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Remuneracin de la
fuerza de ventas
Compensacin de los vendedores
Remuneracin de la fuerza de ventas
Tres tipos bsicos de compensacin
Salario fijo: el vendedor recibe una cantidad
fija de dinero a intervalos fijos, es decir un
sueldo, ya sea semanal, quincenal o mensual.
Comisin: el vendedor recibe una cantidad
que se modifica de acuerdo con los
resultados, por lo general ventas o utilidades.
Mixto: la persona recibe una mezcla de
salario, comisin y/o bono.
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Remuneracin de la fuerza de ventas
$
Salario Fijo ms bono
Q
$
Q
$
Q
$
Q
Salario Fijo Comisin y Fijo Slo comisin
$
Q
Fijo ms objetivo
Pasos para el desarrollo del plan de
compensaciones
Preparar las descripciones de los puestos
Establecer objetivos especficos
Determinar los niveles generales de
compensacin
Desarrollar una mezcla de compensaciones
Probar el plan anticipadamente
Administrar el plan
Evaluar el plan
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Preparacin de las descripciones de
los puestos
Efectuar descripciones de puestos detalladas y
significativas
Definir responsabilidades y criterios para cada
puesto de ventas.
Trabajos que requieran un esfuerzo aproximado
deben tener un nivel particular de compensacin.
Los puestos verticales pueden ser vendedor junior,
representante de ventas y ejecutivo de cuentas.
Los puestos horizontales pueden ser vendedor de
saln o de calle.
Establecimiento de objetivos
especficos
Los planes de compensacin se disean
para alcanzar determinados objetivos
organizacionales, como aumento de la
participacin en el mercado, aumento de los
mrgenes de utilidad, introduccin de
nuevos productos o servicios, ganar nuevas
cuentas o reducir los costos de ventas.
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Objetivos del plan de compensaciones
Control
Economa
Motivacin
Sencillez
Flexible
Establecimiento de objetivos
especficos
Desde el punto de vista de los vendedores,
el plan debe ofrecer:
Regularidad en los ingresos
Recompensa por un desempeo superior
Justicia
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Determinacin de los niveles
generales de compensacin.
Los factores que suelen determinar los
niveles de compensacin son:
Las habilidades, experiencia y educacin
necesarias para desempear el trabajo
El nivel de ingresos para trabajos
comparables en la empresa
El nivel de ingresos para trabajos
comparables en el sector
Desarrollo de la mezcla de
compensaciones.
La mezcla de sueldos, comisiones y/o bono es ms
eficaz para alcanzar los objetivos y las metas que el
sueldo o la comisin por s solos.
Los sueldos deben permitirle a los vendedores
cubrir los gastos de vida diarios al tiempo que los
alienten a no realizar tareas que no se relacionen
con las actividades de la empresa, pero no debe
ser tan alto como para que el vendedor se
conforme solamente con este ingreso.
Las comisiones y bonos son parte del incentivo, y
dependen de que el vendedor alcance determinada
cuota de ventas.
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Prueba previa del plan
A fin de identificar el impacto probable sobre
las utilidades, deben calcularse las
ganancias potenciales y las ventas de cada
vendedor durante los ltimos aos.
Administracin del plan
El plan debe ser justo, fcil de entender, simple y
flexible.
Los pagos de los vendedores no deben revelarse al
resto de la fuerza de ventas.
Ocasionara reclamos de parte del resto de los
vendedores.
La contracara de esto es que los empleados no
tendrn una medida relativa de su desempeo, al
no poder compararse con los dems, lo que puede
reducir el factor motivacional.
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Evaluacin del plan
Antes de establecerlo en forma concreta,
incluso para perodos cortos, el plan debe
evaluarse en cuanto a las metas de la
empresa de atraer gente deseable,
mantenerla y motivarla.
Una vez que se establece, el plan debe
revisarse para determinar su eficacia
progresiva.
En qu casos utilizar salario fijo
Situaciones de venta en equipo
Largos perodos de negociacin
Situaciones promocionales
Perodos de aprendizaje
Misiones de ventas
Condiciones especiales
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Ventajas
Proporciona seguridad a los vendedores.
Ayuda a desarrollar un sentido de lealtad a la
empresa
Aumenta la flexibilidad en las asignaciones
territoriales, puesto que es menos probable que los
vendedores se apeguen a territorios y a clientes
particulares
Proporciona un mayor grado de control sobre las
actividades de los vendedores
Permite la rpida adaptacin de los esfuerzos de
ventas a las demandas cambiantes del mercado
Resulta sencillo de administrar
Desventajas
No suministra incentivos financieros para poner
esfuerzos adicionales
Puede aumentar los costos de venta porque los
salarios continan cuando las ventas no se realizan
Conduce a inequidades en los ingresos, porque los
vendedores menos productivos reciben ms de lo
que les corresponde y viceversa
Conduce a un desempeo adecuado, pero no
superior.
