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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE PRODUCCIN Y SERVICIOS


ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ING. LUIS GARCIA

ELABORADO POR:
CORDOVA PACCO EDWIN SAMUEL
CHOQUE HUAMANI ALEJANDRO
PAYEHUANCA RAMOS JUAN
REVILLA HUARCAYA HASMAN
VILCA CHUSI ANGEL
AREQUIPA
2014
MARKETING DE SERVICIOS
AREQUIPA PER
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2014

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INTRODUCCION

Las organizaciones necesitan de una gua de apoyo para poder lograr sus
objetivos y metas a lo largo de un tiempo determinado y saber si es
rentable seguir en el mercado.
A estas guas se les llama planes estratgicos cuyo objetivo fundamental es
proyectar a la empresa a lo largo del tiempo y analizar lo que tiene y lo que
se encuentra en el mercado al cual pertenece.

La formulacin de los planes estratgicos ayudara a las organizaciones a
realizar un anlisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la
organizacin desea incidir. Contempla definicin y despliegue de la misin,
visin, objetivos, valores y propsitos y la forma como estos se ven
reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementacin da a
da, formulacin de estrategias para lograr sus objetivos.


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Contenido
1. EVALUACIN DE LA CMAC-SULLANA S.A. .............................................................................. 4
1.1. VISION: ............................................................................................................................................ 4
1.2. MISION ............................................................................................................................................ 4
1.3. GRUPO OBJETIVO: ........................................................................................................................ 4
1.4. CULTURA INSTITUCIONAL ........................................................................................................ 5
1.5 ANALISIS DEL ENTORNO. ........................................................................................................... 5
1.6 DIAGNOSTICO INTERNO .............................................................................................................. 6
1.7 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................................................................ 7
2. ANALISIS DEMERCADO ............................................................................................................... 10
2.1 SERVICIOS DEL MERCADO BANCARIO ................................................................................. 10
2.2. CARACTERSTICA DEL MERCADO DE CRDITO ................................................................. 11
2.3. LA SEGMENTACIN DENTRO DEL MERCADO CREDITICIO ............................................. 12
2.3. ANLISIS DE LA COMPETENCIA ............................................................................................. 15
3. HISTORIA DE LOS RESULTADOS ............................................................................................... 20
3.2 Metas de Indicadores Internos .......................................................................................................... 22
3.3 Metas e Indicadores del Cliente ....................................................................................................... 24
3.4 Metas e Indicadores Financieros ...................................................................................................... 30
4. DINMICA DE LAS TENDENCIAS ............................................................................................... 31
5. ESTUDIO DE MERCADO EXTERNO ............................................................................................ 34
5.1. ESTUDIO DE MERCADO PARA EL SECTOR FINANCIERO .................................................. 34
6. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................................................... 47
6.1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO .............................................................................. 47
6.2. PERFIL DEL CLIENTE ................................................................................................................ 47
6.3. ELABORACIN DE ENCUESTA ................................................................................................ 47
6.4. MUESTRA ...................................................................................................................................... 51
7. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS .................................................................. 55
RECOMENDACIONES ........................................................................................................................ 58




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1. EVALUACIN DE LA CMAC-SULLANA S.A.

1.1. VISION:

La siguiente Visin es la proyeccin de la CMAC-Sullana en su horizonte de
largo plazo, as como su gua para el cumplimiento de su misin y la duracin
de su negocio:

Organizacin Financiera Lder en Microfinanzas, Descentralizada,
Efectiva, Competitiva, Rentable y de Calidad. En constante bsqueda
de brindar servicios financieros preferentemente a los sectores
sociales en desarrollo.


1.2. MISION

Es propsito y razn de ser de la organizacin CMAC Sullana, lo que
determina su accionar:

Intermediario Financiero descentralizado, dirigido preferentemente
a los sectores sociales en desarrollo, propendiendo a una organizacin
efectiva, competitiva y rentable, ofreciendo servicios financieros
adaptndolos e innovndolos mediante una tecnologa moderna y
adecuada, con atencin profesional y personalizada, promoviendo el
bienestar regional y de su Capital Humano.

1.3. GRUPO OBJETIVO:

El mercado objetivo est constituido por:

Las pequeas y Micro empresas de los sectores Productivo, Comercio
y Servicios.
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Sectores Agrcola, agropecuario y agroindustrial.
Unidades familiares, sociales e institucionales.
Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos.
Sectores poblacionales que no tienen acceso al Sistema Financiero
tradicional.

1.4. CULTURA INSTITUCIONAL

La principal fortaleza de la Caja Municipal de Sullana es contar con una
Cultura de valores y principios institucionales.
Los significados que compartimos los miembros de la Caja Municipal de
Sullana y que caracterizan, determinan y guan nuestros actos en la relacin
con nuestros clientes, trabajadores, accionistas, proveedores y comunidad
son:
Etica
Cliente Interno
Cliente Externo
Capacidad Ejecutiva
Agilidad
Eficiencia
Calidad
Mejora continua.
Identificacin
Trabajo en equipo
Meritocracia

1.5 ANALISIS DEL ENTORNO.

OPORTUNIDADES:
Existen oportunidades para expandir, diversificar y mejorar los servicios
financieros para el segmento de mercado no atendido, destacamos los
siguientes:
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El sector de la microempresa representa un mercado que todava se
encuentra en su fase de expansin, existiendo un mercado disponible
para los servicios microfinancieros.
En nuestro pas existe un bajo nivel de bancarizacin y intermediacin
financiera, generando una gran oportunidad para profundizar el
proceso de bancarizacin e intermediacin sobre todo en el segmento
de nuestro sector objetivo.
Entidades financieras internacionales y sector privado estn
dispuestas a proveer recursos para financiar actividades de las
microfinancieras que tienen un comportamiento rentable y han
demostrado a lo largo de los aos capacidad de gestin.
Constante evolucin e innovacin de la tecnologa, informtica y las
telecomunicaciones que bien aprovechadas permitirn reducir los
costos de transaccin, realizar innovaciones para mejorar la calidad
de los productos.

