Terra e Cultura - 38-15 PDF

TERRA E CULTURA, ANO XX, N 38
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GESTO DO CONHECIMENTO:
FERRAMENTAS TECNOLGICAS E PORTAIS DO
CONHECIMENTO PARA EMPRESAS
DESENVOLVEDORAS DE TECNOLOGIAS DE MDIO
E PEQUENO PORTES
*Wagner Werner
**Ilvili Andra Werner
RESUMO
Os desafios e tendncias da globalizao impem sociedade, s organiza-
es, ao mercado e ao capital a se tornarem dinmicos. Estas mudanas exigem
que as empresas se tornem mais competitivas. Dentro deste contexto empresarial,
a tecnologia de informao apia e d suporte para a modernizao e integrao
do negcio, potencializando os processos de armazenamento, tratamento, disse-
minao e transferncia de informaes e conhecimentos. Essa tecnologia, aliada
a uma forte poltica de aprendizagem educacional proporciona s empresas um
ambiente de maior vantagem competitiva. O sucesso competitivo cada vez mais
depender da capacidade dos indivduos de uma organizao em aprender e apri-
morar seus conhecimentos. Se a sociedade foi capaz de globalizar a economia e a
informao, agora precisar globalizar o conhecimento. Neste sentido, este traba-
lho procura demonstrar o uso da tecnologia da informao e sistemas de informao
como aliados aos processos de Gesto do Conhecimento. Essa relao, seja pelo,
estudo dos conhecimentos relevantes, enfoques operacionais, gerenciais ou estrat-
gicos, possibilitar organizao, o alinhamento de seus processos de negcios
para alcanar seus objetivos. A tecnologia da informao tem sido explorada como
uma ferramenta fundamental para apoiar as converses do conhecimento; se a
globalizao transformou as empresas, modificando e facilitando formas de
comunicao, o emprego de portais corporativos pode alinhar a comunicao
entre os seus stakeholders, pois uma tecnologia baseada na web, que busca a
* Ps-Graduando do Curso de Propaganda, Marketing e Publicidade.
Graduado em Administrao de Empresas - UniFil.
E-mail: wagner_werner@pop.com.br
**Docente no Curso de Administrao do Centro Universitrio Filadlfia - UniFil.
MBA em Gesto Empresarial - Instituto Nacional de Ps-Graduao-INPG/UniFil.
Graduada em Tecnologia em Processamento de Dados - UniFil.
E-mail: ilviliw@netscape.net
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integrao das aplicaes internas da organizao com as aplicaes externas.
Portais de conhecimento corporativo abrangem portais: de informao empresari-
al, colaborativos e especialistas, bem como possui diferenciais para trabalhar seus
ativos intangveis. Por isso, a cada dia as empresas esto aderindo cada vez mais
esta tecnologia, pois tem uma linguagem padronizada, o HTML, facilitando tra-
balhar diversos aspectos de apresentao e contedos e, principalmente, estar dis-
ponvel em qualquer lugar do mundo e no tempo solicitado.
PALAVRAS-CHAVE: Globalizao; Tecnologia da Informao; Informa-
es; Conhecimento; Armazenar; Organizar; Disseminar;
Competitiva; Sistemas de Informao; Gesto do Conhe-
cimento; Operacionais; Gerenciais; Estratgicos; Proces-
sos; Negcios; Objetivos; Converso; Stakeholders; Web;
Tecnologia; Portais; Intangvel; HTML.
ABSTRACT
The phenomenon of globalization has brought about a powerful trend of
changes and challenges to society, the organizations, the marketplace and the ca-
pital markets. In this new environment marked by dynamic mutation, the business
companies have been pushed to become more competitive than ever before. Within
the business context, the information technology is ready to give support and
assistance to modernize and integrate the business activities. This is done by
enhancing the process of storing, handling, spreading and transferring knowledge
and information. The information technology, coupled with a strong policy of
educational learning, is able to provide the companies with an ambiance of better
competitive edge. The competitive success will rely more and more on the ability
of the individuals in an organization to learn and improve their knowledge. Now
that society has been able to globalize the economy and the information, it will
also be called to globalize the knowledge. This work intends to demonstrate that
the information technology and the information systems can successfully go hand
in hand with the knowledge management process. This interaction - to be achieved
by a thorough research on the relevant knowledge about the operational, managerial
and strategic approaches used by a given organization - will enable it to streamline
the business procedures in order to reach the planned goals. The information
technology has been exploited as a fundamental tool to promote and support the
conversion of knowledge. Just as the globalization changed the companies by
modifying and improving the forms and channels of communication, the use of
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corporate portals can tune up the communication among the stakeholders, since it
is a Web-based technology which is designed to integrate the in-house applications
of a company with its out-of-the-house applications. Corporate knowledge portals
can take in several types, as follows: enterprise information portals, collaborative
portals, personalized content portals, etc. They have differentials that allow to
work out their intangible assets and that is why a growing number of companies
are flocking to this technology, as long as it is centered upon a standard language
HTML which is flexible enough to handle many different aspects of their
presentation and content. Most important of all, is it accessible everywhere in the
world anytime at the touch of a fingertip.
KEY-WORDS: Globalization; Information technology; Information;
Knowledge; Storing; Handling; Spreading; Competitive;
Information Systems; Knowledge Management; Operational;
Managerial; Strategic; Processes; Business; Goals; Conversion;
Stakeholders; Web Technology; Portals; Intangible Assets;
HTML.
1. INTRODUO
Inmeras mudanas nos cenrios externos e internos transformaram o co-
nhecimento em um diferencial competitivo entre as organizaes, o que torna
essencial estimular e inovar o contedo de aprendizado, visando, principalmente,
preservar todo o conhecimento gerado por seus colaboradores. Devido a essa im-
portncia, est havendo dentro das organizaes uma verdadeira migrao dos
ativos tangveis e fsicos para os ativos intangveis e abstratos.
As empresas esto preocupadas em identificar indicadores adequados para
mensurar seus ativos intangveis, como o capital humano (talentos e habilidades
de seus funcionrios) e o capital estrutural interno (sistemas administrativos in-
ternos) e o externo (apoio e interesse de seus clientes e a idoneidade e rapidez de
seus fornecedores). Nesse quadro, as pessoas passam a ser a prioridade funda-
mental das empresas na busca do xito. Essa nova concepo do capital intelectu-
al mostra que:
a) para reter e desenvolver o conhecimento, as organizaes
precisam oferecer um trabalho desafiante que agregue
continuamente novas experincias e novos conhecimentos s
pessoas;
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b) o conhecimento auferido pelos funcionrios e incrementado
pelas empresas constitui a riqueza mais importante das
organizaes;
c) as organizaes precisam desenvolver estratgias claras de
RH para poderem conquistar, reter e motivar seus talentos.
Sobretudo, desenvolv-los e aplic-los adequadamente;
d) os funcionrios que detm o conhecimento so os principais
contribuintes para o sucesso da organizao. O xito da
organizao depende deles;
e) as organizaes esto se transformando rapidamente em
organizaes de aprendizagem para poderem aplicar
adequadamente o conhecimento, rentabiliz-lo e obter retornos;
f) para serem bem sucedidas na Era da Informao, as
organizaes esto adotando a perspectiva do conhecimento e
investindo fortemente no conhecimento. uma questo de
sobrevivncia e de competitividade. Na verdade, o capital
intelectual e no mais o capital financeiro quem determina o
valor de mercado de uma organizao.
As empresas possuem seus ativos tangveis, onde encontram-se estaes,
mainframes, servidores, toda a composio do hardware; mas o maior gerador de
valores est agregado em seus ativos intangveis: competncia de colaboradores;
sistemas administrativos; patentes; softwares desenvolvidos; relaes com clien-
tes; relaes com fornecedores; imagem da empresa; P&D; manuais. Enfatiza-se
que um dos principais itens anteriormente listados a competncia de colabora-
dores, pois atravs de seu capital intelectual que a empresa gera novas idias,
melhorando e inovando seus servios e produtos. O capital intelectual o que
detm o conhecimento necessrio para a gerao de riqueza na empresa. O capital
intelectual pode ser definido como: um material intelectual formalizado, captura-
do e alavancado, o qual gera ativo de maior valor; intangvel, sendo que um
ativo que no tem substncia fsica e proporciona benefcios empresa, permitin-
do que esta se antecipe diante de seus concorrentes, agindo com uma velocidade
extraordinria, dissimulando informaes dentro da organizao e agregando va-
lor a outras pessoas, servios e produtos.
A alta competitividade entre as empresas desenvolvedoras de tecnologia
acarreta uma necessidade cclica de aprendizado e na disputa de seu capital inte-
lectual, o que cria a necessidade de se manter o conhecimento adquirido por seus
colaboradores dentro da empresa. Promover a competitividade contribui para
melhorias na infra-estrutura da empresa, podendo torn-la o local idealizado por
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seus colaboradores; sendo assim, a Gesto do Conhecimento (GC) se tornou in-
dispensvel em funo do aumento da importncia do conhecimento, pois facilita
a ordenao, armazenagem, recuperao e disseminao de informaes.
1.1. Situao Problema
A acelerao dos processos de mudana, da globalizao, tendo a tecnologia
como elemento motriz, exige mudanas na GC, fato que pode ser observado em
muitas empresas. Acreditava-se que a importao de tecnologia por parte das or-
ganizaes resolveria todos os problemas estratgicos; ignorava-se entretanto o
fato de que a seleo e assimilao adequadas de novas tecnologias requerem um
corpo gerencial bem preparado, com uma viso estratgica e atitudes pr-ativas.
No modelo gerencial vigente, ao invs de se buscar gerncias criadoras de
futuro, h em sua maioria a essncia de bens tangveis, com mentes capacitadas
para reconhecer as oportunidades e o potencial em seus colaboradores. Os maio-
res problemas enfrentados nestas empresas consistem nas dificuldades para
gerenciar o aprendizado e conhecimento detido por seus desenvolvedores, bem
como criar conscientizao da importncia da disseminao e compartilhamento
de saberes.
1.2. Objetivos
Analisou-se o processo de reconhecimento da importncia da GC, utilizan-
do critrios que possibilitam a observao dos aspectos gerenciais do conheci-
mento, avaliando variveis tecnolgicas, polticas, sociais e econmicas. A partir
de observaes criteriosas e abrangentes, procurou-se identificar pontos de
vulnerabilidade na conduo da maleabilidade de seu capital intelectual, tendo
como referncia os paradigmas atuais das organizaes do conhecimento. Uma
vez caracterizados os pontos frgeis, identificados e selecionados os instrumentos
de apoio gerencial ao processo de reconhecimento de necessidades de gerir e
manutenir conhecimento, utilizou-se de pesquisas bibliogrficas abrangentes e
focadas GC, qualificando os processos de obteno, utilizao, aprendizado,
contribuio, avaliao, construo e quebra de paradigmas. Ao fim, procurar
propor um modelo conceitual de portal corporativo de conhecimento que atenda
s principais necessidades de aprendizado, visando o gerenciamento do conheci-
mento.
1.3. Avaliao e Validao da Proposta
Nas definies prvias, estabeleceu-se que um dos objetivos a ser alcanado
durante este trabalho seria elaborar uma proposta de um modelo conceitual de
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portal corporativo do conhecimento que atendesse s principais necessidades de
aprendizado e gerenciamento de conhecimento, analisando os dados levantados
sob o aspecto de aplicabilidade gerencial de ativos intelectuais.
1.4. Relevncia da Pesquisa
O setor tecnolgico tem um papel histrico no desenvolvimento do pas e,
emprega hoje, um percentual significativo da populao. Tem seus sistemas em-
pregados em grande nmero de empresas de diversos setores, representando uma
parcela de vulto no mercado. Apoiar a capacitao gerencial e colaborativa neste
ramo de atividade, por si s confere relevncia suficiente para estimular a realiza-
o deste trabalho.
1.5 . Metodologia
A pesquisa visou os contedos de trabalhos realizados anteriormente sobre
o mesmo tema estudado GC; identificados e selecionados os mtodos e tcnicas
a serem utilizados, fornecendo subsdios para o trabalho a ser realizado.
Utilizou-se de fontes primrias, abrangendo contedos de publicaes
selecionadas de autores que trabalharam no mesmo tema, bem como fontes
secundrias, abrangendo trabalhos no originais, onde so referenciados os tra-
balhos originais. Tanto fontes primrias como secundrias visaram analisar as
necessidades de informaes sob o aspecto da GC, sendo destacado: necessida-
de de obteno; necessidade de utilizao; integrao de aprendizagem; contri-
buio: tornar o conhecimento individual disponvel na organizao; avaliao
do capital intelectual; avaliao da sustentao da empresa pelo conhecimento;
despojamento: por que, quando, onde e como descartar partes da base do conhe-
cimento.
Sob a viso de CRUZ e RIBEIRO (2003, p.11),
Todas as reas de pesquisas, independente de sua classificao
(seja com base nos seus objetivos, procedimentos tcnicos ou
fontes de informao), supem e exigem uma pesquisa
bibliogrfica prvia. Fato este que explica os diversos objetivos
de uma pesquisa desse tipo.
1.6. Coleta de Dados
Os dados foram coletados atravs de levantamento de contedos relevan-
tes, buscando-se continuamente o aprofundamento e expanso da pesquisa com
consulta s publicaes.
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Foram realizadas triagens de diferentes autores, atravs de leitura, elabora-
o de resumos e anlise das referncias bibliogrficas.
2. GESTO DO CONHECIMENTO
A Gesto do Conhecimento a cada dia vem se disseminando nas organiza-
es, exigindo uma nova postura dos modelos tradicionais, quando demanda por
eficincia, eficcia e efetividade para competir no mercado global.
A GC,
Surge em uma variedade de magnitudes, formatos e contedos;
eminentemente justo afirmar que uma nica magnitude no
basta para tudo o que ela representa. Afinal de contas, desde a
poca de Plato (cerca de 425 a.C.), a civilizao ocidental
tem discutido e debatido o significado de conhecimento, mas
certamente no o que deveria ser feito com ele. (MILLER
2002, p.183).
Na transferncia do conhecimento de uma pessoa para outra, o propriet-
rio original no o est cedendo, mas sim compartilhando, pois o usar o conheci-
mento rotineiramente, acrescenta valor e conduz produo de mais conhecimen-
to; conhecimento compartilhado representa uma vantagem competitiva para o
proprietrio original.
Considerada uma estratgia empresarial que busca a utilizao do conheci-
mento como vantagem competitiva, a GC se permeia atravs de pessoas, tecnologias
ou processos, integrando, desde a criao at a disseminao do conhecimento,
atravs de mapeamento de processos, treinamentos, comunicao organizacional,
informaes de suporte deciso, Internet e Intranet.
Percebe-se a crescente influncia do conhecimento como um novo modelo
de gesto, sendo de crescente interesse nos mbitos acadmico e empresarial:
Gesto do Conhecimento e Conhecimento Empresarial [(PEREIRA (2002)
apud TERRA (1999); TEIXEIRA (2001) e DAVENPORT, (1999)].
