Revista 1 99 PDF

Revista
Empresa y Humanismo
1
Vol. I, n 1/99
Insti tuto Empresa y Humani smo
U n i v e r s i d a d d e N a v a r r a
Revista Empresa y Humanismo
Presidente
D. Enrique de Sendagorta
Comit Cientfico
D. Rafael Alvira Domnguez (Universidad de Navarra)
D Reyes Caldern Cuadrado (Universidad de Navarra)
D. Toms Calleja Canelas (Director General, Iberdrola)
D. Jos Luis Carranza Ortiz (Director General, BBV)
D. Jos Antonio Garca Durn (Universidad de Barcelona)
D. Santiago Garca Echevarra (Universidad de Alcal)
D. Agustn Gonzlez Enciso (Universidad de Navarra)
D. Nicols Grimaldi (Universidad de Pars-Sorbona)
D. Alejandro Llano Cifuentes (Universidad de Navarra)
D. Enrique Martn Lpez (Universidad Complutense de Madrid)
D. Miguel Alfonso Martnez-Echevarra (Universidad de Navarra)
D. Antonio Milln-Puelles (Universidad Complutense de Madrid)
D. Jos Manuel Morn Criado (Consejo Econmico y Social de Espaa)
D. Leonardo Polo Barrena (Universidad de Navarra)
D. Rafael Rubio de Urqua (Universidad Autnoma de Madrid)
D. Alfonso Snchez Tabernero (Universidad de Navarra)
D. Enrique de Sendagorta (SENER)
D. Eugenio Simn Acosta (Universidad de Navarra)
D. Alejo Sison (University of Asia and the Pacific)
D. Guido Stein (Universidad de Navarra)
D. Luis M de Ybarra y Oriol (BBV)
Director
D. Miguel Alfonso Martnez-Echevarra
Secretaria de redaccin
D. Marina Martnez Rodrguez
Suscripciones: dirigirse a la Secretara del Instituto
Empresa y Humanismo. Universidad de Navarra.
31080 Pamplona. Espaa
1999 los autores
1999 Instituto Empresa y Humanismo
Universidad de Navarra
Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra
Diseo y Produccin: Enlace. Comunicacin Multimedia
ISSN: XXXXXXXXX Depsito legal: Na XXX/98
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Las referencias bibliogrficas se harn del siguiente modo:
LIBROS: Alvira, Rafael (1997), La razn de ser hombre, Rialp,
Madrid, pp. 18-22.
ARTCULOS: Caldern, Reyes (1981), Las races de la eco-
noma, Revista de Filosofa y Economa, n 86, p. 191.
CONTRIBUCIONES: Vlaz, Ignacio (1999), Tipologa de la
motivacin, en Cruz, J. y Llano, A. (eds), El ser humano, Pam-
plona, Eunsa, pp. 45-56.
El nmero y la extensin de las notas se reducir a lo indis-
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sta. La extensin ser de entre 2 y 4 pginas.
NORMAS
PARA EL ENVO
DE ORIGINALES
CARTA DEL PRESIDENTE ........................................................... 7
PRESENTACIN .......................................................................... 9
ARTCULOS
Sobre el estatuto sociopoltico de la clase empresarial
Rafael Alvira .......................................................................... 15
Espaa y sus empresarios. Otra visin desde la historia
Reyes Caldern ....................................................................... 29
Poltica y sociedad. El humanismo ausente
Toms Calleja ........................................................................ 51
Paradojas de la tica empresarial
Alejandro Llano y Carlos Llano .............................................. 69
Gobierno y divisin del trabajo
Miguel Alfonso Martnez-Echevarra ..................................... 91
NOTAS
Sobre el humanismo
Rafael Alvira ........................................................................ 133
Isomorfismo vs. eficiencia en el anlisis organizacional
Pablo Garca Ruiz ................................................................. 137
NDICE
RECENSIONES
Bhmler, Andreas A. (1998) El ideal cultural del liberalismo.
La filosofa poltica del ordo-liberalismo, Unin Editorial,
Madrid, por Marina Martnez Rodrguez ............................. 147
Caldern, Reyes (1997) Armona de intereses y modernidad.
Radicales del pensamiento econmico, Civitas, Madrid,
por Ricardo F. Crespo ........................................................... 151
Elegido, Juan Manuel (1998) Fundamentos de tica de
empresa. La perspectiva de un pas en desarrollo, Ipade,
Mxico, por Alejo Sison ....................................................... 155
Handy, Charles (1996) La edad de la paradoja, Apstrofe,
Barcelona, por Guido Stein ................................................... 157
PUBLICACIONES DEL INSTITUTO ........................................... 159
,
E
L INSTITUTO EMPRESA
y Humanismo, con la
creacin de esta revis-
ta, da un nuevo paso en su de-
sarrollo. La labor realizada en
sus trece aos de existencia se
ha plasmado en la consolida-
cin de un equipo investigador
estable y en la organizacin re-
gular de Cursos, Jornadas,
Reuniones, Seminarios, como
lugares de encuentro entre
hombres de empresa, acad-
micos y representantes de di-
versas profesiones. Los avan-
ces logrados en ideas y conoci-
mientos en el mbito de los fi-
nes del Instituto, se han ido
dando a conocer con la edicin
de cuatro series de publicacio-
nes, a las que ahora viene a
aadirse esta nueva.
Partimos con una experien-
cia y, lo ms importante, con-
tamos con un grupo de perso-
nas que comparten inquietu-
des e ideas, aunque no necesa-
riamente tengan siempre opi-
niones semejantes. Con nues-
tros colaboradores y amigos
miembros del Instituto, em-
presarios, profesores universi-
tarios e investigadores, todos
ellos humanistas, nos propo-
nemos dar ms proyeccin ex-
terna a nuestros propsitos de
promover la cooperacin y la
creatividad en el entramado
social, y de capacitar a las per-
sonas, especialmente a los di-
rectivos e intelectuales, para
afrontar los desafos econmi-
cos, culturales y sociales de los
tiempos presentes y de los que
nos vienen.
Tenemos la gran satisfac-
cin de ofrecer a nuestra Uni-
versidad y a nuestras empresas
esta nueva creacin con la que,
en definitiva, esperamos con-
tribuir a la discusin pblica
de las ideas que nos animan.
Enrique de Sendagorta
CARTA
DEL PRESIDENTE
C
ON ESTA REVISTA, cu-
yo primer nmero tie-
ne ahora el lector en
sus manos, el Instituto Em-
presa y Humanismo dispone
de un nuevo instrumento para
hacer llegar a mucha ms gen-
te los frutos de la labor de in-
vestigacin que desde su fun-
dacin, en 1986, viene desa-
rrollando y que, cuantitativa-
mente, se ha traducido hasta
ahora en 13 libros, 72 cuader-
nos y una serie ya muy volu-
minosa de newsletter.
Con la publicacin que aho-
ra se inicia, se pretende abrir
un espacio de libertad para de-
batir, entre acadmicos y di-
rectivos de empresa, los temas
que afectan a los fundamentos
del gobierno de las institucio-
nes, especialmente las empre-
sas, no desde el imprescindible
plano puramente instrumen-
tal, sino desde esa visin cen-
trada en el hombre, que lleva a
tener una perspectiva ms
compleja y ardua, pero mucho
ms rica, del verdadero sentido
de la accin que llevan adelan-
te los directivos de empresas.
El enfoque de la revista es
multidisciplinar; en l conver-
gen tanto la filosofa poltica,
como la teora econmica y de
la empresa, la sociologa o la
historia. Este elenco de puntos
de vista, que no pretende ser
exhaustivo, pone de manifiesto
la complejidad del tema que
desde sus inicios el Instituto
tom como objetivo central de
su actividad investigadora. Por
este motivo, estas lneas son
tambin una invitacin, de
modo especial a los ya no po-
cos que, a lo largo de estos
aos, de un modo u otro, han
colaborado con la actividad in-
vestigadora y docente del Ins-
tituto.
Tambin se propone esta re-
vista dar a conocer estas ideas
PRESENTACIN
y enfoques entre aquellos di-
rectivos de empresa que, como
se ha podido comprobar a lo
largo de los aos de actividad
del Instituto, se sienten fuerte-
mente atrados por este modo
de enfocar la actividad empre-
sarial; se podra decir que los
directivos son naturalmente fi-
lsofos, pero que no suelen te-
ner tiempo o inclinacin a
participar activamente en estos
debates. De este modo, la re-
vista servir de excelente enla-
ce entre los directivos, que
aprenden haciendo, y los acad-
micos, que hacen aprendiendo,
creando as un mbito de pos-
teriores debates y reflexiones a
partir de un lenguaje que espe-
ramos elaborar en comn.
La revista se ofrece como
medio de intercambio y rela-
cin con otras instituciones es-
paolas y extranjeras que, por
uno u otro motivo, trabajan en
una lnea de investigacin si-
milar o paralela con la que el
Instituto viene realizando.
Nunca es superfluo dejar
constancia de que la direccin
de la revista Empresa y Hu-
manismo no sostiene ninguna
teora propia, ni se hace res-
ponsable de las ideas que li-
bremente exponen sus colabo-
radores. La misin de la direc-
cin de la revista se limita a
animar y organizar la partici-
pacin en este apasionante de-
bate intelectual, as como a
descubrir aquellos temas y au-
tores que ms y mejor pueden
contribuir a los fines que se ha
propuesto la revista. En este
sentido, solicitamos desde
ahora la ayuda de todos los
que puedan y quieran sugerir-
nos temas, posibles mejoras,
nuevas iniciativas, etc. Desde
ahora damos las gracias por
esta inestimable ayuda y prue-
ba de amistad. Con la ayuda y
colaboracin de todos espera-
mos ir mejorando poco a poco
en el desempeo de los objeti-
vos que nos hemos propuesto.
Slo nos queda finalizar esta
breve nota introductoria po-
niendo de manifiesto nuestro
agradecido reconocimiento a
las personas que pusieron en
marcha el Instituto y a las em-
presas fundadoras que confia-
ron en ellas. Entre todos han
hecho posible esta gozosa rea-
lidad que hoy da es el Institu-
to Empresa y Humanismo.
Miguel Alfonso
Martnez-Echevarra
Director
.c
Revista Empresa y Humanismo, Vol. I, N 1/99
ARTCULOS
.
P
ERDNESEME que inicie
este escrito de forma un
poco provocativa. Lo
que pretendo es, en todo mo-
mento, slo provocar una
mayor reflexin, y ojal sea
capaz de hacerlo. De ningn
modo quiero ser agresivo. La
vida no es fcil, de por s, para
nadie.
1
NO SON MAYORA par-
ticularmente en Es-
paa los dirigentes de
empresas y organizaciones que
reflexionan acerca del entrela-
zado complejo de aspectos y
dimensiones que confluyen en
la configuracin de nuestra so-
ciedad.
Es siempre un cierto mis-
terio el que la mayor parte de
los seres humanos viven en el
olvido, en la despreocupacin
por las preguntas profundas
acerca de su ser y del sentido
de lo que hacen. Sin duda, una
primera explicacin de ese ol-
vido es la indudable dificultad
del asunto. Puestos ante lo di-
fcil y probablemente inalcan-
SOBRE EL ESTATUTO
SOCIOPOLTICO
DE LA
CLASE EMPRESARIAL
RAFAEL ALVIRA*
La mundializacin, un fenmeno de gran actualidad, ha colocado momen-
tneamente en una difcil situacin el proceso de toma de responsabilidad so-
cial de directivos de empresas y organizaciones, experimentado de forma gra-
dual en las ltimas dcadas. En la dura pugna por sobrevivir y prosperar en
un mercado sin fronteras, opina el autor, no queda tiempo suficiente para elu-
cubraciones sociales. La envergadura de los problemas que ya se presienten es,
sin embargo, tan grande que obliga a una profunda y urgente reflexin, de la
que no puede quedar ausente un aspecto tan decisivo como cul debe ser el esta-
tuto sociopoltico de la clase empresarial y directiva en este contexto.
Palabras clave: mundializacin, directivo, empresa.
* Rafael Alvira es Catedrtico de Filosofa en la Universidad de Navarra.
zable, se cede, y adquiere pri-
maca el inters por lo inme-
diato, por lo urgente y peren-
torio del vivir.
Si, adems, ese sobrevivir no
es tampoco fcil como en la
dura competencia actual su-
cede, y, de otro lado, los
avances en el descubrimiento e
invencin creativa de mejoras
materiales inimaginables hasta
hace muy poco tiempo absorbe
nuestro inters, entonces no
queda tiempo para la reflexin.
Y, sin embargo, alguien tiene
que hacerla. De hecho, en ci-
fras absolutas, no son pocos los
que se ocupan de ello. Pero las
consideraciones que vienen a
continuacin parten de una re-
alidad dura: con las excep-
ciones de rigor, los dirigentes
se dividen hoy principalmente
en dos grupos. Uno el ms
numeroso formado por los
que buscan ganar o sobrevivir
en un mundo cuya explicacin
ltima les interesa poco estu-
diar. Otro, el de los que
piensan que ese estudio es in-
teresante, pero no conduce a
nada prctico: los cambios se
hacen por la propia fuerza de
los acontecimientos, no como
resultado de ninguna libertad
reflexiva. Dicho de otra ma-
nera, estn, por una parte, los
que no quieren, y por otra, los
que quieren pero no pueden.
Existe, con todo adems
de las citadas excepciones,
un tercer grupo, en el que se
alinean el pequeo nmero de
cabezas pensantes y actuantes
que dirigen las grandes em-
presas y la gran finanza mun-
diales. Ellos s han visto la si-
tuacin y se mueven para cam-
biarla.
La cuestin es si se han dado
cuenta suficientemente de las
dificultades inherentes a la si-
tuacin social y personal propia
de occidente desde hace ms
de dos siglos. Caso de que su
planteamiento no fuese del
todo correcto, la solucin que
ofrecen podra ser problem-
tica.
2
UNA DIFICULTAD prin-
cipal y bien conocida
en el mbito de la
persona y de la sociedad con
que tiene que habrselas occi-
dente desde el perodo revolu-
cionario se puede formular de
modo simple con cuatro pala-
bras: crisis de la direccin, crisis
de las aristocracias.
Por aristocracia no se en-
tiende aqu un conjunto de
personas provistas de ttulos
nobiliarios, y ni siquiera en
referencia al origen griego de la
RAFAEL ALVIRA
.
Revista Empresa y Humanismo, Vol. I, N 1/99, pp. 13-27
palabra el conjunto de los
mejores, o excelentes, como
les llama tambin cierta litera-
tura actual de cultura de la em-
presa.
Con el trmino aristocracia
se apunta en esta lneas a una
realidad humana fundamental:
que, en cada orden de acti-
vidad, hay personas cuyo con-
curso es imprescindible para que
otras puedan desplegar su vida.
En ese sentido, son los media-
dores bsicos de todo funcio-
namiento y de toda cohesin
social. O, dicho en otros tr-
minos, son los que tienen un
poder para que la sociedad
pueda integrarse y progresar.
Pueden ser los directivos de
una empresa de cualquier tipo,
los rectores y directores univer-
sitarios, los jueces, las jerar-
quas eclesisticas, los padres
de familia, etc.
Y la cuestin es la siguiente:
es imposible que exista una so-
ciedad desarrollada sin que
haya un grupo numeroso y
bien formado de ese tipo de
personas, pero, desde la poca
citada, ese tipo de personas no
existe oficialmente, o sea, pbli-
camente.
Lo de pblico no se refiere
aqu a que sean conocidos o
no, sino a que sean reconocidos
en su papel poltico. Un direc-
tivo empresarial o bancario
puede ser importante, exce-
lente y muy conocido. Pero su
funcin de mediacin, es decir,
su poder para configurar la so-
ciedad, quiz es aceptado en
ocasiones lo es, pero no es
nunca reconocido como insti-
tucin pblica. Y ello por la
simple razn de que la so-
ciedad moderna no le concede
ms poder que el privado. El
poder pblico pertenece en ex-
clusiva al pueblo, es decir, en su
implementacin prctica, al
Estado, que es quien lo repre-
senta gubernativamente.
Nos encontramos as con la
paradoja radical de la sociedad
de nuestros das: los que tienen
el poder, no tienen el poder.
Los aristcratas naturales de
la sociedad, carecen de poder
pblico en ella. Y la conse-
cuencia fundamental no puede
ser otra que aquella hoy pero
ya hace tiempo claramente a
la vista: el directivo aunque
no lo diga, y muchos ni an lo
comprendan se siente humi-
llado. Le gustara quiz confi-
gurar, participar directamente
en aquello que l en realidad
hace, pero no puede. Y de la
humillacin se origina la res-
puesta: de un lado, se ve for-
zado a desentenderse de lo p-
SOBRE EL ESTATUTO SOCIOPOLTICO DE LA CLASE EMPRESARIAL
.
Revista Empresa y Humanismo, Vol. I, N 1/99, pp.13-27
blico, a lo cual simplemente
contribuye con su pago de
impuestos y entrega de
ayudas, para no sufrir males
mayores, y, de otro, siente la
inclinacin de influir a pesar
de todo, porque lo necesita l y
se lo requieren los dems. El
poder que no se le reconoce, lo
obtendr de otra forma. No le
queda ms remedio. Hay co-
rrupciones, s, derivadas de vi-
cios personales. Muchas son
simplemente estructurales. La
situacin fuerza a ello, y es as.
3
ES MENESTER ahora
realizar un muy breve
excurso histrico-filo-
sfico. La revolucin, a finales
del siglo XVIII decidi ter-
minar con la aristocracia. Y
adems el poder mximo y so-
berano debera residir no en un
monarca, sino en el pueblo.
As pues, y desde entonces,
sobran como poderes pblicos
tanto el monarca clsico como
los dirigentes intermedios,
mediadores o aristocrticos.
No queda ms poder pblico
que el del pueblo.
Ahora bien, el pueblo en las
sociedades desarrolladas y de-
mogrficamente ricas no es
nunca una unidad indiferen-
ciada, sino ms bien siempre
una unidad articulada, y articu-
lada justamente por los diri-
gentes naturales, por las aris-
tocracias. Basta un jefe indio
para una pequea tribu india.
Pero eso no es viable hoy en
occidente.
Para obviar esta dificultad,
se acudi a un procedimiento
peculiar, que, de un lado, us la
razn abstracta, y, de otro, se
apoy en un nuevo dogma.
El procedimiento consisti
en mantener que, independien-
temente de las articulaciones
sociales existentes, con sus
aristocracias propias, en el
orden familiar, econmico, re-
ligioso, etc., haba un orden
poltico, que era el nico p-
blico, y que se sostena por s
mismo, pues se basaba en la
voluntad del pueblo, el cual era
aqu entendido como conjunto
de personas iguales.
La abstraccin consiste en
declarar socialmente iguales a
los que nunca lo son, lo cual no
quiere decir que sean mejores o
peores. El apoyo necesario para
hacerla posible vino de un
dogma: la inviolable libertad de
cada ser humano. En esa li-
bertad, al menos, pero tambin
nada menos, todos somos
iguales. El punto est en que
tanto la igualdad como la li-
bertad son fundamentales en el
RAFAEL ALVIRA
.6
ser humano, pero no es tan
fcil saber con precisin qu
significan y cmo son real-
mente viables
En concreto, esa libertad en
la que se nos declara iguales, es
metafsica, pero no social:
est en otro plano. Para hacerla
socialmente real, haca falta
crear un instrumento que pu-
diera hacer real la metafsica:
fue el Estado de derecho. El es
una gran creacin del universa-
lismo filosfico.
Tal Estado, con todo, en
cuanto aparato formal, presu-
pone como condicin de posi-
bilidad de su funcionamiento
correcto el que exista de verdad
un pueblo compuesto por per-
sonas iguales y que quieran
compartir el mismo Estado.
De lo primero se ocupaba la
propia institucin estatal, al
garantizar la igualdad radical
ante la ley y las irrestrictas li-
bertades individuales, pero lo
segundo era un problema. Un
rgimen poltico metafsico,
basado en la universalidad de
los derechos humanos, no
posee en s mismo un criterio
para su divisin interna: por
qu tendran que existir mlti-
ples Estados, todos ellos de
ciudadanos libres e iguales?
Dicho en otros trminos: su-
primidas las aristocracias
como criterio de integracin
socio-poltica y residiendo el
poder integrador en el pueblo
mismo, no se vio otra solucin
que el dar luz, a velas desple-
gadas, al Estado Nacional. La
nacin era la clave para solu-
cionar la dificultad. El Estado
nacional era el conjunto de
ciudadanos libres e iguales,
unidos entre s y separados de
los dems, por su comn per-
tenencia a una misma nacin.
Pero ms tarde o ms tem-
prano, tenan que hacerse pre-
sentes, en toda su agudeza, los
problemas que esa solucin lle-
vaba consigo. Y, en efecto, la
crisis del Estado nacional se ha
hecho cada vez ms evidente, a
partir ya del desenlace de la
gran guerra.
4
AHORA SE PUEDE re-
tomar la argumenta-
cin inicial, mediante
una referencia histrica: el in-
tento revolucionario de su-
primir las mediaciones so-
ciales, las aristocracias, no re-
sult, porque como ya qued
dicho aqu en una sociedad
desarrollada eso es imposible.
Lo que sucedi fue que cambi
el carcter y el peso especfico
de cada una de ellas.
.,
En el Antiguo Rgimen
dicho de forma simplifi-
cada, haba, al menos, tres
clases de mediadores sociales.
De un lado, los secretarios y
administradores del gobierno
del monarca absoluto; de otro,
los aristcratas terratenientes,
y, de otro, el clero. Los pri-
meros tenan principalmente
cierto poder; los segundos,
poco poder pues las bases
del Estado moderno se ponen
ya en el Antiguo Rgimen y
mucha propiedad; los terceros,
influencia popular y el poder
que derivaba de que asegu-
raban la unidad de lenguaje y
las actitudes ticas del pueblo.
Esas tres clases reaparecen
en el rgimen democrtico, con
rostros nuevos. Los secretarios
y administradores aumentan
grandemente su poder ser
la nueva clase poltica y,
adems, monopolizarn la legi-
timidad de l. Slo los que
sirven al pueblo tienen poder
poltico legtimo sobre l.
La aristocracia terrateniente
desaparece como fuerza pol-
tica, pero su lugar es ocupado
por la aristocracia empresarial
y financiera. Esta, a diferencia
de la anterior, no tiene poder
poltico legitimado alguno y,
por ello, lleva a cabo la opera-
cin antes sealada: acepta su
condicin privada lo que le
deja libertad para dedicarse en
exclusiva al negocio econ-
mico, y ejerce su influencia
poltica indirectamente, pero
de forma notable.
La clase clerical, por ltimo,
es reemplazada por la nueva
clase que asume encarnn-
dolas de modo distinto sus
funciones: son los periodistas,
los hombres de los medios de
comunicacin. Esta clase tam-
bin ve notablemente acrecen-
tado su poder, en la medida en
que busca presentarse como la
voz de la soberana popular. La
elecciones, los plebiscitos, se
celebran cada cuatro, cinco o
seis aos. Pero los medios de
comunicacin, aliados con los
expertos socilogos empricos
y con la potencia de los orde-
nadores, quiere ser portavoz
diario de la voluntad popular.
Los comuniclogos confi-
guran el lenguaje popular lo
que antes haca el clero y,
sobre todo, forman las valora-
ciones morales populares.
Antes un obispo condenaba en
nombre de la ley divina; ahora
condena un periodista en
nombre de la soberana po-
pular. Es muy comn incluso
RAFAEL ALVIRA
.
la expresin: la opinin p-
blica condena.
En el Antiguo Rgimen, al
ser plural la legitimidad pol-
tica, haba fuero especial para
monarca, aristcratas y clero.
Hoy slo tienen fuero especial
los representantes oficiales, p-
blicos, de la voluntad popular.
Los periodistas lo han pedido
varias veces, por ahora sin
xito. Son la voz del pueblo, s,
pero an no la voz oficial.
5
LO QUE HA SUCEDIDO
en los ltimos decenios
es que la aristocracia
empresarial y financiera, que
era la clase medial que se en-
contraba ms cmoda en el
nuevo rgimen y en el Estado
Nacional, se ha sentido cada
vez ms forzada y a disgusto.
Su respuesta tiene, sobre todo,
un nombre: globalizacin.
La clase empresarial y finan-
ciera sacaba ventajas de la ope-
racin poltica por la cual se
supriman oficialmente las
aristocracias, operacin en la
que ella quedaba marginada.
Cierto, no posea poder pol-
tico, pero eso le conceda, al
mismo tiempo, la liberacin de
la responsabilidad poltica, lo
que ms an despus de los
tiempos de la guillotina no
era poca cosa. La influencia
poltica es mucho menos
arriesgada que el poder.
De otro lado, el Estado Na-
cional ofreca un mercado,
tambin nacional, seguro y
protegido. Adems el Estado
como aparato central no era
muy fuerte, y los medios de co-
municacin todava no estaban
muy desarrollados.
En conjunto, la posicin era
cmoda, y slo se vio ensom-
brecida por el paulatino creci-
miento del peso poltico po-
pular, encarnado por los mo-
vimientos obreros, y que po-
tenci la mquina estatal hasta
extremos insospechados.
En los aos del gran auge
socialista, en los que tambin
se asisti al avance de la im-
portancia de los medios de co-
municacin, la clase empresa-
rial fue puesta casi contra las
cuerdas, pero en los ltimos
desarrollos, cada vez ms cen-
tristas, del Estado de Bie-
nestar, se hizo patente que la
iniciativa de la libre empresa
era un factor bsico del pro-
greso y de la cohesin social.
La aristocracia empresarial,
que haba sido en parte margi-
nada, en beneficio de la clase
poltica estatal y de la clase pe-
riodstica, vuelve a aparecer,
con ms fuerza que nunca, en
.
la figura de los nuevos direc-
tivos expertos en el manage-
ment y en la cultura empresa-
rial.
Se puede decir que el nuevo
empresarismo ha sido un factor
bsico en la generacin del
clima que ha convertido en ob-
soleto y arcaico al viejo socia-
lismo estatalista. El intento del
socialismo radical de dejar a la
sociedad en manos de una
nica aristocracia la no-
menclatura socialista, con
unos medios de comunicacin
domesticados y una clase em-
presarial de asalariados del Es-
tado, ha fracasado de modo es-
pectacular. Y la explicacin es
fcil: la naturaleza se venga
cuando es atacada. El socia-
lismo radical desconoci la na-
turaleza de la sociedad desarro-
llada, que requiere mltiples
mediaciones.
Lo que se entiende clsica-
mente por socialismo, ha ter-
minado, y una prueba decisiva
de ello es la actitud actual de
los partidos socialistas, clara-
mente favorable a la empresa
libre. El socialismo busca ahora
redefinirse por otras vas.
Socialismo, nacionalismo y
estatalismo radicales perte-
necen al pasado aunque
transitoriamente en algunos lu-
gares los muertos que vos ma-
tis gocen de buena salud
pero eso no ha asegurado sufi-
cientemente la posicin de la
clase empresarial. Y aqu est
un problema de nuestros das
que interesa ahora examinar.
6
EL PUNTO EST en que
las bases tericas filos-
fico-polticas no estn
claras y, unido a ello, tampoco
est despejada la realidad prc-
tica.
En la actualidad, los medios
de comunicacin y la clase pe-
riodstica correspondiente no
tienen representacin oficial
del pueblo, pero s oficiosa. De
hecho son casi aforados, y no
es fcil proceder contra ellos, a
no ser que cometan excesos re-
tricos graves. De otro lado, su
influencia poltica es grande y
abierta, con lo que de facto son
un poder poltico. El sagrado e
inviolable derecho a informar
de todo, que les da una fuerza
impresionante, lo fundamentan
en que el poder soberano del
pueblo no sera tal si este no
conociese cualquier detalle que
le fuera necesario. En efecto,
sin informacin no hay poder
real alguno, y, en sociedad, toda
noticia puede ser til para ac-
tuar ante lo que te afecta.
RAFAEL ALVIRA
ac
As pues, cada vez ms, la
clase informativa asume un rol
especficamente poltico, junto a
la clase poltica de administra-
dores del Estado. Pero con la
clase empresarial no sucede
nada parecido. Sigue siendo
una clase privada. Y la difi-
cultad sigue.
Este problema ha sido perci-
bido desde hace tiempo, ya en
el mismo nacimiento revolu-
cionario del Estado moderno.
La respuesta contrarrevolucio-
naria fue, en el fondo, rechazar
que la aristocracia de negocios
fuese admitida como tal, lo
cual no slo era una solucin
ahistrica, sino tambin anti-
natural, todo lo cual hubiera
debido ser insostenible para
ellos. El organicismo poltico in-
tent, por su parte, una y otra
vez, al menos desde el primer
tercio del siglo XIX, con los es-
critos de Schelling, resolver el
problema dentro de las coorde-
nadas democrticas, mediante
el recurso a la concesin de
status poltico a los dirigentes
sociales de los diversos sec-
tores, entre los que estaba el
sector econmico. Pero el or-
ganicismo poltico no consi-
gui ofrecer ninguna frmula
suficientemente buena. No fue
viable.
Un inicio de solucin se ha
ido dibujando en los ltimos
decenios. Los dirigentes em-
presariales nuevos, ante el cre-
cimiento del nivel econmico y
cultural de la poblacin, y bajo
el impulso de los avances rapi-
dsimos en materia cientfica y
tcnica, todo lo cual despliega
una complejidad inusitada,
comprenden que no pueden
manejar la empresa de modo
simple, ni dejarla atascada por
los enfrentamientos entre pro-
pietarios y obreros. Una nueva
cultura empresarial est na-
ciendo, en la que se diluyen en
buena parte las tensiones ca-
pital-trabajo en favor de la tec-
nocracia directiva y la sociedad
del conocimiento, y en la que
aqu est la clave los diri-
gentes de las organizaciones
empiezan a tomar cada vez
ms conciencia de que tienen
que ocuparse mucho ms de la
configuracin social, pues las
mejoras que buscan para la
empresa dependen en muy
buena medida del estado social
dentro de la empresa y fuera de
ella.
En este momento, el empre-
sario descubre de forma cre-
ciente la importancia de lo so-
cial, de pensar y actuar en red,
de cooperar, etc. Es decir, se
siente como un factor decisivo
a.
dentro de lo que ha sido el
mejor anhelo de los ltimos
decenios: la construccin de
una autntica sociedad civil.
Si el Estado de bienestar
tiene los aos contados, como
se sabe, aunque no se diga, y
quiz est bien que los tenga,
pues produce una sociedad de
ciudadanos desresponsabili-
zados, ahora hace falta que al-
guien se haga cargo de la so-
ciedad. Y no pueden ser slo
los polticos y periodistas, pues
entonces no cambia nada.

Tradicionalmente, en la so-
ciedad haba personas que se
ocupaban de s mismos y de
los dems: eran los nobles go-
bernantes y el clero (por eso, el
pueblo rechaz al noble y al
clrigo que slo se ocupaba de
su propio beneficio). Y haba
personas que se dedicaban a
sus propios asuntos gente
que viva en el privatismo y
que se encuadraban dentro de
la gran clase econmico-bur-
guesa o econmico-popular.
Alguna gente enriquecida re-
ciba ttulos de nobleza por ra-
zones de inters, pero no
porque se les considerase servi-
dores de la sociedad.
Desde esta manera de con-
cebir las cosas se entiende, a su
vez, el rechazo continuo del
empresario a concebir la em-
presa como una institucin de
la sociedad, dado que las insti-
tuciones son una realidad so-
cial de carcter pblico, y la
empresa lo nico de pblico
que para ellos tena, era el
hecho de ser conocida pblica-
mente.
Esta filosofa es la que em-
pujados por las nuevas reali-
dades y por su propia exce-
lencia han querido cambiar
los mejores directivos empresa-
riales de los ltimos decenios.
Han visto, por un lado, que no
podan considerar a los que
trabajaban en la propia organi-
zacin como meros asalariados
bajo contrato, sino como cola-
boradores y copartcipes en
una tarea comn; y se han apli-
cado a comprender a fondo los
detalles humanos de la estruc-
tura interna empresarial. De
otra parte y este fue el l-
timo gran paso fueron cada
vez ms conscientes de la im-
plicacin de la empresa en el
todo social. Como conse-
cuencia, se empezaron a hacer
cargo en mayor medida que
antes de su responsabilidad so-
cial a todos los niveles, y no
slo al econmico. En otros
trminos: comenz a no ser tan
claro que la nica responsabi-
RAFAEL ALVIRA
aa
lidad del empresario fuera con-
tribuir al bien social a travs
del crecimiento econmico.
Y, adems, cada vez ms se-
guros de la importancia de su
aportacin y de la vala intrn-
seca del nuevo management,
sienten como un lastre precisa-
mente para el avance social que
ellos estn gerenciando, los
modos de la vieja poltica y la
influencia desmesurada de los
medios de comunicacin.
7
QUIZ NUNCA, desde
hace ms de dos siglos,
haba una esperanza y
unas expectativas como las que
la maduracin de la sociedad
civil, en buena medida bajo la
gua de los nuevos managers,
haban propiciado. Pero todo
parece indicar que, si bien no
ha descendido la fuerza de las
nuevas realidades y la calidad
de los nuevos dirigentes, el
proceso se encuentra en un
cierto impasse. La causa de ello
es bastante clara, y est en que
no se quiere, no se sabe o no se
puede, adaptar y mejorar la es-
tructura sociopoltica bsica, de
manera que todo intento de re-
forma profunda se diluye en
gestos externos, maquillajes y
superficialidades.
El ejemplo ms explcito lo
encontramos quiz en los re-
cientes sucesos acaecidos en
Italia, pero se ven muchos
signos del mismo orden en
otros pases. La palabra mgica
que sintetiza el problema es:
corrupcin.
Esta puede ser de muchos
estilos, pero hay una estructura
bsica: el mundo econmico,
que sigue siendo estrictamente
privado y sin responsabilidades
pblicas, controla, sin em-
bargo, a los otros dos mundos
el de la clase poltica y el de
la periodstica, al tiempo
paradoja hegeliana que
depende de ellos.
Es decir, y como se apunt
antes, que de las tres clases me-
diadoras en la sociedad, slo la
primera Estado es oficial-
mente pblica, pero la segunda
Medios de informacin lo
es oficiosamente, y la tercera
Empresas y Organiza-
ciones sigue siendo privada.
Esta disfuncin congnita, est
especie de pecado de lesa na-
turaleza de la sociedad, es la
que explica el porqu de la co-
rrupcin. El que no es abierta-
mente reconocido, responde
con una estrategia doble: de un
lado se desresponsabiliza,
puesto que le han quitado la
responsabilidad, y, de otro, in-
fluye. Porque adems, los otros
vienen a pedirle, a exigirle. Y
a
no toda corrupcin es cul-
pable. Las hay forzadas.