.
AMENAZAS:

Las empresas incurren en costos de evaluacin crediticias leves ,
compiten a travs de reducciones de tasas activas provocando una
reduccin de los mrgenes financieros.
Aumento de la competencia en algunas zonas geogrficas, donde el
mercado financiero ha madurado, provocan una guerra de tasas
debilitando los mrgenes de rentabilidad de la industria.

1.6 DIAGNOSTICO INTERNO

FORTALEZAS:

Cultura de valores y principios institucionales claramente definidos.
La comunidad la reconoce como una institucin con autonoma
econmica, financiera y administrativa
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El personal es dinmico, colaborador, profesional, calificado,
automotivado, identificado con la institucin.
Tecnologa crediticia que se ha ido perfeccionando a travs de los
aos lo que permita administrar de manera eficiente los riesgos de
atender a clientes sin experiencia crediticia.
Una estructura orgnica flexible que permite adecuarse fcilmente a
las necesidades propias del negocio.
El personal fortalece sus capacidades de manera permanente
participando en seminarios, congresos, talleres de dimensin nacional
e internacional.

DEBILIDADES:

Sujetos a normatividad: presupuestaria, contrataciones y medidas de
austeridad del sector publico cuya lgica es aplicable a entidades que
no generan recursos , mas no as a las empresas que si lo generan con
total independencia.
Existencia aun de algunos procedimientos pocos sistematizados que
dificultan brindar servicios en los tiempos que el cliente espera que
se produzcan.
Limitada velocidad de incorporacin de las nuevas tecnologas en
comunicacin e informtica, genera retrasos en la implementacin de
proyectos de desarrollo.
Servicios financieros limitados en comparacin con el sistema
financiero en general.

1.7 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1.7.1 CMAC - SULLANA VALOR PARA EL ESTADO Y LA SOCIEDAD
Mediante este objetivo el Banco debe contribuir a una gestin eficiente del
Estado y participar en el desarrollo de la Sociedad, brindando dos formas
de valor: Valor Econmico1 y Valor Pblico.
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La creacin de valor para el Estado y la sociedad se lograr orientando a la
organizacin hacia la eficiencia y los resultados, considerando su
compromiso y responsabilidad social.

1.7.2 PROMOVER LA BANCARIZACIN
Se entiende por bancarizacin al proceso de incorporar a ciudadanos
excluidos del sistema financiero bancario a fin que puedan utilizar los
productos y servicios bancarios para lo cual es nuestro inters ampliar la
red de agencias, incrementar en cantidad y calidad los productos y servicios
en zonas donde no exista oferta bancaria as como en sectores no
atendidos.

1.7.3 APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS DE RESPONSABIL IDAD
SOCIAL.
Considerando la importancia de que la responsabilidad social es una visin
del negocio que integra en la gestin empresarial el respeto por: los valores
ticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente, el Banco considera
conveniente desarrollar el siguiente proyecto:

1.7.4 MANTENER EL CRECIMIENTO ECONMICO Y FINANCIERO DEL
BANCO
Se necesita establecer una perspectiva y un programa de ingresos y gastos
que nos permita asegurar la realizacin de nuestra Misin.

1.7.5 BRINDAR SATISFACCIN AL CLIENTE ESTRATEGIA
El objetivo de brindar satisfaccin al cliente se lograr a travs del
ofrecimiento de productos y servicios con oportunidad, calidad y calidez.

1.7.6 AMPLIAR LOS CANALES DE ATENCIN AL CLIENTE
Contar con una moderna, amplia y competitiva red de canales de atencin al
cliente.

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1.7.7 MEJORAR LA CAPACIDAD OPERATIVA DE LAS AGENCIAS DEL
BANCO
Contar con una Red de Agencias con niveles adecuados de atencin al
cliente.

1.7.8 MEJORAR NUESTRO CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
Desarrollar una plataforma de Data Warehouse DW y Customer
Relationship Management CRM que permita un mejor entendimiento del
cliente y que haciendo uso de esta informacin y otras que proporciona el
Core Bancario facilite la atencin as como el desarrollo de productos o
servicios.


1.7.9 INTEGRAR TECNOLOGAS DE INFORMACIN A LOS PROCESOS
DE LA INSTITUCION.
Mejorar las capacidades empresariales aplicando tecnologas de
informacin.

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2. ANALISIS DEMERCADO

2.1 SERVICIOS DEL MERCADO BANCARIO

Los servicios ofrecidos por los bancos se pueden resumir en los puntos
siguientes: recibir depsitos, realizar transacciones, conceder prstamos,
cajas de seguridad, y otros servicios, como asesoramiento financiero.

Depsitos
- A la vista: son las cuentas corrientes. Gozan de una disponibilidad
inmediata
- De ahorro: son las libretas de ahorro. No se pueden utilizar cheques
para su disposicin.
- A plazo: son los fondos a plazo y no se pueden retirar antes de la
fecha de su vencimiento sin una penalizacin.
Transacciones
- Son los servicios que los bancos prestan a sus clientes y que
consisten, fundamentalmente, en aceptar cheques y rdenes de
transferencia de dinero de una cuenta a otra.
- Asimismo, las transacciones pueden llevarse a cabo a travs de
cajeros automticos.
Prstamos
- Los prstamos se conceden a los clientes que necesitan
financiamiento.
- Los bancos permiten a sus clientes tener lneas de crditos u otros
tipos de crdito, esto es, disponer de dinero sin tenerlo.
Otros servicios
- Asesoramiento financiero.
- Cambio de moneda extranjera.
- Cajas de seguridad en las que los individuos pueden depositar sus
objetos de valor.