O estudo do intangvel intelectual pode conduzir gerao de subsdios que
permitam criar uma nova organizao, na qual se observem aes autnomas de
mudanas, sendo que ao serem inseridos na organizao, agregam valores inatin-
gveis de conhecimento, a qual no pertence organizao, mas aos indivduos
que a compem, pois estes interpretam a realidade segundo experincias, concei-
tos e valores convencionados e internalizados durante o processo de socializao
ocorrido dentro e fora da organizao. Ao se desligarem da empresa, tal conheci-
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mento levado; mesmo que permaneam um tempo significativo na empresa,
poucos se beneficiam de suas idias; a organizao um local de produo e
reproduo de conhecimento. Cada indivduo que deixa uma empresa leva consi-
go parte do conhecimento empresarial; cada indivduo que entra, deve possuir
algum tipo de conhecimento que possa vir a ser til. No entanto, no h como
armazenar fisicamente todos os conhecimentos de todas as pessoas da empresa. O
conhecimento existente na organizao pode ser usado para criar vantagem dife-
rencial, promovendo uma maior competitividade. PROBST, RAUB e
ROMHARDT (2002) relatam que,
Muitas empresas percebem a complexidade crescente do
ambiente de conhecimento como uma ameaa; contudo,
existem muitas maneiras atravs das quais desenvolvimentos
dinmicos em conhecimento podem gerar novas oportunidades
para competir. As empresas inovadoras esto descobrindo que
podem aumentar o valor de produtos que tm funes bsicas
relativamente simples, tornando-os mais intensivos em
conhecimento. Isso pode significar capacitar um produto a se
adaptar a condies de mudanas, ou ento a coletar e
armazenar informaes e aplic-las em benefcio do usurio.
As empresas de TI tm estado intimamente ligadas a todas as grandes mu-
danas organizacionais dos ltimos tempos. Seu papel, presena e relevncia para
o sucesso do negcio sofreram alteraes significativas, viabilizando a
implementao de inmeras teorias e prticas de gesto, sendo que, apesar de
estar fortemente associada a todas estas mudanas, paradoxalmente muito pouco
foi feito para modernizar as ferramentas e as tcnicas de gesto que so aplicadas
ao departamento de TI nas empresas.
Segundo a IBM BUSINESS CONSULTING SERVICES (2003, p.47),
Os efeitos observados de tal desateno tm se mostrado os
mesmo que levaram tantas empresas a empreender grande parte
de suas mudanas nos ltimos anos: clientes insatisfeitos ou
desinformados, presses por reduo de custos e por melhoria
dos servios, desafios crescentes na gesto de projetos e dos
fornecedores, questionamentos sobre a qualidade necessria,
a desejada e a percebida pelos clientes, e muita preocupao
com mecanismos eficazes de comunicao (bidirecional) com
seus clientes internos e externos.[...] Vrios meios de aferio
e controle de TI surgiram, buscando condensar e integrar as
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tcnicas de gesto aplicadas aos demais departamentos,
procurando capacitar os executivos de TI em instrumentos
gerenciais como os que eles prprios garantiram ao restante
da empresa. Baseados, na maioria, em conjuntos de itens de
controle, melhores prticas, indicadores de desempenho e
modelos de processos, esses modelos so segmentados e
consolidados para permitir a comunicao das dificuldades e
das realizaes de TI para uma comunidade de usurios cada
vez menos tolerante com o excesso de linguagem tcnica e
com a falta de alinhamento com as verdadeiras questes do
negcio. (Grifo nosso).
A tecnologia da informao d sustentao a cada passo do processo de
informao: identificando os responsveis pelas principais decises e suas neces-
sidades em matria de inteligncia, coletando e analisando informao, dissemi-
nando os resultados da inteligncia, avaliando produtos e servios, organizando o
fluxo da informao e ajudando a concentr-lo nas funes principais da inteli-
gncia, bem como,
Alertar com devida antecipao para o surgimento de
oportunidades e ameaas; subsidiar o processo da tomada de
decises estratgicas; subsidiar decises tticas e operaes
de negcios; avaliar e monitorar concorrentes, setores de
negcios e tendncias sociolgicas e polticas; subsidiar o
planejamento estratgico do processo. (MILLER, 2000,
p.158).
Assim como tecnologias podem apoiar a inteligncia, equipamentos com-
partilhados, gerenciamento de documentos, expanso de linhas horizontais e ver-
ticais dentro das empresas, que utilizam destas para apoiar, gerir e obter maior
produtividade em seus produtos e servios, constituindo-se uma espiral de obten-
o e gerao de recursos, sejam apoiadas ou desenvolvedoras de ERP, Intranets,
Business Intelligence, Data Warehouse, Data Mining, CRM, WorkFlow, Knowledge
Management ou mesmo a construo de websites.
Dentro da GC, podem ser aplicados vrios termos: conhecimento, compe-
tncia, capital intelectual, capacitao inovadora, criatividade, inteligncia, inte-
ligncia corporativa, tecnologia, ativos intangveis, etc.; termos diferentes so usa-
dos para designar o mesmo fator. Tamanha esta variedade, que possvel iden-
tificar autores de diversas reas como Drucker, Porter, Chiavenato, Marras (admi-
nistrao), Lvy, Cooper & Sawaf, Steve & Faulkner (psicologia), Murray,
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Rosenberg, Gattes (tecnologia da informao), e muitos outros buscando conclu-
ses a respeito de GC.
SVEIBY (1998), buscou definir os recursos de conhecimentos existentes
em uma organizao em trs tipos:
a) recursos da estrutura externa: diz respeito ao
conhecimento que pode ser adquirido fora da organizao;
b) recursos da estrutura interna: incluem patentes, marcas
registradas, conceitos, modelos, padres e procedimentos,
processos, programas de computadores e sistemas de
gerenciamento que so parte da empresa;
c) competncia das pessoas: voltado para a capacidade de
ao e deciso que os profissionais tm, bem como as
habilidades que lhe so necessrias.
Este conjunto de conhecimentos denominado Recursos Intangveis
(Intagible Assets), os quais conferem valor competitivo a uma organizao
(SVEIBY, 1998).
Por conta dos recursos intangveis, hoje, uma considervel parte das empre-
sas, geralmente as mais capacitadas, tm o seu valor de mercado dimensionado
muito acima de seus patrimnios e bens materiais reais. Empresas como
Microsoft, Oracle, Sony, Nokia, Amazon, Bayer, Boeing, Nike, Embraco,
Petrobrs, entre outras, tm suas aes muito bem cotadas nas bolsas de valores
de todo o mundo. A esse capital extra, dar-se- o nome de capital intelectual,
humano ou intangvel. Suas origens so basicamente a capacidade de inovao
e criao de novos produtos e processos que satisfaam, de certo modo, as ex-
pectativas dos clientes. por meio da capacidade de gerar novos negcios que as
empresas passam a ser supervalorizadas.
2.1. Espiral do Conhecimento
Para NONAKA & TAKEUCHI (1997), existe uma dinmica que permite s
organizaes criar um processo no qual os conhecimentos tcitos tendem a se
tornar explcitos e assim facilitar a disseminao: a espiral do conhecimento,
que proporciona o processo de colaborao entre uma equipe de indivduos com
conhecimentos tcitos a serem externalizados (origem do conhecimento), como
pode ser verificado na figura a seguir.
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Figura 1 - Espiral do Conhecimento.
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997, p.80).
O contedo do conhecimento criado por cada modo de converso do co-
nhecimento diferente; a socializao gera o que pode ser chamado de co-
nhecimento compartilhado, como os modelos mentais ou habilidades tcni-
cas compartilhadas.
Figura 2 Contedo do Conhecimento criado pelos quatro modos.
Os contedos da figura anterior interagem entre si na espiral de criao do
conhecimento. Por exemplo, o conhecimento compartilhado sobre os desejos
dos consumidores pode se transformar em conhecimento conceitual explcito
sobre o conceito de um novo produto, realizada atravs das etapas de socializa-
o e externalizao. Esse conhecimento conceitual torna-se uma diretriz para a
criao do conhecimento sistmico atravs da combinao. Por exemplo, o con-
ceito de um novo produto guia a fase de combinao, na qual tecnologias de
componentes existentes ou recm-desenvolvidos so combinadas, de modo a
desenvolver um prottipo.
193
O conhecimento sistmico (ou seja, o processo de produo simulado para o
novo produto) se transforma e conhecimento operacional para a produo em
massa do produto atravs da internalizao. Alm disso, o conhecimento
operacional baseado na experincia, muitas vezes, d origem a um novo ciclo de
criao do conhecimento.
NONAKA & TAKEUCHI (1997, p.82) afirmam que a
Espiral do Conhecimento, na qual a interao entre
conhecimento tcito e conhecimento explcito ter uma escala
cada vez maior na medida em que subirem os nveis
ontolgicos. Assim, a criao do conhecimento organizacional
um processo em espiral, que comea no nvel individual e
vai subindo, ampliando a comunidade de interao e cruzando
fronteiras entre sees, departamentos, divises e
organizaes.
Figura 3 Espiral de Criao do Conhecimento Organizacional.
194
Conforme a figura apresentada anteriormente, esses conhecimentos so
discutidos, formando-se um conceito aceito por todos e, atravs da documenta-
o destes conhecimentos, torna-se um conhecimento explcito a todos; haven-
do interao individual, o conhecimento explicitado novamente absorvido tor-
nando-se um conhecimento tcito (a internalizao do conhecimento). Grupos
de discusso ou treinamentos so exemplos de mecanismos usados para fazer
com que estes conhecimentos sejam absorvidos pelos indivduos deste grupo. A
espiral do conhecimento busca disseminar o conhecimento das maneiras a se-
guir apresentadas.
2.2. Modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento
organizacional
O modelo a seguir apresentado segue a definio dada por NONAKA &
TAKEUCHI em Criao de Conhecimento na Empresa (1997), deve ser in-
terpretado como exemplo ideal do processo. Compreende cinco fases: 1.
compartilhamento tcito; 2. criao de conceitos; 3. justificao dos conceitos; 4.
construo de um arqutipo; e 5. difuso interativa do conhecimento (cross-leveling
knowledge).
Figura 4 Modelo de Cinco Fases do Processo de Criao do Conhecimento.
O processo de criao do conhecimento organizacional se inicia com o
compartilhamento do conhecimento tcito (socializao), pois, inicialmente, o
conhecimento rico e inexplorado que habita os indivduos precisa ser amplificado
dentro da organizao.
195
Na segunda fase, o conhecimento tcito compartilhado, e se auto-organi-
zada, podendo ser convertido em conhecimento explcito, na forma de um novo
conceito, processo semelhante externalizao.
O conceito criado precisa ser justificado na terceira fase, na qual a organiza-
o determina se vale realmente a pena perseguir o novo conceito.
Na quarta fase, os conceitos so convertidos em um arqutipo, podendo as-
sumir a forma de um prottipo, no caso do desenvolvimento de um produto con-
creto ou em um mecanismo operacional, no caso de inovaes abstratas, por
exemplo, um novo valor da empresa, um sistema gerencial inovador ou uma nova
estrutura organizacional.
A ltima fase amplia o conhecimento criado, por exemplo, em uma divi-
so da empresa, sendo disseminado a outras pessoas da mesma diviso, a outras
divises ou at a componentes externos constituindo uma difuso interativa do
conhecimento (cross-leveling of knowledge). Esses componentes externos in-
cluem clientes, empresas afiliadas, universidades e distribuidores. Uma empre-
sa criadora de conhecimento no opera em um sistema fechado, mas em um
sistema aberto, no qual existe um intercmbio constante de conhecimento com
o ambiente externo.
2.3. Pirmide do Gerenciamento do Conhecimento
A GC pode ser organizada em uma pirmide dividida em trs nveis: Nvel 1
- gerenciamento de documentos; Nvel 2 - criao, compartilhamento e
gerenciamento das informaes; Nvel 3 - inteligncia empresarial.
Figura 5 Pirmide do Gerenciamento do Conhecimento.
Fonte: Rosenberg (2002, p.65).
196
Como observado na figura acima, quanto mais alto se sobe na pirmide,
mais integrado ao trabalho real est o Sistema de Gesto do Conhecimento.
2.3.1. Nvel 1 - gerenciamento de documentos
A utilizao de documentao representa uma das primeiras iniciativas de
GC. Atualmente, empresas tem disponibilizado na Web: documentos, relatrios e
formulrios. O acesso e a recuperao so facilitados atravs da criao de um
repositrio central das informaes. Este nvel suporta apenas a distribuio da
informao, mas no a criao, organizao ou o gerenciamento do contedo.
2.3.2. Nvel 2 - criao, compartilhamento e gerenciamento da informao
o nvel em que as pessoas realmente contribuem com informaes para o
sistema, criando novos contedos e ampliando o banco de dados do conhecimento.
Em vez de imprimir os documentos, as pessoas so encorajadas a l-los on-line, em
vez de fazer download de formulrios, a complet-los e envi-los por fax, fazendo-
se necessrio o preenchimento on-line. A vantagem que as informaes podem ser
continuamente atualizadas, eliminando problemas de controle de verso. Esse nvel
permite que a empresa obtenha e distribua apresentaes de conhecimento.
2.3.3. Nvel 3 - inteligncia empresarial
Neste nvel, a operao real da empresa depende da percia incorporada ao
sistema. As pessoas confiam nela para desempenhar seu trabalho e as experinci-
as resultantes so obtidas e adicionadas ao sistema de maneira que a inteligncia
coletiva da empresa aumente quase que de forma orgnica.
2.4. Mapeamento do Conhecimento
O mapeamento dos conhecimentos individuais e organizacionais o proces-
so no qual se busca identificar as informaes e conhecimentos necessrios para o
desenvolvimento das atividades da organizao. O resultado deste processo pode
receber o nome de memria organizacional. A memria organizacional trata do
armazenamento das informaes individuais e coletivas da organizao. Para
obter um bom mapeamento dos conhecimentos preciso seguir alguns estgios.
DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem:
a) desenvolver uma estrutura do conhecimento em nveis e
tipos de habilidades;
b) definir o conhecimento necessrio para cada trabalho;
197
c) avaliar o desempenho dos funcionrios em determinadas
funes;
d) disponibilizar este estudo em meio eletrnico trabalhar
em meio de acesso fcil s informaes permite:
uma dinmica maior aos Sistemas de Gesto do
Conhecimento;
aos profissionais, registrarem os seus dados, relatando
suas competncias individuais;
utilizar este modelo em programas de treinamento pessoal.