Sociedades peores que la
presente ha habido muchas, o
quiz todas las anteriores.
Volver atrs carece del menor
sentido. Corrupcin siempre
ha habido, y, de otra parte,
tambin hoy son muchos, en
todos los niveles de la so-
ciedad, los que no son co-
rruptos. Pero lo que aqu a este
respecto se quiere decir son dos
cosas: una, que es menester
identificar el tipo de corrupcin
que hay en cada momento,
para intentar combatirlo ade-
cuadamente; y otra, que
siempre es preciso analizar la
situacin en que se est, para
buscar la mejora posible.
En Italia, como en otros pa-
ses, una parte de la corrupcin
se debe a la actividad inco-
rrecta o a los vicios de determi-
nadas personas individuales.
Pero el error, ya cometido en
ese gran pas, es considerar que
ah empieza y acaba todo, o
que, todo lo ms, hay que dar
algunas leyes ms duras para
evitar en lo posible los des-
manes vividos.
Lo que va a suceder, en
Italia, como en los dems pa-
ses, es que tras un periodo de
mejora transitoria debida a la
presin de las circunstancias, se
volver a lo de siempre, porque
la estructura bsica no ha cam-
biado. Y los mejores dirigentes
empresariales trabajan con
nimo pero ya sin esperanza.
8
LA RESPUESTA MS
fuerte, y tambin ms
arriesgada, al impasse,
antes mencionado, de la situa-
cin, es la puesta en marcha
del proceso globalizador. Lo
que l realiza aparte de mu-
chas otras cosas que no son
aqu al caso es un cierto do-
minio del mundo econmico
y empresarial sobre la poltica y
los medios de comunicacin.
La victoria no consiste en
que, de una forma clara, los di-
rectivos multinacionales y
transnacionales asuman repon-
sabilidades sociopolticas, y se
coloquen de ese modo al nivel
de las otras dos aristocracias.
Consiste, ms bien, en que, al
no haber polticos y periodistas
multinacionales, los que hay
quedan ipso facto particulari-
zados, es decir, por debajo en
extensin y al mismo nivel en
cualidad que los directivos
multinacionales. Ningn pol-
tico de una nacin particular
tiene la representacin poltica
multi- o transnacional. El re-
RAFAEL ALVIRA
a
sultado es que su actividad, en
relacin con el mbito multi-
nacional, es privada o cuasipri-
vada. Y lo mismo pasa con los
informadores.
Hay mltiples indicios de
que la situacin adquiere, cada
da ms, esos trazos. Son los
presidentes de la mayor parte
de los pases del mundo los que
van a visitar a los presidentes
de las multinacionales, y no al
revs. Y, de otra parte, las mul-
tinacionales se ocupan, cada
vez ms, de la configuracin
poltica de los pases, lo cual no
es un fenmeno completa-
mente nuevo ahora, pero que
en el presente es ms marcado.
9
SE PUEDE DECIR que
la alta burguesa, que
cre el Estado Na-
cional, ahora se deshace de l
o, ms bien, lo deshace. Pero
tambin se puede afirmar que
el concepto de soberana po-
pular, sobre el que se bas el
nuevo Estado, no era suficien-
temente ajustado, pues una
cosa es defender la nobleza de
lo popular, el valor de la li-
bertad individual, el profundo
aprecio y respeto por cada per-
sona, sin discriminacin al-
guna, la atencin al progreso
social y material, etc. todo lo
cual es bsico, y otra afirmar
sin matizaciones que el pueblo
es soberano. El problema ah
es saber exactamente qu sig-
nifican, al respecto, pueblo y
soberana.
Estos aspectos requieren
consideracin aparte, pero aqu
se puede adelantar que el
mundo global, por lo pronto, ca-
rece tanto de pueblo como de sobe-
rana. Ni la ONU ni el Tri-
bunal de Derechos Humanos
pueden arreglar esto, aunque a
veces se pretenda jugar con
ellos.
El Estado es un mecanismo
de proteccin. Al dbil le inte-
resa fortalecerlo. En una eco-
noma y mercado internacio-
nales, bastaba una proteccin
nacional conectada con orga-
nismos internacionales. Pero
cuando, como ahora, la eco-
noma ya no es internacional,
sino global, la poltica no se
puede mantener en un estado
de internacionalidad. Dicho en
otros trminos: existe una
amenaza cierta, y en un plazo
no muy largo, de que se solicite
un Estado mundial. Quin
defender, de otro modo, al
dbil, en la nueva situacin?
Es indudable que las pe-
queas organizaciones protec-
toras regiones, municipali-
dades, etc., van a jugar un
a
papel cada vez ms relevante,
pero es un engao pensar que
esto puede solucionar el pro-
blema. Mucho menos an se
puede resolver con la fragmen-
tacin nacionalista en pe-
queos Estados. El naciona-
lismo puede durar un tiempo,
si hay quien quiere mantenerlo
y encuentra posibilidades, pero
esencialmente es ya un fen-
meno del pasado.
Ahora bien, el mundia-
lismo es un fenmeno dudo-
samente deseable un Estado
mundial es un monstruo de
proporciones gigantescas y,
sin embargo, no va a ser tan
fcil de evitar si las cosas si-
guen como estn.
Marx peda la unin de los
proletarios de todos los pases
en una gran Internacional. La
prxima izquierda va a pedir
algo ms. A no ser que los
principales responsables y
esto va dicho de forma posi-
tiva, pues hacen falta responsa-
bles de la sociedad actual, se
decidan a reflexionar quiz un
poco ms sobre las consecuen-
cias de lo que est pasando. Y a
pensar si no habra que retocar
y mejorar algo en la filosofa
poltica y econmica vigente.
10
INTERESA subrayar,
al final de estas con-
sideraciones, que el
proceso magnfico de toma de
conciencia de responsabili-
dades sociales que llev a los
directivos de empresas y orga-
nizaciones a ser pieza cada vez
ms relevante en el creci-
miento de la sociedad civil,
queda momentneamente en
entredicho, o en dificultades,
con la globalizacin. En la
dura lucha del mercado abierto
mundial, no queda tiempo
para contemplaciones ni afina-
mientos sociales.
Pero los problemas que se
avecinan son tan serios, que
cabe esperar y desear el
advenimiento de una reflexin
amplia, profunda y detallada,
llevada a cabo por todas las
fuerzas sociales en presencia,
para prever y para obviar en lo
posible las dificultades. Y esa
reflexin ha de fijarse, entre
otros, en un punto decisivo al
que en estas pginas se ha que-
rido prestar atencin, a saber,
cual deber ser el estatuto so-
ciopoltico de la clase empresa-
rial y directiva de organiza-
ciones.
11
POR ELLO, no es
intil que haya ins-
tituciones como
RAFAEL ALVIRA
a6
el Instituto Empresa y Hu-
manismo dedicadas a la
tarea de intentar poner ms
claramente de manifiesto
porqu esa clase tan destacada
y tan vital, ha de poseer una
formacin sociopoltica y hu-
manstica cada vez mayor.
a,
a
T
ENGO SOBRE mi mesa
varios ensayos sobre
management. Cada
uno tiene su especificidad.
Uno de ellos dedica casi tres-
cientas pginas a convencer al
lector de la necesidad de que el
directivo sea intuitivo
1
, faceta,
desde luego, nada despreciable
en un escenario como el nues-
tro. Otro emplea no menos es-
pacio fsico para persuadirnos
de que hoy, lo que hay que ge-
renciar es inteligencia emocio-
nal, y que el directivo ha de te-
ner capacidad de administrar
lo irracional del elemento hu-
mano
2
, idea no menos valiosa
si se piensa en la limitacin in-
trnseca del modelo de racio-
nalidad econmica. El tercero
es espaol, y sostiene que el
que dirige debe contar con
ciertas habilidades entre las
que destaca la flexibilidad, es-
pecialmente para gestionar el
cambio
3
. Algn otro ejemplar
de mi biblioteca da un paso de
gigante hablando ya en trmi-
nos de valores, apuntando ha-
ESPAA
Y SUS EMPRESARIOS.
OTRA VISIN
DESDE LA HISTORIA
REYES CALDERN*
Ante la tesis de que la individualidad espaola y su peculiar rumbo histri-
co han entorpecido el desarrollo econmico y empresarial de nuestro pas, Reyes
Caldern argumenta en su artculo que el autntico desarrollo vendr de la
mano del empresario trabajador. No es frecuente encontrar en la literatura el
calificativo trabajador junto al trmino empresario. La autora los identifi-
ca concluyendo que no habr autntico desarrollo si el directivo no pone esfuer-
zo humano (trabajo), en vincular la empresa a una comunidad, de tal modo
que el logro del bien comn sea tarea de todos.
Palabras clave: trabajo, empresario, individualidad.
* Reyes Caldern es profesora de Economa en la Universidad de Navarra.
cia la valenta y la vala como
vitales en el trabajo directivo
4
.
Dispongo, tambin, de una
amplia coleccin de libros so-
bre el liderazgo, presidida por
un texto emanado de la Fun-
dacin Drucker con ttulo
atrayente: El lder del futuro
5
,
donde se habla de perseveran-
cia, amabilidad, integridad
Dejo al margen, desde luego,
la coleccin de biografas que
muestran al hroe empresarial
del momento sosteniendo en
la mano su flamante empresa,
pues son como lluvia de estre-
llas por San Lorenzo.
Entre especificidad y especi-
ficidad emerge, sin embargo,
un substrato comn, incluso
un lenguaje comn, para el
que el no docto necesita, en
ocasiones, un Diccionario: en
todos y cada uno de estos tex-
tos aparece en alguna ocasin
en la mayora se deben con-
tar por decenas expresiones
como explorar posibilidades,
alinear personas, gestionar
entornos complejos, priorizar
objetivos, diagnosticar esce-
narios, dibujar estrategias
competitivas, coaligar polti-
cas En todos ellos abunda
el adjetivo global que acompa-
a a sustantivos diversos: lder
global, estrategia global, moti-
vacin global. Sin embargo,
son escassimas las ocasiones
en las que se ensalce al directi-
vo o al empresario por ser un
trabajador excelente
6
, en canti-
dad y en calidad.
Ciertamente es ste un de-
fecto terico heredado, que lle-
ga a adquirir en la literatura
tintes de congeneidad. Hojear
cualquier tratado sobre Histo-
ria de las Doctrinas Econmi-
cas mostrar mltiples tipolo-
gas del entrepreneur: modelos
donde se le identifica con el
capitalista; teoras que le mues-
tran como ingeniero de pro-
duccin; sistemas que le sitan
en el puesto superior de la es-
cala de los amantes del riesgo,
o funciones que atribuyen a la
capacidad de innovacin su ca-
rcter distintivo. No obstante,
ni siquiera en nota al pie se en-
contrar alguna teora del em-
presario trabajador. Y es que,
sealara un terico liberal, ya
lo deca Adam Smith, la labor
del empresario es cosa entera-
mente distinta y se rige por
principios muy diferentes a los
del trabajo
7
.
Pero el Preludio de la Sinfo-
na del Siglo XXI suena en
clave de trabajo, y los albores
del 2000 rompen el alba de las
rgidas clases de la era tayloris-
REYES CALDERN
c
ta. En la actualidad, corre 1985
cuando se escriben estas frases,
est surgiendo en Estados Unidos
un nuevo ideal de trabajo. Exis-
te, por primera vez, la esperanza
generalizada de que el trabajo
puede producir satisfaccin y de
que puede constituir un enrique-
cimiento. Esta idea se habra
considerado monstruosa hace
treinta aos, y sigue sindolo en
los sectores empresariales de Es-
tados Unidos que se rigen por los
valores de la era industrial
8
. Y
no slo en Estados Unidos,
tambin en Espaa, donde la
funcionarizacin cede su sitio
a la ilusin: Amando de Mi-
guel en La Sociedad Espaola
1995-96, analizando el grado
de satisfaccin personal, seala
que las personas, en todos los
grupos de edad, estiman ms
aquellos trabajos donde existe
un aprendizaje continuo, pero
an va ms lejos al afirmar: hay
que sospechar que el aprendizaje
en el trabajo es parte de un factor
de verdadera integracin social
9
.
Esta concepcin que, por
cierto, contradice lo propugna-
do por la Teora Econmica
ortodoxa, esto es, que el traba-
jo es una desutilidad
10
es
una idea en alza; una idea que
marca con fuerza un nuevo
rumbo, pero es una idea que se
aplica, de momento, nica-
mente al factor trabajo
11
y,
por tanto, no al factor empre-
sarial.
Alfonso X fue apodado El
Sabio muy probablemente
porque lo fuera, pero tambin
para destacar la rareza de la
posesin de ciencia dentro de
su clase: no era propio ni nece-
sario que los monarcas fueran
sabios. En la clasificacin em-
pleada en la Alta Edad Media
entre oratores, bellatores y labo-
ratores, al monarca le corres-
ponda la guerra, y no la sabi-
dura. En los escritores del 98
se emplea con cierta frecuencia
la expresin poltico honrado
que hace pensar tambin en
trminos econmicos: la esca-
sez provoca valoracin supe-
rior. Bloch y Hababou, co-
mentando el estilo directivo
del antiguo Presidente de Air
France, Bernard Attali, sea-
lan: desde el principio ha tenido
una rara habilidad: su capacidad
de apasionarse por el trabajo
12
.
Parece que la pasin por el tra-
bajo no es propia del directivo
o del empresario (como sea-
lar posteriormente, en mi
opinin, el trabajo sin pasin
no es ms que un empleo); en
la antigua clasificacin men-
cionada los empresarios seran
fundamentalmente bellatores,
ESPAA Y SUS EMPRESARIOS. OTRA VISIN DESDE LA HISTORIA
.
quiz algo oratores y, desde lue-
go, poco o nada laboratores.
Decamos que parecen co-
rrer aires nuevos. Respecto al
modelo del entrepreneur, no
podemos estar tambin ini-
ciando un cambio de paradig-
ma? No podremos ver en
prximas dcadas un Manual
de Pensamiento Econmico
donde se incluya un captulo
que rezando el empresario
trabajador se codee en condi-
cin de igualdad y no como
rara habilidad con aquel del
empresario riesgo o del em-
presario innovador?
Mi hiptesis es la siguiente:
conforme adoptemos una acti-
tud ms humanista en los mo-
delos de Management, en esa
misma medida retiraremos el
alaroz que tapa al empresario
trabajador. Pero lo que en
otros lugares geogrficos es
deseable, en el caso espaol es,
en mi opinin, imprescindible.
Al menos eso nos dice la His-
toria. Ms bien, al menos eso
es lo que me dice a m nuestra
Historia.
Desde luego ste no es hoy
tema candente para el econo-
mista, quiz porque sea un d-
ficit estructural del que nadie
habla. Lo sealan Serrano y
Costas: los desequilibrios macro-
econmicos y en particular la in-
flacin, es el tipo de problemas
que por su naturaleza acostum-
bran a gozar de la condicin de
privilegiados o escogido de la po-
ltica. Por el contrario, los pro-
blemas relacionados con la condi-
cin de vida de la gente, o con
las reformas institucionales nece-
sarias para el crecimiento son del
tipo que frecuentemente goza de
la consideracin de problemas
descuidados y olvidados
13
. Entre
esas reformas estructurales si-
tan los analistas a la clase
empresarial, porque, afirman,
en Espaa los empresarios son
una raza en extincin.
Pero raramente se estudian
las causas profundas y las con-
secuencias de esa afirmacin.
La ciencia econmica, en sus
versiones terica y prctica, ha
olvidado el anlisis riguroso y
realista de la funcin empresa-
rial incluyendo, adems, sus
peculiaridades culturales.
Quiz sea el mbito de la
Historia Econmica quien
ms frutos ha proporcionado
en este terreno
14
, aunque de l
suelen emanar ms estudios
locales o sectoriales que anli-
sis globales, que seran para
nosotros ms utiles. En algu-
nos de ellos nuestra hiptesis
del empresario trabajador est
REYES CALDERN
a
presente, aunque de forma
matizada. Otros, por contra,
contradicen la idea formulada,
y apuntan al lastre espiritual
como causa histrica de la
merma en cantidad, y sobre
todo la calidad de nuestra
oferta de empresarios. Ese las-
tre, hoy suele identificarse con
el comportamiento tico en los
negocios. Vale pues la pena
que, en su momento, nos de-
tengamos a analizar este extre-
mo. Pero antes abundemos en
nuestra hiptesis.
MODELOS CLSICOS DEL
ENTREPRENEUR Y LA
PARADOJA ESPAOLA
C
UANDO SE analizan los
retratos del entrepre-
neur existentes en la
Literatura Econmica espe-
cialmente me refiero a los
prototipos del superhombre
innovador schumpeteriano
15
, y
del superador de riesgos
khightiano
16
suenan, al me-
nos, extraas las afirmaciones
de quienes sostiene que Espa-
a histricamente ha tenido
una mediocre empresarialidad,
o de quienes culpan a la debili-
dad del empresariado espaol
del progresivo deterioro de la
Economa Espaola que se
observa con claridad desde la
muerte de Felipe II en 1598 y
que contina, con algunos alti-
bajos, hasta el inicio del siglo
vigente.
Deca anteriormente que la
Teora Econmica careca de
estudios rigurosos y realista
sobre el empresario. Afirma-
cin que debe argumentarse,
pues, aunque es cierto que la
Teora Econmica Ortodoxa
termina empleando una fun-
cin de produccin mucho
ms fcil de matematizar que
otros modelos ms psicolgi-
cos, no lo es menos que
dispone de otros modelos mu-
cho elaborados, como son los
mencionados del empresario
innovador y del empresario
riesgo. Sin embargo, en mi
opinin, esos modelos no son
exactamente los desarrollados
por Schumpeter y Knigth, sino
un resumen de los mismos, lo
que motiva que en el prrafo
anterior se hable de prototi-
pos o de retratos del empre-
sario. Creo que la naturaleza y
el racionalismo de la Teora
Econmica impiden a esta
disciplina captar todo el meo-
llo de esos modelos. Y como
desarrollar enseguida, para el
caso espaol la letra pequea
es muy significativa, especial-
mente en el modelo del pro-
moter de Schumpeter.

Leo, procurando saltarme
esa letra pequea, la Teora del
desenvolvimiento econmico de
Schumpeter. All se seala que
al empresario le mueven en
primer lugar la voluntad de
fundar un reino privado: el
mundo moderno desconoce tales
posiciones, pero lo que puede lo-
grarse con el xito industrial y
comercial es la mayor aproxima-
cin al seoro medieval abierta
al hombre moderno; en segundo
trmino el impulso de lucha y
la voluntad de conquista, tener
xito por el xito mismo, y no por
sus frutos, aunque esos frutos le
pertenezcan, y, finalmente, el
gozo de la creacin, el gozo de
ejercitar la energa y el ingenio
17
.
Confronto esta descripcin
con aquella del superhombre
que Nietzsche hace en Also
Sprach Zarathustra, y que sir-
vi a Schumpeter de inspira-
cin. Y definitivamente, llego
a la conclusin de que ambos
hablan en espaol.
Contemplar cmo los Cas-
tellanos entran en Valencia
el juglar no olvid explicar
detalladamente el reparto de
ganancias entre el Cid, caba-
lleros y peones, aunque seala
que tenan motivos ms eleva-
dos
18
o cmo Hernn Cor-
ts doblega a la capital del Se-
oro Azteca, me hacen dedu-
cir que estos personajes bien
hubieran podido servir de ins-
piracin a Schumpeter. Anali-
zar cmo los hermanos Piza-
rro organizan las expediciones
que finalizarn con el someti-
miento del podero inca de Pe-
r, me hacen pensar que la di-
reccin de empresas de alto
riesgo no es ajena a la mentali-
dad espaola
19
.
Segn la descripcin de los
prototipos mencionados, Es-
paa tendra una amplia oferta
de empresarios, de buenos pro-
moters; en genio y figura tene-
mos supervit. Si creemos,
tambin con Schumpeter, que
la empresarialidad es el motor
del desarrollo industrial, nues-
tra Historia debera mostrar
un grandsima cosecha de xi-
tos econmicos y de grandiosa
prosperidad.
Y sin embargo, lo que nos
muestra es un panorama deso-
lador: habiendo sido Castilla,
luego Espaa, primera en Eu-
ropa en territorio y riquezas, y
aspirando a la hegemona pol-
tica y econmica no slo de
Europa sino del Orbe, termin
siendo uno de los Estados ms
pobres de Europa
20
. No dura
mucho tiempo en Espaa la eu-
foria nacida por el oro, seala
Grice-Hutchison, la obligacin
REYES CALDERN

de mantener un aparato militar
superior a sus fuerzas, el aumen-
to del nivel de precios, la balanza
comercial desfavorable, la presin
fiscal y otros factores trajeron
consigo un deterioro de la situa-
cin econmica de Castilla que
continu hasta desembocar en el
colapso poltico y econmico de
mediados del siglo XVII
21
. En
efecto; la despoblacin, el
abandono de las fuentes tradi-
cionales de riqueza, la penuria
de la agricultura y la ociosidad
generalizada
22
, contrastan con
la propiedad de mltiples mi-
nas de metales preciosos.
Hubiramos debido apren-
der entonces a distinguir la ri-
queza de su signo
23
. Algunos lo
hicieron, pero fueron
minora
24
. El mercantilismo si-
gui imperando y las causas
profundas permanecieron in-
ditas.
Grice-Hutcheson ofreca
una lista de causas, aadiendo
prudentemente la coletilla
otros factores. Me gustara
referirme a ellos, porque esti-
mo que ah esta contenida mi
hiptesis. Y creo que la visin
que los forneos tenan de no-
sotros puede ser de utilidad.
Mandeville, en su famosa
Fbula de las Abejas (1714), se-
ala refirindose a esta poca
de nuestra Historia: tan pronto
como el ocano de riqueza (proce-
dente de Amrica) empez a
anegarles, todos perdieron el jui-
cio y la industria desapareci.
Abandon el labrador su arado,
el mecnico sus herramientas, el
comerciante sus cuentas y todos,
despreciando el trabajo, decidie-
ron disfrutar de la vida y se tro-
caron en seores () La conse-
cuencia de esto fue que otras na-
ciones suministraron a los espa-
oles lo que su pereza y orgullo
les negaba
25
. Aunque tambin
seala que no debe nicamen-
te atribuirse la culpa a estos vi-
cios privados, pues el gobierno
tambin tiene su parte el
nico arte infalible para hacer a
una nacin feliz, y lo que llama-
mos prspera, consiste en propor-
cionar a todos la oportunidad de
trabajar; para conseguir lo cual el
primer cuidado del gobierno debe
ser promover tal variedad de
manufacturas artes y oficios como
el ingenio humano pueda inven-
tar
26
insiste es que es la
unin del vicio pblico con la
pereza privada lo que propicia
la decadencia. De hecho, sea-
la Perdiz comentando la situa-
cin espaola en el XVII, fue-
ra lo que fuese la poltica comer-
cial propuesta por los arbitristas,
un amplio nmero de ellos coin-
cida en sealar que tal saca se

deba al abandono de las activi-
dades productivas por parte de
los espaoles que derivaba del
desprecio por el trabajo, ya que
vivir de rentas no fruto del tra-
bajo era trato de nobles
27
. El
desprecio al trabajo
28
permane-
ce con nosotros incluso en
pocas de expansin.
Con la Dinasta Borbnica,
especialmente con Carlos III,
se inicia la renovacin y con
las ciencias tiles se intenta, a
travs del incremento de edu-
cacin, la mejora de nuestra
economa. Lentamente se van
consiguiendo progresos en la
agricultura, pero no en la in-
dustria. Desde Felipe V, seala
Bitar, se expres el deseo de pro-
mover la renovacin industrial
en Espaa, pero falt en Espaa
la plataforma burguesa en que se
hubiera podido apoyar ese desen-
volvimiento industrial, de ma-
nera que el Estado tuvo que aca-
parar la direccin del proceso eco-
nmico
29
. Quizs el plido y co-
mn ganapn entre hombre y
hombre
30
hubiera enturbiado el
carcter del emprendedor es-
paol
31
.
Ciertamente ha llovido mu-
cho desde aquellas pocas en
las que en Espaa no se pona
el sol, y esos dictmenes resul-
tan, aparentemente, poco esti-
mulantes para el anlisis ac-
tual. Hemos tenido grandes
hroes y grandes gestas, pero, a
su sombra, nuestra Economa
no ha salido bien parada. Ser
acaso que esos modelos del en-
trepreneur no son acertados?
Ser acaso que existan en Es-
paa deficiencias estructurales
que impiden que el empresario
y su empresa se desarrollen?
Sern acaso ambas opciones,
o quizs ninguna?
Estamos an recordando
aquellos penosos aos que ro-
dean a 1898, en los que Espa-
a adems de perder las colo-
nias Cuba, Filipinas y Puer-
to Rico perda la fe en la
eficiencia de un espritu.
Aquella generacin y su litera-
tura regeneracionista vuelven a
llamar nuestra atencin sobre
esa aparente incongruencia
entre nuestro nimo y nuestros
logros; entre nuestra potencia
y nuestros actos. El resumen de
la actual Espaa Econmica, es-
cribe Macas Picavea en 1899,
puede condensarse en los siguien-
tes ms relevantes caracteres: po-
breza; caresta; escasas ganan-
cias; ausencia de ahorro; torpeza
y barbarie tcnica; las riquezas
naturales inexplotadas; tenden-
cia al monopolio y la usura; hui-
da en fin, reciente de la poblacin
desde las profesiones libre pro-
REYES CALDERN
6
ductoras hacia el mandarinazgo
y el burocratismo
32
. Como ve-
mos el paisaje no ha mejorado
sensiblemente del que pode-
mos observar en la Espaa de
1600.
Nuevamente las causas son
variadas. Oigamos a los pensa-
dores del 98.
Ganivet, por ejemplo, insis-
te en que mientras el espaol
es genial en sus adivinaciones
e innovaciones, carece de per-
sistencia en el trabajo para sa-
car consecuencias de ellas y
emprender empresas que ter-
minen dando fruto. Esto
acontece, sigue este autor, por
la individualidad del genio es-
paol
33
. En la misma lnea,
apunta Morote: la obra de la
grandiosa prosperidad de una
nacin slo es slida cuando cum-
ple estas dos condiciones: prime-
ra, que sea la labor de todo un
pueblo, y no de un solo hombre;
segunda, que responda y obedez-
ca a grandes fuerzas econmicas
y sociales, y no a puras energas
militares de conquista y dominio.
() Tambin en Espaa, su
grandeza momentnea no fue la
de una nacin, que la de un
hombreLa Espaa de Carlos
V, la Espaa de Felipe II. La co-
lectividad ha desaparecido y que-
da el individuo, la voluntad, el
cerebro que todo lo hace, que todo
lo quiere, que todo lo puede. El
estado queda supeditado al hom-
bre, y el estado languidece y mue-
re bajo esa concepcin faranica
34
.
Y contina Morote, el espritu
protector (que se ha encarnado)
en Espaa desde Felipe II hasta
nuestros das, ahorraba a los in-
dividuos el trabajo de pensar, de
obrar, y hasta de sentir por si
mismos () Puede decirse que
un pueblo no es libre sino hasta el
momento en que se amortigua y
desaparece la confianza en el ofi-
cialismo, y en que deja de creer
que la ley es por si misma causa
segura del remedio de todo mal
35
.
Grandes e individualistas
hroes unidos a una pacfica
masa de individuos que espe-
ran que la instancia superior
solucione sus problemas. Hon-
ra y confianza unidos, dir al-
gn patriota. Orgullo y pere-
za diremos nosotros, siguiendo
a Mandeville. Pero ni siquiera
un orgullo eficiente. Como in-
dica Ortega, cerebros poco sutiles
estn siempre cerca de confundir
al energtica con la gimnstica;
la energa con la tozudez y la
fuerza bruta, y de imaginar su
ideal bajo las especies de un Hr-
cules, energmeno y pavoroso,
que ande a coces y torniscones con
la gente
36
.
Volvamos a los forneos, y a
sus percepciones sobre nuestra
,
idiosincrasia. Relata Ortega:
un amigo mo que visit en Wei-
mar a la hermana de Nietzsche
pregunt a sta qu opinin tuvo
el genial pensador sobre los espa-
oles. La Sra. Frster-Nietzsche,
que habla espaol por haber resi-
dido en Paraguay, recordaba que
un da Nietzsche dijo: los espa-
oles! los espaoles! he aqu los
hombres que han querido ser de-
masiado!
37
. Viniendo de un au-
tor como Nietzsche esta afir-
macin cae en nuestro nimo
como una losa. Pero, adems, a
un orgullo y una soberbia mal
entendidas, se suma su poco
amor al trabajo: seguimos cre-
yendo, seala Unamuno, en
nuestra valenta, porque s, en
las energas epilpticas improvi-
sadas (). A este espritu sigue
acompaando, bien que algo ate-
nuado, aquel horror al trabajo
que engendra trabajo sin cuen-
tos
38
.
Tras lo apuntado llegamos a
la conclusin de que Schum-
peter estaba equivocado, o, al
menos, que el caso espaol
niega sus premisas. Hemos te-
nido se podran poner mu-
chos ms ejemplos desde la
mstica, el arte, la poltica,
etc. muchos personajes que
respondan al prototipo
schumpeteriano, y, sin embar-
go, nuestro desarrollo econ-
mico ha sido menor. Pero co-
mo mencionaba anteriormen-
te, Schumpeter tiene tambin
su letra pequea.
EL LASTRE ESPAOL Y
LA LETRA PEQUEA DE
SCHUMPETER
E
XISTEN OTRAS hipte-
sis que pueden explicar
la paradoja espaola de
la que hablamos. La Historia
Econmica utiliza varios tipos
de argumentos para explicar la
ausencia de una slida empre-
sarialidad en Espaa. Algunos
de ellos se aglutinan en causas
externas, bien de tipo socio-
poltico que apuntaran al
Legado del Antiguo Rgimen,
como fuente explicativa,
bien de tipo econmico que
lo haran apelando a las defi-
ciencias de tamao, diversifi-
cacin y calidad del mercado
39
.
Otro tipo de razones tien-
den a fijarse en dficits inter-
nos presentes en las caracters-
ticas de los hombres de em-
presa. Se comenta, sealan Co-
mn y Martn Acea, que los
empresarios espaoles acabaron
especializndose en las funciones
improductivas, con lo que la bs-
queda de rentas polticas y la for-
macin de crteles desvi sus
energas desde los aspectos mera-
REYES CALDERN

mente productivos y comerciales
hacia las actividades improduc-
tivas, impidiendo el desarrollo de
los emprendedores. (Adems)
como en los pases atrasados aqu
abundaron los empresarios segui-
dores o difusores que no descu-
brieron nuevas tcnicas pero que
difundieron por el pas los ade-
lantos tcnicos importados del
exterior; se trababa a los propie-
tarios, licenciados, ingenieros y
tcnicos que mostraron capacidad
empresarial
40
.
El historiador Gabriel Tor-
tella puede ser destacado en
este terreno en primer lugar
por unir la corriente socio-
poltica con las causas inter-
nas. Estudiando el periodo
1850-1930, afirma que si
bien la opinin general de los
hombres de empresa del mo-
mento era favorable a la liber-
tad de empresa y la competen-
cia en la prctica los empre-
sarios se mostraban propensos
a cubrirse de la armadura ins-
titucional; amantes del mono-
polio, y aversos al riesgo. Y
concluye que el espritu tan
poco empresarial de estos
hombres de empresa proviene
de la aglomeracin de un con-
junto de factores que culminan
en una cultura bloqueada en la
ortodoxia, y por tanto, segn l,
en una cultura anticapitalista:
influencia de la Vieja Aristo-
cracia, que perjudica al trabajo,
especialmente el manual
41
;
presencia de la Doctrina Cat-
lica que con sus leyes de usura,
etc., frena el advenimiento del
Capitalismo; pasividad inte-
lectual impuesta, entre otras
instituciones, por la Inquisi-
cin; tradicin mercantilista
que favorece la intervencin
del Estado; debilidad de la
educacin; crculo vicioso que
crea la economa familiar, que
no nutre de nueva sangre...
Cuando Adam Smith insis-
te en que las naciones no pros-
perarn mientras rija el siste-
ma feudal, afirma: aunque en
Espaa y Portugal el sistema
feudal ha sido abolido, no ha sido
reemplazado por otro mejor
42
.
Ese sistema alternativo es el
que, presuntamente, describe
Tortella.
En segundo lugar, este his-
toriador es trado a cuenta en
este artculo porque, consta-
tando la poca presencia de
empresarios espaoles en el
mundo, concluye que los anti-
guos problemas siguen hoy vi-
gentes.
Si ese carcter no se ha per-
dido, las causas deberan estar
todava entre nosotros. No
obstante, de los factores so-

cio-polticos que menciona, a
lo sumo el segundo y el lti-
mo podran estar an
vigentes
43
. El primero de esos
factores es ya vieja hiptesis:
Tertuliano, San Justino o Lac-
tancio tuvieron ya que arre-
meter contra la idea de que la
Religin Catlica condena y
destruye la civilizacin, o de
que no forma buenos ciuda-
danos
44
. La segunda es ms
moderna, aunque se remonta
al inicio del individualismo,
desechado tambin por el Ca-
tolicismo.
Y yo me pregunto: nues-
tros empresarios son amantes
del monopolio; apeladores del
Estado en cuanto tienen difi-
cultades; aversos al riesgo,
porque un humus espiritual
les acogota la mente y les en-
tumece sus miembros? Ser
porque en Espaa hablamos
mucho de tica? Ser porque
algunos tericos seguimos
empeados en no enterrar el
bien comn?
Mi opinin es definitiva-
mente negativa. Los comer-
ciantes espaoles no son muy
diferentes de otros comer-
ciantes, al menos eso se des-
prende de la lectura de las
obras de Adam Smith, que no
parece estar contagiado por
ese mantillo.
Es raro que se renan perso-
nas del mismo negocio, dice el
escocs, aunque sea para diver-
tirse y distraerse, y que la con-
versacin no termine en conspi-
racin contra el pblico o en al-
guna estratagema para subir los
precios. (Pero) es prcticamente
imposible impedir esas
reuniones
45
. Y yo me pregunto,
cmo se puede permitir que
los empresarios de un ramo se
renan sin que el bien comn
se ponga enfermo, ms que
con un humus tico?
El inters de los empresarios,
dice Smith, en cualquier rama
del comercio o la industria es
siempre en algunos aspectos dife-
rentes del inters comn, y a ve-
ces su opuesto. El inters de los
empresarios siempre es ensan-
char el mercado pero estrechar la
competencia
46
. Y yo me pre-
gunto, por qu entonces han
de buscarse otras causas que la
propia condicin humana pa-
ra el amor al monopolio?
Las ideas expuestas por
Adam Smith en la Riqueza de
las Naciones suelen emplearse
como vara de medir el talan-
te liberal de un colectivo co-
mercial o industrial. En Espa-
a fue publicada, traducida al
REYES CALDERN
c
castellano, en 1794 de la ma-
no de Jos Alonso Ortiz en
la Espaa Bancaria, a slo
18 aos de su primera
edicin
47
. All se poda leer
y encontrar el caso espaol
como ejemplo de lo que no ha
de hacerse que la compe-
tencia libre y universal fuerza
la prosperidad, mientras el
monopolio termina resultan-
do un mal social
48
, que el em-
presario deba arriesgarse,
pues tal era la fuente de su be-
neficio
49
, o que el Estado care-
ca de visin del bien comn
50
.
Sin embargo, el libro fue
bien acogido. Tard en ser lle-
vado a la prctica, pero eso
tambin ocurri en otros pa-
ses europeos. Ciertamente en
Espaa, como seala Elorza,
la ideologa ilustrada presenta
un carcter esencialmente con-
tradictorio
51
. Lo atestigua La-
sarte, quien estudiando la an-
dadura de esta obra afirma:
exista miedo ante las nuevas
formulaciones sobre el orden so-
cial, con el inevitable cierre de
filas instituciones e intereses; in-
capacidad de formar un juicio
crtico de las nuevas ideas (...) y
junto a esto, hombres de mente
abierta que, por convencimiento
o inters, admiten la necesidad
de una renovacin ideolgica
52
.
Mi hiptesis particular es que
esa tardanza era ms una
cuestin de intereses particu-
lares que de orden social.
Apoyndonos en Adam
Smith hemos desechado la te-
sis socio-poltica de Tortella,
tesis que, curiosamente, se
asemeja mucho a la letra pe-
quea de Schumpeter.
Schumpeter llama a los em-
presarios capitanes de
industria
53
. No dirigentes de
industria, pues la funcin de
dirigir a los dems es mero tra-
bajo, como cualquier otra a pesar
de ser necesaria, y puede compa-
rarse con al servicio de atender
una mquina. (La labor de di-
reccin) consiste solamente en la
correccin de aberraciones
54
.
Tampoco capitalistas de in-
dustria. Lo propio de un ca-
pitn de industria es promo-
ver nuevas combinaciones,
abrir nuevas puertas. Hasta
aqu Hernn Corts sigue
siendo un prototipo. Pero slo
hasta aqu.
No se puede, segn Schum-
peter, ser un promoter ms que
desde un individualismo total,
ms que desde un individua-
lismo nietzscheano: un empre-
sario tpico est ms centrado en
si mismo que otros porque confa
menos en la tradicin y en la co-
nexin, y porque su tarea carac-
.
terstica -lo mismo desde el pun-
to de vista terico que desde el
histrico- consiste precisamente
en la ruptura con la tradicin
vieja y en crear una nueva. Si
bien esto se aplica primaria-
mente a su actuacin econmica,
puede hacerse extensivo a sus
consecuencias morales, culturales
y sociales. No es ninguna coinci-
dencia que el periodo de auge del
tipo del empresario diera origen
tambin al utilitarismo
55
.
Si Hernn Cortes hubiera
sido un promoter su nico
equipaje debi de consistir en
nimo de conquista y sabor de
ganancia. Pues hace falta
construir nuevos caminos, e
incluso nuevos instrumentos;
hace falta radicalismo en la
creacin. Seala con acierto
Guardini: con el Renacimien-
to... el mundo deja de ser crea-
cin para convertirse en natu-
raleza; las obras del hombre ya
no son servicios dictados por la
obediencia de Dios, sino creacio-
nes
56
. Todo lo que moral, cul-
tural o socialmente ancle al
pasado es un lastre, una difi-
cultad para la creacin.
Pero el espaol no es rena-
centista; el sentimiento reli-
gioso, la fidelidad a la nacin,
el concepto de familia
57
le ata
al pasado. La individualidad
del genio espaol de la que
hablaba Ganivet, no puede
identificarse con el individua-
lismo schumpeteriano. A la
individualidad espaola le so-
bra el aspecto espiritual. Tor-
tella y Schumpeter andan el
mismo camino. En qu pas
un fraile reaccionario como
Bartolom de Las Casas
58
conseguira no slo ser recibi-
do por dos Monarcas (Carlos
I y Felipe II) sino, adems,
asesorar en la firma de las le-
yes que acotaban el desarrollo
de un territorio conquistado
(Leyes Nuevas)? En qu pas
contaran como una hazaa
los detalles de la muerte de
Francisco Pizarro? En qu
pas se hubiera escrito el Qui-
jote?
Esta es la explicacin
schumpeteriana de nuestro
atraso. Nuestro motor de de-
sarrollo, nuestros empresarios,
emplean continuamente el
freno de mano.
En mi opinin, este extre-
mo es equivocado. No son los
prometeos quienes salvan el
mundo, tampoco el econmi-
co. Creo que si hay que culpar
de algo a la cultura espaola
es de su poco empeo en el
verdadero trabajo.
REYES CALDERN
a
EMPRESARIO
TRABAJADOR E
INDIVIDUALIDAD
ESPAOLA
S
EGN EL DICCIONARIO
de la Real Academia, el
trabajo es una ocupacin
retribuida. Slo cuando esa re-
tribucin careciera de esponta-
neidad por estar en el marco
de un acuerdo laboral, hablar-
amos econmicamente de tra-
bajo. Evidentemente el empre-
sario no es un trabajador. Pero
esta es una versin muy estre-
cha de este radical econmico.
Y tambin una visin muy ar-
caica: cada vez con ms fuerza
impera el modelo del trabaja-
dor con ingresos variables e
inciertos en el largo plazo
59
.
Existe en el Diccionario una
acepcin ms interesante: es-
fuerzo humano aplicado a la ob-
tencin de riqueza. Y contina,
se usa en contraposicin de capi-
tal (de empresarialidad, dira-
mos nosotros). Nada existe a
priori que nos permita enten-
der esta contraposicin. En
sentido estricto, tanto trabaja-
dor, como empresario, como
aportante de capital colaboran
en esa obtencin. Pero, de to-
das maneras, esa definicin me
sigue pareciendo algo insulsa.
Para m el trabajo es aquel
esfuerzo humano aplicado al de-
sarrollo personal y comunitario,
inscrito en el marco de obtencin
de riqueza.
Es ciertamente un esfuerzo,
pero fundamentalmente inte-
rior, anmico, espiritual; en
otros trminos, no es un coste,
y, por tanto, su contrapartida
no puede ser un salario, esto es
un ingreso, sino un activo: el
desarrollo.
Pero ese desarrollo tiene que
ser personal, con ser individual
no basta. Seala Juan Pablo II,
un gran humanista: la empresa
es una autntica comunidad so-
lidaria
60
. Y contina: la empre-
sa no debe ser solamente un or-
ganismo, una estructura de pro-
duccin, sino que debe transfor-
marse en una comunidad de vi-
da, en el lugar donde el hombre
convive y se relaciona con sus se-
mejantes; y donde el desarrollo
personal no slo es permitido sino
fomentado
61
.
Comunidad significa calidad
de comn, de lo que, no siendo
privativamente, pertenece o se
extiende a varios. El trabajo,
como ha sido definido, es pre-
cisamente el radical comn.
Puede observarse que esta
visin es incompatible con
aquella del individualismo, y

por tanto con la visin de
Schumpeter; pero tambin
presenta puntos de divergen-
cia con esa individualidad es-
paola, que tantos quebrade-
ros de cabeza ocasion a los
escritores del 98, y que tantas
ineficiencia nos produce hoy
en da.
Apuntaba Morote que eran
dos las condiciones necesarias
para la prosperidad de la na-
cin: la primera, que sea labor
de todo un pueblo; la segunda,
que obedezca a grandes fuer-
zas econmicas y sociales, y no
a militares. Aplicando estos
dictmenes a la empresa, po-
demos afirmar, en primer lu-
gar, que si la empresa no es
una comunidad, sino la obra
de una gran mente individua-
lista, fracasar. Tanto en el te-
rreno poltico, como en el eco-
nmico disponemos de nume-
rosos ejemplos de este extre-
mo. En segundo trmino, que
si esa comunidad se ha forma-
do exclusivamente al palio de
una coyuntural competencial
(versin moderna de las lides
militares) y no tiene como me-
ta el comn desarrollo, no per-
durar en el largo plazo. Qu
empresas de las empleadas por
Taylor para mostrar la eficien-
cia tcnica y econmica de la
direccin cientfica del trabajo,
siguen hoy entre nosotros?.
En este esquema, cul es
entonces la funcin del empre-
sario?, qu compete al empre-
sario trabajador?
Dirigir, sealan Polo y Lla-
no, es lograr cambiar la conducta
de los otros de manera que hagan
lo que yo quiero
62
. Muchas son
las formas de conseguir esto:
las hay sutiles, las hay milita-
res, las hay esclavizantes. Pero
mucho ms interesante que
todo eso es otra cuestin: qu
es lo que yo quiero?
A esa pregunta podemos
contestar desde nuestra heren-
cia mercantilista, y afirmar que
hay que cerrar nuestras fronte-
ras, que la exaltacin de una na-
cin fue siempre el abatimiento
de otra
63
, que lo mo es sufi-
ciente, que no quiero compe-
tencia y que eso mo ha de
medirse en moneda corriente.
As el empresario escribe el
guin; contrata y educa a los
artistas; pinta el decorado, es-
cribe la msica y acalla a los
buenos bartonos. Recibira
entonces el lamento de Gani-
vet: pueblo que quiera regenerar-
se encerrndose por completo en
s mismo, es como un hombre que
quiera sacarse de un pozo tirn-
dose de las orejas
64
.
REYES CALDERN

