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ADMINISTRAO DA QUALIDADE
ADMINISTRAO DA QUALIDADE
A palavra qualidade indica uma das principais medidas do desempenho das organizaes e
faz parte do dia-a-dia do vocabulrio dos administradores;
H muitos significados para a palavra qualidade, os mais importantes so:
Significados
qualidade:
Definio: Exemplos
Excelncia
O melhor que se pode fazer. O padromais
elevado de desempenho em qualquer
campo de atuao. Fazer bem-feitoda
primeira fez.
- Um time esportivo imbatvel, formado com os
melhores atletas eu se consegue reunir;
- Um sistema educacional que desenvolve as
competncias das pessoas no mais alto nvel.
Especificaes
Qualidade planejada: Projeto do produto
ou servio desenvolvidopor um
engenheiro. Definio de como o produto
ou servio deve ser.
- comprimento, peso, cor, velocidade, composio
qumica, ponto de ebulio;
- Consumo de combustvel, quantidadee tipos de itens
que entram no recheio de um sanduche, etc.,
Conformidade
com
especificaes
Qualidade real. Grau de identidade entre o
produtoou servio e suas especificaes.
A qualidadereal (ou conformao)pode estar prxima
ou distante da qualidade panejada. Quandoo produto
no est de acordo com as especificaes, diz-se que
no tem conformidade.
Adequao ao
uso
Qualidade de projeto e ausncia de
deficincias (ou defeitos)
Quanto mais o produto for capaz de cumprir a
finalidadepara a qual o cliente pretende utiliz-lo.
ADMINISTRAO DA QUALIDADE
A administrao da qualidade nasceu no incio do sculo XX, para resolver o problema
da uniformidade, criado pela linha de montagem:

Como produzir grandes quantidades de peas praticamente idnticas, ou
uniformes, que possam ser montadas em qualquer produto?

Para resolver o problema de uniformidade (ou identidade) os engenheiros e industriais
do incio do sculo XX criaram as tcnicas de controle estatstico da qualidade ;

Segundo a moderna administrao da qualidade, o ponto de partida para definir a
qualidade o cliente/mercado;

ADMINISTRAO DA QUALIDADE
Os princpios da qualidade total so:


O cliente/mercado quem define a qualidade, no os engenheiros, nem o pessoal
de marketing ou a alta administrao;
A qualidade de um produto ou servio abrange todas as caractersticas de
marketing, projeto, fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem
s expectativas do cliente;
A administrao da qualidade total problema de todos os departamentos e
envolve todos os aspectos da empresa;
A qualidade comea com a concepo do produto ou servio e abrange todos os
estgio da cadeia de operaes, desde marketing at a entrega do produto ou
servio ao usurio.
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A
B
C
D
E
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S

C
L
I
E
N
T
E
S

PRODUO, MONTAGEM,
ACABAMENTO, TESTE
RECEBIMENTO E TESTE DE
MATERIAIS DE FORNECEDORES
INSPEO FINAL
DISTRIBUIO
Na corrente de clientes, cada elo responsvel pela qualidade.
ADMINISTRAO DA QUALIDADE
ANLISE DE FORNECEDOR MELHORIA CONTNUA
Por que ?
MELHORIA CONTNUA
Para quem ?
o conjunto de atividades planejadas atravs das quais todas as partes da organizao
objetivam aumentar a satisfao do cliente, tanto para os clientes internos quanto
externos. Esta uma das filosofias do Total Quality Management TQM (Gerenciamento
Total da Qualidade).
O conceito de melhoria contnua est fundamentado na filosofia japonesa Kaizen e
pressupe a existncia de desafios, a capacidade de identificar as causas dos problemas e
implementar solues.
Melhoria contnua uma atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender
requisitos, como abordado na norma NBR ISO 9001
MELHORIA CONTNUA
O processo de melhoria continua est relacionado tanto a implantao de pequenos
projetos, como tambm a projetos estratgicos complexos que precisam ser avaliados e
gerenciados por processos organizacionais, pois seus aspectos podero refletir nos
produtos, processos e at mesmo no prprio sistema de gesto da qualidade;

Ferramentas de melhoria contnua:
No conformidade: No atendimento/erro/problema a um requisito ou situao
desejada pelo cliente/mercado;
Ao corretiva: tem como objetivo eliminar ou diminuir as causas de uma NO
CONFORMIDADE (NC) ocorrida ou de uma situao indesejvel, devendo ser
direcionada aos efeitos da no conformidade encontrada;
Ao preventiva: visa prevenir o acontecimento da no conformidade (NC),
eliminando a recorrncia de problemas. Determina e elimina a causa das no
conformidades em potencial para prevenir a sua ocorrncia.


MELHORIA CONTNUA
Exemplo de Ao Corretiva e Preventiva
No conformidade (Problema): Pea de motor com defeito de encaixe.
Disposio (Soluo inicial/imediata): cancelar produo.
Ao Corretiva: descobrir as causas do defeito e tomar providncias para que
isso no mais ocorra, como, fazer manuteno peridica nos equipamentos,
treinar os operadores e melhorar o controle de qualidade.
Ao Preventiva: realizar treinamentos constantes com os operadores das
mquinas e o gerente da qualidade, bem como fazer um cronograma de
manuteno, para que futuros problemas em outras mquinas ou at em outras
unidades da empresa no acontea.

MELHORIA CONTNUA
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OS 8 PRINCPIOS DA QUALIDADE
(ABNT NBR ISO 9001:2008)
1 Foco no cliente no h negcio sem cliente. Lucro o que move uma organizao, e no h lucro se no
houver cliente. Primeirotem que ter o cliente para depois se ter o lucro. necessrioque se atenda as
necessidades e requisitosatuais, e prever as necessidades futurasde seus clientes. H que surpreender,
exceder s expectativas dos clientes, para que haja maior retorno;
2 Liderana no h como se ter uma empresa organizada se no houver liderana. Liderana no
autoritarismo, organizao;
3 Envolvimentodas pessoas o maior bem que qualquer empresa possui so as pessoas. Pessoas
desmotivadas produzem menose produzem errado. Envolver todos os nveis na conduoda empresa traz
inmeras riquezas. O envolvimento traz as habilidades individuaiscomo beneficio para toda organizao;
4 Abordagem de processos qualquer empresa se baseia na transformaode entradas em sadas.
Conhecer plenamente o processo (atravs dos mapeamentos), faz com que os problemas potenciaise reais
sejam solucionados. Traz investimentos eficientes, reduz-se custos, amplia-sea capacidadee a capabilidade
dos processos. A Norma ISO 9001 traz um modelo de abordagem de processosno item 0.2 (Abordagem de
Processo);
OS 8 PRINCPIOS DA QUALIDADE
(NBR ISO 9001:2008)
5 Abordagem sistmica para a gesto todos os processos esto inter-relacionados. como no corpo humano, todas as clulas, de
uma forma ou de outra, exercem influncia nas demais. Atravs do mapeamento de processos, conseguimos entender a relao
entre eles. Como Compras est ligada a Assistncia Tcnica; como Vendas est ligada a manuteno, etc;
6 Melhoria Contnua Nada est perfeitamente bom. Tudo fica obsoleto. Se a empresa no tiver um bom programa de melhoria
contnua, certamente em pouco tempo ficar pra traz no mercado. Os objetivos da empresa, quando bem estudados e analisados,
resultam numa melhoria continua eficaz. A melhoria continua pode se dar em pequenos passos ou em ruptura brusca, dependendo
da necessidade. A melhoria continua busca satisfazer os clientes (internos e externos) e todas as partes interessadas. Existem
inmeras formas de se conduzir uma melhoria continua eficaz, mas basicamente atravs da medio e anlise de resultados que
agregam valor a empresa;
7 Abordagem factual para tomada de deciso isso quer dizer que as decises eficazes so tomadas atravs da mensurao e
anlise de resultados. Para tanto, preciso estudar os valores que agregam valor a empresa. Tais pontos podem mudar conforme a
organizao melhora seu sistema de gesto. No h nada esttico numa empresa. O mercado muda, o mundo muda;
8 Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores no necessrio s ganhar. Infelizmente ainda h quem queira levar
vantagem em tudo. A relao comos fornecedores to importante para o cliente, quanto a prpria relao com o cliente. Sem os
fornecedores no h como se produzir um produto. Parcerias devem ser feitas, de modo a que todas as partes envolvidas ganhem.
Voc cliente do seu fornecedor, e fornecedor do seu cliente. O mundo d voltas. O que voc planta com seus fornecedores pode
colher com seus clientes.
OS 8 PRINCPIOS DA QUALIDADE
(NBR ISO 9001:2008)
Melhoria contnua
Ocorrncia de
problemas
Ferramentas da
qualidade
Solues
Metodologias
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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Evento
Causa
Por qu?
Causa
Por qu?
Causa
Por qu?
Causa
Por qu?
Causa
Por qu?
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MTODO 5 PORQUS
Os 5 Porqus uma tcnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema.
uma tcnica de anlise que parte da premissa que aps perguntar 5 vezes o porque um problema
est acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, ser determinada a causa raiz do problema
ao invs da fonte de problemas.
Causa raiz: Razo ou motivo original/primordial que gerou um problema/no conformidade

