,
analizarlosdatos,presentarinformesyaplicarlosdatosdelaencuesta.
3. Polticasalarial
Eselconjuntodeprincipiosydirectricesquereflejalaorientacinyfilosofadelaorganizacin,conrespectoalosasuntos
deremuneracindesuscolaboradores,Chiavenato(2011,p.251).
4. Planesdeprestacionessociales
Toda organizacin tiene vida, pues se conforma y vive a travs de las personas que la componen, as, por medio de la
interaccin de las actividades y puestos, se genera el trabajo como actividad productiva de la venta y la prestacin de
servicios. La labor realizada por los colaboradores en las empresas se debe reconocer por medio de las remuneraciones,
cuyoproductoeselsalario,endoslneas:salariodirecto,elcualeselreconocimientoporlasactividadesrealizadassegn
elcontratodetrabajo(pagosueldo)yelsalarioindirecto,estesedeterminaenlaprestacin,derechoslaborales,seguridad
socialehigienelaboral.Paramantenerypreservarlascondicionesfsicasymentalesdeloscolaboradores,esfundamental
establecerplanesdeprestacionesyseguridadsocialentreslneasdeinters.
Loscriterioslegalessedebencumplirtalcuallosdeterminalaley,loscriteriosadicionalesoextraeconmicosdependern
deldesprendimientoyunindefuerzasparaavanzaraldesarrolloylaproductividad.
60

Todo se determina como producto del clima, cultura y el desarrollo individual de los colaboradores, las polticas de
incentivos permiten nivelar la satisfaccin deseada en las organizaciones a partir del logro de los objetivos. En cuanto a
incentivos,esnecesarioatenderalossiguientesprincipios:
a) Satisfaccindenecesidadesreales.
b) Debesermsgrupalqueindividual.
c) Nodebehaberpaternalismo.
d) Debensermeritorias.
e) Debenestarpresupuestadas.
Paralograrloanterior,serequiere:determinarventajasalargoplazo,laexistenciarealdelpresupuestoyelvaloragregado
enlaconductadelcolaborador.
Eltemadeincentivosenlasorganizacionesesnecesarioatenderloconsiderandoquedebedarcomoresultadoelaumento
en la productividad o en la produccin de bienes y servicios, esto permite evidenciar actitudes o comportamientos
deseadosapartirdelosnivelesaltosdemotivacin.
61

EJERCICIOSDEAUTOEVALUACIN
1. ASOCIE.LacolumnaA,contieneconceptosrelacionadosconelprocesodereclutamientodepersonal;enlacolumna
B,seenlistanlasdiferentesdefinicionesdelosconceptos.Asocielainformacindeambascolumnas,escribiendola
letradelacolumnaBenelparntesisdelacolumnaA.
ColumnaA ColumnaB
() a) Mercadodetrabajo A. Conjuntodecantidatosquepuedenestartrabajandoo
disponibles.
() 2. Mercadoderecursos
humanos
B. Cuandosetratadecubrirunavacanteconcandidatos
provenientesdefueradelaorganizacin.
() 3. Fuentesde
reclutamiento
C. Mtodosporloscualesloscualeslaorganizacindivulga
laexistenciadeunaoportunidaddetrabajo.
() 4. Reclutamientointerno D. reasdelmercadoderecursoshumanosqueson
exploradasporlosmecanismosdereclutamiento.
() 5. Reclutamientoexterno E. Secomponedelasofertasdeempleoqueofrecenlas
organizacionesendeterminadolugaropoca.
() 6. Tcnicasde
reclutamiento
F. Se da cuando la empresa trata de llenar
una vacante mediante el reacomodo de
sustrabajadores.