Podemos constestar desde la
optica capitalista, desde los
contratos basura o desde el es-
clavismo retributivo. Entonces
lo que yo quiero es el dominio
econmico, sea cual sea el pre-
cio. Pero ste enseguida ento-
na tentadoras notas, que im-
pulsan hacia el dominio social,
luego poltico; luego, quin
sabe!, quizs el ultrahombre: la
gran felicidad que sirve de sm-
bolo a toda la felicidad ms alta
y a la suprema esperanza: ambi-
cin de dominio...Oh quien pu-
diera encontrar el nombre ade-
cuado de una virtud para bauti-
zar este anhelo! Y entonces
ocurri que la palabra (de Zara-
tustra) llam bienaventurado al
egosmo, el egosmo saludable, sa-
no, que brota de un alma podero-
sa, a la que corresponde un cuer-
po elevado... en torno al cual to-
das las cosas se transforman en
espejo
65
. Nuestra historia re-
ciente nos muestra con absolu-
ta claridad que aquellos narci-
sistas que han visto el mundo,
la sociedad, la empresa como
su espejo han sido prontamente
vencidos.
Pero an nos queda la pti-
ca del trabajo. Un directivo que
no se preocupe por elevar la mo-
tivacin del obrero, reduce la su-
ya al nivel mnimo
66
, continan
Polo y Llano. Y recalco: direc-
tivo que no regenere con el
obrero cul va a ser la meta de
la comunidad, ser directivo
sin meta; directivo mercanti-
lista y capitalista. Ya lo seala
Alejandro llano: la nueva sensi-
bilidad reclama bienes comuni-
cativos, que no son disgregadores,
sino solidarios. Se crean entonces
mbitos sociales compatibles
67
.
Sumar a otros a un proyecto
abierto; ms abierto en cuanto
a ms personas incumbe, ese es
el trabajo de un empresario;
crear con su trabajo perma-
nente mbitos sociales com-
partibles.
Claro que la comunidad em-
presarial tiene que innovar.
Naturalmente que tiene que
arriesgarse, pero el empresario
tienen por funcin crear y de-
sarrollar la comunidad desde la
retroalimentacin de sus
miembros.
Cuenta Ramn Areces sus
impresiones despus de un
viaje a Japn: en aquel pas vi
que en cada empresa trabajan el
abuelo, el padre y el hijo. Me di
cuenta entonces que la clave del
xito estaba en vincular a la em-
presa al hombre. En cuanto volv
a Madrid me promet a m mis-
mo incorporar a mis trabajadores
como accionistas de la empresa,
empezando por incentivarlos
previamente al ahorro
68
. Los

dedicados a la macro y a la po-
ltica econmica prctica co-
nocen cun difcil es conseguir
que el comn de la poblacin
ahorre. Sin embargo en este
caso era un objetivo comn
para el comn, y l era un em-
presario trabajador.
Trabajo como deseo de fu-
turo compartido. Trabajo co-
mo empeo felicitario. Seala
Ortega: el hombre es el nico ser
que echa de menos lo que nunca
ha tenido. Y el conjunto de lo que
echamos de menos sin haberlo te-
nido nunca es lo que llamamos
felicidad
69
. Pero quizs la felici-
dad est en recorrer ese cami-
no al que nunca se llega, o en
soar ese sueo del que nunca
uno se despierta. Pero no vi-
virlo aislado. Al fin de cuentas
qu es la productividad sino la
constatacin de la felicidad del
trabajo bien hecho.
REYES CALDERN
6
1 Le Saget, Meriem (1992), Le ma-
nager intuitif, Dunot, Paris. Traduc-
cin castellana: (1993) Deusto, Bil-
bao.
2 Goldberg, Philip (1983), The intui-
tive heart; University of California
Press, Berkeley.
3 Castresana, Jos I. y Blanco, Adolfo
(1992), Direccin inteligente, direccin
flexible, ESIC, Madrid.
4 Garca, Salvador y Dolan, Shimon
L. (1997), La Direccin por valores,
McGraw-Hill, IESE, Barcelona.
5 (1993) Deusto, Bilbao.
6 No quiero con esto decir que la ta-
rea del empresario coincida con la del
empleado, sino que ambas tareas pue-
den inscribirse dentro de la categora
que denomino trabajo. En ese senti-
do, me parece ms acertada la distin-
cin entre trabajo directivo y trabajo
operativo, que la dicotoma trabajo-
capital. Ms an, pienso que hasta
que esa dicotoma no salte por los ai-
res no conseguiremos una economa
para el hombre. Y creo que la forma
mejor para esa explosin procede de
las investigaciones sobre el verdadero
sentido del trabajo.
7 An Inquiry into the Nature and Cau-
ses of the Wealth of Nations (1776),
Clarendon Press, Oxford, 1976, Lib.
I, Cap. VI, p. 91.
8 Naisbitt, John y Aburdene, Patricia
(1985), Reinventing the Corporation,
Megatrends L., traduccin castellana:
Folio, Barcelona, 1986, p. 91.
9 Editorial complutense, Madrid, p. 42.
10 Cf. Myrdal, Guy (1953), El ele-
mento poltico de la Teora Econmica,
Gredos, Madrid, 1967, pp. 92-95
11 No es, como algunos quieren ha-
cernos creer, la reivindicacin marxis-
ta puesta al da. Marx ciertamente
denunci que si al trabajador se le
amputaba el poder de creacin du-
rante el trabajo se le alienaba; pero
habl siempre, y siempre errnea-
mente, de una creacin material, de
una creacin exterior. Si a la idea no-
vedosa de la realimentacin entre tra-
bajo y accin quisiramos ponerle pa-
dre, deberamos buscar en el Cristia-
nismo no en el Marxismo.
12 Bloch, Philippe et Hababou,
Ralph (1991), Dinosaures & Camele-
ons, Ed. Jean Claude Latts, traduc-
cin castellana: Ediciones del Drac,
Barcelona, 1992, p. 117.
13 Serrano, Jos M y Costas, Antn
(1993) Diez Ensayos sobre Economa
Espaola, Eudema, Madrid.
14 Cf. Cabrera, Mercedes y Del Rey,
Fernando (1988), Entre la condena y
el olvido. Los empresarios y sus organi-
zaciones en la historiografa espaola,
Sociologa del Trabajo, n 3, pp. 141-164;
reproducido en Hernndez Andreu,
Juan y Garca Ruiz, Jose L. (1994), Lec-
turas de Historia Empresarial, Cvitas,
Madrid, pp. 51-74.
15 Cf. Schumpeter, Joseph Alois (1912),
The Theory of Economic Developement,
Cambridge University Press, Massachu-
setts, 1951, caps. II y III.
,
NOTAS
16 Knight, Frank (1921), Risk, Un-
certainty and Profit; Hamper L. Row,
New York, 1965.
17 Schumpeter, Joseph Alois (1912),
op. cit., p. 93.
18 Cf. Cantares del Mo Cid vs. 1231-
34; 1736-38; 1772-82. Comentario
en Corominas, Pedro (1917), El sen-
timiento de la riqueza en Castilla, Pu-
blicaciones de la Residencia de Estu-
diantes, Madrid, pp. 80 y ss. Miguel
de Unamuno [(1895), En torno al cas-
ticismo; Biblioteca Nueva, Madrid,
1996, pp. 153 y ss.], seala que slo el
pecunio mova al Cid y sus compae-
ros. Leyendo esos cantares, creo que
Unamuno desfigura el personaje.
19 Aquella famosa raya que con su
espada traz Francisco Pizarro en la
arena, mientras afirmaba con rotun-
didad y decisin: por aqu se va a Per
a ser ricos; por all a Panam a ser po-
bres. Escoja el que sea buen castellano lo
que ms bien le estuviese. No denotan
una actitud que muy bien podra
competir con estas teoras motivacio-
nales modernas que hoy nos abru-
man? Tanto elementos monetarios
como psicolgicos e incluso elemen-
tos de espritu racial se mezclan en
estas pocas lneas, con bastante ms
maestra que en muchos manuales de
tcnica motivacional.
20 Dice con un deje de pena Adam
Smith en 1776: Hoy los pases dueos
de las minas, Espaa y Portugal, son
quiz los pases ms pobres de Europa
despus de Polonia (Inquiry op. cit.,
Lib. I, Cap. XI, p. 311).
21 Grice-Hutchinson, M. (1995),
Ensayos sobre el pensamiento econmico
en Espaa, Alianza, Madrid, p. 118.
22 Bitar, Marcelo (1968), Economistas
espaoles del siglo XVIII, Cultura His-
pnica, Madrid, p. 12.
23 En la economa moderna segui-
mos cayendo en este error, por ejem-
plo, cuando catalogamos a una em-
presa por su cuenta de resultados.
24 Por ejemplo, el vallisoletano Gon-
zlez de Cellorigo (1600, Memorial de
la poltica necesaria y til restauracin
de la repblica en Espaa, Instituto de
Estudios Fiscales, Madrid, 1991) o
Caxa de Leruela (1630, Restauracin
de la antigua abundancia en Espaa,
Instituto de Estudios Fiscales, Ma-
drid, 1975 ).
25 Mandeville, B. (1714), La fbula
de las abejas o los vicios privados hacen
la prosperidad pblica, versin de
1729, Fondo de Cultura Econmica,
Madrid, 1997, p. 126.
26 Ibid., p. 128. No fue esa, aparente-
mente, la tarea emprendida por el
Gobierno de Espaa.
27 Perdices, Luis (1996), La Econo-
ma Poltica de la Decadencia de Casti-
lla en el siglo XVII, Sntesis, Barcelo-
na, p. 42.
28 Que tambin Earl Hamilton
(The Declive of Spain, Economic
history Review, VIII, n 2, 1938 y El
florecimiento del capitalismo; Ensayos de
Historia Econmica, Alianza. Madrid,
1984), considera uno de los factores
del declive espaol.
29 Bitar, Marcelo (1968), Economistas
espaoles del siglo XVIII, Ed. Cultura
Hispnica, Madrid, p. 29.
30 As denomina William Shakes-
peare a la plata en El Mercader de Ve-
necia.
REYES CALDERN

31 Ciertamente existen muchas posi-
bles explicaciones a la debilidad de la
burguesa espaola en este periodo,
que no dan como causa el desprecio
del trabajo, en las que no podemos
entrar. Cuando ms adelante defina-
mos trabajo quiz este extremo quede
aclarado.
32 Macas Picavea, R. (1899), El pro-
blema nacional, Biblioteca Nueva,
Madrid, p. 145.
33 Cf. Ganivet, ngel (1898), Idea-
rium espaol, Biblioteca Nueva, Ma-
drid, 1996.
34 Morote, Luis (1900), La moral de
la derrota, Biblioteca Nueva, Madrid,
1997, p. 154.
35 Ibid. p. 214.
36 Ortega y Gasset, Jos (1908),
Disciplina, Jefe, energa, El impar-
cial, 12 de agosto; en Textos sobre el
98, Biblioteca Nueva, Madrid, 1998,
p. 133.
37 Ortega y Gasset, Jos, Obras Com-
pletas; Revista de Occidente, Madrid,
1963, p. 557.
38 Unamuno, Miguel de (1895), op.
cit., p. 155.
39 Vase una explicacin sucinta, pe-
ro con abundante bibliografa, en Co-
mn, Francisco y Martn Acea, Pa-
blo (1996), Los rasgos histricos de las
empresas en Espaa: un panorama,
Fundacin Empresa Pblica, Docu-
mento de Trabajo n 9605, Programa
de Historia Econmica.
40 Ibid. p. 15.
41 La Nobleza estaba reida -incluso
por ley- con algunas actividades, es-
pecialmente la laboral, por ser consi-
derada indigna. Aunque esas normas
fueron abolidas, y durante el reinado
de Carlos III se trat de racionalizar
la sociedad estamental, lo cierto es
que esas normas tcitas se mantuvie-
ron durante mucho tiempo.
42 Smith, A. (1776), op. cit., Lib. I,
Cap. XI, P. III, p. 329.
43 Ya lo apuntan Comn y Martn
Acea: Hay que pensar que la influen-
cia de esos factores sobre el desarrollo em-
presarial ya no era muy importante des-
de mediados del siglo XIX, si es que real-
mente obstaculizaron la actividad em-
presarial de la poca moderna. (1996,
op. cit., p. 11).
44 Idea que retoma Rousseau en El
Contrato Social, Cap. VIII.
45 Inquiry.., op. cit., Lib. I, Cap. X, P.
III.
46 Ibid. Lib. I, Cap. XI, Conclusin.
47 Aunque hemos de reconocer que
pas por mltiples vaivenes. Cfr. La-
sarte, Javier (1975), Economa y Ha-
cienda al final del Antiguo Rgimen;
dos estudios; Instituto de Estudios Fis-
cales, Madrid. El primero analiza la
llegada de dicho texto a Espaa y las
reacciones que se produjeron.
48 Lib. I, Cap. XI, P. II.
49 Lib. I, Cap. VI.
50 Lib. IV, Cap. II.
51 Elorza, Antonio (1970), La ideolo-
ga liberal en la Ilustracin Espaola,
Tecnos, Madrid, p. 14.
52 Lasarte, Javier (1975), op. cit.; p. 66.
53 Theory, op. cit., p. 78.
54 Theory, op. cit., p. 84.

55 Theory, op. cit., pp. 91-92.
56 Guardini, Romano (1963), El oca-
so de la Edad moderna: un intento de
reorientacin, Guadarrama, Madrid,
2 ed., p. 46.
57 Schumpeter cuando habla del mo-
tivo de la fundacin de un reino pri-
vado, aade: no de una dinasta (p.
93). El carcter espaol une reino a
propiedad familiar.
58 Cf. Brevsima relacin de la destruc-
cin de los indios.
59 No nicamente por el riesgo de
desempleo, muy grande segn en qu
profesiones y categoras laborales y de
edad, tambin porque se tiende a unir
el salario al desarrollo de tareas con
incentivos variables.
60 Centesimus Annus, n 41.
61 Discurso a los empresarios y tra-
bajadores espaoles, Barcelona, 7.
IX. 1982, n 9, cit. En El empresario
razones para la esperanza; Valencia 24.
III. 95, I.S.E. p. 20.
62 Polo, Leonardo y Llano, Carlos
(1997), Antropologa de la accin direc-
tiva, Unin Editorial, Madrid, p. 113.
63 Gndara, Miguel Antonio de
(1811), Apuntes sobre el bien y el mal de
Espaa, Instituto de Estudios Fisca-
les, Madrid, 1988, p. 51.
64 Ganivet, Angel (1898), op. cit., p.
189.
65 Nietzsche, Frederic; op. cit., III: De
los tres males.
66 Polo, Leonardo y Llano, Carlos
(1997), op. cit., p. 113.
67 Llano, Alejandro (1988), La nueva
sensibilidad, Espasa, Madrid, p. 158.
68 Cit. por Cuervo, Alvaro (1989),
Ramn Areces; Empresa y Cultura,
Revista de economa, n 1, pp. 126-
130; reproducido en Hernndez An-
dreu, Juan y Garca Ruiz, Jose L.
(1994), op. cit., pp. 491-498.
69 Ortega y Gasset, Jos (1948-49),
Una interpretacin de la historia uni-
versal, Revista de Occidente, Madrid,
1959, p. 285.
REYES CALDERN
c
.
1. EL PNDULO POLTICO
L
OS INNUMERABLES ar-
tculos, publicaciones y
estudios posteriores al
ltimo triunfo laborista en el
Reino Unido, al ltimo triunfo
socialista en Francia, al ltimo
triunfo popular en Espaa, al
ltimo triunfo socialdemcrata
en Alemania etc., etc, en las
ltimas elecciones de cada pas
en concreto, se han extendido
sobre las razones y las causas
del cambio, experiencias,
aciertos y errores de los go-
biernos precedentes y justifica-
ciones y explicaciones del re-
sultado de las elecciones con
efectos de alternancia. En cada
caso, en todos los casos, sema-
nas despus del cambio, algn
mes despus como mucho,
esos trabajos dejan de publi-
carse y todo adquiere otro tipo
de normalidad en rgimen, di-
gamos, estable. Las razones y
las experiencias vuelven a su
sitio y de nuevo se arranca, co-
mienza, otra historia repetida
POLTICA
Y SOCIEDAD.
EL HUMANISMO
AUSENTE
TOMS CALLEJA*
Pensar que estamos cerca del lmite del progreso social es equivalente a cons-
truir un muro que nos impida ver sus horizontes, a los que estamos dirigidos.
Poltica y Sociedad pueden y deben ser ms partes de lo mismo que elementos
separados y separadores de las personas. Abandonar lo que no vale y hacer po-
sible lo que vale y no es, son los nuevos retos del humanismo, de un huma-
nismo ausente pero cercano, difcil pero posible.
Palabras clave: poltica, sociedad, humanismo.
* Toms Calleja es es Director de Desarrollo Corporativo de Iberdrola.
de lo mismo hasta el si-
guiente cambio.
Y esto ocurre cada vez, en
cada relevo, con una retahla
de razones y argumentos que
se repiten con ligeros cambios
de detalle que afectan ms a
las fechas, a los lugares y a las
personas que a la filosofa y a
los criterios. Los mismos razo-
namientos y las mismas ideas
publicadas con motivo de los
cambios anteriores, cuando
ganaron los que ahora pierden,
han valido tambin para expli-
car estos nuevos cambios y es-
tas nuevas alternancias. Se in-
tercambian denominaciones,
se actualizan fechas y perso-
nas, y el producto est servido
como plato de actualidad, de-
corando lo que ya es historia
cansada y lgica vuelta de
campana, de la misma cam-
pana de siempre, del mismo
pndulo de siempre.
Los que se dan cuenta de
esta repeticin, y se atreven a
confesarlo, se incorporan a y
pasan a formar parte del grupo
de escpticos racionalistas, y
explican el cambio sobre la
idea de que el poder desgasta,
erosiona, corrompe, despresti-
gia, etc. y, en base a un proceso
inevitable de desarrollo sobre
un plano inclinado, con mayor
o menor pendiente, los acon-
tecimientos arrastran votos de
un lado a otro, como un ejerci-
cio de columpio basculante en
el que el tiempo est marcado
por la distancia al apoyo y el
peso de votos en cada ex-
tremo... hasta que el movi-
miento cambia de direccin;
de arriba a abajo y de abajo a
arriba. Una y otra vez, solo dos
posiciones. De izquierda a de-
recha y de derecha a izquierda;
en un vaivn continuo y
eterno, repetitivo y alternativo,
impasible e inevitable, con un
destino conocido y no ilusio-
nante, con un compromiso
dormido y una conciencia in-
suficiente. El pndulo poltico
vence al tiempo y se eterniza
en un dormido y sesteante pa-
sar y pasar, sin otro futuro que
el presente y el pasado, sin otro
horizonte que el de ayer, sin
otro sueo que la memoria re-
petida de lo mismo de antes.
Debe haber algo ms; en
esta poca de progreso tecno-
lgico parece que, tambin, en
muchos casos en los pases
ms adelantados, el sistema
poltico se est automatizando.
Aunque la garanta que nos
debe proteger de la linealidad
es que los sistemas humanos
deben ser diferentes a los
otros, parece que la costumbre,
TOMS CALLEJA
a
la inercia y los intereses difci-
les de cambiar, o de hacer de-
saparecer, nos estn condu-
ciendo a que los sistemas hu-
manos tambin sean iguales a
los tecnolgicos, y es posible
que esto, es casi seguro, no sea
lo ms adecuado, lo ms eficaz
y lo ms esperanzador para la
humanidad, para una humani-
dad que progresa a travs del
cambio y merced a l.
Quizs debamos pensar que
lo que se desgasta es el
Sistema social; ahora que sa-
bemos mucho acerca del
tiempo y de sus efectos en los
sistemas, debemos distinguir
entre los sistemas jvenes y los
sistemas viejos, y actuar sobre
estos ltimos para reducir en
ellos los efectos malvolos del
tiempo y del uso. Estamos
siendo espectadores, pero no
estamos siendo observadores,
ni mucho menos protagonistas
de nuestros sistemas de vida, y
estos son tres ejercicios dife-
rentes, desde el punto de vista
de la actitud, de la participa-
cin y de la responsabilidad.
Lo ocurrido con la especta-
cular reaccin popular al asesi-
nato de Miguel Angel Blanco,
o despus de la muerte de
Diana Spencer, son manifesta-
ciones claras de que el Sistema
est gastado y que los polticos
van por detrs de las personas
y de la sociedad, muy por de-
trs de sus aspiraciones, ilusio-
nes, deseos e inquietudes. Y
esa distancia marca, cada vez
ms claramente, el agota-
miento del Sistema y la nece-
sidad de algo ms.
La democracia est gastada
y el Sistema social, en su ver-
sin actual, no vale para lo que
debe valer. Apretar el nico
botn, no es decidir; comer el
nico alimento, no es degus-
tar; andar el nico camino, no
es avanzar; mirar el nico r-
bol no es disfrutar de la natu-
raleza. El Sistema social est
viejo y cansado, y los polticos
instalados en l, sin esta con-
ciencia de agotamiento, no son
los polticos necesarios; los po-
lticos que miran y van de
fuera a dentro no valen; hacen
falta polticos que miren y va-
yan de dentro a fuera.
Necesitamos actitudes centr-
fugas y no centrpetas, perso-
nas que se proyecten a la socie-
dad y no que sean el centro de
ella y se mantengan en ese cen-
tro permanentemente quietos y
yendo a ninguna parte.
Debe haber algo ms de lo
que hay. Es seguro que lo hay.
La democracia ha sido desa-
POLTICA Y SOCIEDAD. EL HUMANISMO AUSENTE

rrollada como sistema, pero la
democracia se cansa y se vaca
si no se desarrolla como cul-
tura y, en este aspecto, se ha
hecho muy poco. Las leyes y
las normas son necesarias, pero
no son suficientes si no inci-
den e influyen adecuadamente
en los comportamientos y en
las actitudes. Hay que hacer,
en base a la cultura de la de-
mocracia, un Sistema mejor;
hay que introducir y entroni-
zar la esperanza, hay que rein-
ventar la libertad y, por que no,
hay que reinventar la demo-
cracia.
Ir de derecha a izquierda y
de izquierda a derecha de vez
en cuando es ir a ningn sitio.
Estamos jugando al rompeca-
bezas poltico, tratando de or-
denar las piezas para alcanzar
una imagen preestablecida,
buscando una nica imagen,
que es casi buscar ninguna.
Debemos aprender a jugar al
lego poltico, mejorando la
participacin, la operacin, la
descentralizacin, reduciendo
el alcance de los Estados y los
gobiernos, aumentando el al-
cance de la Sociedad Civil.
Entre el rompecabezas y el
lego se marca la distancia entre
la repeticin y la superacin,
entre el pasado que vuelve y el
futuro que espera. El rompe-
cabezas no conoce el futuro; el
lego lo construye.
Debemos pensar y hacer po-
sible que los escritos no se de-
ban repetir en el siguiente
cambio o alternancia; debemos
impedir que los polticos ha-
gan y continen haciendo lo
mismo de siempre en ese cen-
tro inamovible. Si los cansa-
dos, los escpticos, los confor-
mistas, los repetidores y los
ocupados no nos movemos, los
expertos de lo mismo tampoco
se van a mover.
La sociedad que sali a la
calle el 14 de Julio en Espaa,
el 6 de Septiembre en el Reino
Unido, el 18 de Mayo en
Francia, quiere otro Sistema
social que recoja las nuevas es-
peranzas de las personas y
haga posible el nuevo sueo
del progreso. Mirar a los pro-
blemas no es buscar solucio-
nes, estar con las personas no
es amarlas, moverse no es tra-
bajar.
Se est demostrando que en
las personas, dentro de ellas,
hay mucho de bueno que no se
usa en beneficio de la socie-
dad. El nuevo Sistema social,
la nueva democracia, los nue-
vos polticos, deben hacer po-
sible que lo mejor de cada per-
sona y de cada ciudadano salga
TOMS CALLEJA

fuera, se sume a lo de los de-
ms y produzca riqueza y bie-
nestar y, sobre todo, felicidad.
Yendo solo de izquierda a
derecha y de derecha a iz-
quierda no se llega; hay que ir
ms hacia arriba. Hay que
cambiar de juego, pensar y tra-
bajar.
2. LA SOCIEDAD
COMPETITIVA
M
IENTRAS TANTO, el
mundo se hace un
mercado, las fronte-
ras desaparecen, las personas y
la informacin se mueven
constantemente por encima y
por debajo del estrato poltico,
que se convierte cada da ms
en la capa slida y no transpa-
rente que separa la economa
de la sociedad. La economa
vuela, la sociedad bucea sin luz
y la poltica anda por la super-
ficie definiendo y mante-
niendo una cartografa que
solo vale como lmite y que
arrincona el concepto de na-
cin en un refugio que encie-
rra a los Estados y protege a
los que viven de ellos sin ayu-
dar a los que vuelan y a los que
bucean.
La sociedad competitiva se
mueve con dificultad pasando
de abajo a arriba y de arriba a
abajo a travs de la capa pol-
tica y las empresas que la pro-
tagonizan y orientan depen-
den en gran medida del espe-
sor de esa capa y del esfuerzo
requerido para atravesarla una
y otra vez, buscando las cone-
xiones necesarias entre la so-
ciedad y la economa. En
aquellos pases donde la capa
poltica es gruesa y densa las
empresas encuentran ms difi-
cultades para ser competitivas
que en aquellos en que esa
capa es fina y ligera.
La sociedad competitiva es
precisamente esa realidad de
accin y movimiento entre so-
ciedad y economa, esa vida de
creacin de riqueza y bienes-
tar, esa experiencia constante
de relacin y produccin entre
personas en el campo de bata-
lla difcil pero inevitable, real
pero influble, de la economa.
En ese campo de batalla, el
elixir es el miedo, porque sin
miedo se cometen errores y
cada persona y cada empresa
debe aprender a gestionar su
miedo en beneficio de sus ob-
jetivos y para alcanzar sus re-
sultados pretendidos.
En la sociedad competitiva,
las empresas y las personas se
dividen, se clasifican en gana-

doras y perdedoras, clasifica-
cin dura y dicotmica que in-
troduce y es consecuencia de la
permanente presencia del
riesgo en las actividades hu-
manas y empresariales, presen-
cia de la cual nadie puede li-
brarse por el hecho de que est
demostrado que los que no to-
man riesgos son siempre per-
dedores.
En la sociedad competitiva,
en ese campo real y virtual de
actuaciones, el tiempo es una
variable piramidal, en el sen-
tido de que la oportunidad es
el vrtice de concentracin de
todo lo bueno y, despus de
ella, despus del momento de
ella, todo lo malo crece expo-
nencialmente, de forma que los
oportunos pueden estar entre
los ganadores y los inoportu-
nos estn entre los perdedores.
La sociedad competitiva ha
obligado a las organizaciones
humanas a abandonar aquellas
estructuras tradicionales, rgi-
das y jerrquicas, para poder
adaptarse a las coordenadas de
un espacio etreo y para poder
atravesar la capa poltica con el
menor desgaste en esa preten-
dida conexin entre la econo-
ma y la sociedad; las organi-
zaciones modernas son multi-
formes, adaptables, horizonta-
les, operadoras de redes de re-
laciones y gestoras de conoci-
mientos, donde vale ms la
cultura que la historia, la con-
fianza que la autoridad, el
equipo que los individuos, la
cooperacin que la competi-
cin.
En las empresas que operan
con acierto en la sociedad
competitiva, las ventajas com-
petitivas adquieren su ms real
significado, siendo el agluti-
nante ms eficaz de sus com-
ponentes y de sus realidades;
en esas empresas, lo que no se
mide no vale, de forma que la
principal referencia del pensa-
miento es la accin y el resul-
tado es la estrella polar en ese
firmamento del espacio eco-
nmico en que se mueven.
Resultado es la palabra
mgica orientadora de accio-
nes y definidora de intencio-
nes; las empresas, como com-
ponentes esenciales de una so-
ciedad viva, gestionan relacio-
nes con otros miembros y
componentes de esa sociedad,
de forma que, en trminos de
sociedad competitiva, pode-
mos decir que dentro de las
empresas solo hay costes y
fuera de las empresas solo hay
resultados. Dentro, como sn-
tesis de la internalidad opera-
TOMS CALLEJA
6
tiva de las empresas en trmi-
nos competitivos; fuera, como
sntesis de ese espacio econ-
mico por encima de la capa
politica donde las empresas lu-
chan y pierden o conquistan.
En trminos humanos, den-
tro hay relaciones, fuera hay
relaciones y las relaciones son
la savia productora de resulta-
dos econmicos y sociales. La
sociedad competitiva necesita
del espritu de la felicidad para
no ser el espacio de la infelici-
dad. Tanto la economa como
la poltica necesitan una refe-
rencia de humanidad para no
romper las conexiones con la
sociedad y convertirse en cam-
pos de batalla donde las perso-
nas van a morir y a agotarse
por necesidad.
Tambin en la sociedad
competitiva hace falta algo
ms, algo que todava no est
inventado del todo, para hacer
posible la felicidad en un
mundo que necesita la compe-
tencia para producir bien.
3. EL EJEMPLO DE LA
MODA
L
OS NEGOCIOS de la
moda han sido durante
muchos aos dominio
de algunos pases con historia.
La modernidad y la compe-
tencia han dejado de respetar
la historia y han instaurado la
liturgia del triunfo de las ideas.
Los negocios de la moda han
sido los primeros en ignorar la
capa poltica y conectar direc-
tamente economa y sociedad
y, por ello, el liderazgo de
Europa en la moda se ve ame-
nazado y debe hacer algo
nuevo para conservarlo. La
moda de la moda es la puerta
de esa novedad, y la desnacio-
nalizacin creciente es un en-
torno para el xito de Europa
en este y en otros muchos
campos.
La moda, ese mundo-nego-
cio importante y creciente que
hace y compone la esttica de
las personas, se mueve y desa-
rrolla mediante un motor in-
tangible de imgenes y sueos,
vaporoso e inalcanzable, que
conduce ilusiones y estimula
deseos. La moda de la moda es
ese motor de empresas y nego-
cios, alma de estilos, espejo de
historias y fuente de riquezas y
negocios.
La moda de la moda es una
inteligente paradoja econ-
mica llena de sustancia e ima-
ginacin; hace lo que no vende
y vende lo que no hace; esta
maravillosa contradiccin es
,
fuente de riqueza, creadora de
trabajo, fabricante de sueos,
espritu de estilos, embudo de
historias y estandarte de pres-
tigios. Hay algo que d ms?.
Europa no debe perder el li-
derazgo de la moda de la
moda, y puede perderlo por-
que tiene competidores im-
portantes y en nmero cre-
ciente y porque la moda, que
bebe en las fuentes de la histo-
ria, suea hoy con los cielos
del futuro, y ese ejercicio es
solo patrimonio de la moder-
nidad. Si Europa no tiene un
futuro como Continente-
Nacin, perder su liderazgo.
La modernidad Europea se
debate entre volver a repetir la
historia o renunciar a ella defi-
nitivamente. La historia bri-
llante de este viejo continente,
lleno de riquezas pocas y mu-
chas pobrezas, se ha quedado
slida e inmvil, agotada por
el invento del Estado de
Bienestar y exhausta por el
coste creciente de esta manera
de entender la solidaridad. El
reto de la emergencia de pases
modernos y terceros, que tra-
tan de capitalizar mezclas in-
teligentes de libertad y trabajo,
hace que Europa deba plante-
arse un nuevo camino de su
seoro para no renunciar a ser
lo que ha sido y empieza a de-
jar de ser.
La moda, ese rincn flo-
tante y mvil de las ideas de la
esttica, que hace a las perso-
nas diferentes de las dems y
diferentes cada da, es como
una fotografa permanente de
ese debate entre historia y fu-
turo. La transformacin de
este sector, mejor metasector,
de la actividad econmica, nos
demuestra la contradiccin
entre pensamiento y realidad y
nos ensea las oportunidades
de negocio que existen en el
ncleo humano de esa contra-
diccin, como si las personas
creativas que alimentan y se
alimentan de ese sector-meta-
sector nos quisieran ensear lo
lejos que est la vida de la po-
ltica y lo lejos que los polti-
cos estn de la vida. La moda
es una de las pocas catedrales
de la modernidad en las que
Europa se hace importante
enseando al mundo mezclas
de libertad y trabajo que mi-
ran al futuro desde platafor-
mas de luces, formas y colores
que condensan elegancias fil-
tradas entre las sepulturas de
la historia.
Las pasarelas, los desfiles,
las modelos, nunca curiosa-
mente los modelos, y muchas
TOMS CALLEJA

cosas ms que rodean ese pa-
raso de lo inalcanzable, for-
man el mundo artificial de lo
real, que se condensa en las
imgenes, en los nombres y en
las marcas; lo ms importante
de ese mundo etreo y lejano
es, precisamente, todo aquello
que no forma parte fsica de lo
que, despus, se vende, pero
que compone el intangible ex-
celso y deseado del objeto de
mercado, la parte significativa
de un mensaje de libertad, be-
lleza y atrevimiento que hoy se
cotiza al alza.
Lo que despus, y detrs de
ese mundo-paraso, se vende,
lo que la gente compra, donde
compra la gente, forma otro
mundo diferente de otro pla-
neta diferente, que recuerda
aquel paraso solo en el anun-
cio llamativo de la etiqueta, en
el perfume oloroso de la esen-
cia, en el recuerdo atrevido del
estilo, en el mensaje perma-
nente del gesto, como un pasa-
porte de viaje imaginario a la
belleza y a lo prohibido, a lo
lejano que se acerca a travs de
la gua de los medios de comu-
nicacin y las revistas especia-
lizadas en el tema.
La moda de la moda es el
negocio original e inslito de
crear lo que no se vende y po-
ner una parte intangible de
ello en lo que se vende, sin
desgastarlo ni disminuirlo, sin
rozarlo siquiera, y dejar en la
etiqueta el mensaje de liber-
tad, modernidad, escape y
atraccin, vaporoso e insi-
nuante, como si fuera un bi-
llete a un mundo de ensueo y
esculturas que probamos disi-
muladamente para hacer lo
que se hace en el otro mundo,
donde est la parte que imita-
mos, para ser en el nuestro un
poco de lo que no somos y, as,
soar y desear, vivir e imaginar
lo que deseamos ser.
La moda de la moda es un
sector econmico importante y
lleno de oportunidades para
las sociedades y las culturas li-
bres y creativas, lejos de la po-
ltica y las ideologas, con vo-
cacin de mundialidad y au-
sente de races que anclan e
inmovilizan a las personas en
un pasado cada vez menos real
y ms difcil de entender y ca-
pitalizar. La pirmide de la
moda se pasea elegante lejos
de los nacionalismos.
Europa ha sido y es lder en
el negocio de la moda porque
ocupa la cspide de la pir-
mide del paraso de la moda
de la moda, en base a su histo-
ria y a la generacin de ideas
de un presente difcil. Pero los
pases ms modernos que los