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2.2. CARACTERSTICA DEL MERCADO DE CRDITO


Los actuales rasgos caractersticos del mercado de crdito son:

a. Las tasas de inters activas en promedio estn siguiendo una tendencia
decreciente tanto en crditos en soles como en dlares, siendo esta
tendencia decreciente ms marcada en crditos para clientes corporativos.

b. Existe una gran diferencia entre las tasas cobradas a distintos sectores,
por ejemplo, a los clientes corporativos se les cobra por los crditos unas
tasas entre 3% y 4%; mientras que, los crditos para microempresas tienen
tasas entre 60% y 70% (aunque son ofrecidos tanto por los bancos como
entidades prestamistas de la microempresa).

c. Hay una fuerte concentracin del crdito tanto por el lado de la demanda
como por el de la oferta; porque la mayora de crditos son otorgados y
pedidos por el sector corporativo, en un porcentaje considerable (36% de
total de crditos). Por otra parte, la mediana empresa tiene el 59% de
crdito, siendo que a la microempresa slo se le otorga el 4% del total de
crditos. A pesar que las medianas empresas tienen un mayor porcentaje de
crdito, estas son 3000 empresas medianas, comparadas con las 200
empresas corporativas o grandes empresas.

d. Hay una insuficiente bancarizacin, ya que el crdito como porcentaje del
PBI equivale el 17% para el 2001 (dato que podemos observar en el cuadro
N.III.2) 2 . Cabe resaltar, el crdito que comparamos slo corresponde a la
banca mltiple y no consideramos a entidades financieras y microempresas
que podra aumentar el porcentaje. Con respecto a niveles internacionales
tenemos bajos niveles bancarios.
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2.3. LA SEGMENTACIN DENTRO DEL MERCADO CREDITICIO

El mercado peruano de crditos no es homogneo, sino segmentado. La
teora de organizacin industrial sostiene que cada segmento de mercado
tiene sus propias reglas de juego.
La heterogeneidad de las operaciones de crdito significa que es posible
definir distintas particiones de mercado segn las propiedades y
caractersticas que se busque enfatizar. Algunas de las principales
propiedades utilizadas al definir segmentos de mercado son: tamao del
cliente, estrato socioeconmico, monto y plazo de la operacin, tipo de
garanta o aval, utilizacin o destino del crdito, entre otras.

Dentro del mercado peruano se puede establecer seis segmentos:

Corporativo: constituido por empresas domsticas con ventas anuales en
exceso de US$ 10 millones, as como filiales de empresas multinacionales. Al
tener acceso a los mercados de capitales interno y externo, tienen un alto
poder de negociacin frente a los bancos.

Mediana Empresa: conformado por compaas con ventas anuales entre US$
1 y US$ 10 millones. El poder de negociacin de este segmento es variable y
depende del acceso que tengan al mercado de capitales domstico.

Pequea Empresa: prestatarios con ventas anuales menores de US$ 1
milln, usualmente no tienen acceso al mercado de capitales y su principal
fuente de financiamiento es el sistema bancario.

Crdito de Consumo: destinado a personas naturales de los estratos de
ingresos alto y medio con la finalidad de atender el pago de bienes, servicios
de uso personal o gastos relacionados con una actividad empresarial.

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Microfinanzas: unidades productivas que tienen ventas anuales menores a
US$ 120 mil8
La naturaleza particular de este segmento hace que sea difcil precisar la
utilizacin final del crdito al sector de microempresa o de consumo, dado
que, en la mayora de casos, los flujos del negocio y de la economa familiar
se entremezclan.
Prstamos Hipotecarios: financia la construccin o adquisicin de viviendas
personales amparada en garanta hipotecaria.

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2.3. ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la
CMAC-Sullana:

Banca Comercial: Banco de Crdito, Continental, Banco del Trabajo.
ONGs (IDESI, CIPCA, etc.)
Cajas Rurales
Cajas Municipales
Cmara de Comercio de Piura
Mibanco
Cooperativas
Edpymes

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3. HISTORIA DE LOS RESULTADOS

Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo:

Las pequeas y Micro empresas
Sector Agropecuario, agroindustrial y agrcola.
Trabajadores de la actividad pblica y privada.
Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos
Empresas de Servicios Pblicos (luz, agua).
Municipalidades Provinciales y Distritales
Centros Educativos.
Otras

3.1 Captaciones por producto:

La empresa capta ahorros del pblico bajo diversas modalidades: ahorro con
rdenes de pago, con libretas comunes, depsitos a plazo y depsitos de
compensacin de tiempo de servicio (CTS). Por otro lado, goza de la
confianza de entidades como Gobiernos Locales, Centros Educativos,
Asociaciones, Clubes, lo mismo que de las micro y pequeas empresas, entro
otras organizaciones, que depositan sus ahorros en nuestra institucin. No
perde de vista que los sectores poblacionales de ingresos medios y bajos
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constituyen nuestro mercado objetivo, sin dejar de ofertar nuestros
productos a sectores de ingresos altos en abierta competencia con la banca.
Como lo muestran las cifras, crece de manera constante y se incrementa
diariamente el nmero de clientes que abren sus cuentas de ahorro en la
Caja Municipal de Sullana en las diferentes ciudades donde est, gracias a
las permanentes campaas de promocin que realiza cada ao para impulsar
el ahorro, con premios y regalos.





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3.2 Metas de Indicadores Internos


Objetivos Medicin /
Indicadores
Metas Estrategias /
Acciones 200
3
200
4
200
5
200
6
Identificar
Mercados
Potenciales
Aperturas de
Agencias
1 1 Desarrollo de un
Estudio de
Mercado para
nuestros actuales
clientes
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Apertura de
Oficinas
Especiales
2 1 1 Realizacin de
Investigacin de
Mercados
Potenciales
CMAC -
Sullana
Productos /
Ofertar
nuevos
servicios
Relacin
Captaciones
Totales /
Colocaciones
Totales
79% 83% 86% 89% Implementacin de
programa de
Desarrollo de
nuevos productos
Implementacin de
la metodologa de
Benchmarking
Mejorar
niveles de
productivid
ad
Promedio de
Colocaciones por
Trabajador
S/.3
81
Mil
S/.4
40
Mil
S/.5
16
Mil
S/.5
70
Mil
Tecnificacin de
nuestros Servicios
Promedio de
Captaciones por
Trabajador
S/.3
30
Mil
S/.4
03
Mil
S/.4
82
Mil
S/.5
50
Mil
Programa de
Capacitacin
Interna y Externa
Indice de
Morosidad
6% 6% 5% 5% Programa de
Incentivos por
productividad
Minimizar
efectos de
Factores
Polticos
Participacin
porcentual de
Socio
Estratgico en
el Patrimonio
Total
16% 22% 18% 15% Continuar con el
Plan establecido
por la Comisin de
la FEPCMAC en la
bsqueda de un
Socio Estratgico
Incrementa
r
Participaci
n de
Mercado
Participacin
Promedio de
Mercado de
Colocaciones
30% 35% 40% 45% Evaluacin
constante de la
Competencia en los
mercados donde
opera la CMAC
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Participacin
Promedio de
Mercado de
Captaciones
15% 20% 25% 30% Mejoramiento de
la infraestructura
de nuestras
oficinas

