GUA METODOLGICA PARA EL REDISEO Y AJUSTE

DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE EPM

ASTRID ELENA AGUDELO CASTAEDA 43.553.837
DAMARY HENAO MEJA 43.825.595
MARY AMPARO MARIN VALENCIA 21.386.767





















FUNDACIN UNIVERSITARIA CEIPA


MEDELLIN
2010
2

GUA METODOLGICA PARA EL REDISEO Y AJUSTE
DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE EPM


- PROPUESTA -




ASTRID ELENA AGUDELO CASTAEDA 43.553.837
DAMARY HENAO MEJA 43.825.595
MARY AMPARO MARIN VALENCIA 21.386.767










Trabajo de Grado para optar al ttulo de:
Especialista en Gerencia del Talento Humano y
Especialista en Gerencia












FUNDACIN UNIVERSITARIA CEIPA
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MEDELLN
2010

3

CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN

1. PROYECTO DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL ............................. 13
1.1 TEMA .......................................................................................................... 13
1.1.1 Lnea de investigacin ............................................................................... 13
1.1.2 Sub. Lnea de investigacin ...................................................................... 13
1.1.3 Relacin con las especializaciones: Gerencia del Talento Humano y
Gerencia ................................................................................................................ 13
1.2 TTULO........................................................................................................ 15
1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA ............................................................. 15
1.4 OBJETIVO GENERAL................................................................................. 16
1.5 OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................... 16
1.6 JUSTIFICACIN ......................................................................................... 16
1.7 MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 17
1.7.1 Marco Terico ........................................................................................... 17
1.7.1.1 Estructura Organizacional ................................................................... 17
1.7.1.2 Tipos de Estructura: ............................................................................ 18
1.7.1.3 Factores determinantes de la estructura.. ........................................... 20
1.7.1.4 Elementos de la estructura. ................................................................ 22
1.7.1.5 Tipos de rediseo organizacional.. ..................................................... 28
1.7.2 Marco conceptual ...................................................................................... 29
1.7.2.1 Proyecto Transformacin Interna 1998 ............................................ 29
1.7.2.2 Proyecto Consolidacin Empresarial - 2005 ....................................... 36
1.7.2.2.1 Consideraciones generales de la estructura. ..................................... 38
1.7.2.2.2 Niveles de decisin estratgica niveles de macro estructura ........... 39

4

2. ESTUDIO DE REFERENCIAMIENTO INTERNO Y EXTERNO .................. 45
2.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA NEGOCIO DE ENERGA .................... 47
2.2 MACRO PROCESO GESTIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL . 47
2.2.1 Proceso Diseo o mantenimiento de la Estructura Organizacional ........... 48
2.2.2 Actividad Diseo y Ajuste de la Estructura Administrativa ........................ 49
2.3 INFORME ANLISIS INTERNO .................................................................. 50
2.3.1 Plantilla entrevista. .................................................................................... 53
2.3.2 Interpretacin de los datos de acuerdo con los resultados arrojados en la
entrevista ............................................................................................................... 60
2.4 REFERENCIAMIENTO EXTERNO ............................................................. 83

3. METODOLOGA PARA EL REDISEO Y AJUSTE DE LA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA DE EPM .................................................................................. 96
PRESENTACIN ................................................................................................... 96
INTRODUCCIN ................................................................................................... 97
3.1 OBJETIVOS ..................................................................................................... 98
3.2 TERMINOLOGA BSICA ........................................................................... 99

4. Fase 1: INDICACIONES GENERALES PARA EL REDISEO DE LA
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE EPM ....................................................... 103

5. Fase 2: ELEMENTOS BSICOS PARA JERARQUIZAR LOS NIVELES EN
LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ................................................................ 106

5

LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Tipos de estructura administrativa. ......................................................... 19
Tabla 2. Elementos de la estructura administrativa ............................................... 25
Tabla 3. Dimensiones internas de la organizacin ................................................. 33
Tabla 4. Dimensiones externas de la organizacin ................................................ 34
Tabla 5. Planteamiento estratgico Grupo Estratgico Negocio Energa .............. 46
Tabla 6. Calificacin afirmacin de la componente estructura ............................... 51
Tabla 7. Entrevistas realizadas y diligenciadas ..................................................... 52
Tabla 8. Niveles jerrquicos estructura administrativa ........................................... 60
Tabla 9. Nivel de impacto criterio Contribucin a la estrategia. .......................... 107
Tabla 10. Nivel de impacto criterio Procesos misionales. .................................... 108
Tabla 11. Nivel de impacto criterio Contribucin de los procesos de apoyo/soporte.
............................................................................................................................. 108
Tabla 12. Nivel de impacto criterio Obtencin, mantenimiento y gestin de los
recursos econmicos y financieros. ..................................................................... 109
Tabla 13. Nivel de impacto criterio Obtencin de resultados con valor agregado.
............................................................................................................................. 110
Tabla 14. Nivel de impacto criterio Toma de decisiones efectivas. ...................... 110
Tabla 15. Nivel de impacto criterio Necesidad de interrelacin Interna y externa.
............................................................................................................................. 111
Tabla 16. Nivel de impacto criterio Influencia del tramo de control. ..................... 111
Tabla 17. Nivel de impacto criterio Respaldo a los procesos mediante el soporte
tecnolgico. .......................................................................................................... 112
Tabla 18. Nivel de impacto criterio Responsabilidad social. ................................ 113
Tabla 19. Nivel de impacto criterio Cambios en el marco legal. .......................... 113


6

TABLA DE GRFICAS

Pg.

Grfica 1. Etapas del proyecto de Transformacin Interna ................................... 30
Grfica 2. Interrelaciones de la organizacin ........................................................ 34
Grfica 3. Estructura Administrativa EPM 2000 ................................................. 36
Grfica 4. Niveles organizacionales estructura administrativa .............................. 39
Grfica 5. Niveles jerrquicos de la Estructura administrativa .............................. 40
Grfica 6. Macro estructura EPM .......................................................................... 43
Grfica 7. Estructura Administrativa Energa. ....................................................... 47
Grfica 8. Macro proceso Gestin del Desarrollo Organizacional......................... 48
Grfica 9. Proceso Diseo o mantenimiento de la estructura organizacional. ...... 49
Grfica 10. Niveles jerrquicos de la estructura administrativa............................. 59
Grfica 11. Alineacin de la estructura administrativa con la estrategia. .............. 60
Grfica 12. Identificacin necesidad instrumentos metodolgicos para adaptar la
estructura administrativa. ....................................................................................... 62
Grfica 13. Responsabilidades y alcances de otras dependencias. ..................... 63
Grfica 14. Coherencia entre la estructura administrativa actual vs procesos
misionales. ............................................................................................................. 64
Grfica 15. Identificacin de elementos para adecuar la estructura administrativa
............................................................................................................................... 66
Grfica 16. Identificacin de elementos para adecuar la estructura administrativa
............................................................................................................................... 67
Grfica 17. Flexibilidad de la estructura administrativa ......................................... 68
Grfica 18. Creacin de valor de la estructura administrativa ............................... 69
Grfica 19. Contribucin a la estrategia a la estructura administrativa ................. 70
Grfica 20. Nivel organizacional vs impacto en los procesos misionales ............. 72
Grfica 21. Nivel organizacional vs contribucin de los procesos de apoyo/soporte
............................................................................................................................... 73
Grfica 22. Nivel organizacional vs Obtencin, mantenimiento y gestin de los
recursos econmicos y financieros ........................................................................ 74
Grfica 23. Nivel organizacional vs Obtencin de resultado con valor agregado . 76
Grfica 24. Nivel organizacional vs Toma de decisiones efectivas. ...................... 77
Grfica 25. Nivel organizacional vs Necesidades de interrelacin interna y
externa. .................................................................................................................. 78
Grfica 26. Nivel organizacional vs Influencia del tramo de control ...................... 79
7

Grfica 27. Nivel organizacional vs Respaldo a los procesos mediante el soporte
tecnolgico ............................................................................................................. 80
Grfica 28. Nivel organizacional vs Cumplimiento de la responsabilidad social ... 81
Grfica 29. Nivel organizacional vs Cambios en el marco legal............................ 82


8

Nota de aceptacin:


______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________








______________________________
Firma del presidente del jurado






______________________________
Firma del jurado






______________________________
Firma del jurado







Medelln, julio 14 de 2010

9

DEDICATORIA



Dedico este triunfo a Dios
Por la salud y esperanza para llevar a buen trmino este reto.
A mi esposo Uberlen, por su amor, comprensin y paciente espera.
A mi adorada hija Leidy Johana, por concederme su tiempo,
a cambio de lograr mis metas en el campo
personal y profesional.

DAMARY HENAO MEJA


Doy gracias a Dios por haberme brindado la vida
y la posibilidad de capacitarme para un mejor desempeo laboral.
A mi madre, por su amor, por creer en m y por brindarme su apoyo.
A mi padre que me dio la fortaleza y que est en mis oraciones.
A mi hermano por acompaarme en este proceso y a mi esposo
por la paciencia y por compartir su conocimiento.

ASTRID ELENA AGUDELO CASTAEDA


Quiero dedicarle este trabajo
Al ser Superior que me ha dado la vida y las
oportunidades para llevar a cabo las metas propuestas,
A mi mam en especial por brindarme su apoyo y
cooperacin constantes y a mi hija Catherine
por ser mi faro en la construccin de futuro.

MARY AMPARO MARIN VALENCIA

10

AGRADECIMIENTOS


Las autoras expresan sus agradecimientos:

A la Corporacin Universitaria CEIPA, al Doctor Juan Guillermo Velsquez Meja,
Decano de la Facultad de Administracin de Empresas y a todos nuestros
profesores por su formacin, dedicacin y principios ticos brindados en el
transcurso de la especializacin.

A Empresas Pblicas de Medelln E.S.P., por los beneficios otorgados y el acceso
a la informacin requerida para nuestra investigacin y a nuestros jefes por
concedernos el tiempo necesario, para realizar las actividades acadmicas.

A nuestros asesores Doctores Eduardo Castillo Builes, y Wilson Rodrguez
Pieros, por su disponibilidad y compromiso a lo largo del desarrollo del presente
trabajo de grado.

A nuestras familias por su paciencia y apoyo, para alcanzar este nuevo reto en
nuestras vidas tanto en lo personal como en lo profesional.



11

INTRODUCCIN


La globalizacin econmica que introduce nuevas reglas de juego a nivel mundial,
le determina y le exige a la gerencia la implementacin de medidas efectivas para
afrontar estos cambios internos y externos en tal forma que las organizaciones
puedan ser eficientes, efectivas, flexibles, competitivas en sus industrias y
creadoras de valor y socialmente responsables, con sus diferentes pblicos.

Estas nuevas respuestas deben estar relacionadas con la construccin de una
clara conciencia empresarial y organizacional acerca del aporte e impacto que el
talento humano le genera a la organizacin y de las formas en las cuales se
constituye en un inductor de valor cuando se encuentra informado, formado,
liderado, desarrollado y debidamente motivado.

Uno de los prerrequisitos para alcanzar estos niveles de aporte, est relacionado
con el diseo, rediseo y ajuste de su estructura organizacional adecuada para el
logro de los objetivos. Teniendo en cuenta lo anterior, y una vez detectada la
necesidad de contar con un instrumento metodolgico que facilite a EPM
conservar la estructura administrativa definida, mediante el rediseo y ajuste a la
misma, se propone una metodologa que contenga bases conceptuales y
elementos homologados y medibles acordes con la estrategia, los procesos y las
necesidades organizacionales.

Este trabajo se fundamenta en el diagnstico interno que se le realiz en el ao
2009, con el fin de evaluar varios componentes de la estructura organizacional,
especficamente el relacionado con la estructura administrativa, en las
percepciones obtenidas a travs de una entrevista a un pblico objetivo de la
organizacin, el referenciamiento externo realizado a varias empresas de la ciudad
y bases metodolgicas de empresas del sector pblico (nacional e internacional).

El resultado de esta gua metodolgica se convierte en un instrumento prctico del
ejercicio profesional Especialista en Gerencia del Talento Humano y Gerencia,
como un aporte terico de fortalecimiento para EPM, especficamente para la
Unidad Desarrollo Organizacional adscrita a la Direccin Gestin Humana y
Organizacional, responsable del proceso Diseo o mantenimiento de la estructura
12

administrativa quien evaluar, los resultados y determinar la viabilidad de la
implementacin.


13

1. PROYECTO DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL


1.1 TEMA

rea de Administracin.

1.1.1 Lnea de investigacin

Alta Gerencia Empresarial.

1.1.2 Sub. Lnea de investigacin

Desarrollo empresarial.

1.1.3 Relacin con las especializaciones: Gerencia del Talento Humano y
Gerencia

La Gerencia del Talento Humano adquiere cada vez, un papel ms protagnico en
las decisiones estratgicas que conduzcan a la organizacin a crear valor
mediante la consolidacin de sus competencias, el incremento de su capital
intelectual y el desarrollo de su conocimiento, para hacerla sostenible, ms
competitiva y socialmente responsable en un mundo cada vez ms globalizado,
interconectado, cambiante, veloz e interdependiente.

La planeacin estratgica del Talento Humano debe estar plenamente alineada
con la estrategia organizacional y sta a su vez, con los Procesos y con la Cultura
Organizacional para poder incrementar en forma permanente el core business
empresarial que le permita el desarrollo de una posicin competitiva en la industria
o en el lugar donde compita y pueda as cumplir sus objetivos.

Esta Gerencia como responsable de la Gestin del Talento Humano y la Gestin
del Desarrollo Organizacional, debe proveer a la organizacin de un diseo
organizacional coherente y alineado con la estrategia, que la apoye, agilice y le
facilite con el soporte de las tecnologas, su mejor desempeo.

14

Cada vez que la estrategia organizacional cambie las reglas de juego del negocio
o de sus unidades o procesos claves en una forma evidente, debe disearse una
estructura que lo haga posible, esto es un factor clave de xito para las
organizaciones contemporneas, ya que le permiten a la empresa ya sea
responder al entorno en forma gil o jalonar cambios en el mismo que consoliden
su posicin de liderazgo y la proyecten hacia un futuro factible.

De igual manera debe proveer el personal competente para direccionar la
organizacin, con el fin de cumplir con los objetivos estratgicos propuestos
siendo costo eficiente, dinmica y generando valor en forma constante para sus
diferentes grupos de inters, impulsando las experiencias, conocimientos y curvas
de aprendizaje de la organizacin en la direccin de su misin, visin, objetivos,
con base en sus principios y valores.

La gestin del desarrollo organizacional como arquitecto visionario debe disear
organizaciones en la medida de los cambios en el tiempo, que le permita
adaptarse y adecuarse ms rpidamente que sus competidores, para crear valor
social y empresarial como uno de los imperativos fundamentales de la Alta
Gerencia en todas las industrias del mundo.

Por lo anterior, el diseo de una estructura organizacional, es un enfoque, un estilo
de liderar y una herramienta de gestin de cualquier Gerente ya que facilita el
desarrollo de la estrategia mediante la creacin de una visin compartida con las
personas que la conforman. Es decir, que ste con el apoyo del Gerente del
Talento Humano, deben propender por atraer, motivar, retener, coordinar y
dinamizar el trabajo de personas talentosas, para crear ventajas competitivas
sobre la cual se despliegan dinmicas de crecimiento rentable, con efectividad
competitiva, y con un alto grado de aprendizaje que a su vez asegura el crculo
virtuoso de transformacin.

Una estructura administrativa coherente con la estrategia, incrementa las
capacidades empresariales para hacer lo que quieran, deban y puedan hacer en
concordancia con los requerimientos del entorno y con capacidades para llegar a
sus clientes y usuarios en forma cercana, innovadora y con unos altos niveles de
satisfaccin, recordacin, fidelizacin y posicionamiento en el medio en donde
compite. Una estructura organizacional bien diseada, alineada y flexible es un
15

inductor permanente de valor para un desempeo de alto nivel en las empresas
ms importantes del mundo.

1.2 TTULO

Gua Metodolgica para el rediseo y ajuste de la estructura administrativa de
Empresas Pblicas de Medelln E.S.P.

1.3 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Actualmente EPM carece de un instrumento metodolgico que proporcione
criterios objetivos y homologados cuando se requiera disear, modificar y ajustar
una de sus dependencias en los niveles que la componen acorde con la
estrategia, los procesos y la estructura administrativa; facilitando la toma de
decisiones a los responsables del proceso Diseo y Mantenimiento de la
Estructura Organizacional (Unidad Desarrollo Organizacional y las Unidades de
Gestin Humana y Organizacional de los negocios de Aguas y Energa y la Unidad
Gestin Integral Servicios Institucionales).

Al no contar con este instrumento metodolgico, se presentan dificultades,
restricciones y reprocesos en la designacin de la jerarquizacin de los niveles
que componen la actual estructura administrativa en EPM; lo que conlleva a una
mala interpretacin de stas y a una inadecuada percepcin del cliente interno
cuando no hay una aplicacin estandarizada. Adems, genera inconsistencia en
la designacin de cargos y costos administrativos con implicaciones en los
estados financieros, en el presupuesto inicialmente aprobado por las
dependencias y en el consolidado de EPM, as como en el valor agregado
empresarial y social que se espera de su gestin.

La falta de esta gua metodolgica conlleva a que la empresa presente
debilidades en el diseo y ajuste de la estructura administrativa, y a que se creen
dependencias que por sus responsabilidades, no se ubican en el nivel jerrquico
adecuado y por lo tanto, esto dificulta el logro de los objetivos.

Teniendo en cuenta lo anterior, se plantea la necesidad de proponer una
metodologa con criterios objetivos y homologados que oriente las decisiones de
16

los jefes, cada vez que se requiera redisear, modificar y ajustar la macro
estructura administrativa en EPM.

1.4 OBJETIVO GENERAL

Proponer a la Direccin de Gestin Humana y Organizacional de Empresas
Pblicas de Medelln E.S.P., una gua metodolgica con criterios homologados,
alineada con la estrategia, los procesos y la estructura administrativa actual, para
apoyar la toma de decisiones del nivel directivo y de los responsables del proceso
Diseo y Mantenimiento de la estructura Organizacional (Unidad Desarrollo
Organizacional), cuando stos requieran redisear, modificar y ajustar la(s)
dependencia(s) en los niveles que la componen.

1.5 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar elementos conceptuales, teoras o metodologas exitosas que permitan
reconocer los aspectos claves a tener en cuenta en la organizacin, como
insumos generales que faciliten el diseo y ajuste a la estructura administrativa.

Proponer una metodologa como instrumento administrativo para apoyar la toma
de decisiones de los jefes, en el momento que se requiera redisear y ajustar la
estructura administrativa actual.

Suministrar a los jefes de los diferentes niveles decisionales de la organizacin
una herramienta informtica para simular las necesidades de rediseo y ajuste a la
estructura administrativa, cuyos resultados sern el insumo para concertar su
viabilidad o pertinencia con el responsable del tema en la organizacin.

1.6 JUSTIFICACIN

Debido a los constantes cambios originados por la globalizacin, la competitividad
y la regulacin, EPM ha realizado transformaciones internas con el fin de
adecuarse a las exigencias del entorno, las cuales han trado como consecuencia
cambios en la estructura administrativa; sin embargo, los Consultores externos
que han realizado estos acompaamientos, no han entregado las herramientas o
instrumentos (metodologas propias o adecuadas), necesarias para disear,
modificar y ajustar, dependencias que hoy conforman la estructura administrativa.
17

Teniendo en cuenta lo anterior, se considera pertinente que EPM debe disponer
de un marco conceptual de referencia y de un instrumento metodolgico validado
internamente que permita que las decisiones de carcter estructural se tomen con
base en criterios objetivos homologados, pertinentes y prcticos, de acuerdo con
las necesidades de la organizacin.

Lo anterior facilitar la conservacin de la estructura administrativa alineada con el
direccionamiento estratgico, para la cual fue concebida; al igual que la
coordinacin y control, para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y
objetivos de la organizacin.

Para tal fin, se tuvieron en cuenta el pensamiento estratgico definido por EPM
matriz y por el GEN de energa, con el fin de tener mayores elementos en la
definicin de los criterios a tener en cuenta en la metodologa a proponer.