62

2. RESPUESTABREVE.ConbaseeneltemadeReclutamientoySeleccindeRecursosHumanos,respondaenforma
clara,breveyfundamentadaloqueselesolicitaacontinuacin.
a) Cules son los tres modelos de comportamiento que se admiten en la fase de decisin en la seleccin de
personal:____________________________________________,___________________________________y_________________________________
b) Conbaseenelprocesodeseleccindepersonal,expliqueladiferenciaentreelrganodeseleccin(staff)y
eldepartamentosolicitanteenelmomentodeladecisin.
____________________________________________________________________________________________________________________________
c) Indique tres de las seis maneras de recopilar informacin sobre el puesto, utilizadas en la eleccin de
personal.________________________________________,______________________________________y_________________________________
d) Nombre las cinco etapas de la entrevista de seleccin: ___________________________, ____________________,
________________________________________,_________________________________________y__________________________________________
e) De acuerdo con el mtodo que se utilice, las pruebas de conocimientos o habilidades se clasifican en:
__________________________________________,__________________________________y________________________________________
f) Realiceunesquemadondeseincorporetrabajo=remuneracin,remuneracin=directaeindirecta,salario,
prestacionesyseguridadsocial.
g) Establezcaloselementoscorrespondientesalmarcolegaleconmicoyalmarcoadicionalextraeconmicode
losplanesdeincentivos.
63

RESPUESTASALOSEJERCICIOSDEAUTOEVALUACIN
1. ASOCIE.Acontinuacinencontrarlasolucinalpareo,debajodecadaunasehacereferenciaalnmerodepgina
(p.)dondeseencuentradefinidocadaconcepto.
E1

A2

D3

F4

B5

C6

2. RESPUESTABREVE.
a) Colocacin,seleccinyclasificacin.
b) El rgano de seleccin (staff) recomienda los candidatos al departamento solicitante, este ltimo toma la
decisindeaceptacinorechazo.
c) 1) Descripcin y anlisis de puestos, 2) aplicacin de la tcnica de incidentes crticos, 3) requisicin de
personal,4)anlisisdepuestosenelmercado,5)hiptesisdetrabajo,y6)competenciasindividuales.
d) Preparacin de la entrevista, ambiente, desarrollo de la entrevista, cierre de la entrevista y evaluacin del
candidato.
e) Orales,escritasyderealizacin.
64

3. A continuacin se presenta un esquema de solucin, este funciona solamente como ejemplo para el estudiante, ya
quedebehacersuaporteutilizandocomocompetencialacreatividad.

DirectaSalario
Trabajo=Remuneracin
IndirectoPrestacionesySeguridadSocial

Marcolegaleconmico
Aguinaldo,
Vacaciones,
Liquidacin
Seguros
Antigedad
Marcoadicionalextra
econmico
Alimento
Transporte
Prstamos
Gastosmdicos
Otros
adicionales
65

TEMA4
ESTUDIODELOSASPECTOSQUEREPERCUTEN
ENLAGESTINDELOSRECURSOSHUMANOS
ENLAPRODUCTIVIDADYLACALIDADDEVIDADELASPERSONASENELTRABAJO
SUMARIO
I. Saludehigieneeneltrabajo
II. Calidaddevidaeneltrabajo
OBJETIVODEAPRENDIZAJE
Analizarlosaspectosqueinfluyenenlaproductividadylacalidaddevidadelaspersonaseneltrabajo.
OBJETIVOSESPECFICOS
1. Identificarlaimportanciadelasaludehigieneeneltrabajo.
2. Comprenderelaportedelatecnologaenlacalidaddevidaeneltrabajo.
3. Desarrollarprogramasdecalidadquefavorecenlaproductividadempresarial.

66

INTRODUCCIN
El personal de la empresa es el capital ms significativo que esta posee, de ah la importancia de la calidad de vida en el
trabajoydelascondicionesambientales,lascualesdebemanejarparagarantizarlasaludehigienedetodossusmiembros.
Lasaludehigieneeneltrabajoeselprimertemaquesedesarrollaenesteapartado,esunadelasreasmscomplejasde
gestionar y una funcin a cargo del rea de recursos humanos y, por su complejidad, se requiere de la cooperacin de
expertos y especialistas de otras disciplinas como la ergonoma, la medicina del trabajo, la psicologa y las ciencias
empresariales,entreotras.
Alrespectodeestetema,sedesarrollaelconceptodesaludehigiene,lascondiciones,laresponsabilidadporlaseguridad
delosempleadosydirectivosdelaempresa,latecnologarequeridaysuuso.
Finalmente,sehacereferenciaaprogramasdemejoramientodelacalidaddevidaeneltrabajo.

