Вы находитесь на странице: 1из 4

.

1 tica administrativa
En la actualidad resulta cada vez ms complicado para la mayora de los miembros de una organizacin diferenciar entre lo que es o no tico, algunos
justificarn sus acciones indicando que la mayora lo hace entonces porqu no habra de hacerlo otra organizacin?, si todo mundo lo hace
entonces es tico?
De acuerdo a la definicin de Robbins (2009), tica, son los principios, valores y creencias que definen las buenas o malas decisiones y
comportamientos; adems de estos factores, dentro de esta toma de decisiones, es importante considerar tanto al proceso as como a quin le afectar
el resultado.
Dentro de una organizacin existen ciertos factores que determinan comportamientos ticos e inmorales, entre estos se encuentran:
Etapa de desarrollo moral
Las personas pueden ser afectadas en su comportamiento tico, dependiendo de influencias externas y del punto de vista de cada uno de los individuos, se pueden identificar diversas
etapas:
Preconvencional: para que una persona haga las cosas de manera correcta o incorrecta, depender de las consecuencias que conlleve para l ante un medio externo. Por ejemplo,
dentro de los bancos, los responsables de caja entregarn el dinero completo si de ello depende el recibir su salario completo.
Convencional: se tienen estndares separados entre lo que la persona espera y lo que el resto de las personas o el grupo espera de ella. En este caso se requiere simplemente
cumplir con las expectativas del resto, la razn por la que hay empleados que aunque no estn de acuerdo con el comportamiento o acciones de otros empleados, realizan las
mismas actividades para no tener problemas con el resto.
Principios: independientemente de la opinin de las autoridades con las que colaboran, cada uno de los individuos define sus valores morales.
Caractersticas individuales
Cada de una de las personas tiene sus propios valores, con los cuales cada persona est convencida sobre lo que es o no correcto, al momento en el que ingresan en la organizacin los
individuos irn definiendo si los cambiar o no dentro de la organizacin. Por ejemplo, las personas que son invitadas o presionadas para realizar un fraude y prefieren, por fuerza del
ego, retirarse de la empresa siguiendo sus principios en vez de los de la organizacin.
Variables estructurales
Enfoque contemporneo: considera la teora de sistemas, la organizacin est integrada por diversas partes, las cuales estn interrelacionadas entre s y pueden o no ser afectadas
por el medio ambiente interno o externo. Tambin considera el enfoque de contingencias, que parte de que cada empresa es diferente, enfrenta diversas situaciones, requiere una
direccin acorde a la organizacin.
Cultura de la organizacin
Como se mencion anteriormente, la cultura organizacional se transmite a diversos niveles, por lo que las personas pueden saber lo que se espera de ellas en la organizacin.
Intensidad del problema
Es importante dimensionar el impacto que tienen las acciones que se realizan dentro de una organizacin; por ejemplo, colaborar en algn fraude dentro de la organizacin contra
llevarse algn artculo de oficina a su casa; ambos actos tendrn sus consecuencias y un impacto dentro de la organizacin.


Desde el punto de vista tico, todos estos factores estn siempre presentes en
toda toma de decisiones, para cada actividad dentro de la organizacin, y as
mismo cada decisin tendr efectos y consecuencias (positivas o negativas) que
afectarn a la empresa. Es vital que los colaboradores y gerentes, midan estas
consecuencias para poder tomar las opciones ms adecuadas y ticamente
correctas, ya que tambin la magnitud de las consecuencias juegan un papel
importante para la empresa y quin toma la decisin.
2.2 Responsabilidad social: desempeo y ganancias?
Recientemente, habrs notado que en algunos anuncios publicitarios, las organizaciones incluyen un sello con las siglas ESR, esto significa que es una
Empresa Socialmente Responsable, pero qu quiere decir esto?
Para comprender este trmino, partirs de la definicin que comparte Robbins (2009) sobre responsabilidad social; es la intencin de un negocio, ms
all de sus obligaciones legales y econmicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. Esto quiere decir que una
empresa en la actualidad, no va a estar solamente preocupada por tener ingresos, sino que considerar y estar al pendiente lo que la ley o sus
empleados requieran; aquellas empresas que se estn comprometiendo con su entorno, tambin favorecen al mismo.
Quiz te preguntas es bueno o malo considerar la responsabilidad?, analiza algunos puntos que evalan los puntos a favor y en contra (ver tabla 2.1):
A FAVOR EN CONTRA
Expectativas pblicas Violacin a la maximizacin de utilidades
Utilidades a largo plazo Dilucin de los fines
Obligacin tica Costos
Imagen pblica Demasiado poder
Mejor ambiente Falta de habilidades (de los lderes para
abordar cuestiones sociales)
Desaliento de nuevas reglas
gubernamentales
Falta de responsabilidad (no hay lneas
directas de responsabilidad para acciones
sociales)
Equilibrio de responsabilidad y poder
Intereses de los accionistas
Posesin de recursos
Es mejor prevenir que lamentar

Tabla 2.1 A favor o en contra de la responsabilidad? (Robbins, 2009).

Piensa en la situacin que se present en marzo del 2011 para la Estacin de Energa Nuclear
Fukushima Daiichi en Japn, debido al azote de un tsunami. De acuerdo con reportes, la empresa no
cumpla con los estndares y requerimientos necesarios estipulados por el gobierno nipn. Lo que
ocasion una crisis no slo para la nacin japonesa sino a nivel mundial debido al peligro latente que
representaba la contaminacin por radiacin. Consideras que la empresa estaba comprometida
socialmente? Sin duda la respuesta sera negativa, ya que los reportes apuntan a la falta de
mantenimiento, prevencin, capacitacin y cumplimiento de las normas de seguridad necesarias por
parte de la empresa. Esta catstrofe, considerada como una de las peores del mundo, atrajo sin duda la
atencin de autoridades a nivel mundial sobre el control del gobierno japons sobre este tipo de
empresas que pueden resultar un peligro mundial.