Europeos, ms libres que los
Europeos, con menos lastre
que los Europeos, con menos
ideologas polticas que los
Europeos, con menos sindica-
lismos-Estado que los
Europeos, con menos Estado-
propiedad que los Europeos,
con menos empresas pblicas
que los Europeos, empiezan a
hurtar una parte del protago-
nismo Europeo y a erosionar
ese liderazgo Europeo. Europa
debe aprender a sobrevivir en
el mundo de la moda con
gesto elegante y altanero; si no
lo hace, perder y, si pierde,
morir un poco ms.
La moda de la moda es, en
versin actual, la instalacin
del concepto de lo universal de
las personas y las culturas en el
ambiente de las formas de la
modernidad, instalndose en
la economa con xito me-
diante unas mezclas, ausentes
de prejuicios, entre la belleza y
los lenguajes de la esttica.
Europa no debe perder esta
carrera; si la expulsan del para-
so de la moda de la moda, si
debe compartirlo ms de lo
que lo comparte, unos aos
despus, pasar a formar parte
de los imperios que se recuer-
dan por lo que fueron y que
son visitados por hacer pre-
sente un pasado que se ensea
a los que producen, porque ha
dejado de producir.
El ejemplo de los negocios
de la moda, con su estrategia
de conexin sociedad-econo-
ma, debe ser seguido, de al-
guna manera, por empresas y
personas de otros sectores,
aadiendo a esa conexin
componentes novedosos y, en
parte, inexistentes, desde una
razn comn que es la de
siempre; las personas y su dig-
nidad, su derecho a la felicidad
y el servicio de todos a esta
maravillosa aventura del pro-
greso.
4. INTERNACIONALIZA-
CIN Y DESNACIONALI-
ZACIN
E
L AO 2000 es casi
parte del presente; nos
queda muy poco para
estar en l y, por tanto, a me-
dida que nos acercamos a l,
debemos entenderle ms como
un presente que como un fu-
turo, porque al futuro hay que
mirarlo desde una distancia
que d oportunidad para hacer
algo en el tiempo que resta en-
tre el presente y ese futuro;
pero, al materializar la idea de
internacionalizacin, encon-
tramos que empieza a ser una
contradiccin entre el presente
TOMS CALLEJA
6c
y el futuro, y hemos de tratar
de resolver esa contradiccin.
Internacionalizacin se re-
fiere a la palabra nacin, que
cada vez tiene menos sentido y
menos contenido y, por tanto,
es probable que tengamos que
empezar a alejarla de nuestro
vocabulario, aunque es fcil
que los polticos tiendan a ha-
cer eterna esa palabra y que los
empresarios estn interesados
en que desaparezca; de alguna
manera, al desaparecer el ac-
tual concepto de nacin, tam-
bin desaparecern esas refe-
rencias especficas a naciones
concretas con las que solemos
identificar ciertos valores tra-
dicionales, que tambin tienen
cada vez menos justificacin,
porque lo que vale para el fu-
turo es lo que une y no lo que
separa; vale ms la coopera-
cin que la competicin; vale
ms el paralelismo que la di-
vergencia; vale ms el entendi-
miento que el lenguaje.
Este proceso de prdida de
contenido del actual concepto
de nacin viene presionado
por seis fuerzas, a saber :
La primera es que la com-
petencia crece. Competir va a
ser ms duro y ms terrible de
lo que es ahora y, por tanto,
para poder acercarnos a la feli-
cidad, tenemos que encontrar
mecanismos que nos permitan
sobrevivir satisfactoriamente
ante esa creciente competi-
cin.
La segunda es que el creci-
miento es necesario. Tenemos
que crecer; las empresas, los
colectivos de empresas, los
que, en este momento, se de-
nominan pases, los que, en
este momento, se denominan
naciones; y es probable que
esas denominaciones no nos
valgan porque tambin tienen
que crecer.
La tercera es que la empresa
ser otra cosa; en el futuro la
empresa tiene que ser dife-
rente de lo que es hoy, y tiene
que hacer un papel diferente
del que hace hoy en la socie-
dad, ms importante y ms ex-
tenso.
La cuarta es que la libertad
es, fundamentalmente, un re-
curso econmico; es claro que
la libertad es un derecho, pero
tenemos que jugar con la posi-
ble capitalizacin econmica
de la libertad, y para eso tene-
mos que tratar la libertad de
una manera diferente a como
la tratamos ahora.
La quinta es que Europa to-
dava no existe, y que es nece-
sario que exista.
6.
La sexta es que Amrica si
existe hace tiempo y que se ex-
tiende.
Provenimos de un pasado en
el que el entorno ha estado
conformado por una situacin
larga y estable. El futuro va a
ser corto e inestable. La perso-
nalidad de las empresas de ese
pasado largo y estable deber
cambiar para adaptarse a ese
futuro corto e inestable; las
empresas tendrn que tener
personalidades transmisibles
ideolgicamente, conceptual-
mente, de manera rpida y de-
bern operar con gran capaci-
dad de adaptacin. La em-
presa que se instala en la exce-
lencia por derecho propio
puede durar en ella muy poco,
porque otra la puede expulsar
de la excelencia. La excelencia
no es una situacin perma-
nente, es una especie de jardn
donde las empresas se alojan
como invitadas en nmero li-
mitado. Hay un nmerus
clausus de empresas excelen-
tes y, por tanto, no se tiene
permanentemente adquirido el
derecho a permanecer en el
jardn de la excelencia.
La tecnica y la tecnologa
seguirn siendo necesarias; lo
han sido y lo van a ser, pero
ser cada vez ms importante
el entendimiento entre las per-
sonas. La tecnologa seguir
desarrollando ese importante
papel de reducir los impactos
de los costes ms condicionan-
tes de las empresas, pero las
tecnologas avanzarn siempre
a ms velocidad, tendrn mu-
chas ms posibilidades, que el
entendimiento entre las perso-
nas, el entendimiento entre los
hombres y las mujeres, sumer-
gidos en esas batallas internas
de diferencias de opinin, de
diferencias de poder, que ha-
cen gastar y consumir un cre-
ciente nmero de recursos que
no se incorporan a los produc-
tos que son capaces de fabri-
car.
Estamos acostumbrados a
vivir en un entorno delimitado
por referencias legales y refe-
rencias regulatorias. Los
Estados y los gobiernos han
querido siempre explotar su
capacidad de poder y de con-
trol sobre cada una de las acti-
vidades econmicas y sociales
de la humanidad. Al concebir
la libertad como un recurso
econmico, es necesario que
los poderes polticos retiren de
su capacidad de influencia una
serie de conceptos y los dejen
al aire del enriquecimiento de
las personas utilizando una li-
bertad operativa. La empresa,
TOMS CALLEJA
6a
en ese papel diferente al que
me he referido antes, tendr
que adquirir un creciente pro-
tagonismo social, que deber
ganarse disputndoselo a la
clase poltica y, en tanto en
cuanto la empresa, como crea-
dora de valor y de riqueza, no
tenga ese protagonismo social
reconocido por Instituciones,
la empresa no estar ocupando
el lugar que le corresponde en
la sociedad y que le es necesa-
rio para hacer posible el creci-
miento al que nos hemos refe-
rido, porque la empresa es el
nico agente creador de ri-
queza y de bienestar.
Los Estados y los gobiernos
originan un coste que tiene
que ser soportado por la ri-
queza que crean las empresas;
y puede ser un coste necesario,
pero tiene que haber un equili-
brio entre la riqueza que crea-
mos y lo que nos cuesta esa
creacin. Si la estructura pol-
tica cuesta demasiado, la es-
tructura econmica no puede
soportar ese coste. La solidari-
dad, que es el principal obje-
tivo del trabajo de la clase po-
ltica, puede acabar repar-
tiendo la miseria.
Resulta difcil, todava hoy,
entender qu significa ser eu-
ropeo, como adicin positiva a
ser espaol, o a ser francs, o a
ser italiano, o a ser espaola, o
a ser francesa o a ser italiana.
No se conoce cul es la ventaja
competitiva adicional que ad-
quiere una empresa de un pas
europeo por encima de la que
tiene por ser de ese pas, por el
hecho de ser una empresa eu-
ropea. No existe esa ventaja y,
probablemente, no exista esa
ventaja porque la vocacin real
de Europa es alcanzar la cir-
cunstancia y condicin de un
continente-nacin. Si Europa
va a acabar siendo un conglo-
merado disperso y creciente de
pases ms bien pequeos,
Europa va a suponer un coste
adicional insoportable. De al-
guna manera, estamos cons-
truyendo una Europa desde la
lucha de fuerzas entre los eu-
ropeistas y los no europeistas,
y parece que, hasta ahora, van
empatados y, evidentemente,
ese no es un resultado positivo
desde el punto de vista de lo
que es y debe ser el entorno
futuro que las empresas euro-
peas necesitan para ser ms
competitivas.
Los procesos de liberaliza-
cin, de privatizacin y de
desregulacin estn presiona-
dos desde las empresas; son
mecanismos para establecer un
entorno creciente de ejercicio
de la libertad empresarial para
6
la creacin de riqueza. Si los
mercados no tuvieran esa cre-
ciente voluntad de establecer
su columna de humo en una
superficie creciente, de ocupar
espacios econmicos de ma-
nera natural, los polticos les
pondran freno para seguir
ejerciendo el poder de la legis-
lacin sobre esos mercados
que se les escapan de las ma-
nos. Tenemos que construir
una Europa de verdad, que no
suponga un gobierno europeo,
adems de los gobiernos na-
cionales, adems de los gobier-
nos regionales, adems de los
gobiernos municipales, porque
eso supondra un coste inso-
portable. Tenemos que dirigir-
nos a esquemas de estructuras
polticas simplificadas y locali-
zar en la clase poltica la res-
ponsabilidad de instrumentar
la solidaridad y de colaborar a
la creciente configuracin de
un entorno proclive a la gene-
racin de riqueza por las em-
presas. Ese es el entorno al que
estamos obligados a llegar
porque, si no, Europa perder
un protagonismo que se ha ga-
nado durante muchos siglos y
que est empezando a perder,
precisamente, por mirar ms
hacia atrs que hacia delante.
La empresa, para poder ser
un colectivo de personas tra-
bajando por objetivos comu-
nes, acercndose hacia la crea-
cin de riqueza y hacia la feli-
cidad, necesita cambiar mu-
chos aspectos, lenguajes, litur-
gias, valores y principios. En
este sentido, el entendimiento
de la competencia est prcti-
camente explotado en su tota-
lidad, y el entendimiento de la
cooperacin est poco explo-
tado. Pensamos que para cre-
cer hay que comprar empresas
y eso cuesta dinero, porque no
pensamos en los clubs de em-
presas, en los cuerpos de em-
presas donde se intervincula
un colectivo de empresas a un
comn entendimiento de un
desarrollo por el cual trabajan
juntas, defendindose unas a
otras contra lo que puede ser la
erosin de un entorno en la
medida de que ese entorno les
pueda agredir. La idea de la
cooperacin, la idea de las
alianzas, no est suficiente-
mente explotada; la idea de la
complementariedad, tampoco;
hemos trabajado mucho ms
sobre aquellos conceptos lin-
gsticos que estn cerca de
nuestros comportamientos por
tendencia y, cuando tenemos
que construir una relacin
nueva, un lenguaje nuevo, ine-
xistente, no dedicamos tiempo
suficiente para hacerlo posible,
TOMS CALLEJA
6
y eso limita nuestras posibili-
dades.
La internacionalizacin no
es un proceso de expansin
para exhibir, no es un proceso
esttico, es un mecanismo
nico de crecimiento. Si las
empresas, en sus pases de ori-
gen, tuvieran posibilidades de
seguir creciendo suficiente-
mente no pensaran en lo que
se llama internacionalizacin.
Es decir, que la internacionali-
zacin es el significado actual
de un mecanismo de creci-
miento. En ese sentido,
cuando los procesos de libera-
lizacin, o los procesos de es-
tablecimiento de entornos
operativos, facilitan que las
empresas se desplacen para ac-
ceder a niveles de crecimiento
que no tienen como posibili-
dad en sus pases de origen, la
empresa sobrepasa sus fronte-
ras y se instala en otras geo-
grafas.
Una empresa americana ne-
cesita, tericamente, desde el
punto de vista geogrfico, un
concepto de internacionaliza-
cin diferente del de una em-
presa europea, porque la em-
presa americana ya tiene como
mercado una referencia geo-
grfica mayor que toda Europa
y la empresa europea que se
lanza a operar en otros pases
de Europa se est internacio-
nalizando, cuando una em-
presa americana que est ha-
ciendo lo mismo, en cuanto a
distancia geogrfica, no se est
internacionalizando. El futuro
de la internacionalizacin debe
ser la desnacionalizacin.
La empresa no tiene por qu
tener una referencia nacional;
la empresa es un concepto
operativo de creacin de ri-
queza all donde va y puede,
pero la referencia nacional no
le aporta ni le aade nada a la
empresa y, de alguna manera,
lo que hoy da se llama inter-
nacionalizacin estara mejor
expresado, desde el punto de
vista econmico, como un pro-
ceso de creacin de un entorno
operativo basado en una cre-
ciente desnacionalizacin. Y
eso es lo que nos transforma-
ra. La empresa, de alguna ma-
nera, se instala en un pas y en
otro y, en cada pas, tiene que
instalarse mimticamente con
culturas, valores y principios
asentados en la geografa
donde est instalndose. La
empresa que se instala en
Brasil opera como una em-
presa brasilea, la que se ins-
tala en Uruguay como una
empresa uruguaya, la ameri-
cana que se instala en Espaa
opera como una empresa espa-
6
ola y, de alguna manera, eso
es una terminologa que viene
impuesta por una referencia de
nacin. Lo que vale es el que
la empresa se asienta buscando
el entendimiento con las per-
sonas y las culturas asentadas
en la zona donde se est insta-
lando.
La internacionalizacin hay
que entenderla as; una em-
presa que est instalndose en
Sudamrica o en China,
cuando se instala all, deja de
ser nacional, por un concepto
de aplicacin de estrategia em-
presarial, porque lo que tiene
que hacer es entenderse con
las instituciones de all, con las
personas de all, con los clien-
tes de all, y realmente si la re-
ferencia es ese entorno, se
debe comportar como una em-
presa de all y es mejor actuar
as que no ponerle una termi-
nologa de nacin que, en defi-
nitiva, cada da tiene menos
significado. Esa es la idea de
internacionalizacin que, pro-
bablemente, ofrezca ms posi-
bilidades de crecimiento, de
realizacin, de entendimiento
y de creacin de valor que las
referencias tradicionales y geo-
grficas que nos limitan y que
no son suficientes.
5. EL HUMANISMO
AUSENTE
E
L PROGRESO de la hu-
manidad ha sido cos-
toso y nos ha trado
donde estamos. Es posible que
el pndulo poltico contine
oscilando todava muchos aos
y, quiz, deba cambiar de de-
coracin y de tamao ms que
de esencia y de espritu porque
las personas no puedan apren-
der otro juego, pero debera ser
posible establecer conexiones
distintas a las actuales entre
sociedad, poltica y economa
que no pasaran por una con-
frontacin perniciosa y mani-
quea de las partes de la socie-
dad.
Lo que debe integrarse es la
sociedad y lo que debe com-
partimentarse son sus entor-
nos, desde el punto de vista te-
mtico , para representar y ser
lugares de encuentro y actua-
cin, como partes de la vida de
las personas y los colectivos.
La economa es un entorno
o, si no, parte inherente a la
sociedad; la poltica es un en-
torno o, si no, parte inherente
a la sociedad; pero el entorno
debe ser amigable y respe-
tuoso y la felicidad debe ser
referencia de destino de la so-
ciedad y de sus miembros.
TOMS CALLEJA
66
Ms que pensar en diferen-
cias, debemos pensar en coin-
cidencias; mientras no existan
temas comunes, no existirn
aproximaciones y convergen-
cias. Mientras no existan flui-
dos relacionales no existirn
relaciones con los colores de
los fluidos.
Esto es una aventura inte-
lectual y, sobre todo, humana.
Llamar humanismo al nuevo
fluido relacionador y aproxi-
mador, llamar humanismo a la
referencia social, profesional,
cultural, de las personas para
orientar estrategias y actuacio-
nes, intenciones y lenguajes, es
una base para entender la ne-
cesidad del humanismo y para
poder hacer convivir feliz-
mente las tres capas.
El humanismo ausente es el
nuevo elixir del sueo del fu-
turo, el nuevo paradigma del
management, el nuevo reblan-
decedor de la capa poltica, el
nuevo diluyente de las nacio-
nes, el nuevo lenguaje de las
personas y el nuevo agluti-
nante de las economas.
Ausente y nuevo debe, por
tanto, ser creado por los ut-
picos, por los nuevos huma-
nistas del siglo XXI.
Es bueno pensar en trmi-
nos, en intenciones y en en-
tornos que tengan un alcance
universal y que no puedan so-
meterse a la compartimenta-
cin limitadora de los concep-
tos polticos que deben supe-
rarse. El humanismo siempre
fue universal; el nuevo huma-
nismo ms que nunca.
Humanismo es palabra, in-
tencin, referencia universal y,
por ello, debe alimentarse, sus-
tanciarse y practicarse como la
estrategia de la relajacin posi-
tiva de las estructuras humanas
y de la conexin necesaria de
las tres capas; como el nuevo
lenguaje de conexin para
romper la creciente separacin
entre el Estado y la Sociedad
Civil.
El humanismo ausente es la
nueva plataforma capitaliza-
dora de la sociedad y de su de-
sarrollo. Hagmoslo, habl-
moslo, practiqumoslo con in-
teligencia y con generosidad.
6,
6
D
ECA GOEBBELS que
cuando oa hablar de
cultura echaba mano
a la pistola. Hoy da algn em-
presario malicioso dice que
cuando oye hablar de tica
echa mano a la cartera (para
evitar que se la quiten, claro).
En tiempos de paz se habla
poco de la paz. En aos de
abundancia apenas se mencio-
nan las necesidades primarias
de alimento y calor. Y, en sen-
tido contrario, durante las
pocas de inseguridad nos pre-
ocupamos continuamente del
orden pblico. El nfasis que
ponemos actualmente en los
valores quiz tenga su origen
en un generalizado deterioro
del mbito moral. Cuando nos
falta una cosa es justamente
cuando la echamos de menos.
Y tal vez es sto lo que nos es-
t ocurriendo con la tica.
Hasta hace bien poco, habl-
bamos de que alguien cumpla
o no cumpla con sus compro-
misos comerciales; de que era
una persona decente y buen
PARADOJAS
DE LA TICA
EMPRESARIAL
ALEJANDRO LLANO*
CARLOS LLANO**
El artculo aporta un recorrido por las principales paradojas ticas que se
plantean hoy en da en las empresas. Dichas paradojas, como indican los auto-
res, no son dilemas o contradicciones, sino estimulantes incentivos que reflejan
la riqueza interior de la vida humana y la diversidad del medio social, cultu-
ral y econmico que nos rodea. La tica, se concluye, no se puede ensear: slo se
puede aprender; aunque, para aprenderla, resulten de gran utilidad los cursos
de tica, los buenos manuales y, sobre todo, el ejemplo de un comportamiento
justo y recto.
Palabras clave: paradoja, tica, empresa.
* Alejandro Llano es Catedrtico de Metafsica en la Universidad de Navarra.
** Carlos Llano es Doctor en Filosofa y Presidente del IPADE (Mxico).
pagador o, por el contrario, que
no era totalmente de fiar. Aho-
ra, en cambio, andamos in-
quietos de cmo asegurar que
las personas que integran las
empresas se atengan a cdigos
de conducta en los que se espe-
cifiquen claramente los valores
que se han de respetar y las
malas prcticas que deben evi-
tarse, mientras que tendemos a
considerar al cliente como una
fuente de riesgos y al competi-
dor como una especie de ene-
migo.
Pero, en las idas y vueltas de
la historia humana, en esos cor-
si e ricorsi de los que hablaba
Vico, resulta que lo malo nos
acaba conduciendo a lo bueno,
precisamente por aquella ley
platnica de la mutua atraccin
de los contrarios. Si nos damos
cuenta de que la actual situa-
cin moral hace necesario el
recurso urgente a la tica, tal
conciencia nos conduce preci-
samente a tomarnos en serio el
estudio y la prctica del com-
portamiento recto. Recorde-
mos a Hlderlin: donde est
el peligro, all se encuentra
tambin la salvacin.
El origen profundo de la ac-
tual perplejidad moral, que a
todos nos afecta de un modo u
otro, se halla en que no tene-
mos una imagen del hombre
que est a la altura de la digni-
dad de la persona humana.
Porque las mujeres y los hom-
bres no somos fragmentos so-
fisticados de materia, producto
de una azarosa evolucin bio-
lgica; como tampoco somos
algo as como esponjas sedien-
tas de dinero, poder o placer. Si
estamos de acuerdo con Char-
les Handy en que esta poca
nuestra es la era de la paradoja,
quiz nos sea fcil aceptar que
son estas concepciones chatas e
insuficientes del ser humano
las que nos llevan a plantearnos
paradojas ticas aparentemente
irresolubles, las cuales condu-
cen no pocas veces a dejar de
lado el autntico valor y a ele-
gir el valor slo aparente, que
casi siempre es ms llamativo y
accesible. Nos sucede algo as
como al bizco del cuento,
quien paseando tranquila-
mente por una dehesa vio
dos toros bravos; sali co-
rriendo y se acerc a dos r-
boles; y se subi al rbol que
no era y le cogi el toro que s
que era.
La imagen correcta y pro-
funda del hombre es la que nos
lo presenta como un ser dotado
de autodominio y abierto a la
trascendencia, es decir, respon-
sablemente libre y deseoso de
ALEJANDRO LLANO Y CARLOS LLANO
,c
desarrollarse continuamente en
su valor personal: su inteligen-
cia y sus virtudes.
Sobre la capa de la tierra,
nicamente las mujeres y los
hombres es decir, cada uno
de nosotros poseemos un
carcter moral. Y, al mismo
tiempo, slo podemos desarro-
llar esas cualidades morales en
el seno de una comunidad in-
terpersonal que nos facilite el
despliegue de toda nuestra en-
vergadura tica. La empresa ha
de ser un tipo de comunidad
que se base en los valores per-
sonales de sus miembros, al
tiempo que fomenta su desa-
rrollo personal precisamente en
el ejercicio de su profesin. Los
valores en la empresa son cata-
lizadores que tienden a perso-
nalizar el trabajo, la direccin,
la motivacin, el capital y las
relaciones con el entorno, dn-
doles una proyeccin social y
solidaria.
De ah que no exista co-
mo pretenden ahora algunos
en Espaa una quiebra entre
la moral pblica y la moral pri-
vada, entre la tica profesional
y la tica personal, entre los va-
lores sociales y los valores indi-
viduales. Para plantearnos se-
riamente las paradojas actuales
de la tica empresarial, lo pri-
mero que hemos de superar es
el fenmeno de la doble mo-
ral. Tan lamentable situacin
es aqulla en la que se encuen-
tra quien sostiene que los vi-
cios privados conducen a las
virtudes pblicas; quien se
comporta en su casa como un
buen padre de familia y se con-
vierte en un dspota cuando
cruza el umbral de su despa-
cho; o quien piensa, en cambio,
que una conducta privada irre-
gular (o impropia) no reper-
cute negativamente en su tra-
bajo, en la vida profesional o
pblica. Ejemplos recientes
nos demuestran que, en rigor,
slo hay una tica, como una e
indivisible es la vida de cada
uno de nosotros. Sin necesidad
de cruzar las fronteras para
considerar los problemas de
Clinton con el sexo o de Yelt-
sin con el alcohol los dos
hombres ms poderosos del
mundo en situacin de K. O.
en el terreno personal y pbli-
co, tenemos bien cerca los
casos del enriquecimiento de
polticos con fondos reservados
o el de financieros que se per-
mitan disponer de dinero que
no les perteneca. La corrup-
cin se inicia en el mbito pri-
vado, pero acaba siempre re-
percutiendo de un modo u
otro en el foro pblico.
PARADOJAS DE LA TICA EMPRESARIAL
,.
Teniendo en cuenta estas
reflexiones previas, vamos a
afrontar algunas de las parado-
jas ticas ms notorias que se
les plantean hoy da a las em-
presas:
1
LA PRIMERA DE ESTAS
paradojas es la que con-
trapone la vigencia de
unos principios al relativismo
moral y cultural.
El relativismo es la enfer-
medad mortal de las socieda-
des satisfechas. Consiste en
negar que haya unos valores o
principios universalmente vli-
dos, es decir, que tengan vi-
gencia en s mismos, con inde-
pendencia de nuestras pautas
culturales o nuestras preferen-
cias individuales. Pues bien, lo
primero que hay que decir del
relativismo es que resulta con-
tradictorio y, por lo tanto, in-
viable. El relativista consuma-
do ha de admitir que hay, al
menos, una verdad incontro-
vertible y siembre vlida, pre-
cisamente aqulla que enuncia
su tesis de fondo, a saber: to-
do es relativo. Si todo es rela-
tivo, hay al menos una
verdad que no es relativa, ya
que paradjicamente el enun-
ciado todo es relativo tiene
para el propio relativista un
valor absoluto.
El relativismo resulta letal
para la vida interna de la em-
presa, ya que excluye radical-
mente la vigencia de valores
compartidos por todos sus
miembros, lo cual hace impo-
sible una autntica cultura cor-
porativa. En todo caso, esa
cultura de empresa o estilo de
la organizacin, como la lla-
m hace aos Peter Drucker,
tendra slo un valor conven-
cional. Sera una convencin,
pero no una conviccin. La
admitiramos por inters pro-
pio, adulacin, comodidad o
conveniencia, pero no estara-
mos personalmente convenci-
dos de que esos valores comu-
nes que la cultura de empresa
nos propone fueran autnticos
bienes que merece la pena ha-
cer propios, promoverlos y, en
definitiva, vivirlos. Estaramos
entonces ante una simulacin
de la cultura corporativa, es
decir, ante una cultura simula-
da, pero no vivida. Y esta fic-
cin en la medida en que
fuera proseguible causara
un tremendo dao a la compa-
a y, por lo tanto, a cada uno
de sus miembros. Porque hay
que tener siempre en cuenta
que la tica es un saber prcti-
co que nos encamina hacia la
vida buena (no hacia la buena
vida), hacia la vida lograda y,
,a
por lo tanto, que su falta nos
daa personalmente a todos y
cada uno.
El ncleo tico de una cul-
tura corporativa es su cdigo de
conducta. Ahora bien, observe-
mos que la implantacin for-
mal de un cdigo de compor-
tamiento en la empresa no
asegura que se aprecien y se
practiquen los valores y nor-
mas que en l se establecen.
Basta con advertir que el cdi-
go de conducta es algo que
puede aprenderse, mientras que
la rectitud moral y la compe-
tencia profesional han de ad-
quirirse trabajosamente, dentro
de una comunidad de aprendi-
zaje y gracias a continuos ejer-
cicios de ensayo y error, de
equivocaciones y rectificacio-
nes.
La posesin e incluso la
observancia superficial de
un cdigo de conducta no de-
be confundirse con la vigencia
de los principios ticos que han
de encaminar la andadura de
una corporacin. Naturalmen-
te, hay principios particulares
de cada empresa, que tienen
en cuenta el carcter de sus
operaciones, la idiosincrasia de
su personal y las caractersticas
culturales de su entorno. Pero
tales principios particulares
presuponen la existencia y el
seguimiento de principios ti-
cos generales, entre los que
a ttulo de ejemplos relevan-
tes podemos sealar los si-
guientes:
a) El bien debe seguirse y evi-
tarse el mal. Nadie debe actuar
con la conciencia de que su ac-
cin es mala y ha de conside-
rar inicialmente como un de-
ber el ejercicio de una accin
que en conciencia considere
buena, siempre que no lo im-
pida el cumplimiento de otro
acto que en conciencia consi-
dere mejor que el primero.
Una de las ms bsicas obliga-
ciones morales tanto de los
individuos como de las corpo-
raciones es mantener la
conciencia expresa de la mora-
lidad de todas sus acciones,
igual que se aconseja en trmi-
nos mercantiles tener concien-
cia expresa del beneficio o la
prdida que cada actuacin
comporta para la compaa.
Uno de los deberes ms im-
portantes que afronta la em-
presa actual es el de poner a
flor de piel el sentido de la mo-
ralidad de sus actos, al menos
con tanta sensibilidad como
tiene en su epidermis para
captar el beneficio econmico
que le aportar cada opera-
cin.
,
b) No deben emplearse medios
moralmente malos aunque los fi-
nes sean buenos. El fin no justi-
fica los medios. Precisamente
porque, de acuerdo con el
principio anterior, no debe ha-
cerse nada malo, aunque los
resultados sean buenos. Evi-
dentemente se trata de una
norma exigente. Pero nadie ha
dicho nunca que el comportar-
se moralmente bien sea fcil. Y
ms recientemente aunque
ya lo supiramos desde hace
tiempo se ha agudizado la
percepcin de que la excelen-
cia de una corporacin exige,
como su requisito ms ele-
mental y bsico, que sea mo-
ralmente intachable.
c) No deben perseguirse fines
buenos que tengan efectos resul-
tantes desproporcionadamente
malos. Este principio es como
la contratuerca del anterior. Y
ha adquirido una extraordina-
ria relevancia en una sociedad
tan compleja como la nuestra,
en la que la potencia de las
tecnologas y la amplitud y
densidad de las comunicacio-
nes ha suscitado una impresio-
nante multiplicacin de los
efectos perversos. El caso de
la conciencia ecolgica es el
ms notorio. Resulta, adems,
que el conocimiento de la vul-
nerabilidad del medio ambien-
te y la escasez de los recursos
naturales ha puesto fuera de
juego a las dos ideologas ms
caractersticas del siglo pasado:
el marxismo y el capitalismo
salvaje.
d) Ha de considerarse valioso
todo aquello que contribuya al
desarrollo del hombre. Este im-
portante principio se deduce
directamente del hecho de que
la persona humana es sujeto de
dignidad y, por tanto, quien
otorga valor al resto de las rea-
lidades. Por otra parte, el prin-
cipio que acabamos de expre-
sar encierra implcitamente
una definicin y, por cierto,
una definicin radicalmente
humanista de valor: se llama
valor a todo aquello que contri-
buya al desarrollo o perfecciona-
miento del hombre.
e) Hay valores que son objeti-
vos, vlidos para toda persona y
cultura. Es el principio anti-re-
lativista. Se infiere de que en
realidad el hombre posee una
naturaleza determinada, y no
es fruto casual y ciego, ni un
estadio perecedero de la evolu-
cin biolgica. La naturaleza
humana tiene un alcance
trans-biolgico, porque es el
modo de ser de una realidad
que trasciende la materia, ya
que es capaz de conocimientos
,
abstractos, de auto-reflexin y
de decisiones libres. Parafrase-
ando a Dostoievski, podramos
decir que si no hay valores ab-
solutos, todo est permitido.
Lo cual equivale a mantener
que si se abrigan conviccio-
nes relativistas cualquier c-
digo de conducta que se esta-
blezca en una empresa ser
una ficcin convencional.
f ) El hombre debe adquirir las
capacidades (o virtudes) necesa-
rias para alcanzar una vida lo-
grada, plena y completa. Este
principio es la columna verte-
bral del desarrollo humano. El
hombre virtuoso no es el puri-
tano ni el reprimido: es el que
est capacitado para perfeccio-
narse. Como dice Leonardo
Polo, el hombre es el perfeccio-
nador perfeccionable. Hay que
sealar, por otra parte, que las
virtudes y los valores son coin-
cidentes, porque la virtud es
aquella capacidad humana que
permite a la persona incorpo-
rar lo valioso dentro de s. Po-
dramos decir que, hoy en da,
el problema tico no se en-
cuentra tanto en los valores
como en las virtudes. Segn ha
sealado Aquilino Polaino, los
valores no han perdido su va-
lor, ya que son absolutos: sigue
valiendo la nobleza frente a la
hipocresa, la verdad frente a la
mentira, el orden frente a la
vida catica, la generosidad
frente al egosmo. Todos esta-
mos dispuestos a reconocer es-
tos valores y a reflejarlos en los
correspondientes cdigos de
conducta; pero quiz no esta-
mos tan prestos a vivirlos. La
actual situacin paradjica de
la tica empresarial no se loca-
liza en los valores mismos, si-
no en la situacin del hombre
respecto a esos valores. Faltan
hombres y mujeres que sean
nobles, veraces, ordenados, ge-
nerosos... aunque haya muchos
que sigan despreciando la hi-
pocresa, la mentira, el desor-
den, el egosmo (sobre todo en
los dems, no tanto en s mis-
mos).
g) El bien comn es preferible
al bien privado si ambos son del
mismo orden. Es el principio co-
munitario, que ratifica la idea
de que la dignidad de la perso-
na humana, sostenida por la
persona misma, no es un in-
vento egosta. El hombre es
digno, no porque yo sea hom-
bre. Por eso precisamente el
bien comn ha de prevalecer
sobre el bien privado. Hay que
advertir, sin embargo, que el
bien comn no se ha de consi-
derar cuantitativamente, sino
cualitativamente. No es que
mi bien sea parte del bien co-
,
mn, sino que el bien comn
es parte de mi bien, como ha
sealado MacIntyre. En una
empresa, por ejemplo, forma
parte de mi bien personal la
seguridad, la limpieza, el or-
den, la justicia en las retribu-
ciones, la buena marcha eco-
nmica de la compaa, la fa-
cilidad de trabajar en equipo,
la transparencia y cordialidad
en las relaciones humanas. Sin
todos estos y otros mu-
chos aspectos del bien co-
mn, yo no me puedo encon-
trar vitalmente a gusto en esa
organizacin, aunque mi suel-
do y mi status sean excelentes.
h) La persona no debe consi-
derarse nunca slo como medio
sino siempre tambin como fin.
Se trata de la segunda formu-
lacin del imperativo categri-
co kantiano. Es el principio
personalista que no se contra-
pone al principio comunitario,
enunciado hace un momento.
En muchas empresas actuales
parece que todo se encuentra
diseado para mediatizar a la
persona, convirtindola en in-
trumento de las cosas (mqui-
nas, dinero, mercado), siendo
as que es la cosa la que debe-
ra ser instrumento para la
persona. La organizacin ha
de supeditarse al desarrollo de
las personas, ya que su fin es la
persona, no la organizacin.
Dentro de la rueda de los ofi-
cios que se mueven dentro de
la empresa, la persona no debe
dejar de ser ella misma, ni
convertirse en un mdulo fun-
cional, que como dice Alvin
Toffler no es, sino que hace-
de. Es necesario que la persona
no se supedite a la funcin:
debe tener, ms bien, la posibi-
lidad de influir sobre su propia
funcin, de imprimirle su se-
llo, de que resulte una expre-
sin de su personalidad o mo-
do de ser.
i) El bien no es menor porque
beneficie a otro ni el mal es ma-
yor porque me perjudique a m.
Se le podra llamar el principio
de imparcialidad del bien. Es el
resultado del carcter absoluto
del bien y del hecho de que la
dignidad de la persona no ad-
mite grados (nadie es, en s
mismo, ms digno que otro).
El bien objetivo es el mismo
para todos e indiferente de
unos y de otros y todos, pre-
cisamente por ser personas, te-
nemos derecho a los mismos
bienes. Este importante prin-
cipio de imparcialidad se funda-
menta en la llamada regla de
oro del cristianismo, segn la
cual todo lo que quisiereis que
os hagan a vosotros los hom-
bres, hacedlo vosotros a ellos.
,6
A travs de estos nueve
principios, podemos apreciar
que se puede superar la apa-
rente paradoja entre moral y
libertad dentro de la empresa.
Entre otras cosas, porque no
podemos caer en el simplismo
de creer que prohibir es malo y
permitir es bueno. Prohibir lo
malo es bueno, mientras que
permitir lo malo es malo. La
tica no va en contra de la li-
bertad, sino que se alimenta de
ella y la fomenta. Como dice
Antonio Milln-Puelles, la
tica es la lgica de la liber-
tad. Tampoco es cierto que la
moral sea antigua o desfasada,
mientras que el permisivismo
sea progresista o moderno.
Pensar eso es una simpleza. En
rigor, el comportamiento mo-
ralmente bueno es la raz de
toda innovacin. Lo tico es lo
nuevo.
2
PASAMOS AL segundo
mbito en el que se
plantean las paradojas
ticas de la empresa. Es el te-
rritorio de los criterios.
Adems de los principios, la
estructura tica de la persona
requiere criterios. Los criterios
son capacidades de discerni-
miento, de separacin entre lo
bueno y lo malo, entre lo con-
veniente y lo perjudicial para
la persona misma. Los criterios
son las habilidades vitales para
aplicar los principios a las si-
tuaciones concretas de las or-
ganizaciones en las que traba-
jamos. Para mayor claridad,
vamos a distinguir entre crite-
rios propiamente ticos y crite-
rios que presentan, ms bien,
un carcter operativo.
I) Criterios ticos:
a) Criterio de extensin. Se
trata de un criterio necesario
aunque no suficiente para
dirimir el interrogante de cul
es la actividad tica mejor o el
mayor valor tico. Reza as: es
mayor el bien que beneficia a
ms personas y es mayor el mal
que a ms personas perjudica.
Aunque se trate (en s mismo)
de un criterio moralmente
inobjetable, conviene estar
prevenidos respecto al sesgo
cuantitativista que presenta y a
su tendencia a ocupar una po-
sicin preemiente y hasta ex-
clusiva en las empresas actua-
les. Es una regla de accin que
justifica desde el punto de vis-
ta tico, y no slo econmico,
los esfuerzos hechos por las
empresas para maximizar su
mercado, ya que de esta mane-
ra se ofrecen bienes y servicios
a ms personas. Pero, obvia-
mente, no posee un carcter
,,
absoluto. No todo vale para lo-
grar una mayor extensin del
propio mercado: no vale enga-
ar en el marketing, ni des-
prestigiar a la competencia, ni
pagar comisiones ocultas a los
intermediarios. Resulta, ade-
ms, que a medio y largo
plazo estos procedimientos
inmorales se vuelven contra la
misma organizacin.
b) Criterio de incidencia. La
persona, a diferencia del objeto
inerte o del animal, contiene
dentro de s diferentes niveles
de profundidad. Se debe ejer-
citar, entonces, el criterio que
denominamos de incidencia,
porque no apela a la extensin
o nmero de personas, sino a
la profundidad con que el bien
en cuestin incide en ellas: el
bien es mejor cuanto ms profun-
damente beneficia a la persona, y
el mal es peor cuanto ms pro-
fundamenta la afecta. Aunque
parezca a primera vista lo con-
trario, el criterio de incidencia
tiene precedencia siempre
que se trate de cuestiones del
mismo orden sobre el prin-
cipio de extensin; porque
quien ha sido destinatario de
un bien profundo, omniabar-
cante y radical de su persona,
se encuentra en condiciones de
difundir este bien a los dems,
adquiriendo un poder multi-
plicador de insospechadas y no
calculables consecuencias.
c) Criterio de proximidad.
Este criterio, a diferencia de
los dos anteriores, no atiende a
la calidad del bien que se pro-
porciona, sino a la fuerza de la
obligacin que tengo en pro-
porcionarlo. Se formula de es-
ta manera: me encuentro ms
obligado a promover el bien y
evitar el mal de los ms prxi-
mos. Y esto resulta as porque
la persona es relacional, est
esencialmente unida a otras
personas, con diversos grados
de proximidad. Es preciso re-
valorizar el sentido de la pro-
ximidad de las personas, preci-
samente cuando parece que es-
ta proximidad se ha hecho po-
sible a nivel planetario gracias
a los portentosos avances de
los medios de comunicacin,
entre los que cabe ahora desta-
car Internet y sus servicios de
e-mail. No creemos que sea
verdadera la tesis high-tech,
high-tact, de Naisbit, quien
nos dice que cuanta ms tec-
nologa, mayor contacto puede
lograrse de manera global.
Hemos de percatarnos de que,
en no pocos aspectos, la alta
tecnologa comunicativa nos
aleja de los ms prximos. Tal
sucede, por ejemplo, con la te-
levisin, que nos acerca mun-
,
dos desconocidos con sus im-
genes, mientras que nos aleja
de la persona que est a nues-
tro lado. La amistad, el amor,
exige cercana personal y per-
cepcin sensible. Maravillosa-
mente lo dice San Juan de la
Cruz: Mira que la dolencia / de
amor que no se cura / sino con la
presencia / y la figura. Especial-
mente importante es la mu-
tualidad de la mirada: los ojos
ajenos no son para mirarlos,
sino para mirarnos en ellos.
Machado lo expres as: Los
ojos en que te miras, yelo bien,
son ojos porque te ven. Tampoco
en la empresa la comunicacin
virtual, escrita o audiovisual
puede suplir la proximidad vi-
vencial que tiene lugar en la
convivencia del momento or-
dinario y cotidiano, propia de
las comunidades de amistad,
en las que se dan esas relacio-
nes de carcter personal e in-
sustituible, de las que hablara
Max Weber.
II. Criterios operativos.
a) La colaboracin es ms efi-
caz que la competencia. Toda
empresa tiene como meta el
ganar. Pero hay que captar la
diferencia entre el ganar algo y
el ganarle a alguien. Si el ga-
nar lo tomamos en el primer
sentido, desembocamos en la
colaboracin; si lo hacemos en
el segundo, en la competencia.
La empresa actual, a nuestro
juicio errneamente, ha resuel-
to esta paradoja optando en
general por la competencia. Y
de los dos sentidos que en cas-
tellano tiene la palabra com-
petencia se ha elegido el me-
nos valioso el de ser compe-
titivo o competidor conce-
diendo menos atencin al sig-
nificado ms noble: ser compe-
tente. Es evidente que el ser
competentes, e incluso compe-
titivos, no excluye la actitud de
colaboracin. Pero tambin
parece claro que hemos am-
pliado excesivamente los cam-
pos de validez de la competen-
cia, atrofiando el sentido de la
cooperacin y la solidaridad, y
deteriorando por otro lado la
imaginacin creativa que nos
llevara a proponernos objeti-
vos conjuntivos y complemen-
tarios. La competencia no es
posible entre personas, porque
nadie es como ser perso-
nal ms que nadie. Por ello
la empresa tiende hoy a restar
sentido competitivo a sus rela-
ciones con el cliente, a quien
sirve, y con el proveedor, que
le sirve.
b) Cooperacin y persona. En
el competidor siempre encon-
tramos tambin una persona, y
,
yo mismo no soy slo su pre-
sunto oponente, sino que tam-
bin constituyo un ser perso-
nal. De ah que ambos compe-
tidores, en lo que tenemos de
personas, encontraremos ms
puntos de contacto para la co-
laboracin que de distancia
para la competencia. A la
competencia se llega slo en
aquellos puntos pocos en
los que no cabe la conjuncin
y slo se presentan objetivos
disyuntivos. Pero nuestro tem-
ple de fondo, nuestro ethos, de-
bera ser un espritu y una acti-
vidad nuclear de conjuncin,
complementariedad, armona y
entendimiento en el seno mismo
de las actividades de competen-
cia. Ello sera manifestacin de
que no hemos renunciado, al
competir, a nuestra condicin de
personas. Como ha dicho Fritz
Schumacher, el trabajo es la
mejor terapia contra el egos-
mo, ya que el hombre no pue-
de hacer nada solo. Y, por el
contrario, la actitud competiti-
va a ultranza es muy difcil que
no sea envidiosa.
Los criterios que hemos
analizado se nos han presenta-
do, como ya anuncibamos,
bajo la forma de paradojas: en
el mbito tico, nos vemos
tensionados entre la extensin
y la incidencia; en el campo
operativo, parece que hemos
de optar entre la competencia y
la colaboracin. Pero tambin
hemos apuntado que estas su-
puestas anttesis slo son ine-
vitables si se adopta una acti-
tud excluyente, mientras que
se pueden superar desde una
actitud inclusiva. Es la dife-
rencia entre la disyuncin el
idioma del o y la conjuncin
el idioma del y. Pues
bien, ninguna de estas parado-
jas se pueden resolver, por la
va de la conjuncin, slo a ba-
se de estrategias empresariales,
por sofisticadas que stas resul-
ten. El camino para alcanzar la
conciliacin y la complementa-
riedad es la orientacin perso-
nalista, estrechamente unida a
la dimensin comunitaria.
3
LA TERCERA PARTE de
nuestra exposicin se
centra en los valores, en-
tendidos como aquellos bienes
cuya posesin acrecienta las
posibilidades de desarrollo hu-
mano. Ser ms breve que las
dos anteriores, porque la teora
que proponemos ha quedado
ya expuesta por nosotros con
amplitud en otros lugares.
Tambin aqu se nos presen-
ta una paradoja, que en este ca-
so se refiere a la alternativa en-
tre lo que llamamos valores do-
c
minantes, por una parte, y valo-
res ascendentes o emergentes, por
otra. Los valores dominantes
son los caractersticos de la
empresa clsica, de corte taylo-
rista o neotaylorista, tpica de
la modernidad industrial; los
valores emergentes, en cambio,
caracterizan a la nueva empre-
sa de ndole postindustrial, que
est llamada a ser el modelo o
paradigma de la sociedad del
conocimiento o, si se prefiere,
de la postmodernidad.
Clasificamos los valores de
acuerdo con seis parmetros, a
cada uno de los cuales corres-
ponde una versin en clave do-
minante y otra en clave ascen-
dente. Y el resultado es ste:
Vamos a referirnos solamen-
te a algunos de estos parme-
tros, y muy brevemente, para
no repetir cosas que ya se han
dicho o que en seguida se di-
rn:
2. Tendencias humanas bsi-
cas. La actitud an dominante
es la del individualismo posesi-
vo. Corresponde a un tipo de
querer al que podemos llamar
deseo, que no es la nica ni la
ms profunda forma del amor.
Esto se refuerza en nuestros
das con el consumismo, que
lleva a mucha gente a adquirir
cosas que realmente no necesi-
ta. Se da, por otra parte, lo que
Daniel Bell ha llamado mme-
sis adquisitiva: mi coche no
puede ser ms antiguo o ms
pequeo que el de mi vecino o
mi cuado. Mucho ms inte-
resante, en cambio, es el valor
de la creatividad y del afn de
.
Parmetros Valores dominantes Valores ascendentes
1. Finalidad de la Beneficio Servicio a la
empresa econmico sociedad
2. Tendencias Deseo de adquirir Afn de crear y
humanas bsicas y poseer compartir
3. Definicin de la Consecucin de Realizacin de
estrategia resultados principios
4. Resultados Consecucin de Previsin de efectos
perseguidos objetivos primarios secundarios
5. Desarrollo de las Rango Inclusin
personas
6. Actitud ante los Satisfaccin Autodominio
impulsos espontneos
compartir. Aqu nos encontra-
mos con otro tipo de volicin
que es la efusividad, el dar y
darse a los dems; el descubrir
cosas que sean tiles y benefi-
ciosas para otros. La efusivi-
dad, por cierto, es una caracte-
rstica tpica del lder empresa-
rial.
3. Definicin de la estrategia.
La gestin por objetivos (des-
cubrimiento de Peter F. Druc-
ker, como sucede con tantos
otros aspectos decisivos del
management, segn ha recorda-
do Guido Stein) debe estar in-
corporada a todo proyecto em-
presarial, en el que es crucial la
capacidad de delegar, el empo-
werment de todo el personal.
Pero los objetivos no se deben
alcanzar a cualquier coste. Hay
costes que no se deben pagar:
aqullos que afectan a los prin-
cipios mismos de la empresa.
4. Resultados perseguidos. Se-
ra grave y hoy da insopor-
table la miopa de una em-
presa que se fijara slo en sus
resultados propios, sin tener en
cuenta los efectos secundarios
o efectos perversos. Siempre
hay efectos negativos, tambin
cuando se persigue algo bueno.
Pero no deben ser cosas tan
perjudiciales que resulte des-
proporcionado el valor del ob-
jetivo primario respecto al da-
o causado lateralmente. La
ecologa vuelve a ser un buen
ejemplo. Pero tambin lo son
otro tipo de efectos sociales
que daen el bien comn o
perjudiquen injustamente a
trabajadores, clientes, provee-
dores, accionistas y competi-
dores. Pensemos en el posible
paro producido por crispadas
posturas patronales o sindica-
les (Landaben, Almusafes,
etc.).
5. Desarrollo de las personas
en la organizacin. El valor do-
minante es el de subir de
rango, el de ascender por las
empinadas paredes de la jerar-
qua empresarial. Estamos an-
te la odiosa figura del trepa,
que es la anttesis del lder. El
trepa procura trabajar lo me-
nos posible, no slo porque le
resulta ms cmodo, sino por-
que as no molesta a nadie ni
se crea ms enemigos. Nunca
le veris dando la cara en mo-
mentos de crisis. Pero seguro
que aparecer en las fotos que
inmortalizan los pequeos o
grandes triunfos de la organi-
zacin. Adems de esto, vive
en la cultura de la queja, con lo
que demuestra tambin su es-
caso talento. Se dedica a susci-
tar problemas que l mismo
resuelve, crendose as la fama
a
de persona eficaz y conciliado-
ra. Crea tensiones ante la pers-
pectiva de que la prxima pro-
mocin de rango no le corres-
ponda a l. Y como asciende
por las paredes exteriores de la
empresa, con la que no tiene
ningn compromiso personal,
pasa frecuentemente a puestos
ms altos de otras organizacio-
nes, hasta que algn viejo lo-
bo del mundo de los negocios
le pone en su sitio que es, ma-
yormente, la calle. En cambio,
a la persona que apuesta por la
inclusin (o involvement) no le
interesa ganar altura sino tener
peso. No desea mandar, sino
influir. Est comprometida
con la empresa misma, de la
que se considera parte inte-
grante, porque le atrae lo que
all se hace y con quien se ha-
ce. Quiere saber ms, experi-
mentar, ver cules son los me-
jores procedimientos para con-
seguir buenos resultados. No
suele plantear problemas de
ascenso y por ello resulta fre-
cuentemente pospuesto a la
hora de la promocin. Cuando
debera ser al revs: una vieja
tradicin nos dice que los car-
gos se deben dar preferente-
mente a quienes no los desean
(nolentibus dantur). Son las fi-
guras clave de la empresa, a las
que se debe premiar promo-
cionndoles a puestos de ma-
yor influencia, pero sin recluir-
les en labores burocrticas:
suelen ser personas de lnea,
no de staff. Entre este tipo de
empleados o directivos predo-
minan proporcionalmente las
mujeres.
4
PASAMOS AHORA al m-
bito de las virtudes, re-
descubiertas reciente-
mente por algunos filsofos
morales, entre los que destaca
Alasdair MacIntyre con su li-
bro Tras la virtud y Charles
Taylor con Las fuentes del yo,
as como por economistas co-
mo Amartya Sen, el ltimo
Premio Nobel.
Las virtudes son hbitos
operativos incorporados vital-
mente a una persona, que in-
crementa as su capacidad de
decidir con acierto y de actuar
con energa. Vamos a fijarnos
sobre todo en las virtudes del
trabajo directivo. La direccin
incluye tres funciones primor-
diales:
a) El punto de partida de la
accin directiva es el diagnsti-
co de la situacin en la que la
organizacin se encuentra aqu
y ahora.
b) La accin directiva debe
asumir la decisin sobre los obje-
tivos o finalidades, a las que,