2.4.1. Mapeamento dos conhecimentos explcitos
Identificar os conhecimentos existentes na organizao fundamental, de-
vem ser moldados em um ambiente que permita a todos contriburem com seus
conhecimentos. As informaes conhecidas da empresa, como: processos e seus
detalhes, procedimentos, padres de produtos, normas, instrues, descries de
cargos e habilidades desejadas, manuais de mquinas e equipamentos esto impl-
citos em pessoas, e quando estas deixam a organizao, parte do conhecimento
vai com elas. Sendo assim, o saber empresarial passa a ser um conhecimento
formal. Esses conhecimentos devem estar estocados para posterior uso, onde se-
ro conhecidos como conhecimentos explcitos, no formalizados, chamados de
conhecimentos conscientes. Outras formas de conhecimentos explcitos so aque-
les obtidos atravs da elaborao de projetos, planos de aes, reunies e anlise
de problemas. Estas informaes servem como fonte para reflexes sobre os pos-
sveis problemas futuros, para demonstrar as aes tomadas em um determinado
problema, etc. Essas fontes de informao devem ser identificadas e estruturadas.
Sob essa ptica possvel dividir esta base de conhecimentos em duas partes:
conhecimentos de curto prazo e de longo prazo. Os conhecimentos de curto prazo
so aqueles que sero utilizados para apoiar as decises de curto prazo, detalhes
dos processos produtivos, normas e instrues de trabalho. J os conhecimentos
de longo prazo so aqueles que estaro armazenados para possibilitar o acesso ao
saber existente, podendo ser utilizados em definies futuras de novos processos,
produtos, mquinas e ou instrues de trabalho. Sendo assim, faz-se necessrio
identificar os conhecimentos explcitos de longo e curto prazo.
2.4.2. Mapeamento dos conhecimentos tcitos
Os conhecimentos tcitos so aqueles que esto embutidos nas cabeas das
pessoas, representam a forma mais difcil de conhecimentos a serem formaliza-
198
dos, onde muitas vezes, estes conhecimentos so as bases para o desenvolvimento
de novos conhecimentos explcitos. Formado por interpretaes, fatos vividos,
sugestes que suportam os processos, idias e, muitas vezes, conhecimentos que a
organizao desconhece que os indivduos os tenham.
Segundo TERRA (2001, p.69) o conhecimento tcito ou inconsciente tem sido,
Associado ao processo de inovao, uma vez que serve aos
seguintes propsitos (do menor para o maior impacto): soluo
de problemas, identificao de problemas e, finalmente,
predio e antecipao:
conhecimento tcito associado ao conhecimento do
expert na soluo de problemas ou intuio, que permite
a tomada de algumas decises sem motivo ou razo,
facilmente, explicvel ou aparente;
a identificao de problemas a partir do conhecimento
tcito associada a sensaes de desconforto que algumas
pessoas expressam diante destas situaes, mas que no
conseguem explicar muito claramente;
predio e antecipao seriam o resultado dos perodos
de preparao e incubao, caractersticos dos processos
criativos, ou seja, os insights criativos.
2.5. Inovao das organizaes
SENGE (2003, p.39) relata que, os engenheiros dizem que uma nova idia
inventada quando funciona comprovadamente em laboratrio. Ela s se torna
uma inovao quando pode ser reproduzida de modo confivel em uma escala
significativa.
SENGE (2003) acredita que h cinco novas tecnologias componentes que
esto gradualmente convergindo para inovar as organizaes que aprendem:
a) pensamento sistmico;
b) domnio pessoal;
c) modelos mentais;
d) construo de viso compartilhada;
e) aprendizagem em equipe;
199
2.6. Avaliao de conhecimentos da organizao
A GC uma prtica recente onde vrios mtodos de avaliao foram traba-
lhados: a) planilhas de balano de ativos intangveis, modelos que indicam como
as formas novas de capital interagem para criar valor; b) medidas novas que
buscam guiar gerentes interessados em acelerar ou redirecionar como o capital
intelectual gerado.
No entanto, nenhum desses mtodos para visualizar, gerenciar ou medir o
conhecimento foi adotado como padro. A experimentao abundante e os re-
sultados iniciais indicam que as organizaes comprometidas com a utilizao
dessas novas medidas melhoraram a sua capacidade de gerenciar o capital intelec-
tual importante para seus stakeholders (indivduos ou grupos que agem sobre a
organizao e so por ela afetados).
Para BUKOWITZ & WILLIAMS (2002, p.234),
A avaliao no um substituo para a estratgia. um reflexo
desta e um instrumento para implement-la. Na melhor das
hipteses, funciona como um sistema nervoso. Ela mantm a
empresa em harmonia com a realidade da estratgia nas
extremidades os pontos de contato com as pessoas que
importam os clientes, os empregados, os fornecedores, os
reguladores e a comunidade. Na pior das hipteses, ela torna-
se um impedimento mudana, porque pra de fornecer
informao sobre o que realmente importante para a
organizao.
Para avaliar o capital intelectual, de modo que iniciativas deliberadas e cons-
trutivas sejam fortalecidas ou iniciadas para constru-lo, sustent-lo ou despoj-
lo, as organizaes devem enfrentar os seguintes imperativos e desafios:
a) perspectiva: identificar as novas formas de capital
organizacional, conceber as novas tarefas de gesto;
b) integrao: visualizar as estruturas que guiam as prticas
de Gesto do Conhecimento, realizao de experincias com
abordagens de avaliao e de clculo, para estimar os resultados
estratgicos; comunicar-se com os principais stakeholders.
A tabela a seguir exibe informaes de relatrios exemplificados de tipos de
medidas que poderiam ser utilizadas para mensurar prticas de capital intelectual
nas organizaes.
200
Tabela 1 Exemplos de medidas utilizadas para avaliar o capital intelectual.
Fonte: The Danish Trade and Industry Development Council, Intellectual Capital
Accounts: Reporting and Managing Intellectual Capital, Memorandum, April 1997, pro-
fessor Jan Mouritsen, Copenhagen Business School (apud BUKOWITZ & WILLIAMS,
2002, p.268).
A mensurao dos ativos intangveis de uma organizao tem sido motivo
para o surgimento de inmeros mtodos de avaliao organizacional; um outro
exemplo seria o estudo produzido por SVEIBY (1998), onde distingue 4 categori-
as, que so classificadas e explicitadas por LUTHY (2003) e WILLIAMS (2000),
com as seguintes interpretaes:
Dimenso O que :
informao
estatstica
O que feito:
cifras internas
fundamentais
O que acontece:
efeitos
almejados
Tamanho e composio da
base de empregados
Impacto da administrao e
polticas de RH
Resultados da
gesto de
RH
Recursos
Humanos
antigidade;
nveis de educao
custos de treinamento
percentual de empregados
com um plano de
desenvolvimento de
carreira;
nmero de dias de
treinamento por
empregado;
custos de treinamento por
empregado
satisfao do empregado
turnover;
valor agregado por
empregado
Tamanho e composio da
base de clientes
Impacto das prticas de
relacionamento com o cliente
Resultados da gesto do
relacionamento com o cliente
Clientes
Distribuio e turnover
sobre os mercados e
produtos;
Despesas de
comercializao
Clientes por empregado;
Despesas de
comercializao como um
percentual das vendas;
Custos administrativos
como um percentual das
vendas
Satisfao do cliente;
Percentual de vendas das
compras subsequentes;
Percentual de clientes
com relacionamentos de
longo prazo
Descrio da capacidade da TI Impacto da estrutura da TI Resultados da utilizao da TI
Tecnologia
Despesas da TI;
Nmero de usurios
internos e externos da TI
PCs por empregado;
Despesas de TI por
empregado
Alfabetizao em TI
Descrio do investimento em
processos
Produtividade
de processo
Resultados do processo de
gesto
Processos
De
Negcios
Custos por processo;
Distribuio de recursos
humanos por processo;
Investimentos em P&D e
infra-estrutura
Lead times (tempo de
espera);
Tempo de ciclo de
desenvolvimento de
produto;
Tempo no mercado para
produtos ou negcios
novos
ndices de erro;
Qualidade;
Reputao da empresa
201
Direct I ntellectual Capital methods (DIC): estima o valor
monetrio dos ativos intangveis pela identificao dos seus
vrios componentes que, quando estimados, podem ser
diretamente avaliados de maneira direta ou como um
coeficiente agregado;
Market Capitalization methods (MCM): calcula a diferena
entre a capitalizao de mercado de uma companhia e os ativos
dos acionistas (stakeholders equity) como o valor de seus
recursos importantes ou ativos intangveis;
Return on Assets methods (ROA): a mdia das receitas, antes
dos impostos de uma empresa em um determinado perodo,
dividida pela mdia de valor dos seus ativos tangveis. O
resultado o ROA (Return On Assets retorno sobre ativos),
que ento comparado com a mdia do seu segmento. A
diferena multiplicada pela mdia dos seus ativos tangveis
para calcular a mdia anual de receitas dos intangveis.
Dividindo a mdia superior pelo custo mdio de capital ou
uma taxa de juros, pode-se obter uma estimativa do valor dos
Ativos Intangveis ou Capital Intelectual;
Scorecard methods (SC): os vrios componentes de Ativos
Intangveis/Capital Intelectual so identificados e os
indicadores e deslocamentos predeterminados so gerados e
relatados nos scorecards ou como grficos. Os mtodos do SC
so similares aos mtodos de DIC, pois se espera que nenhuma
estimativa seja feita sobre o valor monetrio dos Ativos
Intangveis. Um deslocamento predeterminado composto, pode
ou no ser produzido.
Os mtodos foram criados com objetivos muito diferentes. Mesmo assim po-
demos dizer que os Mtodos ROA e MCM esto centrados na questo financeira,
pois o que se busca com a adoo destes mtodos efetivamente avaliar os valores
financeiros gerados pelos ativos intangveis, sendo o valor que o mercado est dis-
posto a pagar pelos conhecimentos da empresa. Estes mtodos so bastante adotados
em empresas cujo principal objetivo fornecer conhecimento suficiente para apoiar
fuses e aquisies. Tambm bastante utilizados para realizar estudos entre empre-
sas de um mesmo segmento. J os mtodos DIC e SC buscam identificar como est
202
a sade da empresa, sem se preocupar com a questo financeira. Como no se baseia
em aspectos financeiros, estes mtodos podem ser utilizados em todos os nveis da
organizao. Por se tratar de sistemas de medies onde os indicadores tratam de
contextos especficos, a adoo de um modelo nico para todas as empresas muito
difcil, exigindo uma personalizao. Tal fato dificulta a comparao entre organi-
zaes. Organizaes no-lucrativas, departamentos e setores pblicos tm adotado
com freqncia estes mtodos, justamente por no exigirem medies financeiras.
Nenhum mtodo isolado capaz de atender s necessidades das empresas como um
todo. SVEIBY (1998) relata que cada organizao deve selecionar o mtodo que se
mostrar mais adequado sua situao. Para estabelecer estas divises foram estuda-
dos diferentes mtodos, que podem ser visualisados na tabela a seguir.
Tabela 2 - Mtodos de Avaliao de Ativos Intangveis.
Denominao
Proponente
Principal
Catego-
ria
Sntese
Technology
Broker
Brooking
(1996) DIC
O valor do capital intelectual obtido com base no
diagnstico e anlise das respostas de um questionrio
com 20 perguntas, cobrindo 4 componentes principais do
capital intelectual
Citation-
Weighted
Patents
Bontis
(1996)
DIC
Um fator de tecnologia calculado com base nas
patentes desenvolvidas por uma empresa. O Capital
Intelectual e a sua performance so medidos com
base nos impactos e esforos de desenvolvimento e
pesquisa em uma srie de ndices, tais como o
nmero de patentes e o custo das patentes em relao
s vendas brutas, que possam descrever as patentes
da empresa
Market-to-
Book
Value
Stewart
(1998)
Luthy
(1998)
DIC
O Capital Intelectual considerado como a diferena
entre o valor de mercado e o valor de livros (contbil)
de uma empresa.
Inclusive
Valuation
Methodology
(IVM)
McPherson
(1998)
DIC
Usa hierarquias de pesos e indicadores que so
combinados e focados em valores relativos e no
absolutos.
Valor Agregado Combinado = Valor Monetrio
Adicionado combinado com o Valor de Intangvel
Adicionado
The Value
Explorer
Andriessen
& Tiessen
(2000)
DIC
Metodologia contbil para calcular e determinar valor a
5 tipos de intangveis: (1) Ativos e talentos, (2)
Habilidades &
conhecimento tcito, (3) Valores e normas coletivas,
(4) Tecnologia e conhecimento explcito, (5) Processos
preliminares e da gerncia.
Intellectual
Asset
Valuation
Sullivan
(2000) DIC Metodologia para obter o valor da Propriedade
Intelectual
203
Denominao
Proponente
Principal
Catego-
ria
Sntese
Tobins q
Stewart
(1998)
Bontis
(1999)
MCM
O "q" a relao do valor de mercado de uma
empresa (preo da ao x o nmero de aes) para a
substituio dos custos dos seus ativos. Mudanas em
q fornecem uma representao para medir a
performance efetiva ou no do Capital Intelectual de
uma empresa
Investor
Assigned
Market
Value
(IAMV)
Standfield
(1998)
MCM Valor Verdadeiro de Uma Empresa = Capital Tangvel
+ IC Realizado + Eroso de + SCA
Economic
Value
Added
(EVA)
Stewart
(1998)
ROA
Calculado pelo ajuste do lucro revelado de uma
empresa com os custos relacionados aos intangveis.
As mudanas no EVA fornecem uma indicao sobre
se o Capital Intelectual ou no produtivo. No ajuda
a determinar o valor e sequer meio de gesto e
controle
Human
Resource
Costing &
Accounting
(HRCA)
Johansson
(1996)
ROA
Calcula o impacto oculto dos custos relacionados a
RH, que reduzem a lucratividade de uma empresa. O
Capital Intelectual medido pelo clculo da
contribuio dos ativos humanos mantidos pela
empresa, divididos pelas despesas capitalizadas com
salrio
Calculated
Intangible
Value
Stewart
(1998)
Luthy
(1998)
ROA
Calcula o retorno adicional sobre ativos tangveis e em
seguida utilizadas esse nmero como uma base
determinando a
proporo de retorno atribuvel aos Ativos Intangveis
Knowledge
Capital
Earnings
Baruch Lev
(1999) ROA
Os ganhos de Capital de Conhecimento so
calculados como a poro das receitas normalizadas
sobre as expectativas de
receitas atribuveis aos ativos contbeis (de livros)
Value Added
Intellectual
Coefficient
(VAIC)
Pulic
(1997)
ROA
Mede quanto e como o Capital Intelectual e Capital
Empregado criam valores eficientemente baseados no
relacionamento entre 3 componentes principais: (1)
capital empregado; (2) capital humano; e (3) capital
estrutural
Skandia
Navigator
Edvinsson
and
Malone
(1997)
SC
O Capital Intelectual medido com a anlise de at
164 medidas mtricas (91 baseadas no intelectual e
73 nas medidas tradicionais), cobrindo 5
componentes: (1) financeiro; (2) cliente; (3) processos;
(4) renovao e desenvolvimento e (5) humano
IC-Index
Roos,
Roos,
Dragonetti
and
Edvinsson
(1997)
SC
Consolida todos os indicadores individuais que
representam Propriedades Intelectuais e seus
componentes em um nico deslocamento
predeterminado. As mudanas nesse deslocamento
so relacionadas s mudanas no valor de mercado
(bolsa) da empresa
204
Fonte: SVEIBY, 1998.