1.7 MARCO REFERENCIAL

Los marcos que se describen a continuacin son los considerados como
necesarios para desarrollar el objetivo general concebido en este proyecto de
fortalecimiento empresarial.

1.7.1 Marco Terico

Para elaborar la propuesta metodolgica que contenga criterios homologados
cuando se requiera disear o modificar una dependencia en los niveles que la
componen en la actual estructura administrativa de la Direccin Energa de EPM,
es de gran importancia contar con un marco que delimite los trminos ms
utilizados en el desarrollo de esta propuesta.

1.7.1.1 Estructura Organizacional

Diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir
las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Es la distribucin formal de los
empleos dentro de una organizacin juega un papel primordial involucrando el
esquema formal de relaciones procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de
unidades, factores materiales y funciones con vista a la consecucin de objetivos.

18

1.7.1.2 Tipos de Estructura
1
:

Tipo Caractersticas Ventajas Limitaciones
Simple
Pequeas empresas o
en fase de inicio.
Fuerte centralizacin de
autoridad
Poca formalizacin (alto
componente informal)
Coordinacin:
Supervisin
directa/unidad de
mando
Flexibilidad
(permite
adaptarse a
nuevas
situaciones o
cambios en el
entorno con
facilidad y con
unos costos
bajos).
Bajo costo de
mantenimiento.
Rapidez de
respuesta
Ante aumento de
tamao.

Entornos simples
y dinmicos

Burocracia
maquinal
Estructuras que funcionan
como mquinas
integradas y reguladas en
las que la normalizacin
de los procesos de
trabajo, son el principal
mecanismo de
coordinacin.
Entorno simple y
estables.
Organizaciones
maduras


Burocracia
profesional
Estructura que enfatiza la
autonoma de los
individuos a travs de la
normalizacin de las
habilidades.
Entorno complejo
y estable
Organizaciones
con productos y
servicios
normativos.

Funcional
Elevada especializacin
y formalizacin.
Departamentalizacin
por funciones.
Autoridad centralizada
Coordinacin ms
compleja.


Efectiva autoridad.
Economa en la
asignacin de
recursos.
Disminucin de la
duplicidad de
tareas y puestos.
Dificultades de
coordinacin

Centralizacin
ante aumento de
tamao

1
La Empresa y El Empresario. Universidad de Cdiz

19

Tipo Caractersticas Ventajas Limitaciones
Multidivisional
Empresa diversificada
(compleja y de gran
tamao)
Divisin por unidades
organizativas casi
autnomas
Elevada
descentralizacin
Control, coordinacin
de estrategia
centralizados en la
direccin general
Amplio rango de
autoridad

Desarrollo y
formacin de
directores de
divisiones

Divisiones
independientes
Divisiones
semiautnomas
(conflictos y
objetivos)

Coordinacin
Matricial
Organizaciones no
lucrativas. Empresas
con actividades muy
diferenciadas con
factores comunes.
Dos lneas de
autoridad: Horizontal y
vertical
Organizacin de
proyectos y funcional.
Flexibilidad en la
organizacin de
recursos

Reduce el
conflicto de
objetivos

Elevada
motivacin
Conflicto ante la
doble autoridad

Cambio cultura:
Implantacin
gradual
Adhocracia
Tipo de organizacin
vlido para enfrentarse
a situaciones concretas
con carcter temporal
Equipos integrados
para proyectos
especficos
Poca complejidad,
formalizacin
Descentralizacin.
Temporalidad y
conveniencia
Ineficiencia ante la
falta de autoridad y
coordinacin
Unidades
Estratgicas
de Negocio
UENs
Unidades autnomas
al interior.
Cada unidad tiene su
misin y metas.
Tiene planes,
administra sus
recursos y un tamao
apropiado para su
funcionamiento.
Est gerenciado
por su director/
administrador.
Desarrolla y pone
en marcha
planes
estratgicos y de
operacin para
sus productos y
servicios.
Coordinacin con
otros procesos
relacionados con su
producto o servicio.
Tabla 1. Tipos de estructura administrativa.
20

Complementando la informacin anterior, existen tambin estructuras
organizacionales virtuales que tienen como objetivo principal la flexibilidad, y son
muy parecidas a las organizaciones en trbol y en red. Son organizaciones
orientadas al mercado, que se configuran como un conjunto de cadenas de valor
relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la
propia empresa.

Las organizaciones virtuales son ligeras porque emplean a pocos trabajadores;
difusas, porque no presentan lmites claros; flexibles, porque se adaptan al
entorno con velocidad; rpidas, porque son capaces de desarrollar nuevos
productos o servicios en poco tiempo; y finalmente, dispersas, porque no tienen un
mbito geogrfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo debido al
uso intensivo y extensivo de las tecnologas de informacin y de los SIG o
Sistemas de Informacin Gerencial y de Sistemas Estratgicos de distinta
naturaleza para apoyar las competencias distintivas o core business del negocio.

Las organizaciones virtuales generalmente presentan cadenas de valor y de
abastecimiento extendidas que incluyen a los proveedores, clientes, empleados y
a sus diferentes pblicos de inters.

1.7.1.3 Factores determinantes de la estructura. Estn conformados por
los siguientes componentes: Tamao, tecnologa, entorno y naturaleza del poder.

Tamao. Compuesta por: capacidad fsica, personal, insumos utilizados,
productos generados, patrimonio. Esta variable interviene en las siguientes
dimensiones:

Tamao y especializacin. A mayor nmero de componentes (capacidad
fsica, personal, insumos utilizados, productos generados, patrimonio),
mayores posibilidades de especializacin
Tamao y formalizacin. Cuanto mayor son las organizaciones, ms se
repiten los comportamientos, y por tanto son ms fciles de formalizar.
Tamao y Centralizacin. Normalmente en las grandes organizaciones es
necesario descentralizar el poder para poder dirigirlas de un modo correcto.

21

Tecnologa. Este factor incluye: El sistema tecnolgico de la organizacin, el
saber hacer (Know How
2
) procesos de trabajo que permitan la transformacin
de materiales, energa e informacin.

Entorno. Interrelacin entre la empresa y su entorno, inputs, organizacin,
outputs. Este factor contempla las siguientes dimensiones:

Estabilidad. Con que intensidad varan los factores que forman el entorno y
afecta a la empresa. Esta puede ser esttica o dinmica, en el primero se
producen pequeos cambios y su direccin es fcilmente predictible, en el
segundo es ms difcil e incierto pronosticar lo que va a ocurrir.

Complejidad. Nmero y variedad de elementos del entorno que afectan a la
empresa. Esta puede ser simple o compleja, en la primera tiende a haber
pocos componentes (homogneos), en el segundo el nmero de elementos es
bastante elevado (heterogneos).

Incertidumbre. Se refiere al grado de conocimientos que se tiene acerca de
los elementos que conforman el entorno. Se ve condicionada por el nivel de
complejidad del entorno y su estabilidad y dinamismo.

Henry Mintzberg
3
: argumenta las siguientes hiptesis sobre la incertidumbre:

Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la estructura.
Cuanto ms complejo es el entorno, ms descentralizada estar la estructura.
Cuanto ms diversificados estn los mercados de la organizacin, mayor ser
la tendencia a dividirlas en unidades basadas en el mercado.
La extrema hostilidad del entorno conduce hacia una centralizacin provisional
de la estructura organizacional.
Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la
organizacin haca unidades de trabajo diferenciadas.


2
Lo que normalmente se conoce como know how hace referencia a la capacidad que un individuo o una
institucin posee para desarrollar las habilidades tcnicas precisas para reas de trabajo especficas.
3
Es uno de los autores contemporneos ms destacados en el campo de la de formacin de estrategia y
diseo de organizaciones.
22

Naturaleza del poder. Poder es la capacidad o habilidad potencial de una
persona u organizacin para influir en otras para obtener un resultado.

La autoridad est incluida en el concepto de poder. Cuando el poder se
legitima en el contexto de la organizacin se denomina autoridad.

1.7.1.4 Elementos de la estructura. Estn conformados por: Autoridad,
Especializacin, Departamentalizacin, Cadena de mando, Tramo de control,
Centralizacin/Descentralizacin, Formalizacin

Autoridad. Es la capacidad para hacer, mandar hacer y ser obedecido. Es
una propiedad del mando y por tanto de los Jefes. Se expresa como una
relacin social entre personas y sistemas vinculados mediante la subordinacin
jerrquica
4
.

Delegacin de la autoridad. Es la cesin y transferencia de la
autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de
tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad,
pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La
distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la
organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay
delegacin de autoridad se habla de un sistema de direccin centralizado.

Su adecuada utilizacin contribuye al desarrollo individual tanto del jefe que
delega como del subordinado que recibe la actividad delegada, que exista
una real descentralizacin de funciones y una mayor calidad en la toma de
decisiones, elementos tan necesarios para el ejercicio del mando
5
.

Autoridad funcional. La autoridad funcional es el derecho que se
delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos,
prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las actividades
comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad
puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff
6
.

4
http://scholar.google.com.co
5
Daz C; La tcnica de delegacin de autoridad, en seleccin de temas sobre tcnicas de direccin, MES, La
Habana, 1990, p. 80-102.
6
www.uch.edu.ar - Uch Portal de estudiantes de recursos humanos
23

Especializacin. Grado en que las tareas en la organizacin se subdividen en
puestos separados, teniendo en cuenta divisin del trabajo,
departamentalizacin, jerarqua y coordinacin.

Divisin del trabajo. Especializacin y perfeccionamiento de las tareas y de
las personas para aumentar la eficiencia.

Departamentalizacin. Contempla, la identificacin y clasificacin de las
actividades, agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la
organizacin, asignacin de las actividades a administradores con autoridad
para supervisarla y establecimiento de la coordinacin horizontal y vertical.

La departamentalizacin puede ser por: funcin empresarial (organizacin
funcional), geogrfica (empresas de gran tamao geogrficamente dispersas,
se aplica generalmente a las funciones de produccin y ventas, ms no as a
finanzas), por tipo de clientes (ejemplo los bancos), procesos, por productos y
matricial (crea lneas dobles de autoridad; generalmente combina
departamentalizacin funcional con la de producto).

Jerarquizacin. Implica la definicin de la estructura de la empresa por medio
del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con
precisin, de igual forma establecer niveles de autoridad en forma
descendente, a travs de la estructura de la organizacin, delimitando la
responsabilidad de los empleados a un solo jefe inmediato superior.
7


Coordinacin. Tiene como fin lograr que los diferentes departamentos
funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las
organizaciones de integrar diversas funciones.

La coordinacin deber conciliarse con la necesidad de la especializacin. La
falta de coordinacin provoca conflictos, prdida de control y una
responsabilidad diluida por la separacin entre autoridad y competencia y
rechazo de la responsabilidad.


7
http://scholar.google.com.co
24

Los dispositivos que contribuyen a la coordinacin son:

a) La autoridad;
b) La coordinacin entre departamentos, que a su vez puede lograrse a travs
de: los comits; el sistema de planificacin; el manual de organizacin; los
procedimientos; las comunicaciones laterales; las reuniones; las funciones
de asesoramiento y las unidades de proyectos especiales.

Cadena de mando. Lnea de toma de decisiones (ejemplo del gerente general
al gerente de finanzas al jefe de tesorera al contador de tesorera).

Tramo de Control. Cualquier persona, independientemente del puesto que
ocupe en una organizacin, tiene capacidad para controlar a un nmero
determinado de personas. Si ese nmero es excesivo puede perder el control
sobre ellas y sobre sus trabajos, lo que genera despilfarros e ineficacias. Ese
nmero ptimo de personas es lo que denomina el autor "tramo de control" o
"amplitud de la gerencia". Cada persona es capaz de mantener el control
sobre un nmero diferente de subordinados. La capacidad de stos influye
decisivamente en ello
8
.

Centralizacin y descentralizacin. Hablamos de este elemento cuando
vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

La centralizacin como aspecto de la administracin es la tendencia a restringir
la delegacin de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de
los niveles ms altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de
autoridad.

La descentralizacin es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de
decisiones en una estructura organizada. ste es un aspecto fundamental de
la delegacin.
9




8
Revista, CAPITAL HUMANO. 2000, Pg. 50
9
Tesis de Grado, Rediseo Organizacional de una empresa. Licenciado Marco Antonio Ramrez Molina.
Universidad de San Carlos, Guatemala, Marzo de 2009


25

Formalizacin. Se refiere al grado en que los trabajos de una organizacin
estn estandarizados, y en que las normas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados. Si un trabajo est muy formalizado,
entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisin en cuanto a
lo que realizar, cundo se har y cmo lo har. En organizaciones con un
alto grado de formalizacin existen descripciones de trabajo explicitas,
numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos
que abarcan los procesos de trabajo.

Teniendo en cuenta los elementos anteriormente mencionados, para disear una
estructura organizacional adecuada, es importante realizar las siguientes
preguntas claves:

PREGUNTA
ELEMENTOS DE LA
ESTRUCTURA
En qu grado estn subdivididas las tares en
trabajos separados?
Especializacin del
trabajo
Con qu bases estn agrupados los trabajos? Departamentalizacin
A quin informan los individuos y los grupos? Cadena de mando
A cuntos individuos puede dirigir un gerente con
eficiencia y eficacia?
Tramo de control
En dnde yace la toma de decisiones de la
autoridad?
Centralizacin y
descentralizacin
En qu grado estn las normas y regulaciones que
dirijan a los empleados y a los gerentes?
Formalizacin

Tabla 2. Elementos de la estructura administrativa

Adicionalmente, el responsable de disear o redisear la estructura administrativa
de una organizacin, debe tener en cuenta algunas ideas o principios para su
diseo, como son
10
:

Toda estructura se conforma para concretar estrategias, polticas y objetivos
que contribuyan a la prestacin del fin/misin y es el resultado de la
organizacin del trabajo y de la delegacin. Tales objetivos y polticas deben
determinarse previamente.


10
Facultad de Ciencias Econmicas, UNLP, Enero de 2002. S.J.Barcos. www.apuntesfacultad.com
26

Toda estructura tiene carcter especfico y humano; es un medio y debe
adaptarse todas las veces que sea necesario. Es decir es de carcter
dinmico. Asimismo, debe contemplar la posibilidad de Promocin/Ascenso
del personal.

Toda estructura debe ser lgica y puede definirse combinando distintos criterios
y tipos.

Del fin/misin de la organizacin deben deducirse objetivos y metas claras de
cada funcin conformando una unidad con vida propia.

Cada funcin o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen un
proceso o funcin principal compatible y congruente con los fines debe
asignarse a un rea con unidad de mando, unidad de direccin y autoridad,
responsabilidad.

Debe evitarse la complejidad estructural todo lo que sea posible: a) Reduciendo
los niveles jerrquicos al mnimo para favorecer la coordinacin, comunicacin
y control, b) Aplicando economa de niveles, c) Dividiendo y agrupando el
trabajo slo en cuanto sea imprescindible, d) Dispersando reas en el espacio
conforme lo exija la satisfaccin de las necesidades de la organizacin y de
sus clientes o beneficiarios, conforme sea la modalidad de prestacin del
producto/servicio.

El nmero de personas que dependen de un determinado nivel (mbito de
control) debe ser compatible con las reales posibilidades de dirigirlas con
eficacia, eficiencia, efectividad y relevancia, procurando respetar las exigencias
del sistema de planificacin, coordinacin y control.

En cada rea, las funciones deben combinarse lgicamente y con
homogeneidad y las funciones y roles comunes de cada nivel de
administracin/gestin/conduccin deben distinguirse de los especficos.

La clara distincin entre reas con autoridad lineal de las reas que adems
poseen autoridad funcional y/o staff o asesora evita problemas graves de
funcionamiento y confusin respecto a decisiones y responsabilidades.

27

Debe preservarse la distincin entre funciones sustantivas y funciones de
apoyo considerando-Naturaleza de la funcin y misin del rea,-recursos, tipo
de actividad, estructuras paralineales, comits o comisiones, repercusin, en
resultados autoridad, responsabilidad, decisiones-relaciones con el entorno.

La estructura debe equilibrar nivel superior (decisiones poltico-estratgicas),
niveles medios (decisiones tctica y logsticas), niveles operativos (decisiones
operativas y adems, aspectos formales e informales.

La concentracin de funciones no debe implicar incremento en los niveles
jerrquicos. Toda funcin y rea debe estudiarse detenidamente procurando
eliminar, simplificar, fusionar, redefinir, desconcentrar, descentralizar, privatizar
y externalizar.

El tamao, el tipo de personal, las relaciones con el medio, las exigencias del
contexto, los fines, la formalizacin, la tecnologa, etc. aparecen como
elementos que determinan la complejidad de la estructura.

Como principio general, deben agruparse las funciones normativas; en
especial, las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinacin con reas
dispersas.

La estructura deber acompaarse con un cuadro demostrativo sobre el
nmero de cargos, relaciones jerrquicas, interrelaciones funcionales, etc.;
asimismo, los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la
organizacin, deben tratarse con criterio ad-hoc que contemple sus
particularidades.

Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo de
clientes, tecnologa en uso, tamao de la unidad,
centralizacin/descentralizacin, etc. para categorizar a las distintas reas
dispersas y a las distintas reas del nivel central y disear estructuras tipo en
las reas que presenten parmetros similares o actividades bsicas similares
(ejemplo Atencin al pblico).

Todas las definiciones vinculadas a elaboracin de objetivos, metas, normas
de realizacin, modalidades de operacin, rendimientos, planes, programas,
28

proyectos, resultados, etc. debe compadecerse del modelo de gestin que
procure instalar o desarrollar el nivel superior.

Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de informacin
que permita planificar acciones futuras, mejorar los rendimientos actuales con
el objeto de cumplir ms acabadamente con el fin/misin y con acciones de
control, auditoria y realimentacin del modelo de gestin imperante.

1.7.1.5 Tipos de rediseo organizacional. Existen algunos tipos de rediseo
organizacional, que son utilizados cuando se requiere hacer ajustes o cambios a la
estructura ya sea por cambios en la estrategia o en los procesos de la
organizacin, tales como: Downsizing, Rightsizing, Resizing, Reingeniera de
procesos.

Downsizing: Es una forma de reorganizacin o reestructuracin de una empresa,
mediante la cual se lleva a cabo una mejora en los sistemas de trabajo, el
rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal,
para mantener la competitividad. En sentido estricto significa una reduccin en la
planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas
al logro del tamao organizacional ptimo y a repensar la organizacin en forma
integral
11
.

Rightsizing: Es dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla si es demasiado
grande, agrandarla si es demasiado pequea. Tambin es considerado como el
proceso de reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar su
efectividad y los costos. Una operacin de Rightsizing puede requerir aumentar el
tamao de una organizacin para ser frente a una mayor demanda o achicarla
reduciendo el personal
12
.

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a
consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de
productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran

11
Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing Y redesining Nueva York" de
organizaciones: Oxford Prensa Universitaria, 1995
12
Universidad EAFIT. Memorias Seminario ejecutivo en diseo de estructuras organizacionales, Dpto. de
Organizacin y Gerencia. Octubre 2009.
29

avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.

Reingeniera de procesos: La reingeniera constituye una recreacin y
reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver
a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a efecto
de lograr incrementos significativos y en un corto perodo de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la
obtencin de ventajas competitivas
13
.

1.7.2 Marco conceptual

Para elaborar la propuesta metodolgica que contenga criterios homologados
cuando se requiera disear, modificar y ajustar dependencia en los niveles que la
componen en la actual estructura administrativa de EPM; es necesario retomar los
estudios anteriores que han derivado cambios en la macro estructura de la
organizacin.

1.7.2.1 Proyecto Transformacin Interna 1998

EPM como producto de su anlisis del entorno hacia el futuro, decidi iniciar un
proceso de cambio en el ao 1997, como parte de la preparacin a una economa
abierta y globalizada, con el objeto de competir en el entorno interno del pas y en
el exterior
14
. Para llevar a cabo este proyecto, se aplic la metodologa de Cambio
Integrado compuesta por 4 etapas o fases: Evaluacin, Visin/Diseo,
Implantacin y Mejoramiento.


