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INDCE
Introduccin.2
2.1 Antecedentes...3
2.2 Metodologa..5
2.2.1 Seleccin del tema....5
2.2.2 Establecimiento de objetivos..7
2.2.3 Planeacin de programa de actividades..7
2.2.4 Conocimiento de la situacin actual.....8
2.2.5 Anlisis del problema..8
2.2.6 Plan de contra medidas requeridas..9
2.2.7 Ejecucin de acciones requeridas..10
2.2.8 Verificacin de resultados10
2.2.9 Estandarizacin.11
2.2.10 Conclusin y reflexin11
2.2.11 Tarea futura.12



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INTRODUCCIN
El mtodo de solucin de problemas "QC STORY, es el mtodo japons de la
JUSE (Unin of Japanese Scientists and Enginers) y ha tenido una buena
aceptacin en el mercado latinoamericano y se le dio el nombre de "molino de
viento".
Para su aplicacin se recomienda las siguientes normas:
1. Utilizar el mtodo en problemas pequeos y simples a nivel de cada seccin.
2. Seguir el mtodo fielmente.
3. Durante la presentacin del problema se debe destacar la etapa del mtodo que
est siendo analizada.
4. Deben hacerle las observaciones necesarias a cada etapa del proceso.
El anlisis que se haga del problema es justamente lo que hace que se tomen las
decisiones correctas y se encuentre una solucin viable. Cualquier decisin que se
tome en cualquier nivel, frente al gerenciamiento de la organizacin, debe estar
orientada para la solucin de problemas y por ende precedida por un anlisis de
proceso conducido de manera secuencial, recurriendo a todas las personas que
entren dentro del proceso exigiendo un anlisis completo de las tareas que cada
uno realiza, siguiendo el mtodo de manera fiel.
Actualmente las organizaciones tienen problemas frecuentes que afectan la
productividad y la calidad de los productos perjudicando as su posicin frente a la
competencia, si no se pone especial atencin a esto, la empresa tender a
desaparecer en un corto plazo. Los gerentes deben alimentar constantemente el
conocimiento y experiencia que tienen con hechos y datos que les hagan tomar
las decisiones adecuadas para ejercer una direccin correcta, por medio de un
"Anlisis de procesos". El anlisis de procesos debe ser practicado por todas las
personas de la empresa y es una de las actividades ms importantes del "Control
Total de Calidad". En este anlisis deben intervenir tambin todos los recursos
cientficos y tecnolgicos de los que la empresa disponga

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2.1 Antecedentes
El mtodo de solucin de problemas, llamado por los japoneses "QC STORY", es
una pieza fundamental para ejercer el control de calidad.
QC Story o Ruta de la Calidad, es excelente para la reduccin drstica de las
prdidas crnicas, especialmente cuando estas son altas.
Este mtodo es muy familiar dentro de las empresas industriales debido a sus
reconocidas siete herramientas:
1. diagrama de Pareto
2. diagrama de Causa y Efecto
3. histogramas
4. estratificacin de informacin
5. hojas de chequeo o verificacin
6. diagrama de dispersin
7. grficos de control
Esta metodologa es potente para la reduccin drstica de las prdidas crnicas,
especialmente cuando estas son altas. Sin embargo, es frecuente encontrar que
estos buenos resultados se deben a la eliminacin de las prdidas espordicas,
prdidas estas que no son habituales pero que pueden tener un alto impacto en un
cierto tiempo, mantenindose sin resolver las prdidas crnicas. Con las
metodologas de calidad es posible lograr una disminucin de hasta un ochenta
por ciento las prdidas crnicas; sin embargo, cuando se pretende reducir el
veinte por ciento restantes, es necesario recurrir a las tcnicas especializadas de
mantenimiento.
El enfoque de calidad emplea como principio fundamental la estratificacin de
informacin a travs de la construccin de mltiples Grficos de Pareto para
identificar los factores de mayor aporte. El plan de mejora se realiza sobre la
base de eliminar los factores prioritarios identificados a travs de la prctica del
principio de Pareto. Los factores que permanecen o de menor aporte, se
consideran como poco crticos y en algunas oportunidades se descuidan debido
a su poca importancia.
El diagnstico de problemas en el modelo de calidad se realiza a travs del
conocido Diagrama de Causa y Efecto o espina de pescado. Este diagrama
permite recoger en un solo grfico y clasificados por categoras los posibles
factores causales de la avera. Este tipo de tcnica es valiosa por su simplicidad,
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ya que requiere de una tormenta de ideas dirigida hacia las categoras del
diagrama: factor humano, equipos, materias primas y mtodo de trabajo.
Para obtener una conclusin del diagrama de Causa y Efecto se requiere de gran
experiencia y conocimiento profundo del equipo. Cuando se pretende llegar a
los niveles mnimos de prdida, el diagrama de Causa y Efecto no es lo
suficientemente potente debido a que quedan algunas posibles causas "triviales"
sin solucin. Para su eliminacin se debe acudir a metodologas
complementarias nacidas en el Mantenimiento Productivo Total como son el
Mtodo PM y la tcnica Porqu-Porqu para identificar y estudiar la mayor
cantidad de causas races que pueden producir la avera que se estudia.
El control de calidad consta de etapas para su aplicacin, la solucin de
problemas "QC STORY" es aplicable en el sentido de:
Planeacin de la calidad:
Consiste en el establecimiento de
los estndares de calidad para la
satisfaccin de las personas.
Mantenimiento de la calidad:
Consiste en la conservacin de los
estndares de la calidad con el fin
de establecer una "Calidad
estndar", un "costo estndar", una
"Atencin estndar", una "moral
estndar" y una "Seguridad
estndar", es aqu donde se utiliza la
"QC STORY" para eliminar los
desvos crnicos de calidad.