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MTODO 5 PORQUS
Por qual motivo so 5 porqus?
A razo que geralmente quando indagados sobre o que causa um problema, o ser
humano tende a culpar alguma coisa ao invs de raciocinar e realmente procurar a
causa.
Geralmente se diz que:
No 1 porqu, temos um sintoma;
No 2 porqu, temos uma desculpa;
No 3 porqu, temos um culpado;
No 4 porqu, temos uma causa;
No 5 porqu, temos a causa raz.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MTODO 5 PORQUS
Exemplo: OS CLIENTES ESTO RECLAMANDOMUITO DOS ATRASOS NAS ENTREGAS.
1. Por que h atrasos nas entregas?
Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que deveria.
2. Por que o produto no sai da fbrica quando deveria?
Porque as ordens de produo atrasam.
3. Por que as ordens de produo atrasam?
Porque o clculo das horas de produo sempre fica menor do que a realidade.
4.Por que o clculo das horas sempre fica menor do que a realidade?
Porque estamos usando um software ultrapassado.
5.Por que estamos usando umsoftware ultrapassado?
Porque o engenheiro responsvel ainda no recebeu treinamento no software mais atual.
6. Por que o engenheiro ainda no recebeu o treinamento no software mais atual?
Porque no h um planejamentoadequado no processo de capacitao e treinamento.
Causa raiz: Falta de planejamento no processo de treinamento e capacitao.
Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamaes dos clientes a falta de planejamento no processo de
treinamento e capacitao. Se o responsvel somente fizesse a primeira pergunta, tentaria mudar o sistema de
transportes da empresa, o que provavelmente seria mais caro e no resolveria realmente o problema.



Treinar /
educar
Executar
Verificar:
Planejado x
realizado
Estabelecer
objetivos
Estabelecer metas
Definir mtodo
Padronizar
Agir
corretivamente
Action
Ao
Plan
Planejar
Do
Execuo
Check
Verificar
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
CICLO PDCA
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CICLO PDCA

A partir da aplicao cclica do mtodo de melhoria PDCA (a sigla em ingls dos termos Plan
(Planejar); Do (Execuo/Fazer); Check (Verificar); Act (Agir /Corrigir), possvel obter melhorias de
processos, produtos, servios ou sistemas analisados.
Essa forma de agir serve tanto para implantao de novas ideias como para soluo de problemas.
Algumas importantes vertentes tornam o processo de melhoria contnua efetivo. Dentre elas:
anlise de valor;
eliminao de desperdcios;
padronizao;
racionalizao da fora de trabalho.

O ciclo tem incio com a definio de um plano, baseado em diretrizes ou polticas da
empresa. A fase PLAN do ciclo PDCA subdividida em cinco etapas, as quais so
elencadas a seguir, segundo Campos (2004):
1. Identificao do Problema: realizado todas as vezes que a empresa se deparar
com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo (conjunto de
causas).
2. Estabelecer meta: o problema ser sempre a meta no alcanada, sendo a
diferena entre o resultado atual e um valor desejado chamado meta. Toda meta a
ser definida dever sempre ser constituda de trs partes - objetivo gerencial,
prazo e valor.

CICLO PDCA
PLAN (PLANEJAR)

3. Anlise do fenmeno: anlise detalhada do problema detectado e suas
caractersticas, por meio de fatos e dados coletados.
4. Anlise de processo: buscar as causas mais importantes que provocam o problema,
atravs da anlise das caractersticas importantes.
5. Plano de ao: o produto de todo processo referente etapa PLAN em que esto
contidas, em detalhes, todas as aes que devero ser tomadas para se atingir a
meta proposta inicialmente.

CICLO PDCA
PLAN (PLANEJAR)

Execuo do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no mtodo a ser
empregado, a execuo propriamente dita e a coleta de dados para posterior anlise.
Essa etapa se subdivide em duas:
1. No treinamento, a organizao dever efetuar a divulgao do plano a todos os
funcionrios envolvidos para que fiquem cientes. Assim, o plano de ao poder
ser colocado em prtica.
2. Durante a sua execuo, deve-se efetuar verificaes peridicas no local em que
as aes esto sendo efetuadas, a fim de manter o controle e eliminar possveis
dvidas que possam ocorrer ao longo da execuo.
Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados para alimentar
a etapa seguinte do ciclo PDCA, o Check.

CICLO PDCA
DO (FAZER)

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O terceiro passo do PDCA a anlise ou verificao dos resultados alcanados e
dados coletados;
Ela pode ocorrer concomitantemente com a realizao do plano quando se verifica
se o trabalho est sendo feito da forma devida, ou aps a execuo quando so
feitas anlises estatsticas dos dados e verificao dos itens de controle. Nesta fase
podem ser detectados erros ou falhas;
CICLO PDCA
CHECK (VERIFICAR)

ltimo mdulo do ciclo PDCA caracterizado pela realizao das aes
corretivas, ou seja, a correo da falhas encontradas no passo anterior e pelo
processo de padronizao das aes executadas, cuja eficcia foi verificada
anteriormente.
nessa fase que se inicia novamente o Ciclo levando ao processo de Melhoria
Contnua.
CICLO PDCA
ACTION (AO)

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ADMINISTRAO DA PRODUO
PRODUO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
A partir da dcada de 1970 as ideias japonesas sobre a administrao tornam-se populares em
todo o mundo. A base dessas ideias, que formam o modelo japons de administrao, o
sistema Toyota de produo;
Esse sistema nasceu na dcada 1950, criado por Eiji Toyota, da famlia proprietria da Toyota e
Taichi Ohno, chefe da engenharia da empresa. Foi inventada a marca Toyota.
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PRODUO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organizao de forma a atender as
necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao
mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e
integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao.
O Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System TPS) tem sido, mais recentemente,
referenciado como Sistema de Produo Enxuta.
A produo enxuta (do original em ingls, lean) , na verdade, um termo cunhado no final
dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um
programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produo muito mais
eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa;
um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na verdade,
produo enxuta um termo genrico para definir o Sistema Toyota de Produo (TPS).
Os dois princpios mais importantes do sistema Toyota so:
1. Eliminao de desperdcios: o princpio da eliminao de desperdcios, aplicado primeiro
fbrica, deu origem ideia de produo enxuta, que consiste em fabricar com o mximo de
economia de recursos;
2. Fabricao com qualidade: o princpio da fabricao com qualidade tem por objetivo
produzir virtualmente sem defeitos, o que tambm uma forma de eliminar desperdcios.
Esses dois princpios possibilitam a fabricao de produtos de alta qualidade e baixo preo;
Isso levou a Toyota posio de segunda montadora do mundo, atrs apenas da GM;
Para o bom funcionamento desses princpios, o sistema Toyota depende do comprometimento e
envolvimento dos funcionrios. Por isso, a participao dos funcionrios no processo decisrio
tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota, ao lado da fabricao com qualidade
e da eliminao de desperdcios.

PRODUO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
PRODUO
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
PARTICIPAO
Q
U
A
L
I
D
A
D
E
P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E
SISTEMA TOYOTA
FIGURA Princpios do sistema Toyota de produo.
PRODUO
1-ELIMINAO DE DESPERDCIOS
Na dcada de 1950, Toyoda e Ohno visitaram as fbricas da Ford no Estados Unidos. Eles concluram que
o principal produto do modelo de Henry Ford no eram os automveis, mas o desperdcio de recursos.

Fbricas gigantescas, pilha de materiais em estoque, grandes espaos vazios e recursos humanos
mal aproveitados, por causa da especializao excessiva;
Havia muita gente nas fbricas com especialidades muito limitadas Como: cuidar exclusivamente
de planejamento e controle de produo, compras, controle da qualidade, montagem de pequenas
partes de veculos, manuteno ou limpeza;
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A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indstria ocidental, consistia em dispor de
recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar qualquer eventualidade;
At os anos 1980, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, que pode ser resumida da seguinte
maneira: quanto maior, melhor.
Porm, o que para os ocidentais era precauo e abundncia de recursos, para os japoneses parecia
desperdcio. Isso era verdadeiro logo depois da Segunda Guerra, quando o Japo enfrentava dramtica
escassez de recursos;
Para ser eficiente e competitiva, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema de Ford, tornando-o
mais racional e econmico. Dessa observao nasceu o elemento bsico do sistema Toyota de
produo: ELIMININAO DE DESPERDCIOS.