3.3 Metas e Indicadores del Cliente

Objetivos Medicin /
Indicadores
Metas Estrategias /
Acciones 200
3
200
4
200
5
200
6
Mantener
Precios
Competitivo
s
Promedio de
Tasas Activas
del Mercado
(Anual)
47.4
8%
46.7
9
42.8
5
41.5
5%
Implementacin
de la metodologa
de Benchmarking
Promedio de
Tasas Pasivas
del Mercado
10% 9.30
%
8.93
%
8.60
%
Manejar una
diversificacin
adecuada de
nuestros clientes
Mejorar
constantem
ente
calidad de
Productos
Encuestas de
satisfaccin de
nuestros
clientes
85% 90% 92% 95% Desarrollo de
nuevos productos
Implementar
metodologa de la
Cadena de Valor
Implementacin
de la metodologa
de Benchmarking
Diversificar
Productos
Nmero de
Productos
(Ahorro y
2 3 3 4 Tecnificacin de
nuestros
Servicios
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Crdito) /
Cliente
Implementacin
de programa de
Desarrollo de
nuevos productos
Proyectar
Imagen de
Solidez y
Confianza
Incremento de
Colocaciones
28% 24% 23% 21% Establecer Plan
de Marketing de
la CMAC Sullana
Incremento de
Captaciones
35% 31% 28% 25% Mantener un nivel
adecuado de
apoyo al sector
PYMES
Participacin
crditos PYME
60% 61% 62% 62%
Construccin
Local
Institucional
Sullana
III
Trim
.
Contratacin de
constructora
para el desarrollo
de la obra
Adquisicin y
Acondicionamien
to Local Tumbes
IV
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
Adquisicin y
Acondicionamien
to Local Huacho
II
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
Adquisicin y
Acondicionamien
to Local
Barranca
IV
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
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Adquisicin y
Acondicionamien
to Local Huaral
II
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
Establecer
un
Programa
de CRM
Implementar
Programa CRM
IV
Trim
.
I
Trim
.
Implementacin
de la metodologa
de Benchmarking
Gastos en
Publicidad /
Gastos
Administrativos
5% 5.5% 5.8% 6% Establecer Plan
de Marketing de
la CMAC Sullana

Metas e Indicadores del Cliente

Objetivos Medicin /
Indicadores
Metas Estrategias /
Acciones 200
3
200
4
200
5
200
6
Mantener
Precios
Competitivo
s
Promedio de
Tasas Activas
del Mercado
(Anual)
47.4
8%
46.7
9
42.8
5
41.5
5%
Implementacin
de la metodologa
de Benchmarking
Promedio de
Tasas Pasivas
del Mercado
10% 9.30
%
8.93
%
8.60
%
Manejar una
diversificacin
adecuada de
nuestros clientes
Mejorar
constantem
ente
calidad de
Productos
Encuestas de
satisfaccin de
nuestros
clientes
85% 90% 92% 95% Desarrollo de
nuevos productos
Implementar
metodologa de la
Cadena de Valor
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Implementacin
de la metodologa
de Benchmarking
Diversificar
Productos
Nmero de
Productos
(Ahorro y
Crdito) /
Cliente
2 3 3 4 Tecnificacin de
nuestros
Servicios
Implementacin
de programa de
Desarrollo de
nuevos productos
Proyectar
Imagen de
Solidez y
Confianza
Incremento de
Colocaciones
28% 24% 23% 21% Establecer Plan
de Marketing de
la CMAC Sullana
Incremento de
Captaciones
35% 31% 28% 25% Mantener un nivel
adecuado de
apoyo al sector
PYMES
Participacin
crditos PYME
60% 61% 62% 62%
Construccin
Local
Institucional
Sullana
III
Trim
.
Contratacin de
constructora
para el desarrollo
de la obra
Adquisicin y
Acondicionamien
to Local Tumbes
IV
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
Adquisicin y
Acondicionamien
to Local Huacho
II
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
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Adquisicin y
Acondicionamien
to Local
Barranca
IV
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
Adquisicin y
Acondicionamien
to Local Huaral
II
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
Establecer
un
Programa
de CRM
Implementar
Programa CRM
IV
Trim
.
I
Trim
.
Implementacin
de la metodologa
de Benchmarking
Gastos en
Publicidad /
Gastos
Administrativos
5% 5.5% 5.8% 6% Establecer Plan
de Marketing de
la CMAC Sullana