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Mejoras de calidad:
Consiste en el establecimiento de nuevos estndares de calidad con el objeto de
obtener un producto o servicio mejor. En este caso la "QC STORY" para re
direccionar el proceso.
La evolucin del mantenimiento se estructura en las cuatro siguientes
generaciones:
1ra Generacin: Mantenimiento correctivo total, se espera que se produzca la
avera para recin reparar.
2da Generacin: Se empiezan a realizar tareas de mantenimiento para prevenir
averas. Trabajos cclicos y repetitivos con una frecuencia determinada.
3ra Generacin: Se implanta el mantenimiento a condicin, es decir, se realizan
monitoreo de parmetros en funcin de los cuales se efectuaran los trabajos
propios de sustitucin o reacondicionamiento de los elementos.
4ta Generacin: Se implantan sistemas de mejora continua de los planes de
mantenimiento preventivo y predictivo, de la organizacin y ejecucin del
mantenimiento. Se establecen los grupos de mejora y seguimiento de las
acciones. Sistema del tipo TPM.
El TPM, es el mantenimiento productivo realizado por todos los integrantes de la
compaa, a travs de actividades de pequeos grupos. La meta final del TPM es
el cero averas y el cero defectos, mejorndose as las tasas de operacin de los
equipos y minimizando los stocks y por ende los costos.
2.2 Metodologa
2.2.1 SELECCIN DEL TEMA
Este paso consiste en definir el incidente que se tiene que eliminar. Lo ms
importante dentro de este punto es exponer con toda claridad y de una manera
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concreta, la gravedad del incidente; el titulo se obtendr en base a la razn de la
seleccin, indicando el contenido del Kaizen a desarrollar; es decir, debe incluir el
problema especfico que se va a atacar, as como sealar en que rea se presenta
a manera de macro y micro localizacin. Mencionar quienes son los responsables,
asimismo el ttulo deber ser el encabezado del trabajo.
Mediante el empleo de la estratificacin de informacin se puede llegar a
identificar correctamente el problema.
Estratificar la informacin de los problemas existentes y priorizar aquellos que
deben ser solucionados por su alta incidencia en los resultados de la gestin.
Anlisis de situacin actual e identificacin de problemas.
Una vez seleccionado el tema:
- Comprensin de elementos situacionales.
- Cuantificacin de datos reales.
- Identificacin de factores de variabilidad.
En este primer paso se analiza la informacin disponible de las averas pasadas y
la forma como se present la nueva falla. Mediante el empleo de la estratificacin
de informacin se puede llegar a identificar correctamente el problema.
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2.2.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Este punto del Ciclo de Control de la Calidad o Qc-Story, se obtiene del paso
anterior Razn de la seleccin, aqu tambin se debe expresar el problema en
concreto y con completa claridad, al plantear el objetivo se deben hacer las
siguientes preguntas: Por qu es ese el valor a alcanzar? y al alcanzarlo Qu
se cumple?; indicndose con valores numricos (expresar cantidad del objetivo) y
con fecha de probable solucin, pudiendo dar un plazo no mayor a seis meses.
Tambin se puede definir de acuerdo con la molestia para los procesos siguientes
y el grado de dificultad de las acciones correctivas.
Se deben establecer objetivos graduales en los casos siguientes:
(1).- Que el tema sea demasiado grande y se requiera dividirlo.
(2).- Que el tema sea complicado y que se relacin con otras reas.
(3).- Que se requiera la seleccin de las actividades conforme a la habilidad real
del grupo de trabajo
2.2.3 PLANEACIN DE PROGRAMA DE ACTIVIDADES