Ahora, la pregunta principal sera es necesario llegar a situaciones extremas, para que las empresas
pueden comenzar a apoyar desde ahora a sus empleados, el ambiente, su pas? Partiendo de la
necesidad de que las empresas sean ms conscientes sobre el efecto que tienen sus ejercicios en el
medio ambiente, se presenta el concepto de administracin verde; aunque es un concepto
relativamente joven, existen diversos enfoques sobre este concepto:
Legal (verde claro), las organizaciones realizan lo que se pide legalmente, cumplen con las
normas, leyes y reglamentos. Es la manera ms elemental con la que las organizaciones se
comprometen en relacin a su medio ambiente.
Enfoque de mercado, las empresas no solamente cumplen con lo que la ley determina, sino que
adems tratan de buscar/producir productos que sean amigables con el medio ambiente.
Enfoque de las partes interesadas, es un concepto un poco ms global, ya que se espera que
se puedan cumplir todas las demandas ambientales, que sean presentadas por todas las
partes involucradas como son los empleados, proveedores, clientes, gobiernos o la
comunidad.

Todos estos enfoques se pueden ver en el da a da de muchas empresas a diferentes niveles e incluso para diferentes mercados, pero sin duda son
afectados tambin en gran parte por la toma de decisiones de la direccin que deciden, si impulsar o no a la empresa tras cierto enfoque.
2.3 Toma efectiva de decisiones: proceso y estilos
Como se mencion anteriormente, una de las actividades principales de los gerentes es la toma de decisiones; sin embargo, no siempre se puede tener
la respuesta inmediata a todas las situaciones que se presenten en la empresa, ya que algunas decisiones pueden ser tomadas con poca informacin
previa (por ejemplo, cuantas cajas de hojas comprar) mientras que para otras decisiones es necesario contar con mucha informacin (por ejemplo, el
realizar una joint-venture con una empresa local en un pas extranjero). A pesar de esto, de manera general el proceso de toma de decisiones puede ser
presentado de la siguiente manera (ver figura 2.1):, 2009).
Imagina de manera muy simplificada el proceso de toma de decisiones que sigui la empresa Philips Europa cuando decidi proveer sus servicios de
finanzas y contabilidad a travs de outsourcing con Infosys Polonia (ver tabla 2.2):






Elemento Descripcin
Identificacin de
un problema
La demanda de los servicios de finanzas y contabilidad ha crecido de manera que ya no es eficiente y eficaz.
Criterios de
decisin
Costo
Cobertura tcnica
Idiomas
Ponderacin de
criterios
Costo 45%
Cobertura 35%
Idiomas 20%
Desarrollo de 1) Contratar Infosys
alternativas 2) Aumentar los recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos, etc.)
Anlisis de
alternativas
El costo de la opcin 1 es menor en comparacin con la inversin necesaria para llegar al mismo nivel a travs de la opcin 2.

La cobertura de la opcin 1 es mayor no slo en trminos de los conocimientos sino tambin en trminos geogrficos, ya que Infosys
puede trasladar sus procesos entre cualquiera de sus centros en el mundo, mientras que la opcin 2 se limita al alcance del centro
actual de Philips.

La opcin 1, dado su alcance geogrfico, permite que los servicios se puedan ofrecer en cualquier idioma que sea necesario, a
diferencia del opcin 2 que estara limitada al personal que se contrate con dicha capacidad.
Seleccin de una
alternativa
Se selecciona la alternativa: 1) Contratar Infosys. Implementacin de una alternativa: a travs de entrenamiento en sitio, manuales
de operacin, transiciones operativas y tcnicas, los procesos de finanzas y contabilidad, se detienen en Philips y se comienzan en
Infosys de manera gradual y simultnea.
Evaluacin de la
efectividad de la
decisin
A travs de indicadores de desempeo y acuerdos de nivel de servicio, adems de auditoras y evaluaciones de calidad, se puede
estudiar y analizar los resultados otorgados por la alternativa seleccionada.

Tabla 2.2. Proceso de toma de decisiones de la empresa Philips Europa
As mismo, dentro de las empresas y del proceso de toma de decisiones, es necesario considerar que las decisiones pueden ser programadas
(peridicas o esperadas) o no programadas (inesperadas o espontneas) de acuerdo con el nivel de la persona, lo que requiera la actividad/situacin
que se presente. As mismo el proceso de toma de decisiones se ve ampliamente afectado por estilo que tenga la persona que toma la decisin:
Estilo de pensamiento lineal: prefiere tomar en cuenta datos externos y hechos, para procesarlos de manera racional y lgica, siendo esto lo que va
a guiar sus decisiones y acciones.
Estilo de pensamiento no lineal: prefiere fuentes de informacin internas (cmo la sensacin e intuicin personal) y las procesa de la misma manera.
Es imposible determinar que algn estilo sea mejor que el otro, ya que depende mucho de la organizacin saber cul sera el ms recomendable a
utilizar, y aun as, depende sobre todo de la persona que toma la decisin.
Referencia bibliogrfica:
Robbins, S. P. (2009). Administracin (10 ed.). Mxico: Pearson Educacin.