Objetivos de la Logstica

Reducir los costos integrales al mnimo.

Entrega conforme a las expectativas del cliente.
Reducir el uso del capital al mnimo

El objetivo principal de la Logstica sera la optimizacin de la cadena de suministros, entendida
sta como el conjunto de actividades integradas que tienen como objetivo la satisfaccin de la
necesidad del cliente de forma eficaz y eficiente, es decir cumpliendo con regularidad los
compromisos acordados (establecidos con el cliente) al menor coste. Precisamente, para al logro
de este objetivo, contribuyen los conceptos: e-logistics y e-procurement
En la puesta en prctica de esta funcin logstica se diferencian tradicionalmente tres grandes
reas de gestin: aprovisionamientos, produccin y distribucin fsica.
La produccin se ocupa de la planificacin y control de las transformaciones necesarias de las
materias primas o componentes adquiridos y el ensamblaje posterior hasta la obtencin de
productos terminados o servicios finales. La distribucin fsica se encarga del movimiento de los
productos terminados desde el final de los procesos de fabricacin o acopio hasta lo clientes.
Los aprovisionamientos consisten en la gestin del proceso de adquisicin y acopio de bienes y
servicios externos desde los proveedores hasta el comienzo de los procesos de fabricacin,
montaje o distribucin de los bienes o servicios. En este rea podemos diferenciar dos ncleos de
actuacin: la gestin de stocks de materias primas y componentes adquiridos y la gestin de
compras.
Los retos logsticos actuales pasan por la reduccin de niveles de stocks y de roturas, por mejorar
el servicio, por evitar incidencias en la comunicacin (pedidos, facturas, etc.), por reducir niveles
intermedios de manipulacin, almacenamiento y transporte, por optimizar el uso de transportes,
por reducir tiempos de espera en recepcin, por mejorar la planificacin del reaprovisionamiento
y por reducir los costes administrativos de la gestin y mejorar los flujos de informacin.
Propsito
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una
ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio
de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero
tambin comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos ticos
Estos tres parmetros permiten explicar el carcter estratgico de la funcin logstica en muchas
empresas (la presin del entorno crea la funcin). Ahora los Directores Logsticos son miembros de
los comits de direccin de las empresas y reportan a los accionistas.

Meta
META DE LA LOGISTICA
La meta general de la logstica es alcanzar un nivel deseado de servicio al consumidor al costo mas
bajo posible, agregando valor al producto o servicio, mediante el alcance de seis objetivos bsicos:

a. Respuesta rpida. Una compaa necesita tener la capacidad para reaccionar rpidamente a los
cambios y a los avances. La capacidad de proveer al cliente con lo que necesita es la clave para
asegurar futuras compras.
b. Desviaciones mnimas. El desempeo debe ser consistente, deben ajustarse continuamente los
procedimientos para dar al cliente las cantidades requeridas, en los tiempos acordados, con la
calidad esperada.

c. Inventario mnimo. El inventario es muy caro y debe mantenerse en niveles muy bajos, adems
representa un flujo de capital que puede estar inmvil durante largos periodos de tiempo y perder
valor.

d. Consolidacin de movimientos. El costo de transporte puede reducirse si se consolidan los
pequeos envos en uno grande y con menos frecuencia.
e. Calidad. No solo los productos deben ser de la ms alta calidad, los servicios de logstica
tambin deben cumplir con los estndares de calidad.

f. Soporte del ciclo de vida. Abarca la necesidad no solo de entregar el producto, sino tambin de
manejar las devoluciones del mismo. Estas devoluciones pueden ser por que el producto esta
defectuoso, o para reciclar el mismo producto y sus materiales de empaque.

Alcanzar estos objetivos implica una serie de retos para las empresas lideres que incluyen el
establecimiento de sistemas de informacin que permitan llegar a cero errores, la implementacin
de sistemas de mantenimiento total que permitan cero averas de maquinas y equipos, la puesta
en marcha de sistemas de seguimiento de pedidos en produccin que permitan un mayor
cumplimiento de los compromisos comerciales articulados desde los proveedores hasta los
clientes, sistemas de calidad que permitan alcanzar las especificaciones de productos y servicios
pactadas con los clientes, atencin inmediata de las necesidades de ventas acordes con las
capacidades de produccin, minimizacin de los ciclos de pedido y respuesta 100% de los pedidos,
entre otras.