Establecer el programa de desarrollo de actividades, en base al Circulo de
Shewart o P.D.C.A. indicando la intencin del porque se va a realizar dicha
actividad, as como quin
es la persona responsable
de su puesta en marcha y
el perodo destinado para
su desarrollo. Determinar el
mtodo a utilizar por dicha
persona (el cmo) y el
lugar en donde se va a
realizar dicha actividad. En
ocasiones se puede
colocar adems de estas
caractersticas, el costo de
cada una de estas
actividades y completar as
el qu, quin, cmo,
cundo, dnde y porqu.
En este paso se
comprende la forma como
se present la avera y las
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condiciones de los medios presentes en el momento de la avera. Un buen juicio
ayudar a descartar factores causales.
2.2.4 CONOCIMIENTO DE LA SITUACIN ACTUAL
En este punto se deben describir todas y cada una de las partes interrelacionadas,
adems de realizarse tres preguntas fundamentales: qu vamos a verificar?,
cmo estamos trabajando y que est mal? Se deben esclarecer todas las
operaciones que tienen relacin con el problema, es decir se deben describir en su
totalidad, apoyndose en un diagrama de rbol o un diagrama de "pescado", para
poder establecer las reas a analizar. Se debern estudiar con total precisin el
mtodo, el material, la maquinara y la mano de obra. El mtodo se analiza
dependiendo de las condiciones del medio ambiente, ergonoma de las
herramientas, cantidad y calidad de los tiempos o en cuanto a los movimientos de
la operacin. Adems se debe capacitar al operario y verificar que se respete la
operacin establecida en el proceso, as mismo se deben detectar las variaciones
presentadas durante el proceso y conocer las causas de su presencia.

2.2.5 ANLISIS DEL PROBLEMA
En este punto del Qc-Story tenemos que poner especial cuidado en el anlisis de
los factores potenciales encontrados en la etapa anterior, estos debieron ser
determinados en el diagrama de pescado, y cada uno de estos factores (mano de
obra, material, mtodo y maquinara) debe contener como mnimo 3
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ramificaciones y cada una de ellas 3 su ramificaciones a su vez; posteriormente se
debe realizar un rastreo de dichos factores que proporcionan variacin, diferencias
y cambios de los fenmenos y obtener pruebas de correlacin (se puede utilizar
un diagrama de pescado o una matriz de correlacin); despus de lo cual se
proceder a encontrar su causa raz. El rastreo forzosamente debe realizarse con
pruebas para verificar el grado de afectacin, de lo contrario el anlisis carecer
de toda validez
2.2.6 PLAN DE CONTRA MEDIDAS REQUERIDAS
Desde que es detectado el problema se deben tomar acciones correctivas
inmediatas, es decir, eliminar en medida de lo posible los factores que acusen la
falla. El plan es elaborado como la posible solucin ideal al incidente, deben
encontrarse las acciones correctivas ciaras y concretas para una o varias causas
races, adems tas posibles acciones correctivas se deben dividir en dos tipos:
medidas correctivas sobre los fenmenos ocurridos y medidas correctivas
realizadas sobre las causas que originaron el fenmeno. As mismo se deben
determinar las preguntas hechas en el paso cuatro (programacin de actividades)
y aceptar las acciones propuestas por el grupo, posteriormente se deben descartar
una por una o utilizando una matriz de ponderacin.
Se planifican las acciones correctivas y se prepara el programa de implantacin.
Investigar las posibles soluciones.
Seleccionar analticamente las alternativas de solucin.
Presentar un plan y programa de implantacin.
Establecer responsables (personas o reas) de llevar a cabo cada accin
correctiva y preventiva.
Lograr el compromiso de accin de todos los miembros del equipo, facilitador y
en algunos casos de la compaa.










