Como Identificar e Definir Os Processos Da Sua Empresa PDF

Mapeamento e Padronizao de
Processos Organizacionais
Como Identificar e Definir os
Processos da sua Empresa

Mateus Pizetta Aline Milani

Todos os Direitos Reservados 2014
Como Identificar e Definir os Processos da sua Empresa
Mateus Pizetta / Aline Milani
Introduo:

Este material foi desenvolvido com o intuito de mostrar aos profissionais
responsveis pela Gesto e Melhoria dos Processos Organizacionais uma
abordagem prtica e eficiente de como utilizar a metodologia de Mapeamento de
Processos para visualizar um mapa das atividades desenvolvidas.
Ser interessante somente para empresas e profissionais que buscam essa
abordagem e compreendem a necessidade de monitorar e gerir todos os
procedimentos da empresa.

A leitura deste material direcionada profissionais internos (Gestores,
Qualidade, Processos) e externos (Consultores) das empresas no exato sentido
de, Identificar os processos da organizao em todas as reas e todos os
mbitos e Definir tais processos para assegurar as diretrizes da empresa e a
credibilidade da efetivao das operaes, direcionando cada executor dos
processos concluir suas tarefas como exige a empresa e colaborando com o
Gestor monitorar essas tarefas.
Sumrio

Parte 1:

1. Como voc monitora as atividades do seu funcionrio? ........................... 4
2. Melhoria x Remendo ................................................................................. 5
3. Porque devo definir os processos da minha empresa? ........................... . 6
4. Como seu cliente enxerga os processos da sua empresa .........................8
5. Como voc enxerga os processos da sua empresa? ................................ 9

Parte 2:

6. Identificao dos processos ......................................................................10
7. Definio dos processos ...........................................................................14
8. Equipe Interna x Equipe externa ...............................................................16
9. Responsabilidades ....................................................................................17
1. Como voc monitora as atividades do seu funcionrio?

Quem deve deter e manter as informaes a empresa, nenhuma informao,
regra ou modelo de negcio deve ficar na mente e, principalmente, na mo de
algum funcionrio ou Gestor, caso contrrio, a empresa fica na mo deste
funcionrio, e pode ter certeza, as consequncias no so boas.
Toda empresa, de qualquer porte ou setor, tem um perfil mercadolgico,
traduzido pela cultura organizacional.
Atravs deste perfil e das melhores prticas do mercado que se define as
regras internas e o modelo de Gesto proporcionando uma administrao efetiva
e lucrativa.
Cabe ao Gestor, em qualquer nvel hierrquico, controlar as atividades dos
seus subordinados e suas tarefas, para que, no final o produto ou servio seja
entregue de forma satisfatria ao cliente.
No quero saber como feito, s quero ver pronto. Esse um conceito
aplicado de forma equivocada por alguns Gestores, que s se preocupam com a
eficcia (resultado final) do processo e no se atentam eficincia (processos),
no sabendo exatamente o que acontece sobre sua Gesto, no mantendo
controle sobre os custos e os riscos da operaes. Nesse modelo de Gesto,
quando ocorre problemas, fica difcil identificar a raiz destes problemas, pelo fato
de no haver um acompanhamento efetivo sobre todas as atividades e,
principalmente, no haver ferramentas de mensurao das atividades que
compem o processo de ponta-a-ponta.
O funcionrio deve seguir exatamente as regras e procedimentos aplicados
pela alta administrao, sendo possvel, pelo Gestor em qualquer nvel
hierrquico, controlar e mensurar as atividades do dia-a-dia, monitorando os
processos, identificando e evitando problemas que comprometam os objetivos e
metas da empresa.