13
Ball, M. (1995). Reingeniera de procesos de la empresa. Mxico: Turpial.
14
Pricewaterhouse Coopers. Proyecto Transformacin Interna EPM. 1998.

30


Grfica 1. Etapas del proyecto de Transformacin Interna

Para el desarrollo de cada una de las etapas o fases, se tuvo en cuenta el anlisis
de las seis dimensiones organizacionales tanto internas como externas, definidas
en la metodologa Enfoque Cambio Integral, tales como: Estrategia, mercados y
clientes, organizacin y estructura, procesos, tecnologa, gente y cultura, as:

Estrategia. Supone el desarrollo de planes estratgicos y tcticos con alcance
de tres aos y un ao respectivamente.

Mercados y Clientes. Incluye la creacin de la segmentacin de clientes y el
anlisis de mercados objetivos.

Organizacin y Estructura. Respecto a las Unidades Estratgicas de
Negocio, las Unidades de Servicios Compartidos y las Unidades del Ncleo
Corporativo.

Procesos. Fueron seleccionados los procesos crticos para Empresas
Pblicas de Medelln E.S.P., en funcin de los focos estratgicos y los niveles
de desempeo encontrados. La seleccin de los procesos se focaliz en:
Evaluacin Visin Implantacin Mejoramiento
Administracin de transicin
Aseguramiento de calidad
Dnde
Estamos?
Para dnde
vamos?
Logrmoslo! Sigamos
Adelante!
31

Planeacin Estratgica y Planeacin Tctica
Planeacin de Mercadeo
Ventas y Servicio al Cliente
Facturacin
Presupuesto
Anlisis de Costos
Gestin Humana: Seleccin, Capacitacin, Desarrollo de Competencias,
Evaluacin de Desempeo y compensacin

Tecnologa. Incluyendo la seleccin e inicio de implantacin del soporte
sistematizado a los procesos citados.

Gente y Cultura. Supone la Capacitacin, Gestin de reduccin de impacto,
Comunicaciones del cambio y Acciones sobre los formadores de cultura.

Como producto de este trabajo, se generaron los diseos conceptuales que
conformaban el entorno objetivo y el diseo de la organizacin que permitiera
alcanzar la Visin y los objetivos estratgicos planteados.

Visin de EPM. Ser la empresa lder en servicios domiciliarios integrales
colombianos que maximice el valor de cada cliente a travs de la entrega de
servicios de valor agregado que mejoren su conveniencia y garanticen la
lealtad dada nuestra excelencia en servicio y entendimiento de sus
necesidades.

Objetivos estratgicos

Empaquetamiento. Ir desarrollando las bases para lograr establecer el
empaquetamiento como una de las ventajas competitivas de EPM.

Integracin. Captura de las sinergias derivadas de la integracin de los
negocios como ventaja competitiva para tener posicin de bajo costo.

Enfoque en los clientes. Las estrategias de negocio por segmento de
clientes requieren de un claro enfoque en identificacin de clientes
potenciales y mantenimiento de los actuales a travs del suministro de
servicios que responder a sus necesidades particulares.
32

Autonoma de las UEN. La ejecucin gil de las estrategias requiere de
pocos niveles decisorios con gran autonoma en cada uno de ellos.

El cumplimiento de la visin y de los objetivos estratgicos planteados, generaron
la necesidad de disear algunos cambios en la organizacin, tales como:

Contar con una organizacin ms gil y descentralizada que le permitiera
reaccionar de forma efectiva y eficiente a cambios competitivos.

Concepto de One stop shopping, o nico punto de contacto con el cliente.

Desarrollo de un Centro Corporativo del tipo Controlador Estratgico, dada
las caractersticas de negocio y para cumplir la Visin desarrollada.

Con una estructura organizacional que ofreciera soporte a los lineamientos
estratgicos, de orientacin al cliente, integracin, autonoma de las
unidades de negocio y empaquetamiento.

Enfoque presupuestal de acuerdo al modelo Top-down.

Modelo de gestin humana por competencias e integrado.

Re - evaluacin de tecnologa informtica.

Alineacin de la organizacin con la visin estratgica. Con el fin alinear
la visin con los objetivos estratgicos de la organizacin, se definieron los
siguientes factores crticos de xito: Visin de negocios, Eficiencia en
Inversiones, Eficiencia en Costos, Enfoque comercial, Empoderamiento,
Autonoma de las UENs, Inteligencia competitiva.

A continuacin se detallan los elementos de la visin relacionados con las distintas
dimensiones (internas y externas) de la organizacin, que se identificaron y
analizaron para el logro de la misma.

33

Dimensiones internas
Procesos Tecnologa Gente y Cultura Estructura
*Mejores procesos.
Mejores prcticas.
Benchmarking

*Obtencin de
sinergias, mediante
la integracin de
procesos.

*Replicables y
ampliables en otras
regiones.

*Orientacin y
enfoque en el cliente.

*Administracin
integral del cliente.

*Soporte de
productos y servicios.

*Generacin de valor
agregado.

*Mejoramiento
contino de los
procesos
(administracin de
los procesos de la
organizacin).

*Procesos nicos.
*Sistemas de
informacin
integrados que
permitan mejorar el
desempeo y la
atencin al cliente.

*Tecnologa que
facilite la orientacin
al cliente.

*Soporte a los
procesos con la
tecnologa adecuada.

*Sistemas de
informacin que sean
ampliables y
replicables en otros
mercados.

*Conectividad entre
lugares geogrficos
distintos / dispersos.

*Tecnologa
enfocada / cercana al
cliente.

*Aprovechamiento de
sinergias.

*Liderazgo
Gerencial.

*Empoderamiento.

*Cultura de servicio
al cliente.

*Conocimiento del
negocio y del
entorno.

*Integridad.

*Responsabilidad por
resultados.

*Trabajo en equipo.

*Habilidades para la
comunicacin.

*Gente competente /
El mejor recurso
humano.

*Cultura de
proactividad e
innovacin.

*Decisiones
oportunas.

*Mentalidad para
asumir riesgos.

*Disposicin al
cambio.
*Estructura
orientada a la
estrategia y los
procesos.

*Flexible.

*Orientacin al
cliente.

*Responsabilidad
cercana al cliente.

*Que permita medir
el desempeo.

*Roles /
Responsabilidades
claramente
definidas.

*Que que facilite el
trabajo en equipo.

*Soporte la toma de
decisiones.

*La estructura debe
incluir mecanismos
de integracin.

*Orientada a
comercializacin y
mercadeo.

*Que considere las
caractersticas
geogrficas del
rea de operacin.

Tabla 3. Dimensiones internas de la organizacin
34

Dimensiones externas
Mercados y Clientes Productos y Servicios
Conocimiento del Entorno:
clientes/mercados, regulacin, competencia,
tendencias y prospectivas del negocio.
*Manejo integral del cliente.
*Conocer y definir estrategias de mercadeo y
de atencin al cliente, *Definir nuevos
negocios /servicios de valor agregado.
Ser reconocida por los clientes

Calidad (continuidad, confiabilidad,
seguridad).
*Modernizacin (actualizacin tcnica y
tecnolgica)
*Costos competitivos de los productos y
servicios.
*Creacin de portafolios de productos y
servicios
*Productos y servicios con valor agregado.


Tabla 4. Dimensiones externas de la organizacin

Como resultado de los anlisis anteriores, se definieron los siguientes criterios
para el diseo de la estructura administrativa: Apalancamiento de la estructura,
crecimiento del mbito de control, disminuir el nmero de niveles jerrquicos,
mayor agilidad en la toma de decisiones, trabajo basado en el empoderamiento.

Con base en lo anterior, se defini la nueva estructura de EPM; con miras a que
sta fuera una organizacin ms gil y descentralizada que le permitiera
reaccionar de forma efectiva y eficiente a cambios competitivos. Ver grfica.


Grfica 2. Interrelaciones de la organizacin

Unidades Estratgicas
de negocio
Integracin
de Servicios
Compartidos
JUNTA /
Gerente General
Centro
Corporativo
35

La Junta Directiva. Intensifica su participacin en el direccionamiento de
EPM, y el monitoreo de su desempeo, y lo minimiza en la toma de decisiones
operativas y financieras, para darle mayor autonoma a la gerencia de la
corporacin, y controlar de cerca su desempeo.

El Gerente General. Est apoyado por un equipo denominado Centro
Corporativo, que incluye funciones de planeacin y control integrados y cumple
el rol de Controlador y Direccionador estratgico conformado por las Gerencias
General, Auxiliar, Planeacin Corporativa y Secretara General. El apoyo
especifico jurdico y de control lo desarrollan la Secretara General y la
Direccin de Control interno.

El Centro Corporativo. Cumple tres tareas fundamentales dentro de una
organizacin: ejercer el liderazgo corporativo y de portafolio, optimizar el
desempeo de las unidades de negocio, y aprovechar las sinergias.

Roles del Centro Corporativo. Colabora en el desarrollo de la estrategia de
los negocios asegurndose de su coherencia estratgica, Interviene para
capturar sinergias y coordinar interfaces, Tiene destrezas superiores que le
permiten cuestionar y ayudar a las unidades de negocios, metas financieras
estratgicas con nfasis a mediano y largo plazo, se involucra en decisiones
clave y cuando el desempeo no es el deseado.

Unidades de Servicios Compartidos. Integran servicios comunes a las
UENs y UNCs su objetivo es entregar estos servicios con la calidad y
oportunidad que requieren a un costo menor que si cada una lo realizara
independientemente.

Unidades Estratgicas de Negocio (UENs). La unidad estratgica de
negocio, tiene como objetivo la maximizacin del retorno sobre el capital
empleado operativo. Para poder alcanzar este propsito, debe contar con
funciones asignadas que son fundamentales para el xito de su gestin.

Son unidades que concentran las diferentes lneas de negocio de la organizacin,
con ellas se busca:
Destrezas orientadas al mercado, responsabilidad y autoridad cerca al cliente,
sistemas y procesos alineados a las necesidades del cliente, y una cultura
compartida basada en desempeo con voluntad y autoridad a tomar riesgos.

Las funciones asignadas son: Planeacin estratgica de la unidad, Planeacin
operativa, Programacin financiera, Compras estratgicas, Investigaciones
36

econmicas, Ventas al por mayor, Mercadeo de productos, Mantenimiento de sus
activos, Operacin de sus activos, Desarrollo de proyectos, Nuevos negocios,
Recursos Humanos, Jurdico.



Grfica 3. Estructura Administrativa EPM 2000

1.7.2.2 Proyecto Consolidacin Empresarial - 2005
15


A finales del ao 2004 y febrero de 2005, EPM, realiz una consultora que
permitiera la consolidacin del Grupo Empresarial EEPPM, con el fin de optimizar
la gestin de los negocios y prepararse adecuadamente para el futuro. Dentro de
los productos obtenidos en la fase 1 del proyecto, se destacan, la definicin de la
estrategia corporativa y competitiva, la frmula para ganar de la corporacin, los
imperativos estratgicos para los negocios y la macro estructura organizacional,

15
Teletraining Ltda. Proyecto Consolidacin Empresarial, 2005.
Direccionador/
Controlador estratgico
Gerente General
Unidad Comunicaciones y Relaciones
corporativas
Gerencia Auxiliar
Secretaria General
Direccin de Control Interno
Gerencia Planeacin Corporativa
Direccin Desarrollo Organizacional
corporativa Unidades
de
Ncleo
Corporativo
Gerencia
Generacin
Energa
Gerencia
Distribucin
Energa
Gerencia
Telecomu-
nicaciones
Gerencia
Aguas
Gerencia
Comercial
Gerencia
Consulting
Direccin
Financiera
Direccin
Administrativa
Direccin
Gestin Humana
Direccin
Informtica
Corporativa
Unidades Estratgicas de Negocio
Unidades de Servicios Compartidos
37

productos que fueron puestos a consideracin de la Junta Directiva en su reunin
del 22 de febrero 2005.

Definicin de la estrategia corporativa 2005-2015

Arquitecto estratgico con modelo claro de intervencin.
Creciendo en mercados con ventajas relativas independientes de la regin.
Organizacin por mercados alrededor de propuestas de valor monetizables.
Enfocada en lograr ptimos globales donde poseen ventajas relativas y los
modelos de negocios claros.
Consciente de su perfil de riesgo y critica de sus inversiones.
Filiales integradas, de valor agregado y dividendos atractivos o escindidas.
Grupo Empresarial con unos principios nicos, una estrategia homognea,
un lenguaje comn y un propsito compartido.
Con una MEGA clara y compartida, internacionalizado exitosamente en
mercado selectos.
Foco primario en dividendos y criterios de inversin de valor agregado.
Actuante ante la regulacin.

Mega del Grupo Empresarial 2015

En el ao 2015 el Grupo EEPPM ser una Corporacin con ingresos por ventas
equivalentes a US$ 5 billones, de los cuales el 70% se originar en operaciones
fuera de Medelln y el 40% fuera de Colombia.

Su GEN de Energa ser un jugador (Top 3) en Energa en el mbito del
norte de Latinoamrica.

Su GEN de Aguas, ser el jugador latinoamericano ms importante en el
mundo del agua.

Ser el inversionista individual ms importante de la empresa integrada de
telecomunicaciones ms competitiva de Colombia, y emergentemente
sirviendo la comunidad de la dispora latinoamericana en USA y Espaa

38

Frmula para ganar del grupo EPM

Explotando su posicin nica como proveedor eficiente de todos los
servicios pblicos domiciliarios en Medelln.

Utilizando su reputacin como operador de servicios pblicos para
consolidar su posicin en el resto de Colombia.

Internacionalizando selectivamente, a travs de sus tres GEN sus
actividades en el norte de Latinoamrica.

Profundizando y mejorando sus competencias en prospeccin,
contratacin y desarrollo de proyectos intensivos en capital.

Desarrollando un contexto de gobierno, que balancee la naturaleza pblica
del dueo con la sana disciplina de los mercados de capitales. Asimismo,
permitiendo contextos innovadores de gobierno para aquellos negocios que
irrumpen en arenas ms competitivas.

Imperativos estratgicos corporativos del Grupo Empresarial EPM

Reconfigurando su negocio de telecomunicaciones para afrontar la
competencia de jugadores globales.

Creciendo agresivamente, ms all del crecimiento vegetativo en el negocio
de energa.

Escalando rpidamente su experticia en el mundo del agua.

1.7.2.2.1 Consideraciones generales de la estructura. Para el diseo de la
estructura administrativa, se retomaron entre otros los siguientes criterios:

Separacin clara de los niveles responsables de la estrategia institucional,
corporativa y competitiva.

Organizacin claramente definida por niveles decisionales (Institucional,
Corporativo y Competitivo).
39

Asignacin de responsabilidades donde se posea la mejor informacin y el
mayor incentivo para la ejecucin.

Reparticin del poder para facilitar la ejecucin del proceso Aprendizaje-
Escogencia-Accin.

Relevancia a los procesos, recompensas (mediciones) y perfiles, como
aspectos complementarios a la estructura.

EEPPM debe ser una institucin creadora de contexto que enmarque el
desarrollo de sus negocios a partir de la creacin de interrelaciones que
impacten la competitividad de los mismos.

Por tanto EEPPM deber potenciar competitivamente sus tres negocios, al
compartir competencias y actividades esenciales entre ellos, como son capital
intelectual, marcas, canales, sistemas de informacin, etc.

1.7.2.2.2 Niveles de decisin estratgica niveles de macro estructura



Grfica 4. Niveles organizacionales estructura administrativa

Junta
Directiva
Gerencia
General
Unidad Comunicaciones
Direccin
Energa
Direccin
Aguas
Dir. Planeacin Institucional
Finanzas
Institucionales
Secretara
General
Control
Interno
Gestin
Humana y
Organizacional
Responsabilidad
Empresarial
Crecimiento
Internacional
Servicios
Institucionales
40

Nivel institucional. Este nivel es la ms alta instancia de estrategia
corporativa al interior del grupo empresarial. Las decisiones fundamentales
sobre estrategia aquellas que implican grandes escogencias y orientan el
rumbo de la corporacin se toman en este nivel.

Encargado de hacer cumplir los imperativos estratgicos y el mandato de crear
contexto (desarrollo de actividades que faciliten a los grupos de negocios de
EPM el tener entornos competitivos ms amigables y propicios para el
despliegue de sus propuestas de valor), Responsable de asegurar la unidad de
propsito y direccin y establecer los objetivos de crecimiento. Interviniendo
en sus grupos de negocios como Arquitecto Estratgico y generando espacios
que promuevan la competitividad de sus negocios.

Nivel corporativo. encargado de coordinar actividades que potencian la
ventaja competitiva de sus negocios y en buscar el crecimiento. Este
interviene en sus unidades de negocios como Transferidor de Competencias,
capturando y englobando las propiedades emergentes comunes a sus
negocios.

Nivel competitivo. encargado de competir y de ganar hoy para fondear el
crecimiento


Grfica 5. Niveles jerrquicos de la Estructura administrativa
Gerencia General
Direccin/Gerencia
Subgerencia
Direccin/Secretaria General
Subdireccin/Secretara Auxiliar
rea
Unidad
Departamento
Nivel Competitivo
2
3
4
1
Nivel Institucional/Nivel Corporativo
41

Para el diseo e implantacin de la transformacin empresarial se adopt el
modelo recomendado por Teletraining Ltda., (Pentgono de Galbraith)
16
, cuyo
desarrollo consiste en hacer escogencias en las siguientes componentes:

Estrategia
Estructura
Procesos
Recompensas
Personas.

Como parte de un proceso estratgico se definen derechos de decisin para la
ejecucin e implantacin de la estrategia. La estructura debe responder a estos
derechos, y se debe subordinar a la estrategia. As como en estrategia la esencia
del proceso consiste en escoger, en la estructura la esencia del ejercicio consiste
en distribuir el poder para ponerlo de la manera ms efectiva posible detrs de la
estrategia, es decir, en donde est la mejor informacin y el mejor incentivo para la
ejecucin.



Fuente: Jay Galbraith


16
Designing Organizations; Jay Galbraith; Jossey-Bass Editions; 2002
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
PROCESOS
PERSONAS
RECOMPENSAS
42

La funcin de la estructura administrativa es por ende facilitar el desarrollo de la
estrategia, repartiendo el poder para facilitar la ejecucin del proceso aprendizaje-
escogencia-accin. Determinar quin decide y disear el proceso que influye y
coordina el cmo se decide, qu se comparte y qu se transfiere para
contextualizar correctamente las decisiones y el aprendizaje, es el mandato del
diseo de la estructura.

Una estructura acorde con la estrategia no slo fortalece y acelera el proceso
decisorio y su ejecucin, sino que apalanca y alimenta el aprendizaje y la creacin
de contexto, los procesos, las recompensas y los individuos para que aprendan,
escojan y acten de manera congruente y consistente con la estrategia.

Segn Jay Galbraith, quien desarroll el modelo genrico aplicado por
Teletraining
17
en el proyecto Consolidacin de EPM como grupo empresarial,
sostiene que el diseo de una organizacin efectiva es la mayor fuente de ventaja
competitiva hoy por hoy, y la nica verdaderamente sostenible en el largo plazo
18.


Por ltimo, es importante entender que no existen estructuras ptimas. Si esto se
olvida se corre el peligro de dedicarle demasiada atencin a la estructura y muy
poca a los procesos, las recompensas y a los perfiles, aspectos que son cada da
ms importantes. Tambin es importante separar la macro estructura de las
personas debido a que son dos temas muy diferentes, que al mezclarse, como
suele suceder con gran frecuencia, menoscaba el mismo proceso estratgico que
antecede y define la estructura.

El anlisis de la macro estructura de EPM parti de la premisa de que no existen
estructuras ptimas per-se. Lo importante al disear una estructura es que facilite
las escogencias claras que implica una estrategia, y no que las mitigue o las
desvanezca. Dicho de otro modo, la estructura debe subordinarse a la estrategia,
y debe ser una expresin que propicie la ejecucin limpia de la estrategia. Aunque
en teora pueden existir varias estructuras que respondan a una estrategia,
probablemente algunas potenciaran ms fcilmente las escogencias realizadas.