PRODUO
1-ELIMINAO DE DESPERDCIOS
Numa fbrica, eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no
agrega valor ao produto. Os desperdcios foram classificados em sete tipos principais:
1. Tempo perdido em conserto ou refugo;
2. Produo alm do volume necessrio ou antes do momento necessrio;
3. Operaes desnecessrias no processo de manufatura;
4. Transporte excessivos;
5. Estoque grandes;
6. Movimento humano desnecessrio;
7. Espera pela pea.

PRODUO
1-ELIMINAO DE DESPERDCIOS
A eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto para
o cliente fique comprometido. Desperdcio o contrrio de agregao de valor.

INEFICINCIAS INEVITVEIS
Espera
Transporte
Deslocamentos
Perdas inevitveis
DESPERDCIOS
Fabricaode quantidade maior que o necessrio
Refugos
Tempo perdido em consertar erros
Estoque
ATIVIDADES QUE CRIAM VALOR
PARA O PRODUTO OU SERVIO
Realizao de operaes e atividades de transformao
estritamente ligadas ao produtoou servio
FIGURA Desperdcios e agregao de valor.
PRODUO
1-ELIMINAO DE DESPERDCIOS
PRODUO
1-ELIMINAO DE DESPERDCIOS
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Fluxo de
movimentao
do Produto
PRODUO
1-ELIMINAO DE DESPERDCIOS
JUST IN TIME
O mtodo just in time (expresso que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa)
procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques;

O princpio estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com a programao do
processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve
comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Isso levou a Toyota, bem como outras
empresas que adotaram o just in time, a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para
fortalecer a cadeia de suprimentos;

Na linha de produo, o just in time funciona como o procedimento de reposio e mercadorias nos
supermercados. Um produto vendido e o repositor coloca outro.
uma palavra de origem japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel.
Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo
ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao,
como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados.
Embora o sistema de Kanban fsico seja mais conhecido, muitas empresas tm implementado sistemas
de Kanban Eletrnico (e-Kanban) em substituio ao sistema tradicional.

DEFINIO DE KANBAN
PRODUO
1-ELIMINAO DE DESPERDCIOS
PRODUO
FLEXVEL
Na indstria automobilstica da era anterior ao sistema Toyota, haviam mquinas dedicadas, ou
mquinas de finalidade nica, que realizam apenas uma operao. Essas mquinas era especialmente
as prensas que faziam apenas um tipo de pea, como o cap de um nico modelo de automvel, em
grandes quantidades;

No sistema de produo flexvel, as mquinas tm mltiplas finalidades para fabricar produtos em
pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, preciso fazer mudanas
constantes nas mquinas da linha de produo;
J no final da dcada de 50, a Toyota havia conseguido fazer a mudana dos moldes das prensas
em trs minutos, ao passo que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. Esse o
processo que ficou conhecido como produo flexvel.
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PRODUO FLEXVEL
PRODUO
2-FABRICAO COM QUALIDADE
A fabricao com qualidade, por sua vez, tem trs elementos:
1. Fazer certo da primeira vez;
2. Corrigir os erros em suas causas fundamentais;
3. Utilizar crculos da qualidade.


PRODUO
2-FABRICAO COM QUALIDADE
FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ
A Toyota foi influenciada pela ideia de fazer certo da primeira vez, ao longo de toda a
corrente de clientes;
Essa filosofia torna o trabalhador responsvel pela qualidade de seu trabalho;
O controle de qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo
produtivo, torna-se redundante. Mais um desperdcio a ser eliminado;
Apesar de a Toyota utilizar este princpio desde os anos 50, apenas nos anos 90 a
indstria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operrios
responsveis pela qualidade de seu prprio trabalho.

PRODUO
2-FABRICAO COM QUALIDADE
CORRIGIR OS ERROS EM SUAS CAUSAS FUNDAMENTAIS:
A Toyota deu aos trabalhadores o poder de parar a linha de produo sempre que
encontrassem um problema que no conseguissem resolver;
Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro,
perguntando sucessivamente por qu? at chega causa fundamental. Essa
metodologia foi chamada de cinco por qus;
Os problemas caram dramaticamente, a ponto de a proporo de veculos
fabricados em relao produo prevista aproximar-se de 100%.



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Exemplo do mtodo de anlise Por qu?
PRODUO
2-FABRICAO COM QUALIDADE
CRCULOS DA QUALIDADE
Os japoneses no se limitaram a aplicar e copiar as lies dos especialistas ocidentais,
mas criaram suas prprias solues no campo da administrao da qualidade. Uma
delas a metodologia de trabalho dos crculos de qualidade;
A ideia dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade (CCQ), foi
desenvolvida por Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota;
No formato original, o crculo da qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo
setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e propor a
soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos
produtos;
As tcnicas usadas pelos crculos da qualidade so a espinha de peixe e o princpio
de Pareto.

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UNIVERSALIZAO DO MODELO JAPONS
At meados dos anos 70 pouco se ouvia falar do sistema japons.
Quandoos produtosjaponeses adquirirama reputaode alta qualidade e baixo custo e comearama dominar os
mercados em todo o mundo, seus mtodosde administraocomearama tornar-seconhecidos;

O interesse pelo sistema japons intensificou-se nos anos 80:
Toyota, Honda e Nissan instalaram-senos EUA e na Europa impressionandoas empresas locaiscom a
superioridadede seus mtodos de produo eficiente e sua maneira participativa e igualitria de tratar os
funcionrios;
Empresas ocidentaiscomearama sentir-se pressionadas pela competiodos japoneses. A GM associou-se
Toyota numa de suas fbricas e instalou uma nova diviso para aprender a trabalhar com as tcnicas japonesas;
No Brasil, j no final dos anos 70, havia comeadoas primeiras experinciascom crculos de qualidade Walita e
Volkswagem, produzirammanuaispara treinar seus funcionrios com as tcnicas de Ishikawa. Brastemp,
Mercedes-Benz e Freios Varga so empresasbrasileirasque introduziram, as tcnicas da produoenxuta, just in
time e kaizen, iniciando um processo que inmeras outrasviriam a seguir;

Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japons revelava a simplicidade de seus componentes:
eficincia, qualidade e participao dos funcionrios nas decises.


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TCNICAS DE PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Planejamento operacional o processo de definir aes especficas e recursos que
possibilitam a realizao de objetivos.
O processo de planejamento operacional compreende:



Identificao e
anlise dos objetivos


Elaborao do
cronogramas


Elaborao do
oramento


Identificao e
avaliao dos riscos

PLANEJAMENTO DE ATIVIDADE E
DO TEMPO
O processo de planejamento operacional comea com a identificao das atividades que
devem ser executadas para que os objetivos possam ser realizados;
As atividades consomem tempo. O consumo de tempo depende do trabalho ou esforo
previsto para realizar as atividades;

Para planejar as atividades e o tempo para realiz-las, necessrio:
IDENTIFICAR AS ATIVIDADES necessrias para atingir os objetivos e fazer a estimativa de sua
durao;
PROGRAMAR a distribuio das atividades no tempo, definindo sua sequencia e os momentos de
incio e trmino. A programao registrada em um grfico chamado cronograma.


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IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES
A identificao das atividades necessrias para realizar os objetivos em por base a estrutura
analtica.
A figura mostra um EXEMPLO de Estrutura analtica, para a organizao de um evento. Alm do
entendimento dos objetivos, a identificao das atividades depende de criatividade e de
experincia (caso no tenha experincia pode conseguir com estudos e pesquisas)..
COMPETIES PBLICO LOCAL
Atletas e equipes
Locais de hospedagem
Organizaodas
competies
Juzes
Premiao
Divulgaodo evento
Venda de ingressos
Orientaopara acesso
aos locais das
competies
Organizaodos locais
de realizao das
competies
Sinalizao dos locais
Imprensa
OLIMPADA DOS ESTUDANTES
DE ADMINISTRAO
Estrutura analtica de uma competio esportiva. O objetivo principal (realizar a competio) divide-se em objetivos
menores (como atrair o pblico)
PROGRAMAO
A distribuio de uma sequencia de atividades ao longo do tempo necessrio para sua realizao
chama-se programao;
Para programar atividades, preciso fazer a estimativa de sua durao e decidir seu sequenciamento;
A programao transforma atividades em um programa de trabalho com metas (aes especficas
associadas a um calendrio);
A estimativa de durao o ponto de partida para associar as atividades a prazos;
Simultaneamente as atividades so colocadas em uma sequencia ( sequenciamento o processo
de decidir em que ordem devem ser feitas primeiro, em seguida, quais dependem de quais).
Todas as informao so registradas em uma tabela de tarefas e precedncias (figura 1);
As decises de sequenciamento e o preenchimento da tabela podem ser feitos com o auxlio de um
diagrama de precedncias (figura 2);
As decises de programao so representadas por meio de cronogramas.