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2.2.7 EJECUCIN DE ACCIONES REQUERIDAS
Una vez que se ha definido en su totalidad el plan de acciones correctivas, se lleva
a cabo la implantacin o ejecucin de tales mejoras, para esto se debe investigar
el efecto que tengan sobre las reas de produccin y/o propiedades del producto.
Una vez hecha esta investigacin y si el resultado es positivo, se pondrn en
marcha una a una las acciones, exponindose por medio de las siete herramientas
o fotos los resultados y comprobar de esta forma la eliminacin de la causa raz. Si
se presenta el caso de que tas medidas correctivas no resulten satisfactorias,
deber girarse nuevamente el Ciclo de Control o Qc-Story desde la etapa de
"Conocimiento de la situacin actual".


2.2.8 VERIFICACIN DE RESULTADOS
En el desarrollo de esta etapa del Ciclo de Control, es donde se lleva a cabo la
recopilacin de datos, para comparar por medio de diagramas de Paretto "el antes
y el despus" del desarrollo de las actividades del Kaizen.
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2.2.9 ESTANDARIZACIN
Cuando la mejora tenga un efecto temporal, no tendr ningn significado, para
esto se debe llevar a cabo la estandarizacin; es decir se deben llevar a cabo las
medidas correspondientes, para que no se vuelva a presentar dicho incidente.
Para esto se debe resumir el resultado presentado hasta ahora, revisando las
hojas de operacin segn la necesidad, reflejar el resultado en las hojas de
proceso, operacin, dibujos, pokayokes, diseos, normas, etc.; adems se debe
capacitar y adiestrar al personal, para que en lo sucesivo no se repitan estas
causas por responsabilidad de la mano de obra. Y se verificar por un lapso de
tiempo previamente establecido si se est cumpliendo o no, con la hoja de
operacin estndar.

2.2.10 CONCLUSIN Y REFLEXIN
Este es el ltimo punto activo dentro del Qc-Story, y digo activo porque aqu es
donde se explica de una manera clara, si se ha logrado alcanzar o no el objetivo
planteado, es decir si el Kaizen ha tenido un desarrollo ptimo. En esta etapa se
compara y se analiza la diferencia entre lo programado y lo que realmente se llev
a cabo, dentro de este anlisis se deben definir cules fueron las fallas y
establecer las contramedidas pertinentes para que no se vuelvan a presentar en el
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desarrollo del siguiente Kaizen; por ltimo se debe establecer una conclusin del
trabajo en base al aprendizaje adquirido en el desarrollo de las actividades,
definiendo as el alcance o repercusiones del Kaizen en otras reas.

2.2.11 TAREA FUTURA
Este se plantea como el ltimo paso del Ciclo de Control, aqu es ms bien en
donde se demuestra la continuidad del Kaizen y tambin es aqu en donde se gira
nuevamente el Ciclo de Control, con el objeto de dirigir nuevamente los esfuerzos
del Circulo de Calidad hacia un nuevo objetivo; una vez seleccionado este en base
a los objetivos primarios, posteriormente se desglosa partiendo de lo general a lo
particular, definiendo el tema del nuevo Kaizen a realizar. Hasta este momento, he
presentado la forma secuencial de cmo se lleva a cabo el mejoramiento de la
calidad, sin embargo esto solo es la primera etapa del proceso hacia la mejora
evolutiva por as decirlo, debido a que dentro de cada campo laboral en particular,
existirn diversos tipos de mejoramiento por lo que ser conveniente que se
plantee y se lleve a cabo la implantacin, basndose en la comprensin correcta
de la situacin en especfico; es decir, adaptando esta filosofa al rea de trabajo.