Estos objetivos y retos determinan los aspectos que hoy se conocen como los ocho
denominadores de la logstica de clase mundial y que pueden ser vistos como ventajas
competitivas para aquellas organizaciones o empresas que los puedan alcanzar.
Cadena de valor
La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan
en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado
sistema de valor, que est conformado por:

* Cadena de valor de los proveedores
* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribucin
* Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto,
su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a
lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.
para identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El
concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo
cual implica una interrelacin funcional que se basa en la cooperacin. Entre los procesos centrales se
encuentran:
Realizacin de nuevos productos.
Administracin de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el
momento correcto) Trmite de pedidos y de entrega.
Servicio a clientes.




















CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA:
Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para hacer nicamente lo que el
siguiente proceso necesita cuando lo necesita.
Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto sin flujos
adyacentes que genere el tiempo de ciclo mas corto, la mas alta calidad y el costo mas bajo.
CARACTERSTICAS
1. PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME"
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por turno.
TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las ventas para cumplir los
requerimientos del cliente.
Takt Time se calcula dividiendo su tempo de trabajo disponible por turno (segundos) entre la demanda de
cliente por turno (en unidades).
CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT:
* Proporcionar una respuesta rpida (dentro del tiempo takt) a los problemas.
* Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.
* Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.

1. Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada inmediatamente de un paso
o una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la
manera mas efectiva de producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.

2. DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE
- Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan
cambios de modelos para servir a mltiples familias de productos. (prensado, moldeo, etc).
- Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de manufactura y
embarcar una pieza ala vez no es un enfoque realista.
- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro
proceso en tiempo continuo.

3. USAR "SUPER MARKETS" PARA CONTROLAR LA PRODUCCION DONDE NO SE PUEDA APLICAR
UN FLUJO CONTINUO
Usando un sistema de jalar por medio de sper mercados usted necesitara programar solamente un
punto en su cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque en la
manera que usted controle la produccin en este punto marcara la pauta para la programacin en toda la
cadena de valor.
El marcapasos de proceso es usualmente la ultima estacin de la cadena de valor. En el diagrama de
estado futuro el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del
cliente.

4. TRATE DE ENVIAR AL CLIENTE UN PROGRAMA PARA UN SOLO PROCESO DE PRODUCCION.
5. DISTRIBUYA LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN UNA IGUAL CANTIDAD
SOBRE ELTIEMPO DE TRABAJO DEL MARCAPASOS DE PROCESO (NIVELE LA MEZCLA DE LA
PRODUCCION)
Nivelando la mezcla de producto estamos distribuyendo la produccin en diferentes productos en iguales
cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en
la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeos lotes de A y B.
6) DESARROLLE UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEOS INCREMENTOS DE
TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELE EL VALUMEN DE PRODUCCION).
Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin crea un flujo de produccin
predecible el cual por su naturaleza informa de los problemas y le permite tomar una rpida accin correctiva.
7) DESARROLLE LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA
TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.)
En el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao del lote o EPE en las cajas de
datos significa:
"todas las partes, todos los das", "Every Part, Every Day".
Despus del cual usted escribe el tiempo en das, semana, horas o turnos.
EJEMPLO PARA SACAR EL TIEMPO TAKT
18 400 Pzas/ mes
9 200 Pzas/turno
460 en 20 das hbiles por turno
TTakt = tiempo disponible por turno
Requerimientos del cliente
= 27 600
-------------
460
SCHMET = cambio de herramienta en cambios de un solo digito.
OTET = cambio de herramienta a un lote.
CAPITULO IV
MAPEO DE EL ESTADO FUTURO
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo proceso de desarrollo de tu Estrategia de
manufactura esbelta. Se requiere significantes conocimientos de disciplinas bsicas y de otros temas
especficos. Disear un estado futuro requiere mas arte, ingenio y estrategia que el mapeo del estado actual.
Construiremos el Mapa del estado futuro siguiendo los pasos del 1 al 7. El mapa de abajo muestra los
resultados finales. Ntese el gran mejoramiento en tiempo estndar, productividad y reduccin de inventario.
Puedes discutir mucho acerca de detalles de implementacin y de viabilidad de varias opciones. Esto es
normal. Nuestro objetivo aqu, es no decidir cada detalle de el diseo, mas bien, es establecer la viabilidad
general.
1. Calcular el tiempo Takt
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades necesarias de produccin, para conocer la
demanda del cliente. Nosotros usamos el tiempo disponible dividido por el numero de unidades requeridas.
Por ejemplo:

2. Identificar el proceso cuello de botella
El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo ms largo. Por ejemplo, tenemos una
mquina de 44 segundos, el cuello de botella es importante porque:
Determina la produccin del sistema total.
Llega a ser el punto primario del programa.