17
Consultora Teletraining Ltda.
18
Jay. Gilbrait. Dynamic Organizations. Metodologa de Diseo Organizacional.


43



Grfica 6. Macro estructura EPM

Cualquier estructura que se disee, para realmente tener significado, debe tener
sin falta dos invariantes: medicin del desempeo y talento humano adecuado en
los cargos clave. Sin estos dos elementos, que corresponden a dos esquinas del
pentgono, el despliegue de la estrategia queda incompleto y pude llevar a
resultados inferiores a las expectativas que se crean alrededor de un proceso de
transformacin de esta naturaleza.

Los niveles en la estructura si son jerrquicos, corresponden cada uno a una
serie de derechos decisionales que aunque implican subordinacin de unos
niveles a otros tienen derechos balanceados que requieren una sana
interdependencia para que cada cual cumpla sus objetivos.

Debe institucionalizarse el principio de medir el desempeo en cada nivel para
tener responsabilidades claras en la ejecucin de la estrategia.

Junta Directiva
MACROESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
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GERENCIA GENERAL
0900
44

Se debe tener en cuenta el perfil de riesgo conservador del dueo, y la macro
estructura debe ser armnica con los principios que garantizan una unidad de
propsito, que se exponen a continuacin.

Debe garantizar el crecimiento rentable, sostenible y por lo tanto alcanzar la
MEGA del 2015

Por ltimo, debe haber claridad de que ninguna macro estructura, por maravillosa
que luzca, puede conducir a resultados positivos si no se pone el talento humano
competente en los cargos clave.

Adems de las condiciones de frontera antes expresadas, que incluyen las
lecciones recogidas de la macro estructura actual y los aprendizajes de otros
entregables, la propuesta debe satisfacer el requisito de respaldar los alcances del
grupo empresarial en su unidad de propsito y direccin.

Para esto, debe considerar los elementos clave que expresan la unidad de
propsito y direccin, como son:

Los temas dominantes de la Corporacin
La Frmula para ganar de la Corporacin
Los Imperativos estratgicos de cada grupo de negocios
La Mega de la Corporacin



45

2. ESTUDIO DE REFERENCIAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

En la fase III del Proyecto Consolidacin, EPM revis y ajust el Cuadro de Mando
Integral (CMI) para el Grupo Empresarial EPM, en cada de las perspectivas que la
componen: Aprendizaje y Desarrollo, Operaciones, Clientes y Mercado y
Finanzas.

Para las dos primeras perspectivas, se definieron cuatro objetivos estratgicos que
estn bajo la responsabilidad de la Direccin Gestin Humana y Organizacional,
los cuales tienen como fin, apalancar la sostenibilidad como propsito empresarial
y el crecimiento como la estrategia del Grupo Empresarial EPM.

Debido a que el alcance de la propuesta hace referencia a la estructura
administrativa, se tomarn los objetivos estratgicos que estn relacionados con
sta.

La Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo. incluye objetivos estratgicos de
accin que orientan la gestin de los activos intangibles (humano, relacional y
estructural) del Grupo, para propiciar un desempeo empresarial que permita la
materializacin de los resultados comerciales, de fortalecimiento de relaciones con
los grupos de inters y financieros.

El objetivo estratgico: Desarrollar las capacidades organizacionales, busca
movilizar las capacidades organizacionales para facilitar el desempeo del Grupo
Empresarial de acuerdo con la estrategia definida, mediante el dinamismo, la
flexibilidad y la alineacin de los componentes asociados al colectivo y los dems
elementos de tipo organizacional.

La Perspectiva Operaciones, Incluye objetivos estratgicos de accin que
orientan la gestin de los procesos, para la materializacin de los resultados
comerciales, de fortalecimiento de relaciones con los grupos de inters y
financieros.

El objetivo estratgico Lograr excelencia operacional en los procesos.
Incluye objetivos estratgicos de accin que orientan la gestin de los procesos,
para la materializacin de los resultados comerciales, de fortalecimiento de
relaciones con los grupos de inters y financieros.
46

Gestionar integralmente los procesos para lograr un desempeo empresarial que
permita la materializacin de la estrategia del Grupo Empresarial.

La gestin integral de procesos comprende aspectos como: riesgos, controles,
indicadores, calidad, recursos financieros, humanos y tecnolgicos, cumplimiento
de la normatividad, desarrollo de innovaciones, relaciones con grupos de inters.

Planteamiento estratgico bsico GEN Energa

En cules
negocios
estar?
Cmo
competir?
Posicionamiento
esencial
Disciplina de
mercado
Alcance
Geogrfico (1)
Foco de
Mercado
Generacin
Energa
Desarrollador
de proyectos y
mercados (2)

Segmento
Powerpool (3)
Distribucin y
Comercializaci
n de Energa
Desarrollador
de mercado
Acceso
Excelencia
Operacional
Latinoamrica
Segmento
Urbano de
Bajos Ingresos
(UBI)

Transmisin
Energa
STN
(Colombia),
interconex.
Internacionales
y transmisin en
L.A.

Distribucin y
Comercializaci
n Gas


Colombia
Segmento GNV,
GNC y URBI

Tabla 5. Planteamiento estratgico Grupo Estratgico Negocio Energa

(1) Adems de la bsqueda en Latinoamrica, se explorarn posibilidades en el
sur de Estados Unidos.

(2) Actualmente se tiene dficit de recursos para replicar este modelo en
proyectos base cero en Latinoamrica.

(3) PowerPool: (agentes relevantes en la produccin, compra y venta de grandes
bloques de energa), intereses de los dems involucrados (gobierno,
47

regulador, pblico, dems agentes tanto compradores como vendedores, etc.),
incluye los clientes.

Objetivos estratgicos GEN Energa. Para que el negocio de Energa de EPM
logre alcanzar sus metas a travs de los objetivos estratgicos, es necesaria la
contribucin de la direccin Gestin Humana y Organizacional mediante el macro
proceso Gestin de Desarrollo Organizacional como soporte en la definicin de los
procesos y el diseo de la estructura administrativa.

2.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA NEGOCIO DE ENERGA


Grfica 7. Estructura Administrativa Energa.

2.2 MACRO PROCESO GESTIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El modelo de procesos de EPM contiene el macro proceso Gestin del Desarrollo
Organizacional, se dio prioridad a la definicin de la estructura administrativa; la
cual consiste en definir las diferentes dependencias, la lnea de autoridad y las
relaciones entre estas, con base en las responsabilidades asignadas a un negocio
o rea determinada, de acuerdo con los objetivos y estrategias. Este macro
proceso est conformado por el proceso: Diseo o mantenimiento de la estructura
GERENCIA GENERAL
ENERGIA
G
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Di
Generacin
Energa
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48

organizacional, el cual consiste en definir las diferentes dependencias, la lnea de
autoridad y las relaciones entre estas con base en las responsabilidades
asignadas a un negocio o rea determinada, de acuerdo con los objetivos y
estrategias definidos por la Empresa.


Grfica 8. Macro proceso Gestin del Desarrollo Organizacional

2.2.1 Proceso Diseo o mantenimiento de la Estructura Organizacional

Descripcin. Contempla las actividades de diseo, evaluacin y ajuste de la
Estructura Organizacional de EPM de tal manera que se mantenga integrada,
articulando sus elementos clave: Estructura Administrativa, Equipos de Trabajo,
Planta de cargos y de personal, cargos y mecanismos de integracin tipo comit
de acuerdo con las estrategias de la Organizacin, con el fin de apalancar el logro
de las mismas.

Objetivo. Proveer a la Organizacin de una estructura organizacional que apoye
el logro de los objetivos estratgicos.
Gestin del
Desarrollo Organizacional
(Re) Diseo y mantto.
del Modelo
de Procesos
Definicin de
Procesos
Diseo o mantto.
de la estructura
administrativa
Mantenimiento
de metodologas
para la gestin
Ejecucin de proyectos de desarrollo empresarial
Asimilacin y cambio organizacional
49

Alcance. Inicia con la definicin de la estructura administrativa y equipos de
trabajo y termina con el diseo y actualizacin de los mecanismos de integracin
tipo comit.

Actualmente el Sistema de Informacin OneWorld, en su Mdulo Estructura,
soporta la automatizacin de algunas de las actividades relacionadas con este
proceso, tales como la creacin y supresin de plazas, actualizacin de la
estructura, descripcin de los cargos, equipos de trabajo, de acuerdo con los
lineamientos y polticas establecidas por EPM.


Grfica 9. Proceso Diseo o mantenimiento de la estructura organizacional.

2.2.2 Actividad Diseo y Ajuste de la Estructura Administrativa

Descripcin: Consiste en definir las diferentes dependencias, la lnea de
autoridad y las relaciones entre stas con base en las responsabilidades
asignadas a las dependencias de la organizacin, de acuerdo con los objetivos y
estrategias definidos por la Empresa.

Diseo o mantto.
de la estructura
administrativa
Diseo y ajuste
a la estructura
administrativa
Diseo y ajuste
a la Descripcin
de cargos
Dimensionamiento
de planta de
cargos
Traslados de
Personal y/o
plazas
Trmite de
encargos
Aprobacin x Junta
actualizacin de
Estructura organ.
Diseo, modif. o
supresin equipos
de trabajo o Comits
Creacin o
Supresin de plazas
50

Objetivo: Definir y mantener actualizada la estructura administrativa con sus
niveles organizacionales: institucional, corporativa, competitiva y jerrquica como
los niveles 1,2, 3 y 4 del organigrama de EPM.

Alcance: Inicia con la evaluacin de la estructura administrativa y termina con el
diseo y ajuste a la misma, en sus niveles organizacionales y jerrquicos.

La metodologa propuesta har parte de las actividades preliminares dentro del
Diseo y ajuste de la estructura administrativa, ofreciendo criterios nicos para
facilitar la toma de decisiones requeridas para esta actividad.

2.3 INFORME ANLISIS INTERNO

Durante el ao 2009, la Direccin de Planeacin Institucional, con el apoyo de un
equipo interdisciplinario, realiz el anlisis interno acerca de los componentes de
la estructura organizacional. Para ello seleccion una muestra de 120 jefes de la
estructura administrativa.

Todos los encuestados perciben (para el Componente Estructura organizacional,
en trminos generales) que el 57.9% de las afirmaciones tienen un grado de
desarrollo entre muy bueno y bueno y el 42.1% entre aceptable y deficiente, lo que
significa que su nivel de desarrollo est en punto de atencin (actuar con
precaucin).

Analizando las percepciones emitidas para cada una de las afirmaciones del
Componente Estructura y agrupadas en muy bueno-bueno y deficiente-aceptable
esta variable arroj para este segundo caso, una calificacin del 50% considerado
como punto de atencin
19
. Ver tabla 6.



19
Direccin Planeacin Institucional. Informe Anlisis Interno EPM. 2009.
51



Tabla 6. Calificacin afirmacin de la componente estructura

2.3.1 Informe anlisis levantamiento de criterios para la definicin de la
metodologa

Para elaborar la propuesta relacionada con la metodologa para el rediseo y
ajuste de la estructura administrativa en Empresas Pblicas de Medelln, se dise
un instrumento utilizando la tcnica de entrevista, el cual permiti conocer las
percepciones relacionadas con la identificacin de aspectos claves en el rediseo
y ajuste de la misma, que fueron aportadas por los funcionarios de los diferentes
niveles de la empresa seleccionados para el diligenciamiento de la encuesta y de
las entrevistas

La informacin recopilada se realiz con una muestra (focalizada) de 10
funcionarios (Jefes y Profesionales), de las dependencias responsables del
proceso y Ajuste de la Estructura Organizacional, con base en las cuales, se
presentan la interpretacin y las respectivas conclusiones.

52

A continuacin se relaciona la participacin de las dependencias, en el
diligenciamiento de la entrevista.


Tabla 7. Entrevistas realizadas y diligenciadas
.

Dependencia Nivel Elaboradas Pendientes Total Porcentaje
%
Direccin Aguas
-Jefe Unidad Gestin Humana
y Organizacional Aguas.
-Profesional C Gestin
Humana y Organizacional
2 0 2 20%
Direccin Energa
-Jefe Unidad Gestin Humana
y Organizacional Energa.
-Profesional C Gestin
Humana y Organizacional
2 0 2 20%
Direccin Servicios
Institucionales
Profesional C Unidad Gestin
Integral Servicios
Institucionales
1 0 1 10%
Direccin Gestin
Humana y Organizacional
-Director Gestin Humana y
Organizacional (e).
- Jefe Unidad Desarrollo
Organizacional.
-Profesional C Unidad
Desarrollo Organizacional.
4 0 4 40%
EPM Telecomunicaciones-
UNE
Especialista Desarrollo
Organizacional.
1 0 1 10%
Totales 10 0 10 100%
53

2.3.1 Plantilla entrevista. El cuestionario se aplic a los jefes de la Unidades de Gestin Humana y
Organizacional de los negocios y a funcionarios responsables de asesorar el proceso Diseo o mantenimiento de
la estructura administrativa, en las Unidades Gestin Humana y Organizacional de los negocios y Gestin Integral
Servicios Institucionales

IDENTIFICACION DE ELEMENTOS CLAVES EN EL REDISEO Y AJUSTE DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA EN EPM
TCNICA ENTREVISTA
Nivel de impacto: Consiste en identificar la criticidad del impacto, en el factor de anlisis.

Bajo: Leve criticidad y afecta poco a la organizacin.
Medio: Moderada criticidad y afecta de igual manera, la organizacin.
Alto: Alta criticidad y afecta la organizacin.
Muy Alto: Afecta en alto grado la organizacin
No. Afirmacin/Cuestionario
Nivel de impacto
Observaciones
Bajo Medio Alto
Muy
Alto
1 En qu nivel considera que la estructura
administrativa actual, est alineada con la estrategia
corporativa.

2 Califique la necesidad de contar con instrumentos
metodolgicos para evaluar y adaptar la estructura
administrativa.

3 Al sugerir una modificacin a la estructura
administrativa, qu valor le da a las responsabilidades
y alcances que tienen otras dependencias.

4 Evalu la coherencia de la estructura administrativa
actual, con los procesos misionales. Explique

54

No. Afirmacin/Cuestionario
Nivel de impacto
Observaciones
Bajo Medio Alto
Muy
Alto
5
Califique los siguientes elementos cuando se
presentan propuestas de modificacin a la estructura
administrativa:

Contribucin a la estrategia (MEGA)
Impacto sobre los Procesos Misionales
Contribucin de los Procesos de Apoyo/Soporte
Obtencin, mantenimiento y gestin de los Recursos
Econmicos y Financieros

Obtencin de Resultados con valor agregado
Toma de Decisiones efectivas
Necesidad de Interrelacin internas y externas
Influencia del Tramo de Control
Respaldo a los procesos mediante el Soporte
Tecnolgico

Cumplimiento de la Responsabilidad Social
Los Cambios en el Marco Legal
6
Qu nivel de impacto tiene para el diseo de la
estructura administrativa, el que sta permita:

Generar flexibilidad para responder oportunamente a
los clientes (internos y externos)

Creacin de Valor para el cumplimiento de los
objetivos estratgicos.



55

No. Afirmacin/Cuestionario
Nivel de impacto
Observaciones
Bajo Medio Alto
Muy
Alto
7
Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de
los elementos descritos a continuacin, de acuerdo
con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?

7.1 Contribucin a la estrategia (MEGA)
Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
Nivel 4 Departamento
7.2 Impacto sobre los Procesos Misionales
Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
Nivel 4 Departamento
7.3 Contribucin de los Procesos de
Apoyo/Soporte


Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
Nivel 4 Departamento
7.4 Obtencin, mantenimiento y gestin de los
Recursos Econmicos y Financieros

Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
56


Afirmacin/Cuestionario
Nivel de impacto
Observaciones
Bajo Medio Alto
Muy
Alto
Nivel 4 Departamento


7.5 Obtencin de Resultados con valor agregado
Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
Nivel 4 Departamento
7.6 Toma de Decisiones efectivas
Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
Nivel 4 Departamento
7.7 Necesidad de Interrelacin internas y externas
Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
Nivel 4 Departamento
7.8 Influencia del Tramo de Control
Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
Nivel 4 Departamento


57

Afirmacin/Cuestionario
Nivel de impacto
Observaciones
Bajo Medio Alto
Muy
Alto
7.9 Respaldo a los procesos mediante el Soporte
Tecnolgico

Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
Nivel 4 Departamento
7.10 Cumplimiento de la Responsabilidad Social
Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
Nivel 4 Departamento
7.11 Los Cambios en el Marco Legal
Nivel 1 Direccin - Gerencia
Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea
Nivel 4 Departamento


58

Para llevar a cabo dicha actividad, se program una reunin con cada una de las
personas seleccionadas, con el fin de presentar los objetivos y procedimientos en
el desarrollo de este ejercicio, y para orientar de forma directa la aplicacin,
partiendo de conceptos homologados que se consideraron ms relevantes.

El acompaamiento tambin permiti hacer las aclaraciones respectivas o resolver
inquietudes sobre el diligenciamiento de la entrevista.

CONCEPTOS/ CUESTIONARIO

Procesos misionales. Corresponden al Core del negocio; por lo tanto, son
stos los que generan la sostenibilidad econmica y financiera de la organizacin.

Es por ello que, la responsabilidad por la estrategia y los planes de negocio
asociados a la produccin de bienes y servicios, corresponden a los Directores del
nivel 1 de Energa y Aguas y a los gerentes de cada Unidad Estratgica de
Negocio, que conforman estas Direcciones.

Procesos de soporte. Son aquellos que viabilizan el funcionamiento y operacin
de los procesos misionales de la organizacin.

Toma de decisiones. Es un componente del Liderazgo dentro de las
competencia Gerenciales; por lo tanto, es necesario que todos los niveles
jerrquicos en su medida, tengan autonoma para la toma decisiones, con el fin
evitar los embotellamientos y lentitud en el sistema organizacional.

Niveles de interrelacin. Facilitan la integracin dinmica de relaciones positivas
con los distintos pblicos (Grupos de inters).

Empresas Pblicas de Medelln E.S.P., cuenta con mecanismos formales de
interrelacin al interior de la organizacin, como los Comits, que sirven para
evaluar la gestin y a los cuales asisten los directores y gerentes, subdirectores y
subgerentes, con el fin de tomar decisiones o hacer recomendaciones a la alta
direccin sobre asuntos o temas que trascienden a ms de un negocio.

Tramo de control. Indica el nmero de funcionarios o unidades administrativas
que pueden depender directamente de un rgano superior, ya que la capacidad
59

para dirigir cierta cantidad de subordinados, est condicionada por las
posibilidades reales de atencin, supervisin, direccin, control y correccin de las
actividades encomendadas bajo su cargo.

Niveles Jerrquicos. Los niveles jerrquicos aplicados a la estructura
administrativa de EPM, deben ser considerados en el rediseo y ajuste de la
misma, de all la importancia de definir una metodologa.



Grfica 10. Niveles jerrquicos de la estructura administrativa.


Los niveles jerrquicos que conforman la estructura administrativa en EPM, son
siguientes.

Nivel
Jerrquico
Nivel Competitivo Nivel Institucional/Nivel Corporativo
1 Direccin Direccin/Secretaria General
Intermedio* Gerencia
2 Subgerencia Subdireccin/Secretaria Auxiliar
Nivel 0
Gerente
Director
Nivel 1
Subdirector
Jefe Unidad
Jefe Departamento
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Gerente UEN
Subgerente
Jefe rea
Director
Subdirector
Jefe Unidad
Jefe Departamento
Nivel intermedio
60

Nivel
Jerrquico
Nivel Competitivo Nivel Institucional/Nivel Corporativo

3 rea Unidad
4 Departamento

Tabla 8. Niveles jerrquicos estructura administrativa

*En el nivel 1 de la estructura administrativa del nivel competitivo, existe una
diferencia en jerarqua, dado que el cargo de Gerente de UEN, tiene
responsabilidad slo por un negocio, mientras que el Director del GEN, responde
por todo el negocio de energa o aguas.

2.3.2 Interpretacin de los datos de acuerdo con los resultados arrojados en
la entrevista


Grfica 11. Alineacin de la estructura administrativa con la estrategia.


