1.

- Factores y estilos de la negociacin

Factores Internos y Externos de la negociacin Empresarial
a) Tiempo: El tiempo es un factor importante y decisivo en las negociaciones. El
tiempo es poder. Nunca se debe negociar cuando se tiene prisa o, al menos, el
oponente no debe notarlo. Las presiones del tiempo hacen a los negociadores, en
muchos casos, reducir sus objetivos, disminuir sus demandas y aumentar sus
concesiones sin ser conscientes de ello. Tomarse tiempo para negociar tiene
tambin un impacto psicolgico. Se produce en el otro una sensacin de frialdad,
relajamiento, falta de dominio de la situacin. En algunas ocasiones en las
negociaciones existen una serie de plazos y fechas tope, bien por imperativo legal,
o bien establecidos entre las partes. Estos ltimos pueden alterarse. Los plazos
son tiles en las negociaciones, pues obligan a concentrarse y fuerzan a tomar
decisiones. As mismo, tambin sirven para que el oponente deje de fanfarronear,
quejarse, engaar, dilatar Si el oponente percibe que el plazo marcado es real
puede cambiar de actitud. Adems, con el tiempo se puede jugar. Se puede
emplear como factor tctico. Si el tiempo juega contra el oponente proponga
sesiones cortas y espaciadas. Si le hace falta tiempo a Ud. cancele en el ltimo
minuto una reunin en la que el oponente esperaba poder avanzar, aunque en
este caso hgalo con educacin. El tiempo erosiona los niveles de aspiracin del
oponente.
b) Poderes: Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el
balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder.
Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes,
reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las
que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores
psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa. Es la idea
que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es
capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida,
reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es".
El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes
que son: Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de
su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder
tendr. Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el
poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin
pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien
respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de
precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas
puede darle ms legitimidad a sus posiciones. Compromiso: El compromiso, la
lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que est comprometida con
sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con
su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da
credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. Tiempo:
El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el
lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien
para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente,
para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est "desesperado" y,
al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".
Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar
debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante. Asumir
riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est
dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un
premio o a un castigo, aumenta su poder. Dependencia: En la medida que su
contraparte dependa ms de usted (o al menos piense de esa forma), tendr ms
poder. Si usted depende ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr
menos poder. Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y
objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar
opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo
tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder.
Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es
poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de
planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.

c) Informacin: Las diferentes fuentes de informacin como las bases de datos en
correo electrnico son una valiosa herramienta para el negociador, estas fuentes
bien investigadas generan conocimientos de nuestro entorno, de nuestro producto
o servicio, de nuestro cliente o proveedor y de sus servicios y productos as como
del mercado, dndole armas a las partes para poder jugar el juego de la
negociacin lo ms eficientemente posible.

d) Cultura: La cultura es del individuo como la arena es de la tierra y la luz es del
sol. Hay das en que no sale el sol completamente y hay lugares de la tierra donde
la arena no es exactamente de la misma apariencia. La cultura es la manera como
la gente reacciona a situaciones por hbitos que han creado de sus entornos
familiares desde su infancia y esta cambia de persona en persona. Conociendo la
cultura de cada quin, de donde vienen y cmo reaccionaran en dadas
circunstancias es importante para negociar. Hay culturas en donde la negociacin
es un juego divertido y hay culturas donde la negociacin es ms formal y es un
mal necesario y se sienten incmodas en el proceso de negociacin.
e) Educacin
f) Estndares: Los estndares dan un poder que se percibe como no negociable,
sin embargo todo es negociable. Por ejemplo un tabulador de salarios en las
empresas dictado por las polticas y los valores del mercado establecen un
estndar en la industria por nivel de experiencia, grado de educacin, etc. Este
estndar al ser analizado es un promedio de la mezcla de empleados de la
compaa, entonces se debera cuestionar al tratar de ser aplicado a un caso
especfico y negociarse.
g) Experiencia: La experiencia y educacin crean intimidacin, esto es al estar
negociando con alguien con vasta experiencia, con alto rango empresarial o con
altos grados de estudio es causa de intimidacin y debera de ser sopesado con el
valor de afrontarlo y conociendo al oponente. Con el simple hecho de conocer ms
de ste se puede llegar a resultados favorables que de no saber nada de su
currculo o de su empresa. Atrs de un currculo impresionante o de una vasta
experiencia existe un ser humano con caractersticas semejantes a las nuestras,
hay que encontrarlo y conocerlo para negociar y ganar ambas partes.
h) Competencia: El conocimiento ms ntimo posible de la competencia es de vital
importancia para una empresa. Una organizacin que se encuentra trabajando en
la Gestin de la Calidad Total aprende cmo es que funciona su competencia en
los diferentes aspectos empresariales y cules son sus debilidades y fortalezas
para saber enfrentarlas. Una organizacin est en mejores condiciones que su
competencia cuando: Conoce mejor al consumidor, Posee un nivel de calidad
superior en productos y servicios, Posee mejor tecnologa en procesos
productivos, Es ms innovadora, Posee personal ms motivado y entrenado,
Posee informacin ms actualizada y veraz, Responde ms rpido a los deseos
y expectativas del consumidor, Est ms avanzada en el camino hacia la Calidad
Total. La competencia debe verse como un factor positivo, ya que es una fuerza
que impulsa el desarrollo y provoca cambios constantes en el mercado, obligando
a la organizacin a mantenerse atenta y seguir en el camino de las mejoras y
superacin continuas.

