TEORIA DE CERO DEFECTOS

1.- INTRODUCCION
La calidad tiene un concepto simple: cumplir con requisitos o especificaciones, pero
cumplir con dichas especificaciones no es fcil, ya que el hacerlo envuelve toda una serie
de filosofas, conceptos, procedimientos, y otros aspectos que se deben considerar.
El concepto de Cero Defectos fue creado por Phillip Crosby, quien es considerado uno
de los Gurs de la Calidad. Este concepto se basa en la prevencin de defectos y en el
cumplimiento de los requisitos, todo a la primera vez.
El presente trabajo es una breve investigacin, que proporciona una visin general de la
filosofa de Crosby, y de cuales son las bases que la sustentan.

2.- ANTECEDENTES
Phillip B. Crosby
Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el
tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de
empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT),
donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo.
Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se
acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de
reduccin de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby cre su compaa de consultora Philip
Crosby Association, Inc. Esta compaa de consultora organiza cursos educativos sobre
gestin de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales
en el extranjero. Tambin en ese ao Crosby public su primer libro de negocios: Quality
Is Free (Calidad es gratis). Este libro sera muy popular dada la crisis de la calidad en
Norte Amrica. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios
norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a
la superioridad de estos ltimos.




3.- OBJETIVOS

Desarrollar el concepto de Cero Defectos, y describir todos sus componentes y
caractersticas.

4.- MARCO TEORICO
Teora de Phillip B. Crosby
l implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de
la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se
da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas
tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto est
preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir que debe incluir
un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

Participacin y actitud de la administracin.
La administracin debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la
organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el
personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la
actitud, este no se ver motivado.
Administracin profesional de la calidad.
Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de esta manera todos
hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de
calidad.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente
la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT).

Mitos de la Calidad segn Crosby
En su filosofa Crosby habla de tres mitos de la calidad:
La calidad es intangible...; para cambiar la actitud se debe definirla como algo
tangible y no como valor filosfico y abstracto.
La calidad es costosa...; lo costoso son los errores y defectos, no la calidad; se
debe hacer bien desde la primera vez.
Los defectos y errores son inevitables...; muchas veces uno se acostumbra a
tolerar trabajos deficientes, productos defectuosos, hacindose ms mediocre.
Cinco principios de la direccin por calidad
Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es
elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de
ella.
No existen ahorros al sacrificar la calidad.
La nica medida de desempeo es el costo de calidad.
El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos.

Crosby no es muy terico y plantea una serie de puntos, similares en algunos casos a los
14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarroll un concepto
denominado los "Absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportacin al mundo
de la Calidad Total es "el Diagrama de Proceso".
1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2 El sistema de calidad es la prevencin, hacer bien las cosas desde la primera vez.
3 El estndar de realizacin es cero defectos
4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la direccin, "estableci" un modelo que l llama de "administracin
preventiva" y Defini como sistema estndar el medir Todo trabajo es un proceso.
Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definicin de la "misin" de
la empresa, cosa que en Per no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa
misin que expresa la razn de ser de una organizacin y contesta a la pregunta: " Para
que estamos aqu ".
Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como
caractersticas las que a continuacin se enuncian:
"Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente".
"El crecimiento es firme y con utilidades".
"Se anticipan las necesidades del cliente".
"El cambio se planea y se aprovecha".
"El personal est orgulloso de trabajar aqu"

Los catorce pasos de Crosby

Paso 1. Compromiso en la direccin Un agente de cambio corporativo (gerente de
calidad, consultor externo o algn ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza
operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La
no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los
ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12
meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan responsable
de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de mercadeo, de
la productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad Una vez que el director general
tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de rea para que: a) Definan la
calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c)
Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo
interdisciplinario de mejora de calidad. d) Participen en la implantacin del resto del
programa.
Paso 3. Medicin En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad;
primero a nivel corporativo, despus por reas y, finalmente, medidores departamentales.
Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que establezca el avance de la
calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al
estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2%
sobre ventas. El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se
terminan de integrar los gastos comunes de inspeccin y reprocesamiento de los
productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de
surtido y reembarque, errores de crditos y cobranzas, errores de papeleo y computacin,
accidentes y seguros, rotacin, robos, mermas y desperdicios, capacitacin, errores de
compras y fabricacin, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantas
y demandas oficiales, fletes falsos, mala programacin, fallas por mantenimiento mal
hecho, etctera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad Una vez que los gerentes
departamentales estn convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de
mejorar la calidad, podrn dar los primeros pasos hacia el pblico para rectificar la falsa
imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo mas
importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de "ah se va", por la
propuesta: "Para mi slo la calidad total".
Paso 6. Accin correctiva Al llegar a este punto se inician los crculos de calidad o su
equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o
defectos generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el da de cero defectos En el paso 9 se celebrar el "da de cero
defectos", para darle realce. Un subcomit del equipo de mejora prepara un plan de
celebracin que rene eficacia, costo y festividad del evento.
Paso 8. Educacin del personal Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos, transmitindoles la
seriedad del compromiso de la alta gerencia. b) Explicar la dinmica del da de cero
defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que
motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11
Paso 9. El da de cero defectos El objetivo de este paso es transmitir a las bases
laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir,
sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el da sea solemne, alegre
y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una
moda pasajera a corto plazo. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad tanto
como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia ser
permanente.
Paso 10. Fijar metas Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas concretas a
lograr para prevenir defectos, durante los prximos 30 a 90 das.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar la causa del error Se pide al personal que informe de inmediato de
cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada
observacin se enva al equipo de mejora, quien deber acusar recibo en 24 horas; el
equipo canalizar los informes al departamento correspondiente y vigilar que se corrijan
las anomalas denunciadas. Finalmente, este equipo informar al denunciante que su
queja fue debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento Se establece un programa de incentivos para los logros
importantes; los premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios.
Eventualmente debe haber una retroalimentacin para todo el personal, mostrando los
beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y ms
seguridad en ste, trabajo ms creativo y ms satisfactorio, puestos mejor remunerados,
etctera.
Paso 13. Consejo de calidad Con el personal experto se forman "consejos de asesora
de calidad", que fungirn como dinamizadores del equipo de mejora.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra
la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovacin.
Paso 14. Repetir todo el proceso Esta repeticin del proceso garantiza su seriedad y su
institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y
sostenido de generar calidad.
5.- CONCLUSIONES
Del presente trabajo de investigacin se pudo concluir que:
La teora de Cero Defectos tiene como principio el hacerlo bien a la primera, o
expresado en otras palabras, es mejor prevenir que corregir.
Para poder aplicar correctamente Cero Defectos se requiere un compromiso total de
todos los miembros de la empresa en la que se desea implementar, desde directivos
hasta obreros y trabajadores.
Existen varias filosofas acerca de la Calidad Total
Para poder implementar el concepto de Cero Defectos se debe analizar la teora que
conlleva, y posteriormente adecuarla a la realidad que vive cada uno (empresa, fabrica)

6. BIBLIOGRAFIA
Benzaquen De Las Casas Jorge, Calidad en las Empresas Latinoamericanas: El Caso
peruano, Pontificia Universidad Catlica del Per, Lima, Per, 2013
http://www.revistasbolivianas.org.bo/scielo.php?pid=S2071-
081X2008000100002&script=sci_arttext
http://www.wikilearning.com/teoria_de_phillip_b_crosby-wkccp-10913-10.htm
http://www.monografias.com/trabajos11/teorcali/teorcali.shtml#ixzz39eRJ9Qte