Figura 1 - Tabela de atividades e precedncias, que indica a durao e o sequenciamento das atividades. O
sequenciamento indicado pela coluna atividade precedente e depende de lgica ou deciso arbitrria dos
organizadores. O nmero na primeira coluna indica apenas a ordem das atividades na lista. A tabela deve ser
feita com o auxlio do diagrama de precedncias.
NMERO ATIVIDADE
ATIVIDADE
PRECEDENTE
1
2
3
4
5
6
7 Contratar juzes
Convocar atletas e equipes
Divulgar o evento
Realizar a competio
Organizar o local das competies
Identificar e garantir o uso dos locais para as
competies
Definir as chaves das competies
2
Todas
5
4
1
6
4
DURAO
1 dia
6 meses
6 meses
6 meses
1 dia
30 dias
1 semana
PROGRAMAO
ATIVIDADE 4
Organizar locais
ATIVIDADE 5
Garantir locais
das competies
ATIVIDADE 1
Convocar atletas
e equipes
ATIVIDADE 3
Realizar
competio
ATIVIDADE 6
Definir chaves
FIGURA 2 Diagrama de precedncias, das atividades da competio esportiva. O diagrama, uma
ferramenta de auxlio deciso, mostra a sequncia das atividades.
ATIVIDADE 2
Divulgar evento
ATIVIDADE 7
Contratar juzes
PROGRAMAO
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CRONOGRAMA
uma tcnica de representao grfica de decises que mostra, dentro de um
calendrio, quando as atividades devero ocorrer.
O grfico uma tabela ou matriz, cujas colunas (dimenso horizontal) representam a
passagem do tempo. As linhas ou barras (dimenso vertical) representam as
atividades a realizar;
Os cronogramas tambm podem indicar quantidades de itens a serem produzidos em
um perodo. So chamados nesse caso de cronogramas de produo as quantidades
assinaladas em um cronograma de produo podem mostrar os produtos que devero
sair de uma fbrica, as mercadorias que sero vendias, ou qualquer outro tipo de
resultado numrico.

Garantir locais
Cronograma ou grfico de barras (ou grfico de Gantt). O grfico tem duas linhas para cada atividade. A primeira
linha, preenchida, mostra o perodo planejado para a atividade. A segunda linha, em branco, um mecanismo de
controle. Ser preenchida para indicar o perodo efetivo de realizao.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Organizar locais
Divulgar evento
Convocar atletas
Definir chaves
Contratar juzes
Realizar
competio
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
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CRONOGRAMA CRONOGRAMA
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS
Depois da identificao e programao das atividades, o processo de planejamento
operacional procura definir quais recursos so necessrios para realiz-los.
Atividades e recursos exigem dinheiro;
A etapa seguinte a definio do custo dos recursos necessrios para realizar as
atividades.
1. Identificao dos recursos
2. Preparao do oramento

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS
1. IDENTIFICAO DOS RECURSOS:
Os recursos necessrios para a realizao de atividades classificam-se, geralmente, em 4
categorias principais, que se desdobram em categorias menores:
Mo-de-obra gerentes, engenheiros, funcionrios de secretaria, servios de
terceiros, etc;
Material permanente - equipamentos e instalaes;
Material de consumo combustvel, material de escritrio, peas de reposio,
materiais de manuteno, etc;
Servios viagens, transporte, hospedagem, servios tcnicos especializados;
Outras despesas impostos, taxas, despesas eventuais, etc.

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PLANEJAMENTO DOS RECURSOS
2. PREPARAO DO ORAMENTO:
Para fazer uma estimativa de custos e prepara um oramento, trs informaes so
importantes:
Custo unitrio de cada
recurso
EXEMPLOS-- Salrios
calculados de acordo com
uma taxa horria ou mensal,
acrescidos de encargos
sociais, preo de um pacote
de papel, preo de um ms
de utilizao de uma
instalao, etc
Durao das atividades
Multiplicada pelo custo
unitrio, a durao de cada
atividade permite a
estimativa de seu custo;

EXEMPLO Os valores dos
salrios mensais,
multiplicados pelo nmero
de meses da durao das
atividades, possibilitam
estimar o custo total de
salrios.
Custos indiretos
Custos indiretos referem-se a
despesas que no so
produzidas pelas atividades,
mas so necessrias para sua
realizao, ou so difceis de
calcular e atribuir
diretamente a atividades
especficas.

Esto relacionados com a
administrao geral da
organizao, previso de
reserva para perodos de
inatividade, benefcios,
materiais de uso gera, etc.
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS
2. PREPARAO DO ORAMENTO:
Oramento a estimativa dos custos totais das atividades necessrias para realizar objetivos.
Pode ser apresentado no formato de um cronograma de desembolsos que mostra a
distribuio das despesas ao longo do perodo da execuo das atividades.
ITENS DE CUSTO
JAN FEV MAR ABR TOTAL
Mo-de-obra
Material permanente (investimentos)
Material de consumo
Servios
Outras despesas
Planilha para preparao de um oramento de despesas, em formato de cronograma de desembolsos.
AVALIAO DOS RISCOS
Riscos so eventos ou condies que afetam a realizao ou o resultado das atividades,
podendo amea-las;
No processo de planejamento operacional, os riscos devem ser identificados e
analisados, para possibilitar o planejamento de aes que reduzam sua ocorrncia ou
minimizem suas consequncias;
Identificao dos riscos: feita com base nos objetivos e nas listas de atividades e recursos.
Exemplo: O estudo de eventos passados ou de atividades similares, a anlise do local da
realizao das atividades e do cadastro dos fornecedores de recursos so estratgias para
aumentar a quantidade de informaes, e, dessa forma, reduzir a incerteza;
Anlise dos riscos: depois de identificados so analisados, para serem classificados quanto
probabilidade de ocorrncia e gravidade dos impactos. A anlise possibilita, o planejamento
de aes para responder aos riscos, de maneira a reduzir sua ocorrncia ou minimizar suas
consequncias.

RISCO % IMPACTO %
RESPOSTAS (AO
PREVENTIVA)
EVENTO
DEFLAGRADOR
(EVIDNCIA
OBJETIVA)
PLANO
CONTINGENCIAL
(AO CORRETIVA)
1
Imvel de origem
no ser vendido
25
Recursos
financeiros no
disponveis
10
0
Mapear previamente
potenciais
compradores
Nenhuma oferta de
compra feita at
Ago/03
Solicitar
emprstimo
bancrio
2
Deixar de receber
correspondncias
e entregas
costumeiras
25
Dificuldades
em ser
localizado
pelos contatos
25
Fazer lista completa
de contatos durante
os 9 meses que
antecedem a
mudana
Ausncia de
correspondncias ou
entregas de peridicos
por um ms aps a
mudana
Verificar, durante 4
meses, se h
entregas no
endereo antigo.
3 Dano a bens
durante a
mudana
25
Aumento do
custo do
projeto
75
Fazer um seguro da
mudana
Bem danificado Acionar o seguro
4
Atraso no
transporte
10
Aumento do
prazo do
projeto
10
0
Selecionar bem a
empresa
transportadora
(inclusive veculo)
Transporte no chegar
no destino no horrio
Reservar outro local
para pernoite
5
Atraso na
preparao do
novo apartamento
50
Inviabilizao
da mudana
10
0
Trabalhar com folga
no cronograma dos
fornecedores
Mveis e
equipamentos no
instalados no prazo
desejado
Preparar
equipamentos e
mveis alternativos
Exemplo FAMLIA EST VENDENDO A CASA ONDE MORA E MUDANDO-SE PARA OUTRA.
Matriz para identificao e planejamento de respostas aos riscos em uma mudana de residncia.
AVALIAO DOS RISCOS
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EXECUO E CONTROLE
PROCESSO DE EXECUO
O processo de execuo consiste em realizar atividades, por meio da aplicao de energia
fsica, intelectual e interpessoal, para fornecer produtos, servios e ideias;
O trabalho de qualquer natureza empresa um processo de execuo: liderana,
planejamento organizao e controle so formas de trabalho e, ao mesmo tempo, processos
de execuo;
EXEMPLOS:
Elaborar planos e realizar as atividades neles previstas, organizar uma equipe;
Realizar uma tarefa operacional, como montar um automvel, preencher um formulrio ou
atender um cliente;
Ministrar uma aula, preparar um trabalho escolar
Alm de energia humana, o processo de execuo consome todos os outros tipos de recursos:
informaes, energia, tempo, instalaes, e assim por diante.
PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E
EXECUO
A execuo de atividades baseia-se nos processos de planejamento e de organizao;
Os resultados do processo de execuo so produtos, servios ou ideias:
Os processos de planejamento e organizao fornecem os dados de entrada para o processo de
execuo, que produz bens, servios e ideias.
PROCESSO DE
EXECUO
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
PROCESSO DE
ORGANIZAO
PRODUO DE
BENS, SERVIOS E
IDIAS
OBJETIVOS
PROCESSO DE CONTROLE
Controle o processo de produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a
execuo de atividades e sobre os objetivos;
As informaes e decises de controle permitem manter uma organizao ou sistema
orientado para seu objetivo (ou objetivos);
Ao exercer a funo de controle, voc trabalha como o piloto de um veculo,
monitorando constantemente o aparelho (organizao ou vida), para que ele se
mantenha na rota, desvie dos acidentes e chegue ao destino;
O processo de buscar informaes sobre o desempenho tambm chamado de
monitoramento ou acompanhamento;
O processo de comprar e tirar concluses sobre o desempenho tambm chamado de
avaliao

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O objetivo o critrio para o controle e avaliao da
execuo das atividades.
x
INCIO DAS
ATIVIDADES
OBJETIVO (VOC
DEVERIA ESTAR AQUI)
CAMINHO PLANEJADO
(VOC DEVERIA TER IDO
POR AQUI)
VOC EST
AQUI
CAMINHO REAL (VOC
FOI POR AQUI)
AGORA VOC
DEVE ANDAR
TUDO ISTO
PARA VOLTAR
AO OBJETIVO
PROCESSO DE CONTROLE
COMPONENTES DE UM SISTEMA
DE CONTROLE
Os componentes de um sistema de controle so padres de controle, aquisio de
informaes, comparao e ao corretiva e recomeo do ciclo de planejamento.