Metas e Indicadores del Cliente

Objetivos Medicin /
Indicadores
Metas Estrategias /
Acciones 200
3
200
4
200
5
200
6
Mantener
Precios
Competitivo
s
Promedio de
Tasas Activas
del Mercado
(Anual)
47.4
8%
46.7
9
42.8
5
41.5
5%
Implementacin
de la metodologa
de Benchmarking
Promedio de
Tasas Pasivas
del Mercado
10% 9.30
%
8.93
%
8.60
%
Manejar una
diversificacin
adecuada de
nuestros clientes
Mejorar
constantem
Encuestas de
satisfaccin de
85% 90% 92% 95% Desarrollo de
nuevos productos
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ente
calidad de
Productos
nuestros
clientes
Implementar
metodologa de la
Cadena de Valor
Implementacin
de la metodologa
de Benchmarking
Diversificar
Productos
Nmero de
Productos
(Ahorro y
Crdito) /
Cliente
2 3 3 4 Tecnificacin de
nuestros
Servicios
Implementacin
de programa de
Desarrollo de
nuevos productos
Proyectar
Imagen de
Solidez y
Confianza
Incremento de
Colocaciones
28% 24% 23% 21% Establecer Plan
de Marketing de
la CMAC Sullana
Incremento de
Captaciones
35% 31% 28% 25% Mantener un nivel
adecuado de
apoyo al sector
PYMES
Participacin
crditos PYME
60% 61% 62% 62%
Construccin
Local
Institucional
Sullana
III
Trim
.
Contratacin de
constructora
para el desarrollo
de la obra
Adquisicin y
Acondicionamien
to Local Tumbes
IV
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
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Adquisicin y
Acondicionamien
to Local Huacho
II
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
Adquisicin y
Acondicionamien
to Local
Barranca
IV
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
Adquisicin y
Acondicionamien
to Local Huaral
II
Trim
.
Bsqueda,
adquisicin y
posterior
acondicionamient
o del local
Establecer
un
Programa
de CRM
Implementar
Programa CRM
IV
Trim
.
I
Trim
.
Implementacin
de la metodologa
de Benchmarking
Gastos en
Publicidad /
Gastos
Administrativos
5% 5.5% 5.8% 6% Establecer Plan
de Marketing de
la CMAC Sullana

3.4 Metas e Indicadores Financieros

Objetivos Medicin /
Indicadores
Metas Estrategias /
Acciones 200
3
200
4
200
5
200
6
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2014

31


Incrementa
r Valor
Patrimonial
Utilidad /
Patrimonio
41% 41% 40% 32% Reinversin de las
utilidades de
acuerdo a lo
establecido en el
Crdito
Subordinado con
COFIDE
Reducir
Costos
Operativos
Costos
Operativos /
Ingresos
Financieros
65% 63% 64% 64% Establecer
metodologa de
Costeo ABC
Implementar
estados
financieros por
Agencia
Diversificar
Fuentes de
Financiamie
nto
Endeudamiento
Total /
Patrimonio
5.84 5.55 5.34 4.92 Establecer
contactos con
Organismos de
apoyo financiero y
tecnolgico a las
IMFs
Reducir
efectos de
factores
externos
Provisin /
Colocaciones
Vencidas
150
%
155
%
160
%
160
%
Evaluar
constantemente
los riesgos de
mercado.

4. DINMICA DE LAS TENDENCIAS

Dentro de la Perspectiva del cliente tenemos tres drivers que permiten el
manejo adecuado de lo que los clientes quieren con respecto al servicio que
les estamos brindando.
Atributos.- dentro de este concepto definimos que es lo que el cliente busca
de nuestro servicio, como por ejemplo: el valor del servicio y que beneficio
EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
2014

32


obtiene con este, la oportunidad del servicio, la calidad del servicio, y sobre
todo el precio. Algunos de los factores que influyen sobre estos aspectos
son:

Producto exclusivo y de calidad
Tasas de inters competitivas
Falta mayor diversificacin de productos

Algunos de los factores que influyen sobre la Perspectiva Financiera son:

Crecimiento sostenido
Capacidad de Endeudamiento
Rentabilidad adecuada
Lneas de financiamiento externas para micro finanzas
Limitados fondos internos
No existe metodologa de costeo eficaz
Nivel de la inflacin
Incremento de la devaluacin
Percepcin de riesgo pas

EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
2014

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EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
2014

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5. ESTUDIO DE MERCADO EXTERNO


5.1. ESTUDIO DE MERCADO PARA EL SECTOR FINANCIERO
EL PROBLEMA QUE AFRONTA CAJA MUNICIPAL PERUANA
El Sistema Financiero es uno de los agentes dinamizadores del crecimiento
de la economa. Segn el Banco Central de Reserva del Per (BCRP)2, el
Sistema Financiero Peruano contina mostrando signos de solidez acordes
con lo que acontece en la economa domstica a pesar de las perspectivas
poco optimistas en la economa mundial.
El Sistema Financiero Peruano tiene su estructura basada en la Banca,
Empresas Financieras, Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMAC), Cajas
Rurales de Ahorro y Crdito (CRAC) y Empresas de Desarrollo de la Pequea
y Micro Empresa (EDPYME), todas ellas supervisadas por la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Otros agentes que
forman parte del Sistema Financiero son las Empresas de Arrendamiento
Financiero, el Banco de la Nacin y Agrobanco, pero para efectos de la
presente investigacin no se considerar ests ltimas debido a que estas
son agentes financieros del Estado encargados de las operaciones bancarias
del Sector Pblico.
En el siguiente cuadro se puede apreciar la evolucin del nmero total de
deudores segn tipo de entidad.

En los ltimos tres aos, la Banca registr un crecimiento promedio anual de
7.2%, seguida de las CRACs con un crecimiento de 5.6%, mientras que las
Cajas Municipales registran un crecimiento promedio de 5.5%.En los
primeros 6 meses del 2013, la mayora de empresas del sistema financiero
muestran tasas de crecimiento muy por debajo del registrado en los ltimos
3 aos.
EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
2014

35


La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) establece una
clasificacin de los clientes del Sistema Financiero en funcin al nivel de
endeudamiento que posean, teniendo los siguientes datos al cierre de mayo
del 2013:

Es objeto de estudio, de esta investigacin, son los clientes descuento por
planilla3 de una entidad financiera y de acuerdo a la segmentacin realizada
por la SBS, stos se encuentran ubicados dentro de los deudores de
Consumo No Revolventes4. Al cierre de junio 2013, el nmero de deudores
de consumo de las Cajas Municipales registran un incremento de 1.7% cifra
que est muy por debajo del registrado en el 2012 (8.4%) y 2011 (8.9%). En
el caso de la Banca, en los dos ltimos aos registra un crecimiento de 11.6%
en promedio y en lo que va del 2013 este crecimiento es del 5.3%.