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2. Melhoria x Remendo

No s as exigncias do mercado, mas as necessidades da prpria empresa
obrigam Gestores e funcionrios a identificar nos processos, o que pode e deve
ser melhorado no dia-a-dia das operaes.
Entende-se por melhorias, as aes que correspondam s melhores prticas
ou correo dos problemas detectados, seja por Indicadores de
desempenho ou por anlise dos profissionais envolvidos.
Uma melhoria efetiva quando modifica e otimiza a entrega do produto ou
servio ao cliente e quando traz benefcios empresa no mbito de custos,
receita, controle, riscos, prazos, estratgias, trabalhistas, entre outras. Esta
anlise e constatao dos problemas pode ser realizada por Gestores,
Funcionrios e Consultores externos, desde que, a empresa, proporcione meios
de mensurao e Gesto dos processos administrativos e operacionais.
Apesar da anlise e constatao dos problemas encontrados ser realizada por
qualquer membro da equipe, a aprovao deve ser somente realizada pelo
Gestor responsvel.
Esta viso deve ser encorajada, para que a empresa possa usar todos os
seus recursos em prol de melhores condies de trabalho e de atingimento das
metas, seja departamental ou corporativa.
A proposta deve ser, efetivamente, de melhorias e no somente modificaes
por necessidades individuais ou fatos que no agregaro valor operao e
devem ser, principalmente, corretivas ou preventivas, no sendo viveis aes
temporrias que somente remendam o processo e depois os problemas voltam
acontecer ou at pioram a situao.
3. Porque devo definir os processos da minha empresa?

O Mapeamento de Processos no possui um fim em si mesmo, ou seja, no se
Identifica e define os processos simplesmente por fazer ou para manter um livro
de todos os processos desenhados para apresentao.
Dentro da finalidade do Mapeamento de Processos, podemos definir:
Gerenciar (definir estratgias e metas)
Padronizar
Documentar
Obter certificaes
Adequao do ERP
Automao

Como foi citado, a anlise e a melhoria dos processos est diretamente ligada
s estratgias e as metas da empresa, seja de curto , mdio ou longo prazo, seja
departamental ou corporativa, definindo as melhores solues para os problemas,
obtendo melhores condies operacionais, reduzindo custos e mitigando riscos e,
desta forma, aumentando a lucratividade dos negcios.
Uma meta pode ser corporativa, como aumento das vendas, ou departamental,
como reduo de horas extras. O Mapeamento de Processos vai definir um Plano
de Melhorias eficaz para atingir essas metas.
As estratgias s funcionam com eficincia se a empresa tiver padro.
A Padronizao dos processos gera uma plataforma Gerencial e Operacional,
disponibilizando ao Gestor um mapa de todas as atividades da empresa, podendo
este, visualizar os negcios sobre sua responsabilidade e gerir sua equipe
monitorando todos os passos da execuo dos processos, identificando problemas
na raiz e otimizando os resultados.
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Com a Padronizao possvel documentar tais processos, definindo um mapa
de todos os procedimentos corporativos, onde cada funcionrio deve seguir e
cumprir as normas e polticas declaradas pela alta administrao sobre esses
procedimentos.
Outra grande vantagem da documentao dos processos o treinamento para
novos funcionrios, quando estes entram na empresa, os procedimentos
padronizados torna o aprendizado sobre suas funes mais dinmico e eficiente.
Para uma empresa obter uma certificao em sua rea de atuao ou
certificaes ISO, deve-se mapear e padronizar os processos e esta padronizao
ser auditada pelo tempo determinado pela empresa certificadora.
Outro aspecto funcional do Mapeamento de Processos a adequao do ERP s
atividades da empresa. o ERP que tem que se adequar ao sistema da empresa e
no a empresa se adaptar ao sistema de ERP.
Atualmente, o monitoramento dos processos e dos procedimentos se tornou
prioridade na Gesto das empresas focadas em Resultado. Para facilitar esse
monitoramento e obter resultados positivos, muitas organizaes esto adotando a
Automao dos Processos como ferramenta, desta forma, permite-se aos
Gestores de departamentos e alta administrao acompanhar as operaes da
empresa de modo a obter melhorias com os recursos disponveis.
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A rotina diria de trabalho mistura:
Problemas, Anomalias, Metas e Estratgias
O Mapeamento e a Padronizao dos Processos
possibilita definir quem quem e direciona cada
item para a sua devida tratativa.
4. Como seu cliente enxerga os processos da sua empresa

J tentou olhar o seu produto ou servio pela perspectiva do seu cliente?
Com certeza, o cliente quer receber o produto ou o servio pronto e com todos
os benefcios que ele almeja, com toda a Qualidade que ele espera.
O seu cliente no est preocupado com o custo de fabricao, de como sua
empresa produz, de todos os trmites legais e burocrticos que tem que ser
realizados para que ele compre e se sinta satisfeito com isso.
O que o cliente enxerga
Para uma empresa obter Lucro, ela precisa vender. E a venda depende,
diretamente, da necessidade do cliente at a compra que melhor atinja a
satisfao desse cliente, ou seja, o produto ou servio que atenda a expectativa
do cliente.
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5. Como voc enxerga os processos da sua empresa?