OBJETIVOS
PADRES
PROCESSO DE
EXECUO
ATIVIDADES
RESULTADOS COMPARAO
FEEDBACK E AO CORRETIVA
COMPONENTES DE UM SISTEMA
DE CONTROLE
1. PADRES DE CONTROLE : para controlar, preciso saber o que deve ser controlado. A definio e o
conhecimento de padres de controle permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar decises
corretas. Os padres de controle so extrados diretamente dos objetivos (resultados esperando), das
atividades que devem ser realizadas e dos planos de aplicao de recursos.
Os Padres de controle esto registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas,
oramentos, planilhas de recursos, especificaes de qualidade e assim por diante.

2. AQUISIO DE INFORMAES: o processo de controle depende de informaes sobre o andamento
das atividades e o progresso em direo aos objetivos. A produo de informaes, tambm chamada
de processo de monitoramento ou acompanhamento, o corao de qualquer sistema de controle.
No sistema de informaes, deve-se definir: qual deve ser produzida, como e em que momento deve
ser obtida.
COMPONENTES DE UM SISTEMA
DE CONTROLE
3. COMPARAO E AO CORRETIVA: na etapa final do processo de controle, a informao sobre o
desempenho real comparada com os objetivos ou padres. Com base nessa comparao, pode-se
iniciar uma ao para corrigir ou reforar a atividade ou desempenho.
A comparao pode indicar trs situaes:
a) Desempenho real igual ao esperado quando o objetivo realizado, uma ao de reforo pode
ser apropriada. EXEMPLO: um prmio de incentivo para a equipe que atingiu suas metas;
b) Desempenho real abaixo do esperado uma ao corretiva deve ser posta em prtica para fazer
o desempenho chegar at o nvel desejado. EXEMPLO: multas para o motorista que no respeita o
limite de velocidade.
c) Desempenho real acima do esperado a ao de reforo, neste caso, tem a finalidade de
sustentar um desempenho que ultrapassou o objetivo, ou um desempenho acima da mdia.
EXEMPLO: uma equipe de funcionrio pode ser premiada por um desempenho excepcionalmente
elevado.

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COMPONENTES DE UM SISTEMA
DE CONTROLE
3. RECOMEO DO CICLO DE PLANEJAMENTO: a informao produzida pelo processo de controle permite
tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle. Assim como o controle
complementa o planejamento, o inverso tambm ocorre.
Frequente, s possvel planejar a partir de informaes de controle, e no de projees ou
previses sobre o futuro.

PLANEJAMENTO CONTROLE
As informaes do processo de controle alimentam o processo de planejamento e reiniciam o ciclo do
processo de administrao.
O FATOR HUMANO NO PROCESSO
DE CONTROLE
Os conceitos analisados pressupe a utilizao da informao para a tomada de decises que
garantem a realizao de objetivos. No entanto, os fatores humanos interferem com os sistemas
de controle, e vice-versa para frustrar ou apoiar essa hiptese.
Aspectos comportamentais dos sistemas de controle.
1. TIPOS DE CONTROLE SOBRE PESSOAS
Controle formal: autoridade formal.
Controle social: presso do grupo social.
Controle tcnico: presso do prprio trabalho.
2. RESISTNCIA AOS SISTEMAS DE
CONTROLE
Provocada pelo sentimento de perda de liberdade.
3. AVALIAO DE DESEMPENHO Fornecer feedback equipe a principal finalidade.
4. AUTOCONTROLE
a tcnica de controle de pessoas mais alinhada com
as modernas prticas de gesto.
75
GESTO DE PESSOAS
GESTO DE PESSOAS
um conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o
comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho
As pessoas como parceiras da organizao.
Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:
Pessoas como seres humanos.
Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
Pessoas como parceiros da organizao.
As pessoas como talentos fornecedores de competncias.
As pessoas como o capital humano da organizao.
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Modelo de administrao
Centralizado no chefe:
Novas ideias da
Gesto de pessoas:
O gerente o personagem principal do
processo administrativo. Somente os
gerentes administram.
Todos so gestores. A
Administrao do grupo de
trabalho pertence ao prprio
grupo.
OS NOVOS PARADIGMAS DA
GESTO DE PESSOAS
DESAFIOS NA GESTO DE PESSOAS
Desafios Organizacionais
Avanos tecnolgicos
Downsizing
Clima organizacional
Desafios Individuais
Identificao com a empresa
Conduta tica
Empowerment
79
MOTIVAO E DESEMPENHO
MOTIVAO
"Inspirao vem dos outros. Motivao vem
de dentro de ns."
( Autor Desconhecido )

"As pessoas dizem frequentemente que a
motivao no dura. Bem, nem o banho - e
por isso que ele recomendado
diariamente."
( Zig Ziglar )

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21
MOTIVAO
A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido original,
a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano incentivado, estimulado ou
energizado por algum tipo de motivo ou razo.
Motivo, motor e emoo so outras palavras que tm a mesma raiz. O comportamento humano
sempre motivado. Sempre h um motor funcionando, que movimenta o comportamento
humano.
O estudo da motivao busca entender quais so as foras que movem as pessoas nas diferentes
dimenses do comportamento pensamento, ao e palavras.
No campo da administrao, o estudo da motivao tenta explicar as foras ou motivos que
influenciam o desempenho das pessoas em situaes de trabalho.
MOTIVAO
A motivao para o trabalho resultante de uma interao complexa entre os motivos
internos das pessoas e os estmulos da situao ou ambiente.
Motivos internos: so as necessidades, aptides, interesses, valores e habilidades das
pessoas. Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e no
outras; sentir-se atrada por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos
e menosprezar outros.
So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores
sociolgicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.

MOTIVAO
Motivos externos: so estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a
pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de
interesse ou representam recompensas desejadas.
So motivos externos todas as recompensas e punies oferecidas pelo ambiente em
que o indivduo esteja inserido, como por exemplo: os padres estabelecidos pelo
grupo de colegas, os valores do meio social, as oportunidades de carreira e muitos
outros componentes da situao de trabalho e da vida diria.
Combinados de forma complexa, o que acontece sem que muitas vezes seja possvel de ser
avaliados, todos esses motivos influenciam o desempenho (Veja imagem a seguir).

MOTIVAO - CONCEITOS
Motivao X Estmulo
Estmulo: no h envolvimento do eu interior. Age levado por presses externas e sob
condies e tempos limitados
Motivao: oferece uma condio duradoura no exigindo impulsos externos e tendo
vontade de executar as tarefas
Importncia da motivao
Chave do comprometimento dos colaboradores
Muito mais fcil encontrar pessoas competentes do que pessoas motivadas
Uma das tarefas mais importantes do gerente

Estmulo


Pessoa


Objetivo

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Ambiente de Trabalho
Fatores Higinicos
Fatores
motivacionais:
Contedo do
Trabalho
A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos: os
que se relacionam ao contedo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.
TEORIA DOS DOIS FATORES
Esses fatores esto relacionados com o meio onde o funcionrio atua, so
determinados pela organizao e que fazemparte da cultura da empresa,
ou seja, esto fora do controle dos funcionrios, so de responsabilidade
exclusiva da empresa e de seus respectivos administradores.
Tudo que tem relao com a execuo das tarefas e os
deveres relacionados ao cargo em si, como:
crescimento profissional, responsabilidade do cargo
ocupado, auto-realizao em cumprir as tarefas
designadas e o reconhecimento de seu trabalho.

A MOTIVAO PARA HERZBERG
Como sou
valorizado
na empresa?