Segn el BCRP, en su Reporte de Estabilidad Financiera del mes de mayo
2013, los crditos de consumo registran un menor ritmo de crecimiento
explicado en gran parte por las medidas regulatorias prudenciales
adoptadas por la SBS (cambio en el reglamento para el requerimiento de
patrimonio efectivo por riesgo de crdito). Este reglamento
eleva el
EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
2014

36


requerimiento de patrimonio efectivo por las exposiciones a crditos de
consumo, de acuerdo al plazo del crdito.
Los ajustes se dan tanto para los crditos de consumo Revolventes y no
Revolventes e implica un incremento del factor de ponderacin de 100% hacia
una serie de factores de acuerdo con el vencimiento residual del crdito:

Un posible deterioro de la economa mundial y en consecuencia una
desaceleracin del crecimiento de la economa interna, segn el BCRP, podra
afectar negativamente a los clientes de Consumo, Micro y Pequea Empresa, y
por consiguiente afectar a las empresas que se especializan en ese segmento de
mercado. Como consecuencia del contexto descrito anteriormente, est la
medida prudencial adoptada por la SBS que en primera instancia desacelerar
las colocaciones de aquellas empresas financieras que no tengan la capacidad de
hacer nuevos aportes de capital para respaldar sus colocaciones en crditos de
consumo. La entidad en estudio es una Caja Municipal de Ahorro y Crdito que
tiene como nico accionista a la Municipalidad y el fortalecimiento de su
Patrimonio es consecuencia de la capitalizacin de sus utilidades como resultado
de sus actividades de intermediacin financiera.
En el siguiente grfico, se puede apreciar cmo est compuesta la cartera de
crditos de la empresa en estudio. Los crditos de Pequea empresa
constituyen el 48%, seguido de los crditos de consumo no Revolvente con el
21% y microempresa con el 19%.
EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
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La cartera descuento por planilla representa el 75%5 de la cartera de
consumo no Revolvente y el 15.5% de la cartera total de crditos
constituyndose en el segundo producto en importancia segn su nivel de saldo
de colocaciones.

En el siguiente grfico se puede apreciar que el saldo de cartera descuento por
planilla hasta un plazo de 36 meses asciende a S/. 29.5 millones con un stock de 8
908 clientes. Entre 37 a 48 meses la empresa en estudio tiene un saldo de cartera
de S/. 37.8 millones con 4 275 clientes, la mayor concentracin de clientes y del
volumen de cartera se concentra entre el plazo de 49 a 60 meses. En trminos de
saldo de cartera, el 75% de la cartera descuento por planilla se concentra en
plazos mayores a 36 meses (plazo contractual) y por ella es que se incrementara el
requerimiento de patrimonio efectivo por exposicin al riesgo crediticio. En lo que
respecta al nmero de clientes, el 64% se concentra en plazos mayores a 36 meses.
EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
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EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
2014

39


Se considera que factores como normas regulatorias dictadas por el ente
supervisor, coyuntura econmica nacional e internacional, entorno altamente
competitivo, entre otros factores pueden afectar seriamente el valor de una
cartera de clientes si es que la empresa no tiene identificado a los clientes
que le pueden aportar valor y por ende permitirle un crecimiento sostenido en
el tiempo.
En el anlisis previo ante la falta de un mtodo objetivo y estandarizado para
la identificacin de los clientes ms valiosos de la cartera descuento por
planilla, la parte gerencial y comercial (Administradores y Asesores de
negocio) realizan la seleccin de sus clientes ms valiosos bajo diferentes
criterios, como por ejemplo, volumen de colocacin, cliente recurrente,
puntualidad en sus pagos, antigedad, entre otros factores que ellos
consideran pertinentes. Esta situacin conlleva a que las decisiones de
retencin y fidelizacin se realicen slo en funcin del precio y en forma
masiva, lo cual podra afectar la rentabilidad y sostenibilidad del producto
descuento por planilla en el largo plazo.
Por lo anteriormente expuesto se considera necesario establecer un modelo
que permita identificar aquellos clientes del producto descuento por planilla
que generen valor para la empresa y en funcin a ello, la empresa pueda
generar estrategias que le permitan incrementar su rentabilidad y
sostenibilidad.
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6. ESTUDIO DE MERCADO


6.1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO
Determinar la calidad del servicio de Cmac- Sullana de la ciudad de
Arequipa para establecer estrategias


6.2. PERFIL DEL CLIENTE

DEMOGRAFICOS

EDAD: 18 aos a 60 aos econmicamente activas
SEXO: Masculino y femenino
Empresas, medianas empresas, microempresas, y personas
naturales
INGRESOS: Altos, medios y bajos


GEOGRAFICOS

Clientes dela Cmac- Sullana que residen en la ciudad de arequipa

PSICOGRAFICOS

ESTATUS: Clase A, B y C
PERSONALIDAD: Personas emprendedoras


CULTURALES



6.3. ELABORACIN DE ENCUESTA

Metodologa SERVQUAL
La necesidad de cuantificar la calidad llev al desarrollo de varias
tcnicas y metodologas para la medicin de la satisfaccin de los
clientes. Una de las ms aplicadas en la actualidad, es la metodologa
EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
2014

48


SERVQUAL, desarrollada por Zeithaml, Parasuraman y Berry en
1988

Con SERVQUAL, los autores desarrollaron un modelo que identifica
las cinco dimensiones bsicas que caracterizan a un servicio, las
cuales son representadas en un cuestionario de 22 preguntas. Los
datos obtenidos de dicha fuente permiten identificar y cuantificar las
5 brechas ms importantes que determinan el grado de satisfaccin en
los clientes, y por lo tanto, la calidad de un servicio.

Las dimensiones de los servicios
Estas caractersticas son:

a) Elementos tangibles: representan las caractersticas fsicas y
apariencia del proveedor, es decir, de las instalaciones, equipos,
personal y otros elementos con los que el cliente est en
contacto al contratar el servicio.
b) Fiabilidad: implica la habilidad que tiene la organizacin para
ejecutar el servicio prometido de forma adecuada y constante.
c) Capacidad de respuesta: representa la disposicin de ayudar a
los clientes y proveerlos de un servicio rpido.
d) Seguridad (Garanta): son los conocimientos y atencin
mostrados por los empleados respecto al servicio que estn
brindando, adems de la habilidad de los mismos para inspirar
confianza y credibilidad.
e) Empata: es el grado de atencin personalizada que ofrecen las
empresas a sus clientes.

EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
2014

49



La encuesta
El modelo SERVQUAL consta de 22 preguntas representativas de las
cinco dimensiones, distribuidas de acuerdo a la importancia que cada
dimensin tenga para la empresa
La encuesta se complementa con otra seccin de preguntas que
incluyen la ms importante: la calificacin general de la calidad del
servicio en una escala del 1 al 10 (calidad muy pobre a calidad
excelente). Esta pregunta permitir comparar la percepcin general
del servicio con respecto a cada aspecto particular del mismo.
Es importante considerar los principios estadsticos para la aplicacin
de las encuestas y para el anlisis de los resultados y su
representatividad. Este anlisis se llevar a cabo mediante la
evaluacin de las brechas que sugiere el modelo SERVQUAL y que
se exponen en la siguiente seccin.

Las brechas del modelo SERVQUAL
Las brechas que proponen los autores del SERVQUAL son:

Brecha 1: evala las diferencias entre las expectativas del cliente y
la percepcin que el personal (generalmente el gerente) tiene de
stas.
Brecha 2: ocurre entre la percepcin que el gerente tiene de las
expectativas del cliente, las normas y los procedimientos de la
empresa.
Brecha 3: se presenta entre lo especificado en las normas del
servicio y el servicio prestado.
EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
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Brecha 4: se produce cuando al cliente se le promete una cosa y se
le entrega otra.
Brecha 5: esta brecha representa la diferencia entre las expectativas
que se generan los clientes antes de recibir el servicio, y la
percepcin que obtienen del mismo una vez recibido.


EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
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6.4. MUESTRA
UNIVERSO: el universo est dado por los clientes de la CMAC-Sullana ubicada en
Arequipa

Participacin de las cajas municipales en la regin Arequipa
Cantidad de cliente
Segn la SBS cuenta con 228 mil clientes en todo el pas.
Teniendo en cuenta la participacin en el mercado arequipeo, existen cerca de 13 mil
clientes de los cuales el 80% son personas naturales

Tamao de Muestra:
Una frmula muy extendida que orienta sobre el clculo del tamao de la muestra para
datos globales es la siguiente1 :
CAJAS MUNICIPALES
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

d
e

p
a
r
t
i
c
i
p
a
c
i

n

CMAC Arequipa 47,70
CMAC Cusco 8,17
CMAC Del Santa -
CMAC Huancayo -
CMAC Ica 14,47
CMAC Maynas -
CMAC Paita -
CMAC Pisco -
CMAC Piura 4,25
CMAC Sullana 6,07
CMAC Tacna 11,99
CMAC Trujillo -
CMCP Lima 2,97

Fuente: SBS actualizada a enero del 2014
EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
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52



N: (nmero total de posibles encuestados)= 10 000 personas
k: nivel de confianza que asignemos (95%)=1.96
p: es la proporcin de individuos que poseen en la poblacin la caracterstica de
estudio= 50%
e: error = 5%

Tamao De Muestra: 360 personas
Tipo de entrevista: Cuestionario realizado a usuarios que se encuentran en las CMAC-
Sullana
Duracin: 1 semana


EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
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Cuestionario de Expectativa

CONFIABILIDAD 1 2 3 4 5
1 Confi que una financiera excelente muestra inters en resolver mis
problemas
2 Confi en que una financiera excelente cumple con los plazos
establecidos en la prestacin del servicio
3 Una financiera excelente me mantiene muy informado sobre los nuevos
servicios que ofrece.
4 Una financiera excelente cuenta con personal especializado para atender
mis dudas y/o quejas

1 2 3 4 5
CAPACIDAD DE RESPUESTA
1 El servicio prestado por una financiera excelente es rpido y seguro

2 El horario de atencin de una financiera excelente cumple con los
horarios establecidos
3 Una financiera excelente cumple con los plazos establecidos en la
prestacin del servicio.

1 2 3 4 5
SEGURIDAD
1 El comportamiento del personal de la entidad financiera excelente me
inspira confianza
2 Una financiera excelente cuenta con personal de seguridad dentro y fuera
del establecimiento
3 Al efectuar mis operaciones con una financiera excelente me siento
seguro (billetes falsos, cambio)
4 El personal de la entidad financiera excelente cuenta con los
conocimientos necesarios para responder a mis consultas

1 2 3 4 5
EMPATA
1 Los empleados de la financiera excelente tienen una apariencia limpia y
agradable (uso de uniformes, carnet de identificacin, etc.)
2 El personal de atencin de la financiera excelente siempre est interesado
en brindarme ayuda (informes, requisitos, llenado de formularios, etc.)
3 El personal de la entidad financiera de excelente tiene un trato cortes
conmigo.
4 El personal de la financiera excelente entiende mis necesidades
especficas (pagos, solicitudes de crdito, operaciones, etc.)
BIENES TANGIBLES 1 2 3 4 5
1 La financiera excelente cuenta con equipos modernos (cmara, cajeros,
computadores, etc.)
2 La infraestructura de la financiera excelente tiene una apariencia atractiva
(vas de acceso, orden, limpieza, etc.)
3 La financiera excelente cuenta con espacios de espera cmodos (asientos,
salones, etc.)
4 Los materiales asociados con el servicio de la financiera excelente son
atractivas (folletos, catlogos, etc.)
5 La entidad financiera excelente cuenta con un rea de espera (sillas,

EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
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bancas )
Cuestionario de percepcin
Estimado cliente:
En nuestro intento de brindarle siempre un mejor servicio, le pedimos nos ayude a
conocer las expectativas que tiene usted con respecto a la experiencia que est viviendo
en nuestra identidad financiera.
Le pedimos que responda a este cuestionario de manera sincera, evaluando cada
pregunta en una escala de 1 a 5 siendo 1 en desacuerdo y 5 total mente acuerdo.
MUCHAS GRACIAS POR SU AYUDA Y QUE TENGA UN FELIZ DIA