67

GUADETRABAJO
Para posibilitar el desarrollo exitoso de este tema, usted deber leer cuidadosamente el captulo 12, de los siguientes
libros:
1) Chiavenato, I. (2011). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. Mxico:
McGrawHillInteramericanaEditores,S.A.
2) Realizarestaslecturasantesdeasistiralatutorapresencial,enlafechacorrespondiente.
3) Resolverlosejerciciosdeautoevaluacinqueseincorporanenestaguadeestudio.

68

ESQUEMARESUMEN

Concepto
yvariedad
deautores
69

COMENTARIODELESTUDIODELOSASPECTOS
QUEREPERCUTENENLAGESTINDELOSRECURSOSHUMANOS
Enlagestindelosrecursoshumanos,lavinculacinentrelasreasdelasaludehigieneeneltrabajoesnecesaria,pues
ambas se interrelacionan y apoyan el mejoramiento de la calidad y la productividad de la empresa, se manifiestan en la
motivacinysatisfaccindelosempleados.
I. SALUDEHIGIENEENELTRABAJO
La salud e higiene en el trabajo son actividades estrechamente relacionadas, garantizan la existencia de condiciones
personalesymateriales,encapacidaddemantenerlasaluddelosempleados.Serefierealascondicionesambientalesdel
trabajoparagarantizarlasaludfsicaymentalylascondicionesdebienestardelaspersonas(Dolan,2010,p.474).
SegnlaOrganizacinMundialdelaSalud(OMS),lasaludesunestadototaldebienestarfsico,mentalysocial,ynosolola
ausenciademalesoenfermedades.Lacalidaddevidalaboralesunpuntodepartidaenlaaplicacindeloselementosque
contemplalosriesgoslaboralesylasaludehigieneocupacional.
A. OBJETIVOSDELASALUDEHIGIENEENELTRABAJO
Losobjetivosdelahigienelaboral,deacuerdoconBatista(enChiavenato2011,p.277),sonlossiguientes:
a) Eliminarlascausasdelasenfermedadesprofesionales.
70

b) Reducirlosefectosperjudicialesprovocadosporeltrabajoenpersonasenfermasocondiscapacidadesfsicas.
c) Prevenirqueseagravenlasenfermedadesylaslesiones.
d) Conservarlasaluddelostrabajadoresyaumentarsuproductividadpormediodelcontroldelambientelaboral.
Unbuenanlisisdelpuestoesunaclavefundamentalparaprevenircondicionantesperotambin,unpuestomalestudiado
yjustificadopuedesercausantedeaccidenteyriesgosocondicionanteslaboralesinsanos.

Larespuestaessencilla:debeexistirunrespaldoenlaincorporacindelastecnologas,queeslanuevaformadehacerlas
cosasylamanipulacinoejecucindelasactividadesconlasnuevasherramientas.
Desde la perspectiva legal obliga a la proteccin, prevencin, formacin y capacitacin, considerando los elementos de la
incorporacintecnolgicaylosdelaindustrializacin,puessonfocosdeatencinenlamaterializacinylosriesgosenel
temadelasaludehigieneocupacional.

Porqulosambienteslegaly
global,comofuerzasexternas
cobrangranimportanciaenel
temadelasaludehigiene
71

1. Responsabilidadporlasaludehigieneeneltrabajo
Quinessonlosresponsablesdelasaludehigieneocupacionalenlaempresa?
Losdirectivosyprofesionalesenrecursoshumanossonlosresponsablesdelasupervisin,elcontrolyeldesarrollodelas
prcticaspreventivas,puesestosprocesoshacenincurriralaorganizacinencostesmuyaltoscuandosedesatiendenlas
polticasydisposicionesdeleyensaludehigienelaboral.
Algunascifrasdeinterssonmuyalarmantes,segnDolan(2010),seestimaquemilmillonesdedas(1000millones)se
pierdenalaoporcondicionesdesalud,estoimplicacostossalarialesymaterialesmuyaltos,puesenlosdescuidosolano
atencin a estas condiciones, se determinan riesgos y ninguno se puede prevenir a pesar de la aplicacin de las leyes y
polticas , si no hay desarrollada una conciencia por parte de los colaboradores, debe ser una participacin activa en los
siguientesaspectos:
La ergonoma: la organizacin brinda las herrramientas necesarias, pero el colaborador es responsable de reducir los
malos hbitos, por ejemplo: la empresa ofrece una silla egonmica , pero el colaborardor debe sentarse correctamente
comounbuenhbito.
Los comits de apoyo: se componen de empleados activos que participen en la prevencin, como brigadas, apoyo en
simulacrosytotalparticipacinenlasemergenciasdadas.
Actitudconciente:esunamodificacindelaconducta,antes,duranteydespusdelaemergencia.
72