La siguiente grfica de balanceo de trabajo es til para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje
vertical para cada operacin.
Mapeo de la cadena de valor "estado futuro"

3. Identificar el tamao del lote / Oportunidades de plan.
Actualmente el tamao del lote es de 1000 piezas, acerca de dos dias de produccin. Este requiere por lo
menos 3 a 6 das para piezas terminadas y previene ajustes diarios por mezcla o demanda.
Si el tamao de lote estuvo simplemente cortado, permitira una respuesta ms rpida, pero el tiempo
adicional en mecanizado usara el tiempo disponible. Mecanizado no puede conocer el promedio de los
requisitos del cliente.
Sin embargo, si un enfoque de reduccin en el plan, est hecha en mecanizado y el plan se convierte en 20 a
30 minutos, una cantidad de tamao de 500, o incluso 250 es factible. El equipo de mapeo establece este
como un objetivo, se anot para un Kaizen.
4. Identificar las estaciones de trabajo potenciales.
La grfica de balanceo de trabajo muestra el tiempo de ciclo para cada uno de los cinco pasos del proceso.
Las operaciones de mecanizado y afilando estn estrechamente balanceadas. El tiempo de proceso para
clean/deburr, inspeccin y empaque, en comparacin son muy cortos.
Los tiempos de ciclos muy cortos para clean/deburr y empaque pueden normalmente evitarlos para una
estacin de trabajo ya que la utilizacin podra ser menor. Sin embargo, la inspeccin y el empaque son
operaciones manuales que requerir poco mas que una estacin de trabajo y herramientas de mano. La
utilizacin alta de equipo no es crtico.
En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es especializado, cuentan con equipo de
gran velocidad dentro de una rea central. Si clean/deburr puede ser escalado como una operacin manual o
semi-manual, puede hacerse en una estacin. Esto parece factible y el equipo acepta que, de algn modo,
estar hecha. Tal parece que tres operadores puedan operar la estacin. Esto no es un calculo preciso, es
solo considerando el tiempo de ciclo actual e ignorando el plan. Sin embargo, por varias razones, 2 a 3
operadores son probablemente factibles.
Las estaciones de trabajo estn mas involucradas que lo sugerido aqu. Sin embargo, nuestro propsito no es
finalizar detalles, pero si hacer razonable las especulaciones acerca de la configuracin general. Un Kaizen
identifica una necesidad para ms trabajo.