una vez aclarada la situacin
por el diagnstico, debera as-
pirar.
c) La accin directiva debe
determinar lo que ha de hacerse,
para llegar a los objetivos fija-
dos, gracias a la actividad de
las personas que componen la
organizacin: es la funcin de
mando.
Tal es lo que, en esencia, ha
de hacer un directivo: determi-
nar dnde estamos, definir los
objetivos, y mandar a los hom-
bres para lograr esos objetivos.
Pero ello quiere decir que toda
persona en la empresa se ve
precisada, en alguna medida, a
diagnosticar, decidir y mandar,
porque el trabajo directivo y el
trabajo operativo nunca estn
completamente separados en-
tre s.
A. Virtudes del diagnstico.
1. Objetividad. El directivo
debe apreciar las oportunida-
des y las amenazas, las fortale-
zas y debilidades de la empre-
sa. Su primera virtud debe ser
la objetividad, necesaria para
hacer un diagnstico claro. A
su vez, la falta de objetividad
puede definirse como aquel
conocimiento de la situacin
que queda afectado por las
apetencias subjetivas del direc-
tivo: primero decide lo que
quiere hacer y luego analiza la
situacin a la luz de los objeti-
vos decididos.
2. Prudencia. Proceder de
manera que pesen ms los pro-
pios sentimientos o deseos que
la realidad objetiva es una im-
prudencia. Mientras que la
prudencia, segn Josef Pieper,
es aquel pensamiento para la
accin que toma sus reglas de
la realidad de la que la accin
parte.
3. Fortaleza. Ante las opor-
tunidades, la prudencia pide
realismo, para que mis deseos
personales, ms o menos in-
tensos, no alteren la visin ob-
jetiva de los hechos reales. Pe-
ro ante las amenazas debo
igualmente ser objetivo, para
no agrandarlas por un excesivo
temor a ellas, ni disminuirlas
por un optimismo inconscien-
te. La fortaleza ante las ame-
nazas que producen temor es
una de las cualidades principa-
les que se le piden al director
de una organizacin: el indivi-
duo temeroso no es un hom-
bre de empresa.
4. Humildad. El diagnstico
quedara incompleto si no lle-
vara a cabo un anlisis de los
recursos con los que el sujeto
cuenta a fin de aprovechar las
oportunidades y precaverse de

las amenazas. Se trata de la
precisa valoracin de las capa-
cidades de nuestro yo. El co-
nocimiento propio es fruto de
una de las virtudes ms impor-
tantes en la vida del hombre:
la humildad.
B. Virtudes de la decisin
Las virtudes especficas en
la decisin de las metas a al-
canzar son la magnanimidad y
la audacia. Por la magnanimi-
dad me habito a proponerme
metas altas; por la audacia, me
dispongo a acometer su logro,
aunque sepa que, en este mo-
mento, necesito superar las ca-
pacidades con las que cuento,
segn el previo diagnstico
objetivo ya practicado.
1. Magnanimidad. Lo verda-
deramente valioso en el uni-
verso es la persona, el ser en
referencia al cual todas las de-
ms cosas adquieren efectiva-
mente un valor. Por su propia
naturaleza no es el criterio de
magnitud o extensin, sino el
criterio de incidencia, el que
resulta relevante para medir la
magnanimidad en las perso-
nas. Por una parte, no hay que
caer en la trampa faranica,
tan frecuente en algunas em-
presas espaolas, que contras-
tan en esto con otras probable-
mente ms eficaces como las
alemanas o japonesas. El n-
mero de grandilocuentes en el
mbito de los negocios es in-
contable, y hay que detectar
pronto al directivo que lo es,
para prevenir los desastrosos
efectos a los que puede llevar
su mana de grandeza, es decir,
para que deje de ser directivo
cuanto antes. Por otra parte, el
directivo debe separar la mag-
nitud de lo logrado de la refe-
rencia a s mismo. La renuncia
de la relacin personal con la
meta magnnima es una con-
dicin imprescindible para el
temple de un directivo. La
magnanimidad tiene tambin
una dimensin temporal, que
exige adelantarse al momento
de la decadencia cuando la
empresa est en auge. Los
grandes cambios deben hacer-
se en pocas de bonanza y no
en tiempos de tribulacin.
2. Audacia. Para actuar con
audacia se requiere ese tipo de
fortaleza que consiste en
arrancar de s mismo una cua-
lidad indita: es lo que en el
lenguaje comn se llama sacar
fuerzas de flaqueza o hacer
de la necesidad virtud. La ac-
tividad de lograr una meta es
una accin denominada acer-
tadamente por Ivn Bogdan
como accin gerundiva. La ac-
cin correspondiente al logro

de una meta no es la de lograr-
la, sino la de estar logrndola.
En consecuencia, el desarrollo
humano no se alcanza por el
perfecto logro de una meta, si-
no por el dinmico estar lo-
grndola. Es como si nuestras
capacidades de actuacin se
fueran estirando, como si
fueran dando ms de s, as-
pecto decisivo en el desarrollo
personal. Ciertamente, si el
hombre no se propone metas
verdaderamente magnnimas,
no fracasa nunca. Pero tal vez
el autntico fracaso humano
consista en el logro de metas
mediocres.
C. Virtudes del mando.
Podramos decir, esquemti-
camente, que las tres virtudes
del mando son la confianza, la
fortaleza y la constancia.
1. Confianza. La confianza
en que las personas destinata-
rias de nuestros mandatos
cumplirn lo que les ordena-
mos es la ms poderosa fuerza
con que cuenta quien ordena o
manda. Confo en que querrn
cumplir lo que les mandamos,
precisamente porque damos
razones para fundamentar ese
mandato. Estas razones han de
ser comunes (motivadoras tanto
para el que emite la orden co-
mo para su destinatario); claras
(han de ser entendidas sin di-
ficultad por quien debe cum-
plir lo que se indica); y confesa-
bles (no ha de haber razones
ocultas al lado o detrs de
aquellas que confesamos, ni
diversos sentidos que puedan
dar lugar a equvocos o false-
dades). Se tratar, en todo ca-
so, de razones de las que noso-
tros mismos estemos conven-
cidos, pues de lo contrario no
podremos transmitir a los de-
ms nuestra confianza. Por-
que, no lo olvidemos, la con-
fianza no se pide ni se exige: la
confianza se inspira. Y esto es
crucial, porque las razones no
lo son todo, ni es a veces posi-
ble explicarlas todas, tanto por
falta de tiempo como en
ocasiones por las dificulta-
des de exponer el despliegue
completo de una tcnica o una
estrategia empresarial en la
que esa actuacin se inserta.
He de confiar en que los de-
ms tendrn confianza en mi
persona, ya que no siempre
podrn tenerla en mis razones.
Y esto suceder, a su vez, si yo
no les engao nunca. La men-
tira es el mayor enemigo de la
cohesin empresarial; y se tra-
ta, adems, de un vicio conta-
gioso. Si yo engao a los de-
ms, los dems acabarn por
engaarme a m. Si engao a
6
los clientes, me engaarn los
proveedores. Si miento a los
de fuera de la empresa, los de
dentro percibirn esto como
un mensaje de que, cuando
conviene mucho, es lcito en-
gaar. Confiar es la mejor for-
ma de reconocer. La forma su-
perior de reconocimiento que
alguien puede mostrar al otro
es la confianza en su persona:
reconocerlo como una persona
fiable. Tan gran importancia se
concede a la confianza en la
psicologa y la sociologa ac-
tuales, as como en el mundo
empresarial, que Francis Fu-
kujama ha llegado a conside-
rarla, en su libro Trust, como
el principal capital social de
un pas.
2. Fortaleza ante las dificul-
tades. La fortaleza a la que
ya se ha hecho referencia es
la virtud que somete, orienta y
regula los apetitos sensibles
que el hombre tiene ante los
bienes arduos. Todo objetivo
magnnimo adquiere de suyo
la condicin de arduo. Su con-
secucin implicar necesaria-
mente dificultades y obstcu-
los. La fortaleza es la disposi-
cin habitual para enfrentarse
con tales impedimentos, a fin
de lograr la meta. Tanto es as
que, en la tarea directiva, el
hombre fuerte es preferible al
hombre inteligente. La efica-
cia de la prctica puede deber-
se sin duda a la virtud de la
prudencia, que capacite al en-
tendimiento para que acierte
con los objetivos a lograr y con
los medios que a ellos condu-
cen. Pero el acierto intelectual
slo es una parte de su conse-
cucin. Despus tiene que ve-
nir el rechazo del temor para
llevarlos a cabo, teniendo en
cuenta que las dificultades se-
rn tanto mayores cuanto ms
magnnimos sean los objeti-
vos. Al mismo tiempo que la
magnitud y altura de las finali-
dades presta fuerza y aliento
para acometer su realizacin.
No sera exagerado decir que,
de ordinario, el miedo es el
sentimiento ms frecuente y
peligroso en la direccin em-
presarial. Para no caer en su
opuesto la temeridad he-
mos de recurrir al cultivo de la
fortaleza, que resuelve vital-
mente tal paradoja.
3. Constancia ante la dilacin
en la consecucin del objetivo. Si
acabamos de decir que, en la
prctica, el hombre fuerte es
preferible al hombre inteligen-
te, diremos ahora que el hom-
bre constante es preferible al
hombre fuerte. La fortaleza
nos ayuda a vencer el temor,
mientras que la constancia nos
,
lleva a superar el cansancio,
que tantas veces conduce a
abandonar la prosecucin de
proyectos bien pensados y aco-
metidos inicialmente con en-
tusiasmo. El hedonismo con-
temporneo representa un se-
rio obstculo para la prctica
de la constancia. Porque, as
como el logro de bienes arduos
lleva siempre mucho tiempo,
el goce de bienes placenteros
es instantneo. Segn dice
Schumacher en su libro Lo pe-
queo es hermoso, una de las
cualidades que ms necesita-
mos actualmente es la austeri-
dad, la templanza, que nos lle-
va a resistir el engaoso atrac-
tivo de estos bienes limitados y
aparentes.
Concluimos ya. Principios,
criterios, valores y virtudes han
sido las cuatro rbricas que
hemos analizado rpidamente,
en este recorrido por las para-
dojas ticas de las empresas
actuales. Si hemos acertado a
mostrarlo y no siempre o no
slo a decirlo se habr visto
que estas paradojas no son di-
lemas o contradicciones, sino
incitaciones estimulantes, re-
flejo de la riqueza interior de
la vida humana y de la com-
plejidad del presente entorno
social, cultural y econmico.
Es una vieja tesis moral la que
afirma que el bien se encuen-
tra en el justo medio. Pero ello
no equivale a decir que se ha-
lle, en cada caso, a la misma
distancia de un extremo y de
otro. Es decir, no se puede
acertar con lo bueno y lo mejor
con un criterio meramente
aritmtico, puramente sincr-
tico o formal. El bien no es
una mezcla equilibrada de ma-
les contrapuestos. El bien
prctico es una cumbre entre
dos extremos defectuosos.
Lo que, sobre todo, hemos
pretendido mostrar en este ar-
tculo es que la tica no es
cuestin de frmulas o de pro-
clamaciones. La tica es una
potenciacin de la intensidad
vital. La resolucin de las pa-
radojas ticas no se suele lo-
grar con el acierto intelectual
para dar de una vez por todas
con la solucin adecuada, sien-
do as que casi nunca existe la
solucin para problemas au-
tnticos, sino que casi siempre
nos encontramos ante un pro-
ceso de ensayo-error-rectifica-
cin del ensayo, que frecuente-
mente ofrece diversas solucio-
nes acertadas. Nuestras deci-
siones ticas sern ms certe-
ras si brotan de una vitalidad
reforzada por la familiaridad
con valores positivos, que se
incorporan de una manera casi

fsica a mi propia vida. Di-
cho con otras palabras: la tica
no es slo un asunto cientfico
o acadmico, sino ante todo
una cuestin eminentemente
personal. El decisivo referente
tico son siempre las personas.
Los seres humanos constitu-
yen la fuente intramundana de
la moralidad y el trmino de
nuestras actuaciones tica-
mente significativas. Resulta,
as, que el error tico repercute
sobre nuestra propia vitalidad
y la daa: la hace vacilante y
enfermiza. Si quien padece es-
ta dolencia moral es un direc-
tivo, responsable en una u otra
medida del nivel humano de la
organizacin, su debilidad re-
percutir de inmediato en un
resquebrajamiento del talante
tico de la empresa. Si, en
cambio, su encaminamiento
tico es recto, no cabe duda de
que su propia conducta es el
hilo conductor que nos gua
hacia la salida de tantos labe-
rintos operativos como se pre-
sentan cada da en el trabajo
profesional. Y ese comporta-
miento slo ir adquiriendo un
temple maduro y estable si ac-
tivamente se busca lo bueno y
lo mejor. Como deca Arist-
teles, para saber lo que debe-
mos hacer, hemos de hacer lo
que queremos saber. En pala-
bras menos enigmticas: aque-
llo que hemos de aprender pa-
ra hacerlo, slo lo aprendemos
hacindolo.
En definitiva, la tica pro-
piamente no se puede ensear:
slo se puede aprender. Aun-
que, para aprenderla, sean muy
tiles los buenos libros o los
cursos de tica y, sobre todo, el
ejemplo de un comportamien-
to justo, recto, insobornable
(adems de comprensivo,
atento y amable).
Recordemos, para terminar,
el romance del Conde Olinos.
Ese que comienza as:
Caminaba el Conde Olinos
maanita de San Juan
a dar agua a su caballo
a las orillas del mar
Ve pasar, entonces, un mis-
terioso navo cuyo marinero
entona una cancin extraordi-
nariamente armoniosa y cauti-
vadora, al tiempo que remota y
evanescente. El Conde ruega
al nico tripulante del barco
que le diga esa cancin, la ms
bella que jams haba odo. Pe-
ro el marinero le contesta:
Yo no digo mi cancin
sino a quien conmigo va.

.
LA TCNICA COMO ALTERNATIVA
AL GOBIERNO
P
UEDE DECIRSE que el
objetivo con el que na-
ci la economa fue la
eliminacin del gobierno. Su-
presin del gobierno, primero
para la totalidad de la socie-
dad, a travs del mercado o
mano invisible, que lleva a la
armona de intereses sin que
nadie la pretenda, y segundo
en el seno de las empresas, a
travs de la divisin del
trabajo
1
que se supone se rige
por las leyes de la tcnica.
En el famoso ejemplo de la
factora de alfileres, sostiene
Smith que en el seno de las
empresas lo nico que hay que
lograr es dividir el trabajo se-
gn una ley natural. Esta idea
de que la divisin del trabajo
se gua por una ley natural, lle-
va implcita la existencia de
una sola manera, la ptima, de
dividir el trabajo. Esa manera
coincide con la mxima divi-
sin posible del trabajo, y se
GOBIERNO
Y DIVISIN
DEL TRABAJO
MIGUEL ALFONSO MARTNEZ-ECHEVARRA*
El ejemplo de la divisin del trabajo en la factora de alfileres descrita por
Adam Smith sirve como punto de partida para explicar la controvertida se-
paracin establecida desde entonces entre diseo y ejecucin. Mientras el pri-
mero de estos trminos guarda estrecha relacin con la creatividad, con la posi-
bilidad de superacin, el segundo pertenece al mbito de lo ya establecido, de
aquello que anula el reto de la mejora. Todo trabajo, afirma el autor, debe ser
una mezcla de ejecucin y diseo, de juego y de disciplina. En definitiva, es
errneo plantear una disyuntiva entre divisin y participacin, entre ejecu-
cin y diseo, entre poder y autoridad.
Palabras clave: trabajo, ejecucin, diseo.
* Miguel Alfonso Martnez-Echevarra es Catedrtico de Economa Aplicada, Profesor Ordina-
rio de Historia del Pensamiento Econmico en la Universidad de Navarra.
manifiesta en que proporciona
el mximo volumen de pro-
duccin por obrero.
La ventaja de la divisin del
trabajo consiste, segn Smith,
en que un solo artesano que
haga l solo todo el proceso de
fabricar un alfiler, obtiene me-
nor cantidad de alfileres que la
que obtendra cada uno de los
obreros entre los que se divi-
diese el trabajo. Es decir, la
produccin por individuo y
tiempo es mayor en la divi-
sin del trabajo que en una si-
tuacin de trabajo no dividido.
El hecho de que Smith no
se preocupe de investigar si el
modo inicial de hacer alfileres,
a partir del cual se va a proce-
der a la divisin, es eficiente,
pone de manifiesto que da por
supuesto la existencia de un
modo ideal de hacer alfileres.
No importa el punto de parti-
da. Lo nico que hay que ha-
cer es proceder a su creciente
divisin, hasta llegar a ese
modo ideal, la divisin pti-
ma, que proporciona el mxi-
mo nmero de unidades por
obrero.
Si hay un modo ideal de
hacer alfileres, que se rige por
una ley natural, se sigue como
consecuencia inmediata que en
los procesos de produccin no
cabe gobierno. En los talleres
no hay poltica ya que sta es
incompatible con el imperio
de las leyes de la necesidad.
Esto explica por qu desde los
tiempos de Adam Smith hasta
muy recientemente, las teoras
de la direccin de empresas
eran algo inexistente o, en el
mejor de los casos, algo que
deba entenderse como una ra-
ma de la ingeniera mecnica.
Segn este planteamiento, el
modo de trabajar que segua el
artesano que l solo haca todo
el proceso de fabricar alfileres,
no era el procedimiento pti-
mo, y por eso mismo tena una
cierta discrecionalidad sobre el
modo de hacerlos. El artesano
se puede permitir la libertad
de hacer ensayos, cambiar el
modo, la secuencia, los ritmos,
etc. Curiosamente, es precisa-
mente el hecho de no haber
alcanzado el ptimo en el mo-
do de proceder lo que le per-
mite ensayar y conocer sus ca-
pacidades, lo que le abre a una
superacin personal. Por con-
traste, en la medida en que
avanza la divisin del trabajo y
se acerca al ptimo en el modo
de hacer, el obrero que realiza
una sola y repetitiva parte del
trabajo se encuentra con que
esa discrecionalidad va siendo
reducida drsticamente, y en
MIGUEL ALFONSO MARTNEZ-ECHEVARRA
a
consecuencia su propia posibi-
lidad de superacin va progre-
sivamente obturndose. Mien-
tras la imperfeccin en el pro-
cedimiento abre la posibilidad
de superacin personal, la per-
feccin del procedimiento aca-
ba con esa posibilidad.
Si el trabajo puede ser defi-
nido como conjuncin de di-
seo y ejecucin, podra decir-
se que la divisin del trabajo,
tal como la presenta Smith,
aumenta la capacidad de eje-
cucin a costa de reducir fuer-
temente la de diseo. En la di-
visin ptima, si es que existe,
el obrero slo ejecutara.
El diseo parece relaciona-
do con la creatividad, con el
ensayo, con la prueba y error,
con la posibilidad de supera-
cin, no slo del proceso y de
la cosa, sino, lo que es ms im-
portante, del sujeto que lo lle-
va a cabo. En ese sentido po-
dra decirse que el diseo per-
tenece al mbito de la moral y
la poltica, ya que tiene que ver
con el descubrimiento de fi-
nes, y afecta a la posibilidad de
superacin de la persona. La
ejecucin, por el contrario, pa-
rece relacionada con la fuerza
y con lo ya establecido, y per-
tenece al mbito de lo tcnico,
sin que permita la superacin
del que lo ejecuta. Smith da
por establecido que diseo y
ejecucin son perfectamente
separables, y lo que es peor,
que el nico modo de llegar a
la riqueza, medida por la mul-
tiplicacin de objetos, es me-
diante la radical separacin
entre ambos aspectos, que es
lo que hace la divisin del tra-
bajo.
Desde este punto de vista,
podra decirse que la divisin
del trabajo proporciona mayor
riqueza a cambio de sustituir
el siempre provisional modo
de hacer de los artesanos por
el definitivo e insuperable mo-
do de hacer de los obreros. El
artesano siempre puede inten-
tar mejorar su diseo, que en
cierto sentido es otro modo de
participar en la propiedad y en
la poltica. Realiza acciones a
las que dota de sentido, son
por tanto lenguaje y medio de
participacin. El obrero no
puede mejorar el diseo que le
viene impuesto, y en conse-
cuencia slo le cabe ejecutar,
con lo que queda excluido de
la propiedad y la poltica. Se
asemeja al animal que ejecuta
operaciones que la naturaleza
le ha impuesto y cuyo sentido
desconoce, no las puede con-
vertir en lenguaje y no puede
por tanto escapar de su cerrada
GOBIERNO Y DIVISIN DEL TRABAJO

individualidad. Un obrero pu-
ro, si es que existe, slo se mo-
vera en la ejecucin, como la
abeja, que nunca puede salir de
la incesante repeticin de lo
puramente fisiolgico.
La continua insatisfaccin
del artesano, expresin de la
perfectibilidad de su tarea, es
tambin camino de participa-
cin en la sociedad, de propie-
dad y vida poltica. El hasto
del obrero ante la pura mono-
tona de la ejecucin, expresa
lo antinatural que es para el
hombre el puro cerramiento de
lo dado, la negacin a toda ex-
presin personal, a toda parti-
cipacin en la propiedad y la
poltica. Las abejas ejecutan
muy bien los hexgonos de sus
panales, pero nunca pueden
hacerlo de otra manera. Ni si-
quiera les cabe la posibilidad
de empeorarlos, que sera
prueba de capacidad de diseo.
Smith atribuye la eficiencia
de la divisin del trabajo a tres
motivos: a) la mayor destreza
de cada operario, adquirida
por repeticin, b) el ahorro de
tiempo al no tener que cam-
biar de ocupacin, y c) la posi-
bilidad de inventar mquinas,
que hagan trabajo repetitivo y
aceleren la ejecucin. Estos
tres factores tienen que ver con
la velocidad en la ejecucin, lo
cual confirma que Smith esta-
ba convencido de que lo im-
portante es aumentar la canti-
dad por obrero hasta alcanzar
el ptimo. Nadie es ms efi-
ciente que una abeja haciendo
hexgonos de panal, pero a na-
die se le ocurre decir que la
causa es que se ha especializa-
do, porque no tiene alternati-
va. Por otro lado cabe pregun-
tarse: la velocidad de ejecu-
cin de las abejas es ptima?
La divisin del trabajo plante-
aba un dilema inquietante
2
que
reconocieron tanto Smith, co-
mo Marx: el enriquecimiento
de la sociedad exiga el empo-
brecimiento humano de los
que slo son propietarios de su
labor
3
. Compensa especiali-
zar de modo animal a los
obreros, a cambio de mayor ri-
queza? De dnde surge la au-
toridad que permite especiali-
zar a los obreros en el sentido
de Smith?
Smith present la divisin
del trabajo como un modo
natural de acabar con el pro-
blema de los pobres. Un pro-
blema que fue muy grave en
los comienzos de la edad mo-
derna, y que de algn modo
permanece hoy da en la forma
del desempleo, y que fue obje-
to de estudio y discusin entre

los intelectuales de la poca.
Unos proponan el fomento de
la limosna y la prctica de la
virtud de la generosidad como
medio de paliar el problema.
Smith crey encontrar, en su
modo de entender la divisin
del trabajo, un mecanismo de
cohesin social, moralmente
neutral, ventajoso tanto a po-
bres como a ricos. Los pobres
en cuanto labor o energa na-
tural desaprovechada, unida
con el capital de los ricos, pro-
ducan mayor riqueza y bie-
nestar para todos. La existen-
cia de un problema de paupe-
rismo y las ansias de enrique-
cimiento eran para Smith una
seal providencial para lograr
el bienestar de todos. Smith se
confunde y trata de presentar
como cuestin tcnica una
cuestin poltica.
En la divisin del trabajo as
entendida no cabe gobierno,
slo admite direccin o go-
bierno desptico, como el de
un padre de familia sobre sus
hijos pequeos o sobre sus es-
clavos, que indica lo que hay
que hacer, pero no debate so-
bre la conveniencia de lo que
hay que hacer. Si el destino de
los pobres es formar parte de
la divisin del trabajo, se est
proponiendo el establecimien-
to de una nueva esclavitud.
Con el agravante de que el
nuevo dueo no es un ser hu-
mano, sino una tcnica, que ni
siquiera era la que pensaba
Smith.
CREMATSTICA OTCNICA?
E
L MATEMTICO fran-
cs G. F. Prony ley
por casualidad los tres
primeros captulos del Libro I
de la Riqueza de la Naciones de
Adam Smith, que tratan de la
divisin del trabajo. Por aquel
tiempo andaba preocupado
por la tediosa tarea de cons-
truir tablas de logaritmos. Se
le vino a la mente que el es-
quema descrito por Smith pa-
ra la fabricacin de alfileres,
poda tambin ser aplicado a la
construccin de tablas de loga-
ritmos. Bastaba dividir el pro-
ceso de clculo en sus elemen-
tos ms sencillos, sumas y res-
tas, de tal modo que cada una
de esas operaciones pudiesen
ser llevadas a cabo por perso-
nas con muy baja cualificacin
matemtica.
La experiencia de Prony vi-
no a poner de manifiesto que
la divisin de trabajo no es una
cuestin tcnica, sino de elec-
cin de los medios ms opor-
tunos. Mientras Smith daba
por supuesto que exista un

modo ptimo de hacer alfile-
res, Prony parta de la idea de
que hay muchos modos de ha-
cer tablas de logaritmos, y que
ninguno de ellos es por s mis-
mo, y en trminos absolutos, el
mejor. Todo depende del obje-
tivo que se pretenda y de los
medios de que se dispongan.
El objetivo de Prony era dise-
ar una divisin del trabajo
orientada a liberar a los mate-
mticos. No se guiaba por la
razn tcnica de que cada par-
ticipante obtuviese ms loga-
ritmos por unidad de tiempo,
que los que obtuviese un ma-
temtico que hiciese l solo
toda la operacin.
Babbage
4
ley un informe
sobre el modo en que Prony
haba elaborado tablas de lo-
garitmos, y lleg a la conclu-
sin de que la ventaja de la di-
visin del trabajo no dependa
de la pura mecnica de la divi-
sin, de la ejecucin, como
pretenda Smith, sino de la re-
duccin de costes que permi-
ta. En opinin de Babbage, lo
que haba hecho Prony era
sustituir mano de obra cara,
los matemticos, por mano de
obra barata, los contables. Esta
interpretacin de Babbage re-
duce el sentido de la experien-
cia de Prony, ya que identifica
el logro del mximo beneficio
econmico con la finalidad u
objeto de la divisin. De he-
cho, el diseo de Prony, desde
un punto de vista econmico,
no necesariamente se hizo a
menor coste y del modo ms
eficiente. Lo verdaderamente
importante de la experiencia
de Prony es que la divisin
puede realizarse de muchas
maneras, y que todo depende
de las circunstancias y de los
objetivos que se pretendan.
Fue precisamente esta idea la
que le sugiri a Babbage la po-
sibilidad de construir un com-
putador.
Slo si se establece, como
hizo Babbage
5
, que el objetivo
de la divisin del trabajo es la
obtencin de beneficios, en-
tonces la ventaja de la divisin
del trabajo es que por su pro-
pia flexibilidad permite susti-
tuir mano de obra cara por
mano de obra barata. Permita
disear puestos de trabajo para
ser ocupados por obreros con
la mnima preparacin posible
y, en consecuencia, con salarios
lo ms bajos posibles. Cada
puesto de trabajo es un com-
promiso entre habilidad y
fuerza, o dicho en otras pala-
bras, entre diseo y ejecucin.
En este caso, la ventaja de la
divisin del trabajo se refleja
en que produce ms beneficio
6
por obrero, que el que produ-
cira un artesano que hiciera l
slo todo el trabajo.
Desde la perspectiva de
Babbage, Smith haba confun-
dido las razones de la divisin
del trabajo. En la fbrica de al-
fileres, la divisin no se haca
con el objetivo de aumentar la
cantidad producida por obre-
ro, sino de aumentar el benefi-
cio por obrero. La divisin del
trabajo lograba sustituir mano
de obra cara, como son los ar-
tesanos, por mano de obra ba-
rata, como en aquellos tiempos
eran las mujeres y nios. Es
decir, la divisin del trabajo
nunca se hace por puras razo-
nes tcnicas, sino tecnolgicas,
donde se combinan motivos
sociales y tcnicos. No hay por
tanto un ptimo absoluto de
divisin del trabajo, sino un
ptimo tecnolgico que de-
pende del objeto perseguido y
de la tcnica disponible. Bab-
bage demostr que un artesa-
no experto poda hacer por lo
menos tantos alfileres como
los que haran obreros en tra-
bajo dividido, con lo que que-
daba claro que lo decisivo no
es la cantidad sino la posibili-
dad de la reduccin de costes.
De hecho, la aceleracin en la
ejecucin, no es ms que otro
modo de reducir los costes.
Sin embargo, Babbage vol-
vi a incurrir en un error de
interpretacin muy parecido al
de Smith. Sostuvo que haba
un modo de ejecucin ptimo,
aqul en el que el beneficio
por obrero es mximo. Babba-
ge confundi dos pasos distin-
tos, la posibilidad de obten-
cin de beneficios, que va uni-
do al diseo, y hacer mxima
esa posibilidad, que va unida a
la ejecucin. En el ejemplo de
la fabricacin de alfileres, lo
primero llevara a sustituir ar-
tesanos por obreros, lo cual
puede hacerse de muchas ma-
neras, lo segundo exige que ca-
da obrero obtenga la mxima
cantidad de alfileres posible, lo
cual se basa en la suposicin
de que hay una manera ptima
de hacer.
Babbage lleg a otra conclu-
sin que no era posible alcan-
zar desde la perspectiva de
Smith. Si la divisin de trabajo
depende de la reduccin de
costes, slo compensa en gran-
des volmenes de produccin
6
.
Si para hacer alfileres se exi-
giese un mnimo de seis perso-
nas, no compensara esa divi-
sin para hacer mil alfileres,
sino para un nmero elevadsi-
mo. La divisin del trabajo
orientada al incremento conti-
nuo de beneficios, por reduc-
,
cin de costes, slo compensa
para volmenes muy elevados
de produccin. Es decir, los
beneficios aumentan con la di-
visin del trabajo, y esto lleva a
volmenes de produccin cada
vez ms grandes. Esto plante-
aba un inconveniente que
Smith no haba visto: la divi-
sin del trabajo lleva al mono-
polio, que es incompatible con
el funcionamiento de la mano
invisible. Es decir, la imposi-
cin de una divisin del traba-
jo basada en la bsqueda de un
aumento continuo de benefi-
cio, se opone a la supresin del
gobierno que propugnaban los
iniciadores de la economa po-
ltica. Aristteles ya haba ad-
vertido que la crematstica,
que no tiene lmite, es una for-
ma de tirana incompatible
con el gobierno y disuelve la
unidad y equilibrio de la Polis.
Smith haba confundido la
crematstica, un arte que no
tiene fin, con la tcnica, que s
lo tiene. Pens que la divisin
del trabajo es una pura cues-
tin tcnica, que tiene un pti-
mo absoluto, y por lo tanto es
compatible con la armona del
mercado. Los liberales, desde
Ricardo y Marshall hasta
nuestros das, persisten en la
confusin de Smith. Los so-
cialistas, desde Saint Simon y
Marx hasta nuestros das, no
cometen esa confusin, pero
sostienen que cabe un diseo
tcnico de la sociedad, y que el
mercado no es necesario; no
hace falta ms mano que la vi-
sible de la tcnica.
LOS INTENTOS DE DIVISIN
TECNOCRTICA DEL TRABAJO
A
COMIENZOS del pre-
sente siglo, esta falta
de clarificacin sobre
el sentido de la divisin del
trabajo haba llevado a un en-
frentamiento entre los capita-
listas, que pensaban como
Smith que sus beneficios pro-
venan de la velocidad de eje-
cucin, y los obreros, que se
oponan a un incremento con-
tinuo del ritmo de trabajo. En
los Estados Unidos de Amri-
ca se desat una lucha por el
poder en el seno de los talleres.
Los obreros, organizados en
sindicatos, disponan de la tec-
nologa, la formacin y el rit-
mo de ejecucin, lo cual les
permita controlar la presin
de los capitalistas sobre el rit-
mo de produccin. Los em-
presarios trataban de romper
este control sindical mediante
la contratacin de obreros que
no estuvieran afiliados a un
sindicato. Esto dio lugar
7
a una

enconada lucha entre los sin-
dicatos obreros, partidarios del
closed shop, que sostenan
que a los talleres slo se incor-
poraran los obreros que perte-
necan al sindicato, y las orga-
nizaciones patronales partida-
rias del open shop, que de-
fendan la libertad de contra-
tacin de los obreros.
Los sindicatos, formados
por obreros expertos, bien or-
ganizados, conocan las tcni-
cas y los instrumentos para re-
alizar la produccin, imponan
el ritmo de produccin y la ca-
lidad de los productos. Selec-
cionaban los empleados, los
entrenaban y les asignaban un
puesto bajo el mando de un
capataz. Slo los obreros que
estaban sindicados podan re-
cibir la formacin adecuada y
la cualificacin profesional que
les habilitaba a recibir un em-
pleo. De hecho, ser obrero sin-
dicado era, al menos terica-
mente, equivalente a ser un
obrero con preparacin tcnica
y posibilidad de seguir reci-
bindola en un puesto de tra-
bajo. Los empresarios trataban
de liberarse de este control
sindical sobre el proceso pro-
ductivo, pero se enfrentaban
con el inconveniente de que
haba que contratar a obreros
sin preparacin ni entrena-
miento, normalmente extran-
jeros recin emigrados, que a
pesar de la presin, o quizs
por eso mismo, trabajaban pe-
or que los obreros sindicados.
En este ambiente la apari-
cin de la teora de la direc-
cin cientfica de Taylor
8
, ve-
na a solucionar el punto dbil
de la postura del open shop.
Taylor parta de la misma con-
cepcin mecanicista de la divi-
sin del trabajo que tena
Smith. El proceso productivo
era como una maquinaria que
haba que ajustar hasta alcan-
zar el rendimiento ptimo.
Haba que estudiar cientfica-
mente los movimientos de los
obreros para determinar los
modos ptimos y la velocidad
mxima de realizacin. Este
ptimo coincide con la mxi-
ma produccin y el mximo
beneficio. No existe en el
planteamiento de Taylor, ni en
el de Smith, la presin crema-
tstica al aumento sin lmite de
los beneficios. Organizar la
produccin es un problema de
ingeniera, no de economa. Si
los economistas, desde Smith
hasta Marx, consideraban la
divisin del trabajo una cues-
tin tcnica, era lgico que de
su estudio se ocupasen los in-
genieros.