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Solamente comisin
Proporcionan fuertes incentivos ms que seguridad,
Tienden a resultar en un aumento de productividad y
en los niveles de ganancias para los vendedores.
Las comisiones se pagan solamente para logros
medibles (generalmente volumen de ventas).
La aplicacin de un plan de comisiones requiere que
el gerente de ventas decida:
La base o unidad sobre la cual se pagarn las
comisiones
La tasa a pagar por unidad
El punto en el que comienzan las comisiones
El momento en el que se pagarn las comisiones
Anticipos sobre ventas futuras.
Los planes de comisiones pueden incluir un
anticipo, el que el vendedor no tiene que
pagar nuevamente si no gana comisiones
suficientes. Esto funciona como salario, pero
no genera gastos extra para la empresa.
Es un modo de dar a los vendedores una
seguridad de un ingreso fijo pero a la vez un
incentivo por productividad.
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Ventajas
El ingreso se relaciona directamente con la
productividad
Las comisiones son fciles de calcular
No hay un lmite para las ganancias potenciales
El dinero no se encuentra ligado a los sueldos, ya
que se paga slo cuando se generan ingresos
Los costos son proporcionales a las ventas
Los vendedores tienen libertad mxima en el trabajo
Los vendedores de desempeo deficiente se
eliminan a si mismos al retirarse
El ingreso se basa estrictamente en los logros, no en
las evaluaciones subjetivas de los gerentes
Desventajas
Es posible que se ponga un nfasis excesivo en el
volumen de ventas y no en las ventas con utilidades
Los vendedores tienen poca lealtad hacia la empresa
Debido a las grandes fluctuaciones en las ganancias,
los planes generan incertidumbre para los
vendedores
Puede haber elevadas tasas de rotacin de
empleados
Se descuidan las actividades que no se relacionan
con las ventas
Los vendedores pueden sobrecargar a los clientes
con inventario.
La flexibilidad para dividir territorios o transferir
vendedores se reduce
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Planes de compensacin con bonos
Suministran una buena suma de dinero para
un desempeo excepcional, como alcanzar la
cuota, lograr una nueva cuenta o vender una
mezcla deseada de productos.
Lo deseable es que se pague el bono
inmediatamente de logrado el objetivo a fin
de reforzar el efecto motivador del premio.
Planes de combinacin de
compensaciones
Incorporan dos o tres mtodos bsicos de
compensacin. En general las comisiones y
los bonos se usan para alcanzar metas de
utilidades, mientras que el salario se usa
para alcanzar metas menos cuantificables,
como servicio al cliente, control de gastos y
desarrollo de ventas a largo plazo.
Es necesario un sueldo bsico lo
suficientemente elevado como para atraer
talentos, y un incentivo suficiente como para
motivar.
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Planes de combinacin de
compensaciones
Sueldo ms comisiones
Sueldo ms bono
Sueldo ms comisin ms bono
Comisin ms bono
Ventajas:
Proporciona la mayor flexibilidad y control
sobre los vendedores, ya que pueden
recompensarse todas las actividades
deseables
Proporciona seguridad e incentivos
Permite reforzamiento frecuente e inmediato
del comportamiento de ventas
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Desventajas
Puede ser complejo y difcil de comprender
Puede resultar caro de administrar si no est
computarizado.
Motivacin de la fuerza
de ventas
Reconocimiento del logro de los
vendedores
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Reconocimiento del logro
Incentivos financieros y no financieros
Premios en efectivo clsico (tal vez el ms importante en
situaciones crticas)
Reconocimiento y ambiente de trabajo
Premios viajes gratificaciones especiales
Anuncios de desempeo comparativos (empleados del mes)
Convenciones y fiestas
Porcentajes sobre ventas (comisiones)
Capacitacin y desarrollo avanzados
Premios en productos (tupperware) (se debe estar muy
comprometido con la empresa)
Ascensos
Motivacin
La motivacin estimula las acciones de los
individuos
La clave radica en descubrir cules estmulos
harn reaccionar positivamente a los
vendedores.
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Cules son las fuerzas que movilizan a
los vendedores
Necesidades de status (reconocimiento, poder,
reputacin)
Necesidades de control (influenciar a terceros,
poder)
Necesidades de respeto (posibilidad de influenciar a
otros)
Necesidades de rutina (seguridad y previsibilidad)
Necesidades de logro (nuevos retos)
Necesidades de estmulo (desafos externos,
competitividad)
Necesidades de honestidad (la compaa y el
producto deben ser confiables)
Motivacin de la fuerza
de ventas
Teoras clsicas de motivacin
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Teora de las necesidades de Maslow
Las personas se motivan por una jerarqua de necesidades de
crecimiento psicolgico, la gratificacin relativa de las
necesidades activa las del siguiente orden en la pirmide.