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Bajo Medio Alto Muy Alto
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60%
0%
1. En qu nivel considera que la estructura administrativa
actual, est alineada con la estrategia corporativa.
61

Anlisis:

El 60% de la poblacin encuestada, calific como alto la alineacin de la estrategia
con la estructura administrativa.

El 40% consider que la alineacin o apalancamiento aplica de forma moderada
en la estructura administrativa.

Comentarios:

De acuerdo con las percepciones del pblico encuestado, los datos arrojaron que
la estructura administrativa actual, no est alineada en su totalidad con la
estrategia; por lo tanto, es necesaria la revisin y evaluacin de la misma como
punto de atencin para el mejoramiento.

El staff corporativo de EPM es muy grande. Lo ideal es un staff corporativo
liviano, dando lineamientos y un staff de negocios emprendiendo las acciones
acorde a las exigencias de la estrategia de su negocio. Actualmente cada
dependencia propone sus acciones sin integrarlas, sin alinearlas y sin buscar
priorizar las mnimas necesarias de ms alto impacto.

Llama la atencin que el 40% de las percepciones obtenidas, consideraron que la
estructura administrativa an no obedece a la estrategia, siendo ste, la base para
reenfocar el diseo de la organizacin en forma lgica, y que su entendimiento es
fundamental para poder determinar qu tipo de diseo se requiere, para hacer
realidad el futuro deseado por la organizacin. De ah la importancia de disponer
de criterios coherentes para el diseo o modificacin a la estructura por parte de
los responsables del tema, teniendo en cuenta el dinamismo del negocio en el
largo plazo, para que la estrategia tenga posibilidades de consolidarse.

62


Grfica 12. Identificacin necesidad instrumentos metodolgicos para adaptar la estructura
administrativa.

Anlisis:

El 80% de los entrevistados consider entre alto y muy alto impacto, el que la
organizacin cuente con instrumentos metodolgicos para evaluar y modificar la
estructura administrativa en EPM.

El 20% de las percepciones, consider que era moderadamente necesario, debido
al conocimiento emprico que poseen las personas responsables del tema.

Comentarios:

Actualmente EPM cuenta con un proceso para el diseo o mantenimiento de la
estructura organizacional; sin embargo, se evidencia la necesidad de contar con
instrumentos metodolgicos adicionales, que faciliten la toma de decisiones de
forma coherente, segn criterios y conceptos administrativos establecidos para tal
fin.

Aunque un 20% consider medianamente importante contar con instrumentos
adicionales, no significa que sea una brecha poco significativa para validar la
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Bajo Medio Alto Muy Alto
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2. Califique la necesidad de contar con instrumentos
metodolgicos para evaluar y adaptar la estructura
administrativa.
63

necesidad de contar con instrumentos que orienten y ayuden que el diseo
organizacional sea pertinente y coherente.


Grfica 13. Responsabilidades y alcances de otras dependencias.

Anlisis:

El 80% de los entrevistados consider entre alto y muy alto la importancia de
evaluar los lmites de las responsabilidades antes de sugerir ajustes o
modificaciones a la estructura administrativa de sus dependencias; con el fin de
evitar, el traslape de las mismas, as se tenga participacin en un mismo proceso.
Tambin se puede evidenciar, que existe un 20% que da un valor medio a las
responsabilidades y alcances que tienen otras reas. Situacin que podra
mejorarse si se homologan criterios con estrategias e instrumentos ms ajustados
a los que se tienen actualmente.

Lo anterior, lleva a evaluar objetivamente los criterios que definen el alcance de
estas responsabilidades y su relacin con los procesos, definidas en las funciones
de dichos cargos, las cuales deben ser explcitas para evitar la omisin o
duplicacin de las actividades por la que responde.


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Bajo Medio Alto Muy Alto
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50%
3. Al sugerir una modificacin a la estructura administrativa,
qu valor le da a las responsabilidades y alcances que tienen
otras dependencias.
64

Comentarios:

EPM cuenta con un Manual de descripcin de cargos para el nivel Directivo,
instrumento que sirve para los ajustes o modificaciones de los cargos con relacin
directa con la estructura administrativa; sin embargo, la dinmica de la
organizacin evidencia que los lmites entre las dependencias, an estando
definidas por los procesos, no se acatan debido a que persiste el pensamiento
funcional entre los jefes, se hace necesario entonces trabajar con los
involucrados, con el propsito de hacer nfasis en los lmites existentes entre
procesos, sus dueos y los contactos que se generan por su interaccin.

Cuando las personas no conocen lo que hacen otras reas, a veces creen que
para dar respuesta a nuevas responsabilidades hay que empezar desde cero
(modificar la estructura), en lugar de averiguar quin dentro de la estructura
administrativa, ya tiene asignada esa tarea y establecer de esta manera, una red
de contactos. Entender lo que hacen otras reas puede ahorrar tiempo y desgaste
cuando lo que hace falta es establecer un canal de comunicacin efectivo.

Igualmente el tamao de la estructura hace difcil entender la organizacin, y los
lmites y alcances en las responsabilidades. Al carecer de esta comprensin
sistmica, los conflictos por invasin de responsabilidades, as como los
reprocesos (varias reas haciendo lo mismo) estarn al orden del da.


Grfica 14. Coherencia entre la estructura administrativa actual vs procesos misionales.
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Bajo Medio Alto Muy Alto
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20%
70%
10%
4. Evalu la coherencia de la estructura
administrativa actual, con los procesos misionales.
65

Anlisis:

Slo un 10% percibe en muy alto grado, la coherencia de la estructura
administrativa con los procesos misionales, el 70% consider que la estructura
administrativa actual, es coherente en alto grado con los procesos misionales,
mientras que un 20% evalu con un impacto moderado esta alineacin.

Comentarios:

Aunque se percibe un nivel de coherencia alto entre la estructura administrativa y
los procesos misionales, es indispensable valorar la percepcin del 20% que lo
califica moderadamente, ya que estos argumentan que son los procesos
misionales los que en gran parte definen la estructura administrativa de una
empresa y los procesos de apoyo sirven para soportarlos de manera transversal,
este 20% considera que en la estructura administrativa actual, se percibe que los
procesos misionales trabajan para los de apoyo, y no al contrario, mxime si se
considera que los primeros son los que generan los ingresos en la empresa.

Al no existir un mecanismo para alinear la estructura administrativa con la
estrategia, los procesos, los nuevos proyectos y hacer un anlisis de restricciones
de recursos especialmente humanos (programacin dinmica), los responsables
de vigilar la coherencia de la estructura y los procesos misionales obran de muy
buena fe, pero sin entender el impacto que sus propuestas tienen en el mediano
plazo en los negocios.

Por lo tanto, es necesario que exista un control desde la Direccin Planeacin
Institucional y la Direccin de Gestin Humana y Organizacional, Subdireccin
Planeacin Humana y Organizacional, para que los procesos que soportan los
procesos misionales y la estructura administrativa asociada guarden un nivel de
coherencia con la estructura administrativa de cada negocio.

Adems de lo anterior, la Direccin de Gestin Humana y Organizacional debera
generar estrategias que permitan que el 100% de los funcionarios implicados en
decisiones que impactan la estructura administrativa, estn completamente
alineados con los procesos misionales o core del negocio.

66


Grfica 15. Identificacin de elementos para adecuar la estructura administrativa

Anlisis:

De acuerdo con las percepciones, los elementos ms representativos cuando se
presentan propuestas de modificacin a la estructura administrativa fueron:

Contribucin a la estrategia con un 60% calificado como muy alto.
En cuanto al impacto a los procesos misionales, el 30% y el 60% consideraron
entre muy alto y alto, respectivamente, este elemento.
El elemento obtencin de resultados arroj un dato muy significativo al ser
evaluado con un 70% de alto y un 20% de muy alto impacto, para la
organizacin.
Entre el 20% y el 50% fueron calificados como muy alto y alto, para los
procesos de apoyo o soporte. Llama la atencin que el 30% calific como
moderadamente impactante este elemento al realizar las modificaciones a la
estructura administrativa.
Los recursos econmicos y financieros, obtuvieron una valoracin entre un
20% y un 40% muy alto y alto respectivamente, pero tambin un 40% lo valor
como moderadamente importante.

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Contribucin a
la Estrategia
Procesos
Misionales
Procesos de
Apoyo o
Soporte
Recursos
econmicos y
financieros
Obtencin de
resultados
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60%
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Bajo Medio Alto Muy Alto
5. Califique los siguientes elementos cuando se presentan
propuestas de modificacin a la estructura administrativa
67


Grfica 16. Identificacin de elementos para adecuar la estructura administrativa

Los elementos ms representativos son:

La toma de decisiones present una calificacin entre un 30% y un 60% como
muy alto y alto, respectivamente.
Las necesidades de interrelacin presentaron una valoracin entre el 20% y el
60% como muy alto y alto, respectivamente.
El tramo de control se calific entre un 20% y 30% como muy alto y alto,
respectivamente.
El elemento Cambio en el marco legal, fue considerado con un 10% y un 40%
entre muy alto y alto, respectivamente.
Los elementos que obtuvieron calificaciones moderadas entre un 70% y un
80% fueron: Soporte tecnolgico y Responsabilidad social.

Comentarios:

Aunque todos los elementos analizados son relevantes al momento de realizar
modificaciones a la estructura, es evidente que no todos tienen el mismo peso o
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20%
20%
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10%
10%
Bajo Medio Alto Muy Alto
5. Califique los siguientes elementos cuando se presentan
propuestas de modificacin a la estructura administrativa
5. Califique los siguientes elementos cuando se presentan
propuestas de modificacin a la estructura administrativa
68

ponderacin pero deben ser cuidadosamente balanceados entre s, debido a que
algunos de estos son necesarios ms no indispensables para la operacin del
negocio y el cumplimiento de la estrategia.

En el diseo organizacional (parados desde los 5 vrtices del pentgono de
Galbraith), los procesos deben ser los ms estables. Si el proceso responde a
una necesidad dentro de la cadena de valor, el anlisis debe hacerse desde all.
La contribucin a la estrategia modifica ms bien mecanismos para que el proceso
sea ms gil o ms flexible.

Es cierto que hay temas que requieren decisiones giles, oportunas y con un peso
jerrquico, por ejemplo los proyectos corporativos, y en ocasiones se han creado
dependencias slo para responder a esta variable, sin tener en cuenta que estos
son temporales y se estructuran como un decisin estratgica para un perodo
determinado, adems la estrategia puede requerir ajustes menores de un
momento a otro que pueden implicar tener que volver a revisar la estructura, lo
que conlleva a reubicacin de personal y eliminacin de cargos (Crear
dependencias es muy fcil, pero eliminarlas es muy complicado).



Grfica 17. Flexibilidad de la estructura administrativa

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Bajo Medio Alto Muy Alto
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60%
30%
6. Qu nivel de impacto tiene para el diseo de la estructura
administrativa, el que sta permita:
6.1 Generar flexibilidad para responder oportunamente a los
clientes (internos y externos)
69

Anlisis:

El 60%, calific de alta criticidad, que la estructura administrativa sea flexible para
responder de manera oportuna a las necesidades de los clientes internos y
externos. Mientras que un 30% lo calific como de muy alto impacto para
responder de manera oportuna a los clientes, un 10% percibi esta variable de
moderado impacto.


Grfica 18. Creacin de valor de la estructura administrativa

El 50% calific como muy alto y un 40% como alto, que la estructura
administrativa, cree valor para el cumplimiento de los objetivos estratgicos y un
10% percibi esta variable de moderado impacto.

Comentarios:

Estas dos variables, deben prevalecer cuando se disea una estructura. No son
excluyentes, son totalmente complementarias. Adicionalmente, se debe
considerar los dems elementos para el diseo de la estructura organizacional
porque de lo contrario, la estructura administrativa per se, no responder a los
criterios antes mencionados.

Una estructura flexible debe permitir armar y desarmar dependencias con relativa
facilidad. No obstante, si la estructura de cargos y el sistema de compensacin no
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Bajo Medio Alto Muy Alto
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50%
6. Qu nivel de impacto tiene para el diseo de la estructura
administrativa, el que sta permita:
6.2 Creacin de Valor para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
70

estn alineados con estos propsitos, ser difcil la toma de decisiones de manera
gil y oportuna.

Las estructuras administrativas deben ser ante todo flexibles, debido a la
necesidad de una rpida adaptacin ante los cambios en un medio hiper
competido, altamente cambiante e incierto; para lo cual se hace necesario
mantener una estructura que se reconfigure, se re piense, se cuestione
continuamente, lo que la convierte en una ventaja competitiva enorme en
trminos, no de responder al entorno sino de jalonarlo.


Grfica 19. Contribucin a la estrategia a la estructura administrativa

Anlisis:

El 90% de los entrevistados, evalu esta variable de muy alto impacto para el nivel
1 Direccin/Gerencia.

El 60 % calific esta variable: Alta para el nivel 2 Subgerencia/Subdireccin,
mientras que para el nivel 3 y 4 se conceptu con un impacto moderado entre un
50% y 70%.

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Bajo Medio Alto Muy Alto
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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.1 Contribucin a la Estrategia (MEGA)
71

Comentarios:

La estrategia es la frmula ganadora de una empresa ya que especifica las metas
y objetivos, as como los valores y la misin. Establece la direccin bsica de la
compaa. A travs de sta se establece una conexin directa con los planes de
negocio que definen los productos o servicios a ser provistos, los mercados a
servir, y el valor agregado a ofrecer a los clientes. Tambin especfica las fuentes
de ventaja competitiva y dicta cules son las actividades ms necesarias, y por
tanto provee la base para tener los mejores criterios a la hora de hacer diseos
organizacionales.

Las Direcciones y Gerencias que conforman el nivel 1, son los responsables de
definir los objetivos y las estrategias de la organizacin, teniendo en cuenta las
seales del entorno; adems verifican que stas se cumplan para el resto de los
niveles de la organizacin.

Tambin corresponde a este nivel, establecer las polticas que sirvan de marco de
referencia para la toma de decisiones por los otros niveles.

Las Subdirecciones y Subgerencias que conforman el nivel 2, tienen un alto
compromiso de contribucin a la estrategia; no obstante tienen un menor peso en
su responsabilidad dado por el nivel jerrquico de la estructura garantizando con
sus resultados el cumplimiento de sta.

Las reas y las Unidades que conforman el nivel 3 y los departamentos que
corresponden el nivel 4, son los responsables de la ejecucin, operacin y control
de las actividades que conlleven al alcance de la estrategia y los planes de
negocio.

72


Grfica 20. Nivel organizacional vs impacto en los procesos misionales

Anlisis:

El nivel 1 Direccin/Gerencia. Segn los encuestados tiene un 90% de
importancia-como impacto en el nivel muy alto y alto frente a los procesos
misionales.

El nivel 2 Subgerencia/Subdireccin, tiene un 80 % de importancia- como
impacto en un nivel muy alto y alto frente a los procesos misionales

Los niveles 3 y 4 se perciben con un 60% de importancia como impacto en un
nivel moderado

Comentarios:

Las responsabilidades por una adecuada ejecucin y gestin de los procesos
misionales corresponden al nivel 2 Subgerencias y subdirecciones.

A los niveles 3 y 4 corresponde entonces la operacin adecuada de estos
procesos, para alcanzar los resultados deseados.
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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.2 Impacto sobre los Procesos Misionales
73

Sin embargo, se perciben niveles con responsabilidad por procesos misionales,
con un 30% de nivel muy alto, lo que puede implicar un desconocimiento de su
verdadero rol frente a los mismos.

Los resultados pueden dar a entender que las Directores del nivel institucional
tambin perciben la importancia como impacto sobre los procesos misionales con
un nivel muy alto.


Grfica 21. Nivel organizacional vs contribucin de los procesos de apoyo/soporte

Anlisis:

El nivel 1 Direccin/Gerencia, fue calificado con un 40% como de muy alto y alto
impacto para la organizacin sobre los procesos de apoyo, mientras que un 20%
lo calific como moderado.

Para el nivel 2 Subgerencia/Subdireccin, fue calificada la responsabilidad entre
un 20% y 60% como muy alto y alto para los procesos de apoyo y el 20% restante
lo considero moderadamente.

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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.3 Contribucin de los Procesos de Apoyo/Soporte
74

Para los niveles 3 y 4 se calific con un impacto moderado en un 50%, y un 20%
con un impacto de alto y muy alto.

Comentarios:

Los datos obtenidos reflejan el alto impacto de responsabilidad en el suministro de
recursos y servicios para el cumplimiento de los objetivos de cada proceso
representados en los niveles 2, 3 y 4 (Subdireccin, Unidad, Departamento), con
el fin de contribuir a la obtencin de resultados a travs de los procesos
misionales.


Grfica 22. Nivel organizacional vs Obtencin, mantenimiento y gestin de los recursos
econmicos y financieros

Anlisis:

El grfico muestra que el nivel 1 de la estructura administrativa, tiene entre un 40%
y un 50% de impacto muy alto y alto respectivamente, en cuanto al manejo de
recursos econmicos y financieros de la organizacin.


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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.4 Obtencin, mantenimiento y gestin de los
Recursos Econmicos y Financieros
75

Comentarios:

Este criterio es un inductor de valor para la obtencin de resultados va procesos
misionales.

Recae sobre el nivel 1 de la estructura administrativa, la responsabilidad de hacer
que la empresa sea eficiente con el mnimo de recursos y ejerciendo control de los
costos y gastos siempre en la bsqueda de su propsito empresarial: la
sostenibilidad.

De igual manera, son los directores de los negocios de energa, aguas y el de
Crecimiento Internacional, los que analizan la viabilidad de las inversiones dentro y
fuera del pas, con el fin de lograr el crecimiento.

Cada ao los directores y gerentes de los negocios realizan los planes de negocio
a corto y mediano plazo, asocindolos a la estrategia y en ellos proyectan los
resultados que deberan obtener, y a su vez se puedan observar en los
presupuestos de ingresos, gastos e inversin definidos con las dems niveles de
la empresa. Con base en lo anterior, e integrando las proyecciones de cada
negocio se podr evidenciar el camino a la obtencin de la MEGA establecida por
la empresa y los niveles de rentabilidad esperados.

76


Grfica 23. Nivel organizacional vs Obtencin de resultado con valor agregado

Anlisis:

La interpretacin que se da, hace referencia a la importancia del nivel 4 como de
muy alto impacto con la obtencin del 60% y una alta participacin del nivel 2 con
el mismo resultado.

Comentarios:

Este criterio debe tener un alto valor para la organizacin, ya que son la evidencia
de la capacidad de gestin y del aporte de valor a los resultados de la
organizacin.

Cualquier Unidad organizacional (Direccin, Gerencia, Subgerencia, Subdireccin,
entre otras), existen para obtener resultados; sin embargo, los niveles 1 y 2 son
los responsables de dar direccin, integrar y focalizar; y los niveles 3 y 4 son los
responsables de obtener los resultados, por lo que el mayor nivel de impacto se
ubica en estos niveles.

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Bajo Medio Alto Muy Alto
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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.5 Obtencin de Resultados con valor agregado
77


Grfica 24. Nivel organizacional vs Toma de decisiones efectivas.

Anlisis:

De acuerdo con la grfica, se evidencia muy alto impacto del 100% para el nivel 1
Directores y Gerentes en la toma de decisiones; sin embargo, los niveles 3 y 4
reas/Unidades y Departamentos, tienen alta injerencia en la misma con un 70%.

De igual manera, el nivel 2 tiene una valoracin del 60% lo que hace que tambin
sea muy representativo para esta variable.

Comentarios:

Se evidencia que todos los niveles jerrquicos de la empresa, tienen claridad
sobre la toma de decisiones, por lo cual, en la encuesta se percibe, en todos los
niveles la importancia como impacto que esta tiene.

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Bajo Medio Alto Muy Alto
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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.6 Toma de Decisiones efectivas
78


Grfica 25. Nivel organizacional vs Necesidades de interrelacin interna y externa.

Anlisis:

Esta variable fue calificada entre un 60% y 70% de alto y muy alto, en los niveles 1
y 2.

Para el nivel 3 se consider como muy alto y alto con un 40% y 50%
respectivamente.

Para el nivel 4, se calific con un 40% entre muy alto y alto.