Taylor se gua absolutamen-
te por el individualismo meto-
dolgico. El proceso producti-
vo en cuanto realidad social
slo puede ser explicado a par-
tir de tareas individuales, que
se aaden unas a otras para
formar la totalidad. El equili-
brio ptimo de la totalidad, el
mximo de eficiencia, slo
puede obtenerse por la suma
de equilibrios individuales, la
mxima eficiencia en las tareas
individuales. Si se logra que los
obreros sean eficientes en sus
movimientos individuales, se
lograr que la totalidad del
proceso productivo alcance
tambin la mxima eficiencia y
equilibrio
9
. Algo muy parecido
al supuesto utilitarista de que
la felicidad colectiva es la suma
de felicidades individuales.
Un directivo cientfico debe
preocuparse por proporcionar
al obrero toda la informacin
que necesite para llevar ade-
lante su tarea, de tal modo que
no tenga que tomar decisiones,
que se le deje totalmente iner-
me y sin iniciativa. Algo que
mantiene un fuerte paralelis-
mo con la idea de la compe-
tencia perfecta. As como para
alcanzar el equilibrio global
del mercado el consumidor
debe tener informacin per-
fecta que le permita tomar de-
cisiones racionales o eficientes,
para lograr la mxima eficien-
cia del proceso productivo, el
obrero debe disponer de per-
fecta informacin para que su
trabajo sea racional o eficiente.
Hay que lograr que el obrero y
el consumidor sean pura pasi-
vidad que reacciona a las in-
formaciones centralizadas,
precios u rdenes, que les di-
gan como deben proceder.
Conviene destacar la sime-
tra entre labor y consumo que
subyace en el planteamiento
de Taylor. El consumidor es
un maximizador de satisfac-
cin, y el obrero un maximiza-
dor de su labor. Es decir, el
mismo individuo, consumidor
en el mercado y obrero en la
industria, tiene el mismo com-
portamiento de maximizador
racional. La divisin del traba-
jo convierte la labor en consu-
mo, y el mercado convierte el
consumo en labor. Cuanto
mayor es la eficiencia en el uso
de la labor, mayor es la satis-
faccin en el consumo. De este
modo, lo que mueve la pro-
duccin es el consumo, y lo
que impulsa el consumo es la
produccin. Otro modo de
presentar lo que Marshall ha-
ba expresado con su famosa
metfora de la tijera.
.cc
Mediante esta conexin en-
tre eficiencia en el uso de la la-
bor y satisfaccin en el consu-
mo, Taylor introduce la pieza
que faltaba en los diseos an-
teriores de la divisin del tra-
bajo: la motivacin consumis-
ta. Cuando el obrero ejecuta
con la mayor eficacia, alcanza
su mxima satisfaccin en el
consumo. Mientras Smith y
Marx haban pensado que el
obrero slo poda recibir el sa-
lario de subsistencia, el que se
limita a reponer la labor gasta-
da, Taylor sostiene que lograr
el mximo de eficiencia en el
uso del trabajo es equivalente a
lograr la mxima satisfaccin
en el consumo. Establece as
una manera cientfica ligar la
tasa salarial con la eficacia. La
motivacin en el trabajo, una
forma de diseo inseparable
de la ejecucin pero no trasla-
dable al departamento de in-
geniera, poda de este modo
ser controlada desde fuera,
creando un estmulo para que
el obrero aceptara la imposi-
cin del diseo tcnico de su
puesto de trabajo. Adems, el
obrero dejaba de estar explota-
do, ya que cuanto mayor es su
productividad, mayor es su
consumo. La discusin sobre
el reparto entre salarios y be-
neficios, y sobre el modo de
realizar el trabajo, deba some-
terse a los criterios neutrales
de la tcnica de la organiza-
cin. Como sola decir H. L.
Gantt, uno de los ms entu-
siastas seguidores de Taylor, lo
que se necesita es ms medi-
cin y menos discusin. No
haba espacio para la negocia-
cin colectiva en un mbito
donde la ciencia puede fijar las
tareas y las retribuciones. El
viejo conflicto entre capitalis-
tas y obreros reciba una solu-
cin cientfica, algo que habra
hecho feliz a Marx.
Las teoras de la direccin
cientfica presentaban la pro-
ductividad y las posibilidades
de mecanizacin de la produc-
cin, como la panacea para los
males de la sociedad. La lucha
por la productividad, la espe-
cializacin y la optimizacin,
eran no slo el modo de evitar
la lucha de clases
10
, sino de lo-
grar una verdadera cohesin
social. Por fin se cumpla el
viejo sueo de Saint-Simon
del gobierno de los ingenieros
y tecncratas, de lo que l lla-
maba les industriels
11
. El go-
bierno basado en el poder so-
bre los hombres se converta
por fin a la administracin de
las cosas.
.c.
La pugna entre sindicatos y
empresarios se resolva sor-
prendentemente en favor de
los ingenieros. Los empresa-
rios arrebataban la direccin a
los sindicatos, pero pasaba a
manos de los ingenieros.
Apartar el sindicato de la di-
reccin exigi separar el dise-
o de la ejecucin. Por un lado
quedaba el departamento de
ingeniera, por otro el taller.
Desde entonces, sindicato y
direccin cientfica, primero, y
sindicato y gerentes, despus,
han sido antagonistas. Ningu-
na de las dos partes, empresa-
rios y sindicalistas, se dio
cuenta de la realidad del pro-
blema, y se eligi un modelo
de enfrentamiento que lleva al
empobrecimiento de ambas.
El triunfo de los ingenieros
fue una pura ilusin: estaban
manejados por la fuerza de la
crematstica.
Taylor coincida con Marx
12
,
y con todos los socialistas, en
que la nica solucin al con-
flicto social, dentro y fuera de
la empresa, no puede ser pol-
tico, sino cientfico. En esto no
hay ninguna variacin desde
tiempos de Hobbes, para
quien el conflicto social lo crea
la escasez y lo soluciona la
abundancia. En lenguaje de la
teora de juegos, el Taylorismo
prometa escapar del conflicto
de suma cero, en el cual la ga-
nancia de una parte procede
siempre de la prdida de otra
parte.
En los aos inmediatos a la
primera guerra mundial, la
bsqueda de la eficiencia social
a travs de la productividad se
convirti casi en un tpico.
Junto con Taylor, figuras como
Frank B. Gilbreths, Harring-
ton Emerson, Mary P. Follet,
Henry. L Gantt, Charles A.
Ferguson, etc., realizaron una
verdadera campaa con el fin
de orientar el ejercicio de la
poltica de acuerdo con los cri-
terios de eficiencia industrial
de la direccin cientfica. La
verdadera democracia no deba
ser la regla de la mayora, sino
la tcnica social que lleva al
bienestar de todos. Haba que
instalar un modo de hacer po-
ltica que no estuviera basado
en el poder, sino en el conoci-
miento cientfico.
Ideas nada novedosas, que
recuerdan mucho las procla-
mas de Saint-Simon a favor de
una poltica tecnocrtica basa-
da en la bsqueda desinteresa-
da de una optimizacin social,
de una estructura administra-
tiva funcional, diseada desde
arriba por unos ingenieros que
.ca
actan como tiranos benevo-
lentes. Por todos los pases in-
dustriales se difunda la visin
mecanicista de la organizacin
social. En Francia, patria de
Saint-Simon y del socialismo,
las Grands Ecoles de inge-
niera, creadas por el Bonapar-
tismo y apoyadas por la mo-
narqua restaurada y la rep-
blica, iban a sustituir a la Uni-
versidad como fuentes de ins-
piracin para la organizacin
de la sociedad. El mismo H.
Fayol, uno de los primeros te-
ricos de la direccin de em-
presas, era un ancien lve de
la famosa escuela de Minas de
Pars.
Las apelaciones del fascismo
y nacionalsocialismo a la pro-
duccin y a la tecnologa, su
abierto desprecio a la inefi-
ciencia del modo clsico de
entender la poltica, y su pro-
mesa de superacin de la lucha
de clases mediante la eficiencia
en la organizacin del trabajo,
se basan en los mismos funda-
mentos expuestos por Smith,
Saint-Simon y Taylor.
El entusiasta apoyo de Le-
nin a los principios del Taylo-
rismo era otra confirmacin de
la visin cientfica del trabajo
que paradjicamente inspiraba
tanto al capitalismo americano
como al marxismo sovitico.
LA DIVISIN CREMATSTICA DEL
TRABAJO
E
L TAYLORISMO, como
hemos visto, admite la
existencia de una orga-
nizacin ptima, que puede
ser establecida de un modo
tcnico y objetivo. El poder
debe ser por tanto entregado
en manos de los ingenieros,
que determinarn cientfica-
mente el orden que debe ser
impuesto en la sociedad. Esta
manera de ver las cosas tiene
sus races en la interpretacin
que hace Smith de las ventajas
de la divisin del trabajo. Es
decir, en llevar la ejecucin a
un ptimo de velocidad.
Smith, con su famoso ejem-
plo de la fbrica de alfileres,
haba partido de un proceso de
produccin ya establecido. Un
proceso muy simple que poda
ser realizado por un solo arte-
sano. No se trataba de elaborar
un diseo inicial, sino de des-
componer uno ya existente en
sus partes ms sencillas, hasta
alcanzar el mximo volumen
de produccin, que para Smith
iba unido al mximo beneficio.
Taylor se haba limitado a po-
ner a punto un proceso de me-
.c
dicin que permite llevar a la
prctica lo que Smith haba
sugerido.
Prony se haba dado cuenta
de que la ventaja de la divisin
del trabajo reside principal-
mente en que no tiene un p-
timo tcnico, es decir, que ad-
mite una flexibilidad en el di-
seo en funcin del objetivo
que se persigue. Babbage haba
establecido que cuando ese
objetivo es la obtencin del
mximo beneficio, la ventaja
de la divisin del trabajo pro-
viene de que permite disear
los puestos de trabajo en fun-
cin de los costes de la mano
de obra, de manera que se pro-
duzca una fuerte reduccin de
costes laborales. Es decir, la
fuente principal del beneficio
no es la velocidad en la ejecu-
cin, sino el diseo del proceso
de fabricacin.
En los primeros aos de este
siglo Henry Ford tuvo ocasin
de enfrentarse con un nuevo
problema de produccin:
construir un automvil al m-
nimo coste, y crear un merca-
do masivo de ese producto.
Este problema iba a permitir
superar el planteamiento de
Taylor y poner de manifiesto
que Babbage llevaba razn: la
produccin no es una mera
cuestin tcnica.
La produccin de un auto-
mvil se hace por montaje. Hay
que ir uniendo multitud de pie-
zas diferentes, fabricadas de
modos diferentes, con materia-
les diferentes, y que deben ser
montadas con un cierto orden.
Ford saba hacer un automvil,
pero su precio resultaba muy
elevado, ya que el proceso de
montaje, de uno en uno, era
largo y costoso, porque requera
mano de obra muy especializa-
da y mucho tiempo. Su objeti-
vo era disear un proceso de
montaje que permitiera abara-
tar el precio del automvil.
Ford, sin ser plenamente
consciente de ello, o sin tener
una teora que lo justificara,
uni la generacin del benefi-
cio, la reduccin de costes, al
diseo de la divisin del traba-
jo. Una fuerte reduccin de
costes, basada en la divisin
del trabajo, exige un diseo
basado en un tamao muy
grande de la produccin, y en
consecuencia de la planta de
montaje. Los enormes benefi-
cios que obtuvo Ford proced-
an de un diseo de la divisin
del trabajo que le otorg una
posicin prcticamente de
.c
monopolio en la construccin
de automviles.
El reto de disear un nuevo
proceso de fabricacin de au-
tomviles, constituy una ex-
periencia inolvidable para to-
dos lo que participaron en ella.
Se trataba de formar una lnea
de montaje que funcionara con
regularidad y continuidad, de
modo que la produccin fluye-
ra a una velocidad fija, previsi-
ble y en perfecto orden, lo-
grando una perfecta sincroni-
zacin, desde la llegada de las
materias primas hasta el mo-
mento de ser las piezas ensam-
bladas en la lnea
13
. Al contra-
rio de lo que haba sostenido
Smith, que la divisin del tra-
bajo embruteca al obrero, los
mecnicos especializados que
llevaron a cabo la proeza de
disear y poner a punto la fa-
bricacin en cadena de auto-
mviles, nunca olvidaron la sa-
tisfaccin que sintieron en su
trabajo en aquellos aos, don-
de continuamente se enfrenta-
ban a problemas y dificultades
que haba que superar
14
.
La puesta en marcha de la
primera cadena de montaje de
automviles no sali de la ca-
beza de Ford perfecta y acaba-
da hasta sus ltimos detalles,
sino que exigi mucho tiempo
de xitos y fracasos, de pruebas
y errores, en un proceso en el
que participaban en pie de
igualdad Ford, sus ingenieros y
los mecnicos especializados,
aprendiendo todos unos de
otros. Una prueba ms de que
el diseo y la ejecucin no son
tan separables como pensaban
economistas e ingenieros.
Cuando por fin se logr la sin-
cronizacin, y a partir de ese
momento, todo cambi de re-
pente: ante sus ojos apareci
un enorme sistema productivo
que produca automviles a
muy bajo coste y a un ritmo de
produccin impensable. La
demanda se dispar y los be-
neficios la acompaaron.
Pero una vez alcanzada la
produccin en masa, se produ-
jo nuevamente el mismo error
terico en que haban incurri-
do Smith, Marx, y Taylor: se
pens que la fuente de benefi-
cios, la reduccin de costes,
provena principalmente de la
velocidad de ejecucin, y no
del diseo que haba permiti-
do conseguir ese nuevo modo
de fabricar. En consecuencia,
un nuevo y ms drstico tipo
de Taylorismo fue impuesto en
la fabricacin en cadena. Lo
que hoy conocemos como For-
dismo no es ms que una va-
riante del Taylorismo. En lu-
.c
gar de establecer un ptimo de
velocidad de ejecucin, basado
en criterios de eficiencia tcni-
ca, busca una continua reduc-
cin de costes por aceleracin
en la ejecucin, impulsada por
una crematstica, como la ca-
pitalista, que por su propia na-
turaleza carece de lmite.
Los mecnicos especializa-
dos que fueron capaces de sal-
var todas las dificultades que
impedan el logro de la sincro-
nizacin, ya no hacan falta, y
podan ser sustituidos por los
obreros masa recin emigra-
dos, no cualificados y sobre to-
do no sindicados, que podan
ser fcilmente manipulados.
Los obreros especializados que
haban logrado la sincroniza-
cin se aburran con un trabajo
montono sin dificultades, sin
retos, sin diseo, y odiaban el
nuevo sistema de mayor velo-
cidad a destajo
15
. Muchos de
ellos no lo soportaron y aban-
donaron. De este modo, Ford
recuperaba la propiedad de su
empresa, que durante el tiem-
po de creacin haba compar-
tido mediante la participacin
y el dilogo con sus excelentes
mecnicos y especialistas, que
ahora se vean obligados a
marcharse. De lo que no se
daba cuenta es de que recupe-
raba la propiedad de una m-
quina destinada a morir, que
slo dara beneficios, y cada
vez menos, mientras durara la
posicin de monopolio que
haba creado con los emplea-
dos que ahora le abandonaban.
Del seno de la factora Ford
desapareci la creatividad y el
diseo, o mejor dich, slo que-
d un diseo encaminado a re-
ducir continuamente los costes
de ejecucin, es decir, acele-
rando los movimientos y redu-
ciendo los tiempos. Pero tam-
poco imperaba la objetividad
Taylorista en la determinacin
de trabajos y retribuciones, se
haba acabado el imperio de
los ingenieros y tecncratas
sociales, y se impona el ritmo
incesante y siempre creciente
de la crematstica. En la pro-
duccin capitalista, los inge-
nieros eran manipulados por
los capitalistas para lograr el
mximo rendimiento de sus
inversiones.
La tensin en el seno de las
fbricas Ford era tan insopor-
table que la rotacin de la ma-
no de obra era incesante, con
los inconvenientes de costes
elevados debido a los conti-
nuos procesos de adaptacin y
aprendizaje. La solucin que
adopt Ford fue establecer un
salario muy por encima de lo
.c6
que sugera la ortodoxia Taylo-
rista, el famoso salario de los
cinco dlares a la semana,
que efectivamente hizo que se
detuvieran las continuas fugas
de las cadenas de montaje y
que se formaran colas para ser
contratado. Ford pareca haber
descubierto la existencia de
una especie de ley de Malthus
de la retribucin, segn la cual
mientras la retribucin crece
linealmente, la productividad
crece exponencialmente, con
lo que el aumento de la retri-
bucin no reduce los benefi-
cios, sino que los hace aumen-
tar. Una postura que se aparta-
ba de las tendencias sociali-
zantes de los criterios de retri-
bucin del Taylorismo, y se
alineaba con la sociobiologa
Darwinista segn la cual el
xito era de los ms adaptados
a las nuevas condiciones de
produccin, de los que estaban
dispuestos a trabajar duro.
Algo ms conforme con el
ideal americano.
El sistema de Taylor era in-
dividualista, optimizaba el
puesto de trabajo con inde-
pendencia de la totalidad del
proceso. El sistema de Ford,
orientado a la coordinacin de
la totalidad, descubri que los
puestos individuales tenan
que ser diseados en referencia
a la totalidad en la que se inte-
graba. Son los problemas que
van surgiendo para coordinar
una totalidad los que ayudan a
descubrir que la eficiencia no
es absoluta, sino una cadena de
relaciones que depende de to-
dos los factores en presencia.
Taylor se centraba en el ais-
lamiento de tareas. Una vez
definidas y optimizadas, la co-
ordinacin de todas ellas se
haca mediante la formacin
de stocks, que actuaban como
amortiguadores de diferencias
de ritmos y productividades.
Es decir, no tena en cuenta la
reduccin de costes, ya que su
criterio primordial era la efi-
ciencia tcnica, que en su opi-
nin implicaba tambin la
econmica. Ford buscaba un
sistema de reduccin de cos-
tes, y los puestos de trabajo te-
nan que ser definidos con ese
criterio, es decir, en referencia
los unos a los otros, de modo
que los tiempos de espera y los
materiales acumulados fuesen
mnimos.
El Fordismo tena muy claro
que lo importante era la re-
duccin de costes, lo cual im-
plicaba pasar la ingeniera a un
segundo plano, ya que haba
que elevar la velocidad de la l-
nea de produccin sin perder
.c,
nunca la sincronizacin. Para
Taylor, una vez logrado el di-
seo ptimo del modo de eje-
cutar, la velocidad y el volu-
men de fabricacin eran esta-
bles, y el beneficio y los sala-
rios haban llegado a un mxi-
mo. Para Ford, el diseo de la
ejecucin, al estar orientado a
la reduccin de costes, siempre
es mejorable, y beneficios y sa-
larios pueden y deben crecer,
todo depende de lo duro que
se trabaje. La primaca la vol-
van a tomar las exigencias del
mercado, y especialmente los
costes financieros. Un enfoque
ms conservador, menos abier-
to al socialismo, que otorgaba
al empresario, movido por el
aumento continuo de los be-
neficios, el papel central. Esto
explica la mayor aceptacin y
difusin entre los empresarios
de las ideas de Ford, frente a la
resistencia a aceptar plena-
mente las ideas de Taylor. Los
ingenieros haban logrado con
el Taylorismo quitar la direc-
cin a los sindicatos. Ahora,
los empresarios desalojaban a
los ingenieros de la direccin
del proceso productivo. Dirigir
corresponda efectivamente a
una tcnica, la crematstica,
pero una tcnica abierta o sin
lmites, que desbordaba los ce-
rramientos y lmites de la in-
geniera.
Probablemente Ford no en-
tendi las razones de su xito.
A pesar de lo que vivi para
poner en marcha su propio di-
seo, sigui ciego para descu-
brir el fundamento de la divi-
sin del trabajo. No se dio
cuenta de que la filosofa Tay-
lorista de separacin entre eje-
cucin y diseo esterilizaba la
creatividad. En realidad, el
Fordismo nunca lleg a existir,
fue slo un modo de volver a
una nueva escala de Tayloris-
mo. Esa vuelta atrs exiga re-
nunciar a la creatividad de los
obreros e ingenieros que hab-
an puesto en marcha la nueva
mquina de hacer alfileres, de
ganar dinero, como dira Bab-
bage.
EXIGIR LA PARTICIPACIN?
E
L FORDISMO exclua a
los obreros del diseo.
Los obreros eran seres
pasivos que se limitaban a eje-
cutar lo que se les deca desde
los departamentos de ingenie-
ra, pero ni se les preguntaba
ni se esperaba que aportasen
nada. Un sistema que mante-
na la idea de conflicto entre
obreros y capitalistas. Las rela-
ciones laborales se basaban en
.c
el principio de que los intere-
ses de los obreros y de los ca-
pitalistas necesariamente eran
conflictivos.
A finales de la dcada de
1940, el director general de
General Motors, propuso
preguntar a los obreros qu
pensaban del trabajo que reali-
zaban. La respuesta de la
United Auto Worker, el po-
deroso sindicato del automo-
vil, fue protestar ante el Na-
tional Labor Relations Board,
por considerar que era una
prctica laboral desleal que
amenazaba con socavar su de-
recho a la huelga. El Fordismo
daba por supuesto que se viva
en un mundo Darwinista de
supervivencia de los mejores,
donde el conflicto y el machis-
mo del logro agresivo eran
parte del xito del sistema.
Un sistema basado en el en-
frentamiento y la superviven-
cia es por su propia naturaleza
defensivo, slo apto para con-
servar y defender las situacio-
nes de monopolio, pero no pa-
ra crear y avanzar. El xito de
Ford se fundament en los
aos de puesta en marcha de
las cadenas de montaje, cuan-
do todos los mecnicos forma-
ban un equipo unido en torno
a Ford, superando as el con-
flicto y el enfrentamiento.
Cuando la creacin fue elimi-
nada, la unidad desapareci y
volvi el conflicto y el enfren-
tamiento. El nuevo sindicato,
desalojado de su posicin de
direccin, se convirti en un
modo de frenar la velocidad de
la crematstica.
Las grandes empresas surgi-
das de los principios de Bab-
bage y organizadas como so-
ciedades annimas, son in-
compatibles con el tipo de
propiedad que genera la parti-
cipacin creativa en el trabajo.
La sociedad annima exige
mediante la separacin entre el
diseo y la ejecucin que se es-
tablezca el enfrentamiento y el
conflicto, como modo de di-
solver el tipo de propiedad real
de la empresa que surge de la
unidad de una visin partici-
pativa del trabajo. El problema
es que el diseo, tericamente
encerrado en los departamen-
tos de ingeniera, separado
completamente de la ejecuc-
cin, no puede sobrevivir, y no
slo se debilitaba y perda
fuerza y creatividad, sino que
muchas veces era inoperante y
generaba conflictos y costes.
Lo mismo le pasa a una ejecu-
cin que se supone separada
del diseo: se embrutece y se
.c
convierte en esclerosis y resis-
tencia creciente.
El Fordismo por su propia
naturaleza es conservador, fa-
vorece la estabilidad, el abur-
guesamiento de directivos y
obreros, que se acostumbran a
la rutina y la regularidad. Los
directivos no deben pedir nin-
guna capacidad de diseo a los
obreros. Los obreros son par-
tes del aparato de produccin,
pero no tienen nada que decir
sobre el modo de llevar ade-
lante el diseo de la produc-
cin y del producto. Paradji-
camente, un mundo basado en
el machismo agresivo de la lu-
cha por la supervivencia, aca-
baba generando una sociedad
afeminadamente conservado-
ra, sin la creatividad y la soli-
daridad de lo genuinamente
femenino. A los accionistas lo
que les interesa no es la pro-
piedad en cuanto fuente de
creacin, sino los dividendos y
plusvalas. A los obreros lo que
les interesa es defender sus de-
rechos y encerrarse en el pe-
queo y embrutecedor mundo
de sus puestos de trabajo.
En los aos setenta el abur-
guesado mundo del Fordismo
americano empez a inquie-
tarse por el mtodo de fabrica-
cin que haban puesto en
marcha los fabricantes japone-
ses. Ponan en el mercado au-
tomviles relativamente mejo-
res y ms baratos que lo que
las fbricas americanas eran
capaces de hacer.
Los obreros japoneses, al
contrario que los americanos,
parecan dispuestos a cambiar
de tareas sin mayores resisten-
cias y discusiones. Llevaban a
cabo no slo la produccin, si-
no la inspeccin de la calidad y
las operaciones de reparacin.
No ponan lmites a la carga
de trabajo. Se mostraban dis-
puestos a resolver cuellos de
botella. A travs de los crcu-
los de calidad aportaban su-
gerencias e innovaciones. Par-
ticipaban en el diseo de la
ejecucin del producto y en la
mejora de su calidad.
La aportacin de los japo-
neses es haber experimentado
que el diseo es como una
consecuencia o prolongacin
de la ejecucin. En otras pala-
bras, que la creatividad surge
del que ejecuta. Desde este
punto de vista, el inconvenien-
te del Fordismo es que se basa
en dos principios que inhiben
la creatividad del obrero: la in-
sistencia taylorista en separar
el diseo de la ejecucin, y la
especializacin en la tarea re-
..c
petitiva que se aprende fcil-
mente. Algo que puede tener
sentido mientras se disponga
de una situacin de oligopolio.
Sin embargo, cuando se desata
la competencia, la demanda
exige mayor calidad, mayor va-
riedad, mayor innovacin, y el
sistema de Ford se muestra
muy torpe y lento ante estas
nuevas exigencias.
El reto de los japoneses era
utilizar la capacidad creativa
del obrero, pero dentro del es-
quema de Ford de maximizar
los beneficios. Haba que bus-
car un modo de motivarles pa-
ra que el obrero dejara de estar
pasivo y aportara al diseo del
producto y del proceso. Darles
responsabilidad en los aspectos
tcnicos, pero dentro de los l-
mites que fija lo econmico.
Se les pide opinin y se les da
responsabilidad, no en lo que
est conectado con el principio
de maximizacin del benefi-
cio, sino con la mejora de la
productividad, que tiene que
ser siempre creciente. Que se
interese por la calidad del pro-
ducto, para que se interese por
la calidad del trabajo. Esa es la
justificacin de fondo de los
crculos de calidad.
Mientras en el esquema de
Ford los directivos son antago-
nistas de los obreros, en la f-
brica japonesa se trata de for-
zarles a que cooperen. Hay
que eliminar toda rigidez que
les permita refugiarse en unas
tareas fijas y estabilizadas, a
negarse a resolver problemas
no previstos, a cambiar de
ocupacin cuando se les diga.
Se trata de volver al antiguo
espritu del viejo sindicato, pe-
ro ahora controlado por los di-
rectivos. Hay que recrear la
propiedad y unidad de la par-
ticipacin, pero manteniendo
el control sobre ella, de modo
que sean los accionistas los que
sigan siendo propietarios. El
llamado Toyotismo surge en-
tonces como un Fordismo refi-
nado, donde la participacin es
forzada mediante la presin de
los compaeros.
Lo que por simplificacin
llamaremos Toyotismo se basa
en tres principios. La no ad-
misin de stocks amortigua-
dores (just in time), la visua-
lizacin inmediata de situacio-
nes de infrautilizacin de ma-
no de obra (warning light),
la no admisin de defectos
(zero defects).
El primer principio estable-
ce que en los puntos crticos o
conflictivos no se admite la
formacin de un stock amorti-
...
guador, sino que las conse-
cuencias de los problemas se
les atribuye a los obreros, que
de este modo se ven obliga-
dos a resolver el problema
entre todos. Es decir, supri-
miendo los stocks amortigua-
dores, los obreros no pueden
crear su propio ritmo, ni ar-
gumentar que eso no es un
problema suyo, sino que
siempre estn empujados por
la racionalidad del sistema a
hacer ms de lo que pueden.
De este modo se logra que los
puestos de trabajo no estn
totalmente definidos, sino
que siempre es necesario con-
tar con la colaboracin expl-
cita o implcita de los dems.
Se logra tambin una reduc-
cin de costes ya que todo se
puede hacer con menos hom-
bres. Es aconsejable asignar
menos obreros de los tcnica-
mente necesarios, para que de
este modo nunca vayan so-
brados y haya que apoyarse
mutuamente.
El principio de visualiza-
cin de infrautilizacin de
mano de obra, tiene por fina-
lidad lograr que en ese am-
biente de agobio se haga ma-
nifiesto todo obrero que anda
sobrado de tiempo. Por ejem-
plo, si nadie enciende la luz
de peticin de ayuda (war-
ning light) sera seal de no
hay suficiente presin sobre
el trabajo de los obreros, y
que se estn definiendo pues-
tos individualizados de traba-
jo, con lo cual conviene reti-
rar algn obrero de la lnea
para que vuelva a aumentar la
presin y se vuelvan a encen-
der las luces de peticin de
ayuda. Esto a su vez exige
que los obreros tienen que ser
flexibles y entrenados para
cambiar de actividades.
El tercer principio impide
que los defectos de fabrica-
cin sirvan como escudo para
evitar la eficacia de los dos
primeros. Hay que reducir los
costes, pero manteniendo un
determinado nivel de calidad
del producto. Si ve un defecto
el obrero est en la obligacin
de parar la cadena, pero sin
que eso implique que se reba-
jen los requerimientos de
cuotas de produccin exigida.
Los obreros son responsables
de los defectos.
Mediante estos tres princi-
pios los obreros son forzados
a que entreguen ms de lo
que naturalmente estn dis-
puestos a entregar. Esto apa-
rentemente es bueno, ya que
pone de manifiesto que el
trabajo mejora cuando se per-
..a
mite ser creadores y enfren-
tarse con problemas, y cuan-
do hay que trabajar en cola-
boracin. En realidad no al-
canza todas sus posibilidades,
ya que primariamente busca
el incremento de beneficio y
relega la calidad de la perso-
na. Se trata de un Fordismo
ms refinado, que busca lo
que desconoce.
Este planteamiento, apa-
rentemente solidario, exige la
supresin del sindicato, tanto
en el sentido clsico como en
el sentido Fordista. Es nece-
sario disear un entorno en
que el obrero se vea obligado
a renunciar a la sindicacin.
El primero es el estableci-
miento del mtico o aparente
principio de empleo de por
vida y fidelidad del obrero ja-
pons a su empresa. En reali-
dad no existe tal compromi-
so, sino que para que los
obreros no se muevan y de-
pendan de las empresas, han
establecido que slo se pro-
mociona al que lleva mucho
tiempo en la propia empresa.
Hay que haber probado la le-
altad a la empresa para ascen-
der en la escala de jerarqua.
No es fcil sobrevivir cam-
biando con frecuencia de em-
presa. Slo se contrata gente
de fuera para comenzar desde
abajo. Esto hace que los sala-
rios no estn estrictamente
relacionados con un determi-
nado puesto de trabajo, sino
que dependen fundamental-
mente de la confianza de los
directivos o jefes inmediatos,
algo que se logra con la su-
bordinacin y el paso del
tiempo. El obrero es diferen-
ciado para obligarle a que se
comporte de modo ms es-
forzado. Tiene continuamen-
te que demostrar que como
individuo es til a la empresa
a travs de la diligencia, doci-
lidad y flexibilidad. Para eso
tiene que aceptar todo tipo de
cambios y decisiones de sus
jefes. En realidad, y contra lo
que se suele decir, el obrero
japons no est orientado a la
solidaridad del grupo sino al
enfrentamiento, la competi-
cin y la meritocracia. De he-
cho, lo que se persigue es una
manifiesta destruccin de la
solidaridad.
Podra decirse que el Toyo-
tismo es el logro del viejo
ideal de la supresin del go-
bierno. No mandan los inge-
nieros, como en el Tayloris-
mo, ni los empresarios, como
en el Fordismo, sino que go-
bierna la fuerza impersonal
de la competencia.
..
DIVISIN DEL TRABAJOY
DEMOCRACIA
E
L FAMOSO Panopti-
con cuya implantacin
con tanto tesn defen-
di J. Bentham, resume muy
bien los rasgos principales del
modelo de organizacin social
basada en la divisin del traba-
jo, entendida como supresin
de cualquier posibilidad de go-
bierno.
El Panopticon era una ins-
titucin, mitad factora mitad
penitenciara, encaminada tan-
to a la reforma social como a la
ganancia. Segn Bentham, un
molino en el que moler a los
bribones convirtindolos en
honrados y a los perezosos en
trabajadores
16
. Un molino
que, como dira Leslie Step-
hen
17
, funcionara con la fuerza
de los pobres en lugar de con
la fuerza del vapor. Consista
en un edificio construido en
forma de estrella, de tal forma
que todos los reos-obreros pa-
saran la vida en soledad per-
petua, aislados en sus puestos
de trabajo, sin que por eso de-
jaran nunca de estar perma-
nentemente bajo la vigilancia
de un guardin. Ese diseo ar-
quitectnico permitira a un
nico carcelero, situado en el
centro, de un solo vistazo, ob-
servar todo lo que ocurre en la
prisin, al mismo tiempo que
l permanece invisible. Un vi-
gilante que Bentham compara
con la divina omnipotencia
18
.
Esta idea del Panopticon ha-
ba sido concebida por su her-
mano Samuel Bentham cuan-
do estuvo trabajando como in-
geniero naval en Rusia al ser-
vicio de Catalina la Grande,
como modelo de fbrica para
construir barcos del modo ms
eficiente posible.
La factora, y en cierto sen-
tido toda la sociedad, es un di-
seo diablico, mezcla de pri-
sin, taller y escuela, donde
hay un maestro absoluto que
determina las condiciones ex-
ternas en las que situar al pu-
pilo, es decir, un entorno en el
que un legislador absoluto es-
tablece las relaciones sociales
que deben existir en su seno.
La factora, basada en la divi-
sin del trabajo, se converta
en el instrumento ideal para
lograr la identificacin artifi-
cial de intereses, como haba
propuesto Helvetius
19
. Una
providencia artificial que de-
termine todo lo que tiene que
suceder a un nmero determi-
nado de hombres. La aplica-
cin de este sistema crear
gentes que, segn Bentham,
podrn ser calificados como
..
monjes, soldados o mquinas,
pero que sern felices y ayuda-
rn a aumentar la felicidad de
todos.
La vigilancia del obrero pri-
sionero debe llevarse al grado
mximo de perfeccin, y en lo
posible debe realizarse en inte-
rs del prisionero. Estar conti-
nuamente bajo los ojos de un
inspector es impedir no slo la
posibilidad del mal, sino de in-
tentarlo. En opinin de Bent-
ham este sistema es ideal y de-
be extenderse a factoras, ma-
nicomios, hospitales, escuelas,
etc.
Para que el carcelero no se
desve de su objetivo, Bentham
propone la administracin por
contrato, de tal modo que se
mueva como un empresario
que busca su propio inters.
De este modo, el beneficio de
uno, el vigilante carcelero,
queda ligado al mantenimien-
to de una vida buena para mu-
chos. Un molino que no slo
volver honestos a los pcaros
e industriosos a los ociosos, si-
no que pagar dividendos co-
mo lo hace el Banco de Ingla-
terra. Lo terrible es que en el
centro no hay nadie, el vigilan-
te no es ms que un principio
de maximizacin de benefi-
cios, el mercado, o como quie-
ra llamarse. La ausencia y ne-
gacin absoluta de toda posi-
bilidad de gobierno.
Aunque la imagen del Pa-
nopticon es sugerente, es We-
ber quien realmente realiza un
examen de las implicaciones
polticas de la divisin del tra-
bajo. Para Weber, el proceso
econmico de la divisin del
trabajo no es ms que una ma-
nifestacin en el mbito de la
economa de un proceso global
de continuo crecimiento y ex-
pansin de la razn instru-
mental. Un proceso que va
arrinconando todo otro tipo
de valores, y va encerrando a
los hombres en la gehuse der
Hrigkeit, la jaula de escla-
vitud. Desde esta perspectiva,
lo que ocurre en la moderna
factora es slo una consecuen-
cia del crecimiento de la racio-
nalidad instrumental aplicada
a la produccin.
Este proceso de progresiva
racionalizacin de todas las ac-
tividades humanas es autoge-
nerado y acumulativo, mate-
rializndose en lo que Weber
llama burocracias. Estructuras
racionales que encauzan y acu-
mulan la dispersa y dbil ra-
cionalidad y energa de los in-
dividuos, convirtindola en
una fuerza poderosa, que per-
..
mite alcanzar los objetivos fi-
jados por una pequea minora
que controla las burocracias.
En el mbito de la actividad
econmica el capital o la em-
presa sera una materializacin
de esa racionalidad, que se au-
togenera y se acumula, en for-
ma de ganancia
20
.
Las burocracias surgen de la
racionalizacin, y una vez ma-
terializadas exigen y apoyan
un mayor incremento de la ra-
cionalidad. De este modo se
constituyen como mecanismos
siempre crecientes y cada vez
ms eficientes. Creciente ra-
cionalidad que conlleva mayor
soledad y aislamiento para el
individuo, que se hace cada
vez ms dependiente de las
burocracias y se convierte en
una de sus piezas, a las que
asigna funciones y papeles
perfectamente definidos y re-
gulados. El individuo para so-
brevivir depende cada vez ms
de los funcionarios, no en el
sentido de casta o grupo so-
cial, sino en el sentido de go-
bierno del aparato, de la pura
funcionalidad instrumental
despersonalizada. A medida
que las burocracias crecen y
son ms fuertes, los individuos
dependen ms de ellas, pero
por eso mismo se sienten ms
fuertes, ms protegidos, y con-
sideran que su accin es ms
racional. Los que quedan fue-
ra, son por el contrario ms
dbiles, menos protegidos, y su
misma racionalidad se hace
confusa. Las burocracias exi-
gen la progresiva eliminacin
de todos los elementos no ra-
cionales que dificulten la pre-
visibilidad y el clculo.
Las burocracias son la esen-
cia y la razn de ser del Estado
y de la empresa capitalista.
Construcciones racionales que
se legitiman en nombre de la
eficacia en el logro del ideal
utilitarista de la mxima felici-
dad para el mximo nmero.
Una legitimacin que no para
de crecer, ya que se apoya en
su eficacia. Ante este proceso
no cabe marcha atrs, como
pretendan los conservadores
romnticos, con su invocacin
a la antigua edad de oro, ni
una huida hacia adelante, en
espera de una futura libera-
cin, como pretendan los
marxistas
21
.
Para Weber el capitalismo,
con su esquema de racionali-
zacin basado en la divisin
del trabajo, no sera posible sin
la previa racionalizacin de la
poltica, es decir, sin apoyarse
en la burocracia administrativa
del Estado. El capitalismo no
..6
hubiera sido posible si previa-
mente no hubiera aparecido
un marco legal racionalizado,
que en opinin de Weber sur-
ge de la progresiva racionaliza-
cin del Derecho romano cl-
sico
22
. Slo a partir de un mar-
co legal racional, basado en el
derecho subjetivo, es posible
aumentar y asegurar la previsi-
bilidad de las conductas indi-
viduales, que es condicin im-
prescindible para el buen fun-
cionamiento del clculo eco-
nmico.
El liberalismo y el socialis-
mo, y de modo especial el
marxismo, haban restado im-
portancia a lo poltico frente a
lo econmico. De tal modo
que el Estado no era ms que
un puro instrumento al servi-
cio de lo econmico, que, o
bien deba ser mnimo, como
pensaban los liberales, o aca-
bara desapareciendo en el se-
no de la economa, como pen-
saban los marxistas. Por con-
traste, en el pensamiento de
Weber, el Estado no slo es la
expresin mxima del proceso
de racionalizacin global, y
paradigma general del progre-
so de la divisin del trabajo, si-
no que determina y gobierna
la marcha y evolucin del ca-
pitalismo moderno. El Estado
es el monopolio de poder que
impulsa la dinmica de expan-
sin de la racionalidad.
Frente a los liberales, que
estaban convencidos de que la
superioridad del mercado ha-
ra innecesario o mnimo al
Estado, Weber vio con clari-
dad que el mercado es parte de
una racionalidad que no es
viable sin el apoyo de la legis-
lacin y ordenancismo de la
burocracia estatal. Los hechos
no han dejado de darle la ra-
zn, la extensin del mercado
exige una regulacin adminis-
trativa cada vez ms prolija y
extensa, y con ello un creci-
miento de la burocracia Esta-
tal. En aquellos pases en los
que al aparato estatal es muy
dbil o ineficiente, la llamada
economa de mercado es im-
practicable.
Frente a los socialistas, que
estaban convencidos de que lo
poltico, elemento opresor y
deformante de la naturalidad
de lo productivo, acabara di-
solvindose en el mbito natu-
ral de lo econmico, sostena
Weber que eso conllevara una
extensin imponente de la bu-
rocracia estatal, que en lugar
de llevar a una hipottica dic-
tadura del proletariado, dege-
nerara en la dictadura del
funcionariado. Algo que aos
..,
despus se vera confirmado en
el funcionamiento de las eco-
nomas socialistas, que se aca-
baron colapsando ante el in-
menso aparato de una econo-
ma burocratizada.
La empresa en cuanto tipo
de burocracia productiva tiene
como objeto la eficacia en la
obtencin del beneficio, y con
ese fin exige la despersonaliza-
cin del empleado. La racio-
nalidad burocrtica es incom-
patible con que los empleados
creen nichos dentro de la or-
ganizacin, un lugar particular
sobre el que tenga propiedad y
dominio. La racionalidad pro-
ductiva exige eliminar toda
peculiaridad y diferencia, todo
lo propio e imprevisible, de tal
modo que todos, para sobrevi-
vir, no tengan ms remedio
que someterse a los objetivos
de la burocracia productiva. Se
comienza por despojar a los
obreros de la propiedad de los
medios de produccin, paso
imprescindible para apoderar-
se de sus habilidades producti-
vas, de tal modo que no les
quede ms remedio que some-
terse a los objetivos de la orga-
nizacin. Slo de este modo se
puede imponer a los obreros
una estricta disciplina que per-
mita lograr un control unifica-
do de la produccin, controlar
la velocidad de ejecucin, la
normalizacin y calidad de los
productos. Sin la imposicin
de esa disciplina es imposible
un clculo de los rendimien-
tos.
Segn Weber, la organiza-
cin de la empresa capitalista
no hubiera sido posible sin la
creacin de la figura del traba-
jador libre, sin conocimien-
tos y sin medios de subsisten-
cia, y sin posibilidad de una
progresiva apropiacin de los
medios de produccin. La bu-
rocracia productiva y su cre-
ciente racionalizacin est
destinada al control de los tra-
bajadores libres, de tal modo
que queden sometidos a una
disciplina regular, a la servi-
dumbre a la mquina, y la me-
canizacin organizativa que
impone la burocracia de la
empresa capitalista no resida
en la explotacin de los obre-
ros, como pensaba Marx, sino
en suministrar la posibilidad
de clculo, que para Weber es
ms importante que la propia
capacidad productiva que de
ello resulta. En este sentido, la
tecnologa es ms una conse-
cuencia del capitalismo que su
causa.
Lo importante es lograr que
desaparezca toda conexin or-
..
gnica entre la empresa y sus
empleados, que slo impere la
racionalidad instrumental, el
logro de la eficacia. La supre-
sin de toda relacin orgnica
o patriarcal en el seno de la
empresa forma parte de la li-
beracin del individuo que
conlleva la extensin de la ra-
cionalidad
23
. El obrero a medi-
da que es ms libre, es menos
dependiente, y necesita ms de
la empresa para sobrevivir.
Weber sita el Estado como
condicin previa para la apari-
cin del capitalismo. Pero la
empresa no depende sola ni
directamente de la racionali-
dad del Estado
24
, sino que en-
tre el Estado y la empresa se
sita el mercado. Slo cuando
existe una cierta racionalidad
legal puede surgir el mercado,
y slo cuando hay mercado
puede funcionar la empresa
capitalista. Sin la formacin de
precios, que es la funcin pro-
pia del mercado, los empresa-
rios no seran capaces de desa-
rrollar un clculo fiable para
alcanzar racionalmente la ga-
nancia. Por eso la empresa no
surge hasta que se establezcan
mercados de mano de obra y
de capitales
25
.
Pero por otro lado la empre-
sa necesita de una legalidad
racional, que junto con los
precios le permita desarrollar
su propia racionalidad. El he-
cho de que la empresa se go-
bierne fundamentalmente por
los principios de la contabili-
dad del capital, que continua-
mente mide y establece la ca-
pacidad del capital para obte-
ner beneficio, es para Weber el
mximo exponente de la racio-
nalidad capitalista. La conta-
bilidad requiere del derecho
racional
26
, que establece la pre-
visibilidad de las conductas
contractuales, facilitando as la
formacin de precios abstrac-
tos o monetarios, y entre am-
bos, la expresin monetaria de
derechos subjetivos. Slo en-
tonces es posible establecer las
cuentas de debe y haber, y el
balance que refleja la situacin
del capital y, sobre todo, la ca-
pacidad existente de seguir ge-
nerando beneficios. La conta-
bilidad slo es posible cuando
se ha establecido la divisin
racional del trabajo, la propie-
dad privada y el sistema de sa-
larios. En otras palabras, el
clculo racional capitalista slo
es posible sobre la base de la
existencia de los mercados de
propiedad, de trabajo, que a su
vez se apoyan en el uso del di-
nero como unidad universal de
medida.
..
Weber se da cuenta, como le
sucedi a Babbage estudiando
la experiencia de Prony, que el
impulso a la racionalidad ins-
trumental no puede venir de
ella misma, sino que tiene que
venir de fuera, y en consecuen-
cia ese impulso no puede ser
racional. As entramos en uno
de los puntos ms oscuros del
anlisis de Weber. Por ejem-
plo, Weber interpreta la apari-
cin de determinados tipos de
conductas religiosas propicia-
das por la Reforma protestan-
te, de modo especial del calvi-
nismo, y otras formas de pro-
testantismo asctico, como los
impulsos no racionales que fa-
vorecieron el desarrollo y cre-
cimiento de la racionalidad ca-
pitalista.
Si para Weber la nica ra-
cionalidad posible es la instru-
mental, eso quiere decir que
no admite ninguna relacin
histrica definida entre verdad
y bondad, de tal modo que,
contra lo que afirmaban los
hegelianos, incluido Marx, la
historia no puede tener ningn
sentido racional. Weber llega-
ba as a la paradjica conclu-
sin de que las fuerzas que im-
pulsaban a la continua expan-
sin de la racionalidad formal,
son ellas mismas irracionales.
Conclusin que explica la im-
portancia que Weber atribuye
a la funcin social del carisma,
y que desempea un papel muy
importante en las teoras de la
empresa y del empresario.
La extensin de la racionali-
dad, en conformidad con el
modo de pensar de Weber, li-
bera al hombre de lo mgico y
lo irracional, pero se podra
objetar que esa supuesta libe-
racin del individuo que
acompaa el continuo creci-
miento de la racionalidad no
es ms que una ilusin. La res-
puesta de Weber es que preci-
samente en cuanto ilusin, el
ansia de liberacin del indivi-
duo, constituye uno de esos
impulsos irracionales, que lle-
van eficaz y constantemente al
crecimiento de la racionalidad.
Segn Weber la accin huma-
na no se explica ni por lo pura-
mente material, ni por las pu-
ras ideas, sino mediante un
entramado de ambas que for-
man la motivacin Las con-
ductas imprevisibles aparecen
como irracionales, lo cual tiene
el inconveniente de dejar sin
explicacin el cambio y la in-
novacin, y le lleva a sostener
que la expansin de la raciona-
lidad se hace a impulso de
conductas imprevisibles o irra-
cionales
27
.
.ac
El manifiesto carcter ins-
trumental y crematstico de
las burocracias, oblig a We-
ber a plantear la interesante
cuestin del control de las bu-
rocracias. Es decir, las buro-
cracias no se pueden dirigir
a s mismas, son ciegas, y ne-
cesitan alguien que las gobier-
ne desde fuera, que les im-
ponga los objetivos a los que
tienen que dirigirse. Las bu-
rocracias no pueden alimen-
tarse slo de la racionalidad
instrumental, de lo habitual y
rutinario, sino que necesitan
del impulso de la irracionali-
dad que le proponga nuevas
metas y horizontes con que
enfrentarse. No es posible
ningn dominio efectivo so-
bre el Estado, o sobre la em-
presa capitalista, que sea slo
y absolutamente burocrtico.
Este problema con el que se
enfrenta Weber es una varian-
te del problema sobre la fun-
damentacin de la autoridad
cuando se sostiene que no hay
gobierno, o que la sociedad se
gobierna sola. Los ilustrados
escoceses haban resuelto este
problema sosteniendo que en
su mundo sin gobierno, cabra
la idea testa, irracional dira
Weber, de una providencia in-
manente, la mano invisible
que acta para bien de la hu-
manidad. Weber va a adoptar
una solucin que en el fondo
es muy parecida aunque ms
realista: la existencia de una
minora carismtica, que por
encima de la mayora rutina-
ria y sin imaginacin, gobier-
ne y dirija a las burocracias,
sea el Estado o las grandes
empresas. Weber hace visible
la mano invisible de los ilus-
trados escoceses. De hecho es
pura manipulacin, gobierno
irracional, de los ms astutos
o poderosos.
Para Weber, la apelacin a
la democracia no aporta nin-
guna solucin al gobierno de
las burocracias. La misma de-
mocracia no es ms que otra
forma de racionalizacin de la
poltica, una burocracia que
con base en la lgica estads-
tica facilita la previsibilidad
de la toma de decisiones que
afectan a una totalidad de in-
dividuos aislados. Las buro-
cracias aunque se subordinan
y se apoyan, en la progresiva
extensin del proceso de ra-
cionalizacin global, no se
gobiernan las unas a las otras.
En cuanto expresiones objeti-
vables de la racionalidad fun-
cional no crean valor, no crean
nuevos fines, sino que se limi-
tan a orientar medios para
conseguir fines que no han
.a.
creado ni elegido. Ni en el se-
no del Estado, ni en el seno
de la empresa capitalista, el
recurso al sistema democrti-
co resuelve el problema del
control de las burocracias
28
.
La fijacin de nuevos fines o
valores es algo que para We-
ber proviene del carisma, y
que se sita ms all de las
posibilidades de la racionali-
dad instrumental. La misma
existencia de partidos polti-
cos y las minoras o lderes
carismticos que los mane-
jan, es una prueba ms de que
la misma democracia es ella
misma una burocracia, un
medio para la manipulacin
por parte de una minora.
La racionalidad de la buro-
cracia, estril desde el punto
de vista de los fines o valores,
tiene sin embargo, para We-
ber, una finalidad estabiliza-
dora y reguladora de lo hasta
entonces conseguido, logran-
do la mxima eficiencia tcni-
ca de la accin colectiva. Pero
necesita del carisma que fije
los objetivos, y suministre el
mpetu necesario para alcan-
zarlos.
Para Weber, democracia y
empresa, o democracia y Es-
tado, son excluyentes y anta-
gnicas, en cuanto formas in-
compatibles de racionalidad.
La democracia, desde el pun-
to de vista de su racionalidad
burocrtica, fomenta la con-
ciencia de individuo y al mis-
mo tiempo exige ms demo-
cracia. Pero, y aqu est lo
dramtico del planteamiento,
esa democracia slo puede
ejercerse sobre lo que queda
fuera de las burocracias, es
decir, sobre lo no racional.
El gobierno, o mejor dicho, la
manipulacin de las burocra-
cias, slo es posible mediante
el control de un pequeo gru-
po carismtico que se hace
con el control monopolstico,
cada vez ms fuerte e intenso,
que desarrollan las burocra-
cias.
Estas minoras carismticas
se encuentran con el proble-
ma cada vez ms difcil de
controlar el despotismo bu-
rocrtico que se genera en
todas las administraciones,
tambin conocido como po-
der del aparato, y que tiende
a que la toma de las decisio-
nes sea cada vez ms un asun-
to administrativo, algo en-
dogmico que se desenvuelve
segn principios establecidos
por los expertos, de acuerdo
con la propia racionalidad del
sistema. Fenmeno que en el
mundo empresarial se mani-
.aa
fiesta en la tendencia de los
llamados ejecutivos a irse
apoderando progresivamente
del gobierno real de las em-
presas. Es como si la burocra-
tizacin tendiera a ser eficien-
te no slo en la generacin de
reglas y conductas, sino en la
misma generacin de decisio-
nes, que como hemos visto,
por su propia naturaleza son
incapaces de crear valor. Es
decir, se genera una rutina de
decisiones, que en cierto sen-
tido son tomadas por el pro-
pio mecanismo burocrtico.
Segn esto, para superar el
poder creciente de los propios
aparatos burocrticos, se ha-
cen necesarios unos lderes
cada vez ms carismticos,
dotados de una muy fuerte
personalidad y capaces de im-
ponerse a ese poder imperso-
nal y ciego del despotismo de
las burocracias. Las empresas
modernas son estructuras bu-
rocrticas cada vez ms racio-
nales y complejas, y por tanto
para poder funcionar necesi-
tan de unas elites empresaria-
les con mayor vigor carismti-
co que sepan imponerse y
controlar el poder de la orga-
nizacin. Es decir, que sepan
manipularlas en la direccin
de sus intereses.
DIVISIN COMO PARTICIPACIN
U
NA CONCLUSIN bas-
tante clara que se
puede extraer del bri-
llante anlisis que hace Max
Weber sobre la divisin del
trabajo, es que el nico modo
de no quedar encerrado en la
jaula de hierro o en el Pa-
nopticon es proporcionando
una adecuada fundamentacin
a la autoridad. Desde luego no
sirve de mucho recurrir, como
hace Weber, a la estratagema
de considerarla algo venido de
fuera, un carisma, un deus
ex machina que desborda la
propia racionalidad del siste-
ma. La dificultad de Weber
para explicar la autoridad es
consecuencia del origen carte-
siano y dualista de su concepto
de racionalidad que le lleva a
una radical separacin entre
diseo y ejecucin. A medida
que avanza la racionalidad, el
sistema es cada vez ms efi-
ciente, ejecuta ms rpida y
productivamente, pero a costa
de eliminar o expulsar la capa-
cidad de diseo o de fijacin
de nuevas metas. Eso conlleva,
como muy acertadamente se-
ala Weber, la exclusin de la
poltica y su sustitucin por
esa peculiar forma de burocra-
cia en que se convierte la de-
.a
mocracia cuando la participa-
cin queda excluida, y que sir-
ve para ocultar los intereses no
claros de lo que Weber llama
no racional.
La democracia se hace cada
vez ms irreal cuando no im-
plica participacin, se convier-
te en algo as como dar un vo-
to sobre algo que en realidad
no se entiende, ya que no se
participa, de tal modo que se
convierte en un medio de ma-
nipulacin, una burocracia que
opera mediante propaganda y
observacin por sondeo. Para
que la democracia sea real, es
necesario que haya participa-
cin, lo cual exige que diseo y
ejecucin no estn separados.
En cierto sentido, si la ejecu-
cin se asimila con el poder y
el diseo con la autoridad, se
podra decir que slo existe
gobierno en la confluencia,
que no confusin, de ambos.
Decan los Romanos: Potes-
tas in populo, y auctoritas in
senatus, pero el gobierno es la
unin de ambos senatus pou-
lusque Romanus. De algn
modo la moderna organiza-
cin del trabajo tiende a some-
ter la autoridad, que en la pro-
duccin suele surgir del saber
hacer, de la experiencia en la
ejecucin, a la potestad del que
dispone slo de medios.
El hombre moderno no dis-
pone de tiempo para pasar la
mayor parte del tiempo en el
foro para debatir sobre gran-
des temas, sino que se ve obli-
gado a pasar la mayor parte del
tiempo en sus lugares de tra-
bajo, donde tericamente no
cabe la poltica, ni la democra-
cia. Hay por tanto una radical
separacin entre autoridad y
poder, de tal modo que en teo-
ra no existen ninguna de las
dos, ni tampoco el gobierno.
Slo cabe dejarse manejar por
la tirana del lder carismtico,
por supuesto elegido democr-
ticamente. Destacando que se
hace hincapi en el procedi-
miento de eleccin.
El gobierno slo es posible
donde siempre cabe un pro-
greso en el propio conoci-
miento que slo es posible
participando en una tarea co-
mn. Siempre que se supone
que es posible alcanzar la per-
feccin en la organizacin, un
ptimo de eficiencia o benefi-
cio, se est negando la posibili-
dad de superacin humana.
Excluir al que trabaja del dise-
o de lo que hace, y sobre todo
del sentido y finalidad de lo
que hace, es excluirle de la vida
poltica, y la invocacin a la
democracia como procedi-
miento es una manera de ga-
.a
rantizar esa exclusin. Slo la
organizacin que se considera
siempre mejorable, se apoya en
la posibilidad de superacin de
las personas, y abre el camino
a ese abanico de grados de co-
operacin entre el poder y la
autoridad que fundamenta el
gobierno.
La racionalidad instrumen-
tal permite ordenar lgica-
mente medios a fines, pero su-
pone que estos ltimos ya es-
tn fijados y establecidos. Es
decir, esa racionalidad slo ad-
mite una continua repeticin
de un ptimo en un presente
inamovible. Por contraste, la
poltica, que incluye tanto el
diseo como la ejecucin, o
mejor dicho el diseo con oca-
sin de la ejecucin, es la su-
peracin de lo presente, la po-
sibilidad de avistar nuevos fi-
nes que antes no existan. Hay
animales que tienen mayor ha-
bilidad tcnica que el hombre,
por ejemplo las abejas fabri-
cando panales, pero nunca
pueden salir de ese instante
perpetuo. La mquina, y sobre
todo el ordenador, que es el
paradigma de la produccin,
como muy bien vio Babbage,
no comete errores humanos, ni
es capaz de distraerse. Por eso
mismo la mquina es incansa-
ble. La fatiga y la necesidad de
distraccin, es ms una condi-
cin poltica que una condi-
cin fisiolgica. El hombre se
cansa porque necesita el dise-
o y la creatividad, y se aburre
con la ejecucin de lo pura-
mente instrumental. Desde
siempre, la esclavitud bajo to-
das sus formas surge de una
decisin poltica de intentar
excluir a algunos hombres de
la capacidad de disear, de
participar en la vida poltica o
comunitaria.
Jefferson siempre luch para
que el proceso de formacin
de la constitucin americana,
aquellos aos de participacin
de todos en su elaboracin y
defensa, no fuesen un tiempo
pasado, sino que de algn mo-
do la constitucin estuviera
siempre en marcha. Saba que
si bien la Revolucin haba da-
do la libertad al pueblo, no ha-
ba acertado a reservar un es-
pacio para que la libertad pu-
diese ser ejercida. Ford, se li-
mit a aorar los aos en que
entre todos pusieron en mar-
cha la primera cadena de pro-
duccin, pero ni se le pas por
la cabeza que el ideal de una
empresa debe ser un intento
continuo de superacin, pri-
mero de las personas, luego de
las organizaciones. Cierta-
mente no es bueno ni conve-
.a
niente que una repblica o una
empresa estn en continuo
proceso constituyente, pero
puede ser todava peor que
piensen que alcanzaron la per-
feccin y que slo cabe el tedio
de la vida en la colmena.
Es errneo plantear una dis-
yuntiva entre divisin y parti-
cipacin, entre ejecucin y di-
seo, entre poder y autoridad:
el hombre necesita de lo ins-
trumental como medio de de-
sencadenar lo poltico, y de lo
poltico para orientar lo ins-
trumental. No se trata de que
no haya jerarqua, ni monoto-
na en el trabajo, que unos di-
seen y otros ejecuten, sino de
buscar en la situacin de cada
persona el ideal romano del
equilibrio entre el poder y la
autoridad.
Cuenta Smith que un pe-
queo aprendiz tratando de
buscar tiempo para jugar a la
pelota y librarse de la tarea te-
rriblemente rutinaria que te-
na que realizar, invent un
sistema que le liberaba de esa
tarea tediosa y aburrida tara, y
aport un importante avance
tecnolgico. Esta misma anc-
dota pone de manifiesto la
unin de la ejecucin y el di-
seo, y cmo a travs de ella
hasta un aprendiz puede par-
ticipar en el modo de hacer. Si
el trabajo slo es rutina ejecu-
toria, slo cabe huir como hi-
zo aquel aprendiz, y la nica
alternativa es el juego, que es
puro diseo y en consecuencia
improductivo. Todo trabajo
tiene que ser una mezcla de
ejecucin y diseo, debe tener
algo de juego y algo de disci-
plina. Slo de ese modo las
personas experimentan sus
posibilidades, se conocen a s
mismas y se gobiernan a tra-
vs de la perfectibilidad del
trabajo.
.a6
1 La lengua castellana no dispone de
una clara distincin entre trabajo
(work) y labor (labour) como dispone
la lengua inglesa. Smith habl de la-
bour division y no de work divi-
sion. Como en su momento veremos
esta distincin es muy importante pa-
ra entender nuestro problema. Si se
quiere ampliar ms sobre este con-
cepto puede leerse el interesante an-
lisis que sobre el tema realiza Arendt,
Hanna. (1958), The Human Condi-
tion, Chicago University Press., Chi-
cago.
2 Vid. Murphy, James B. (1993), The
Moral Economy of Labor. Aristotelian
Themes in Economic Theory, Yale Uni-
versity Press,. New Haeven.
3 Algo que se parece mucho a la idea
de Platn y Aristteles de que la vida
perfecta de los ciudadanos exiga la
vida imperfecta de los esclavos.
4 Charles Babbage (1792-1871). Es-
tudio en Cambridge University, don-
de fue profesor de Matemticas. Fun-
dador de la Royal Astronomic So-
ciety. Fue el primero en desarrollar las
ideas de una secuencia automtica-
mente controlada para realizar clcu-
los digitales. Dise las tarjetas per-
foradas que durante un tiempo fue-
ron esenciales en el funcionamiento
de los computadores electrnico. Ka-
nelopoulos, Charles (1994) Babba-
ge: Entre la technologie et lcono-
mie, Economies et Societes, 28, n 4,
pp. 5-68.
5 Para una revisin reciente de Bab-
bage Vid. Pagano, Ugo (1985) Work
and Welfare in Economic Theory, Basil
Blackwell, Oxford
6 La divisin detallada del trabajo es
caracterstica de empresas que ofertan
bienes estandarizados, como los alfi-
leres, que pueden ser producidos en
masa para una demanda estable y
masiva. Vid. Sabel, Charles F. (1982),
Works and Politics. The Division of La-
bor in Industry, Cambridge Univer-
sity Press, Cambridge.
7 Para este tema vid. Bendix, Rein-
hard (1956), Work and Authority in
Industry, University of California
Press, Berkeley, p. 274. Chandler, Al-
fred D. (1977), The Visible Hand. The
Managerial Revolution in American
Business, Harvard University Press,
Cambridge, p 379 y ss.
8 Frederick Winslow Taylor (1856-
1915). Trabajo en una siderurga
Midvale, comenzando por maquinis-
ta u obrero especializado, finalmente
alcanz fama como consultor de pro-
cesos de produccin. Taylor, Charles
(1911), The Principles of Scientific
Management, Edic. espaola Orbis
(1984). Vid. Duncan, W. Jack
(1989), Great Ideas in Management.
Lessons from the Founder and Founda-
tions of Managerial Practice, Jossey-
Bass, Edic. espaola Diz de Santos
(1991). Urwick, L y Brech, E. F. L.
(1970), The Making of Scientific Ma-
nagement, Isaac Pitman, Edic. espa-
ola. Orbis (1984). Waring, Stephen
P. (1991), Taylorism transformed:
Scientific management theory since
1945, University of North Carolina
Press.
9 Vid. Bell, Daniel (1960), The End
of Ideology. On the Exhaustation of Po-
.a,
NOTAS
litical Ideas in the Fiffties, Harvard
University Press,. Cambridge, p. 256.
10 Sobre lucha de clases y productivi-
dad Vid. Dahrendorf, Ralph (1959),
Class, and Class Conflict in Industrial
Society, Standford University Press,
Standford y Giddens, Anthony
(1975) The Class Structure of the Ad-
vanced Societes, Edic. espaola Alian-
za (1989).
11 Sobre el tema del Taylorismo y la
reforma social Vid. Maier, Charles S.
(1970), Between Taylorism and
Technocracy: European ideologies
and the vision of industrial producti-
vity in the 1920s, Journal of Contem-
porary History, 5, n 2, pp. 27-61. Ki-
rat, Thierry (1990), Taylorisme et
rationalisation du travail en France et
en Allemagne dans lentre-deux-gue-
rres, Revue dEconomique Politique,
100, n 1, pp. 58-82.
12 Es interesante citar la importancia
del Taylorismo dentro del Marxismo
Vid. J. B. Murphy (1993), ob. cit, pp.
175 y ss. Siendo el proceso laboral la
clave, segn Marx, de todo el capita-
lismo, es nula la atencin de los mar-
xistas a este tema. Una excepcin es
el trabajo de Braverman, Harry
(1974), Labor and Monopoly Capital,.
Monthly Review Press, New York.
13 Vid Sorensen, Charles E (1956),
My Forty years with Ford, Macmillan.
Este ingeniero fue el que desarroll y
puso en prctica las ideas de Ford.
Vid. Tambin Ford, Henry (1923),
My Life and Work, Page and Co.
14 Vid. K. Shimokawa, Kichi
(1993), From the Ford System to the
Just-in-Time Production System. A
Historical Study of International
Shift in Automobile Production Sys-
tems, their Connection, and their
Transformation, Japanese Yearbook on
Business History, 10, pp. 83-105.
Dohse, Knut; Jurgens, Ulrich;
Malsch, Thomas (1989), From For-
dism to Toyotaism? The Social
Organization of the Labor Process in
the Japanese Automobile Industry,
Politics and Society, 14, n 2, pp. 115-
46. Wood, Stephen (1993), The Ja-
panization of Fordism, Economic and
Industrial Democracy; 14, n 4, pp.
535-55.
15 Sobre los problemas del aumento
de velocidad en la cadena de Ford.
Vid D. Bell (1960), ob. cit., p. 265.
Glyn, Andrew (1990), Productivity
and the Crisis of Fordism, Interna-
tional-Review of Applied Economics, 4,
n 1, pp. 28-44.
16 Vid. D. Bell (1960), ob. cit., p.253.
17 Vid. K. Polanyi, Karl (1944), The
Great Transformation. The Political
and Economic Origin of our Time,
Edic. espaola Fondo Cultura Eco-
nmica (1992), p.114.
18 Un concepto de providencia, co-
mo vigilante, que tiene raz teista y
que est muy alejado de la concep-
cin catlica de la Providencia
19 Vid. Halvy, Elie (1928), The
Growth of Philosophical Radicalism,
Faber and Faber (1972), pp 82-84.
20 Vid. Sayer, Derek (1991), Capita-
lism and Modernity. An Excursus on
Marx and Weber, Routledge, Edic. es-
paola Losada (1995), p 108.
21 Lo que Weber denuncia es la sus-
titucin de la accin, primero por la
conducta, y luego por el comporta-
miento de la burocracia. La sustitu-
cin del gobierno personal por el de
nadie. Vid. H. Arendt (1958), ob.
cit., p. 55.
.a
.a
22 Tambin en este tema es patente
la discrepancia entre Marx y Weber,
mientras para el primero son las fuer-
zas materiales de la produccin las
que impulsan las formas jurdicas, pa-
ra Weber son las formas jurdicas las
que posibilitan la aparicin de la pro-
duccin capitalista. Weber, Max
(1922), Wirschaft and Gesellschaft,
Grundris der Verstehender Soziologie, J.
C. B. Mohr, Edic. Espaola Fondo
de Cultura Econmica (1993).
23 Vid. Giddens, Anthony (1971),
Capitalism and Modern Social Theory,
Cambridge University Press, Edic.
espaola Labor (1994), pp. 208, 216.
24 Vid. D. Sayer (1991), ob, cit, p. 113.
25 Sobre la importancia de la forma-
cin de estos dos mercados para la
aparicin del capitalismo Vid. K. Po-
lanyi (1941), ob. cit.
26 Vid. D Sayer (1991), ob. cit., p. 108.
27 Como luego veremos esto tiene
mucha importancia a la hora de ex-
plicar la funcin innovadora del em-
presario, que aparece en muchos ca-
sos como algo exgeno o inexplica-
ble.
28 Es muy interesante analizar esta
continua tensin que para Weber
existe entre burocracia-racionalidad y
democracia. Vid. Giddens, Anthony
(1995), Politics, Sociology and Social
Theory: Encounters with Classical and
Contemporay Social Thought, Polity
Press, Edic espaola Paids, quinta
edic. (1994), p 32.
NOTAS
E
L HUMANISMO persi-
gue acercar al hombre
a su perfeccin posi-
ble. Busca, por ello, desde el
punto de vista dimensional,
abrirle a una cierta totalidad
(lo horizontal) y a un cierto
absoluto (lo vertical). Se trata
de desarrollar la figura de un
hombre de saber universal, que
vea con claridad; y de dominio
de s mismo, que sepa obrar
con seguridad.
Ese ideal de integralidad ob-
jetiva e integridad subjetiva, de
superabundancia enriquecedora
de s mismo y de los dems, es el
ideal humanista. Por eso, el
humanista es tambin por ex-
celencia el hombre cultivado y
civilizado y encarna de modo
egregio la unidad profunda de
ser culto y societario. Slo el que
se cultiva de modo adecuado,
construye sociedad.
El desarrollo armnico y
universal de lo corporal, lo
sensorial, la inteligencia y la
voluntad, del saber terico,
prctico y tcnico, le dotan de
una identidad muy rica, con
equilibrio, visin y amor por la
realidad. El humanista conoce
lo particular y lo universal y
trata de hacer transparecer lo
uno en lo otro: eleva lo parti-
cular; encarna y concreta lo
universal. Busca tambin el
enriquecimiento mutuo entre
unas particularidades y otras.
El ideal humanista pues
es un ideal, o sea, algo irreali-
zable en su perfeccin total
cuando se intenta llevar a la
prctica trae generalmente
grandes resultados: hace a las
personas equilibradas, abiertas,
atentas, agradecidas, creativas.
Supera las torpezas de la estre-
chez y pequeez de espritu,
de la cerrazn, de la falta de
SOBRE EL HUMANISMO
*
ANLISIS OR-
GANIZACIONAL
RAFAEL ALVIRA
es estructurales.
.
* Esta nota se escribi como contribucin del autor al Grupo de Trabajo para
el Estudio de las Humanidades en Espaa (Conferencia de Eduacin, 1998).
atencin, de la rudeza, de la
incomprensin.