2.6.1. Balanced scorecard
Sendo a GC uma atividade no-isolada, ela deve ser compatvel com os sis-
temas de administrao e de monitoramento existentes.
KAPLAN e NORTON (1997) descreveram um mtodo para incluir o conhe-
cimento em sistemas e metas de avaliaes. Essa abordagem, conhecida como
Balanced Scorecard (BSC), desenvolvida em um estudo que visava melhorar o
significado dos ndices financeiros tradicionais. O estudo foi apoiado por uma
empresa de contabilidade e consultoria empresarial, a KPMG dos EUA. O mode-
lo resultante, exibido na figura a seguir, representa quatro perspectivas da ativida-
de da empresa: ela retratada do ponto-de-vista de clientes, finanas, processos
internos de negcios e aprendizado e crescimento. O quarto aspecto fornece a
ligao com a Gesto do Conhecimento.
Denominao
Proponente
Principal
Catego-
ria
Sntese
IC-Index
Roos,
Roos,
Dragonetti
and
Edvinsson
(1997)
SC
Consolida todos os indicadores individuais que
representam Propriedades Intelectuais e seus
componentes em um nico deslocamento
predeterminado. As mudanas nesse deslocamento
so relacionadas s mudanas no valor de mercado
(bolsa) da empresa
Intangible
Asset
Monitor
Sveiby
(1998) SC
A administrao seleciona certos indicadores
baseados nos seus objetivos estratgicos, objetivando
medir 4 componentes principais: (1) crescimento (2)
renovao; (3) eficincia; e (4) estabilidade. Partes
desses princpios foram primeiramente e amplamente
aplicadas em 1986, na Sucia e at na formatao do
Skandia Navigator
Balanced
Scorecard
Kaplan and
Norton
(1992)
SC
O desempenho de uma empresa medido pelos
indicadores que cobrem 4 perspectivas principais de
foco: (1) perspectiva financeira; (2) perspectiva do
cliente; (3) perspectivas dos processos internos e (4)
perspectiva de aprendizado. Os indicadores so
baseados nos objetivos estratgicos da empresa
205
Figura 6 Balanced Scorecard.
Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON, 1997.
PROBST, RAUB & ROMHARDT (2002, p.199) definem o BSC como, ...uma
ferramenta de administrao estratgica que tenta ligar as intervenes operacionais
na base de conhecimento da organizao com as metas a longo prazo da empresa.
O conceito BSC no inclui um mtodo para operacionalizar a dimenso do
conhecimento, nem oferece indicadores de conhecimento. Cada organizao deve
elaborar seu prprio conjunto de indicadores, idealizado para se adequar s suas
prprias circunstncias, para registrar e controlar as variveis que sejam impor-
tantes para ela. O BSC apia a coordenao estreita entre as metas de conheci-
mento e a medio do conhecimento; teoricamente, isso leva a processos rpidos
de feedback. Se quiserem que a dimenso do conhecimento complemente os siste-
mas existentes de metas e avaliao, ela deve definir objetivos de conhecimento
especficos, desenvolver ndices adeqados para medi-los e integr-los a um sis-
tema de monitoramento de toda a empresa, como o caso Skandia, que se considera
pioneira na implementao da medio do conhecimento.
206
2.7. Tecnologia da Informao
O avano e a velocidade das inovaes tecnolgicas so espantosos, os ci-
clos de desenvolvimento e lanamento de novos produtos diminuem a cada dia,
sendo que as novas tecnologias impulsionam e aceleram os vetores de mudana
ambiental, bem como os ciclos de vida de produtos e servios e o prprio desen-
volvimento do ser humano.
A denominao Tecnologia da Informao (TI) utilizada para caracterizar
tudo o que est associado a solues sistematizadas, baseadas em recursos
metodolgicos, tecnologias de informtica, de comunicao e de multimdia, in-
cluindo a forma de processos envolvidos com a gerao, o armazenamento, a
veiculao, o processamento e a reproduo de dados e informaes. A TI d
sustentao a cada passo do processo de informao: identificando os respons-
veis pelas principais decises e suas necessidades em matria de inteligncia,
coletando e analisando informao, disseminando os resultados da inteligncia,
avaliando produtos e servios. A tecnologia organiza o fluxo da informao e
ajuda a concentr-lo nas funes principais da inteligncia: alertar com devida
antecipao para o surgimento de oportunidades e ameaas; auxiliar o processo
da tomada de decises estratgicas; auxiliar decises tticas e operaes de neg-
cios; avaliar e monitorar concorrentes, setores de negcios e tendncias sociol-
gicas e polticas; subsidiar o planejamento estratgico e estratgica do processo.
MILLER (2003, p.166) expe que,
Os mais eficientes sistemas de informao para GC tm as
seguintes caractersticas e capacidades: produzir informao
qualificada, e no simplesmente redistribuir documentos; servir
simultaneamente aos usurios finais da inteligncia (os
responsveis pelas decises) e os participantes do processo
(vendas, marketing, experts, etc.); prover, simultaneamente,
resposta para cada caso (solicitao de curto prazo quanto a
uma coleta histrica, esttica) e encaminhamento
(detalhamento de temas presentes, escolhendo textos de um
fluxo de informaes em constante mutao); medir o sucesso
com o fornecimento de inteligncia com foco e detalhada, e
no apenas simples informao; proporcionar um fator de
confiana (mensurao da validade) a cada unidade relacionada
da fonte das informaes; rodar em Windows, normalmente
Windows NT; ser acessveis por meio dos sistemas primrios
de software da organizao; contar com uma equipe de apoio
207
de tempo integral, ou na inteligncia ou na tecnologia de
informao da organizao; poder buscar, localizar e exibir
documentos contendo uma variedade de formatos e mltiplos
tipos de dados (texto, planilha eletrnica, imagem, vdeo, udio
e grficos); consolidar a informao colhida na Internet,
intranets, redes externas (redes privadas de intercmbio de
informao entre duas ou mais empresas, quase sempre
fornecedores), e-mail, sistemas de informao locais
(descentralizados) e prprios (centralizados); evoluir
constantemente em paralelo com as exigncias representadas
pelas mudanas na inteligncia da organizao.
medida em que a TI se torna mais sofisticada e custo-efetiva, os softwares
que possibilitam a anlise abrangente de tendncias, previses e antecipaes de
possibilidades de concorrncia, vo se tornando ferramentas padronizadas da in-
teligncia. Esses pacotes de softwares necessitam de abastecimento e alimentao
com informao especializada e, muitas vezes, so parte integrante de uma rede
integrada entre analistas e instalaes remotas.
Para fazer frente aos vetores de mudana no ambiente, as empresas esto
buscando alternativas e formas de se estruturar e serem mais competitivas. Para
tanto, muitas delas vm adotando reestruturaes nas suas organizaes e
implementando ferramentas e tecnologias de gesto, tais como programas de re-
duo e enxugamento de estrutura e nveis hierrquicos (downsizing e
reengenharia), Gesto da Qualidade Total (TQM), Learn Enterprise (Womack),
Learning Organization (Senge), Gesto por Competncias (J. Dutra, M. Teresa
Fleury), entre outros.
2.7.1. A tecnologia da informao no processo de gesto de conhecimento
Quando se pensa em um Sistema de Gesto do Conhecimento comum
associar as diversas ferramentas tecnolgicas; isso se deve ao fato de que a GC
um modelo de gesto apoiado pela tecnologia da informao e indivduos. A
tecnologia permite s organizaes um gerenciamento do capital intelectual exis-
tente. Uma pesquisa realizada por Damiani apresenta tecnologia como uma ferra-
menta presente que os executivos utilizam para delegar o seu gerenciamento para
os gerentes de tecnologia. prudente dizer que a GC refere-se em sua totalidade
a uma nova viso de gerenciamento de pessoas; assim, fundamental a participa-
o do setor de Recursos Humanos neste processo, bem como ter claro que a
classificao e a organizao do conhecimento ser a competncia fundamental
208
das empresas (DAVENPORT, 1998).
2.7.2. Contribuio das tecnologias
A importncia do conhecimento est na capacidade que este d a quem o
utiliza, realizando tarefas de uma forma estruturada, criando valor (econmico ou
social) e contribuindo para a melhoria da vida das populaes.
Considerando a tecnologia como a cincia e a arte de fazer coisas utilizan-
do as capacidades e o conhecimento, SMILIE (1991), ou como um saber-fa-
zer, a realizao da maioria das tarefas requer a utilizao de uma tecnologia.
Em especial, ao observar-se um agente econmico, o objetivo deste agente a
criao de valor (econmico, intelectual, ou at social), atravs da sua capacidade
de produo. Segundo BELL & PAVITT (1993), para que um agente tenha uma
determinada capacidade produtiva que lhe permita gerar um output, dever pos-
suir um conjunto de capacidades tecnolgicas que resultem de um processo de
aprendizagem, conforme a figura a seguir expe.
Figura 7 Aprendizagem Tecnolgica.
Fonte: BELL & PAVITT (1993).
Para aliar a tecnologia da informao GC preciso entender como se deu
a popularizao de computadores e outros equipamentos na sociedade e nas orga-
nizaes. Redes de computadores como a Internet influenciaram a criao de muitas
ferramentas de apoio GC. A gesto tecnolgica est estreitamente ligada GC,
devido esta ser um dos principais elementos habilitadores, o que vem a tornar
incontestvel a contribuio dos avanos tecnolgicos sobre a questo da GC.
Segundo VASKEVITCH (1995), a tecnologia da informao vem sendo uti-
lizada desde a dcada de 50 no ambiente empresarial, sendo que na dcada de 80
surgiram os primeiros computadores pessoais e ocorreu a diminuio de seus pre-
os; teve incio ento, um movimento de adeso a estas tecnologias. Tal dissemi-
nao permitiu o surgimento de sistemas de gesto corporativa, sistemas de apoio
209
deciso e inmeras outras ferramentas.
Para CALDAS & WOOD (2000), as organizaes adotam solues
tecnolgicas como: sistemas corporativos, sistemas de apoio deciso, sistemas
de informao de marketing por puro modismo. As presses vindas do ambiente,
principalmente dos fabricantes de software, acabam influenciando gestores a in-
vestirem em equipamentos, consultoria e em ferramentas especficas, o mesmo se
aplica GC, que teve suas primeiras ferramentas desenvolvidas mediante cenri-
os de euforia e modismo por parte das organizaes. Empresas como IBM e
Microsoft souberam explorar este momento, desenvolvendo os primeiros
aplicativos de apoio GC.
A Tecnologia de Informao (TI) engloba as tecnologias de computadores,
telecomunicaes e automao de escritrios. TI tudo aquilo com que podemos
obter, armazenar, tratar, comunicar e disponibilizar a informao. Os recursos
componentes da informtica so hardware, software e peopleware, este ltimo
representando os recursos humanos envolvidos com as atividades de planejar,
controlar e executar a informtica. Cabe administrao da informtica utiliz-
los e garantir a perfeita integrao entre eles e o suporte organizao. Deve-se
citar tambm softwares que possibilitam o desenvolvimento do conceito de GC:
Data Warehouse, Data Mining, Business Inteligence, Workflow, SIG, ERP, E-
Commerce, E-Business e E-Publish, tambm so resultantes destes avanos. Reu-
nindo todas estas tecnologias, possvel trabalh-las direcionadas para o
gerenciamento do conhecimento, como a exemplo dos CRM (Customer
Relationships Management) e CKMS (Customer Knowledge Management System).
O CRM permite empresa desenvolver a relao de aprendizado. Durante este
processo deve-se estar atento aos indicadores de performance e a capacidade da
empresa em conhecer e interpretar as interaes com seus clientes.
O uso da Internet vem se multiplicando espantosamente nas aes de
marketing das empresas, pois possibilita ser trabalhada como canal de divulgao
ou captao de informaes. Quando um sistema de E-Commerce ou E-Business
est em ao, possvel colher muita informao. possvel delinear o perfil do
usurio de Internet em uma pgina, pois,
Alguns sites da Web armazenam informaes em um arquivo
pequeno de texto, chamado cookie, no seu disco rgido. Os
cookies contm informaes sobre voc e suas preferncias.
Por exemplo, se voc pedir informaes sobre o horrio dos
vos no site da Web de uma companhia area, o site pode criar
um cookie contendo o seu itinerrio. Ou ele pode conter apenas
um registro das pginas dentro do site que voc visitou, para
210
ajudar o site a personalizar a visualizao na prxima vez que
voc visit-lo. S as informaes fornecidas por voc ou as
escolhas que voc faz ao visitar um site da Web podem ser
armazenadas em um cookie. (MICROSOFT, 2000).
As tecnologias contribuem no processo de comunicao e obteno do conhe-
cimento, seja ele no relacionamento com o cliente, fornecedor, ou funcionrios.
Para DAVENPORT & PRUSAK (1998, p.156),
O objetivo das ferramentas de Gesto do Conhecimento
modelar parte do conhecimento que existe nas cabeas das
pessoas e nos documentos corporativos, disponibilizando-o
para toda a organizao. A mera existncia de conhecimento
na empresa de pouco valor, se este no estiver acessvel.
Com estas ferramentas pretende-se que o conhecimento possa
fluir atravs de redes de comunidades, transformando a
tecnologia em um meio e o conhecimento em uma mensagem.
CASTRO (1996) argumentou que a tecnologia ...no neutra em matria
de construo de conhecimento, podendo influenciar, quantitativa e qualitativa-
mente, esse processo, imprimindo-lhe novas caractersticas.; j SENGE (1998)
enfatiza que ...uma pessoa pode at receber mais informaes graas tecnologia,
mas se no possuir as capacidades necessrias para aproveit-las, no adianta.,
sendo apoiado por CHOO (1998, p.1) quando este afirma que as organizaes
podem se tornar incapazes de usufruir seus recursos informacionais e sua infra-
estrutura de tecnologia da informao, quando no desenvolvem um entendimen-
to claro de como os processos empresariais transformam a informao em conhe-
cimento e, o conhecimento, em ao. Tecnologias de informao, por si, s no
criam conhecimentos, porm, so agentes ativos no processo de disseminao e
acesso ao conhecimento.