Comentarios:

De la encuesta se percibe que todos los niveles jerrquicos, requieren del
establecimiento de interrelaciones para gestionar sus actividades.

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Bajo Medio Alto Muy Alto
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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.7 Necesidades de Interrelacin interna y externa
79


Grfica 26. Nivel organizacional vs Influencia del tramo de control

Anlisis:

El mayor porcentaje est representado por un 70% en el nivel alto y un 30% en el
nivel muy alto para el nivel 3 de la Estructura Administrativa, y un 40% para el
nivel 4 con una valoracin de muy alto.

El tramo de control para EPM sobre todo el nivel 2, tiene una representacin
moderadamente aceptable.

Comentarios:

Los niveles 3 y 4 de la estructura administrativa estn representados por las
Unidades y Departamentos en el nivel institucional, por las reas en el nivel
Competitivo y por las Unidades en el nivel corporativo. Estas dependencias son
las que ejecutan la operacin administrativa y tcnica en la organizacin; por lo
tanto, son las responsables de la supervisin, revisin, control y correccin de las
actividades encomendadas bajo su cargo.

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Bajo Medio Alto Muy Alto
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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.8 Influencia del Tramo de Control
80


Grfica 27. Nivel organizacional vs Respaldo a los procesos mediante el soporte tecnolgico

Anlisis:

Los niveles que obtuvieron mayor calificacin entre un 70% y 30% y 60% y 40%
para los niveles 4 y 3 respectivamente, son los ms representativos con un
impacto entre alto y muy alto.

Comentarios:

Es un factor clave de xitos para la operacionalizacin de los procesos y la
consecucin de los resultados.

Los niveles 3 y 4 de la estructura administrativa, como responsables de la gestin
administrativa y tcnica de la operacin, requieren de: sistemas de informacin
para el procesamiento de las transacciones que son los que llevan a cabo las
actividades cotidianas de la organizacin, sistemas de informacin administrativos
para apoyar la toma de decisiones con base en las transacciones con informacin
generada dentro y fuera de la organizacin y sistemas para soportar las
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Bajo Medio Alto Muy Alto
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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.9 Respaldo a los procesos mediante
el Soporte Tecnolgico
81

decisiones que tienen como finalidad, apoyar a los directivos en problemas nicos
y no recurrentes.


Grfica 28. Nivel organizacional vs Cumplimiento de la responsabilidad social

Anlisis:

Las percepciones obtenidas se representan para todos los niveles, con un impacto
de moderadamente aceptable que oscila entre el 40% y 60%. Sin embargo, se
evidencia que para los diferentes niveles jerrquicos, se present una percepcin
variante entre un 10% y un 30% calificndola como muy alto y alto.

Comentarios:

Observados los resultados de la encuesta, se evidencia que este elemento, es un
aspecto conducente al mejoramiento del desempeo social de la empresa, con el
fin de cumplir con su filosofa de gestin, ya que no es concebible, que slo, se
evidencie en un nivel moderado.
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Bajo Medio Alto Muy Alto
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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.10 Cumplimiento de la Responsabilidad Social
82

Este tema debe estar inmerso en el quehacer de la organizacin, con todos los
grupos de inters.


Grfica 29. Nivel organizacional vs Cambios en el marco legal.

Anlisis:

Este tema debe estar inmerso en el quehacer de la organizacin y sus procesos y
en especial de todos aquellos que los operan.

Aunque las percepciones recibidas tuvieron un impacto calificado como muy alto
para los 3 y 4 con un 30% y 20%, esto es real, pues son los niveles que ejecutan y
operan los procesos los que tienen una relacin ms directa con el cumplimiento
de este elemento.

Comentarios:

Son un marco regulatorio de obligatorio cumplimiento tanto a nivel interno como
externo.

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Bajo Medio Alto Muy Alto
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40% 40%
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Nivel 1 Direccin - Gerencia Nivel 2 Subgerencia - Subdireccin
Nivel 3 Unidad - rea Nivel 4 Departamento
7. Qu importancia-como impacto-tienen cada uno de los elementos descritos
a continuacin, de acuerdo con la siguiente clasificacin jerrquica de EPM?
7.11 Los Cambios en el Marco Legal
83

Los cambios en el marco legal son de obligatorio cumplimento por parte de todos
los niveles jerrquicos que componen la estructura administrativa, para gestionar
los procesos de la organizacin ya que EPM es una empresa de servicios pblicos
domiciliarios, del orden municipal, de carcter pblico, regida por la ley 142 y 143
y por la normatividad establecida por las comisiones de regulacin (CREG Y
CRAG), la Superintendencia de Servicios Pblicos domiciliarios y supervisada por
los entes de control (municipal, departamental, y nacional). Adicionalmente, se
debe considerar la normatividad asociada a los procesos de la organizacin.

2.4 REFERENCIAMIENTO EXTERNO

Dada la trayectoria y experiencia tanto a nivel nacional como internacional, y que
ambas empresas han realizado transformaciones de diseo organizacional, se
hizo el referenciamiento para conocer los parmetros utilizados por stas, cuando
requieren disear o hacer modificaciones a la estructura administrativa.

La recoleccin de informacin, para construir la metodologa, se hizo con base en
mejores prcticas y lecciones aprendidas de algunas empresas, entre ellas UNE,
ISA y el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica DAFP.

La mecnica utilizada en las empresas de UNE e ISA, se bas en preguntas (sin
libreto), las cuales se iban dando en la medida que se interrelacionaban los temas;
adems se tuvo en cuenta, las experiencias que han tenido las empresas
referenciadas, en el diseo organizacional.

Para el caso de las entidades del sector pblico, se tom como referente la
metodologa definida por el DAFP.

EMPRESA 1. UNE EPM TELECOMUNICACIONES S. A.

Es una empresa 100% pblica, propiedad del Grupo Empresarial EPM, la cual se
encuentra constituida como una sociedad annima por acciones que presta
servicios de tecnologas de informacin y comunicaciones a sus clientes en todo el
pas.

UNE es calificada por los organismos de control del sector a nivel nacional y
agremiaciones del sector de la telecomunicaciones a nivel internacional, como una
84

empresa exitosa y con estndares de atencin de primer nivel, actualmente
trabaja en la bsqueda de ser una empresa gil, con mayor foco en el cliente, con
bajos costos operativos, procesos eficientes y sistemas de informacin y de
compensacin acordes con las nuevas realidades, que permitan su viabilidad
futura en el mercado de las telecomunicaciones.

Servicios que ofrece:

Telefona fija
Larga distancia
Telefona pblica
Tarjetas prepago para Colombia y el exterior
Transmisin de datos
Servicios de contenido
Televisin por suscripcin
Internet y servicios de banda ancha fijo e inalmbrico.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA UNE




Fuente: UNE
Presidencia
Gerencia Desarrollo Corporativo
Gerencia de Regulacin
Secretara General
Direccin Control Interno
VP
Mercados,
Hogares y
Personas
VP
Mercados
Empresariales
VP
Negocios
Internacional
es
Gerencia
Negocios
Corporativos
Gerencia
Negocios
Pymes
VP
TIC
VP
Talento Hno. y
Desarrollo
Organizacional
VP
Finanzas y
Administracin
VP
Servicio al
Cliente
Direccin Comunicaciones e
Imagen corporativo
Soporte
Comerciales
Staff
85

En UNE, se visit al Especialista en Desarrollo Organizacional Sr. Miguel ngel
Ossa Gmez.

A continuacin se presenta el desarrollo de las preguntas y respuestas por parte
de los participantes.

- Cuntenos acerca de la historia de UNE

UNE EPM Telecomunicaciones S.A, se escindi de la matriz EPM, en el ao 2006,
para dar respuesta al nuevo esquema de competencia que en ese momento el
mercado de telecomunicaciones se estaba desarrollando y en el cual la Ley de las
TIC (Telefona de la Informacin de Telecomunicaciones) otorgaba la posibilidad a
otros participantes de llegar al mercado si stos disponan de capacidades
econmicas y tecnolgicas, por lo cual UNE, pas a ser uno de los participantes
en el mercado con TELMEX. COMCEL, TELEFNICA, ETB y otros operadores
locales.

De esta poca para ac, UNE para hacer frente al mercado, ha venido efectuando
la integracin de algunas de sus filiales a la matriz, fue as como el 2007, integr a
Orbitel y a Emtelco, luego entre el ao 2008 y 2009 con propsitos de expansin y
crecimiento en el mercado de las telecomunicaciones, UNE adquiri algunas
cableras (empresa que prestan servicios de televisin por cable) en diferentes
regiones del pas: Costavisin en la zona norte, promisin en la zona oriente, y
visin satlite en la zona sur.

Desde mediados del 2009, se vio la necesidad de mejorar algunos procesos
importantes para la compaa, para lo cual se contrat a la firma espaola
EVERIS, experta en consultoras para las empresas de telecomunicaciones en
Europa y Amrica Latina. Los principales procesos intervenidos fueron aquellos
que estaban relacionados con el OSS (los sistemas de soporte operativo) y con el
aseguramiento de ingresos, a su vez la revisin de estos procesos llev a la
compaa a considerar la necesidad de intervenir su modelo organizativo.


86

Qu aspectos fueron los ms relevantes para llevar a la compaa a
modificar su modelo organizativo?:

La revisin de la estrategia, la cual debi ajustarse con la nueva ley de las TIC,
que hoy exige que las empresas tengan que responder con ms agilidad a las
exigencias del mercado. As mismo una directriz de la empresa a trabajar con
nfasis en procesos y la investigacin de mercado en otras compaas de
telecomunicaciones que mostraban que este tipo de organizaciones tienen una
forma de organizarse de acuerdo con su participacin en el mercado.

Cmo est conformado, segn la clasificacin jerrquica, la estructura
administrativa resultante?

UNE, es una compaa conformada por cuatro niveles, siendo el primer nivel el
nivel de vicepresidencias, nivel dos gerencias, nivel tres direcciones y nivel cuatro
subdirecciones.

Uno de los cambios importantes en esta compaa est dado por la creacin de lo
que en otras compaas se conoce como el CEO y que para UNE es el VGO
(Vicepresidente de Gestin Operativa), con esta figura se busca separar el nivel
estratgico del nivel operativo, sea que el presidente de la compaa se dedique
con exclusividad a manejar todos aquellos aspectos que son importantes o se
deriven de la estrategia, mientras que el Vicepresidente de Gestin Operativa, es
el responsable de que los resultados operativos de la compaa se alcancen.

UNE adems posee dentro de su modelo tres esquemas internos organizativos, el
staff, que son aquellas que soportan al presidente, siendo estas la Gerencia de
Desempeo Corporativo, Direccin de Control Interno, la Direccin de
Comunicaciones e Imagen Corporativa y la Gerencia de Regulacin.

El comercial, conformado por las vicepresidencias de negocios mercados hogares
y personas, vicepresidencias de mercados pymes, la vicepresidencia de mercados
corporativos y la vicepresidencia de mercados internacionales.

En el modelo de soporte encontramos, la Gerencia de Gestin Humana, la
Vicepresidencia de Finanzas y Administracin y la Vicepresidencia de TICO
(Tecnologas de la informacin, comunicaciones y operacin).
87

De los modelos anteriormente mencionados donde est ubicado el VGO?

Como se mencion anteriormente, el VGO, es el responsable de la operacin de
la empresa, por lo tanto es el responsable del esquema comercial y de soporte, y
se convertira en un Staff de la presidencia.

Qu criterios o elementos, renen ustedes para determinar que es
vicepresidencia, gerencia o direccin?

Gerencias, son aquellas dependencias que tienen un alto nivel de impacto en las
decisiones de la organizacin.

Vicepresidencias, son aquellas que son responsables por los resultados directos
de la organizacin.

Direcciones y Subdirecciones, son las formas en que se divide la operacin,
cuando sta es demasiado amplia y compleja, se crean direcciones y dependiendo
de estas subdirecciones. Cuando la complejidad de la operacin es menor, se
crea subdirecciones.

UNE, tiene algunas reas que por su razn de pertenecer una empresa de
carcter pblico debe poseerlas, estas son una oficina de control disciplinario y
una direccin de control interno.

El modelo organizacional que tiene UNE actualmente, se asemeja a otras
empresas de telecomunicaciones en Colombia u otros pases?

Si se asemeja mucho a otras empresas de telecomunicaciones, sobre todo
aquellas que se encuentran en crecimiento y expansin del mercado, ejemplo:
Telefnica de Espaa, Telefnica de Chile, ENRO de Chile.

Usted considera que el modelo organizacional que hoy tiene UNE, es un
modelo que obedece a criterios estndar o es resultado de una condicin o
caracterstica propia de la empresa?

Aunque los modelos organizativos, pueden tener estructuras diferentes son los
mercados en los que participa los que definen la forma organizativa, por ejemplo
88

cuando una compaa es dominante del mercado y su preocupacin es
mantenerse en el mismo, se organiza de una forma vertical, sea que en sus
esquemas se pueden ver muchos ms niveles o estructuras ms planas. Mientras
que para las compaas que requieren crecer o expandirse en el mercado deben
organizarse de manera horizontal buscando as, comercializar sus productos y
establecer su operacin a travs de esquemas ms amplios. Ejemplo, empresas
de telecomunicaciones.

Cules son aquellos elementos que usted como especialista en temas
organizativos, son los que siempre tiene en cuenta al realizar modificaciones
en el modelo organizacional?

La estrategia, los procesos esenciales de la compaa, los factores endgenos (la
cultura, la comunicacin interna de la compaa, proyectos internos de la
compaa) y exgenos (las leyes regulatorias, el comportamiento global del
mercado, las restricciones legales, ley de garantas por restricciones electorales)
que la circunscriben al mercado en el que participa.

EMPRESA 2. INTERCONEXIN ELCTRICA S.A. - ISA

ISA es el grupo empresarial colombiano con presencia en Colombia, Brasil, Per,
Bolivia y Amrica Central, que a travs de sus filiales y subsidiarias incursiona en
el diseo, construccin, administracin y operacin de sistemas de infraestructura
lineal en electricidad y conectividad en telecomunicaciones y construccin de
proyectos de infraestructura. Adicionalmente, espera a mediano plazo desarrollar
negocios relacionados con las concesiones viales.

En el sector de la electricidad el grupo empresarial ISA cuenta con diez empresas
que consolidan a ISA como el mayor transportador internacional de energa de
Amrica Latina, con ms de 38.000 kilmetros de circuito de alta tensin.

En los ltimos cinco aos el grupo empresarial ha realizado la adquisicin y
creacin de nuevas sociedades en el negocio de la electricidad, con inversiones
superiores a 2 billones de dlares. Sus activos consolidados a diciembre del 2008
superan los 6.4 billones de dlares y sus ingresos estn alrededor de 1.4 billones
de dlares.
89

MEGA

En el ao 2016 el GRUPO ISA ser una corporacin de negocios de USD 3,500
millones de ingresos, de los cuales el 80% sern generados fuera de Colombia.

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Actualizado febrero 2010

Fuente: ISA
Entrevistamos a la Especialista en Desarrollo Organizacional Gloria Isabel Vlez,
de la Direccin Desarrollo Organizacional:

A continuacin se presenta el desarrollo de las preguntas y respuestas por parte
de los participantes.

Junta
Directiva
Gerencia
General
Auditora
Corporativa
Gerencia
Estratgica
Corporativa
Dir. Nuevos
Negocios
Junta
Directiva
Direccin
Auditoras
Dir. Planeacin
Corporativa
Direccin
Jurdica
Dir. Proyeccin
Corporativa
Secretara
General
Gerencia
Transporte Energa
Dir. Social y
Ambiental
Dir. Gestin
Integral Riesgo
Subgerencia
Tcnica
Dir. Gestin de
La operacin
Direcciones
CTE (4)
Dir. Gestin
Mantenimiento
Gerencia proyectos
Infraestructura
Direccin
Abastecimiento
Dir. Ingeniera
De proyectos
Dir. Ejecucin
Proyectos
Gerencia
Administrativa
Dir. Gestin
Talento Hno.
Direccin
Informtica
Direccin
Logstica
Dir. Desarrollo
Organizacional
Gerencia
Finanzas Corport.
Dir. Planeacin
Financiera
Dir. Recursos
Financieros
Dir. Gestin
Filiales
Dir. Contab. e
Impuestos
90

Cuntos niveles jerrquicos conforman hoy la estructura administrativa de
ISA?

En la actualidad nuestra estructura administrativa est conformada por Gerencias,
que corresponden al primer nivel y Direcciones, que corresponden al segundo
nivel de la estructura.

Qu aspectos tuvieron en cuenta para crear esta estructura?

Las Gerencias, corresponden a la mxima unidad ya sea de negocio o de unidad
de servicio, son las encargadas de un macro proceso completo de negocio o de
servicio corporativo. Las direcciones, en cambio, se dividen de acuerdo con la
temtica y stas se pueden agrupar por complementariedad.

Qu dependencia en su organizacin es la encargada del tema de
estructura administrativa?

La Direccin Desarrollo Organizacional, es la dependencia responsable de
analizar las solicitudes del Gerente General, o de un Gerente especfico.

Qu motivos pueden generar solicitudes de ajuste a la estructura?

Las solicitudes del Gerente General, pueden darse ya sea por cambios en la
estrategia del negocio o porque sea conveniente dar relevancia estratgica a un
tema especfico de acuerdo con los lineamientos corporativos o por solicitud de un
Gerente cualquiera que haya tenido cambios en su proceso.

Qu aspectos tiene en cuenta Desarrollo Organizacional cuando se le
solicita un ajuste a la estructura administrativa?

Enfocamos nuestro anlisis en el proceso y este se analiza en todos sus
componentes, entradas, salidas, productos, proveedores, clientes, riesgos,
controles, entre otros. Se evala si el proceso es productivo, si est ubicado
donde es, si esta descentralizado o centralizado, cuales son los clientes o
proveedores del proceso y si ste ha perdido fluidez o no. Sin embargo, al
analizarlos hay que ir mirando la conveniencia o no de su centralizacin o
91

descentralizacin y velar porqu al hacer el paralelo y tomar la decisin, la
renuncia sea mucho menor que la ganancia.

Cules son los criterios ms importantes, que ustedes tienen en cuenta
cuando van a definir dependencias?

Se crea una unidad organizacional cuando existe un producto o servicio, el cual
requiere de la ejecucin de un proceso completo para lo cual se le asignan
recursos, y teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Tramo de control (nmero de personas a cargo) y tipo de coordinacin
requerida (frecuencia e intensidad).
Tipo de relaciones internas y externas.
Facultades y autoridad requeridas dependiendo de la asignacin de
responsabilidades.

Para que un Gerente o Director pueda responder por las asignaciones
encomendadas, es necesario el otorgamiento de la investidura requerida para
cada una de ellas. A continuacin se presentan los criterios bsicos generales
para todos los niveles jerrquicos de la estructura administrativa ISA


Fuente: ISA.
Responsabilidad por uno o varios
procesos completos - producto (s)
oservicio (s)
Responsabilidad por la gestin
humana
ASIGNACIONES
OTORGAMIENTOS
Autonoma sobreel proceso
y poder de decisin
Responsabilidad por contratacin
debienes o servicios
Responsabilidad por representar
a la empresa
Rango o jerarqua
Facultades para ordenar
gastos y autorizar pagos
Pagos
92

EMPRESA 3. ORGANISMOS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIN
PBLICA

Como parte del referenciamiento realizado, se consultaron los procedimientos que
rigen los organismos y entidades de la administracin pblica, con el fin de dar a
conocer el proceso de modernizacin de las organizaciones para mejorar el
desempeo de las entidades pblicas, de nivel nacional y territorial.

Para tal fin, el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica DAFP, como
organismo superior de la Administracin Pblica Nacional, responsable de
formular las polticas de Administracin Pblica en materia de organizacin
administrativa y de administracin del recurso humano al servicio del Estado de la
Rama Ejecutiva del Poder Pblico y de los niveles administrativos y entidades que
la conforman, en las diferentes reas de la gestin pblica
20
, dise la Gua
Metodolgica de Modernizacin Institucional en los Organismos y Entidades de la
Administracin Pblica, como una herramienta para facilitar la gestin de
elaboracin de procesos de reestructuracin institucional, la cual le permitir
proponer reformas, mejoras y ajustes a los cambios estructurales; a lograr plantas
de personal adecuadas; a modernizar los manuales especficos de funciones y de
competencias laborales que permitan vincular funcionarios capaces e idneos
para el cumplimiento de sus planes, programas y proyectos y dotarlas de los
dems elementos bsicos de la administracin pblica.