1.2 Identificar los estilos de negociacin
Una de las claves del xito en la negociacin es de entender nuestro propio estilo
(estilo personal)
COMPETITIVO. Las personas que son negociadores competitivos estn
frecuentemente orientadas hacia los resultados, son seguros de s mismos,
asertivos, y se centran en la lnea de fondo. Podran tratar de imponer sus puntos
de vista sobre la otra parte y puede llegar a ser agresivos en cuanto a salirse con
la suya. La sensacin de que han ganado la negociacin es lo ms importante
para ellos.
COLABORATIVO. Los negociadores que tienen este estilo de colaboracin a
menudo utilizan la comunicacin abierta y honesta en sus negociaciones y se
centran en encontrar soluciones creativas que sean mutuamente satisfactorias.
Por lo general son abiertos a explorar nuevas soluciones y sugerir muchas
alternativas para su consideracin por la otra parte.
COMPROMETIDO. Los negociadores de este tipo, a menudo buscan encontrar el
trmino medio, el 50 / 50, la diferencia entre las posiciones. Con frecuencia tratan
de participar para que ambas partes den y reciban compensaciones y aceptan
satisfaccin moderada en cuantos a las necesidades de ambas partes.
EVASIVO. Las personas que utilizan el estilo evasivo en la negociacin son
pasivos y prefieren evitar el conflicto. Hacen intentos para retirarse de la situacin
o pasar la responsabilidad a otra persona, a menudo parecen no mostrar el nivel
de preocupacin adecuada o hacer un intento sincero de llegar a una solucin.
COMPLACIENTE O CONCILIADOR. Este tipo de negociador generalmente est
conciliando para mantener y fortalecer las relaciones con la otra parte, para
suavizar los conflictos, y minimizar las diferencias. Por lo general, estn ms
preocupados por satisfacer las necesidades de la otra parte, que las suyas. Es
importante entender el estilo propio, pero tambin es importante que usted
entienda el estilo de la persona con quien est negociando. Una persona con perfil
de Comprometido podra tener que negociar en contra de una persona
competitiva, que quiere ganar a toda costa. Para ganar en esta negociacin, el
negociador Comprometido debe mejorar su competitividad y atemperar sus
necesidades de generar compromisos, dice Dolce: "Usted debe permitir que la
persona competitiva a sienta que ha ganado en algunas partes de la negociacin.
Como la mayora de las habilidades, la nica manera de mejorar como negociador
es la prctica. Esto es algo que slo se puede aprender haciendo learning by
doing. Una vez que entendidos los conceptos bsicos de la negociacin
comenzaremos a tomar conciencia de aspectos de las conversaciones que nunca
habamos visto antes. SABER HACER Determinar cmo afectan los factores
internos y externos a la negociacin Seleccionar el estilo de negociacin que
convenga de acuerdo al anlisis de factores (Matriz).
Elementos que influyen en el xito de la negociacin
Personales
3.1. Personales:
Caractersticas de la personalidad
En muchos mbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero
casi nunca en un nivel tan alto como en una negociacin Estamos de acuerdo?
Por ms que existan distintos tipos de inteligencia, una negociacin a favor
siempre es un resultado especial, nada comparable con otras labores. En ella se
deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.
A continuacin se mencionan algunas capacidades personales con las cuales
debe contar un buen negociador:
Carisma.- Implicacin (tambin conocida como carisma). Aptitud para obtener el
compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando
sentido a su trabajo y motivndoles para conseguir los objetivos. Aunque muchas
ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su xito radica en la capacidad
del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.
Audacia.- Del latn audaca, la audacia es el atrevimiento o la osada. El trmino
puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por
ejemplo: No tuve la audacia de decirle lo que se merece, Si Ramiro est a salvo,