2.7.3 . Caractersticas das ferramentas tecnolgicas de gesto de
conhecimento
A Gesto da Informao deve preceder GC, pois antes de qualquer ao
para gerenciar o conhecimento, preciso organizar as informaes dentro da orga-
nizao. Na prtica estas ferramentas oferecem apoio a pelo menos uma das ativida-
des de gerao, codificao ou transferncia de conhecimento, definidos por
DAVENPORT & PRUSAK (1998) como sendo os processos principais da GC. O
uso dessa definio mais abrangente busca conciliar softwares como de GC, mas
tambm softwares de Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED), sistemas
211
de Business Intelligence (BI), ferramentas de Workflow (fluxo de processos), produ-
tos de Groupware e Sistemas Especialistas (SE). Tal abrangncia justificada pela
constatao de que os fornecedores de software tm direcionado seus produtos para
a GC, no mesmo ritmo em que essa prtica administrativa se torna mais conhecida
nas organizaes. Isso indica que, de certo modo, a GC tem ditado os caminhos a
serem seguidos para o desenvolvimento das novas tecnologias de informaes; a
exemplo disso, podemos citar o caso da Ambev, que possui um projeto, onde pro-
mete construir um dos portais mais completos do pas, transformando,
Sua intranet numa ferramenta de gesto e num depsito
inteligente de todo o conhecimento da empresa, por meio de
uma poderosa ferramenta de Gesto do Conhecimento. Trata-se
de um dos maiores projetos a tecnologia .Net em andamento no
Brasil. [...] A idia fazer com que todas as informaes dos
projetos em andamento na AmBev passem pelo portal, como o
objetivo de evitar que etapas comuns se repitam; e tambm criar,
no fim das contas, um extenso banco de dados com
procedimentos-padro e melhores prticas. (VALIM, 2004).
2.7.4. Classificao das ferramentas tecnolgicas
possvel classificar as ferramentas tecnolgicas de acordo com suas apli-
caes, subdividindo-as em trs grupos.
2.7.4.1. Armazenamento do conhecimento
Knowledge Repository - voltado para o armazenamento e gerenciamento
do conhecimento, relacionado com o conhecimento explcito, esto inseridas na
classificao do tipo de conhecimento que a organizao possui e onde este se
localiza, a fim de gerenci-lo, organiz-lo e integr-lo para obteno mais provei-
tosa de sua extrao.
Este tipo de ferramenta trabalha como suporte de deciso estratgica, trans-
formando dados em informaes valiosas, gerando vantagem competitiva.
Os bancos de dados multidimensionais, aliados ao aumento da complexida-
de de negcios, realizam a comparao e o cruzamento dos dados, fundamentan-
do anlises mais aprofundadas. Exemplos: Sistemas de Gerenciamento de Banco
de Dados (SGBD), Enterprise Information System (EIS), Data Warehouses (DW),
ferramentas Online Analytical Process (OLAP) e os Sistemas de Gesto de Docu-
mentos: SGDB sistema que trabalha no gerenciamento do fluxo de dados do
banco de dados; EIS solues de banco de dados que disponibilizam as informa-
212
es relevantes de uma empresa num s lugar, realizando cruzamento de dados;
DW banco de dados multidimensional que organiza as informaes como se
fossem cubos; OLAP categoria de software que analisa dados armazenados em
uma base; GED - repositrios de documentos, atuam como armazns do conheci-
mento explcito, disponibilizam o acesso aos manuais de produtos e documentos.
Grfico 1 Aprendizagem Tecnolgica
Fonte: VIEIRA (2003, p. 34).
Decorrente da pesquisa realizada por VIEIRA (2003), o grfico acima per-
mite analisar os tipos de investimentos realizados mundialmente em aplicaes;
v-se que est bem posicionado Query and Report, que trabalha com gerao de
consultas e relatrios, seguido das aplicaes OLAP; o que vem a demonstrar que
as empresas, em sua maioria, esto ainda baseadas em consultas e relatrios, pois
a base inicial vem de aplicaes de gerenciamento de dados, advindas de software
de gesto administrativa.
2.7.4.2. Compartilhamento do conhecimento
Knowledge Sharing - ferramentas que visam dar suporte ou contribuies
para o compartilhamento de informaes e a integrao entre os funcionrios na
organizao, priorizando o conhecimento tcito.
Como ferramentas estratgicas deste grupo esto as de Groupware. Exem-
plos: Lotus Notes, Exchange da Microsoft, Intranets, etc.
Estas ferramentas permitem, muitas vezes, a interao entre a organizao e
o conhecimento tcito, que ela sabe que existe mas no sabe como capt-lo You
know what you dont have.
213
2.7.4.3. Descobrimento do conhecimento
Knowledge Discovery - ferramentas que auxiliam no processo de localiza-
o de novos conhecimentos que a organizao, apesar de possuir, no consegue
identificar: You dont know what you have. Como exemplo destas ferramentas,
pode-se citar Data Mining e Text Mining que possibilitam trabalhar, atravs de
algoritmos mais poderosos, envolvendo inteligncia artificial, com os dados
estruturados (no primeiro caso) e no estruturados (no segundo caso), para
extrair e explorar novos conhecimentos, a fim de enriquecer a criatividade da
organizao.
3. PORTAIS CORPORATIVOS
Para definio de um modelo ideal de sistema de distribuio de informa-
o, deve-se levar em considerao a tecnologia ideal para sustentar os processos
de inteligncia. Nem todos os sistemas tecnolgicos so necessrios; os sistemas
especficos de informao so influenciados pelo setor de negcios em que se
insere, pelos recursos disponveis e pela experincia em inteligncia.
Vrios setores, pela prpria natureza, so usurios tradicionais de informa-
o de larga escala. Eles acessam informao diariamente nos planos interno e
externo e dispem de sistemas de informao sofisticados j instalados, os quais
so focados para determinar as questes especiais de inteligncia para as quais os
responsveis pelas decises precisam de respostas. Outros setores concentram-se
mais na obteno e organizao de informaes primrias ou pessoais. Devido ao
seu ciclo curto e acelerado de produtos e pela extensiva utilizao de processos
patenteados, grande parte da informao crtica jamais aparece na mdia impressa
ou, quando aparece, est velha demais para ter qualquer utilidade para a con-
corrncia. As aes dos seus sistemas de inteligncia concentram-se em acompa-
nhar continuamente as informaes em tempo real e em administrar os contatos
pessoais (MILLER, 2003).
A Internet tem proporcionado a ampla troca de informaes entre pessoas e
organizaes, ampliando a colaborao das pessoas, permitindo uma maior
integrao e facilitando a coordenao de projetos e da prpria empresa, princi-
palmente pelo fato de se poder acessar de qualquer para qualquer localidade. Di-
ante de tal globalizao enfatiza-se a utilizao de Portais de Conhecimento, pois
fornecem melhorias substanciais na produtividade, diminuem custos de TI e ges-
to do contedo, evitando redundncias, sendo uma ferramenta essencial na cons-
truo de organizaes, pode ser trabalhada como uma ferramenta tcica, promo-
ve uma interface agradvel aos usurios, facilitando a interao entre comunidade
e empresa.
214
Portais de Conhecimento Corporativo visam integrar-se aos funcionrios
das empresas, tornando-os parte de uma comunidade de melhores prticas atravs
de criao de contedo, com a finalidade de fazer com que estes (funcionrios)
visitem o portal todos os dias, ampliando seus conhecimentos, agregando valores
aos seus.
A possibilidade de acesso ao Portal, independente da localizao de seus
colaboradores, uma grande base de fornecimento de e-learning que propicia o
desenvolvimento da expertise, capacitao e treinamento, sendo capaz de respon-
der questes, emitir sugestes, exibir documentos e links relacionados a assuntos
especficos e proporcionar interao entre as pessoas, aumentando a capacidade
de aprendizagem dos indivduos. Possibilitar a identificao de pessoas chaves
nos processos, amplia conhecimento tcito em situaes de negcios, aumentan-
do a capacidade de inovao, aumentando a possibilidade de escolha de solues
especficas mais apropriadas para cada projeto. O gerenciamento de contedo em
conjunto com ferramentas de classificao e taxonomia, ferramentas de buscas, e
de classificao, colabora com o fluxo estruturado de informaes nas organiza-
es.
Os browsers proporcionam acesso independente de hardware a mltiplas
fontes de informao na Internet, intranets e extranets, simplificando o acesso
informao de qualquer ou para qualquer local. A mesma interface de tela pode
ser usada para acessar servios de busca de texto pagos, provedores pagos de
informaes, canais de informao push mantidos pela publicidade, provedo-
res tradicionais de informao (jornais, revistas, etc.), sites individuais (empre-
sas, associaes, grupos de comrcio, etc.) e intranets privadas (MILLER, 2003).
O desenvolvimento de atividades de GC tem afetado significativamente os
processos internos de informao e programas de inteligncia da empresa, por
aperfeioar processos e procedimentos internos de conhecimento e funes de
inteligncia.
De forma sumria, a GC possibilita,
Coletar, armazenar e recuperar recursos de informao
primrios e secundrios existentes; indexar, filtrar e relacionar
informao com o objetivo de aumentar sua relevncia; acessar
recursos intelectuais de experts (redes e perfis de pessoas);
colaborar com grupos de trabalho para agregar valor
informao/conhecimento; alavancar o conhecimento coletivo
para aumentar a receptividade; fornecer informao relevante
e com o adequado foco, sempre que for necessrio; focalizar
as atividades na estratgia e modelo de negcios da
215
organizao; apresentar as informaes mais necessrias para
apoiar as decises de um executivo, entre outras. (MILLER,
2003, p.174).
A GC revitalizou o mercado dos sistemas de recuperao de informao ao
expandir significativamente a base potencial de clientes. Grandes produtores de
software, como Netscape, IBM/Lotus e Microsoft passaram a colocar-se como os
vendedores primrios de recuperao de conhecimento. Empresas tradicionais de
busca de informao, como a Verity, Fulcrum/PCDocs, Excalibur e Dataware pas-
saram a expandir e a reconfigurar seus produtos para este mercado do conheci-
mento. Vendedores de softwares especializados, como GrapeVine, CompassWare,
Autonomy e KnowledgeX, passaram a encontrar significativa aceitao no mer-
cado de recuperao de conhecimento.
MILLER (2003, p.174-175) relata que,
Empresas fornecedoras de software e de informao passaram
a promover as qualidades dos seus produtos e servios para
entregar e direcionar uma quantidade imensa de informao,
com rapidez, facilidade e a custo relativamente baixo. Contudo,
cada item (ou documento) de informao exige uma parte, por
menor que seja, do tempo de quem o recebe. A fim de se
otimizar a eficincia, todos os esforos de coleta de informaes
precisam ser dirigidos e concentrados nos interesses da
organizao, em matria de inteligncia. Aderir ao modo de
receber toda e qualquer informao por conta do acaso ser,
certamente, condenar ao fracasso todo o processo de
inteligncia da organizao.
Todas as caractersticas anteriormente citadas, induzem elaborao de um
Sistema de Gesto do Conhecimento (SGC), assim definido pelo GAERTNER
GROUP (1998), ...um processo e uma infra-estrutura que visam apoiar a gera-
o, coleta, assimilao e utilizao tima do conhecimento. Nessa definio
supe-se um processo composto de transformao e criao alm de uma infra-
estrutura composta de tecnologia da informao e de comunicao. Estas, por sua
vez, exigem e englobam a participao intensiva de pessoas capacitadas para tal.
A GC preocupa-se com todas as formas de conhecimento, incluindo o co-
nhecimento no-articulado e no-codificado; se preocupa em transferir e reter
conhecimento, buscando promover a convergncia de Capital Intelectual (CI) em
Ativo Intelectual (AI). Nem todo CI pode ou deve ser convertido em AI, sendo
que o conhecimento implcito um exemplo.
216
BUKOWITZ & WILLIAMS (2002) apresentam a Gesto do Ativo Intelec-
tual (GAI) como uma subcategoria da GC, pois se preocupa especificamente com
uma de suas classes, sendo que os AI so as formas de conhecimento que a orga-
nizao definiu, codificou, descreveu e articulou de alguma forma, onde abrange
software, processos e metodologias de negcios, acordos contratuais com clientes
ou fornecedores, bases de conhecimento, dados, relatrios e apresentaes, assim
como patentes, marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais; so
referidos como conhecimentos explcitos, porque foram transformados a partir de
conhecimento individual em algo mais concreto, como documentos impressos ou
eletrnicos, um conjunto de regras ou um cdigo.
Converter CI em AI apresenta as facilidades de : mais fcil transferir co-
nhecimento articulado e codificado de um indivduo para outro, ou de um para
muitos; a organizao mais capaz de negociar ou vender AIs, independentemen-
te dos indivduos que o desenvolveram originalmente; a organizao pode recla-
mar direitos de propriedade sobre conhecimentos articulados e codificados e est
em melhor posio para proteg-los legalmente, no caso de entender que isso
desejvel.
As empresas vm se destacando, no Brasil, na aplicao, com sucesso, da
Gesto do Conhecimento, como por exemplo: a Ernst & Young - que tem uma
rea bem estruturada com um responsvel por gesto do conhecimento, que atua
como um verdadeiro broker de informaes de e para as equipes de projeto da
empresa. uma empresa que investiu bastante no desenvolvimento de uma boa
taxonomia, ferramentas de colaborao virtual, comunidades e melhores prticas;
o Serpro - realizando iniciativas de GC em seus departamentos: portais, comuni-
dades, mapas de conhecimento; a Siemens - com um foco muito grande no est-
mulo inovao, uso de portais e comunidades e interligao com universidades;
a Natura - destacada em funo de sua cultura humanista evidente que gera um
tipo de organizao na qual a inovao tem um espao garantido e, onde atitudes
muito individualistas no tm lugar; o Laboratrio Fleury - que tem uma srie de
atividades voltadas ao fortalecimento do aprendizado de seus colaboradores. A
empresa um verdadeiro laboratrio de aprendizado; a Petrobras - uma empre-
sa gigantesca que emprega todos os tipos de tcnicas (BSC, e-learning, portais,
mentoring, comunidades, etc). Vrias destas iniciativas j esto bem consolida-
das e so exemplos bem efetivos e interessantes (ex: e-learning).
3.1. Modelo de Portal de Conhecimento Corporativo
Um portal corporativo uma tecnologia baseada na web, que busca a
integrao das aplicaes internas da organizao com as aplicaes externas.
217
Assim um usurio pode verificar seu e-mail, pesquisar a cotao das aes da
empresa, checar as frias a que tem direito e receber um pedido de um cliente -
tudo isso atravs de uma interface nica de browser. O browser se torna um
painel de instrumentos para tarefas dirias, explica Bridget Leach, analista do
Giga Information Group.
Os portais corporativos, ou EIPs (Enterprise Information Portals) como so
chamados, podem ser encontrados em diversas literaturas que tratam do assunto
GC. O termo EIP, a expresso utilizada para definir o que um portal corporativo.
EIP um portal de informaes empresariais que permite aos funcionrios de
uma companhia acessarem dados interna e externamente.
Para MURRAY (1999), possvel distinguir quatro tipos de portais
corporativos: portais de informao empresarial: so aqueles que associam pes-
soas com informao, organizando grandes contedos com base nos temas que
eles contm; portais colaborativos: permitem que equipes de usurios estabele-
am reas de projetos virtuais ou comunidades, com as ferramentas de colabora-
o que eles oferecem, e trabalhem cooperativamente com essas comunidades;
portais especialistas: interligam pessoas baseados em suas habilidades e especi-
alidades, como tambm nas necessidades das suas informaes; portais do co-
nhecimento: fazem tudo que os anteriores fazem e alguma coisa a mais.