5. Determinar la localizacin de Kanban.
Con una estacin de trabajo para cinco procesos, la programacin entre estos procesos se convierte en un
caso trivial. Estos estarn directamente enlazados con continuidad o flujo de cantidad pequea. Kanban, se
interna en la estacin, esto en innecesario o se convierte en parte de el detallado diseo de la estacin.
Kanban se aplica en otros dos sitios:
Entre la estacin y el proveedor
Entre la estacin y el cliente.
El detallado diseo del sistema kanban muestra la forma de un Kaizen. Los niveles de inventario actuales son
ms estimados.
6. Establecer mtodos de programacin.
Kanban y los nuevos programas de enlaces directos para todas las operaciones a corto plazo. Ambas, la
estacin de trabajo y el proveedor, sin embargo, necesitan pronsticos para proveer personal y posibles
cambios en los niveles de inventario. El mapa muestra este flujo de informacin mensualmente. Compras
debe organizarse para los pagos. Ellos intentan hacerlo mensualmente para cubrir con las ordenes.
7. Calcular el tiempo de ciclo y estndar.
El paso final en el mapa de estado futuro es para completar el tiempo de lnea mas bajo, y calcular el tiempo
estndar, el tiempo de ciclo y el tiempo de trabajo.
Resultados
En este ejemplo, el equipo del mapeo estima una reduccin del tiempo estndar de un 85% y una incremento
en la productividad de un 25%. El Inventario disminuir cerca de un 85%. Adicionalmente, los beneficios
imprevisibles son tambin probables.
Las limitaciones del mapeo de la cadena de valor.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de visualizacin, orientada de la versin de Lean
Manufacturing de Toyota. Como con cualquier herramienta, tiene lmites.
El Problema del Over-hype.
Autores y consultantes afirman los beneficios pocos realistas y aplicaciones para el Mapeo de la cadena de
valor. A la vez, los clientes y gerentes tienden a mirar la "bala de plata". Esta situacin establece
expectaciones poco realistas y desva la atencin de aspectos importantes de los problemas complejos.
De acuerdo con el "milagro de herramientas de trabajo", se anunci en televisin, que tuvieran cuidado de
alguna cosa que prometa solucionar todos sus problemas. Se lleva ms que un martillo para construir una
casa. Se necesita una sierra, un nivel, cinta de medir y muchos otra herramientas.
Aspectos no tcnicos de Lean.
El mapeo de la cadena de valor es una herramienta tcnica que examina el sistema fsico, procesos e
interconexiones. Igualmente importante para el exito de Lean Manufacturing es la gente. Las fbricas son
complejos sistemas socio-tcnicos que requieren un acercamiento integrado. Por ejemplo, el Lean
Manufacturing requiere mucho trabajo en equipo para la motivacin, coordinacin y solucin de problemas. Se
requiere una movilizacin efectiva de la inteligencia colectiva de la organizacin.
Puede tambin ser emisiones de calidad que la compaa pudo dirigir a travs de Six Sigma o tcnicas TQM.
Las cinco Ss puede limpiar la planta, mejorar la seguridad y aumentar la productividad. El mapeo de la
cadena de valor no se dirige a ninguno de estos directamente.
Esto es especialmente importante en la manufactura, donde muchos gerentes tienen una inclinacin tcnica y
limitada la conciencia del humano.
Definiciones confusas.
La definicin de "cadena de valor " est ms confusa. Por ejemplo:
1 El mapa no comienza por la captura "todas las acciones especficas".
2 La definicin dice "productos especficos", pero los creadores aplican familias de productos con una
pequea direccin para la integracin de una familia.
3 "La cadena de valor" conjura una visin de caminar examinando rpidamente una serie de actividades de
valor agregado. Pero muchos iconos no describen actividades de valor agregado, no toca el producto y no
fluye como una cadena.
Alta Variedad de Situaciones.
El mapeo de la cadena de valor estuvo desarrollado y popularizado dentro
la industria automotriz. Plantas automotrices son fbricas con una estrecha familia de productos para algunos
clientes. El mapeo de la cadena de valor marcha bien en estas situaciones.
Sin embargo, en una alta variedad de volumen, el mapeo de la cadena de valor es difcil y poco realista. Aqu
nosotros debemos complementar haciendo mapas con Teconologa de grupo y otras herramientas.
La Simbologa afecta el pensamiento.
Muchos smbolos de el mapeo de la cadena de valor corresponden para especificar tcnicas de Toyota tales
como "Withdrawal Kanban" o "Workcells". Esto puede dirigir a que el usuario emplee estas tcnicas aun
cundo son inapropiadas. Adems, hay otras soluciones que pueden ser mas efectivas en casos especficos.
Estos tienden a ser ignorados.
Superando la influencia de la simbologa, se requiere de amplios conocimientos, creatividad y conciencia por
parte de los usuarios.
Entrenamiento
Para ser efectivo, un grupo de mapeo de cadena de valor requiere ser entrenado sobre los smbolos y
tcnicas de mapeo. Ellos tambin necesitan ser entrenados en los elementos de Lean Manufacturing que los
smbolos representan. Esto hace contraste con el mapeo de procesos, el cul slo requiere un adiestrado
entrenador.
Otras tcnicas para el mapeo.
Otra tcnicas de mapeo tambin son tiles y dan diferente perspectivas. El mapeo de procesos es un ejemplo.
El original sistema inventado por Frank Gilbreth en los primeros aos de 1900, es an el mas usado. El
mtodo Gilbreth es fundamental, altamente visual y discrimina entre el desperdicio y el valor agregado. Es
tambin sencillo, intuitivo y adecuado para grupos no calificados.
EL MAPA DE EL ESTADO FUTURO (Ejemplo Acme)
El propsito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos
para la implementacin de un estado futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un
periodo corto de tiempo. El objetivo es construir un cambio de produccin donde el proceso individual es
conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta cerrar de la
manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita.
Asumiendo que usted est trabajando para una habilidad existente, con un producto y proceso existente,
algunos de los desperdicios en la cadena de valor ser el resultado de el producto diseado, el proceso de
maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases de el estado actual
probablemente no puedan ser cambiados inmediatamente. A menos que, ests envuelto en una
nueva introduccin del producto, la primera interaccin de su mapa del estado futuro debe tomar diseos de
producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rpidamente como sea
posible todas las causas de desperdicio no causado para estas faces.
Nosotros hemos encontrado que la ayuda ms til para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro
es la siguiente lista de preguntas. Como usted desarrolla sus conceptos de estado futuro, conteste de las
preguntas en aproximadamente el siguiente orden. Basado en tus respuestas para estas preguntas, marque
sus ideas del estado futuro directamente en tu mapa de estado actual con lpiz rojo. Usted ha trabajado en su
estado futuro a lo largo de este camino, usted puede dibujar un mapa de estado futuro.
PREGUNTAS CLAVES PARA EL ESTADO FUTURO
1.- Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que es
mas cercano para el cliente?
2.- Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un supermercado o directamente para el cliente?
3.- Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso?
4.- Donde usted necesitar usar un sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la produccin de los
procesos hacia arriba?
5.- A que punto en la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso) usted le programar la produccin?
6.- Como usted nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso?
7.- Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso?
8.- Que proceso mejorara de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseo especfico de
estado futuro?
Pregunta 1.- Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente
abajo, que es mas cercano para el cliente?
El calculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible en un turno entre los requerimientos del
cliente en un turno.
Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible
Requerimientos del cliente
Por ejemplo, el calculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible por un turno en el rea de
ensamble de Acme, el cual es de 28,800 segundos (en 8 horas). Para esto usted algunos tiempo libres, el cual
es de 10 minutos por turno. El cliente demanda 460 unidades por turno, esto despus es dividido entre el
tiempo de trabajo disponible para obtener un tiempo takt de 60 segundos.
Tiempo disponible: 28,800 1200 = 27,600 segundos por turno
27,600 segundos / 460 unidades por turno
Tiempo takt = 60 segundos
El resultado del tiempo takt significa que para conocer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo
disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos en el proceso de ensamble. Este nmero no
incluye el tiempo perdido por equipo, cambios de herramientas o por la produccin de chatarra.
Nota: Trate de que el ciclo de su proceso marcapaso sea lo mas cercano posible al tiempo takt. Un hueco
significante entre el tiempo takt y el tiempo de ciclo indica la existencia de problemas de produccin que causa
tiempo perdido de planeacin. Cuando usted compensa los problemas de produccin para un ciclo mas rpido
que el tiempo takt, el incentivo para eliminar esos problemas se evapora. Si su ciclo es ms rpido que el
tiempo takt debe hacer un plan para cerrar el hueco.
Pregunta 2.- Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un supermercado o directamente para el
cliente?
Para Acme los brackets son pequeos, son partes que solo tienen 2 variedades. El cliente solicita incrementos
de productos imprediciblemente y Acme est incierto acerca de la habilidad de hacer los cambios en el estado
futuro. Si Acme tiene la opcin de empezar con supermercado de piezas buenas y de mover cerca para
"producir para embarcar" en un futuro.
Acme puede usar el pronstico del cliente cada tercer da para determinar el monto de capacidad de
produccin necesarias en el siguiente periodo. Acme quiere determinar la produccin actual para el mtodo
kanban regrese hacia arriba para el proceso de soldadura/ensamble para el supermercado de piezas buenas.
Ya que el cliente compra en mltiples charolas de 20 brackets, ste es el elegido para el "tamao de kanban".
Que es cada charola de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas que el supermercado de piezas
terminadas buenas que se tiene en una produccin kanban.
Ejemplo: Hacer para un supermercado. El supermercado programa al ensamble.