Este instrumento que el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica-DAFP
ofrece a todas las instituciones pblicas nacionales y territoriales, constituye un
desarrollo adicional a los esfuerzos que se han estructurando y divulgado, para
dar cumplimiento al precepto de alcanzar una administracin pblica eficiente,
oportuna, de calidad y orientada al ciudadano.

El proceso de modernizacin institucional implica la elaboracin de un estudio
tcnico o justificacin tcnica en el cual se analiza la situacin actual de la
institucin pblica respecto al cumplimiento de sus funciones, objetivos generales
y su misin. Con base en este anlisis y teniendo en cuenta la normatividad
vigente, se hace un diagnstico que puede implicar reformas o mejoras en uno o
varios de los elementos bsicos de la respectiva institucin pblica. Estos

20
www.dafp.gov.co
93

elementos bsicos son: marco legal; anlisis externo; anlisis financiero; objetivo;
funciones generales; misin; visin; productos y servicios; usuarios y clientes;
procesos estratgicos, misionales, de apoyo, y de control y evaluacin; estructura;
sistema de nomenclatura, clasificacin y remuneracin de empleos; planta de
personal y manual especfico de funciones y de competencias laborales.

Para implementar el proceso de modernizacin los organismos y entidades de la
administracin pblica del orden nacional y territorial deben tener en cuenta los
principios que rigen la funcin administrativa al servicio del inters general, los
enunciados en el artculo 209 de la Constitucin Poltica, como son: igualdad,
moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la
descentralizacin, delegacin, coordinacin administrativa y la desconcentracin
de funciones. En los casos que se requiera modificar estatutos, estructura o
planta de personal, se tendr en cuenta, adems, de lo dispuesto en el artculo 96
del Decreto 1227 de 2005 y dems normas que lo adicionen modifiquen o
sustituyan
21
.

Dentro de la metodologa para la modernizacin de las entidades pblicas,
especficamente en lo relacionado con la estructura, se tiene en cuenta los
siguientes aspectos:

Anlisis del tipo de estructura. Matricial, geogrfica, Jerrquica, Unidades
Estratgicas de Negocio, entre otras.

Estructura vigente de cada organismo o entidad, se encuentra formalizada, en
el orden nacional a travs de un Decreto, en el orden territorial por medio de
una Ordenanza si es departamental, o por un Acuerdo, si es del nivel municipal
o distrital.

El equipo de trabajo responsable del anlisis, evala la estructura actual para
determinar:

Que los procesos no estn fragmentados en reas o dependencias
diferentes, que impidan o dificulten su ejecucin.


21
Gua Modernizacin de Entidades Pblicas. Pg. 15
94

Que los procesos estn asignados a las reas o dependencias atendiendo
a su similitud o afinidad, a los productos elaborados o servicios prestados
para lograr as una especializacin y agilizacin en la produccin de los
mismos.

Que existan niveles jerrquicos mnimos de decisin que faciliten el
desarrollo de los procesos, la obtencin de los productos y la prestacin de
los servicios.

Que no exista duplicidad de funciones entre dos o ms dependencias de la
institucin o con otras entidades u organismos pblicos.

Que la estructura actual corresponda a la legalmente aprobada.

Con base en lo anterior se decide si es necesario modificar la estructura vigente,
la que se proponga debe definir las dependencias que harn parte de la
institucin, en donde se deben reflejar los rganos de direccin y administracin,
los de asesora y coordinacin. A cada una de las nuevas dependencias se le
describen claramente las funciones especficas, las cuales deben estar acorde con
las funciones generales, objetivos y procesos de la institucin.

La nueva estructura, por tanto, debe ser plana y sencilla, lo que se refleja con
unos niveles jerrquicos mnimos para que exista la debida armona, coherencia y
articulacin entre las actividades que realice cada una de las dependencias, lo
cual permitir que las decisiones fluyan sin obstculos dentro de la organizacin, y
se permita as una comunicacin ms directa entre los usuarios y quienes toman
las decisiones.

Es importante anotar que en el acto administrativo que apruebe la estructura, se
puede otorgar facultad al jefe de la institucin para conformar mediante resolucin,
grupos internos de trabajo integrados con personal calificado, para racionalizar la
labor de las dependencias y lograr el mximo aprovechamiento de los recursos
humanos. La representacin grfica de la estructura en un organigrama, ayuda a
visualizar las dependencias y sus lneas de asesora y decisin, de acuerdo con la
jerarqua establecida en la norma que la aprueba.

95

La modificacin de la estructura u organizacin interna de los organismos y
entidades de la Administracin Nacional y las funciones de sus dependencias, es
competencia del Presidente de la Repblica de conformidad con el numeral 16 del
artculo 189 de la Constitucin Poltica, en concordancia con el artculo 54 de la
Ley 489 de 1998.

La modificacin de la estructura u organizacin interna de la Administracin
Departamental y las funciones de sus dependencias, es competencia de la
Asamblea Departamental a travs de una Ordenanza, conforme lo prescribe el
numeral 7 del artculo 300 de la Constitucin Poltica.

La modificacin de la estructura u organizacin interna de la Administracin
Municipal o Distrital y las funciones de sus dependencias, es competencia del
respectivo Concejo Municipal o Distrital a travs de un Acuerdo, conforme lo
seala el numeral 6 del artculo 313 de la Constitucin Poltica.

La estructura propuesta solo tendra, adems del Despacho del Director, Gerente
o Presidente, las Oficinas Asesoras, la dependencia a cargo de la administracin
de los recursos fsicos, financieros y de gestin del talento humano y las
dependencias misionales correspondientes con su objetivo institucional y
funciones generales.

Teniendo en cuenta la complejidad de las funciones asignadas a las dependencias
legalmente establecidas, los representantes legales de las entidades podrn
organizar grupos internos de trabajo, para desarrollar planes, programas y
proyectos con carcter permanente o transitorio, de conformidad con el artculo
115 de la Ley 489, mediante acto administrativo interno y separado. (Anexo 12,
Anexo 13, Anexo 14 y Anexo 15)
22



22
Gua Modernizacin de Entidades Pblicas. Pgs. 41-43
96

3. METODOLOGA PARA EL REDISEO Y AJUSTE DE LA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA DE EPM


PRESENTACIN

Esta Gua Metodolgica parte de las necesidades particulares, y las
caractersticas propias, segn la razn empresarial y estratgica sui generis de
EPM, y de los aportes recibidos por parte de las dependencias, procesos, y
expertos internos y externos, cuyos criterios, aportes y sugerencias tuvieron una
validez esencial para el diseo de esta propuesta.

Este instrumento administrativo, pretende orientar y apoyar a los jefes
responsables de los niveles jerrquicos de Empresas Pblicas de Medelln E.S.P.,
de realizar rediseos o ajustes a la estructura administrativa, mediante el anlisis y
evaluacin de criterios o parmetros predefinidos los cuales sern la base para
contribuir la toma de decisiones.

De igual manera, hace parte de un programa de fortalecimiento institucional dentro
del proyecto acadmico de posgrado en Gerencia del Talento Humano y Gerencia,
que de ser avalado por las instancias respectivas en EPM, har parte de la
actividad: Diseo y ajuste de la estructura administrativa.

Como complemento a la metodologa propuesta, y para su correcta aplicacin, se
dispondr de una herramienta informtica: Structure Soft, diseada y
parametrizada para tal fin.

97

INTRODUCCIN


El diseo, rediseo y ajuste de una estructura administrativa es una labor
permanente que implica la adecuacin entre los componentes estructurales y los
requerimientos de eficiencia y eficacia necesarios en toda organizacin que est
abierta a la satisfaccin de los clientes.

EPM al ser una empresa industrial y comercial del Estado del orden Municipal,
regida por los estatutos segn Acuerdo 12 de 1998 emanado por el Concejo de
Medelln, facult a la Junta Directiva en su artculo 17 numeral a) , Previa
iniciativa del Gerente General, definir la estructura administrativa de las
EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLIN E.S.P., y crear, fusionar y suprimir las
dependencias y empleos que considere necesarios para su operacin y sealar
sus funciones bsicas, de conformidad con la ley; teniendo en cuenta adems,
la relevancia en las decisiones dentro del Gobierno Corporativo para las distintas
instancias que lo conforman: el Dueo (Municipio de Medelln), la Direccin (Junta
Directiva) y la gestin a cargo del Gerente, las cuales representan el poder y
decisin para la empresa, dentro del entorno y en el contexto institucional y
normativo para establecer un balance entre la propiedad, la direccin y la gestin,
porque de ste depende la sostenibilidad de la organizacin.

La estructura administrativa entonces, juega un papel primordial por la interaccin
que sta tiene con otros elementos, tales como: el esquema formal de relaciones,
las comunicaciones, los procesos de decisin, los procedimientos y los sistemas;
como un conjunto de unidades y funciones, que conllevan a la consecucin de los
objetivos organizacionales; convirtindola de esta manera, en un factor clave para
que la organizacin obtenga la habilidad y capacidad de orientarse al mercado,
sea adaptable, innovadora y competir exitosamente en el corto plazo.

Disponer de una estructura administrativa adecuada, requiere establecer variables
de diseo, como tambin criterios homologados consecuentes con la estrategia
organizacional y que respondan no slo a las necesidades del cliente, sino
tambin a la flexibilidad de los procesos y la fluidez de la informacin, para
generar un ambiente interno que contribuya a la obtencin de un buen clima
organizacional. As mismo, se debe propender por una actuacin empresarial
socialmente responsable (RSE), con fundamento tico, a partir de los impactos
98

que sus decisiones tienen sobre los grupos de inters, para contribuir al desarrollo
humano sostenible a travs de la generacin de valor social, econmico y
ambiental en su campo de actuacin.

En concordancia con lo anterior, consideramos que Empresas Pblicas de
Medelln E.S.P., a partir del diseo organizacional aprobado en el 2006; conserve
la estructura administrativa alineada con la estrategia y los procesos que le
permitan alcanzar los objetivos; teniendo en cuenta adems, las necesidades
organizacionales internas y externas; por ello, proponemos una Gua Metodolgica
para el resideo y ajuste de la misma, con bases conceptuales y con elementos
previamente definidos y medibles por su impacto, para que orienten a los
profesionales responsables del tema y a los jefes de las dependencias en la toma
de decisiones de manera equilibrada y coherente con los objetivos y operaciones
de la organizacin.

No obstante cualquier otra visin que al respecto se le pueda dar o cualquiera otra
determinacin que sobre estos criterios, su ponderacin y su orden, en relacin
con sus respectivos impactos se tome en EPM; har parte del mejoramiento
continu de sta.

Esta gua metodolgica consta de dos fases: la Fase 1 corresponde a las
indicaciones generales que debe seguir el responsable de redisear la estructura
administrativa de EPM, la Fase 2 contempla los elementos a considerar en la
utilizacin de la metodologa, con base en las investigaciones y mejores prcticas
realizadas para este trabajo

3.1 OBJETIVOS

3.1.1 OBJETIVO GENERAL

Proporcionar un instrumento metodolgico para orientar la toma de decisiones
mediante la conceptualizacin y aplicacin de criterios homologados, cuando se
requiera realizar el rediseo y ajuste a la estructura administrativa, por parte de los
profesionales responsable de la actividad Diseo y ajuste de la estructura
administrativa, como parte del proceso Diseo o Mantenimiento de la Estructura
Organizacional y jefes de las dependencias que conforman la estructura
administrativa de EPM.
99

3.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar las tareas o actividades que debe tener en cuenta para la
revaluacin de la estructura administrativa actual.

Especificar los criterios establecidos que permitan la identificacin del nivel
jerrquico requerido.

Orientar la toma de decisiones mediante la aplicacin del instrumento
metodolgico, al jefe de la dependencia solicitante.

Disponer de una herramienta informtica, demo Structure Soft- la cual
permitir a los jefes de la estructura administrativa, simular el nivel jerrquico
requerido.

3.2 TERMINOLOGA BSICA

Actividad. Componente de un proceso, la cual define acciones que consumen
tiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado
23
.

Autoridad. Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones, dar las
rdenes para que se realice una actividad o bien para que se acate una
decisin. Sintticamente, se dice que autoridad es la capacidad que tiene el
responsable de un rgano para lograr que sus subordinados hagan o dejen de
hacer algo lo cual necesariamente implica el ejercicio del mando
24
.

Departamentalizacin. Este trmino involucra el proceso de especializacin
del trabajo, de acuerdo con el lugar, producto, clientela o proceso que resulta
de una divisin o combinacin del personal y de operaciones as como de sus
actividades en grupos o unidades especializadas entre s.
25


Demo (abreviatura de demostracin). En informtica, una demo es una
aplicacin, que sirve para mostrar cmo es y cmo funciona, un programa,

23
EPM. Gua Metodolgica de Enfoque para la definicin del Modelo de procesos. 2008.
24
GIBSON, Jaimes. IVANCEVICH, John. DONNELLY, James. Las organizaciones: comportamiento, estructura,
procesos. Ed. Buenos Aires, c1994.
25
ibid., p. 101
100

aunque probablemente muchas de sus funciones y herramientas estn
inactivas o con su funcionamiento limitado
26
.

Estilos de conduccin. Considera las fases de planeacin, organizacin,
direccin y control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa
de quienes participan activamente de acuerdo con su asignacin y
responsabilidades.

Estructura Administrativa. Determina quin decide en el proceso, cmo se
decide, qu se comparte y qu se transfiere para contextualizar correctamente
las decisiones y el aprendizaje. Es el mandato del diseo de la estructura, su
funcin es facilitar el desarrollo de la estrategia, repartiendo el poder para
facilitar la ejecucin del proceso aprendizaje-escogencia-accin
27
.

Gua metodolgica. Este documento establece orientaciones y criterios para
desarrollar una actividad o tarea por parte de los responsables de las
mismas
28
.

Jerarquizacin. Es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo), a
travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado
ante slo un supervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades
administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la
autoridad. La estructura de toda institucin debe estar integrada por diversos
niveles relacionados entre s. Es decir, las unidades administrativas deben
ubicarse en una escala que permita su atencin, control y supervisin, puesto
que a la funcin asignada corresponde una autoridad y responsabilidad
determinada: a mayor contacto con el pblico o con los bienes y servicios
producidos, su ubicacin en la escala ser ms baja, y a mayor nmero de
tareas de planeacin, coordinacin y control ms alta
29
.


26
http://www.alegsa.com.ar/Dic/informatica.php
27
EPM. Presentacin Foro Directivos. Ao 2009.
28
EPM, Op.cit., p.101
29
GIBSON, Op.cit., p.101
101

Lineamientos. Norma interna mediante la cual se instrumenta la poltica,
estableciendo los lmites dentro de los que han de aplicarse stas, as como
sus caractersticas generales
30
.

Niveles jerrquicos. Son fundamentales para determinar el grado de
importancia de las unidades administrativas y deben ser producto, de las
necesidades de la organizacin.

Posicionamiento estratgico. El propsito del posicionamiento estratgico
es lograr la ventaja competitiva a travs de mantener lo que diferencia de una
compaa de otra
31
.

Proceso. Conjunto de actividades secuenciales e interrelacionadas,
orientadas a la consecucin de un resultado en el que se agrega valor a un
insumo y se suministra un producto o servicio a otro proceso o a cualquiera de
los grupos de inters definidos por la empresa o en especial al cliente final para
satisfacer una necesidad
32
.

Poltica. La poltica tiene como objeto orientar la accin de la organizacin, la
importancia de sta en la administracin es decisiva para lograr una adecuada
delegacin de autoridad.

El diseo de la poltica exige el anlisis del proceso/sistema de gestin/temas
de operacin, identificando las actividades que lo conforman y el flujo de stas.

Con base en este anlisis, se determinan el nombre de la poltica necesaria
para el control del proceso/sistema de gestin/tema, razn por la cual la
necesidad de actualizacin de la poltica existente o la elaboracin de nuevas
se da en funcin de los requerimientos operativos
33.



30
EPM. Modelo Normativo Interno para la gestin por procesos. 2009.
31
Negoconsulter. Publicado el Marzo 25, 2008.
32
EPM, Op.cit., p.101
33
EPM. Op.cit., p.103

102

Simulacin. Simulacin es la experimentacin con un modelo de una hiptesis
o un conjunto de hiptesis de trabajo
34
.


34
http://es.wikipedia.org/wiki/Simulaci%C3%B3n
103

4. Fase 1: INDICACIONES GENERALES PARA EL REDISEO DE LA
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE EPM

En esta fase se describen algunas tareas, recomendadas para el profesional
asignado en la evaluacin de la estructura administrativa vigente, para que dentro
de su estudio, proponga alternativas de solucin a los problemas de naturaleza
estructural que se pretenden resolver.

Dentro de las tareas o actividades a desarrollar, se describen las siguientes:

1. Entender la estrategia. Este es el punto de partida, puesto que la estrategia
es la base para reenfocar el diseo o rediseo de la organizacin en forma lgica,
y su entendimiento es primordial para determinar los ajustes necesarios para que
la organizacin est orientada al futuro deseado.

2. Analizar el problema. Para lo cual se debe tener un panorama global de la
estructura administrativa y conocer exactamente su funcionamiento. En este
punto, es donde el profesional deber tener en cuenta lo siguiente:

Detallar el objetivo y los resultados esperados en el cambio.
Definir el alcance del estudio, es decir, si este impacta a todos los niveles de la
estructura jerrquica que conforma una Direccin/Gerencia o slo a una
dependencia dentro de stas.
Estimar los costos que implicar el cambio y el beneficio que se espera obtener
tanto cuantitativo como cualitativo.
Analizar posibles riesgos que se presentarn con la decisin a tomar
(Administrativos, financieros, entre otros).

Con base en lo anterior, el profesional deber documentar la informacin
necesaria con el jefe solicitante, para lo cual utilizar instrumentos tcnicos de
apoyo (organigramas, entrevistas, observacin directa, cuestionario, anlisis de
documentos, manuales de procesos, cargos, instructivos, entre otros), que le
servirn de insumo para determinar el plan de trabajo a seguir.

Se sugiere que el profesional en estructura, clasifique el problema con el jefe
solicitante, para determinar si ste corresponde a una reorganizacin de la
estructura o si por el contrario, se requiere adecuar los sistemas y procedimientos,
104

capacitar el personal o distribuir los recursos. Estos problemas pueden
clasificarse como internos o externos.

El interno contempla la determinacin de nuevos objetivos y programas, deteccin
de problemas operativos, dificultades en el proceso de toma de decisiones,
expansin de la organizacin, cambio de la estrategia, funcionalidad tcnica o
tecnolgica, propuesta de cambio solicitada desde la gerencia y los resultantes de
un estudio tcnico, de mejoramiento o simplificacin.

Tambin pueden darse problemas orgnico-funcionales derivados de divisin del
trabajo, jerarqua, autoridad, decisiones, departamentalizacin, mbito de control,
costos de las jefaturas, problemas entre lnea, staff y asesores, superposiciones
funcionales, comunicaciones, de relaciones Informales, de capacitacin, de
Sistemas y procedimientos, de cantidad, calidad y distribucin de recursos
humanos, de asignacin de recursos materiales, entre otros.

El externo contempla la modificacin de las condiciones econmicas del pas,
cambios en el marco legal ambiental, por acuerdos interorganizacionales, por
convenios y/o tratados nacionales e internacionales y por demanda de los clientes
o usuarios de los productos o servicios.

Muchas veces se podr creer, que el problema recae en la estructura
administrativa, pero la realidad puede indicar que por ms que se cambie no
solucionara nada porque el problema real es de otra naturaleza.

Por lo anterior, es importante que el profesional corrobore cada informacin que
recibe, cada opinin o juicio que se formula y considere muy especialmente qu
nivel o quin pide el cambio y cmo lo fundamenta; de igual manera, es necesario
conocer los antecedentes respecto de la evolucin estructural de la organizacin y
los resultados de experiencias anteriores referidas a cambios similares, incluyendo
la evaluacin de las acciones implementadas, la opinin de involucrados y los
documentos de trabajo, entre otros.