Desafios?
*
Como estou
atuando
na empresa?
*
HIGINICOS
MOTIVACIONAIS
INTRNSECO
M
O
T
I
V
A


O
FATORES
MOTIVACIONAIS
FATORES
HIGINICOS
CONDIES DE
TRABALHO
CRESCIMENTO E
DESENVOLVIMENTO
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
DE MASLOW
A noo de que as necessidades humanas esto organizadas numa espcie de ordem ou
hierarquia desempenha um papel importante no estudo da motivao.
Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de
nvel seguinte se manifeste. Se uma necessidade no for satisfeita, a pessoa ficar estacionada nesse
nvel de motivao.
Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa a ser motivada pela
ordem seguinte de necessidades. Esta condio se d pelo fato de que as pessoas esto num
processo de desenvolvimento contnuo, pois tendem a progredir ao longo das necessidades,
buscando atender uma aps outra, e orientam-se para a auto realizao.
Uma necessidade pode predominar sobre as demais, devido a fatores como idade, meio social ou
personalidade.
Por exemplo, a necessidade de autoafirmao predominante na juventude. Em outro
momento da vida, por exemplo, com uma idade maior, a segurana passa a ser mais
importante, apesar de analisado o comportamento do mesmo indivduo.

NECESSIDADES HUMANAS
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NECESSIDADES HUMANOS
AS DIFERENAS ENTRE AS TEORIAS
DE MASLOW E HERZBERG

Maslow Herzberg
Auto-Realizao
- O trabalho em si
- Responsabilidade
- Progresso e crescimento
Auto-Estima e Social
- Realizao
- Reconhecimento
- Status
Segurana
- Polticas administrativas e
empresariais, segurana no cargo
Fisiolgicas
- Condies fsicas do trabalho
- Salrio e vida pessoal
PRTICAS MOTIVACIONAIS
As prticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas
que as organizaes oferecem a seus empregados na tentativa de fazer com que estes
mantenham o desempenho mximo no sentido de atender a todas as expectativas e
objetivos estratgicos organizacionais:
Redesenho de cargos :
Alargamento de tarefas ( aumentar a quantidade de tarefas que uma pessoa
desempenha, diminuindo sua especializao),
Rodzio de cargos (pessoas trocam de posio dentro de uma unidade de trabalho),
Delegao de autoridade (transferir poderes de deciso a funcionrios individuais e
a equipes);
PRTICAS MOTIVACIONAIS
Programas de incentivos: representa o reconhecimento da administrao e dos
colegas pelo desempenho do trabalhador;
EXEMPLOS: Programas de reconhecimento, incentivos monetrios, mercadorias,
viagens.
Participao nos lucros e resultados: assegurada pela legislao que determina que
a PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados, por meio de comisso
formada por representantes da empresa, empregados e dos sindicato ou com a
representao direta do sindicato.
Lei n.10.101 de 19 de dezembro de 2000.
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24
93
LIDERANA
LIDERANA
"Para ser um lder, voc tem que fazer as
pessoas quererem te seguir, e ningum quer
seguir algum que no sabe onde est indo. "
( Joe Namath )

Liderana um dos papis do administrador. A
pessoa ou grupo que desempenha o papel de lder
influencia o comportamento de um ou mais liderados
ou seguidores.
DEFINIO - LIDERANA
A capacidade de influenciar pessoas em direo ao alcance de objetivos.
Autoridade; Influncia; Tem seguidores.
a ao de comprometer pessoas para contribuir o mximo possvel com os
objetivos traados.
o que modifica o comportamento e a atitude das pessoas, de forma a
potencializ-las para execuo de trabalhos e desenvolvimento de equipes.
o que integra as pessoas aos processos de mudana.
a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e
compromisso depende o desempenho.
GERENCIAR X LIDERAR
Gerenciar:
consiste em sistematicamente produzir resultados esperados para o projeto;

Liderar:
envolve estabelecer uma direo, desenvolvendo uma viso do futuro e estratgias
para se atingir esta viso; alinhar pessoas, comunicando em palavras esta viso;
motivar e inspirar as pessoas buscando superar as barreiras.
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FOCO
Gostar do que faz com
Pessoas.

RESULTADOS
transmitir segurana
e confiana, inspirar lealdade.

OBJETIVOS E METAS
Equipe e objetivos juntos
com o Lder, senso de
justia, com a tomada
de decises justas.


AUTOMOTIVAO
Relacionamento interpessoal.

DESAFIOS DA LIDERANA ATUAL ESTILO DE LIDERANA
Autocrtica Democrtica Liberal
quandoa autoridade concentrada
no lder e as decises so tomadas
independente da participao ou da
aceitao da equipe.

quandoa autoridade concentrada
na equipe
e as decises so tomadas com a
influencia ou com a participao
das mesmas.
Quandoo lder transfere sua
autoridade para os liderados,
conferindo-lhes o poder de tomar
decises.
**O lder fixa as diretrizes, as
formasde execuo das tarefase as
atribuies de cada um no grupo
(interessepela tarefa).
**As diretrizes, as formas de
execuo e as tarefas de cada um
so debatidase decididas pelo
grupo,
com o apoio e estmulo do lder
(interessepelas relaes
humanas).
**As formasde execuo e as
tarefasde cada um so decididas
exclusivamente
pelo grupo, sem a
participaodo lder, que
no interfere no curso dos
acontecimentos.






Lder
Subordinados
Lder
Subordinados
Subordinados
Lder
DISFUNES DOS ESTILOS
DE LIDERANA
Tirania Autocrtica Democrtica Liberal Demagogia
Abuso de
autoridade;
excesso de
poder.
Centralizao
de poder de
deciso no
chefe.
Diviso de
poderes de
deciso entre
chefe e grupo.
Delegao do
poder de
deciso ao
grupo.
Abuso de
autoridade;
excesso de
Poder.
Disfuno
Disfuno Estilos de Liderana
LIDERANA
DEMOCRTICA
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Muere Moamar Gadafi
Ex-Presidente da Venezuela, Hugo Chavez
Este presidente um grande exemplo de lder autoritrio,
pois no seu governo tudo est sobre o seu poder e aquele
que no atender suas exigncias ter severas punies
LIDERANA
AUTOCRTICA - TIRANIA
Diego Maradona, um tcnico de futebol extremo liberal, em
sua liderana na seleo Argentina de futebol. Seus jogadores
tem suas vontades realizadas na prpriaconcentraodesta
seleo na Copa do Mundo de 2010, onde vdeo game, churrasco
e outros entretenimentosso permitidos.
LIDERANA
LIBERAL - DEMAGOGIA
DIFERENA ENTRE CHEFE E LDER
Os Chefes empurram
Os Chefes comandam
Os Chefes so mestres
Os Chefes so comandantes
Os Chefes so os donos da voz mais alta
O Chefe administra
O Chefe mantm
O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura
O Chefe pergunta como e quando
O Chefe convive melhor no status-quo
O Chefe um bom soldado
O Chefe faz a coisa corretamente
O Chefe obtm resultados atravs ou
apesar das pessoas
O Chefe quer segurana e estabilidade
O Chefe busca status de vida
Os Chefes so obedientes
Os Chefes so fazedores
O Chefe veste a camisa da empresa
Os lderes puxam
Os lderes comunicam
Os lderes so maestros
Os lderes so treinadores
Os lderes dos ouvidos mais acurados
O lder inova
O lder desenvolve
O lder inspira confiana
O lder pergunta o qu e por qu
O lder desafia, muda
O lder ele mesmo
O lder faz a coisa certa
O lder desenvolve pessoas e grupo
O lder quer desafios
O lder privilegia qualidade
Os lderes contestadores
Os lderes criativos
Os lderes participam dos negcios da
empresa
10
4
GRUPOS
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27
GRUPOS
"Todos os homens do mundo na medida em
que se unem entre si em sociedade, trabalham,
lutam e melhoram a si mesmos.
(Antnio Gramsci)

"Devemos aprender a viver juntos como
irmos ou perecer juntos como tolos. "
( Martin Luther King )
TIPOS DE GRUPOS
GRUPO um conjunto de pessoas que tm um objetivo comum ou que compartilha
alguma caracterstica;

Toda organizao um grupo de pessoas, e muitas organizaes so aglomerados de
grupos. Toda pessoa em uma organizao faz parte de algum grupo:
Formal: so criados pela administrao para equipar qualquer unidade de
trabalho. Exemplo: a cada gerente est ligado um grupo formal-sua equipe.

Informal: no tm chefe, mas possvel que tenham lderes ou animadores, que
podem ser diferentes uma ocasio para outra. Exemplo: grupos de amizade e os de
interesse.