Para atender a necessidade do cliente, a empresa disponibiliza muitos recursos
inerentes produo. Apesar de, como declarado, o cliente enxergar e se interessar
apenas pelo produto ou servio finalizado, h um longo caminho percorrido pela
organizao para obt-lo.
Para o produto ou servio chegar ao cliente de forma satisfatria, todas as etapas
do processo devem ser concludas de forma eficiente e eficaz, com a participao
efetiva de todos, desde a alta administrao at os colaboradores, passando por
todas as reas.
O que voc enxerga
O exemplo do guarda-roupa citado uma analogia pertinente para descrever as
diferenas de vises, cliente e empresa.
O cliente somente atendido, dentro de suas perspectivas, se a Gesto da
empresa valorizar e focar no resultado de cada etapa, seja administrativa ou
operacional, monitorando as atividades, analisando atravs de indicadores,
corrigindo falhas e melhorando os processos diariamente. No existe processo mais
ou menos importante, todos devem ser, dentro do Mapeamento, Diagnosticados,
Analisados e Padronizados.

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6. Identificao dos processos

Com a leitura realizada at aqui, foi possvel notar a necessidade e as vantagens
competitivas das empresas que utilizam a Gesto por Processos para definir suas
estratgias e atingir suas metas.

Para Identificar os processos da sua empresa necessrio conhecer alguns
conceitos para visualizar o que necessrio definir:

O que so Processos:
Processo uma sequencia de atividades relacionadas dentro do mesmo contexto,
a fim de, produzir um resultado para o prximo processo e/ou para a atividade fim
da empresa.
O processo implica na entrada de um recurso para que ocorram todas as
atividades e anlises na obteno de um resultado, ou seja, outros recursos.

Para melhor visualizao e desenho do fluxograma, podemos definir: Macro
Processo, Processo e Sub processo.

Macro Processo: so os departamentos ou reas da empresa, exemplo:
Financeiro, R.H., Vendas, Expedio, Contbil, Produo, etc.
Processo: o Processo que est sendo apresentado no fluxograma.
Sub Processo: So os Processos que sequenciam o Processo apresentado
podendo ser do mesmo ou de outro departamento. Nesta metodologia, o termo Sub
processo utilizado somente para apontar o fim de um Processo e onde ele
sequencia.

O que so Atividades:
As atividades so executadas por uma pessoa ou mquina, todas com seus
motivos (porque), locais (onde), cronograma (quando) e procedimentos (como) e
so partes dos processos.

As anlises so realizadas em documentos ou monitoramentos dentro das
atividades, podendo ser uma atividade ou at tornar-se um processo.
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Os Processos, no seu estado atual, tecnicamente so chamados de AS IS,
so desenhados exatamente como so executados e demonstram, minuciosamente,
como a empresa est trabalhando.
necessrio utilizar um software de desenhos de processos para montar o
fluxograma e visualizar todas as etapas executadas. (Pesquise no Google e
encontrar vrios softwares).
O fluxograma relata as atividades executadas dentro de cada processo, passo-a-
passo, demonstrando todas as entradas de recursos, todas as aes tomadas para o
desenvolvimento deste processo e o resultado final.
Neste momento (As Is), o desenho do processo tem o propsito de ser diagnosticado
e analisado para a elaborao do Plano de Melhorias.