es gracias a la audacia de los rescatistas, El joven delantero tuvo audacia y pidi
la pelota en todo momento.
La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto
positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de
que, pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta
para alcanzar la audiencia la persona debe tener caractersticas esenciales como
las siguientes:
Dinmica: ser hbiles para expresarse, saber cundo callar, saber cundo
hablar.
Capacidad de persuasin: es la capacidad de convencimiento.
Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la
negociacin sea por dinero por si necesitas recordar cifras.
Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el dems
Velocidad para responder y pensar.
Pensar con lgica.
Demostrar que sabemos as no sepamos mucho.
Comunicacin. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva,
empleando los canales adecuados y ofreciendo informacin concreta que refrende
sus observaciones y conclusiones. La mayora de emprendedores son buenos
comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea de
negocios a otros, pero la capacidad de comunicacin debe contemplar tambin el
sentido opuesto.
Delegacin. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la
informacin y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir as sus
objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores a
impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus proyectos. Y
es que delegar implica desprenderse de la ejecucin de pequeas partes, pero no
de la responsabilidad ltima.
Respeto. Las relaciones de colaboracin duradera se caracterizan por un gran
respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o
aceptacin de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilizacin mutua de los
recursos ajenos. Se trata de un
Manejo de la inteligencia emocional
Segn Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes
habilidades:
a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoracin
adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo;
b) Habilidad 2.Autorregulacin: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptacin
e innovacin;
c) Habilidad 3. Motivacin: Motivacin de logro, compromiso e iniciativa y
optimismo;
d) Habilidad 4. Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems,
orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin
social; y
e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicacin, liderazgo,
canalizacin del cambio, resolucin de conflictos, establecimiento de vnculos,
colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo
Comunicacin
La comunicacin es un medio del cual dos o mas personas pueden intercambiar
frases a travs de un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la
persona que enva el mensaje, el receptor que es la persona que lo recibe y que a
su vez se vuelve emisor, el cual lo mandan a travs de un canal por medio de
cdigos.
En el mbito industrial la comunicacin que se transmite de cuatro manera que
veremos a continuacin.
Estilos de comunicacin
E l modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en
comportamientos externos que son observables durante el proceso de
comunicacin y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin, que determinan
cmo interactuamos por otras personas, as en cmo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad
que mostramos.
Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un
intercambio personal y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone
para mantener la relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo.
La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan
directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al
grano. Hablan en trminos bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su
punto de vista. En un extremo, los comunicadores asertivos pueden resultar
bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y persuasivos son, ambos,
comunicadores asertivos.

Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican
generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores
analticos y relacionadores son comunicadores no-asertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados
a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y
responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos
con estas personas, es fcil detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y
los Persuasivos son comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fros y
calculadores al comunicarse. La relacin no es lo importante, sino el asunto a
tratar. Los Analticos y Directivos son comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin
son:
Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable
Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso
Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario
Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se
comunica preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a
entender el inters detrs de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin
ganar-ganar.
Proceso de la negociacin
El proceso de la negociacin es el proceso a travs del cual se desarrolla una
negociacin, desde el momento en que las partes involucradas se preparan para
sta, hasta el momento en que intercambian valores y llegan a un acuerdo.
Veamos a continuacin cada una de las etapas que conforman el proceso de la
negociacin:
1. Preparacin
Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn
investigaciones, el 80% de una negociacin se gana antes de sentarse en la
mesa.

Proceso de la negociacin
En la preparacin, determinamos qu es lo que queremos lograr con la
negociacin (nuestros objetivos), qu argumentos y tcticas de negociacin
utilizaremos, y con qu estaremos dispuestos a conformarnos.
Para esto ltimo, algo clave en toda preparacin, es determinar nuestro BATNA
(mejor alternativa a la negociacin), y nuestro punto de reserva (lo mnimo que
estaremos dispuestos a aceptar).
Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cundo es
mejor un no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de
reserva) y, por tanto, cundo retirarnos de la negociacin.
Pero adems, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dar la
perspectiva para saber cundo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cundo
mantenernos firmes, y cundo es posible hacer concesiones.
Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo ms
objetivos posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores
involucrados, incluyendo algunos intangibles y difciles de medir, tales como el
valor de la relacin.
Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del
proceso de negociacin, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor ser
nuestra posicin para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podramos buscar
nuevos clientes o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya
tenemos con los actuales.
Pero adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos lograr,
y las acciones que vamos a realizar, en la preparacin tambin es importante
recopilar y analizar la mayor cantidad posible de informacin de la otra parte.
Debemos analizar qu es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones,
necesidades e intereses, sus alternativas a la negociacin, su BATNA, su punto de
reserva, su estilo de negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente
utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc.
Para lo cual podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que tengamos
con la otra parte, o buscar informacin en otras fuentes tales como sus clientes,
sus proveedores, su pgina de Internet, sus negociaciones previas, etc.
2. Inicio de la negociacin
Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcar la negociacin como un
esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y preocupacin por los intereses e
inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos.

En esta etapa de inicio de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras
necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al
hacer lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar informacin adicional.
Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las
conversaciones informales. stas nos ayudarn a que la otra parte se sienta
menos a la defensiva, ms cooperativa y ms comunicativa.
Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que
veremos en la siguiente etapa).
Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar
demasiado informalmente pues podra interpretarse como una falta de seriedad de
nuestra parte.
3. Anlisis de la contraparte
La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra
parte, ya sea a travs de preguntas formales o informales, o a travs de la
interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal.
Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en
una mejor posicin para negociar.
Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones,
necesidades e intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su
estilo de negociacin, su perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc.
Obtener esta informacin puede ser difcil si nos enfrentamos a un negociador
distributivo, el cual tratar de ocultar sus verdaderos intereses.
Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difcilmente nos lo dar a menos que
sea muy slido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con l.
Un aspecto importante en esta etapa del anlisis de la contraparte es el de tratar
de identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores,
intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del
intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para
la otra parte s, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para
nosotros s.
4. Propuestas
La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas.
En cuanto a las propuestas, una tctica de negociacin consiste en establecer una
oferta elevada con el fin de que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango
de posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta).
Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva,
pues podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco
interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociacin antes de
tiempo.
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos
las siguientes alternativas:
Establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms
probable en un punto medio.
reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera del rango
que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es razonable, y luego
establecer la nuestra sustentndola con razonamientos slidos.
Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle
con todo respeto que nos explique por qu considera que dicha oferta es
razonable, o que nos diga en qu se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la
iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la
otra parte lo haga cuando la situacin es incierta.
5. Intercambios
La siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercambios (yo
te doy esto y t me das esto otro, yo hago esto y t haces esto otro).
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto
valor, pero para la otra parte s, por valores que para la otra parte no tengan tanto
valor, pero para nosotros s, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo
beneficioso para ambos.
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y
hacer concesiones que no tenamos previsto hacer, si la situacin lo amerita.
Para ello, debemos tener en cuenta que una negociacin no es un proceso lineal,
sino que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o
circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posicin.
6. Acuerdo
La ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo.
A medida que nos acercamos a lo que desearamos que fuera un acuerdo
definitivo, un consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un
trato aceptable, para que, de ese modo, no espere muchas ms concesiones por
parte de nosotros.

Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado todos los
puntos relacionados con la negociacin, para que, de ese modo, evitemos que la
otra parte pueda realizar demandas de ltimos minuto.
Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado
y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y
confusiones futuras.
Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos
siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar
buenas relaciones con la otra parte.
Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin resulte
satisfecha, y luego del acuerdo, no alardeando si hemos salido favorecidos (por
ejemplo, al alardear de cunto ms habramos estado dispuestos a conceder),
cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando inters por mantener una buena
relacin (por ejemplo, al preguntarle a la otra parte si todo est marchando tal
como esperaba).