Laincertidumbreyelnocontrolarsituacionesenelcampolaboral,sometealoscolaboradoresanivelesdeestrsaltos,el
cualestpresenteenlossereshumanos,yesladiferenciaentrelasaspiracionesylarealidaddelindividuoenlasociedado
enelcampolaboral.
Enresumen:quedebemoshacerparagestionarlosriesgosenlasaludehigieneocupacional?
Una organizacin de xito es aquella que crece, se desarrolla, amplia fronteras, asume riesgos y adems cuenta con
personalsanoycompenteparalograrlosnivelesdeproductividadpropuestos.
II. LAPRODUCTIVIDADYLACALIDADDEVIDADELASPERSONAS
Laimportanciadelacalidaddevidaeneltrabajoylaproductividadhanadquiridogranrelevanciaparalasorganizaciones,
queestninvirtiendorecursosconlafinamidaddemejorarlascondicioneslaboralesdelosempleados,locualsetraduce
enunincrementoenlaproductividad.Entrelosprogramasparamejorarlacalidadestnlossiguientes:
a) Loscrculosdecalidadylamejoracontinua.
b) Losgruposdetrabajosemiautnomos.
c) Formas alternativas de trabajo: horarios de trabajo flexible, semana laboral comprimida, trabajo a tiempo parcial,
permanenteyrepartodetrabajoyteletrabajo.

73

EJERCICIOSDEAUTOEVALUACIN
1. Falsooverdadero.AnoteV(verdadero)oF(falso)juntoalaafirmacinplanteada.
a) Laseguridadehigienelaboralhacenreferenciaalascondicionesfsicasyqumicadeloscolaboradoresenla
organizacin.()
b) Losresponsablesdelaseguridadehigienelaboralenlasorganizacionessonlasfuentesexternas.()
c) Enelpuestodetrabajoesclaveparaprevenircondicionesderiesgoeneltrabajo.()
d) Sedicequeelestrsesestrssano.()
2. Completeelcuadroelaborandounadefinicinsobrelasaludehigieneocupacionalosaludlaboral.

Analice,quessalude
higieneocupacionalo
laboral?

Qudiceelautorquees
saludehigiene
ocupacionalolaboral?

Construyomidefinicin

3. Definayexpliquelaimportanciadelacalidaddevidaeneltrabajo.
74

RESPUESTASALOSEJERCICIOSDEAUTOEVALUACIN
1. FALSOVERDADERO
a) Falso(F),hacereferenciaacondicionesfsicas,psicolgicasylaborales.
b) Falso(F),losresponsablessonlosgerentesylosdirectoresderecursoshumanos,conelesprituderesponsabilidad
deloscolaboradoresdetodaslasreas.
c) Verdadero (V), un buen anlisis del puesto es una clave fundamental para prevenir condicionantes pero, tambin,
unpuestomalestudiadoyjustificadopuedesercausantedeaccidenteyriesgosocondicionanteslaboralesinsanos.
d) Verdadero(V),elestrsessano,elprincipioderesponsabilidadolapreocupacindelograrlomejor.
2. Elestudianteleeyrealizaloqueselesolicita.
Analice,quessalude
higieneocupacionalolaboral?
Qudiceelautorquees
saludehigieneocupacionalolaboral?
Construyomidefinicin.
Anlisis serefierealascondicionesambientalesdel
trabajoparagarantizarlasaludfsica,mentalylas
condicionesdebienestardelaspersonas.
Construccin
3 Lacalidaddevidaeneltrabajoserelacionaconlascondicionesambientalesadecuadasparaeldesarrollosanode
las funciones, y para contribuir con la productividad de la empresa, se requiere del diseo e implementacin de
programas como el teletrabajo, horarios flexibles los cuales posibilitan a los trabajadores desempear las tareas
desde sus casas o en horarios que les permitan combinar el trabajo con otras actividades personales, como puede
serelestudioolaprcticadeundeporte,entreotros.
75