Os EIPs so as melhores aplicaes prticas do conceito de B2E, ou Business-
to-Employee (empresa-empregado), pelo qual o relacionamento da empresa com
seus funcionrios ocorre atravs de um portal personalizado. As Intranets esto
caminhando para trabalharem com o EIP, a fim de incrementar o faturamento das
empresas por meio de ganhos de eficincia, fomentar a tomada de decises com a
Gesto do Conhecimento (GC), aumentar o Retorno de Investimento (ROI) via
propaganda e patrocnios, e melhorar o relacionamento com os clientes. Tal viso
pode ser idealizada atravs um Portal de Conhecimento Corporativo.
Os Portais Corporativos esto interligados com bases de dados; fornecem
maneiras de integrar os mais diversos sistemas e processos existentes dentro da
corporao e oferecem aos usurios um caminho nico para personalizar as infor-
maes necessrias para a tomada de decises. So grandes os investimentos das
empresas para o desenvolvimento e implantao de um EIP, como pode ser verifi-
cado no grfico a seguir.
218
Grfico 2 Investimentos de EIPs.
Fonte: Jupiter Media Metrix, 2000.
No Grfico 2 pode-se observar 65% dos investimentos realizados em EIPS
esto na faixa de 250 mil a 5 milhes ou mais, demonstrando o grande investi-
mento realizado pelas empresas para desenvolverem e/ou manterem seus Portais
Corporativos.
O grfico a seguir (3) apresenta uma pesquisa realizada no ano de 2001 com
3.500 companhias em 49 pases. Se analisados seus benefcios e porcentagens,
notvel que (50%) das empresas estejam trabalhando com EIP para terem acesso
mais fcil s informaes, reafirmando a importncia das informaes; a seguir, a
reduo de custos (20%), pois as empresas tm redues significativas em seus
custos com a implantao de um EIP. Em terceiro lugar, o compartilhamento de
conhecimento (20%), fator importante para a disseminao de conhecimentos. A
reduo do uso do papel e a melhoria de processos, seguem em quarto e quintos
lugares, seguidos de outros benefcios e de empresas que no sabem que bene-
fcios so proporcionados pelo portal.
Grfico 3 Benefcios procurados com EIP.
Fonte: Forrester Research, 2001.
219
APRESENTAO
Acabamento do portal corporativo
Interface que chega aos olhos dos usurios
Padres de Exibio na Web
PERSONALIZAO
Possibilidade do funcionrio filtrar o contedo que ir receber e adequar o
portal s suas necessidades e preferncias
COLABORAO
Interao dos funcionrios por meio de tecnologias de groupware
(possibilita trabalho de grupo gerenciamento de arquivos), fruns, chat,
bibliotecas de projetos, videoconferncia e manipulao de documentos
PROCESSOS
Plataformas de interao, como formulrios, requisies, transao online,
correio eletrnico e workflow
PUBLICAO
As ferramentas de gerenciamento de contedo publicam um item e mantm
sua atualizao sem a necessidade de um webmaster, que iria convert-lo
para o formato html
BUSCA
Mecanismos de busca full-text que consigam utilizar recursos de
contextualizao de contedos
CATEGORIZAO
Ferramentas de categorizao que estruturam o armazenamentos da
informao, indexao, categorizao devem refletir as prticas e fluxo de
trabalho das pessoas
INTEGRAO
Capacidade de integrao das diversas fontes de conhecimento da empresa,
incluindo documentao, banco de dados, pacotes de gesto, fontes
externas de informao (como cotaes financeiras ou notcias)
Se a informao fator essencial para promover competitividade a uma
empresa, sendo ela gerada atravs de inmeros tipos de conhecimentos envolvi-
dos, promover um portal que trabalhe o conhecimento, seja no armazenamento,
gerao e disseminao, alavancar as competncias essenciais e institucionais.
3.1.1. Estrutura de um EIP
Tabela 3 Estrutura de um EIP.
Fonte: VIEIRA, 2003.
MILLER (2000, p.173) relata que,
Portais da Internet, outrora limitados a motores de busca e
diretrios, so atualmente centros de comrcio eletrnico,
correio e notcias personalizadas (Yahoo!, Excite, Lycos e
Infoseek). Intranets corporativas esto aplicando este conceito
de portal e proporcionando acesso a contedo de fontes internas
e externas de informaes estruturadas e no-estruturadas.
Esses portais corporativos aparelham um gateway
compartilhado, com base em browser que proporciona
personalizao, navegao, links a hipertextos, busca,
editorao e informaes acessveis; tambm propiciam relativa
220
facilidade de recuperao, a apresentao personalizada e as
opes de segurana oferecidas. Empresas de software como
a IBM, Infoseek, Netscape, PeopleSoft e Verity aplicaram o
rtulo de portal corporativo a produtos existentes. Autonomy/
Portal-in-a-Box, Information Advantage/MyEureka, Plumtree
e Sagemaker, desenvolveram produtos especficos para este
mercado.
3.1.2. Estrutura proposta de um portal de conhecimento corporativo
Realiza-se atravs deste uma proposta de adoo de Portal Corporativo, uti-
lizando esse canal como meio de promulgao da GC.
Devida vasta abrangncia tangvel do conhecimento, sero abordados os
contedos mais relevantes, sendo que estes podem abranger diversos outros con-
tedos, os quais sero apresentados no decorrer deste estudo.
Ressalta-se que, a sugerir um modelo terico de Portal de GC, abrangendo o
E-learning, fica passvel de limitao de percepo do idealizador, bem como de
simplificaes que, por vezes, podem ser incapazes de externar a totalidade, con-
siderando-se ainda que todo modelo est constantemente sendo ampliado e
reavaliado.
De uma forma geral, no existe uma abordagem nica, uma metodologia
nica para se trabalhar com um Portal de GC que sirva para todas as situaes;
cada empresa deve buscar a soluo que melhor se adeqe sua situao.
O desenvolvimento deste subitem deu-se atravs de pesquisas bibliogrfi-
cas, realizando-se confrontaes e buscando-se analogias entre os diversos auto-
res e seus contedos, tensionando-se direcionar os resultados para empresas
desenvolvedoras de tecnologias, pois esta necessitam, continuamente, reter, dis-
seminar e armazenar informaes, bem como proporcionar a atualizao de seus
colaboradores, mantendo-se dentro da competio globalizada do mercado.
Adquirir ferramentas disponveis no mercado, terceirizar estes servios ou
implementar um portal de conhecimento, depender do capital de investimento
disponvel de cada organizao. Por se tratar de empresas desenvolvedoras de
tecnologia, focando-se as pequenas e as mdias, o ideal seria desenvolv-las, pois
aprimoraria o conhecimento dos contedos da GC, promoveria o desenvolvimen-
to intelectual de seus colaboradores em utilizar seus conhecimentos para se criar
ferramentas, bem como comprometimento destes diante do novo conceito. Cabe a
cada empresa avaliar o custo/benefcio. Devido abrangncia do conceito Ges-
to do Conhecimento, ser abordada, a seguir, apenas uma parcela abrangida por
este, contudo de extrema importncia. Acreditamos que so requisitos mnimos
221
para a implementao de um portal corporativo, podendo ser complementados
por outros contedos, bem como, dependendo das atividades internas e/ou exter-
nas de cada empresa, estes podero ser alterados, excludos ou agrupados de ma-
neiras diferentes. Tpicos e sub-tpicos relevantes:
Gerenciamento de Acesso e Nvel de Acesso
Produtos e Servios
Clientes
- Atuao
- Produtos/Servios
- Projetos Desenvolvidos (business)
- Canais de Relacionamento
Parceiros
Fornecedores
- Atuao
- Produtos/Servios
- Linguagem/Banco de Dados
- Site
Banco de Talentos
- Perfil Pessoal
- Estudos desenvolvidos
- Projetos/Equipes
- RH self-service
- Interesses
- Links
- Contato Pessoal
- Message (chat)
- E-mail
- Notificao de Notcias (Boletins, Newsletters, etc.)
222
- Notificao de Contatos
- Notificao de Lista de Discusso
- Notificao de Reunies
- Notificao de Comunicados
- Notificao de Atualizao do Portal
- E-learning
- Cursos
- Apostilas
- Vdeos
- Sons
- Biblioteca Virtual
- Emprstimo de Livros, CDs e DVDs
- Avaliaes
WebCast
- Teleconferncia
- Videoconferncia
Comunidades de Prtica
- Projetos
- ndices
- Colaboradores
- Parceiros
Reunies
- Participantes
- Documentos
- Tele-gravao
- Video-gravao
Listas de Discusso
Oportunidades Comerciais
Tradutores
Eventos
223
3.1.2.1. Apresentao
Diversas pesquisas psicolgicas revelam que o aspecto visual agradvel e o
trabalho de forma proporcional (o estmulo e a harmonia das cores), facilitam a
absoro de conhecimento. Deve-se se levar em conta tambm, que muitos dos
usurios podem no estar acostumados a navegar na Internet, ou ainda estariam se
ambientando ao portal.
Utilizar-se de imagens tambm proporciona uma facilidade de entendimen-
to, pois muitas pessoas tm maior sensibilidade ao aprendizado visual.
A organizao da disposio de informaes essencial, facilita a busca por
itens, bem como a organizao das prprias idias.
Trabalhar de forma padronizada:
as diversas pginas que compem o portal devem seguir um
padro, trabalhando com as mesmas cores de fundo e fontes, e
disposio dos elementos (botes, tabelas, banners, etc.).
Portais que apresentam pginas cujos fundos e fontes aparecem
de maneira diversificada, dificultam o entendimento do usurio;
utilizar tamanho de fontes adequadas maioria dos leitores,
pois para alguns deles os contedos importantes podem passar
despercebidos;
as cores das fontes tambm so importantes; devem contrastar
com o fundo escolhido, ou ressaltar um contedo relevante;
botes tambm devem ser padronizados, evitando-se criar
um aspecto fantasia, ou com muito brilho, o que pode vir a
tornar a visualizao cansativa;
imagens animadas, ou gifs animadas, devem ser trabalhadas
em uma velocidade onde possa ser perceptvel o contedo
e/ou a imagem apresentados, etc.
3.1.2.2. Personalizao
A personalizao ou profiling um processo estabelecido que proporciona o
acesso em tempo real personalizao de interesse do usurio, em meio a sries
de textos que chegam a partir de mltiplas fontes. possvel trocar, alterar ou
deletar perfis sem qualquer limitao, sendo que as fontes podem ser: agncias de
notcias; fornecedores de informao; contedos de intranet; sites de Internet;
fonte de informaes internas, etc. Pode-se trabalhar a partir de combinaes de
perfis, possibilitando: criar um arquivo padro, abrangendo todos os perfis de
assuntos e questes para todos os indivduos no sistema; comparar todos os perfis
224
de assuntos com um arquivo especfico de texto; encaminhar automaticamente
cpias do texto para cada perfil compatvel; capturar e comparar o prximo arqui-
vo especfico de texto ad infinitum (Adaptado de MILLER, 2003, p.169).
Uma variao do profiling tradicional a tecnologia push, a distribuio
automtica de informao pela Internet ou intranet, com base em perfis de interes-
ses limitados ou amplamente definidos.
O formato da informao restrito linguagem HTML ou servidor patente-
ado. O contedo geralmente sem custo, com os gastos da distribuio pagos,
tanto por anunciantes quanto pelo proprietrio do site. Esta capacidade vem tam-
bm se transformando num artigo do software de servidores da Microsoft e
Netscape. A tecnologia push vem constantemente se consolidam.
Para empresas desenvolvedoras de TI, dependendo da sua disponibilidade, a
utilizao de HTML facilita bastante, pois se no h recursos suficientes para a
aquisio de uma ferramenta profiling, pode-se trabalhar internamente com a
tecnologia push, sendo desenvolvidas pginas de hipertexto onde poder estar
inserido o portal da empresa. A personalizao visa proporcionar ao colaborador
a possibilidade de Personalizar seus contedos preferenciais, sendo: recebimen-
tos e envio de mensagens; lista de discusses; links preferidos; buscadores; comu-
nidades de prticas, etc.
Filtrar informaes melhora a forma de apresentao, facilita aos usurios a
inteligibilidade de contedo. Softwares podem ser comprados e diretamente aplica-
dos a um sistema de intranet, internet e extranet, o que possibilita s empresas cons-
trurem seus prprios canais de perfis de informao e transmitir informaes
selecionadas com origem em sistemas de informao internos e externos. Entre os
mais conhecidos figuram BackWeb/Foundation/Sales Accelerator, DataChannel/
Channel Manager, Intermind/Communicator e Pointcast (MILLER, 2003, p.170).
A utilizao de filtros objetiva minimizar o tempo gasto na visualizao de
informaes e ao mesmo tempo maximizar aplicabilidade a questes de decises
imediatas. A filtragem de colaborao normalmente usada para recomendar pro-
dutos em sites voltados para o consumidor, estabelecendo perfis dos interesses
dos usurios e recomendando contedos ou itens que uma pessoa considera servir
para outras com interesses similares aos seus. Na maioria dos seus aplicativos, os
princpios da classificao feita pela filtragem de colaborao so incorporados a
perfis por interesses ou por temas. Essa tcnica est sendo atualmente levada para
o ambiente de intranet, no qual aplicada a informao de texto.
O filtro automtico, conhecido como software agente, busca padres de con-
tedos em sries de textos da base de dados existente. A filtragem baseia-se na
definio, pelos usurios, personalizando seus interesses mediante a seleo de
conjuntos de palavras escritas ou anotao de artigos com informaes valiosas.
225
A utilizao desses softwares possibilita aos usurios examinar, mudar ou despre-
zar regras para a filtragem, podendo ajudar a identificar fatores como familiarida-
de, novidade, urgncia. Entre os principais desenvolvedores deste software pode-
se citar: GrapeVine, Net-Perceptions/GroupLens, Autonomy/Knowledge Suite/
Portal-in-a-box e Compassa Ware/InfoMagnet (MILLER, 2000).
3.1.2.3. Colaborao
Comunidades de prtica so organizaes de usurios, que analisam como
eles criam e acessam informaes, podendo pertencer a mais de uma comunidade
de interesse, facilitando a colaborao e transferncia de conhecimento, atravs
da empresa. Para tal desenvolvimento, pode-se utilizar programas de groupware,
onde grupos depositam informaes relativas a determinado trabalho de grupo ou
tpico de discusso num banco de dados comum, centralizado. O groupware in-
corpora a maior parte das habilidades de emisso de mensagens, agendamento, e-
mail e fluxo de trabalho, e, ao mesmo tempo, destaca a comunicao, cooperao
e coordenao dos trabalhos em equipe. Organizaes que adotam o groupware,
muitas vezes, o implementam paralelamente ao nvel de empreendimento. Ele
cria um fluxo de informao para toda a extenso de um empreendimento dinami-
camente atualizado. Faz a integrao de, virtualmente, todos os tipos de dados e
pode-se organiz-los em bancos de dados, tanto estruturados quanto no-
estruturados, podem ser capazes de realizar sofisticadas buscas de texto e interfaces
internet/intranet, em transio para um ambiente de colaborao baseado na Web
e totalmente integrado. As principais desenvolvedoras desta tecnologia so
Netscape, Microsoft e IBM/Lotus Notes/Domino (MILLER, 2003).