Pregunta 3.- Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso?
La grfica para balancear operadores suma el tiempo de ciclo total actual para cada proceso. La operacin de
estampado en muy rpida (1 segundo por pieza) y vara para servir a varias lneas de producto. Si
incorporamos dentro de un flujo continuo, el cual podra desacelerar este ciclo para acercarse al tiempo takt y
dedicrselo para dirigir la familia de productos es prctico.
Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, nosotros observamos que su tiempo de ciclo es
tambin distante y cerca del tiempo takt.
Estas estaciones de trabajo son tambin ya dedicados para dirigir la familia de productos, as el flujo continuo
de ensamble es una posibilidad. Lo mismo es igual para las dos estaciones de soldadura, donde el
trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.

Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el tiempo takt (187 segundos dividido entre
60) refleja que 3.12 operadores pueden ser necesarios para correr soldadura y ensamble en un flujo continuo
al tiempo takt. Las cuatro operaciones pueden ser muy utilizadas, pero una redistribucin de elementos de
trabajo puede no ser suficiente para eliminar la necesidad para un cuarto operador.
Nuestra siguiente opcin es eliminar el desperdicio a travs del proceso kaizen para traer el trabajo contenido
bajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen puede ser reducir el tiempo de cada operador a 55 segundos o menos.
Si eso falla, use algunas horas extras si es necesario. Con ambos mtodos, el cuarto operador y el material
manipulado que actualmente mueve partes entre el aislado proceso puede ser reasignado para otras
actividades que actualmente crean valor.