GRUPOS DE ALTA PERFORMANCE
Em um grupo de alto desempenho, os participantes trabalham em regime de colaborao e no como
um ajuntamento de egocntricos;
A principal caracterstica de uma equipe eficaz a sinergia (capacidade de seus integrantes
trabalharem coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas
contribuies individuais);
A sinergia combina-se com outras caractersticas dos grupos de alto desempenho tambm
chamadas fatores crticos de desempeno:
Clareza de objetivos: sem objetivos claros, os integrantes do grupo ficam sem saber para onde ir
e o esforo se perde. Providncias: definir a misso e os objetivos, envolvendo os participantes
nesse processo.
Coeso: o resultado do desejo de cada integrante de permanecer no grupo, defend-lo e
continuar trabalhando com as mesmas pessoas (todos se apoiam). Fatores que contribuem:
percepo, desafio e afinidade com os colegas.
Organizao: consiste em definir papis e suas ligaes, de forma que fique claramente
estabelecida uma estrutura orgnica capaz de realizar objetivos.
Comunicao: sem troca de informaes, no h deciso nem organizao no grupo.
GRUPOS
Decises em grupo
Eleio
Concenso
Unanimidade
Processo bsico de deciso:
Aceitao da deciso
do lider
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28
10
9
COMUNICAO
COMUNICAO
O processo de comunicao compreende a transmisso de informao e de significados;
Se no h transmisso de informaes ou de significado, no h comunicao;
Em qualquer processo de comunicao, sempre h os seguintes elementos:
Emissor,
Receptor,
Mensagem,
Canal de comunicao,
Rudos e
Feedback.
GRUPOS DE ALTA PERFORMANCE

28/08/2014
29
MEIOS DE COMUNICAO
ORAL Canal primrio de comunicao.
ESCRITA
A pessoa que escreve uma pessoa
exata.
RECURSOS VISUAIS
Imagens e smbolos carregam mais fora
que palavras.
LINGUAGEM CORPORAL
Figura e movimentos transmitem
significado.
Comunicao para baixo
Vai dos nveis superiores
para os inferiores da
hierarquia. a direo na
qual seguem informaes
sobre todos os aspectos
das operaes e do
desempenho da
organizao, bem como
as expectativas da
administraoem relao
a seus funcionrios.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Comunicao para cima
Tem diferentes contedos.
1-segue para cima as
informaes sobre o
desempenho e os eventos
nos nveis inferiores (Ex:
relatrios)
2-Pode levar alguns tipos
especiais de informao:
pesquisas de atitudes e
sugestes dos
empregados (mais
importantes)
Comunicao lateral
a que ocorre entre unidades
de trabalho do mesmo nvel
ou entre unidades de trabalho
de nveis diferentes, mas que
se situam em diferentes
hierarquias(comunicao
diagonal). Permite o
funcionamento dos processos
interdepartamentais e a
tomada de deciso envolve
diferentes unidades de
trabalho.
11
6
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
28/08/2014
30
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento Estratgico o processo de definir os objetivos de longo prazo da organizao. Um
processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequencias de anlises e decises que
compreende os seguintes componentes principais:

Processo de administrao estratgica.
Entendimento da
misso
Anlise do
ambiente
interno
Definio do
plano
estratgico
Execuo e
avaliao
Anlise do
ambiente
externo
REINCIO DO
CICLO
Planejamento estratgico Implementao da estratgia
Para onde devemos ir?
O que devemos fazer
para chegar at l?
Em que
ponto
estamos?
Quais so os pontos
fortes e fracos dos
sistemas internos da
organizao?
MISSO
Ponto de partida do processo de planejamento estratgico o entendimento da MISSO
(compreende quais produtos e servios so ou sero oferecidos para quais clientes e mercados).
A MISSO define o papel da organizao na sociedade. Reflete a percepo de oportunidades e
ameaas, os valores da organizao e sua vocao.
Alm disso, o processo de planejamento estratgico baseia-se nas seguintes anlises:
Desempenho da organizao (objetivos e resultados alcanados) : participao no mercado,
volume de negcios, retorno sobre investimento, entre outros.
Estratgias vigentes: polticas de negcios adotadas pela organizao.

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ANLISE DE AMEAAS E OPORTUNIDADES
RAMO DE NEGCIOS
Baseia-seem informaes sobreos seguintes itens: empresasque compem o ramo de negcios e sua
participao nas vendas, produo, faturamento. Compradores e seu comportamento (quantidade, distribuio
geogrfica, poder aquisitivo, etc). Poder dos clientes e fornecedores. Facilidade de entrada de novos concorrentes.
MUDANAS TECNOLGICAS
As organizaes podem ter estratgias mais agressivasou reativasem relao tecnologia. Algumas procuram
liderar o processode inovaotecnolgica e fazer propaganda disso, outrasprocuramcomprar os avanos
tecnolgicos produzidos por outros.
AO E CONTROLE DO GOVERNO
Qualquer estratgia deve semprelevar em conta a ao e o controle do governo. Por outro lado, todasas
organizaes so obrigadasa seguir diversos tipos de legislaes: trabalhista, tributria, de proteo do meio
ambiente, de defesa do consumidor e de regulamentao do formatodas embalagens.
CONJUNTURA ECONMICA
Diversos indicadores do funcionamentoda economiamostram sinaisde ameaase oportunidades: emprego e
desemprego, demisses e admisses, taxa de juros, valor das aes, movimentodos negcios, endividamentoe
inadimplncia, flutuao do poder aquisitivo, poupana, entre outros.
SOCIEDADE
Tendnciassociaise variveis comportamentais do ambiente. Atitudes e preferncias, estilos de vida, expectativas
e medos coletivos, tendncias e hbitos so informaes que podem indicar oportunidades e ameaas.
Ex: valorizaoda sade e do empregadosaudvel- emergncia do conceito de qualidadede vida no trabalho.
ANLISE DE PONTOS FORTES E FRACOS
A busca de pontos fortes e fracos dos sistemas internos outra base do planejamento
estratgico. Os seguintes itens podem ser examinados em uma analise dos pontos fortes e
fracos:
Competncias que destacam a organizao e afazem ser melhor que as concorrentes ou
similares;
Focos de problemas nas reas funcionais da organizao (recursos humanos,
operaes, marketing e assim por diante);
Comparao com outra empresas e com as melhores prticas do mercado.

FORMULAO DE ESTRATGIAS
As estratgias da organizao so respostas aos desafios e oportunidades do ambiente e
dos sistemas internos;
Uma estratgia um plano, ou curso de ao, que estabelece as formas de competir ou de
realizar a misso, as prioridades, a alocao de recursos e os objetivos de longo prazo da
organizao;
As principais estratgias das organizaes:

ESTRATGIAS SIGNIFICADO
Penetraono
mercado
a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. Exemplo: uma companhia
de aviao que obtm a maior parte de suas receitas com vendas para empresas.
Desenvolvimento
de mercado
a estratgia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Exemplo: uma operadora de
cartes de crdito que lana o produto para um pblicoespecfico, como os torcedores de um time.
Desenvolvimento
de produto
a estratgia de explorar mercadores tradicionaiscom produtosnovos. Exemplo: uma empresa de
turismo que desenvolve novosroteirosde excurses para oferecer a seu cadastro de clientes.
Diversificao
a estratgia de explorar novosprodutos em novos mercados. Exemplo: uma agnciade venda de
passagens que entra no mercadode venda de excurses.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
As estratgias sempre esto associadas a objetivos estratgicos, os resultados que a
organizao pretende realizar. Exemplos:
Manter a posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica no Brasil,
no segmento dos carros populares (Volkswagen);
Tornar-se uma empresa lder no mercado de material esportivo e no apenas de
calados esportivos (Nike)


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PMI (Project Management Institute)
Instituto de Gerenciamento de Projetos)


O QUE UM PROJETO?
O projeto um esforo temporrio que se leva risca a fim de criar-se um produto,
servio ou resultado nico.
Temporrio: Possui um comeo e final definido.
Produto, Servio ou Resultado nico: Cria entregas nicas. Estas entregas podem ser
produtos, servios ou resultados.
Produto x Operao:
O projeto serve para alcanar um
objetivo e logo conclu-lo.
Uma Operao tem o objetivo de dar
respaldo ao negcio.
PMI - Instituto de Gerenciamento
de Projetos
PMI uma instituio internacional que associa profissionais de gesto de projetos. Seus
principais objetivos so:
Formular padres profissionais de gesto de projetos;
Gerar conhecimento por intermdio da investigao;
Promover a gesto de projetos como profisso atravs de seus programas de
certificao.
De acordo com o PMBOK (livro que apresenta um conjunto de prticas em gesto de
projetos publicado pelo PMI ), Gerenciamento de Projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de
atender os requisitos do projeto.