E como identificar os processos da empresa?
Todas as atividades desenvolvidas pela empresa, em qualquer setor, colaboram
com o produto final, por isso, todos os processos devem ser diagnosticados e
analisados.
Primeiramente, entenda o organograma da empresa para visualizar onde e como
esto distribudos os recursos disponveis.
Dentro destes recursos, podemos dividir os processos em Administrativos e
Operacionais:
Administrativo: So os processos de retaguarda, ou seja, as atividades que do
suporte s operaes, realizando os trmites burocrticos. Toda empresa,
independente da atividade fim, necessita de um suporte eficiente.
Exemplos: Folha de pagamento, Solicitao de materiais, Arquivo, etc.
Operacional: So os processos relacionados atividade fim da empresa. As
operaes que, independente de servios ou indstria, realizam o produto que ser
entregue ao cliente.
Exemplos: Atendimento ao cliente (servio), Pintura da pea (indstria), etc.
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O mtodo mais utilizado para identificar os processos atravs de entrevistas
presenciais com os executores (funcionrios).
Tudo o que o executor do processo declarar deve ser anotado: como feito,
onde feito, de onde vem os recursos que iniciam o processo, o que feito com
o resultado do processo, os problemas encontrados, os erros cometidos, os
documentos e sistemas utilizados.
Cada funcionrio realiza vrios processos e um processo pode ser realizado
por mais de um funcionrio. A primeira pergunta numa entrevista :
Quais processos voc executa?
O funcionrio/executor vai declarar tudo o que ele faz durante o dia-a-dia de
trabalho, como:
Pagamento fornecedores;
Cadastro de novos fornecedores;
Adiantamento de numerrio vendedores;
Lanamento de nota fiscal
Etc
Todo processo vai iniciar como resultado de algum outro processo (sub
processo) que pode ser do mesmo executor ou de outro, no mesmo ou outro
departamento ou at de terceiros.
Todo processo finaliza fornecendo recursos para subsidiar outro(s) processo(s)
(sub processo), sendo este, no mesmo ou outro departamento ou o produto final.
Aps saber todos os processos e suas finalidades, o executor ir declarar
como ele realiza cada processo para que se possa desenhar o fluxograma e
analisa-los, direcionando as melhorias e estratgias da empresa.
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Organograma
E como desenhar o fluxograma dos processos?
Diante do executor do processo, pea que relate passo-a-passo como este
realiza os procedimentos. Tudo o que for relatado deve ser anotado para
transpor para o fluxograma.
Todo processo possui um ttulo.
Vamos usar como exemplo: Pagamento fornecedores.
O processo Pagamento fornecedores declarado possui vrias atividades que
fazem-no movimentar as operaes da empresa. Ele se inicia com o resultado de
algum sub processo e termina fornecendo recursos para outro sub processo, no
caso Lanamento de N.F. do depto Contabilidade
Exemplo: Atividades do processo Pagamento Fornecedores:
Recebe a nota fiscal
Confere se o preenchimento est correto
Registra a nota no sistema
Solicita a transferncia bancria ao fornecedor
Envia uma cpia da nota fiscal para a contabilidade
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Financeiro
Contabilidade
Pagto
fornecedores
Lanamento
de N.F.
1
Recebe a nota fiscal
Confere se o preenchimento est correto
Registra a nota no sistema
Solicita transferncia bancria ao fornecedor
Envia uma cpia da nota fiscal para a contabilidade
1

Macro Processo
Processo
Atividades
Sub Processo
Macro Processo
Sub Processos so os Processos que sequenciam o Processo apresentado podendo ser do mesmo ou
de outro departamento, no sendo menos importante. No mbito geral todos os Processos so
importantes.
Aps finalizar a entrevista e as consideraes realizadas sobre o processo,
usa-se o software para desenhar o processo utilizando a notao BPM.
Os Processos so executados para cumprir as funes da empresa, numa
sequncia lgica, considerando prazo, custo, risco e tudo que inerente para que
a operao desenvolva s necessidades da empresa, atendendo e satisfazendo
os clientes, geradores de receita e lucro.
Neste sentido, os processos so considerados de ponta-a-ponta, onde todos
os processos, independente do departamento e do executor, geram uma
sequncia de atividades correlacionadas formando o ndice de todos os
procedimentos organizacionais, incluindo suas polticas e normas, obrigaes
legais, controles internos, estratgias e metas.

7. Definio dos Processos

necessrio definir o que realmente Processo antes de desenhar o
fluxograma, pois um conceito confuso para os funcionrios/executores dos
mesmos.
Durante a entrevista com os executores, tende-se a declarar tudo o que
realizado, por uma necessidade de expor uma quantidade grande de trabalho ou
por considerar cada atividade como processo.