Pregunta 4.- Donde usted necesitar usar un sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la
produccin de los procesos hacia arriba?
Nosotros encontramos que es necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el flujo de
produccin, ya que cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviar una tarjeta kaizen al
proceso de soldadura/ensamble para la fabricacin de dicho material ya embarcado.
Pregunta 5.- A que punto en la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso) usted le programar la
produccin?
Ya que todos los pasos del proceso cadena abajo del proceso marcapaso necesita tomar lugar en un flujo, en
el ejemplo Acme el punto de programacin es claramente el de soldadura/ensamble. Nosotros no podemos
programar algo mas all hacia arriba porque nosotros estamos planeando para introducir un sistema de jalar
entre estampado y soldadura/ensamble. Este punto de programacin quiere regular la cadena de valor entera
de brackets Acme.
Pregunta 6.- Como usted nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso?
Cuando las entregas diarias son hechas en la planta de ensamble, 30 charolas de brackets izquierdos (600
piezas) y 16 charolas de brackets derechos (320 piezas) son normalmente cargadas dentro del camin al
mismo tiempo. Si nosotros no estamos atentos, los 46 kanban de produccin removidos de estas charolas
antes cargadas, se regresarn para la estacin de soldadura /ensamble en un lote, como se mostr en el
mapa del estado futuro. Si esto pasa, la estacin de soldadura /ensamble quiere probablemente producir lotes
de esas partes. Esto es, la estacin puede producir las 30 charolas de brackets izquierdos y despus se
cambia para hacer las 16 charolas de brackets derechos, lo cual se observa como esto:

Desde las estaciones, esta perspectiva parece tener sentido porque minimiza el numero de cambios
requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes son un mal camino.
Produciendo brackets en lotes en ensamble puede incrementar el impacto de problemas, prolongar el tiempo,
y significa que el supermercado de partes de estampado tiene que estar listo para conocer las demandas
imprevistas que surjan. "Estar listo" significa conservar mas inventario de partes estampadas en el
supermercado, lo cual incrementa otra vez el tiempo, opaca los problemas de calidad de estampado y, en
general, causa desperdicios asociados con la sobreproduccin.
En lugar de eso, si la estacin de trabajo de soldadura/ensamble nivela la mezcla de brackets que produce
uniformemente en el turno, despus el estampado puede tener suficiente tiempo para reaccionar y jalar para
partes izquierdas y derechas. Puede tener tiempo para rellenar las que fueron tomadas sin la necesidad de
durar tanto en el inventario.
Con la nivelacin, la cual requiere mucho mas cambios frecuentemente, las estaciones de produccin
mezclan las charolas de brackets, lo cual se observa como esto:

Nota: Facilitar frecuentes cambios en la estacin, puede requerir que se mantengan listos toda la variedad de
los enseres y componentes, cerca de los operadores. Sin embargo, cuando todos los componentes son
mantenidos en la lnea usted puede necesitar algn dispositivo para prevenir las fallas.
Pregunta 7.- Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso?
Como puede Acme proveer la apariencia de la estacin soldadura/ensamble, y como puede frecuentemente
revisar su produccin? Regresando los 46 kanban (en 2 turnos de trabajo) para la estacin una vez que no
pueda proveer la apariencia de la estacin. El volumen de los lotes de instrucciones de trabajo como estas
deben evitarse. Un incremento natural de trabajo de soldadura/ensamble en el caso de Acme son los 60
segundos de tiempo takt (20 piezas por charola = 20 minutos). Esto es el tiempo en que sale cada estndar
de empaque que corresponde un kanban o cada charola de 20 brackets.
Lo que esto significa es que Acme puede practicar liberando la instruccin de trabajo, un kanban a la vez, y
retirar las piezas buenas terminadas de la estacin de soldadura/ensamble.
Pregunta 8.- Que proceso mejorara de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseo
especfico de estado futuro?
Realizando el flujo de material e informacin, nosotros ideamos para Acme las siguientes requerimientos de
mejora de procesos:
Reduccin de tiempo de cambios y tamaos de lote para el estampado, permite respuesta ms rpida para la
cadena hacia abajo usada. El objetivo es "todas las partes todos los das" y despus "todas las partes todos
los turnos"
Eliminacin de el largo tiempo requerido para el cambio entre partes derechas y partes izquierdas de enseres
en soldadura, para hacer posible el flujo continuo y la mezcla de produccin desde soldadura a ensamble.
Mejoramiento en la efectividad de la segunda mquina de soldadura, ahora sta puede estar junta con otro
proceso en un flujo continuo.
Eliminacin de desperdicio en la estacin de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de 168
segundos o menos. (La cual permite usar tres operadores para nivelar la demanda actual).
Nosotros marcamos estos puntos en nuestro mapa de estado futuro con el icono de kaizen.