3. Diagnstico global de la situacin estructural. Una vez identificado que el
problema a solucionar est relacionado con la estructura administrativa, se
proceder a realizar el diagnstico. Segn la definicin de Eduardo Bueno
105

Campos
35
, se entiende por diagnstico la opinin experta sobre la situacin en
que se encuentra tanto la organizacin como un todo, como cada uno de sus
aspectos o partes; el cual, resulta de la funcin de diagnosis o de cmo descubrir
e interpretar los signos y las causas que explican dicho estado. Esta funcin
experta se vincula evidentemente al enfoque situacional, ya que pretende conocer
los factores influyentes, externos o internos, que afectan al logro de los resultados
esperados por el diseo, como medida de la efectividad, eficiencia y eficacia
organizativa.

El objetivo de un diagnstico es formular las conclusiones respecto a la eficiencia,
eficacia, efectividad y relevancia de la estructura vigente, as como esbozar un
marco para encontrar las soluciones a los problemas detectados. Se deben
considerar los siguientes aspectos:

La estructura jurdica y propiedad de la organizacin.
La estructura econmica y financiera.
Los productos y/o servicios.
La competencia y el mercado y su vinculacin con el entorno.
Los procesos, procedimientos, responsabilidades y tareas (quin y cundo) de
las dependencias.
Otros propsitos que lo justifiquen.

4. Referenciamiento de Mejores Prcticas. Tambin se recomienda que el
profesional asignado investigue mejores lecciones aprendidas de otras empresas
para conocer y extraer los elementos ms importantes con el objetivo de asegurar
que el diseo propuesto sea competitivo y cumpla con las tendencias de desarrollo
del entorno de la organizacin.


35
Organizacin de empresas. Estructura, procesos y modelos. Ed. Pirmide. 1997
106

5. Fase 2: ELEMENTOS BSICOS PARA JERARQUIZAR LOS NIVELES EN
LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Como producto de las entrevistas al pblico objetivo, del referenciamiento interno
y externo realizado, y de las experiencias laborales, se identificaron los criterios
bsicos que permitieran establecer el nivel jerrquico adecuado, cuando se
presente solicitudes de rediseo y ajuste a la estructura administrativa, como
resultante del entendimiento de la estrategia corporativa.

El ordenamiento de los criterios identificados, se clasificaron de acuerdo con el
nivel de impacto en la obtencin de resultados para la organizacin, y en la
contribucin que cada uno de ellos incide para la obtencin de la MEGA; dentro de
los objetivos planteados para ser socialmente responsable

Los criterios considerados se ponderaron teniendo en cuenta el nivel de impacto,
para lo cual se aplicaron mtodos matemticos, que hicieran posible realizar unas
simulaciones con base en clculos objetivos en la parametrizacin del sistema de
informacin que soporta esta metodologa.

1. CRITERIOS DEFINIDOS PARA EL REDISEO Y AJUSTE DE LA
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Para definir cualquier nivel de la estructura administrativa, existen algunos criterios
generales, que deben tenerse en cuenta independientemente de su jerarqua,
tales como:

Responsabilidad por uno o varios procesos completos - producto(s) o
servicio(s).
Responsabilidad (Rango o jerarqua) por la gestin humana
Responsabilidad por contratacin de bienes o servicios (Facultades para ordenar
gastos y autorizar pagos)
Responsabilidad por representar a la empresa (poderes).

Adicionalmente se sugiere considerar tambin otros criterios fundamentales que
de acuerdo con su medicin e impacto, faciliten la definicin del nivel jerrquico
requerido, tales como:

107

1.1 CONTRIBUCIN A LA ESTRATEGIA - MEGA

Este elemento se evala en funcin del aporte que las actividades desarrolladas
en las dependencias, propenden por el cumplimiento de los objetivos estratgicos
corporativos o de los negocios de la organizacin.

La contribucin implica decidir, evaluar y controlar los objetivos establecidos.

Nivel de Impacto
Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad e impacto en la
contribucin a la estrategia (crecimiento).

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad y afectar
de igual manera la organizacin por su impacto en la contribucin a la
estrategia.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectar la
organizacin por su impacto en cuanto a la contribucin a la estrategia.

4. Muy alto. La dependencia requerida afectar en alto grado la
organizacin, por su impacto en la contribucin a la estrategia.


Tabla 9. Nivel de impacto criterio Contribucin a la estrategia.

1.2 IMPACTO SOBRE LOS PROCESOS MISIONALES

Los procesos misionales contribuyen directamente al cumplimiento del elemento
estratgico; es decir, apalancan el crecimiento del negocio, ya que su razn
fundamental es planificar, generar, distribuir y operar los productos o servicios que
el cliente o usuario requiere para satisfacer sus necesidades y generar rentabilidad
para el negocio.

El Impacto implica la injerencia y complejidad de la intervencin que se requiere
de una dependencia, frente al proceso misional.

108

Nivel de Impacto Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad, poca injerencia y
complejidad en relacin a los procesos misionales.

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad por su
injerencia y complejidad frente a los procesos misionales afectando de
igual manera la organizacin.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectacin en la
organizacin, por su injerencia y complejidad en relacin con los procesos
misionales.

4. Muy alto. La dependencia requerida tendr una afectacin en alto grado
por su injerencia y complejidad, en relacin con los procesos misionales.


Tabla 10. Nivel de impacto criterio Procesos misionales.

1.3 CONTRIBUCIN DE LOS PROCESOS DE APOYO/SOPORTE

Son aquellos que contribuyen al buen funcionamiento y operacin de los procesos
estratgicos y misionales de la organizacin, y propenden por el mantenimiento
costo/eficiente en la gestin de los mismos.

La contribucin hace referencia al nivel de participacin para apoyar y soportar
dichos procesos.

Nivel de Impacto Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad en cuanto a su
contribucin y afectacin a los procesos de apoyo/soporte de la
organizacin.

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad y afectar
de igual manera la organizacin, por su contribucin en los procesos de
apoyo/soporte.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectar la
organizacin, en cuanto a su contribucin en los procesos de
apoyo/soporte.

4. Muy alto. La dependencia requerida tendr una afectacin en alto grado
por su contribucin en los procesos de apoyo/soporte.


Tabla 11. Nivel de impacto criterio Contribucin de los procesos de apoyo/soporte.

109

1.4 OBTENCIN, MANTENIMIENTO Y GESTIN DE LOS RECURSOS
ECONMICOS Y FINANCIEROS

Este elemento considera la forma de influencia que puede tener la dependencia
en los resultados finales de la organizacin, en funcin de las cifras o presupuesto
que se puedan afectar.

Se valora la gestin de los recursos utilizados, para la obtencin de los resultados
esperados.

Nivel de Impacto Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad y afectar poco la
organizacin en cuanto a la obtencin, mantenimiento y gestin de los
recursos econmicos y financieros.

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad y afectar
de igual manera la organizacin, en cuanto a la obtencin, mantenimiento y
gestin de los recursos econmicos y financieros.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectar la
organizacin, en cuanto a la obtencin, mantenimiento y gestin de los
recursos econmicos y financieros.

4. Muy alto. La dependencia requerida tendr una afectacin en alto grado
en cuanto a la obtencin, mantenimiento y gestin de los recursos
econmicos y financieros.


Tabla 12. Nivel de impacto criterio Obtencin, mantenimiento y gestin de los recursos econmicos
y financieros.

1.5 OBTENCIN DE RESULTADOS CON VALOR AGREGADO

Deben tener un alto valor para la organizacin, ya que son la evidencia de la
capacidad de gestin y del aporte a los resultados de la misma.

Se evala la influencia de las dependencias en el logro de los resultados, y en el
sistema de creacin de valor para la empresa.

110

Nivel de Impacto Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad y afectar poco la
organizacin en cuanto a la obtencin de resultados con valor agregado.

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad y afectar
de igual manera la organizacin, en cuanto a la obtencin de resultados
con valor agregado.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectar la
organizacin en cuanto a la obtencin de resultados con valor agregado.

4. Muy alto. La dependencia requerida tendr una afectacin en alto grado
en cuanto a la obtencin de resultados con valor agregado para la
empresa.


Tabla 13. Nivel de impacto criterio Obtencin de resultados con valor agregado.

1.6 TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

La toma de decisiones efectivas, contribuye a priorizar el uso de los recursos de la
empresa y a la focalizacin en el logro de los resultados.

Este elemento evala la importancia de la responsabilidad y/o formulacin de
recomendaciones, que se darn en las dependencias, las cuales afectarn
directamente los resultados de la organizacin.

Nivel de Impacto Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad y afectar poco la
organizacin, dada la responsabilidad que sta tiene en la toma de
decisiones efectivas.

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad y afectar
de igual manera la organizacin, dada la responsabilidad que sta tiene, en
la toma de decisiones efectivas en la organizacin.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectar la
organizacin, en cuanto a la responsabilidad que sta tiene en la toma de
decisiones efectivas, cuyos resultados son determinantes en los logros
finales.

4. Muy alto. La dependencia requerida tendr una afectacin en alto grado
en la responsabilidad y toma de decisiones efectivas ya que sus resultados
son determinantes para la obtencin de los logros en la organizacin.


Tabla 14. Nivel de impacto criterio Toma de decisiones efectivas.
111

1.7 NECESIDAD DE INTERRELACIN INTERNA Y EXTERNA

Este elemento evidencia la necesidad de interactuar con otras dependencias a
nivel interno o externo como parte de sus responsabilidades.

Se evala el tipo de relaciones requeridas por una dependencia, tanto internas o
externas a la empresa, con el propsito de alcanzar los objetivos definidos.

Nivel de Impacto Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad y afectar poco la
organizacin en cuanto a las necesidades de interrelacin tanto internas
como externas.

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad y afectar
de igual manera la organizacin, en cuanto a las necesidades de
interrelacin tanto internas como externas.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectar la
organizacin, en cuanto a las necesidades de interrelacin tanto internas
como externas.

4. Muy alto. La dependencia requerida tendr una afectacin en alto grado
en cuanto a las necesidades de interrelacin tanto internas como externas.

Tabla 15. Nivel de impacto criterio Necesidad de interrelacin Interna y externa.

1.8 INFLUENCIA DEL TRAMO DE CONTROL

En este elemento deben tenerse en cuenta la cantidad de subordinados directos,
dado el tamao de la responsabilidad para asignar, dirigir o controlar el trabajo de
otras personas.

Nivel de Impacto Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad y afectar poco la
organizacin, en cuanto a la asignacin, direccin y control del trabajo de
otras personas.

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad y afectar
de igual manera la organizacin, en cuanto a la asignacin, direccin y
control del trabajo de otras personas.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectar la
organizacin, en cuanto a la asignacin, direccin y control del trabajo de
otras personas.

4. Muy alto. La dependencia requerida tendr una afectacin en alto grado
en cuanto a la asignacin, direccin y control del trabajo de otras personas.

Tabla 16. Nivel de impacto criterio Influencia del tramo de control.
112

1.9 RESPALDO A LOS PROCESOS MEDIANTE EL SOPORTE
TECNOLGICO

Este elemento contribuye en la solucin, registro, bsqueda, distribucin y
consolidacin estructural de la informacin asociada a los diferentes procesos que
tiene la organizacin, permitiendo conocer a travs de indicadores la gestin y
comportamiento de los mismos.

Se evala en este caso, la complejidad y disponibilidad de recursos tecnolgicos
para soportar los procesos de la dependencia.

Nivel de Impacto Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad y afectar poco la
organizacin en cuanto a la necesidad de soportar tecnolgicamente los
procesos bajo su responsabilidad.

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad y afectar
de igual manera la organizacin, en cuanto a la necesidad de soportar
tecnolgicamente los procesos bajo su responsabilidad.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectar la
organizacin, en cuanto a la necesidad de soportar tecnolgicamente los
procesos bajo su responsabilidad.

4. Muy alto. La dependencia requerida tendr una afectacin en alto grado
en cuanto a la necesidad de soportar tecnolgicamente los procesos bajo
su responsabilidad.


Tabla 17. Nivel de impacto criterio Respaldo a los procesos mediante el soporte tecnolgico.

1.10 CUMPLIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Este elemento verifica el cumplimiento de la responsabilidad social con todos los
grupos de inters, en lo econmico, social y ambiental que permitan la
sostenibilidad de la organizacin.

Se evala la contribucin e involucramiento de la dependencia, en su normal
funcionamiento frente a los tres componentes de responsabilidad social como
resultado de la gestin de los dems elementos organizacionales.

113

Nivel de Impacto Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad y afectar poco la
organizacin en cuanto al cumplimiento de la responsabilidad social en sus
tres componentes.

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad y afectar
de igual manera la organizacin, en cuanto al cumplimiento de la
responsabilidad social en sus tres componentes.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectar la
organizacin, en cuanto al cumplimiento de la responsabilidad social en sus
tres componentes.

4. Muy alto. La dependencia requerida tendr una afectacin en alto grado
en cuanto al cumplimiento de la responsabilidad social en sus tres
componentes.


Tabla 18. Nivel de impacto criterio Responsabilidad social.

1.11 LOS CAMBIOS EN EL MARCO LEGAL

Este elemento referencia el impacto que tiene la normatividad en la dependencia
normas, leyes y/o disposiciones normativas ya sean internas o externas de
obligatorio cumplimiento por parte de todas las dependencias de la organizacin,
para la gestin de sus procesos.

Se evala la influencia que tiene la normatividad, sobre la dependencia.

Nivel de Impacto Opcin
(Marcar)
1. Bajo. La dependencia requerida tendr leve criticidad y afectar poco la
organizacin, en cuanto a la influencia de los cambios en el marco legal
para la gestin de sus procesos.

2. Medio. La dependencia requerida tendr moderada criticidad y afectar
de igual manera la organizacin, en cuanto a la influencia de los cambios
en el marco legal para la gestin de sus procesos.

3. Alto. La dependencia requerida tendr alta criticidad y afectar la
organizacin, en cuanto a la influencia de los cambios en el marco legal
para la gestin de sus procesos.

4. Muy alto. La dependencia requerida tendr una afectacin en alto grado
en cuanto a la influencia de los cambios en el marco legal para la gestin
de sus procesos.


Tabla 19. Nivel de impacto criterio Cambios en el marco legal.

114

Una vez cumplidos los pasos anteriores, con el apoyo de la herramienta
informtica Structure Soft, se ponen a consideracin las simulaciones obtenidas
para analizarlas conjuntamente con el jefe solicitante, y el profesional responsable
del tema. Una vez revisadas, analizadas y acordadas el ajuste, el profesional
presentar informe con las observaciones, recomendaciones, identificacin de
riesgos (Deterioro de la imagen de la organizacin ante los directivos y
funcionarios, por una inadecuada definicin de la estructura organizacional cuando
se realizan modificaciones a sta), y conclusiones, a su jefe inmediato quien lo
escalar ante la Direccin de Gestin Humana para su aprobacin, quien lo
presentar ante el Gerente General de EPM, para su validacin, con la respectiva
justificacin soportada en alguno(s) de los siguientes aspectos:

Nuevo posicionamiento estratgico de la organizacin.

Nuevos polticas y lineamientos que cambian la modalidad de gestin o
administracin.

Decisiones de organizaciones de rango o nivel superiores o de sistemas a los
que la organizacin de referencia pertenece o est subordinada.

Modificacin de los fines, misin, objeto, funciones, actividades y objetivos
principales.

Cambios en los responsables y estilos de conduccin.

Deficiencias comprobadas de origen operativo o estructural.

Necesidad de disminuir costos fijos de estructura y tamao.

Incorporacin de tecnologa o cambios en la misma.

Modificaciones a sistemas, procedimientos y normas vinculadas con la gestin.

Necesidad de responder a cambios en el entorno: clientes, proveedores,
organismos pblicos, accionistas, competidores, sindicatos, y otros del
ambiente especfico y nuevo marco legal, cambio en valores, costumbres y
otros cambios en los factores del ambiente general.
115

Una vez aprobados los cambios por el Gerente General, se somete a
consideracin de la Honorable Junta Directiva, para su posible aprobacin de
acuerdo con el procedimiento establecido para tal fin, el cual debe incluir el
dimensionamiento mnimo requerido para que la dependencia cumpla con las
responsabilidades asignadas.

En caso de ser aprobado por parte de la Junta Directiva, es necesario abordar la
etapa de comunicacin para propiciar su adecuada implementacin, luego se
procede a actualizar el organigrama de la compaa, realizar los traslados
presupuestales, recursos humanos y dems aspectos requeridos.

Una vez implementada la nueva estructura, es importante realizar el seguimiento
para evaluar el efecto de los cambios realizados, con el fin de evaluar en el
mediano o largo plazo, los ajustes, adaptaciones o un nuevo proceso integral
similar al descrito, en caso de ser necesario.

116

RECOMENDACIONES


El asesor metodolgico debe conocer muy bien esta metodologa y la
macro estructura de EPM, para apoyar objetivamente la toma de decisiones
por parte del Jefe solicitante.

En caso de que esta propuesta sea adoptada por EPM, se debe proceder a
realizar el registro de Propiedad Intelectual.

Esta gua metodolgica para su oficializacin debe ser validada por el
Comit Modelos de Gestin, y para su aplicacin deber contar con la
asimilacin previa.

La correcta aplicacin tcnica de esta metodologa, minimizara los riesgos
de una sobrevaloracin o una subvaloracin, de las necesidades o
requerimientos de la estructura administrativa de EPM.

Los cambios que surjan en el diseo de la estructura administrativa,
debern darse paralelamente tanto en la metodologa como en la
herramienta que la soporta.

Hacer buen uso de la privacidad y confidencialidad de la metodologa, y de
su soporte informtico.

Los resultados de la metodologa y de la herramienta, obedecen al
conocimiento previo del tema y de los niveles de autorizacin determinados
previamente por EPM.



117

CONCLUSIONES


Como resultado del trabajo de campo, y de la experiencia profesional de las
autoras de este trabajo, se corrobora que la estructura administrativa de
EPM actual, no est totalmente alineada con la estrategia de la
organizacin y que al determinar los niveles que la componen, no se cuenta
con elementos o criterios homologados.

La utilizacin efectiva de estos instrumentos metodolgicos como la gua y
la herramienta informtica, se convierten en un aporte organizacional y
gerencial para el mejoramiento continuo.

La aplicacin de esta herramienta facilita la optimizacin de los recursos
humanos, tcnicos, econmicos y financieros; y por lo tanto, contribuyen a
un dimensionamiento objetivo en la organizacin.

El proceso de aprendizaje surgido de la realizacin de este trabajo, aport
al desarrollo de las habilidades tcnicas, humanas y profesionales de
quienes lo realizaron.

Este trabajo es contributorio de los aportes de mejoramiento a la gestin de
la Unidad Desarrollo Organizacional de EPM, como responsable del
proceso Diseo o mantenimiento de la estructura administrativa.

Estos instrumentos metodolgicos contribuyen a la competitividad de la
organizacin, porque facilitan el alineamiento requerido entre la estrategia y
estructura.

El desarrollo interno de este trabajo, contribuy a cuidar los recursos de la
organizacin, por haber sido desarrollada internamente.

Esta Gua Metodolgica, se convierte en un aporte al incremento del capital
intelectual, tecnolgico y estructural de la organizacin.

La utilizacin de esta gua metodolgica, contribuir a la disminucin de la
subjetividad que existe sobre la percepcin en el rediseo y ajuste a la
estructura administrativa.


118

Se dise la herramienta informtica Structure Soft para soportar la Gua
Metodolgica, que estuviera a la medida de la misma, con base en clculos
matemticos que permitiera realizar simulaciones con resultados objetivos.
Esta herramienta podr ser ajustada de acuerdo con las necesidades
especficas de EPM.

Proponer a la Direccin Gestin Humana y Organizacional, la incorporacin
de este instrumento metodolgico, el cual contribuir al mejoramiento de la
aplicacin del proceso Diseo o mantenimiento de la estructura
administrativa.


119

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