No es el ideal humanista
tan imposible que incluso de-
beramos abstenernos de plan-
tearlo? Una primera respuesta
est ya apuntada: las personas
que se lo han propuesto, han
sido, en mayor o menor me-
dida, excelentes en su vida y
benefactores en sociedad.
Se puede aadir: el huma-
nismo abre a la totalidad y, en
consecuencia, introduce en un
saber fundamental para la
vida: saber lo que no s. El hu-
manista tiene una formacin
bsica en todos los saberes
principales, y, en consecuencia,
conoce sus limitaciones y sabe
cmo y a quin pedir consejo.
Desde este punto de vista, la
formacin humanista no se da
slo en las llamadas disciplinas
humansticas, sino que el hu-
manismo est en la formacin
global.

Qu aportan las disciplinas
humansticas al ideal huma-
nista? La introduccin en los
radicales bsicos de la vida hu-
mana, personal y social. Esos
radicales son: lo verdadero, lo
bello y lo bueno, el espacio hu-
mano y el tiempo humano.
Las disciplinas humansticas
buscan aficionar y desarrollar
hbitos de captar lo verdadero,
apreciar lo bello y encarnar lo
bueno, mediante la presenta-
cin adecuada de contenidos y
ejemplos fundamentales. Bus-
can lo mismo en lo que res-
pecta a la orientacin en el es-
pacio y en el tiempo humanos.
La Filosofa ensea a buscar
el qu, el por qu, el cmo y el
sentido de la realidad; el arte
ensea a apreciar y compren-
der la belleza; doctrina social y
religin ensean los caminos
del bien; la literatura ensea la
sntesis de la belleza y el bien;
la poesa la sntesis de la verdad
y la belleza; la tica la sntesis
de verdad y bien.
La historiografa ensea a
incorporar el pasado adecua-
damente, a ser prudentes; la
geografa a orientarnos en el
espacio y a saber ordenarlo
humanamente.
La enseanza de las lenguas
nos facilita la apertura a los
mundos culturales los ms
propios, los ms cercanos y
ms los antiguos, que son
muestras races y modelos y
nos hace apreciar la importan-
cia y la trascendencia personal y
NOTAS
.
social de cuidar esos instru-
mentos bsicos de todo enri-
quecimiento y toda comunica-
cin humanas.
Una persona que ha adqui-
rido los hbitos y los contenidos
fundamentales de esas cinco
grandes reas est en disposi-
cin de tener una personalidad
armnica y de ser un ciuda-
dano constructivo.
La formacin humanstica
es la clave del buen funciona-
miento de la sociedad. Ensea
a conocer y amar lo propio y lo
de los dems, a comunicarse y
enriquecerse interiormente.
Los estudios humansticos
deberan infundir el conoci-
miento y aprecio mutuo, y
configurar la unidad en el res-
peto de la diversidad.