3.1.2.4. Processos
Para administrar projetos preciso que existam prticas, conjunto de con-
ceitos e tcnicas que conduzam o projeto ao sucesso. Independentemente da rea
em que esteja sendo previsto.
A administrao de projetos depende da natureza intrnseca da situao,
devendo ser assegurada a orientao do esforo para um resultado. Controlar cus-
tos e prazos, ter o envolvimento de gerentes, equipe e do executivo principal.
Para LEME FILHO (2003, p.9) existe,
Uma igualdade que nem sempre respeitada em
desenvolvimento de softwares, principalmente em empresas
onde o principal negcio, ou core business, a prpria
tecnologia: os recursos devem ser sempre proporcionais s
atividades e ao prazo.
226
Quando h uma reduo no oramento do projetos e recursos so cortados,
ou h reduo de prazo, as atividades tambm devem ser reduzidas. Mas nem
sempre o que acontece. E o projeto acaba tendo sua qualidade comprometida
por fatores comerciais ou financeiros.
Trabalhar com desenvolvimento de tecnologias segue uma seqncia lgi-
ca, primeiro ocorre a idealizao: imaginando uma maneira nova de automatizar
um processo, reduzir custos ou gerar receita. Depois so elaborados vrios docu-
mentos, compondo uma enorme gama de documentao do sistema, sejam eles
pertinentes anlise de negcio, do sistema, ou de manuais, os quais visam atingir
o usurio final.
As fase de metodologia de desenvolvimento de sistemas so: anlise; proje-
to; construo; homologao; implantao; manuteno (LEME FILHO, 2003,
p.12). Tais fases possuem tempos de vida definidos, sendo que em cada fase have-
r vrios documentos que sero gerados e devero ser armazenados, compondo a
histria do projeto, pois se a empresa sofrer uma mudana de estrutura
organizacional ou alterao na linha de negcios, esta documentao dever estar
sempre acessvel.
Para contribuir com a diminuio de tempo gasto em execuo de tarefas,
bem como reduo da circulao de papel dentro da organizao, deve-se traba-
lhar na especificao de comunicao entre setores da empresa, para tal pode-se
contar com softwares especializados, orientados anlise, os quais proporcionam
sofisticados modelos para aquisio da informao, da organizao e da anlise
de diferentes elementos de informao.
Estes softwares podem mapear o processo da inteligncia analtica e criar
uma organizao de informao baseada em regras, oferecendo a visualizao dos
resultados de perguntas e sofisticadas representaes visuais da elencagem das
informaes. Os principais analistas e vendedores de estruturas nesta rea so, em
especial, Aurigin, Cipher /InteIAssist/KnowledgeWorks, Claritech/ CLARIT,
Delfin SystemslIntelliscape, GrapeVine, InXight/LinguistX, MNIS/DR-Link/
MapIt, Semio/SemioMap, Sovereign Hill e Wincite Systems/WINCITE
(MILLER, 2003, p.172).
Sistemas de Workflow tambm so essenciais, pois proporcionam acompa-
nhamento constante das atividades que o compem, melhorando a produtividade
e eficincia dos processos existentes, trabalhando no fluxo de informaes exis-
tentes, possibilitando monitoramento e trazendo tona os pontos passveis de
melhoria. Seu uso assegura que as atividades previstas sero realizadas, assim
que possvel, por uma pessoa previamente estabelecida e numa seqncia pr-
definida. A participao dos sistemas de workflow na GC est no fato de que ele
consegue armazenar e organizar conhecimentos sobre os processos executados.
227
Nestes conhecimentos esto inseridas as especificaes dos trabalhos a serem
realizados pelas pessoas, bem como todo o acompanhamento das ocorrncias du-
rante sua execuo. Como exemplos de ferramenta de Workflow so identificados
Provision WorkBench, IDS Workflow Management System, Biz Flow Software,
Ultimus Workflow Sute, etc.
Quanto utilizao de e-mail, para MILLER (2000, p.167) o e-mail o
mais elementar, econmico e onipresente sistema de distribuio de informao,
isto pode ser afirmado se observado a grande quantidade de empresas que esto
padronizando um pacote de e-mail e criando um grande acesso, seguindo uma
infra-estrutrura concreta de apoio, onde se estabelece sustentao ao treinamento
e atualizaes, tanto empresariais quanto de seus colaboradores.
Os softwares mais modernos distinguem as preferncias individuais, infor-
mam datas de recebimentos e envios da correspondncia eletrnica; no entanto a
grande quantidade de e-mails em circulao dificulta a manuteno de arquiva-
mento; para tal pode-se utilizar sistemas de filtragem de e-mail, onde podem ser
detectadas mensagens que exigem reao imediata, usando uma srie de filtros
com regras especficas, onde redistribuem automaticamente as mensagens que
chegam para arquivos individuais. O maior problema que no conseguem iden-
tificar itens enviados por novos remetentes ou assuntos inditos. Alm disso, quando
algum no autorizado a tanto descobre os critrios de filtragem, pode facilmente
incorporar essas identificaes s prprias mensagens. A maioria das empresas
cria um endereo de e-mail especfico para a administrao de GC, onde as pesso-
as possam enviar mensagens orientadas para colaborao no banco de informa-
es.
3.1.2.5. Publicao
Para se evitar a subutilizao de contedos, diversos documentos devem ser
compartilhados com outros usurios, o que realizado atravs de publicaes,
disponibilizando o acesso a todos interessados. Para a publicao destes, um usu-
rio deve enviar o arquivo a um webmaster, o qual se incumbir em convert-lo
para o formato de html, tornando-o um documento eletrnico disponibilizado no
portal; no entanto, esse trmite demanda tempo e disponibilidade dos agentes
envolvidos.
Para agilizar e promover maior disseminao destes contedos, sejam eles
artigos, documentos, manuais, etc., pode-se trabalhar com ferramentas de
gerenciamento de contedo, as quais publicam um item e mantm sua atualiza-
o, no necessitando mais da mediao do webmaster.
Programas de gerenciamento de documentos so sistemas integrais, desen-
228
volvidos originalmente para a editorao eletrnica; destacam a manuteno da
informao no formato do documento original com controle de configurao e
verso, enquanto organizam e direcionam documentos complexos entre os parti-
cipantes da equipe. Podem trabalhar com documentos compostos contendo uma
variedade de formatos e mltiplos tipos de dados, como textos, planilhas, vdeo,
udio e grficos, proporcionando uma infra-estrutura para ativao de aplicativos
individuais, como planilhas, quando os dados so selecionados.
O gerenciamento de documentos tem a capacidade semelhante ao de
gerenciamento de banco de dados, podendo procurar dados em grandes volumes
de informao estruturada ou no-estruturada, se integrando com os principais
sistemas de computao, proporcionando arquivos abrangentes de entrada e sa-
da, e altos nveis de segurana, podendo ter interface multilingstica e publica-
es na Web e intranets.
MILLER (2000, p.158) relata que entre as atribuies da tecnologia da in-
formao figuram igualmente o desenvolvimento, distribuio e arquivamento de
produtos da inteligncia: newsletters: contm sumrios de assuntos selecionados
a partir de fontes comerciais de informaes; relatrios: avaliam acontecimentos
externos e seu impacto sobre o procedimento da organizao em relao concor-
rncia; esses relatrios so desenvolvidos por fontes exclusivas, principalmente
pessoas, de informao; sistemas de alerta: proporcionam anlises motivadas
por eventos presentes; avaliaes: apresentam anlises abrangentes de questes
de longo prazo, que incluem tendncias, previses e implicaes futuras; sua pro-
duo determinada pela administrao superior.
H necessidade de constante feedback (realimentao) dos sistemas de GC.
A comunicao pode ser desencadeada por uma mudana em questes de inteli-
gncia ou por uma reao a produtos especficos de inteligncia. Comentrios e
opinies podem ser trocados pessoalmente, por telefone, correspondncia eletr-
nica ou em documentos especficos. A TI pode ser utilizada para dirigir esta co-
municao de pessoas para pessoas. A permanente preocupao das organizaes
est no armazenamento e reteno de sua propriedade intelectual ou no conheci-
mento especializado. Um arquivo focado proporciona acesso ao produto acabado,
bem como s fontes a partir das quais tal produto foi desenvolvido.
Para MILLER (2003, p.163),
Um bom sistema bsico de software para arquivamento tem
as seguintes qualidades: recupera documentos usando a busca
em texto integral; de fcil acesso para as equipes a partir de
todas as instalaes (normalmente por meio de Internet,
groupware ou programas de gerncia de documentos);
229
proporciona controles de segurana simples; obedece s leis
sobre copyright indica material protegido por essas leis em
lugar dos textos integrais; anexa o nome da pessoa que arquivou
um determinado documento e a data do arquivamento; tem
uma data automtica de eliminao de arquivos anexada a cada
entrada; comea pequeno e permanece pequeno no procura
copiar sistemas comerciais de informao; armazena
informao no seu formato original (e-mail, videoconferncias,
voicemail, documentos de processamento de palavras,
apresentaes, etc.); classificao de documentos relacionados
aos projetos desenvolvidos, incluindo revises, check-in,
check-out, controle de acesso a modificaes, imagens, vdeos,
animaes, memorandos, comunicados, comentrios.
A falta de controle e de segurana pode tornar os documentos inacessveis
quando mais se necessita deles. A tecnologia de imagem eletrnica oferece as
seguintes solues de compactao de espao, preservao de documentos, recu-
perao instantnea de documentos, acesso simultneo a documentos por mlti-
plos usurios, rastreamento do uso do documento, integridade dos arquivos, loca-
lizao rpida de arquivos atravs de mltiplas chaves de acesso (ndices),
desnecessidade de reorganizao fsica, facilidade no cumprimento dos requisitos
do perodo de reteno, reduo de custos e de pessoal, truncamento da
temporalidade do processo de negcios, aumento na gerao de receitas, melhor
workflow/fluxo de trabalho. A falta de controles apropriados da gesto documen-
tal de registros expe as empresas a altos riscos, o GED Gerenciamento Eletr-
nico de Documentos proporciona s empresas desenharem suas prprias polticas
internas de compliance (conformidade). So sistemas formais de gerenciamento
de registros que incluem polticas e procedimentos para criao, distribuio, re-
teno, arquivo, pesquisa e destruio de arquivos, os quais so habilitados para
gerenciar documentos eletrnicos e informaes em variadas mdias; no entanto,
para empresas de pequeno e mdio portes, nem sempre possvel trabalhar com
um GED devido ao seu custo.
Quanto ao Gerenciamento de Mensagens Eletrnicas, o CENADEM (2003,
p.3), Centro Nacional de Desenvolvimento do Gerenciamento da Informao
expe que,
Deve-se considerar o aspecto cultural desse meio de
comunicao, ou seja, como ele est sendo usado em
substituio ao telefone, contato pessoal com amigos, cartas,
etc.; o aspecto ldico: muitas pessoas trocam e-mails com
230
mensagens filosficas, piadas, correntes; o aspecto negativo:
a proliferao de spams na forma de malas diretas indesejveis
e vrus e, o mais importante, o aspecto corporativo. Nesse
aspecto, quando se fala em e-mail isso se refere a como ele
pode unir-se - ou ser usado - aos processos de negcios. Dentro
das empresas, a comunicao por e-mails est substituindo
cartas, memorandos, circulares, contato entre funcionrios e
documentos. Documentos que antes eram transitados em papel,
agora so digitados diretamente no corpo dos e-mails, e so
anexados. Muitas vezes, esses documentos fazem parte de um
processo de negcio e como tal precisam estar disponveis para
a pessoa certa no tempo certo. preciso, ento que o fluxo de
trabalho dentro da empresa, tenha como armazenar e acessar a
informao em questo.
Para minimizar os efeitos surtidos pelo recebimento de mensagens eletrni-
cas irrelevantes, existem ferramentas de controle de contedo de e-mail e de aces-
sos a sites, filtrando atravs de subjects (assuntos), arquivos anexados e conte-
dos de links (no caso de sites) disponvel como ferramenta em servidores de aces-
so, ou no prprio servidor do netware (rede). Os maiores provedores de
gerenciamento de documentos so OpenMarket/Folio/Infobase, Humingbird/
PCDocs/CyberDocs e OpenText/LiveLink (MILLER, 2000, p.172). Entre os for-
necedores de GED, h os baseados em arquitetura aberta, como: Xerox Glo-
bal Services, On Base da Hyland, e o Padro IX Sistemas Aberto Oracle
Collaboration Suite (CENADEM, 2003, p.6).
Um exemplo de aplicabilidade de um GED pode ser analisado no caso de
utilizao de um GED e Workflow para gerenciar documentos tcnicos da Compa-
nhia de Transmisso de Energia Eltrica Paulista, responsvel pela manuteno e
operao de um sistema de transmisso de energia eltrica no estado de So Paulo,
o qual contempla diagrama das instalaes, desenhos dos equipamentos e procedi-
mentos de manuteno, sendo que o ponto alto do sistema o controle de verses,
que impede a publicao de desenhos desatualizados (CENADEM, 2003, p.9).
Para a visualizao, so utilizados softwares que captam e expem imagens
e documentos em formatos mapeados por bits, como tambm proporcionam o
equivalente texto pesquisvel criado pelo reconhecimento ptico de caracteres
(OCR, em ingls), onde integra a busca de imagem e texto e recupera texto direta-
mente da imagem original. Proporciona integrao numa nica janela, facilitando
ao usurio concentrar-se no contedo da informao. Atualmente, o software de
visualizao utiliza tcnicas avanadas e adaptveis de reconhecimento de pa-
231
dres e prov tcnicas avanadas de buscas no dependentes de palavras. Empre-
sas de software de visualizao tm-se aliado a empresas mais especializadas em
recuperao de textos a fim de oferecer sistemas de recuperao de informao
abrangentes e integrados. Os grandes vendedores da rea so Excalibur/
Retrieval/Ware, Inmagic/DBTextWorks/WebPublisher e ZyLab/ZyImage
(MILLER, 2000, p.172). possvel, se determinado um projeto para tal, desen-
volver um programa para gerenciamento de contedo documental; no entanto,
talvez o custo de desenvolvimento muito alto em relao aquisio de uma
ferramenta j desenvolvida.
3.1.2.6. Busca
Informaes de diversos mbitos so disponibilizadas pelas empresas, as
quais o prprio usurio dever busc-la; essa comunicao passiva (estilo pull,
puxe em ingls), no entanto, muitas empresas alcanam um ponto em que o exces-
so de informaes na intranet comea a gerar problemas j comuns na Internet,
como a dificuldade de se encontrar a informao desejada. Quando a situao
atinge esse estgio, torna-se necessria uma mudana de paradigma, de forma a se
perceber o servidor Web como um repositrio de contedo. Para tal, utiliza-se
mecanismos de busca de textos, devendo permitir pesquisas em campos: assunto;
data; cliente/parceria/fornecedor; links; lista de discusso; colaboradores; especi-
alistas; arquivos; comunicados; comentrios; e-mails; notificaes; ranqueador.