En lo que respecta a los vendedores, stos van a sus trabajos
ya motivados, con los niveles inferiores ya satisfechos
(fisiologa, seguridad y estima) y slo necesitan responder a los
retos de las necesidades superiores.
Cuanto mayor sea la privacin de una necesidad, mayor ser
su importancia y fuerza.
La gratificacin de las necesidades de un nivel activa las
necesidades del nivel ms alto.
Antes que los vendedores se estanquen en un nivel, deben
activarse las necesidades de un nivel superior, para lograr
desempeos superiores.
Teora de las necesidades de Maslow
fisiologa
seguridad
socializacin
autoestima
autorrealizacin
Necesidades de supervivencia
Necesidades de proteccin
(salud, jubilacin, futuro laboral)
Representacin (reconocimiento,
status)
Responsabilidad (desarrollo,
creatividad)
Equipo (amistad,
compaerismo)
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Teora del motivador-higiene
(Frederick Herzberg)
La teora de Herzberg plantea dos factores
que se asocian con la satisfaccin o
insatisfaccin de los empleados.
Las fuerzas de satisfaccin son motivadores,
que estimulan a los individuos a lograr
desempeos superiores.
Teora del motivador-higiene
(Frederick Herzberg)
Principales motivadores
Trabajos interesantes
Logros (xito)
Reconocimiento
Perfeccionamiento
Progreso
Responsabilidades
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Teora del motivador-higiene
(Frederick Herzberg)
Comparando con Maslow, los motivadores
son aquellos satisfactores que inciden en los
niveles ms altos de la jerarqua
Los factores de higiene son aquellas
satisfacciones que estn relacionadas con el
mbito laboral habitual, las normas de buena
administracin empresarial. Estas
motivaciones evitan la insatisfaccin de los
vendedores, pero por si solas no tienen gran
fuerza de motivacin.
Teora del motivador-higiene
(Frederick Herzberg)
Principales factores de higiene
Remuneracindinero
Condiciones de trabajo
Calidad de direccin
Relaciones de grupo
Seguridad
Imagen de empresa
Comparando con Maslow, los factores de higiene
son los factores inferiores de la jerarqua
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Teora de las expectativas (Vroom)
Esta teora sostiene que las personas se
motivan hacia una meta cuando esperan que
sus esfuerzos les retribuyan. Es decir que se
calcula de modo interno y subjetivo la
probabilidad de xito de una tarea y su
retribucin, y si este da un valor favorable, la
motivacin ser suficiente.
Teora de las expectativas (Vroom)
Motivacin de la
persona para
desempearse
Esfuerzo = expectativa x valencia
Grado que ciertos niveles
de desempeo llevaran a
ciertos resultados
Juicio de valor
que se pone a
cada resultado
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Los gerentes de ventas debern crear en los
vendedores la idea que sus esfuerzos sern
recompensados en forma adecuada
si cualquier factor es inexistente, o al menos
reducido, el resultado tambin lo ser, aunque los
dems factores sean elevados.
Teora de las expectativas (Vroom)
esfuerzo recompensa Rendimiento
rendimiento valencia recompensa
1 esperanza Juicio de valor 2 esperanza
Teora de McClelland
Esta teora clasifica a las personas en tres grupos
orientados al poder, al logro y a la afiliacin.
Para la conformacin de una fuerza de ventas es
preferible optar por personas orientadas al logro,
porque aceptan la responsabilidad individual, toman
riesgos y asumen desafos para obtener
recompensas futuras. Los incentivos no financieros
son los ms estimulantes. Es crucial el preciso
establecimiento de los objetivos de ventas, porque si
se fijan metas imposibles de lograr, los vendedores
podran desmoralizarse y renunciar.
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Nuevas teoras
Teora del establecimiento de metas
Se busca aumentar la motivacin al unir
directamente las recompensas con las metas
individuales. Estas metas deben ser
moderadamente difciles de lograr. Es una
integracin del sistema tradicional de cuotas
con el de las teoras clsicas de motivacin
Nuevas teoras
Estilo japons
Aumenta la motivacin al unir la gerencia con
los trabajadores, esto aumenta la nocin y
espritu de grupo. Las recompensas son para
el equipo, se necesita un alto nivel de
compromiso de parte de todos los integrantes.
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La relacin empleado-empresa es un
intercambio de valores:
Los vendedores dan:
Tiempo
Energa
Destreza
Atencin
Lealtad
Inters
Esfuerzo extra
Imaginacin
Conocimiento
Dedicacin
Etc.
Y piden:
Ser comprendidos
Ser valorados
Pertenecer
Contribuir
Estar informados
Sentirse protegidos
Etc.
Herramientas motivacionales
Concursos de ventas
Reuniones de ventas
Oportunidades de ascenso
Programas de incentivos
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Estilos de liderazgo:
Autocrtico-dictatorial
Sugestivo-manipulante
Autocrtico-benvolo
Democrtico-participativo
Laissez-faire