CONFIABILIDAD 1 2 3 4 5
1
Confi que la financiera CMAC - Sullana muestra inters en resolver
mis problemas (perdidas de cronogramas, atraso de pagos)
2
Confi en que la financiera CMAC - Sullana cumple con los plazos
establecidos en la prestacin del servicio (tiempo de espera por
respuestas, en cuanto a crdito)
3
La financiera CMAC - Sullana me mantiene informado sobre los nuevos
servicios que ofrece.(nuevas tasas de inters, ahorro, nuevos crditos).
4
La financiera CMAC - Sullana cuenta con personal especializado para
atender mis dudas y/o quejas
CAPACIDAD DE RESPUESTA 1 2 3 4 5
1 El servicio prestado en CMAC - Sullana es rpido y seguro
2
El horario de atencin de la financiera CMAC - Sullana cumple con los
horarios establecidos
3
La financiera CMAC - Sullana cumple con los plazos establecidos en la
prestacin del servicio.
SEGURIDAD 1 2 3 4 5
1
El comportamiento del personal de la entidad financiera CMAC -
Sullana me inspira confianza
2
La financiera CMAC - Sullana cuenta con personal de seguridad dentro
y fuera del establecimiento
3
Al efectuar mis operaciones con la financiera CMAC - Sullana me siento
seguro ( cambio, billetes falsos)
4
El personal de la entidad financiera CMAC - Sullana cuenta con los
conocimientos necesarios para responder a mis consultas
EMPATIA 1 2 3 4 5
1
Los empleados de la financiera CMAC - Sullana tiene una apariencia
limpia y agradable (uso de uniformes, carnet de identificacin, etc.)
2
El personal de atencin de la financiera CMAC - Sullana siempre est
interesado en brindarme ayuda (informes, requisitos, llenado de
formularios, etc.)
3
El personal de la entidad financiera de CMAC - Sullana tiene un trato
cortes conmigo.
4
El personal de la financiera CMAC - Sullana entiende mis necesidades
especficas (pagos, solicitudes de crdito, operaciones, etc.)
BIENES TANGIBLES 1 2 3 4 5
1
La financiera CMAC - Sullana cuenta con equipos modernos (cmara,
cajeros, computadores, etc.)
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2
La infraestructura de la financiera CMAC - Sullana tiene una apariencia
atractiva (vas de acceso, orden, limpieza, etc.)
3
La financiera CMAC - Sullana cuenta con espacios de espera cmodos
(asientos, salones, etc.)
4
Los materiales asociados con el servicio de la financiera CMAC -
Sullana son atractivas (folletos, catlogos, etc.)
5
La entidad financiera CMAC - Sullana cuenta con un saln de espera
cmodo(sillas, bancas ergonmicas )


7. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

valor esperado vapor persivido
promedio d.standar promedio d.standar Brecha
Confiabilidad 4.57 0.563725 2.881667 0.775136 1.688333
Cap.
Respuesta
4.635556 0.572052 3.035556 0.761202 1.6
Seguridad 4.623333 0.509236 3.491667 0.81138 1.131667
Empatia 4.321667 0.601463 2.945 0.756502 1.376667
Bie.Tangibles 4.4 0.56033 3.217333 0.728549 1.182667
P1 4.553333 0.525033 2.606667 0.793401 1.946667
P2 4.453333 0.574476 3.013333 0.644925 1.44
P3 4.706667 0.537789 3.34 0.784326 1.366667
P4 4.566667 0.617602 2.566667 0.877892 2
P5 4.46 0.641203 2.333333 0.848739 2.126667
P6 4.706667 0.537789 3.053333 0.653197 1.653333
P7 4.74 0.537165 3.72 0.781669 1.02
P8 4.74 0.440104 3.72 0.836419 1.02
P9 4.486667 0.501497 3.533333 0.973933 0.953333
P10 4.62 0.575448 3.266667 0.774308 1.353333
P11 4.646667 0.519895 3.446667 0.660858 1.2
P12 4.28 0.493175 2.926667 0.74272 1.353333
P13 4.28 0.580673 3.173333 0.692691 1.106667
P14 4.286667 0.73582 2.64 0.716816 1.646667
P15 4.44 0.596185 3.04 0.873779 1.4
P16 4.066667 0.711051 3.046667 0.73582 1.02
P17 4.093333 0.61684 3.133333 0.791453 0.96
P18 4.78 0.415634 3.146667 0.822394 1.633333
P19 4.366667 0.595471 3.24 0.765708 1.126667
P20 4.693333 0.462655 3.52 0.527372 1.173333


EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
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BRECHAS


0 0.5 1 1.5 2 2.5
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
BRECHAS-PREGUNTAS

Series1
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0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8
Confiabilidad
Cap. Respuesta
Seguridad
Empatia
Bie.Tangibles
BRECHAS-DIMENSIONES
0
0.4
0.8
1.2
1.6
2
2.4
2.8
3.2
3.6
4
4.4
4.8
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
GRFICO DE LAS BRECHAS DE CADA PREGUNTA
PERCEPCION
ESPECTATIVA
EVALUACION DE CALIDAD DE CMAC- SULLANA
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RECOMENDACIONES

DIMENCION DE EMPATIA
De las dimensiones la que presenta menor brecha es la de empata (en
conjunto) esto se refleja en el trato que se da y la calidad de prestacin de
servicios (contacto directo con el personal) haciendo que el cliente se sienta
satisfecho con el trato y esto permitir que el cliente tomo una buena
experiencia con el servicio

DIMENSION CAPACIDAD DE RESPUESTA
La brecha de capacidad de respuesta resulto la ms negativa de todas, esto
debido a que los clientes refieren que la atencin de la financiera Crear no
es rpida y tienen que esperar a ser atendidos. Y sus tres tems son
negativos y con mayor negatividad del tems 1 la velocidad de atencin.