Exemplos: Alguns processos declarados pelo executor

1. Emisso de nota fiscal;
2. Adiantamento de numerrio supervisores;
3. Agendamento de pagamento fornecedores;
4. Pagamento fornecedores;
5. Apoio Gerncia;
6. Arquivo de documentos.
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Conforme exemplo, durante a entrevista foram anotados 6 (seis) processos e
fazendo uma anlise mais minuciosa, conclui-se:
- Agendamento de pagamento fornecedores: uma atividade do
processo Pagamento Fornecedores, mesmo que, executado em tempos
distintos, a sequencia deste processo.

- O citado processo: Apoio Gerncia uma atividade espordica e
genrica, no tendo uma sequencia lgica para configurar um processo.

- Arquivo de documentos tambm so atividades que podem ocorrer ao
final de qualquer processo que so executados com documentos oficiais.

Conclui-se, portanto, que dentre os seis Processos apontados pelo executor,
somente 3 (trs) sero desenhados, ou seja, configuram-se como Processos.
Deve-se, exatamente, distinguir as atividades. Tudo o que for executado faz
parte dos trabalhos, sendo assim, todas as atividades compem, em algum
momento, algum Processo.
Toda atividade, anlise, documento, registro devem compor os processos e
devem estar descritos no fluxograma e, atravs do fluxo, ocorrer as anlises
para correes e melhorias.
Aps a anlise dos Processos (As Is) redesenha-se esses processos
incorporando as melhorias e mudanas necessrias conforme a necessidade da
empresa, tecnicamente chamado de Processos To Be.
Um processo definido corretamente, determina exatamente, o que ocorre com
as atividades da empresa e o que cada funcionrio executa.
Este trabalho, quando realizado profissionalmente, direciona os Gestores da
empresa para definir estratgias e tomar decises.
Diagnstico dos
Processos
As Is
Padronizao dos
Processos
To Be
Mudanas e
Melhorias
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8. Equipe Interna x Equipe externa
A alta Direo pode definir, conforme suas necessidades e possibilidades, uma
equipe interna ou externa (consultores terceirizados) para realizar esse tipo de
trabalho.
Para chegar a uma concluso sobre a melhor opo adotar, alguns critrios
devem ser analisados:

Custo da operao;
Vnculos pessoais;
Know How do profissional responsvel;
Imparcialidade das anlises;
Resultado desejado

Dentre os critrios citados e/ou os extrados pela alta Administrao da empresa,
deve-se avaliar com cautela qual a melhor opo, pois se trata de um
investimento que causar um impacto organizacional, e este impacto deve ser o
mais positivo possvel para os Gestores e funcionrios, pois traro conhecimento
e melhorias para dentro da empresa, melhorando sua atuao no mercado,
aumentando lucros, reduzindo custos, mitigando riscos, deixando-a mais
competitiva e preparada para situaes indesejadas.
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9. Responsabilidades
O resultado desejado somente alcanado com o envolvimento de todos na
empresa, desde a alta Administrao todos os nveis de funcionrios.
O comprometimento da Direo o primeiro passo para o sucesso dos
trabalhos serem executados e o principal comunicar todos sobre o novo
conceito que a empresa est incutindo no seu dia-a-dia.
A colaborao geral se faz necessria em todas as etapas para que os
trabalhos sejam conduzidos de forma contribuir com a melhoria da rotina e do
produto ou servio final disponibilizado pela empresa ao cliente.
Definir Multiplicadores como responsveis pela comunicao das mudanas
torna o processo mais efetivo e dinmico, auferindo resultados satisfatrios e
desejados.
essencial o cumprimento dos prazos, rigorosamente como combinados,
vinculando cada etapa e seus resultados com a data prevista para execuo.

Agradecemos a leitura.

Fique vontade para entrar em contato e trocar experincias administrativas.
Voc pode contribuir com seus conceitos em nossos materiais e podemos
contribuir com sua empresa com nossa expertise.

Mateus Pizetta emateuspizetta@gmail.com

Aline Milani alinesmilani@gmail.com
17

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