TEMA5
LAIMPORTANCIADELOSSISTEMASDEINFORMACIN
ENELCONTROLYLAEVALUACINDELAGESTINDELOSRECURSOSHUMANOS

SUMARIO
I. Larelacinentrelatecnologaylosrecursoshumanos
II. Lossistemasdeinformacingerencialysucontribucinenlagestindelosrecursoshumanos
III. Laevaluacindelagestindelosrecursoshumanos
OBJETIVODEAPRENDIZAJE
Analizarlaimportanciadelossistemasdeinformacinenelcontrolyevaluacindelagestinderecursoshumanos.
OBJETIVOSESPECFICOS
1. Determinarlarelevanciadelatecnologadelainformacinenlagestindelosrecursoshumanos.
2. Analizarlacontribucindelossistemasdeinformacinenlosprocesosderecursoshumanos.
3. Evaluarlagestindelosrecursoshumanos.

76

INTRODUCCIN
En la actualidad, las organizaciones tienen un desafo en cuanto al uso correcto de los sistemas de informacin; la
tecnologa de informacin ha presentado un desarrollo y crecimiento significativos, y esto ha favorecido las
comunicaciones,tantointernascomoexternas,enlasempresas.
Elcontarconunsistemadeinformacingerencialgilyflexible,queproporcionedemaneraoportunalosdatosrequeridos
porgerentesparalatomadedecisiones,esvital,puesenelmundodelosnegociosnosepuedequedarrezagado,elcambio
esunaconstante,poresodebeadaptarsealasnuevasexigencias.
El papel de un sistema de informacin gerencial en la gestin de recursos humanos, se evidencia en la respuesta a las
necesidades de este departamento, es una base que contiene los registros oferentes para procesos de reclutamiento y
seleccin,informacindelasnecesidadesdecapacitacinyresultadosdelosprocesosdeevaluacinderendimiento,entre
otros.

77

GUADETRABAJO
Paraposibilitareldesarrolloexitosodeestetema,usteddeber:
1) Leercuidadosamente:loscaptulos16y17dellibroChiavenato,I.(2011).AdministracindeRecursosHumanos.El
capitalhumanoenlasorganizaciones.Mexico:McGrawHillInteramericanaEditores,S.A.
2) Realizarestalecturaantesdeasistiralatutorapresencial,enlafechacorrespondiente.
3) Desarrollarlosejerciciosdeautoevaluacinqueseincorporanenestaguadeestudio.

78

ESQUEMARESUMEN


Sistemadeinformacingerencialdelosrecursoshumanos
Manejodedatos
Importanciadela
tecnologa
Propsitosdelaauditora
delosrecursoshumanos
Criteriosdemedicin
79

COMENTARIOACERCADELAIMPORTANCIA
DELOSSISTEMASDEINFORMACINENELCONTROL
YLAEVALUACINDELAGESTINDELOSRECURSOSHUMANOS
I SISTEMASDEINFORMACINGERENCIALDERECURSOSHUMANOS
La toma de decisiones es una funcin diaria de un gerente. Investigar, analizar y sacar conclusiones sobre las fuerzas de
trabajo, caractersticas y necesidades del talento humano de la organizacin, son funciones propias de los profesionales
especialistasenrecursoshumanos.
A. MANEJODEDATOS
Para llevar a cabo esta funcin es indispensable el manejo de datos ordenados en forma lgica, lo cual hace necesario
utilizarbasesdedatospormediodelasistematizacindelainformacin.Eldatoesunelementodeunainformacinque
sirveparaeltratamientoenunsistema.
Paraelmanejodelainformacinesfundamentalquelasbasesdedatosestninterconectadasentres.