As como la falta de una en-
seanza secundaria humans-
tica limita mucho la riqueza de
una personalidad joven, la falta
de profundizacin y de hbitos
en el mbito humanstico em-
pobrece grandemente la capa-
cidad directiva. Un directivo
no humanista no construye so-
ciedad.
NOTAS
.
C
uando hablamos de ra-
cionalidad nos sole-
mos referir a la capaci-
dad para obtener el mximo
provecho de los recursos o,
como dice H. Simon, a la ca-
pacidad para resolver proble-
mas siguiendo el camino ms
corto. Racionalidad, en este
sentido, viene a ser sinnimo
de eficiencia y es el tipo de
perspectiva propio de la eco-
noma y del anlisis econ-
mico de las organizaciones.
Habitualmente, los estudios
sobre la racionalidad econ-
mica han tomado como objeto
central de estudio el proceso
de toma de decisiones. Esta se
ha entendido normalmente en
trminos de eleccin entre
alternativas: la capacidad para
elegir la alternativa ptima en-
tre un conjunto de alternativas
dadas. Sin embargo, no siem-
pre se tiene en cuenta un pro-
blema subyacente: el problema
de definir las alternativas entre
las que se debe elegir. A este
segundo problema se le puede
llamar estructuracin de las
decisiones.
Con frecuencia se prescinde
de la conexin entre la idea de
racionalidad y el problema de
estructuracin de las decisio-
nes, debido a que los modelos
de decisin que se utilizan
presuponen que los verdaderos
problemas ya vienen definidos
y que su estructura est ya
dada por el mercado. El verda-
dero problema desde esta
perspectiva se llama cuenta
de prdidas y ganancias y el
criterio de satisfaccin es el in-
cremento sostenido de los be-
neficios monetarios.
Desde este supuesto, el
nico problema es optimizar la
eleccin de alternativas para el
uso de los recursos disponibles
en la organizacin, de manera
que se logre el objetivo fijado
de antemano. En este con-
texto, se pone de relieve la im-
portancia de la capacidad de
adaptacin de las diferentes
ISOMORFISMO VS. EFICIENCIA EN EL
ANLISIS ORGANIZACIONAL
PABLO GARCA RUIZ*
es estructurales.
.,
*Pablo Garca Ruiz es profesor de Sociologa en la Universidad de Navarra.
organizaciones a su entorno en
busca de una mayor eficiencia,
es decir, en busca de un mayor
logro objetivo, perfectamente
medible en trminos cuantita-
tivos. Parte importante de esa
adaptacin a un entorno cam-
biante sera entonces la capaci-
dad de innovacin, de diferen-
ciacin, que aporte a la organi-
zacin alguna ventaja compe-
titiva. En el mundo de las or-
ganizaciones, particularmente
de las organizaciones empresa-
riales, tendramos que encon-
trar tendencias de cambio cada
vez ms veloces en busca de un
xito cada vez ms difcil sobre
la competencia.
Sin embargo, la idea que me
gustara exponer aqu es preci-
samente la contraria. Me pa-
rece que si hay una tendencia
sobresaliente en lo que se re-
fiere al diseo organizacional
es precisamente hacia la ho-
mogeneidad y no hacia la di-
versificacin. Las organizacio-
nes tienden a parecerse cada
vez ms entre s. Y esto, en dos
sentidos: por un lado, las orga-
nizaciones no econmicas
tienden a adoptar criterios de
actuacin similares a los de las
empresas; y, por otro, las orga-
nizaciones que se mueven en
los mismos campos de activi-
dad tienden a configurar su es-
tructura interna de una ma-
nera cada vez ms uniforme.
Evidentemente, todo esto
tiene que ver con la tesis de
Weber acerca de la creciente
racionalizacin o burocratiza-
cin de la sociedad moderna,
provocada por la entronizacin
de la idea de eficiencia. En la
medida en que el criterio de
eficiencia es adoptado implci-
tamente como valor ltimo de
las decisiones organizaciona-
les, toda racionalidad pasa a
convertirse, antes o despus,
en racionalidad formal.
Creo que es la generaliza-
cin del criterio de eficiencia lo
que ha dado lugar al proceso
social que Ritzer ha descrito
como McDonalizacin de la
sociedad. Este proceso se
puede describir rpidamente
de la siguiente manera: Mc-
Donalds ha sido la primera or-
ganizacin o al menos la
ms famosa o la que lo ha con-
seguido de una manera ms
espectacular que ha aplicado
los criterios de la racionalidad
formal weberiana a una di-
mensin importante de la vida
cotidiana, es decir, la alimenta-
cin. Para las cadenas de co-
mida rpida, la eficacia ha des-
plazado a los dems posibles
valores asociados a la gastro-
NOTAS
.
noma. Su organizacin est al
servicio de la atencin rpida y
estandarizada al cliente de
cualquier parte del mundo. Su
xito continuado parece indi-
car que la demanda de lugares
tan distintos como Mosc, Pe-
kn y Nueva York resulta bas-
tante homognea. Junto a la
eficacia, los valores que Mc-
Donalds ofrece a sus clientes y
a s misma como organizacin
son: la importancia del clculo,
la posibilidad de predecir y la
capacidad de control sobre to-
das y cada una de las activida-
des que se desarrollan en el in-
terior de uno de sus estableci-
mientos.
Quiz lo ms significativo
en todo esto es que el xito de
las cadenas de comida rpida
ha sido el incentivo que ha ge-
nerado la aplicacin de esos
mismos criterios a otros aspec-
tos de la vida cotidiana. As,
las agencias de viajes, los par-
ques de atracciones, las cade-
nas de videoclubs, los hiper-
mercados, los centros de salud,
los centros educativos, los mu-
seos, etc., ofrecen de forma es-
tandarizada servicios tambin
estndar para consumidores
cada vez ms homogneos en-
tre s. Los valores presentes en
todas estas actividades son
precisamente la posibilidad de
calcular, de predecir y de con-
trolar todo lo que se hace y
todo lo que se ofrece. Se racio-
nalizan los procesos de aten-
cin al cliente en busca de la
mayor eficiencia en la utiliza-
cin de los recursos disponi-
bles. Y el cliente no busca sor-
presas: slo lo que ya sabe que
va a a encontrar.
Hay, por otra parte, formas
de burocratizacin y de cam-
bio organizacional que tienen
como resultado hacer a las or-
ganizaciones ms parecidas
entre s sin que por ello resul-
ten necesariamente ms efica-
ces. Este proceso es lo que Po-
well y Di Maggio llaman iso-
morfismo institucional. Iso-
morfismo viene a significar
aqu el proceso constrictivo
que fuerza a una unidad en
una poblacin a asemejarse a
otras unidades que se enfren-
tan al mismo conjunto de con-
diciones de su entorno. Es de-
cir, es un tipo de cambio adop-
tado por una organizacin que
la hace ms semejante a otras
organizaciones de su mismo
entorno.
Se podra hablar de un iso-
morfismo competitivo cuando
esa similitud es consecuencia
de la adopcin de innovacio-
nes tecnolgicas u organizati-
NOTAS
.
vas cuya eficacia est compro-
bada para adquirir una ventaja
competitiva. La vida media de
la ventaja competitiva que
aporta una innovacin tecno-
lgica es cada vez ms corta
porque el acceso a la informa-
cin y al capital necesario para
la inversin es cada vez ms
sencillo.
Pero las organizaciones no
compiten nicamente por re-
cursos y por clientes. Buscan
tambin poder poltico y legi-
timidad institucional para lo-
grar una buena posicin no
slo econmica sino tambin
social. El concepto de iso-
morfismo institucional, por
eso, puede ser una herramienta
til para comprender la di-
mensin poltica y cultural que
est presente en muchos as-
pectos de la vida de las organi-
zaciones actuales.
Powell y DiMaggio identifi-
can tres mecanismos gracias a
los cuales se generan este otro
tipo de asimilaciones formales
entre organizaciones. Estos
son:
a) isomorfismo coercitivo,
que deriva de la influencia po-
ltica y que est relacionado
con el problema de la legitimi-
dad;
b) isomorofismo mimtico,
que es resultado de la adopa-
cin de respuestas estndar en
contextos de incertidumbre;
c) isomorfismo normativo,
relacionado con la creciente
profesionalizacin de los car-
gos que definen las organiza-
ciones.
a) El isomorfismo coercitivo
se produce como consecuencia
de presiones formales e infor-
males ejercidas sobre una or-
ganizacin por parte de otras
organizaciones respecto de las
cuales se es dependiente, y por
las expectativas culturales pro-
pias de la sociedad en la que
esa organizacin funciona. En
determinadas circunstancias, el
cambio se produce como res-
puesta inmediata a mandatos
gubernamentales, como las
medidas sobre el respeto al
medio ambiente para las em-
presas o, para los centros edu-
cativos, la implantacin de ga-
binetes psicopedaggicos u
otras medidas exigidas por ley.
Pero la imposicin directa
de procedimientos operativos
estndar y de estructuras y
normas legitimadas se da tam-
bin fuera del contexto legal.
Por ejemplo, las empresas pro-
veedoras o subsidiarias de las
NOTAS
.c
grandes corporaciones se en-
cuentran obligadas a adoptar
prcticas contables, evaluacio-
nes de resultados y planes pre-
supuestarios acordes con las
polticas propias de la empresa
matriz. Tambin hay un con-
junto de servicios e infraes-
tructuras proporcionados a
menudo por empresas cuasi
monopolsticas como las te-
lecomunicaciones, los sistemas
informticos o el transporte
que empujan hacia la homoge-
neidad a las diversas organiza-
ciones.
b) No todas las presiones
son de carcter coercitivo. Una
poderosa fuerza que empuja
hacia la imitacin es la incerti-
dumbre. La incertidumbre
puede ser causada por una
mala comprensin o utiliza-
cin de las tcnicas de la orga-
nizacin, pero quiz, sobre
todo, por la situacin en la que
la definicin de los fines orga-
nizativos es ambigua. Una or-
ganizacin puede enfrentarse
y de hecho, lo hace conti-
nuamente a problemas cu-
yas causas son ambiguas y cu-
yas soluciones son oscuras, y,
sin embargo, es preciso actuar
de algn modo.
En esta situacin, las orga-
nizaciones tienden a adoptar
como modelo para su propia
actuacin a otras organizacio-
nes de su mismo mbito con-
sideradas como ms legtimas
o ms eficaces, sin que la rela-
cin entre los fines organizati-
vos y el modelo adoptado est
claramente comprobada.
Situaciones de este estilo
para las organizaciones econ-
micas son, por ejemplo, los di-
seos de la poltica comercial o
de las polticas de recursos hu-
manos. En este ltimo campo,
es frecuente la adopcin de
tcnicas como los crculos de
calidad u otras, sin un examen
detenido acerca de su coheren-
cia con la estructura de la pro-
pia organizacin. Su implanta-
cin se basa ms que en su efi-
ciencia real, en el prestigio ge-
nerado por su xito en otros
contextos o en otras activida-
des. Algo similar se podra de-
cir de la adopcin de nuevas
tecnologas informticas cuya
implantacin no significa ne-
cesariamente una mejora pro-
ductiva real. Este tipo de m-
mesis tiene un contenido fun-
damentalmente ritual: las or-
ganizaciones adoptan estas in-
novaciones para reforzar su le-
gitimidad, para demostrar que
estn tratando de mejorar las
condiciones de los trabajadores
NOTAS
..
o de ser ms eficientes en sus
procesos tcnicos.
La existencia de un con-
junto relativamente pequeo
de firmas importantes de con-
sultora a nivel mundial, agu-
diza esta tendencia a la mme-
sis. La adopcin de los conse-
jos de estas consultoras, si no
es realmente eficaz, cosa
que no siempre es fcil de de-
terminar al menos enva un
mensaje al mercado y a los ac-
cionistas. Un caso particular
de esta situacin es la privati-
zacin de empresas estatales.
El paso de la gestin pblica a
la privada exige una serie de
cambios encaminados a hacer
ver a los nuevos accionistas y a
los propios empleados que la
orientacin de la empresa es
nueva y pretende mayor efica-
cia. Lo importante aqu no es
tanto el incremento real de
eficiencia que aportan esos
cambios sino la credibilidad
que genere el mensaje trans-
mitido.
En el mbito de las organi-
zaciones no econmicas, la
mmesis entre organizaciones
sigue un camino anlogo, con
la diferencia de que muchas
veces es ms difcil definir los
fines propios de la organiza-
cin. Por eso, parte de su
misma estructura incluye el
discurso acerca de esos mis-
mos fines. Es el caso, por
ejemplo, de los museos o de
otras organizaciones de carc-
ter cultural. Esta indefinicin
convierte en un problema el
juicio acerca de lo bien o mal
que se estn haciendo las cosas
en un momento dado. Como
es importante, y a veces nece-
sario, dar cuenta de la propia
gestin, se buscan criterios
para otorgar ese juicio. A ve-
ces, priman los criterios eco-
nmicos y con ellos estas orga-
nizaciones tienden a adoptar
las formas y la mentalidad de
las organizaciones empresaria-
les. Otras veces, algunas orga-
nizaciones que han logrado un
mayor prestigio social, actan
como prescriptores o modelos
para el resto de las organiza-
ciones que buscan criterios
para mostrar lo adecuado de su
gestin. Un caso particular de
esta tendencia es la aparicin
de lo que podramos llamar
franquicias culturales, como
la aparicin de sucursales del
Museo Guggenheim en diver-
sas partes del mundo.
c) Un ltimo tipo de iso-
morfismo sera el normativo.
Este viene causado, principal-
mente, por la creciente profe-
sionalizacin de los diferentes
NOTAS
.a
puestos definidos en las orga-
nizaciones. Estos puestos tien-
den a estar cada vez ms es-
tandarizados en lo que se re-
fiere al perfil y a la formacin
bsica que se espera de quien
aspira a desempearlos. En su
mayor parte, son ocupados por
profesionales cuya legitima-
cin para aspirar al cargo es la
formacin recibida en la uni-
versidad o su pertenencia a
una asociacin o red de carc-
ter profesional (como aboga-
dos, economistas, programa-
dores, etc.). Esta realidad hace
que tanto las universidades
como las redes profesionales se
conviertan en una fuente aa-
dida de isomorfismo entre las
organizaciones. Porque en esas
fuentes se desarrollan normas
acerca de lo que se considera
una buena conducta profesio-
nal y tambin un estilo propio
de status que se ocupa. Por
otra parte, los profesionales
cambian con frecuencia de lu-
gar de trabajo con lo que di-
funden fcilmente esas normas
de conducta y ese estilo propio
a aquellas organizaciones en
las que prestan sus servicios.
Para terminar, me gustara
subrayar brevemente algunas
de las ideas mencionadas hasta
aqu.
La existencia de mmesis o,
de lo que hemos llamado iso-
morfismo institucional, es una
seal de que, adems de pro-
blemas de eficiencia, las orga-
nizaciones se enfrentan con
problemas de legitimacin y de
posicionamiento social res-
pecto de su entorno. Esos pro-
blemas pertenecen a la estruc-
turacin de las alternativas de
accin y no a la eleccin de los
medios conducentes al logro
de los fines propuestos.
Por eso, la mmesis se da con
mayor frecuencia en organiza-
ciones cuyos fines son ms am-
biguos o discutibles, porque,
por una parte, dependen en
mayor medida de su apariencia
de legitimidad. Y, por otra, re-
sulta en la prctica ms sencillo
adoptar una solucin ajena
pero con prestigio social, que
conducir un proceso interno
acerca de la propia misin y los
procedimientos ms adecuados
para lograrla.
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NOTAS
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Un anlisis de la racionaliza-
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tution and Organizations,
Thousand Oaks, Sage.
NOTAS
.
RECENSIONES
Dirigir los envos de libros a la Secretara del
Instituto Empresa y Humanismo.
E
STE ESTUDIO analiza
las bases econmicas,
filosficas y culturales
de la Economa Social de Mer-
cado marco terico del mi-
lagro alemn de postguerra
tal como fueron elaboradas por
una serie de pensadores y pol-
ticos alemanes entre los aos
treinta y cincuenta de este si-
glo. La tarea que con relativa
independencia se plantearon
Wilhelm Rpke, Alexander
Rstow, Alfred Mller-Ar-
mack, Walter Eucken, Franz
Bhm y Ludwig Erhard, entre
otros, fue superar la dialctica,
en cierto modo aparente, entre
capitalismo y socialismo, de-
jando patentes la raz comn y
ausencia de continuidad entre
ambas ideologas, as como
profundizando en la articula-
cin de lo poltico, lo econ-
mico y lo cultural en la vida
social.
Este ordo-liberalismo, fra-
guado en buena medida en la
mtica revista Ordo, no es slo
un intento de buscar una
nueva teora o poltica econ-
mica, sino sobre todo una seria
reformulacin del liberalismo
ante esa crisis social de nues-
tro tiempo, agudamente ana-
lizada por Rpke, autor al que
el libro dedica particular aten-
cin. El derrumbamiento del
orden mundial liberal-capita-
lista se debi a sus propias de-
ficiencias, extravos y degene-
raciones. La ausencia de iden-
tidad entre mercado y economa
es una forma de ausencia de
identidad entre representacin y
realidad. De ah, la urgencia de
buscar una tercera va que
reconcilie el carcter dinmico
de lo tcnico-econmico con
la necesidad humana de inte-
gracin afectiva y estabilidad
societaria, sealando la insufi-
ciencia del subsistema econ-
mico. La misma actividad eco-
nmica no puede reducirse a
mera produccin, sino que
tiene que dotar de sentido a la
persona humana, contener ele-
EL IDEAL CULTURAL DEL LIBERALISMO. LA
FILOSOFA POLTICA DEL ORDO-LIBERALISMO
ANDREAS A. BHMLER, UNIN EDITORIAL, MADRID, 1998
es estructurales.
.,
mentos de otium en el sentido
clsico (contemplacin). La fe-
licidad no se alcanza en la es-
piral entre producir y consu-
mir, cuyas patologas sociales
son analizadas con deteni-
miento (soledad, marginacin,
aburrimiento, tedio, agresivi-
dad, embrutecimiento, mal
gusto, excentricismo, etc.).
La solucin de la nueva
cuestin social se basa en el
estudio de la fenomenologa
de desintegracin social. Si
bien anclada en la mesura, me-
dida, moderacin y armona
como principios insustituibles
de una sociedad y de un estado
sanos, la defensa de un buen or-
den social en Rpke, ms que
un mero equilibrio, es la armo-
na de las partes, estructuradas
y articuladas adecuadamente.
La bsqueda de la armona so-
cial no es slo un postulado
metafsico-religioso, sino tam-
bin un principio extrado de
la observacin emprica de la
naturaleza del hombre y de la
sociedad. El hombre no es un
homo oeconomicus u homo sa-
piens consumens, sino un homo
religiosus. ste representa el
contexto necesario para inter-
pretar la distincin entre falso
y verdadero humanismo y en-
tre falso y verdadero individua-
lismo. Por ello, representa tam-
bin la idea de una instancia
social directiva desde la que
han de armonizarse los diver-
sos subsistemas sociales. Tal
concepcin de orden lleva im-
plcita la armonizacin de las
exigencias econmicas con el
derecho, la poltica, la tica y la
religin, sin olvidar el condi-
cionamiento ecolgico, como
fundamento fsico-biolgico
del encuentro del hombre con
el mundo. Tampoco estado y
mercado, estado y sociedad ci-
vil, han de oponerse sino com-
plementarse. El Ms all de la
oferta y la demanda implica va-
rios niveles de mediacin. Un
efecto secundario de la din-
mica secularizadora de la mo-
dernidad es la tendencia colec-
tivista-totalitaria del Estado
que, sin contrapesos, se hace con
el dominio unilateral del sub-
sistema poltico, concebido
como instancia directiva l-
tima de la sociedad.
El estudio de los autores
ordo-liberales invita a conside-
rar que toda actividad econ-
mica tiene su finalidad y su
sentido interno, en la aspira-
cin de lo que la tradicin cris-
tiana llama bien comn. El to-
talitarismo estatal est siempre
a la vuelta de la esquina si, en
la organizacin de la econo-
ma, la realizacin del bien co-
RECENSIONES
.
mn no queda articulada como
perfeccin propia de la socie-
dad civil, sino como algo que
se podra abandonar en manos
del Estado. Reivindicar la ne-
cesidad de determinados con-
trapesos frente al Estado no es
otra cosa que volver a insistir
en la doctrina poltico-clsica
del rgimen mixto, sealando
algunas aporas del rgimen
poltico democrtico.
La instrumentalizacin del
derecho con fines colectivistas
(Estado providencia) repre-
senta un claro ejemplo de
cmo el elemento de unin
poltica presente el parla-
mento rompe unilateral-
mente en su favor, va legisla-
cin positiva, el dilogo con
los elementos de unin pol-
tica del pasado, como la reli-
gin y el derecho consuetudi-
nario. El respeto de la subsi-
diariedad en las relaciones so-
ciales representa la nica ga-
ranta para una efectiva inte-
gracin social. Subsidiariedad
significa aqu descentraliza-
cin espacial y vertical en va-
rios niveles. Rpke defiende
una estructura lo ms federa-
lista posible del Estado para
lograr efectivamente la des-
centralizacin de la potestas, as
como el fortalecimiento de las
capas de nobilitas y la diversi-
ficacin gradual de la auctori-
tas. Esta diversificacin gra-
dual es para l tambin la
nica medida eficaz contra las
insinuaciones anti-autoritarias
de la sociedad abierta. El gran
desafo en la organizacin y
direccin del cambio social
consiste en evitar dos extre-
mos: el caos de la dispersin
cultural o, por el contrario, el
sometimiento de la cultura a
una institucin social predo-
minante (p. ej.: al Estado o al
mundo empresarial) o a una
relacin humana predomi-
nante (p.ej.: lo poltico o lo
econmico-jurdico). Los su-
puestos filosfico-polticos de
la doctrina ordo-liberal, segn
indica el autor, arrojan luces
nuevas sobre esta vieja proble-
mtica.
De este modo, se perfila en
todos los niveles el conflicto
causado por exigencias huma-
nas simultneas, reflejadas en
nociones filosficas como per-
manencia y cambio, tradicin
y progreso, sociedad e indivi-
duo, autoridad y libertad, saber
tico y tcnico. Los fines ms
altos del hombre no suplantan
a los medios de vida. El ideal
cultural del liberalismo siempre
remite a una armonizacin de
elementos slo aparentemente
opuestos. La limitacin ltima
RECENSIONES
.
del cuerpo doctrinal ordo-li-
beral, en opinin de A. Bhm-
ler, consiste en que sus convic-
ciones religiosas no admiten
una universalizacin suficiente
de los juicios religiosos, en la
medida en que stos quedan
enfocados slo desde la con-
ciencia individual. Por ello,
tambin cabe preguntarse
cmo pretenden impedir
con presuncin de efica-
cia la desintegracin de la
tica comn por ellos defen-
dida.
Marina Martnez Rodrguez
RECENSIONES
.c
H
ACA TIEMPO que no
lea un libro que di-
jera tantas cosas en
cuatrocientas pginas. Si al fi-
nal de su lectura se hace un re-
cuento de la cantidad de temas
que Reyes Caldern ha anali-
zado con profundidad en su li-
bro, no se puede sino quedar
asombrado. A estos profundos
anlisis se deben agregar, en
primer lugar, la tesis y unidad
de fondo del libro, pero tam-
bin la actualizacin y abun-
dancia bibliogrfica, el cui-
dado de los tiempos de ingreso
de cada elemento en el con-
junto o el ritmo, entre otros
mritos de la obra que tengo el
gusto de resear.
Se trata de una obra de filo-
sofa de la economa: una dis-
ciplina que no es nada fcil
ejercitar ni resear. Ahora
comprendo muy bien a quien
le toc prologarla, Miguel
Alfonso Martnez Echevarra,
porque es difcil mostrar slo
el brillo de una parte.
A la hora de buscar un cali-
ficativo definitorio de la socie-
dad moderna se me ocurre que
el ms acertado puede ser el de
hipcrita. Con una hipocresa
casi inconsciente. Casi, pues
an conserva y conservar ves-
tigios clsicos y cristianos. Los
retiene, pues responden a la
realidad de la esencial bondad,
a pesar de sus evidentes limi-
taciones, del hombre. Muchos
se han empeado en demos-
trar y aceptar que el hombre es
malo, constitutivamente ego-
sta: economistas, polticos, so-
cilogos, psiclogos, bilogos.
Si es as, todo vale. La irres-
ponsabilidad queda legiti-
mada: la soberbia transform
los defectos en virtudes.
Individualismo, afn de auto-
noma, liberacionismo, permi-
ten el ejercicio de cualquiera
de los vicios validados. Por eso
la economa cobra tanta im-
portancia: es el instrumento
que financia una voluntad ili-
mitada. Por eso, tambin, fra-
ARMONA DE INTERESES Y MODERNIDAD.
RADICALES DEL PENSAMIENTO ECONMICO
REYES CALDERN CUADRADO, CIVITAS, MADRID, 1997
es estructurales.
..
casa. Pero aparece una tabla de
salvacin: la ciencia moderna.
Ese asombroso equilibrio de
fuerzas de la naturaleza se dar
tambin en lo humano, pero
una plyade de herramientas
racionalistas se hace insoporta-
ble cuando faltan las virtudes.
Porque las virtudes no se dan
separadas. Cuando fallan unas,
las otras se transforman en
apariencia. Del racionalismo
surgi una sociedad de dioses
igualmente tristes, uniforme-
mente iguales; repletas sus al-
forjas y vaca su personalidad
solitaria.
El anlisis pormenorizado
de este proceso aplicado al
pensamiento econmico es el
tema del libro de Reyes
Caldern: cmo se intent
conseguir la armona sin or-
den. Sin orden, aparece la va-
nidad y con ella la escasez. El
anlisis comienza por Hobbes
y Locke y las limitaciones de
sus ensayos de armona. Adam
Smith toma la posta y pre-
tende haber resuelto el pro-
blema con la divisin del tra-
bajo. Pero el mismo instru-
mento lleva consigo la trans-
formacin de la riqueza en ca-
pital. La prudencia (utilidad de
largo plazo) y la justicia (que
ya no es virtud poltica, sino
defensa de derechos individua-
les), introducidas por Smith,
no sirven para solucionar el
problema de los mendigos y
para controlar la vanidad e ili-
mitacin del capitalista. El in-
dividualismo hace fracasar
todo.
La autora tambin analiza
los intentos de Malthus, Taylor
y Marx, pero la sancin moral
malthusiana, la produccin en
masa y el consumismo de
Taylor y la planificacin y alie-
nacin de Marx, no dejan lu-
gar a la persona, y de nuevo
fracasan. Todo este conjunto
de frases telegrficas debe le-
erse a la luz de una idea madre:
la necesidad de incorporar los
radicales clsicos y cristianos
al trabajo moderno.
Es aqu cuando comienza la
propuesta positiva de Reyes
Caldern. Dedica primero
muchas pginas a una inter-
pretacin a mi juicio co-
rrecta de la obra aristotlica,
en la que se compatibilizan y
retroalimentan la prxis, la
poiesis y la theoria. La interrela-
cin ordenada de estos actos
del animal poltico posibilitara
la armona, pero hace falta an
un paso ms. La autora analiza
brevemente la tesis de M.
Novak y concluye que, a pesar
de suponer una apuesta en fa-
RECENSIONES
.a
vor de la virtud, ha de ser ne-
cesariamente fallida. En
efecto, el intento de Novak no
es riguroso. No se puede hacer
una seleccin de virtudes. Este
asunto es como el dogma: o se
acepta entero o se es hertico.
No se puede quedar bien con
Dios y con el diablo, que es lo
que trata de hacer Novak.
Tampoco sirve todo ese resur-
gir de la tica en la economa y
en los negocios, los modelos
de cooperacin, de difusin de
informacin: es la prxis al
servicio de la poiesis. Lo que se
necesita es un cambio radical
del ethos social. Slo este cam-
bio posibilitara la concepcin
personal del trabajo, la intro-
duccin del servicio y el com-
promiso que permite lo que
Reyes Caldern denomina
propietarismo: una empresa a
imagen de la familia, donde
todos son dueos y responsa-
bles.
Tras la lectura de esta obra,
queda claro que el problema
econmico, sin dejar de ser
tcnico, es sobre todo moral y
requiere una verdadera moral
para resolverse. Esta es la con-
clusin principal que se des-
prende del libro de Reyes
Caldern.
Ricardo F. Crespo
RECENSIONES
.
E
L LIBRO DE Juan Ma-
nuel Elegido, Funda-
mentos de Etica de
Empresa, muy fcilmente hu-
biera pasado inadvertido. Al
fin y al cabo, se acomoda bas-
tante bien al formato y al con-
tenido que hoy se espera de un
buen manual de tica empresa-
rial. Hay una primera parte en
la que se trata de la teora tica,
de los conceptos y de los prin-
cipios prcticos fundamentales.
En su desarrollo se reconoce la
fuerte influencia de autores an-
glo-americanos pertenecientes
a la escuela del derecho natu-
ral, como Grisez, Finnis y
Boyle. En la segunda parte se
analizan las responsabilidades
mltiples de la empresa con
sus clientes, empleados, accio-
nistas, acreedores, proveedores,
distribuidores, competidores y
la sociedad en general, segn la
ya convencional stakeholder
approach. En la tercera parte
se centra en las responsabilida-
des particulares del gerente o
ejecutivo, en cuanto puente en-
tre la direccin y los dueos-
accionistas, por un lado, y los
empleados subordinados o co-
laboradores, por otro. Y por l-
timo, en la cuarta parte, se for-
mula una propuesta por una
tica empresarial ms amplia;
o sea, una que deje margen a la
precariedad de la condicin
humana, a la inefabilidad de la
suerte y a la diversidad de cre-
encias religiosas de los que
conviven en una sociedad. No
es aqu donde se busca lo origi-
nal o lo distintivo; no es aqu
donde el autor pretende reali-
zar una contribucin personal.
El libro de Elegido nos
llama la atencin ms bien por
el subttulo, La perspectiva de
un pas en desarrollo, y el im-
portante matiz que de ah se
deriva. Qu sentido tiene la
tica empresarial en un pas del
tercer mundo? Damos por su-
puesto que la cultura los va-
lores tico-religiosos formados
histricamente y compartidos
FUNDAMENTOS DE TICA DE EMPRESA.
LA PERSPECTIVA DE UN PAS EN DESARROLLO
JUAN MANUEL ELEGIDO, IPADE, MXICO, 1998
es estructurales.
.
por los habitantes de una re-
gin geogrfica y poltica
afecta profundamente a la vida
econmica y empresarial. Se
puede hablar, por aadidura,
de una peculiar cultura de po-
breza? Qu relevancia, inte-
rs o consecuencias puede esto
tener para los pases econmi-
camente desarrollados? En el
contexto de una interdepen-
dencia o integracin cada vez
mayor de las economas nacio-
nales, en el nuevo escenario de
la globalizacin, puede permi-
tirse la disparidad o incluso la
divergencia de criterios ticos
entre pases? dentro de una
empresa? para una misma
persona segn las situaciones
en las que obra?
El autor no pierde tiempo
en reclamar para la tica una
visin universal. La tica tiene
que ver con la realizacin de la
persona humana en el seno de
una comunidad. Al ser la natu-
raleza humana idntica en lo
esencial, la tica para su reali-
zacin ha de ser la misma, pese
a las diferencias del lugar
donde se vive y se trabaja. El
hecho de vivir en un pas rico o
en un pas pobre no cambia la
humanidad. Lo que sto intro-
duce es una circunstancia que
modifica la aplicacin de los
principios, sin alterarlos sus-
tancialmente, ni mucho me-
nos, contradecirlos. El objeto
de una accin, el factor deter-
minante principal de la morali-
dad de una obra, permanece
igual: lo que es un robo en
Nueva York, sigue siendo un
robo en Mumbai o en Nairobi.
El prof. Elegido, de la Lagos
Business School, hace una de-
fensa valiente de una postura
nada popular pero correcta.
Por eso mismo ha sido muy
conveniente, quizs incluso ne-
cesario, que del libro original
en ingls se haga ahora una
versin espaola. Seguramente
tendr una acogida tan calu-
rosa entre empresarios espao-
les como ya ha tenido entre
empresarios mexicanos, y entre
empresarios nigerianos en su
da. Es que Elegido con esta
obra nos recuerda una verdad
fundamental: la autntica ri-
queza no se cifra tanto en el
dinero y en el podero econ-
mico de un pas, como en la
calidad moral de sus ciudada-
nos, de su capital humano. De
ningn modo est una cosa re-
ida con la otra, pero por lo
que a la tica se refiere, el he-
cho es que todos vivimos en
pases en vas de desarrollo.
Alejo Sison
RECENSIONES
.6
C
HARLES HANDY es un
pensador reconocido
sobre la empresa y las
personas en las organizacio-
nes, con una trayectoria ya
muy fructfera a sus espaldas.
Valdra con citar obras como
The Gods of Management, Be-
yond Certainty: The Changing
World of Organizations, o The
Age of Unreason, para recordar
el papel importante que le co-
rresponde. No es un autor al
uso en esta rama cientfica,
ms bien su singularidad le ca-
racteriza plenamente. Sin
duda el decurso vital experi-
mentado ha tenido mucho que
ver en la configuracin y evo-
lucin de su pensamiento: es-
tudi Historia en Oxford, su
primer empleo fue el de direc-
tivo de una empresa petrolfera
britnica en Asia, de ah pas
a ser profesor universitario de
Administracin de Empresas,
posteriormente se convirti en
pastor de almas. En la actuali-
dad es un escritor indepen-
diente, prolfico y agudo.
La calidad de sus reflexiones
es digna de la atencin del lec-
tor, en especial si es una per-
sona dedicada al mundo prc-
tico de los negocios o est
inmersa en la actividad de las
organizaciones sociales en sen-
tido lato. Las pginas del libro
que comentamos son un ejem-
plo de amplitud y profundidad
en los anlisis de los proble-
mas y de las situaciones, de
oportunidad en los casos y
ejemplos aportados, y de clari-
dad y acierto en los consejos
concretos y las soluciones ofre-
cidas. Leyendo La Edad de la
Paradoja se aprende a entender
mejor la complejidad de la so-
ciedad que nos ha tocado vivir,
se ejercita la comprensin de
situaciones y entornos contra-
puestos, incluso abiertamente
contradictorios, y se valora la
necesidad de ser eficaces en la
toma de decisiones.
LA EDAD DE LA PARADOJA
CHARLES HANDY, APSTROFE, BARCELONA, 1996
es estructurales.
.,
Estamos ante un libro que
no desea dar recetas para ges-
tionar con xito, ya existe en el
mercado suficiente literatura
con ese fin. Sin embargo,
aborda certeramente el papel
que han de jugar los trabaja-
dores del conocimiento en las
organizaciones y su valoracin,
la productividad y el empleo;
lo que el mismo Handy deno-
mina las paradojas del tiempo,
de la edad, o de la riqueza; el
significado de la subsidiarie-
dad, de la lealtad, del xito o
del dinero, entre otros asuntos.
A pesar de los temas, que
podran sugerir una obra se-
suda para acadmicos, lo para-
djico estriba en que sus pgi-
nas son esencialmente una
reflexin sobre la accin direc-
tiva y una invitacin a que esa
accin sea en cada caso con-
creto una ocasin de perfec-
cionamiento personal y profe-
sional. Como botn de
muestra este texto, que encie-
rra una invitacin al lector:
Hoy tengo dos mensajes para
ustedes dijo el presidente de
una gran compaa. En pri-
mer lugar quiero recordarles
que somos una empresa con
mucho xito, tal vez con ms
xito hoy como nunca antes.
En segundo lugar, debo decir-
les que si queremos continuar
teniendo xito, tendremos que
cambiar de forma profunda la
manera en que ahora trabaja-
mos(p. 65).
Guido Stein
RECENSIONES
.
.
1. LIBROS
N1 FILOSOFA DEL DINERO
Vittorio Mathieu
N2 LA VERTIENTE HUMANA DEL TRABAJO EN LA
EMPRESA
George Gilder, Carlos Llano, Juan Antonio Prez Lpez
y Leonardo Polo
N3 ETICA EMPRESARIAL: TEORA Y CASOS
Rafael Gmez Prez
N4 LAS CLAVES DE LA EFICACIA EMPRESARIAL
Toms Melendo
N5 LA UNIVERSIDAD COMO EMPRESA: UNA
REVOLUCIN PENDIENTE
Toms Calleja
N6 TEORA DE LA ACCIN HUMANA EN LAS
ORGANIZACIONES
Juan Antonio Prez Lpez
N7 EL HUMANISMO EMPRESARIAL
Alejandro Llano, Rafael Alvira, Miquel Bastons, Toms
Calleja, Cruz Martnez Esteruelas, Ignacio Miralbell
N 8 ESTRATEGIA EMPRESARIAL ANTE EL CAOS
Felipe Gmez Pallete Ed.
PUBLICACIONES
DEL INSTITUTO
EMPRESA Y
HUMANISMO
N 9 ECONOMA SOCIAL DE MERCADO. SU VALOR
PERMANENTE
Ludwig Erhard
N 10 LA CULTURA DEL TRABAJO EN LAS
ORGANIZACIONES
Leticia Baares
N 11 CULTURA EMPRESARIAL EN ESPAA Y SU
POTENCIAL ESTRATGICO
Mara Teresa del Val
N 12 CABALLEROS Y EMPRESARIOS. EL HOMBRE DE
NEGOCIOS VICTORIANO
Jess M Zaratiegui
N 13 ETICA DEL CAPITALISMO
Peter Koslowski
2. CUADERNOS
N 1 ASPECTO FINANCIERO Y ASPECTO HUMANO DE
LA EMPRESA
Vittorio Mathieu
N 2 LA INTERPRETACIN SOCIALISTA DEL TRABAJO
Y EL FUTURO DE LA EMPRESA
Leonardo Polo
N 3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
N 4 EL SENTIDO DE LOS CONFLICTOS TICOS
ORIGINADOS POR EL ENTORNO EN EL QUE
OPERA LA EMPRESA
N 5 EMPRESA Y CULTURA
Fernando Fernndez
.6c
N 6 HUMANISMO Y EMPRESA
Cruz Martnez Esteruelas
N 7 MORALIDAD Y EFICIENCIA: LNEAS
FUNDAMENTALES DE LA TICA ECONMICA
Peter Koslowski
N 8 LA ESTRATEGIA SOCIAL DE LA EMPRESA
Manuel Herrn Romero-Girn
N 9 EL TRABAJO DIRECTIVO Y EL TRABAJO
OPERATIVO EN LA EMPRESA
Carlos Llano
N 10 EL ALTRUSMO EN LA EMPRESA
George Gilder
N 11 RICOS Y POBRES. IGUALDAD Y DESIGUALDAD
Leonardo Polo
N 12 EL UTILITARISMO EN LA TICA EMPRESARIAL
Joan Fontrodona
N 13 LA EMPRESA EN LA HISTORIA
Agustn Gonzlez Enciso
N 14 LA EMPRESA ENTRE LA ECONOMA Y EL
DERECHO
Jos Antonio Doral
N 15 LA EMPRESA ANTE LA NUEVA COMPLEJIDAD
Alejandro Llano
N 16 EMPRESA Y LIBERTAD
Jess Arellano
N 17 QU ES EL HUMANISMO EMPRESARIAL?
Rafael Alvira
N 18 EL RENDIMIENTO SOCIAL DE LA EMPRESA
Jose M. Basagoiti
N 19 ELEMENTOS CONFIGURADORES DE LA ACTUAL
VALORACIN DEL TRABAJO
Toms Melendo
.6.
N 20 DIRECCIN Y SISTEMAS DE MANDO
Manuel Lpez Merino
N 21 LA NDOLE PERSONAL DEL TRABAJO HUMANO
Toms Melendo
N 22 LA REVOLUCIN SOCIAL DEL MANAGEMENT
Toms Calleja
N 23 INDICADORES DE LA MADUREZ DE LA
PERSONALIDAD
Enrique Rojas
N 24 EMPRESA Y SISTEMAS DE COOPERACIN SOCIAL
Ignacio Miralbell
N 25 HUMANISMO PARA LA DIRECCIN
Miguel Bastons
N 26 ACTUALIDAD DEL HUMANISMO EMPRESARIAL
Alejandro Llano
N 27 NOTAS SOBRE LA CULTURA EMPRESARIAL
Rafael Gmez Prez
N 28 LA IMPORTANCIA DE LA DINMICA POLTICA
PARA EL DIRECTIVO
Manuel Alcaide Castro
N 29 EL PODER...PARA QU?
N 30 LA EMPRESA Y EL AMBIENTE SOCIO -POLTICO
EN EL UMBRAL DEL NUEVO SIGLO
Daniel Bell
N 31 LA GESTIN DEL CAMBIO EN LA EMPRESA
Juan A. Daz Alvarez
N 32 HACIA UN MUNDO MS HUMANO
Leonardo Polo
N 33 ESTUDIO HISTRICO SISTEMTICO DEL
HUMANISMO
Higinio Marn
.6a
N 34 HUMANISMO ESTAMENTAL
Higinio Marn
N 35 CONSIDERACIONES SOBRE EL ACTIVO HUMANO
DE LA EMPRESA
Toms Calleja
N 36 SER EL MEJOR. HACER QUE OTROS TAMBIN LO
SEAN (SLO PARA EMPRESARIOS)
Jos Mara Ortiz
N 37 LA ETICA DE LA SOCIEDAD DE CONSUMO
Antonio Argandoa
N 38 HACIA UNA ECONOMA POLTICA HUMANISTA
Ludwig Erhard
N 39 LAS REFERENCIAS SOCIALES DE LA EMPRESA
Toms Calleja
N 40 MXIMO BENEFICIO Y MXIMA RACIONALIDAD
Jos Mara Ortiz
N 41 LA INSERCIN DE LA PERSONA EN LA EMPRESA
Armando Segura
N 42 HUMANISMO PERICIAL
Higinio Marn
N 43 DIMENSIN HUMANISTA DE LA ENERGA
Toms Calleja
N 44 LA EMPRESA ENTRE LO PRIVADO Y LO PBLICO
Miguel Alfonso Martnez-Echevarra
N 45 COMPETITIVIDAD Y COOPERACIN COMO
VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA
Santiago Garca Echevarra
N 46 FILOSOFA DE LA ECONOMA I- METODOLOGA
DE LA CIENCIA ECONMICA
Alejo J. Sison
.6
N 47 LA LGICA DEL DIRECTIVO: EL CONTROL
NECESARIO Y LA CONFIANZA IMPOSIBLE
Pablo Garca Ruiz
N 48 LA 'REVOLUCIN' INSTITUCIONAL DE LA
EMPRESA. EL RETO AL DIRECTIVO Y A LOS
RECURSOS HUMANOS
N 49 FILOSOFA DE LA ECONOMA II- EL MBITO
AUSTROGERMNICO
Alejo J. Sison
N 50 VALORES TICOS DE LA EMPRESA
Juan Cruz
N 51 LA EMPRESA VIRTUOSA
Jos Mara Ortiz
N 52 LAS DECISIONES EN LA EMPRESA: CLCULO Y
CREATIVIDAD
Miguel Bastons
N 53 FILOSOFA DE LA ECONOMA III. LOS
FUNDAMENTOS ANTROPOLGICOS DE LA
ACTIVIDAD ECONMICA
Alejo J. Sison
N 54 LA FAMILIA: UN IMPERATIVO PARA LA EMPRESA
Ramn Ibarra
N 55 VARIACIONES SOBRE UNA CRISIS
Toms Calleja
N 56 POBREZA, PRODUCTIVIDAD Y PRECIOS
Paolo Savona
N 57 LO COMN Y LO ESPECFICO DE LA CRISIS
MORAL ACTUAL
Rafael Alvira
N 58 LA TICA EMPRESARIAL: UNA APROXIMACIN
AL FENMENO
Manuel Guilln
.6
N 59 LA DIMENSIN POLTICA DE LA ECONOMA
Miguel Alfonso Martnez-Echevarra
N 60 SOBRE LA COOPERACIN COMPETITIVA
Ana Fernndez y Carmelo Lacaci
N 61 ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN LA
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Alejandro Llano
N 62 LA ECONOMA SOCIAL DE MERCADO DE
LUDWIG EDHARD Y EL FUTURO DEL ESTADO
DE BIENESTAR
Ana Fernndez y Carmelo Lacaci
N 63 LA PERSONA HUMANA EN LA EMPRESA DE FIN
DE SIGLO
Carlos Llano
N 64 ESTADO, SOCIEDAD CIVIL Y EMPRESA
Toms Calleja
N 65 SOBRE LA CONFIANZA
Richard Brisebois
N 66 EL PROTAGONISMO SOCIAL DE LA EMPRESA
Toms Calleja
N 67 DIMENSIONES ESTTICAS DE LA EMPRESA
Rafael Alvira
N 68 LA EMPRESA COMO REALIDAD ESTTICA
Ana Fernndez
N 69 DE LA ESTTICA A LA TICA DE LA
COMUNICACIN INTERNA
Iaki Vlaz
N 70 LA RESPUESTA EMPRESARIAL A UNA NUEVA
DINMICA DEL EMPLEO: EFICIENCIA
ECONMICA VERSUS EFICIENCIA SOCIAL EN
CLAVE TICA?
.6
N 71 LA PROFESIN: ENCLAVE TICO DE LA
MODERNA SOCIEDAD DIFERENCIADA
Fernando Mgica
N 72 EL EMPRESARIO SERVIDOR-LDER
SERIE EN INGLS
N9 MANAGERIAL WORK AND OPERATIVE WORK
WITHIN ENTERPRISE
Carlos Llano
N10 THE ALTRUISM OF ENTERPRISE
George Gilder
N15 BUSINESS AND THE NEW COMPLEXITY
Alejandro Llano
N17 ENTERPRISE AND HUMANISM
Rafael Alvira
N22 THE SOCIAL REVOLUTION OF MANAGEMENT
Toms Calleja
N30 THE SOCIO-POLITICAL ENVIRONMENT THAT
ENTERPRISE MAY FACE
Daniel Bell
3. NUEVAS TENDENCIAS
Nuevas Tendencias es una Newsletter trimestral que recoge las
nuevas tendencias que tienen lugar en el mbito empresarial y
acadmico. Hasta la fecha se han publicado 36 nmeros.
.66

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