GERENCIAR UM PROJETO - PRTICA
Identificar Requisitos.
Estabelecer objetivos claros e
alcanveis.
Saber equilibrar qualidade,
alcance, custo e tempo.
Adaptar especificaes, planos e
foco de acordo com as
necessidades e expectativas dos
stakeholders.
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ESTRUTURA
1 - Gerenciamento/Gesto de integrao do projeto
2 - Gerenciamento/Gesto do escopo do projeto
3 - Gerenciamento/Gesto de tempo do projeto
4 - Gerenciamento/Gesto de custos do projeto
5 - Gerenciamento/Gesto da qualidade do projeto
6 - Gerenciamento/Gesto de recursos humanos do projeto
7 - Gerenciamento/Gesto das comunicaes do projeto
8 - Gerenciamento/Gesto de riscos do projeto
9 - Gerenciamento/Gesto de aquisies do projeto
10 - Gerenciamento/Gesto de envolvidos do projeto
10 reas de Conhecimento
5 Grupos de Processos
1 - Iniciao
2 - Planejamento
3 - Execuo
4 - Monitoramento e controle
5 - Encerramento
47 Processos
REAS DE CONHECIMENTO
descreve os processos que integram elementos
do gerenciamento de projetos, que so
identificados, definidos, combinados, unificados
e coordenados dentro dos grupos de processos
de gerenciamento de projetos.
descreve os processos envolvidos na
verificao de que o projeto inclui todo o
trabalho necessrio e apenas o trabalho
necessrio, para que seja concludo com
sucesso..
descreve os processos relativos
ao trmino do projeto no prazo
correto.
descreve os processos envolvidos
em planejamento, estimativa,
oramentao e controle de custos,
de modo que o projeto termine
dentro do oramento aprovado.
descreve os processos envolvidos na
garantia de que o projeto ir satisfazer os
objetivos para os quais foi realizado.
descreve os processos
que organizam e
gerenciam a equipe do
projeto.
descreve os processos relativos
gerao, coleta, disseminao,
armazenamento e destinao final das
informaes do projeto de forma
oportuna e adequada.
Os processos desta rea de conhecimento tem
como objetivo determinar como os riscos sero
identificados, planejados e analisados e como as
respostas sero planejadas, buscam priorizar os
riscos com base no grau de criticidade,.
descreve os processos que
compram ou adquirem produtos,
servios ou resultados, alm dos
processos de gerenciamento de
contratos.
descreve os processos envolvidos
na identificao de partes
interessadas no projeto
(stakeholders), assim como o
planejamento, gerenciamento e
controle de suas expectativas em
relao ao projeto.
PMI - Integrao
realizado atravs da aplicao e integrao dos cinco grupos de processos que so:
reas de
Conhecimento
Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e controle Encerramento
Integrao
1.1. Desenvolver o
termo de abertura do
projeto
1.2. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
1.3. Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto
1.4. Monitorar e controlar
o trabalho do projeto
1.5. Realizar o controle
integrado de mudanas
1.6. Encerrar o
projeto ou fase
Escopo
2.1. Planejar o Gerenciamento do Escopo
2.2. Coletar os requisitos
2.3. Definir o escopo
2.4. Criar a EAP
2.5. Validar o escopo
2.6. Controlar o escopo
Tempo
3.1. Planejar o gerenciamento do
Cronograma
3.2. Definir as atividades
3.3. Sequenciar atividades
3.4. Estimar os recursos das atividades
3.5. Estimar as duraes das atividades
3.6. Desenvolver o cronograma
3.7. Controlar o
cronograma
Custos
4.1. Planejar o gerenciamento dos Custos
4.2. Estimar custos
4.3. Determinar o oramento
4.4. Controlar os custos
Qualidade 5.1. Planejar o gerenciamento da qualidade
5.2. Realizar a garantia de
qualidade
5.3. Controlar a qualidade
Recursos
Humanos
6.1. Planejar o gerenciamento dos recursos
humanos

6.2. Mobilizar a equipe do projeto
6.3. Desenvolver a equipe do
projeto
6.4. Gerenciar a equipe do projeto
Comunicaes
7.1 Planejar o gerenciamento das
comunicaes
7.2. Gerenciar as comunicaes
7.3. Controlar as
comunicaes
Riscos
8.1. Planejar o gerenciamento dos riscos
8.2. Identificar os riscos
8.3. Realizar a anlise qualitativa dos riscos
8.4. Realizar a anlise quantitativa dos
riscos
8.5. Planejar as respostas aos riscos
8.6. Controlar os riscos
Aquisio
9.1. Planejar o gerenciamento das
aquisies
9.2. Conduzir as aquisies
9.3. Controlar as
aquisies
9.4. Encerrar as
aquisies
Partes
Interessadas
10.1. Identificar
partes interessadas
10.2. Planejar o gerenciamento das partes
interessadas
10.3. Gerenciar o envolvimento
das partes interessadas
10.4. Controlar o
envolvimento das partes
interessadas


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Garante maior produtividade j que aplica uma metodologia padro de processos
Reduo de recursos aplicados ao projeto que no agregam valor a ele.
Padronizao de prticas em todos os departamentos.
Sistemas padronizados entre empresas e seguimentos industriais. (Fornecedores,
Clientes, Stakeholders)
COMO O PMBOK AUXILIA EMPRESAS?
DESAFIOS
Muitas empresas no so capazes de dar prosseguimento a um projeto devido a
limitao de recursos dela mesma.
Falta de competncia em Gesto de Projeto na empresa toda.
O projeto totalmente comprometido devido a execuo do plano.
Dificuldade em obter aprovao e compromisso da alta direo empresarial.
Manter processos de desenvolvimento de curta durao .
CERTIFICAES
Certificao PMP: Profissional de Gerenciamento de Projetos
Certificao CAPM: Tcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos
Certificao PgMP: Profissional de Gerenciamento de Programas
Certificao PMI-SP: Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI
Certificao PMI-RMP: Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI
Certificao PMI-ACP: Profissional Certificado em Mtodos geis do PMI
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RESPONSABILIDADE SOCIAL
E AMBIENTAL
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RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
uma postura de gesto baseada em princpios ticos de valores, condutas e
compromissos que as empresas adotam com empregados e acionistas (pblico interno),
fornecedores, clientes e a comunidade (pblico externo), visando a interveno social em
busca do bem comum e do fortalecimento da empresa.
Em uma viso expandida, responsabilidade social toda e qualquer ao que possa
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Engloba a compreenso de que as aes e a vida na terra esto relacionadas, e que
preciso uma convivncia baseada no uso responsvel de recursos com viso de
sustentabilidade.


Governo e sociedade
Acionistas
Valores e
Transparncia
Pblico Interno
Meio Ambiente
Consumidores/clientes
Comunidade
Fornecedores
Empresa
Socialmente
Responsvel
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
tica/ Transparncia/Excelncia na qualidade
Abrangncia Atuao Postura
publico interno valorizao profissional - cursos de capacitao/programa
educacional/creches/programas sociais jovem cidado/ aposentadoria (evita turnover)
estimular voluntariado .
Fornecedores parceiros ticos e socialmente responsveis (trabalho escravo e infantil) -
responsabilidade ambiental e fiscal.
Consumidores e Clientes comunicao transparente - instrues claras nas embalagens
cuidados com a sade propaganda enganosa ps venda eficiente.
Comunidade oficinas de aprendizado/cursos profissionalizantes/esportes coletivos
Meio Ambiente embalagens uniformes papel produtos extrados legalmente descarte
responsvel programa junto clientes e fornecedores- sustentabilidade.
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
As empresas brasileiras esto aumentando seus investimentos para obter o certificado Social.
O Brasil j o quinto pas com maior nmero de certificados: so 96 selos, 4,5% do total de 2.103
emitidos at dezembro de 2009.
De acordo com a organizao no-governamental Social Accountability Internacional (SAI), cerca de 70
mil empregados brasileiros so beneficiados com a medida, que ainda projeta a empresa no mercado
internacional e melhora resultados econmicos
SA8000 - Social Accountability 8000
SA8000 a primeira norma voltada melhoria das condies de trabalho, abrangendo os principais
direitos trabalhistas e certificando o cumprimento destes atravs de auditores independentes. Foi
desenvolvido pela SAI - Social Accountability International, organizao no-governamental criada em
1997 nos EUA, e que tem ao voltada preocupao dos consumidores quanto s condies de trabalho
no mundo.
A norma segue o padro da ISO 9000 e da ISO 14000, o que facilita a implantao por empresas que
j conhecem este sistema.


NORMAS DE CERTIFICAO
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A ISO 26000 ser a norma internacional de Responsabilidade Social. O Grupo de Trabalho de
Responsabilidade Social da ISO (ISO/TMB WG) responsvel pela elaborao da ISO 26000 - liderado
em conjunto pelo Instituto Sueco de Normalizao (SIS - Swedish Standards Institute) e pela Associao
Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). Assim, em deciso histrica o Brasil, juntamente com a Sucia,
passou a presidir de maneira compartilhada o grupo de trabalho que est construindo a norma
internacional de Responsabilidade Social.
no ter carter de sistema de gesto, no reduzir a autoridade governamental;
ser aplicvel a qualquer tipo e porte de organizao (empresas, governo, organizaes no
governamentais, etc);
ser construda com base em iniciativas j existentes (no ser conflitante com tratados e convenes
existentes);
enfatizar os resultados e melhoria de desempenho;
prescrever maneiras de se implementar a Responsabilidade Social nas organizaes;
promover a sensibilizao para a Responsabilidade Social;

NORMAS DE CERTIFICAO