Qu Cmo?
Para
qu?
Cundo
FIGURA2.Basesdedatosinterconectadas
80

Comoloindicalafigura2,losdatossedeben,trataryordenarmedianteinterrogantesporqueelsistemasealimentadela
basededatosdondesealmacenalainformacin,paraluegoobtenerlorequeridoydesarrollarlosprocesosdegestinde
losrecursoshumanos.
Ejemplo:
Lainformacindepersonal(condiciones,estudios,otras).
Registrosdepuestos(vigencia,perfiles).
Registrosdeelegibles(posiblescandidatos,puestos)ytodoslosqueseannecesariosparaobtenerlainformacin
gilmente.
El procesamiento de los datos se procesa y se convierte en informacin para futuras investigaciones, para la toma de
decisiones o para definir nuevos puestos o procesos. El proceso de manejo de datos es el siguiente: entrada,
procesamiento,salidayretroalimentacin.Elsistemadeinformacin,reclutamientoyseleccinsealimentadeentradade
ofertas (datos para incluir); el procesamiento es el anlisis de los datos que ingresan para mantener los registros de
elegiblesylosdepuestos,lasalidaeslatomadecisionesyelprocesodesistematizacindelainformaciny,porltimo,la
retroalimentacin que parte de la evaluacin del perodo de prueba, observacin de los candidatos seleccionados y
planteamientodelplandemejora.
Todosistemadeinformacinenrecursoshumanosrequieredenuevastecnologasyherramientascomputacionales,para
desarrollarlosdatosconmayorprecisin.
81

1. Importanciadelatecnologa
Para lograr la eficiencia y eficacia de un sistema de informacin gerencial que contribuya a la gestin de los recursos
humanos, es necesario contar con herramientas y tecnologa para facilitar el almacenamiento y manejo adecuado de los
datos.
Lainversinennuevastecnologassejustificapormediodedosobjetivosbsicos:
Reducircostesytiempo.
Brindarapoyoentomadedecisionesyproteccindelosdatos.
2. Elementosfundamentalesenunsistemadeinformacingerencial
Loselementosfundamentalesenunsistemadeinformacingerencialsonvarios,seresumenenlasiguientefigura3:

Analizaryrecuperardatos Sirve
Procedimientossistemticos
Ofrece
Informacinydatos Rene
Competencia,usuarioytiempo
Sesustenta
Planestrtegicoygestinexitosa Cubre
FIGURA3.Elementosfundamentalesenunsistema
deinformacingerencial
82

Sabasque

Elsistemadeinformacinindicalosaspectosnecesariosalosinteresados,paratomarlasdecisionesylograrcadaunode
losobjetivosplanteadosdesdelaperspectivaestratgicadelaorganizacin.
Serequiereuntratoresponsabledelainformacinquepuedasercorrelacionadaycorroboradadetalformaqueproveaal
sistemaretroalimentacin,medianteelcontroldeentradaysalidadedatosparalaefectivamanipulacin;eladministrador
del sistema debe estar consciente y abierto a los procesos de auditora y evaluaciones peridicas programadas para
obtenerlainformacinnecesariaenelprocesodemejoracontinua.
El futuro de la administracin de los recursos humanos depende de conocer la forma como las fuerzas (sinergia) de la
organizacinyloscolaboradoresseunenpormediodesuscompetenciasorganizacionaleseindividuales.
Elcontrolesunadelasetapasdelprocesoadministrativo,enlagestinderecursoshumanostieneunpapelimportanteen
cuantoprocuraasegurarquetodoocurraconformealosplanesyobjetivosdefinidosporlaempresa,sealandolasfallasy
erroresparacorregirlosyevitarsurepeticin.
Gestionar el talento, con base en el manejo de los
sistemas de informacin, es alcanzar con xito los
propsitosdeldepartamentoderecursoshumanos.
83

El proceso de control es cclico y til para ajustar las operaciones a normas establecidas, en este proceso es muy
importante la medicin, porque permite la comparacin con estndares, los cuales deben alcanzarse, de lo contrario, en
casodeerroresodesviacionessetomanaccionescorrectivasparaconseguirloesperado.

Propsitos
Auditora
2.Mejorarla
funcin
4.
Retrolimentar
3.justificarel
presupueto
1.Lograr
objetivos
Unviejoadagiopopulardice,quesialgonopuedesermedidooevaluadoesmejorolvidarloChiavenato(2009,p.537).
FIGURA4.Propsitosdelaauditoraderecursos
84