A Busca Full-text avanada proporciona implementar funes de busca por con-
ceitos (sintaxe) de forma transparente, possibilitando, tanto uma busca simples,
de uma palavra, bem como funcionalidades avanadas com correo inteligente
de erros do usurio, expanso de radicais de palavras e gerao automtica de
resumos, proporcionando a usurios novatos ou especialistas, resultados precisos
sem o uso de sintaxes complexas de pesquisa e sem o entendimento da taxonomia.
A busca deve ser realizada de forma a apresentar links relacionados a projetos,
assuntos de interesse, fonte de informao noticiada em diferentes provedores.
Utilizar-se de ranqueador proporciona maior preciso por relevncia, pois quanto
mais vezes os usurios selecionam um documento particular, mais acima ele pare-
ce nas listas de resultados de todos os usurios, garantindo consistncia e relevn-
cia, acelerando o processo de descoberta.
DAVENPORT & PRUSAK (1998, p.158) atestam que o Lotus Notes e as
webs baseadas em intranet so atualmente os principais conjuntos de ferramentas
para gerir repositrios do conhecimento, bem como a criao de um sistema de
gesto de desempenho que seja realizado e/ou a adoo de ferramentas tecnolgicas
para a gesto por desempenho: QPR Scorecard, ARIS BSC-Strategic Performance
Management, Gentia BSC e Gentia Performance Impact.
232
No caso de empresas de pequeno e mdio portes, nem sempre possvel
trabalhar-se com ferramentas mais sofisticadas como a Busca Federada, a qual
trabalha em conjunto com diversos provedores de contedo e servios de notcias,
como por exemplo o Google (http://www.google.com.br), principalmente devido
falta de recursos a serem direcionados; no entanto, ressalta-se ser de grande
funcionalidade a empresas de qualquer ramo. Atravs de acesso do Banco de Ta-
lentos ou pela Ferramenta de Busca, tambm possvel identificar e localizar
especialistas de um determinado assunto dentro da organizao, sendo identifica-
dos pela categorizao do Banco de Talentos ou pelos documentos que criaram,
modificaram ou acessaram.
3.1.2.7. Categorizao
Trabalhar com a taxonomia facilita muito a organizao de contedos, pois
trabalha-se na categorizao atravs de rvores ou diretrios de categorias, nos
quais a informao classificada, possibilitando a facilidade de acesso, pois trata
um diretrio como visual facilitando a interao com o usurio. Trabalhar com
taxonomia flexvel, atravs de seleo paramtrica, em categorias e busca de cam-
pos, facilita aos usurios localizarem mais rapidamente as informaes relevan-
tes, sendo estas a interseo entre as taxonomias. Por exemplo, localizar uma
ferramenta de desenvolvimento de sistemas, no caso, Java, em conjunto com um
banco de dados, Oracle; tal busca poderia ser realizada atravs da taxonomia, com
ferramentas de desenvolvimento que trabalhassem com a linguagem Java e cru-
zando com a taxonomia de banco de dados Oracle, onde seriam apresentadas as
empresas que trabalham com esta combinao.
As taxonomias podem ser classificadas com maior preciso:
classificao automtica: utilizao de Classificao por
Regresso Logstica, documentos podem ser usados para gerar
automaticamente as regras que definem as categorias;
regras de negcio: capturam o conhecimento do domnio,
podem ser usadas para ampliar e/ou modificar as regras de
Classificao por Regresso Logstica, a fim de melhorar a
preciso ou atender a objetivos especficos do negcio;
extrao de conceitos: mapeamento temtico, usado para
analisar um conjunto completo de documentos, para revelar
temas e conceitos; pode ser usado para gerar taxonomias
completas, para quebrar categorias populadas (que j
233
contenham documentos classificados) em subcategorias, ou
na minerao do conhecimento corporativo, para descobrir
novos conceitos (VERITY DO BRASIL, 2003).
3.1.2.8. Integrao
Para se fazer valer a designao Portal Corporativo, deve-se trabalhar no
somente na apresentao de dados ou informaes, deve-se envolver toda a em-
presa; para isso deve-se estar interligados com bases de dados, fornecer maneiras
de integrar os mais diversos sistemas, sejam eles ERPs, SIGs, Wokflow, BI, DW,
DM, CRM, KM e EAD e processos existentes dentro da corporao, bem como
oferecer aos usurios a personalizao das informaes necessrias para a toma-
da de decises. Deve ser capaz de trabalhar junto a fontes externas de informa-
es, apresentando notcias polticas, econmicas e sociais, cotaes financeiras,
etc. Trabalhar em parceria com outras empresas, estabelecendo fortes elos de
colaborao e conhecimento com outros participantes complementares/
especializados, proporciona ampliao de tcnicas de trabalho, fontes internas e
externas de informao, maior rapidez para resoluo de problemas.
Criar uma Network essencial para empresas baseadas em redes de relacio-
namento, tanto para grupos formais como informais, pois possvel transferir
tecnologia, tomar decises sobre fornecedores, melhorar produtos e servios com
base em benchmark, refinar padres, melhorar treinamentos, promover workshops,
aproveitar o conhecimento coletivo. Caso no se trabalhe essa integrao, dados e
informaes gerados pelos sistemas de informao, bem como pelo portal
corporativo, devero ser analisados novamente, atravs de cruzamento de infor-
maes, resultando em desenvolvimento de novos processos, refletindo em maior
lentido para obteno da informao.
3.1.2.9. Segurana
Ao trabalharem com a web dentro do ambiente corporativo, as empresas
precisam definir que dados e que servios liberar aos usurios, como liberar essas
informaes e como disciplinar o acesso aos dados. por isso que um bom portal
corporativo comea por um mecanismo de autenticao de login, que ir
hierarquizar o acesso s informaes e controlar as permisses dos usurios. Para
tal, existem diversas empresas que prestam servios de segurana, por exemplo a
Unisys. Seja qual for o tipo de soluo adquirida, um EIP deve contar com anli-
ses contnuas de vulnerabilidade, monitoramento ativo da Internet, verificando
possveis ataques, roubos de IP, deteco de invases atravs de firewalls e varre-
dura do trfego de e-mail por um antivrus.
234
3.1.2.10. Sistemas de busca
Depois de garantida a segurana, o EIP tem que contar com uma base de
dados que precisa funcionar de forma integrada a um sistema de busca. As empre-
sas devem trabalhar de forma a consolidar as informaes armazenadas em seus
diversos bancos de dados, dentro e fora da empresa, sendo atravs de classifica-
o dos dados estruturados (banco de dados) e no-estruturados (documentos im-
pressos, imagens, correio eletrnico, udio e vdeo) e definir quais so as ferra-
mentas a integrar oo portal (Ex.: ERPs, SIGs, Wokflow, BI, KM e EAD). Princi-
pais fabricantes de software para a construo de portais corporativos: Microsoft
(SharePoint Portal Server); Oracle (Oracle Portal); Sun (Sun One); IBM (websphere
Portal). Esses fabricantes oferecem frameworks (ferramenta que oferece infra-
estrutura sobre a qual as funcionalidades dos portais sero construdas).
3.1.2.11. Tecnologias
A maioria das empresas tendem a optar por Java e .Net (ponto Net), mas os
portais tambm podem ser desenvolvidos em PHP, XML, JavaScript, entre outras.
Espera-se que os Portais Empresariais promovam a integrao de vrios Sis-
temas de Informao, incluindo Gerncia de Contedo, Business Intelligence, Data
Warehouse, Data Marts e Software de Gerncia de Dados. Algumas ferramentas
utilizadas para a criao de portais empresariais e portais do conhecimento exis-
tentes no mercado: MyLivelink Portal Empresa : Open Text Corp.; Plumtree
Corporate Portal 4.0 Empresa: Plumtree; Raven 1.0 Empresa: Ltus;
Knowledge Fujitsu; Artemis.
3.1.2.12. Retorno de Investimento - ROI
VALIM (2004) relata que, por vezes, medies e estudos de Retorno de
Investimento (ROI) no sejam o forte da cultura corporativa brasileira, sendo que
o executivo nacional classicamente tem deficincia grande em trs reas: planeja-
mento, metodologia e mtricas, mas com a entrada do pas no cenrio mundial e
com a estabilizao da economia nacional, acredita-se que esses profissionais tm
mais estmulos para mudar de comportamento.
Pesquisas relatadas por VALIM (2004) revelam que 21% dos entrevistados
afirmam adotar internamente uma mtrica ou metodologia de mercado. A maior
parte das empresas (41%) diz possuir mtodos prprios, enquanto 28% no pos-
suem metodologia formal de ROI. Uma em cada dez empresas ainda no faz ne-
nhuma espcie de medio.
De fato, a TI muito nova, e no chegou ainda a um consenso para medio
e controle. Muitos prs e contras tambm atrasam qualquer definio, por isso
235
buscar o ROI algo importante e crtico para os Empresas de Tecnologia da Infor-
mao. Sua habilidade em mostrar retornos, reflete diretamente sua credibilidade
na justificativa de futuras despesas e projetos importantes. Entre todas aplicaes
de EIP, as de RH so as mais fceis de possibilitar comprovar o ROI.
Exemplos apresentados por empresas:
Nestl portal proporciona a economia de 55.000 cpias de
formulrios em papel por ano; possibilita a reserva de viagens
e acompanhamento de frias; mais de 3.000 usurios da
companhia podem chamar o pessoal do suporte tcnico pela
Internet e at alugar filmes em vdeo e DVD, disponveis numa
locadora virtual;
@HP economia de 20 milhes de dlares em seis meses
devido reduo no atendimento do suporte tcnico e cortes
nos custos de impresso dos documentos.
Grfico 4 Estimativa de ROI com EIP.
Fonte: IDC, 2000.
O grfico visto acima permite afirmar que a maioria das empresas (54%)
esperam ter o dobro ou mais de retorno de investimento, o que vem a afirmar que
os portais estimam um valor considervel de retorno.
236
3.1.2.13.1. Cases
A HP possui um portal corporativo, a @HP, onde permite a troca de infor-
maes entre mais de 1.000 funcionrios. Seu portal foi desenvolvido pela
Microsoft e pela prpria HP. Um dos pontos fortes o Recursos Humanos e
Webcast, onde funcionrios recebem semanalmente uma mensagem da CEO, ao
vivo, pelo EIP. O prximo passo a ser desenvolvido ser tornar as informaes do
portal disponveis para telefones e celulares e dispositivos mveis.
A AmBeV possui um projeto onde promete construir um dos portais mais
completos do pas. Ela est transformando sua intranet numa ferramenta de GC.
Fazer com que todas as informaes dos projetos em andamento passem pelo
portal, com o objetivo de evitar que etapas comuns se repitam, bem como criar um
extenso banco de dados com procedimentos-padro e melhores prticas. Para a
AmBeV, a criao do EIP traz um upgrade na comunicao interna da empresa,
pois passa a utilizar um nico sistema de troca de informaes entre suas reas de
negcios espalhados pelo pas. A AmBeV est utilizando vrios recursos:
Messenger (Chat), e-mails; Workgroup (ferramentas que permitem o trabalho
colaborativo), etc. A AmBeV no revela o investimento no portal, apenas que o
valor fez parte do oramento de 500 milhes de reais em infra-estrutura no ano de
2000.
O Unibanco foi uma das primeiras instituies nacionais com projeto de
EIP; seu EIP atende hoje a 28.000 funcionrios, envolveu mais de 6.000 funcion-
rios para sua concepo e custou 15 milhes de reais, incluindo a implantao de
servidores de comunicao de dados entre 1.500 pontos do conglomerado. Traba-
lha com um mdulo de e-learning que oferece uma srie de treinamentos online
com apresentaes e aulas virtuais por meio de videoconferncias e um guia de
desenvolvimento profissional, com dicas para o aperfeioamento da carreira
dos funcionrios do banco.
CONCLUSES
O conhecimento uma forma de promover a inovao e a inovao promove
a competitividade; sendo assim, o conhecimento se torna indispensvel em qual-
quer empresa que deseje estar alinhada com os processos de seus negcios para
alcanar seus objetivos.
A globalizao aumentou a complexidade dos negcios e exige um novo
modelo mental para enxergar as solues, fazendo com que a vantagem competi-
tiva das organizaes deixe de ser o capital e passe a ser o conhecimento. As
empresas, para vencerem no sculo XXI, precisam ter uma viso de aprender a
237
transformar conhecimento em ao.
Como foi amplamente discutido neste estudo, a utilizao de portais
corporativos tem sido adotado em grandes empresas, especialmente aquelas que
necessitam de acesso a informaes com rapidez, no caso, empresas
desenvolvedoras de tecnologia, onde o tempo fator essencial, pois a cada dia
surgem novas tecnologias e aumenta o acirramento no mercado. Tal competitividade
tambm refletida no capital intelectual destas; profissionais gabaritados so muito
disputados pelas empresas. Perder os conhecimentos de pessoas-chave traz diver-
sas adversidades nas organizaes. Por outro lado, promover uma forma de
gerenciamento de armazenamento, desenvolvimento e disseminao destes co-
nhecimentos e processos, pode diminuir consideravelmente o risco de tais
ocasionalidades.
Trabalhar com trnsito de processos e tecnologias pode ocasionar, nos indi-
vduos de uma organizao, resistncias, mas que podem ser trabalhadas de forma
a serem amenizadas. Para tal pode-se utilizar diversas tcnicas sugeridas pela
psicologia. Uma forma de trabalhar com conhecimentos atravs de portais de
conhecimento corporativo, pois um portal na web pode ser acessado a qualquer
hora e lugar, tornando-se uma ferramenta que pode atender aos interesses dos
indivduos a qualquer momento. Os contedos dispostos em portais de conheci-
mento corporativos podem ser muito abrangentes, apresentando desde os negci-
os da empresa, promover e-learning, trabalhar com rh self-service e, principal-
mente, captar e disponibilizar inteligncia dentro da organizao.
Para se idealizar e implementar um portal, pode-se trabalhar com ferramen-
tas de frameworks ou atravs da implementao promovida pela prpria empresa.
Para tal preciso planejamento quanto tecnologia e linguagens envolvidas, bem
como capital disponvel para investimento.
Nos decorrer deste artigo foram apresentados diversos contedos que de-
monstram o portal como forma de se trabalhar a inteligncia competitiva, bem
como os benefcios que podem ser alcanados pelas organizaes. Seja dispondo
um maior contedo de informaes, para orientar a tomada de decises com
eficincia e eficcia, seja no manejamento de conhecimentos entre indivduos e
equipes, na reduo de gastos ou para propiciar retorno de investimento, os por-
tais de conhecimento corporativos tm se tornado um canal indispensvel nas
empresas que querem estar frente de seu tempo.
238
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