CAPITULO V
IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION.
En un mapa de la cadena de valor se observa el flujo completo por medio de sus facilidades, al contrario de
las reas de proceso individuales y en muchos casos puede no ser posible implementar su estado futuro
completo de inmediato. Hay demasiado que hacer, para partir la implementacin en pasos, esto es
responsabilidad del gerente de la cadena de valor.
Tal vez el punto mas importante acerca del plan de implementacin de el estado futuro es no pensar en
implementarlo en una serie de tcnicas, pero para imaginar hasta un proceso de construccin de series de
flujos conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "aros de flujo de
valor"
Divida su mapa de estado futuro en segmentos o aros, y describa abajo:
El aro marcapaso: incluye el flujo de material e informacin entre el cliente y su proceso marcapaso. Este es el
aro mas bajo en sus facilidades, y como usted manege este aro impactar todos los procesos hacia arriba de
la cadena.
Aros adicionales: hacia arriba del aro del marcapaso estn los aros de jalar de el flujo de material e
informacin, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el
final de otro aro.

PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (CASO ACME)
Aro 1: Aro de Marcapasos.
Objetivos:
desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble.
Elementos de trabajo kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos.
Eliminar el tiempo de cambio de herramientas.
Mejorar la efectividad de la mquina de soldadura 2.
Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (eliminar la programacin).
Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones.
Metas:
Tener solo 2 das de inventario en el supermercado de piezas terminadas.
No tener inventario entre las estaciones de trabajo.
Operar la estacin con 3 personas.
Aro 2: Aro de estampado.
Objetivos:
Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la programacin de
estampado).
Reducir el tamao del lote a 300 piezas izquierdas, y 160 piezas derechas.
Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.
Metas:
Tener solo 1 da de inventario en el supermercado de brackets estampados.
Tamao de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.
Aro 3: Aro del proveedor
Objetivos:
Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
Introducir entregas diarias de rollos.
Metas:
- Tener solo 1.5 das de inventario en el supermercado de rollos.

PLAN DE CADENA DE VALOR
Su mapa de estado futuro muestra a donde usted quiere ir. Ahora usted necesita crear una hoja mas: el plan
anual de la cadena de valor. Este plan muestra:
Exactamente que hace su plan paso por paso y para cuando;
Metas medibles
Puntos claros de control con vencimiento real y responsable de revisarlo
La primera pregunta que usualmente aparece en la implementacin de la planeacin es: como debemos
implementarlo? por donde empezar?. Nosotros sugerimos que conteste su pregunta considerando los aros
en su estado futuro de la cadena de valor.
Para elegir un punto para empezar usted puede ver en sus aros:
Donde el proceso es bien entendido por su gente.
Donde la probabilidad de xito es alto.
Donde usted puede predecir grandes problemas.
Si usted est resaltando los aros en su mapa de estado futuro, usted puede enumerarlos de acuerdo al orden
de su plan de implementacin. Una estrategia efectiva para empezar la implementacin en su cadena, es en
el aro de marcapaso, y trasladarse hacia arriba como sea necesario.
El aro de marcapaso, empieza cerca del cliente final, acta en el cliente interno y controla la demanda en los
otros aros. Ya que el flujo en el marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que
necesitan atencin. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementacin de
sus objetivos en mas de un aro de la cadena de valor.
Especficamente, el mejoramiento para un aro a menudo sigue este modelo.
1. Desarrolle un flujo continuo que funcione basado en el tiempo takt.
2. Establezca un sistema de jalar para controlar la produccin.
3. Introduzca la nivelacin.
4. Ponga en prctica en kaizen para eliminar el desperdicio continuamente, reduzca el tamao de lote,
rezuzca los supermercados y agrande el alcance de el flujo continuo.
Una vez que usted tenga un sentido para el orden bsico, el que usted quiera implementar los elementos de
su visin del estado futuro, el gerente de la cadena de valor necesita escribirlos abajo de el plan anual de la
cadena de valor. El formato para el plan de cadena de valor se muestra a continuacin. El plan puede ser
familiar para usted si tiene experiencia con el plan de accin, o si lo puede ver como una variacin de un
diagrama de Gantt.

Ya que usted pudo visualizar la clave para hacer su plan anual de la cadena de valor es conveniente
incorporarla en su proceso normal de negocio, particularmente en el proceso de presupuesto.
Usted puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su proceso, ya sea anual o mensualmente,
como un mtodo clave de cumplimiento a los objetivos planeados. Aqu incluimos un ejemplo de la revisin de
la cadena de valor. Para una revisin, el gerente de la cadena de valor debe evaluar honestamente cada
objetivo implementado ( O ), ligeramente atrazado ( sin xito ( X ).
La clave para la revisin efectiva del progreso es "manejar las excepciones". Esto es que, durante la revisin
no se enfoque primero en lo que ha sido cumplido. Mas bien enfocarse en los no cumplidos ( X ) y despus en
los que van atrazados. Por cada uno de estos objetivos atrazados el gerente debe preguntarse que se
necesita hacer para conseguir que este objetivo avance? Despus el gerente puede proveer apuntes para
soportar lo requerido.

EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR ES RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA.
La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del gerente, y no puede delegarla. Usted puede
preguntarse en frente de las lneas de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la
perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en lmites funcionales. Se tienen las
siguientes necesidades:
Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproduccin. Si usted la elimina, puede tener un gran flujo.
Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposicin
para tratar, fallar y aprender.
La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para si mismo.
Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz.
Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo.
Cambiar la organizacin enfocado a departamentos para combinar productos.
La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las pr


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml#ixzz3CgeoAsBE







Cadena de suministro
Es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de
materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos
terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores.
"En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms bien de cadena de
suministros a cadena de suministros."
Michael E. Porter, Ph.D., Harvard University
Concepto de la cadena de suministro
Una cadena de suministro (en ingls, Supply Chain) es una red de instalaciones y medios de
distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos
materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos
terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes
1) El suministro
2) La fabricacin
3) La distribucin
La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las
materias primas para fabricacin.
La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se
asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de
distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los
proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la
demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios
materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas
hasta la entrega de productos terminados al usuario final."
Objetivos de la Cadena de Suministro
1) Promover un adecuado servicio al consumidor final
2) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad
3) Capacidad de entrega de la variedad de los productos
4) Balance adecuado
Tipos de cadenas de suministros
La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la
produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la
colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas

La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se
encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros
de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.
Funciones de la cadena de Suministro
Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura
son:
1) Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la
compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar
esta oferta.
2) Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la
operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin
visualize los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en terminos simples, si
existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones
directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Produccin.
3) Control de Produccin (CP), que, derivado de las politicas particulares de servicio que tenga
la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin
interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
4) Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega
de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.
5) Abastecimiento (Aba)que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en
algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de
distribucin, que puede inclur otros almacenes Centros de Distribucin (CD's) no.
Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o
la Logstica interna) sea eficiente y efectiva.
Hay que tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del productor, (en la planta
y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de deposito
La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de
bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.
Procesos involucrados en la Cadena de Suministro
1. Planificacin
2. aprovisionamiento
3. pedidos por emergencia
4. cumplimiento de pedidos
5. traslados y despacho
6. proceso de anlisis de existencias
7. seguimiento de fallas en componentes
8. recepcin y administracin de inventarios
9. facturacin y emisin de recibos
10. administracin de garantas
11. procesamiento de pagos.
La cadena de suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de
bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.
Actividades de la cadena de suministro
La cadena de suministros engloba las siguientes actividades:
la seleccin compra
programacin de produccin
procesamiento de rdenes
control de inventarios
transportacin almacenamiento
servicio al cliente.
sistemas de informacin

Sistema de distribucin en la cadena de suministro
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa
primero por una pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales
y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final.
Obsrvese que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o
productos, mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad.

Manejo de la Cadena de Suministros (SCM)
Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?
La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain
Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas
de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas
ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los
intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios.
"La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las
actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de
flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de
suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final
a la vez que disminuimos los costos de la organizacin".
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
Decisiones en la Cadena de Suministros

Localizacin: lugar de las diferentes instalaciones
Produccin: que se produce y donde
Compras: que, donde y como se transporte lo comprado
Inventario: necesidades de inventarios por seguridad
Transporte: como circulan los artculos por la CS.

Comparacin entre la cadena de suministro tradicional y la nueva cadena de suministro

Principios para la gestin de la cadena de suministros
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de
suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de
suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente
servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo
que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer estas demandas ms rpido, ms barato y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y
adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y
hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,
independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de
esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos
de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de
servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear
redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias
que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar
la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras
empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia
con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima
de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico
oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el
procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la
demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los
pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los
productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y
servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros
proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de
proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar".
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la
tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como
proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las
funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones
de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan
indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales
como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en
ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en
algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica.
Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad
facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y
precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar
el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y
promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus
clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de
informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros,
ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola
cadena.
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el
manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques y los
movimientos de almacn.
Oportunidades dentro de la cadena de suministro:
Habilidad para satisfacer los requerimientos de los consumidores
Identificar las necesidades para mejorar el desempeo del negocio
Generacin de equipos interfuncionales
Reduccin o eliminacin de las actividades que no generan valor agregado
Especializacin en las diferentes posiciones de la compaa.