ComosehaestablecidoenotroscaptulosdellibrodeChiavenato(2011),puedeaplicarseelmtodo360uotroquelogre
dar participacin a todos los actores del sistema de recursos humanos, jefaturas, clientes, proveedores y colaboradores;
paraestosefectos,sedebenestablecerloscriteriosparalaevaluacinoalaauditora,estossedefinenenelcuadro9.
Cuadro9.CRITERIOSDEMEDICINPARALAEVALUACIN
Medidasdedesempeo Sedebenestablecerloscostoslaboralesporresultados
Se establecen los requisitos de ley como salarios mnimos,
remuneraciones,programasdehigiene,saludlaboralyotros.
Medidasdeacoplamiento Se establecen los requisitos de ley como salarios mnimos,
remuneraciones, programas de higiene, salud laboral, capacitaciones y
otros.
Medidas de la satisfaccin de los
trabajadores
Sondeosdeopinin.
Satisfaccinenlasactividadesquerealiza.
Estabilidadlaboral.
Medidas indirectas del desempeo de
lostrabajadores
Rotacindepersonal.
Ausentismo.
ndicesdedesperdicio.
Quejas.
ndicedeaccidentes,entreotros.

85

EJERCICIOSDEAUTOEVALUACIN
I. Respuestacorta:respondaenformaordenadaloqueselesolicita.
1) Culesladiferenciaentredatoeinformacin?
2) Paraprocesarlainformacindebodefinirunaseriedeinterrogantes,indiqueculesson.
3) La administracin de recursos humanos requiere almacenar una serie de datos para procesarlos en los
sistemasdeinformacin.Quinformacinserequiereen:
Registrosdepuestos__________________y_____________
Registrosdeelegibles__________________y_____________
4) Indiqueloscincoconceptosdelsistema
a) _______________________________
b) _______________________________
c) _______________________________
d) _______________________________

86

II. Desarrollo:realiceloqueselesolicitaencadacaso.
1. Elaboreungrficoquerepresenteelsistemadeinformacindereclutamientoyseleccindepersonal.
2. Analice los principales elementos que debe contener un proceso de evaluacin de gestin de recursos
humanos,encadaunodelossiguientesescenarios.
Nota.Poranlisisseentiendedescomponerodesagregarconceptualmentelateora;porescenarios,elcomponente
funcindelaadministracindeRR.HH.yelotrolaimportanciadelaevaluacindelafuncindeRR.HH.
Escenarios Anlisis
1. LafuncindelaadministracindeRR.HH.
2. Importancia de la evaluacin de la funcin
deRR.HH.

87

RESPUESTASALOSEJERCICIOSDEAUTOEVALUACIN
I. Respuestacorta
1. Dato: es elemento de una informacin que sirve para el tratamiento en un sistema; la informacin es el
mismodatoperoprocesadoysistematizado.
2. Lasinterrogantesson:qu?,cmo?,cundo?yparaqu?
3. Registrosdepuestos:vigenciasyperfiles.
Registrosdeelegibles:posiblescandidatosyreferencias,entreotras.
4.
a) paraqusirve
b) quofrece
c) qurene
d) enqusesustenta
e) qucubre

88

II. Desarrollo
1. Grfico

2
Escenarios Anlisis
1. La funcin de la
administracindeRR.HH.
ElestudianterealizaunanlisisbasadoenelescenariofuncindelosRR.
HH,descomponiendoydesagregandolostrminosconceptualesdelapg.
542dellibrodeChiavenato.
2. Importancia de la
evaluacin de la funcin
deRR.HH
El estudiante analiza con base en el escenario de la importancia de la
evaluacindelafuncindelosRR.HH.,descomponiendoydesagregando
lostrminosconceptualesdelapg.542dellibrodeChiavenato.

Oferentes
Informes
Registrodepuestos
elegibles
Investigacin,
entrevistas,tomade
decisiones
Cuadrosevaluativosdel
proceso.Evaluacindel
periododeprueba
89

BIBLIOGRAFA
Chiavenato, I. (2011). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. Mxico:
McGrawHillInteramericanaEditores,S.A.
Chiavenato,I.(2009).GestindelTalentoHumano.Mxico:McGrawHillInteramericanaEditores,S.A.
Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. (8
a
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Editores,S.A.
Dolan,S.etal.(2010).Lagestindelosrecursoshumanos.Mxico:McGrawHillInteramericanaEditores,S.A.
Morales,J.yVelandia,N.(2004).SalariosEstrategiaySistemaSalarialodeCompensaciones.Mxico:Editorial
McGrawHill.

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